Universitatea din Pitesti, Facultatea de Stiinte Economice si Drept

Proiect
Managementul schimbarii
organizationale
“CAROLI FOODS GROUP”

Studenti:

Ghita Maria Cristina

Potlogeanu Denisa

Onache Alexandru

Profesor coordonator:

Conf.univ.dr. Gradinaru Puiu

1
 CUPRINS
Capitolul 1. Prezentarea companie…………………………………………………………….3
1.1.Localizarea firmei si scurt istoric…………………………………………….3
1.2.Imaginea firmei pe piata……………………………………………………..…5
1.3.Portofoliul de produse si promovarea companiei………………..…6
1.4.Organigrama de ansamblu al firmei………………………………………..9
1.5.Situatia economico-financiara a firmei………………………………….11
Capitolul 2.Constientizarea nevoii de schimbare…………………………………….….13
2.1.Identificarea simptomelor semnificative………………………………….13
2.2.Stabilirea cauzelor cu ajutorul diagramei Ishikawa…………………..13
2.3. Evidentierea punctelor forte si slabe pe departamente in vederea
implementarii schimbarilor……………………………..………………………………………..16
2.4.Perceptia schimbarii si informarea partilor implicate…….………...17
Capitolul 3.Identificarea fortelor care exercita presiuni pentru schimbare…20
Capitolul 4. Identificarea fortelor care se opun schimbarii…………………………24
Capitolul 5. Declansarea procesului schimbarilor organizationale………..……26
5.1.Planul de actiune………………………………………………………………….26
5.1.1. Schimbarea identificata ce urmeaza a se aplica…………….26
5.1.2.Obiectivele schimbarii…………………………………………………..26
5.1.3.Personalul angrenat in schimbare…………………………………26
5.1.4.Resursele necesare schimbarii………………………………………27
5.1.5.Strategia schimbarii………………………………………………………27
5.1.6.Termene……………………………………………………………………….27
5.1.7.Consolidarea unei culture organizationale care sa fie
compatibila cu schimbarea introdusa………………………………………………………28
5.1.8.Analiza relatiilor de interdependenta cu ajutorul rombului
lui Leavitt……………………………………………………………………………………………….28
5.1.9.Estimarea rezultatelor la care se va ajunge prin
schimbare………………………………………………………………………………………………29
5.2.Definitivarea planului de actiune………………………………………..29
5.3.Utilizarea unor modalitati de implementare a schimbarilor..30
Capitolul 6. Consolidarea noilor conditii si urmarirea dezvoltarii lor………32
Bibliografie……………………………………………………………………………………………33

2
 CAPITOLUL 1. Prezentarea companiei
1.1. Localizarea firmei si scurt istoric
Date de identificare:
-denumire: S.C. Caroli Foods Group
-adresa: Judetul Arges, localitatea Pitesti, Str. Intrarea Abatorului, nr.30
-date de contact: Tel.0214440809
Fax.0214440810
Email.office@caroli.ro

Profilul companiei CAROLI FOODS GROUP SRL

6543790
CUI

Nr. de J03/38/2003
înmatriculare

Stare firmă INREGISTRAT din data 16 Ianuarie 2003

Obiect activitate 1013 - Lista firme Fabricarea produselor din

carne (inclusiv din carne de pasare)

Pozitionare geografica
Fabrica de preparate din carne este amplasata in partea de Sud a municipiului
Pitesti. Amplasamentul se afla situat pe str. Abatorului nr.30.

Scurta descriere a companiei

CFG este liderul pietei de mezeluri din Romania, atat in valoare cat si in
volum.
Compania a luat nastere in Romania in 1994 si in cele doua decenii de
activitate a oferit produse de calitate pentru toate tipurile de consumatori.
Compania are peste 1200 de angajati si o singura fabrica in Pitesti.
In prezent, portofoliul include 5 marci: Caroli, Campofrio, Sissi, Maestro si
Primo cu peste 200 de produse pentru toate gusturile.

3
       

Joint Venture cu Campofrio Foods Group

Caroli Foods Group si Campofrio Foods Group au semnat in 2010 un acord de
parteneriat (joint venture) pentru a ridica standardul de calitate si pentru a
acoperi mai bine piata mezelurilor din Europa de Sud Est: Romania, Bulgaria,
Republica Moldova, Serbia, Ucraina si Turcia.
Campofrio Foods Group este cel mai important procesator de carne din
Europa si un nume important la nivel mondial.

Vanzari anuale de peste 400.000 tone

8 companii interdependente + 2 Joint Ventures

Sediul central in Madrid

Domeniul de activitate
Compania se ocupa cu tehnologia de fabricare a preparatelor din carne, cu
focus pe salamuri, sunci, carnati, cremwursti si specialitati.
Operatiile unitare comune ale tehnologiei de fabricare se refera la receptia si
depozitarea carnii la frig, saramura si maturarea, prepararea semifabricatelor si
compozitiilor, legarea produselor (afumaturi si specialitati), umplerea
produselor in membrane si legarea batoanelor, afumarea calda, fierberea,
afumarea rece, depozitarea produselor finite.

4
Tehnologiile de fabricatie aflate in productia de mezeluri includ automatizari
complexe ale diferitelor operatiuni desfasurate, factorul uman intervenind
pentru actiuniile de supervizare.
Majoritatea operatiilor se desfasoara pe utilaje moderne, dotate cu computer
de proces, care deruleaza programe prestabilite pentru fiecarea operatie si
produs fabricat.
In acest fel, parametrii calitativi ai produselor se pastreaza in timp, iar gradul
de siguranta alimentara al produselor este maxim.

1.2.Imaginea firmei pe piata

Suntem #1 pe piata mezelurilor din Romania cu un
portofoliu de produse pe gustul tuturor consumatorilor.”

Pozitionarea pe piata
Caroli Foods Group, lider de piață în România în industria produselor din
carne ambalate, este acum o componentă a Sigma Alimentos („Sigma”), după ce
compania mexicană a cumpărat 51% din acțiunile Caroli, adăugându-le la
pachetul de 49% pe care îl deținea deja prin Campofrio Food Group.
Caroli Foods Group este liderul pietei de mezeluri din Romania, atat in
valoare, cat si in volum. Compania are vanzari anuale de peste 400.000 tone si
venituri de 1.9 miliarde de euro.Este alcatuita din 8 companii interdependente,
plus 2 joint venture.
Principalii client sunt:METRO, Carrefour,Penny Market, AUCHAN
Romania,Cora, Profi,SelGros,Shop&Go,Carrefour express.

5
 1.3.Portofoliul de produse si promovarea companiei
Produsele Caroli Foods Group
Tu ti-ai luat portia de energie pozitiva astazi?
In prezent, Caroli ofera peste 70 de sortimente indragite de cei mici si cei
mari, iar produsele sunt disponibile in intreaga tara si in strainatate.
Mezeluri bogate in carne, cu gust autentic si distinct, Caroli sunt preferatele
intregii familii. Pot fi inhatate pe fuga de cei mari cand sunt pe graba ori
savurate in tihna de cei mici in pauza la scoala.
Si, daca vreti sa aflati un secret, mezelurile Caroli sunt unul dintre super
trucurile supermamelor si supertatilor care cresc oameni mai buni si impart
energie pozitiva pentru intreaga zi!

Produse realizate:Carnati, Parizer, Pate, Salamuri, Produse crud-uscate,

Produse semi-uscate, Produse traditionale, Specialitati de pui, Specialitati de
porc, Gama sandwich, Cremwursti, Sunca,Vegetale.

Caroli este gustul autentic care ne aduce impreuna si ne ofera energie

pozitiva de 20 de ani.
De 20 de ani, Caroli imparte bucurii in familie si intre prieteni, la scoala, la
serviciu sau acasa. De 20 de ani, mesele noastre sunt nu doar mai savuroase si
mai sanatoase, ci si momente speciale, de sarbatoare. De 20 de ani,
preparatele traditionale romanesti sau moderne isi pastreaza gustul
inconfundabil si calitatea superioara.
De 20 de ani, Caroli este ceea ce iti doresti.
 Calitate si siguranta
Preparate realizate in unitati de productie moderne, dotate cu cele mai noi
tehnologii, in conformitate cu cele mai inalte standarde.
 Alegere inspirata
Bune pentru orice moment – de la gustari reci pentru picnic la retete complexe
pentru cine festive.
 Diversitate
Mare varietate de produse, de la produse crud uscate care iti desfata simturile
pana la pasta fina si usor tartinabila a pateurilor.

6
 Promovare CAROLINO SI GASCA ZURLI

Sănătatea în alimentație este una din preocupările constante ale părinților,

aceștia fiind interesați îndeosebi de lipsa aditivilor,  conservanților și a
zahărului, precum și de o nutriție echillibrată. Copiii, în schimb, sunt atrași de
forme, arome, ambalaje captivante precum și de folosirea personajelor
faimoase.
Din dorința de a poziționa brandul Caroli ca prima alegere pentru
alimentația copiilor, Caroli Foods Group, liderul în preferințele consumatorilor
în categoria produselor din carne procesată, lansează gama de produse
Carolino, special create pentru copii.
"Ca mamă, știu foarte bine cât de important este să cresc un copil sănătos și
fericit, să-i pot oferi acestuia produse care să-i asigure aportul zilnic de
vitamine și proteine. Știu că cei mici urmăresc foarte atent cum ne construim
viața, cum ne trăim visele și mai ales cum și ce decizii luăm pe parcursul
acesteia. Lansarea gamei de produse Carolino, destinată copiilor, este o decizie
pe care am luat-o în primul rând ca mamă, și apoi ca om de marketing, fiind
centrată pe Alexia, copilul meu de acasă, și pe Șervețelul Carolino, copilul meu
de la birou. Pentru că știu că tot ceea ce facem noi acum va fi o recompensă pe
care o vom culege de la copiii noștri peste ani", a declarat Anamaria
Băjan(Director Executiv de Marketing, PR și Business Development al Caroli
Foods Group).
Pentru a răspunde exigențelor părinților, Gama Carolino conține
minicremwurști de pui și de porc, fără E-uri și nitriți, fără membrană, ușor de

7
mestecat de către copii, cu un gust îmbogățit cu ingrediente speciale, potrivite
pentru alimentația celor mici - unt și lapte.
Gama Carolino vine într-un ambalaj inovativ și jucăuș în categoria de produse
din carne, o caserola de 150 grame, care include și câte una din cele 12 figurine
de tip stickie, din colecția “Hai la masă”, realizată în baza unui parteneriat
strategic cu cea mai iubită trupă pentru copii din România, Gașca Zurli.
Totodată, pentru a-i încuraja pe părinți și copii să petreacă timp de calitate
împreună și pentru a face mai ușoară interacțiunea părinților cu cei mici, în
special în momentele cheie precum masa, gama Carolino vine și cu provocarea
unui Board Game. “Hai la masă” este distractiv de jucat în familie și include 2
jocuri distincte, construite în jurul personajelor care deja și-au câștigat un loc
de cinste în inima celor mici: cele 10 personaje din Gașca Zurli și Șervețelul
Carolino.
Această lansare este susținută printr-un mix integrat de marketing și
comunicare: un spot TV ce va fi difuzat cu precădere pe posturi dedicate
copiilor, o componentă puternică de comunicare online și instore, acțiuni
tactice de PR și prezența la evenimente dedicate. 
"Brandul Caroli este marca românească cea mai aleasă pentru copii în categoria
produselor din carne, potrivit unui studiu de piață efectuat de revista Forbes
împreună cu compania D&D Research, în august 2017, pe un eșantion
reprezentativ de 1000 de mame, pe trei direcții principale: încredere, siguranță
și calitate. Consumatorii au apreciat toate demersurile  de a ridica cât mai sus
ștacheta calității produselor din portofoliul companiei Caroli Foods Group,
precum și implicarea noastră directă în diverse acțiuni parenting. De aceea,
suntem convinși că noua gamă Carolino, o gamă care răspunde deopotrivă
exigențelor părinților și celor mici, se va impune în cel mai scurt timp în topul
preferințelor lor", a  conchis Adelina Floarea (Category Marketing Manager la
Caroli Foods Group).

8
 1.4.Organigrama de ansamblu al firmei
Structura organizatorica
Compania functioneaza conform urmatoarei structuri:

Contabilitate IT Resurse
umane
Achizitii(materie prima, condiment
membrane) Productie

Planificare Tehnic

Adiministrativ Logistica Asigurarea

calitatii

Vanari

Marketing R&D

Fabrica este impartita in 4 departamente:

>Asigurarea calitatii (AQ)
>Productie & Tehnic
>Cercetare-Dezvoltare
>Logistiva

Structura departamentului AQ este urmatoarea:

1.Controlul Tehnic de calitatea (CTC)
2.Laborator
3.Mediu

CTC verifica si monitorizeaza intregul flux tehnologic, starea de igiena a

spatiilor de procesare si a mijloacelor de transport a marfurilor, dar asigura si
respectarea regulilor de igiena si buna practica de catre personal.
Laboratorul analizeaza parametrii fizico-chimici pentru materiile prime
receptionate si pentru produsul finit si emite buletine de analiza pentru toate
probele analizate. Buletinele emise pentru produsul finit insotesc marfa pana la
client.

9
 Responsabilul AQ pentru Protectia Mediului si Apa Potabila monitorizeaza
respectarea cerintelor de mediu referitoare la aer, sol, apa si preleveaza
periodic probe, verifiva colectarea selectiva a deseurilor si raporteaza situatiile
la Fondul de Mediu.

In ceea ce priveste departamentul Productie &Tehnic, acesta are urmatoarea

structura organizatorica:

Manager fabrica

Manager Sef Birou Evidenta

Manager tehnic
fabricatie Productiei
Mecanic Sef interior Responsabil
Sef Sef Sector Responsabil energetic Mijloace
Sector Key User Evidenta Fixe
1 Respons Evidenta Productiei Echipa intretinere
sector 1 si exterior
Sef abil
Mixuri
Sector 3 igienizar
e
Responsabil Responsabil
Evidenta Evidenta
productiei productieie
Sector 3

Zona de productie este impartita in 3 sectoarea, care la randul

lor sunt impartite in mai multe sectii, dupa cum urmeaza:
-Sectorul 1:receptive, decongelare, transare, injectare, tumblerizare, legare:
-Sectorul 2: pregatire sarje, tocare, cuterizare, umplere, paste fine;
-Sectorul 3: tratament termic, ambalare-etichetare, depozitare.
Fiecare dintre aceste sectii este coordonata de catre un sef, a carui activitate
este supervizata si in stransa legatura cu seful de sector.
Departamentul R&D se ocupa cu crearea si implementarea de noi retete,
optimizarea produselor si procedeelor tehnice. De asemenea, au posibilitatea
de a concepe produse Marca Proprie adaptate perfect cerintelor magazinelor
nationale si international.
Logistica este cea care se ocupa cu onorarea tuturor comenzilor si in acelasi
timp de depozitarea produselor preparate.

1.5.Situatia economico-financiara a firmei

10
Analizand profitul exprimat pe parcursul a celor trei ani prezentati: 2016, 2017
si 2018, putem observa o crestere de la an la an, fapt ce exprima buna calitate
a produselor realizate in fabrica, dedicarea si implicarea oamenilor. De
asemenea, odata cu cresterea profitului s-a inregistrat si o crestere substantiala
a cifrei de afaceri din 2016 pana in 2018.
An 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cifra 211.840.467 223.961.453 206.321.97 218.510.899 296.576.543 342.846.39 348.410.236 400.078.001
de 9 1
afacer
i
Profit 3.186.881 1.312.763 -4.968.685 -888.427 11.316.602 13.218.054 17.820.334 14.274.982
net

An 2016 2017 2018

Cifra de afaceri 429.746.687 420.126.062 450.249.672
Profit net 15.759.102 16.084.196 32.438.655

Societatea analizata se incadreaza cu succes in faza a 3-a a ciclului de viata,

etapa cresterii si expansiunii. O prima caracteristica a acestei etape este
reprezentata de cresterea rapida a veniturilor si profiturilor.

11
12
 CAPITOLUL 2. Constientizarea nevoii de schimbare

2.1.Identificarea simptomelor semnificative

Avand in vedere stadiul de dezvoltare al companiei si rezultatele financiare
din anul 2018 comparativ cu anul 2017, precum si concurenta din segmentul de
activitate, udentificam urmatoarele simptome semnificative:
-Cresterea costurilor oprationale;
-Cresterea preturilor de productie si intretinere a utilajelor;
-Cresterea costurilor de achizitie al materiei prime;
-Gestiune slaba a stocurilor;
-Grad de informatizare scazut comparativ cu grupul;
-Scaderea gradului de satisfactie al clientilor;
-Cresterea pretului produselor;
-Scaderea calitatii produselor;
-Promovarea ineficienta;
-Competitori cu produse mai atractive;

2.2.Stabilirea cauzelor cu ajutorul diagramei Ishikawa

Diagrama os de peste este un instrument de analiza, care ofera un mod
sistematic de a privi efectele si cauzele ce contribuie sau pot duce la aparitia
acestor efecte.
In figura 2.1, semnifica un schelet de peste, si, de aceea disgrama este numita
diagram os de peste.
Diagram cauza-efect ajuta la identificarea motivelor pentru care un procedeu
nu se desfasoara conform planului.

13
Cresterea pretului de Cresterea intretinerii
achizitie a materiri tehnologice
prime

Scadere globala a numarului de Utilizarea utilajelor peste capacitatile

Porci datorita pestei porcine sugerate de producator

Cresterea costurilor
operationale

Nealinierea la standardele Gestiune necorespunzatoare a

grupului stocurilor de materii prime si
materiale

Retehnologizarea Stocuri prost

unitatii de productie gestionate

Figura 2.1. Diagrama cauza-efect Ishikawa

Dupa cum se poate vedea, efectul datorat activitatilor din anul 2018, este de
crestere a costurilor operationale.
Principalele cause ale acestei evolutii sunt atat interne, cat si externe:
-Cresterea pretului de achizitie al materiei prime;
-Cresterea intretinerii tehnologice;
-Retehnologizarea unitatii de productie;
-Stocurile prost gestionate;

Toate acestea, au dus la urmatoarele cause secundare:

-Scaderea globala a numarului de porci datorita pestei porcine;
-Utilizarea utilajelor peste capacitatea sugerata de producator;
-Nealinierea la standardele grupului;
-Gestiunea necorespunzatoare a stocurilor de materii prime si materiale;

14
Un alt simptom semnificativ este scaderea gradului de satisfactie al clientilor,
reprezentat in figura urmatoare.

Cresterea pretului Competitori cu

produselor produse mai atractive

Cresterea costurillor cu materia prima Lipsa unor idei inovatoare pe piata

Concentrarea pe tendinte invechite ale
pietei

Scaderea gradului de
satisfactie al clientilor

Numar redus de specialisti campanii de marketing ce nu

si de personal calificat sunt axate pe publicul tinta

Scaderea calitatii Promovare ineficienta

produselor

Principalele cause ale acestei evolutii sunt atat interne, cat si externe:
-Cresterea pretului produselor;
-Scaderea calitatii produselor;
-Competitori cu produse mai atractive;

Toate acestea, au dus la urmatoarele cause secundare:

-Cresterea costurilor cu materia prima;
-Numar redus de specialitati si personal calificat;
-Lipsa unor idei inovatoare pe piata;
-Concentrarea pe tendinte invechite ale pietii;
-Companii de marketing ce nu sunt axate pe publicul tinta;

2.3. Evidentierea punctelor forte si slabe pe

departamente in vederea implementarii schimbarilor
15
 Pentru redresarea situatiei actuale si inlaturarea efectelor negative, compania
Caroli Foods Group isi propune desfasurarea de programe de schimbare
organizationale in urmatoarele departamente:

1. Departamentul de productie isi propune implementarea programelor de

training a personalului in scopul specializarii acestuia in vederea utilizarii
noilor instalatii si utilaje de productie.
Puncta forte:
-Specialisti cu cunostinte avansate din cadrul grupului care ofera training
specializat;
-Instalatii de productie performante, de ultima generatie pentru a se alinia
cu grupul;
Puncta slabe:
-Slaba pregatire a personalului din departamentul productie;
-Fluctuatia personalului si necesitatea personalului necalificat;

2. Departamentul de achizitii isi propune implementarea de progeame de

training a personalului in scopul specializarii acestuia in negociere,
contractare si implementare a solutiilor de afaceri urmarind tendintele
pietei si ale concurentei.
Puncta forte:
-Specialisti cu cunostinte avansate din cadrul grupului care ofera training
specializat;
-Programe si solutii de business utilizate in cadrul grupului;
-Accesul rapid la informatii;
Puncta slabe:
-Slaba pregatire a personalului din departamentul achizitii;

3. Departamentul planificare isi propune implementarea programelor de

training cu specialist din grup pe tema gestionarii stocurilor.
Puncte forte:
-O mai buna gestionare a stocurilor;
-Cresterea eficientei magaziei;
-Evitarea situatiilor de stoc 0;
Puncta slabe:
-Numarul mic de specialist nu pot face fata volumului de lucru;

4. Departamentul Marketing isi propune consultarea cu o firma terta in

domeniul analizei si relatiilor cu clientii pentru a elabora o companie de

16
promovare axata pe dorintele si asteptarile segmentului tinta de
consumatori.
Puncta forte:
-Cresterea atractivitatii produselor;
-Eficientizarea promovarii;
-Imbunatatirea imaginii pe piata;
Puncta slabe:
-Costuri ridicate de marketing;

Schimbarile necesare in cadrul companiei Caroli Foods Group sunt

datorate in principal schimbarilor neasteptate aparute in mediul extern
specific obiectului de activitate, dar si modul de organizare a activitatilor
desfasurate in asigurarea cu materii prime si materiale activitatii de
productie.
In urma anlizei punctelor forte si a punctelor slabe, consideram ca
domeniile in care este nevoie de schimbare sunt:
-Magazie(procesele de receptive si verificarea materiei prime);
-IT(sistem informatic-comunicare);
-Resurse umane(retentia angajatilor).

2.4.Perceptia schimbarii si informarea partilor

implicate
Schimbarea este un proces complex, iar managementul acesteia
presupune actiuni de analiza si proiectare, strategie, decizie, antrenare,
implementarea a modificarilor necesare intr-o organizatie pentru aducerea
acesteia in punctul de performanta maxima.
In procesul de adaptare la schimbarea organizationala, oamenii trebuie sa
se schimbe si ei prin acumularea de noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi,
sa isi imbunatateasca gradul de competenta si, foarte des, sa isi schimbe
obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modelul de lucru din
organizatie, aceastea fiind esentiale schimbarii.
Schimbarea poate fi initiata de subordonati, manageri sau proprietari.
Reactia de rezistenta la schimbare poate depinde atat de gradul in care
initiatorul este afectat de aceasta, cat si de locul pe care il ocupa in procesul
schimbarii. Daca proprietarii sau managerii sunt initiatori, atunci acestia
trebuie sa discute cu angajatorii modul de implementare al schimbarii,
pentru a reduce rezistenta acestora la schimbare.

17
 In situatia in care initivele vin din partea angajatorilor, odata obtinut
acordul managerilor, implicarea acestora este maxima.
Perceptia schimbarii poate fi pozitiva sau negative, acesta influentand
foarte mult modul de implementare al schimbarii. O schimbare perceputa ca
fiind necesara sau ca fiind inutila are succesul sau esecul garantat.
Prezentarea unei schimbari sub forma unei surprise, care nu este o
schimbare asteptata, este un factor deosebit de sensibil si trebuie avut in
vedere ca angajatii nu apreciaza surprizele, mai ales cele negative.
Cea mai eficienta cale pentru o perceptie pozitiva cu rezultate performante
este prin comunicare si informare permanenta a angajatilor.
Pentru a asigura o buna implementare a schimbarilor, personalul Caroli
Foods Group trebuie sa fie informat si pus la curent cu starea actuala a
companiei, a pietei si a tendintelor consumatorilor. Pentru realizarea acestei
companii de informare se vor organiza o serie de sedinte de grup in cadrul
fiecarui department, sedinte in care responsabilul va prezenta starea actuala
a afacerii si va comunica cu personalul in vederea dezvoltarii unor idei ce vor
putea fii folosite in procesul de implicare a schimbarilor.
Dupa informarea personalului asupra starii actuale se va dezvolta si
implementa o noua cultura organizational. Noua cultura va educa angajatii in
legatura cu dorintele si asteptarile consumatorului dar sa aiba si rolul de a
dezvolta un sistem de raspundere fata de produsul ce intra in piata.
La nivel economic, compania trebuie sa gaseasca noi modalitati de
aprovizionare cu materie prima. Avand in vedere contextual global a scaderii
masive a carnii de porc, Caroli se va orienta spre sprijinirea micilor
producatori locali, ce pot oferii materie prima mai rapid decat furnizorii
straini, in special furnizorii Chinezi.
Din punct de vedere al productiei se vor implementa schimbari in modul
de utilizare a utilajelor dar si a standardelor de lucru. La momentul actual
utilajele sunt folosite in afara parametrilor indicate de producatori, iar
personalul din productie nu respecta specificatiile tehnice ale ingredientelor
si modul de pregatire a retetelor. Pentru utilajele de lucru se vor impune
controale periodice stricte in ceea ce priveste gradul de uzura si schimbul de
piese. Personalului din productie li se vor oferii instruiri periodice precum si
testari pentru evaluarea cunoasterii sarcinilor si a standardelor de lucru.
Testarile sunt urmate de bonusuri sau de penalizari in functie de
evaluarea finala.
Pe partea de promovare departamentul de marketing va fi asistat pentru
o perioada de catre o firma de specialitate, in scopul ierarhizarii dorintelor si
asteptarilor consumatorilor, atat romani cat si europeni. Dupa aceasta

18
perioada initiala de parteneriat, se vor efectua controale semestriale din
partea tertului pentru evaluarea actiunilor departamentului de marketing.

CAPITOLUL 3.Identificarea fortelor care

exercita presiuni pentru schimbare

19
 3.1.Analiza mediului extern general utilizand modelul celor 5
forte ale lui Michael Porter

Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica

concurentiala a mediului si concepe manevre strategice particularitatilor
fiecarei firme. In conceptia sa, alegerea unei strategii depinde, in primul
rand, de natura si intensitatea concurentei care se manifesta in sectorul de
activitate considerat. In acelasi timp, Porter defineste strategiile generice
care constituie puncta de pornire in constructia particulara, cu caracter
original, a strategiei fiecarei firme.
Modelul de baza pe analiza a 5 factori care isi exercita influenta in mediul
concurential specific fiecarui sector de activitate. Punerea fiecarui factor si
combinarea lor caracterizeaza demeniul de activitate sub raportul intensitatii
concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului
masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

1.Demarcarea industriei
Caroli Foods Group este liderul pietei de mezeluri din Romania, atat in
valoare, cat si in volum. Caroli se numara astazi printer cele mai puternice si
performante companii din Romania.

2.Delimitarea ariei concurentiale ca dimensiune geografica

Ca si arie geografica, analiza efectuata este la nivel national. Caroli Foods
Group S.R.L fiind lider pe piata in Romania sic el mai mare producator de
produse finite din S-E Europei.

3.Identificarea concurentilor
La nivel national, principalii concurenti ai Caroli Foods Group S.R.L sunt:
1.AGRO CARNAVIL S.R.L
2.CORALI TRADING CO S.R.L
3.PAPITOS FACTORY S.R.L

4.Analiza fortelor Porter si precizarea mediului in care acestea se

influenteaza reciproc

Noi potentiali intrati in sector

20
 Amenintarea noilor sositi in sector

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de neg. a clientilor
Concurentii din sector-
rivalitatea intre concurentii Clienti
Furnizori
existenti

Amenintarea produselor de substitutie

Produse de substitutie

Modelul Michael Porter

Principalii client ai societatii Caroli Foods Group S.R.L, sunt:

-Auchan;
-Cora;
-Carrefour;
-Kaufland;
-Lidl;
-Penny;
-Selgros;
-Profi;
-La doi pasi;
-Tinervis Group Luca;
Clientii au o putere mare de negociere, lucru datorat numarului mare de
concurenti puternici de pe piata ce pot oferi produse similar, la preturi
comparabile sau poate chiar mai mici. Fiecare client doreste lucruri diferite,
fapt ce determina dezvoltarea de produse specific pentru fiecare client in
parte.

21
Principalii concurenti:
-Cris-Tim;
-Elite;
-Fox;
-Meda;
-Aldis;
-Baroni;

Existenta numarului mare de concurenti cu experienta similiara si vhiar mai

mare pe piata, pune in dificultate vanzarea produselor in toate regiunile,
fiecare regiune fiind obisnuita cu marcile locale.

Principalii furnizori:
-Danish Crown;
-Marchand Muntenia;
-Darimex Impex;
-Pioneer RTROR;
-Domaron;
-Kerry Food Ingredients;
-Solina Romania;
-Fuchs;
-Krallex;

La nivel national, in industria alimentelor fierte si afumate, numarul

furnizorilor este relative redus cee ace duce la produse ce nu se diferentiaza
foarte mult fata de concurenta. In cee ace priveste furnizorii de carne, acestia
sunt in principal din strainatate, avand costuri mai ridicate decat producatorii
romani.

Noii potentiali intrati in sector intampina dificultati in expansiunea rapida

datorita numarului mare companii consacrate. Acestia reprezinta o amenintare
doar in zonele in care marca Caroli are o influenta mai scazuta.

Produsele de tip vegan sunt sigura forma de substitutie a produselor din

carne fierte si afumate, acestea putand lua forma principalelor categorii:
parizer, mici, carnati, chiftelute, cremwusti, etc.

5.Ierarhizarea fortelor
In ceea ce priveste compania analizata, o putere ridicata de influenta o au
clientii, deoarece ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici,

22
produse de calitate superioara, aceasta determina o concurenta puternica in
cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.
O alta influenta ridicata o pot avea furnizorii, deoarece ei au posibilitatea de
a creste preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a
evita aceasta posibilitate, Caroli Foods Group S.R.L stabileste relatii de durata
reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizeaza surse multiple de
aprovizionare.
O mica influenta o reprezinta noii intrati in sector, piata fiind deja plina de
jucatori puternici.

6.Aprecierea profitabilitatii/atractivitatii industriei

Este bine cunoscuta cererea pe piata economica de produse alimentare
fierte si afumate, Romania avand o deschidere foarte larga; datorita traditiei
valorile Caroli sunt bine inradacinate pe piata romaneasca, compania stiind
nevoile clentilor romani.
Astfel ca, produsele Caroli sunt luate in considerare de catre fiecare client
care vrea sa isi achizitioneze un produs de calitate.
Industria alimentelor fierte si afumate este una atractiva deoarece cererea
din partea clientilor este continua si un crestere.

CAPITOLUL 4. Identificarea fortelor care se opun

schimbarii

Nevoia de schimbare apare permanent in organizatiile din zilelr noastre si

reprezints consecinta fireasca a necesitatii de adaptare la tendinte si de
imbunatatirea a cee ace oferim, fie ca sunt servicii, fie sunt produse. Ne dorim

23
sa fim cat mai competitive, inovativi sis a ne diferentiem de concurenta. Pe de
alta parte, suntem nevoiti sa implementam schimbari impuse de noi,
reglementari sau politici publice aparute si in fata carora nu ne putem opune.
Intr-o prima etapa, managementul companiei hotaraste efectuarea unei
analize la nivelul organizatiei, in functie de sistemele de valori, obiectivele
operationale si mijloacele de atingere a obiectivelor pentru identificarea
principalelor tipuri de comportamente: conformist, retras, constetatar si
inovativ.
Modelul de angajat preferat de companie este cel inovativ si constetatar,
fiind cei mai pretiosi datorita contributiei active la atingerea obiectivelor,
precum si faptul ca se exprima cu voce tare. Angajatii cu un comportament
inovativ sunt cei mai deschisi sore schimbare, putand influenta si ceilalti
membrii ai organizatiei, de aceea sunt cei ce merita a fi pastrati cat mai mult
timp. Pe de alta parte, conformistii sunt seriosi si disciplinati, in timp ce retrasii
sunt la limita concedierii, nedandu-si cu parerea si neimplicandu-se in nimic
care sa duca la atingerea obiectivelor companiei.
Dupa identificarea tipurilor de comportamente din organizatie, Caroli isi
propune o schimbare pas cu pas, in idea ca este mai bine sa anticipeze sis a
evite problemele, decat sa astepte sa se intample o dereglare, dupa care sa
actioneze. In present, compania este in process de schimbare a culturii
organizationale pentru alinierea la valorile organizationale globale ale grupului.
Riscul acestei operatiuni ar putea fi dezinteresul angajatilor fata de schimbare,
precum si mentalitatea invechita, frica de nou, etc.

In tabelul 4.1, identificam factorii care se opun schimbarilor programate in

organizatie, felul rezistentei la nivelul companiei precum si intensitatea
rezistentei opuse.
Table (4.1.)
Factorii care se opun schimbarilor programate
Nr. Factori de Felul Felul Intensitate observatii
Crt. rezistenta la rezistentei rezistentei a

24
 schimbare rezistentei
Rezistenta Rezistenta
individual la nivelul
a organizatiei
1 Fabrica de nou x Intensa
2 Blocaje x Slaba
mentale
3 Teama de X Intense
esec
4 Mentalitate x Intense
invechita
5 Grad redus de x Slaba
profesionalism
6 Grad redus de x Slaba
educatie
7 dezinteres x Intensa

Din tabelul de mai sus reiese urmatoarele aspect:

-partea de management a companiei este deschisa schimbarii, dar angajatii cu
vechime prezinta reticenta in a se adapta noilor schimbari;
-datorita vechii culture organizationale cu care se regaseste o mare parte din
salariati, multi refuza sa accepte alte valori;
-nealinierea la valorile globale ale grupului, va scadea importanta companiei in
grup;
-curenta criza a fortei de munca, a dus la angajarea personalului
neexperimentat si cu un grad redus de pregatire, fapt ce duce la o scadere a
eficientei angajatilor;
-deoarece noii angajati si cei vechi nu au acelasi grad de professionalism, se
observa un dezechilibru general in cee ace priveste interesul fata de
schimbarile effectuate in companie.

CAPITOLUL 5. Declansarea procesului

schimbarilor organizationale

5.1. Planul de actiune

5.1.1. Schimbarea identificata ce urmeaza a se aplica

25
 Schimbarea identificats ce urmeaza a se aplica la nivelul companiei este
introducerea unei noi culture organizational. In procesul de adaptare la
schimbarea organizational, oamenii trebuie sa se schimbe si ei prin acumularea
de noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatatasca gradul de
competenta si, foarte des, sa isi schimbe obiceiurile de munca, valorile si
atitudinile fata de modul de lucru din organizatie, acestea fiind esentiale
schimbarii.

5.1.2. Obiectivele schimbarii

In ceea ce priveste implementarea unei noi culture organizationale, CAROLI
FOODS are ca si obiective combaterea urmatoarelor probleme:
-cresterea costurilor operationale;
-cresterea costurilor de productie si intretinere a utilajelor;
-gestiune slaba a stocurilor;
-grad de informatizare scazut comparative cu grupul;
-scaderea gradului de satisfactie al clientilor;
-scaderea calitatii produselor;
-competitori cu produse mai attractive;
-promovare ineficienta.

5.1.3. Personalul angrenat in schimbare

Pentru a asigura o buna implementare a schimbarilor, personalul Caroli
Foods Group trebuie sa fie informat si pus la curent cu starea actuala a
companiei, a pietei si a tendintelor consumatorilor. Pentru realizarea acestei
companii de informare se vor organiza o serie de sedinte de grup in cadrul
fiecarui department, sedinte in care responsabilul va prezenta starea actuala a
afacerii si va comunica cu personalul in vederea dezvoltarii unor idei ce vor
putea fii folosite in procesul de implementare a schimbarilor.

Principalele departamente afectate de schimbarea culturii organizationale

sunt:
1.departamentul de achizitii
2.departamentul de planificare
3.departamentul de productie
4.departamentul de marketing

5.1.4.Resursele necesare schimbarii

26
 In procesul destinat schimbarii organizationale, o importanta pondere o au
resursele financiare si cele temporale. Se aloca timp, respective 18 luni si bani
din bugetul alocat pentru traininguri si specializari profesionale, mai exact
suma de 15.000 euro necesati in organizarea unor sesiuni de comunicare cu
experti din grupul Sigma, precum si sedinte interne ce au rolul de a educa
angajatii desprecultura grupului. De asemenea, pentru a motiva angajatii sa
adere la cultura grupului se organizeaza periodic concursuri si tombole cu
premii pentru a testa gradul de informare al acestora. La inceputul derularii
proiectului de implementare a noii culture, se organizeaza o companie de
promovare interna, pe modelul unui spot publicitar, in care o selectie de
angajati spun cat de importanta este pentru ei cultura organizational.

5.1.5.Strategia schimbarii
Pentru ca procesul schimbarii culturii organizationale sa nu afecteze angajatii,
cat si conducerea Caroli Foods Group, acesta va fi de tip negociat, dar si
participativ. Personalul angrenat in schimbare are dreptul de a-si spune
cuvantul in aceasta privinta, de a-si da cu parerea si chiar de a face anumite
schimbari. Pe de alta parte, acelasi personal, se implica din convingere in
inplementarea schimbarii, cee ace ii determina sa participle cu mai multa
convingere si mai mult entuziasm. Oamenii implicate au mai multe posibilitati si
ocazii sa invete din procesul de schimbare. De asemenea, este posibil ca
schimbarea sa dureze mai mult, sa fie mai complexa din perspectiva gestionarii,
sa necesite mai multe resurse, iar rezultatele finale vor fi si ele mai variate si
mai putin previzibile.

5.1.6. Termene
Implementarea noii culture organizationale se doreste a se face in cel mai
scurt timp, dar perioada totala a procedurii nu trebuie sa depaseasca 18 luni.
Datorita strategiilor negociate si participative ale schimbarii ce se efectueaza in
Caroli Foods, procesul implementarii este unul flexibil, nepunandu-se presiuni
asupra angajatilor, dorindu-se ca implementarea sa fie un process firesc ce nu
afecteaza sarcinile zilnice.
Pe parcursul desfasurarii procesului de schimbare, responsabilii vor impune in
timpul perioadei de 18 luni, 3 termene de control in ceea ce priveste evaluarea
gradului fr implementare a noii culture, si anume:
-Etapa initiala-la 4 luni de la demararea procesului;
-Etapa intermediara-la 12 luni de la demararea procesului;
-Etapa finala-la implementarea termenului limita de 18 luni.

27
 5.1.7. Consolidarea unei culturi organizatiionale care sa fie
compatibila cu schimbarea introdusa
Noua cultura organizational se axeaza pe implementarea unui nou mod de
lucru si anume, va educa angajatii in legatura cu dorintele si asteptarile
consumatorilor, dar are si rolul de a dezvolta un simt de raspundere fata de
produsul ce intra in piata. Noua cultura se bazeaza pe 4 principii, mai
precis:”Ne incantam consumatorii”, “Inovam impreuna”, “Actionam cu
integritate”, “Suntem calitatea vietii”. Misiunea indusa angajatului in noua
cultura este “Aducem mancarea preferata in comunitatile de pretutindeni”.
Noua cultura organizational se axeaza si pe integrarea companiei in grup prin
mesajul “O singura Sigma, o singura companie in intreaga lume”, cee ace
reuneste la nivel global toate companiile member ale grupului.

5.1.8. Analiza relatiilor de interdependenta cu ajutorul

rombului lui Leavitt
Autorul American Harold J. Leavitt, considera ca organizatiile sunt sisteme
multivariate, cu cel putin 4 variabile importante: scopul, structura, actorii si
tehnologia; astfel, modificarea unei variabile aduce cu sine modificarea
celorlalte trei.
In cazul companiei Caroli Foods Group, schimbarile se realizeaza in
departamentul de achizitii, negocierea unor preturi mai bune de achizitie a
materiilor prime si materialelor cu furnizorii; in cadrul departamentului de
planificare, optimizarea stocurilor pentru evitarea situatiilor de stoc 0;
departamentul de productie, folosirea utilajelor in parametrii indicate de
constructor si in departamentul de marketing, unde se imbunatateste
promovarea si imaginea pe piata a companiei.

5.1.9. Estimarea rezultatelor la care se va ajunge prin schimbare

Prin implementarea noii culture organizationale, organizatia isi propune
urmatoarele rezultate necuantificabile: schimbarea perceptiei si viziunii
angajatilor asupra companiei, insusirea noii culture organizationale la nivelul
fiecarui angajat, fidelizarea si responsabilizarea angajatilor, cat si
consumatorilor produselor companiei si stabilirea unui climat favorabil
dezvoltarii oamenilor si organizatiei. Pe de alta parte, exista si rezultate

28
cuantificabile ce vor a fi atinse:preturi mai bune de achizitie a materiilor prime
si materialelor cu furnizorii, optimizarea stocurilor pentru evitarea situatiilor de
stoc 0, folosirea utilajelor in parametrii indicate de constructor, imbunatatirea
promovarii si imaginii pe piata a companiei.

Table (5.1)
Preturi actuale ale materiilor prime vs preturi diorite

Nr.crt. Materie prima Pretul actual Pretul dori

1 CPL 70/30 11.57 lei/kg 10.30 lei/kg
2 Pulpa porc degresata 15.60 lei/kg 13.4lei/kg
3 Slanina tare 6.8 lei/kg 5.2 lei/kg
4 Spata cu os 13.80 lei/kg 12.30 lei/kg
5 Slanina moale 4.75 lei/kg 3.20 lei/kg
6 Frecandou fara sorici 14.65 lei/kg 13.80 lei/kg
7 CPL 80/20 12.30 lei/kg 11.15 lei/kg

Pentru aceasta managementul Caroli Foods se foloseste de ecuatia schimbarii

si anume: A+B+C>D, unde A- in satisfactia individului(grupului) fata de starea de
fapt existenta, B-viziunea individului(grupului) asupra unui viitor mai bun, C-
existenta unui prim pas acceptabil si lipsit de riscuri, D-costurile pe care trebuie
sa le suporte individual sau grupul(resurse, bani, timp, energie). Se va efectua
un dtudiu de caz ce analizeaza insatisfactia, viziunea, precum si costurile pe
care trebuie sa le suporte fiecare individ din organizatie, de la cel mai mic pana
la cel mai mare nivel ierarhic; acest studio de caz va fi punct de plecare pentru
strategia necesara schimbarii ce urmeaza a fi implementata in organizatie.

5.2. Definitivarea planului de actiune

Definirea planului de actiune al proiectului presupune acceptarea acestuia la
un pricent de 80% dintre cei ce sunt implicate in schimbare, precum si startul
lui propriu-zis. Dupa efectuarea studiului de caz mai sus mentionat, echipa de
management Caroli Foods concluzioneaza faptul ca oamenii sunt deschisi la
schimbare, acceptata este trecuta de pragul de 80%, cee ace prevede un
success in schimbarea culturii organizationale a companiei.

5.3. Utilizarea unor modalitati de implementare a schimbarilor

La nivelul companiei Caroli Foods, sunt folosite urmatoarele conditii pentru
crearea unui climat favorabil:
-radio in zonele de productie/logistica/magazine;
-spatii de relaxare, cu incalzire si canapele;

29
 -incurajarea angajatilor sa descopere solutii noi, nestandardizate la
problemele organizationale prin punerea la dispozitie a punctelor de colectare
a sugestiilor;
-punerea la dispozitie a unor cutii de depozitare pentru tigari in zona de
fumat;
-reducerea si chiar eliminarea treptata a distantei ierarhice;
-organizarea de team-building-uri si participarea la targuri de specialitate.

In ceea ce priveste raportul dintre costurile fortei de munca si productivitate

compania Caroli Foods isi propune urmatoarele actiuni: cand costurile fortei de
munca scad in raport cu productivitatea, salariatii primesc bonificatii cum ar fi
tichete cadou, bonusuri de performanta, etc.
Echipa de management implicate in procesul schimbarii culturii
organizationale isi propune ca aceasta schimbare sa fie una treptata astfel incat
sa nu afecteze angajatii, de altfel folosindu-se si strategiile de tip negociat si
participative, unde personalul angrenat in schimbare are dreptul de a-si spune
cuvantul si chiar de a da sugestii cu privire la aceasta, implicandu-se prin
convingere si entuziasm in tot acest proces.
Ca si metoda de stimulare a creativitatii angajatilor se va forma o echipa
responsabila cu realizarea unui carnet colectiv ce va avea ca si rol gasirea de
modalitati de implementare a noii culture.
Etapele premergatoare acestei operatiuni sunt:
a.Constituirea unei echipe in care fiecare membru al grupului primeste un
carnet in care este inscrisa opinia legata de implementarea noii culture.
b. Notarea in caiet, timp de o luna, de catre fiecare partipant, a ideilor sale cu
privire la aceasta.
c.intocmirea la sfarsitul perioadei de o luna, de catre fiecare participant a unui
rezumat, care contine cea mai buna idee in legatura cu implementarea si alte
idei asociate, cu idea aceasta.
d.Predarea carnetului la sfarsitul intervalului coordonatorului grupului. Aceasta
studiaza cu atentie fiecare carnet cu propunerile inscrise si intocmeste un
rezumat detaliat cu privire la solutiile de implementare.
e.Distribuirea carnetelor, impreuna cu rezumatul ideilor intocmite de
coordinator, intregii echipe.
f.Organizarea unei discutii in grup cu participarea tuturor membrilor echipei,
discutii in care se profileaza si se aleg cele mai bune idei cu privire la
implementarea noii culture organizatorice.
Pentru persoanele cu cele mai bune idei din cadrul echipei formate anterior
vor exista bonusuri de succes la momentul implementarii noii culture care
constau in bani.

30
CAPITOLUL 6. Consolidarea noilor conditii si
urmarirea dezvoltarii lor
Monitorizarea schimbarii presupune urmatoarele aspect ce trebuiesc
respectate:
- In procesul schimbarii culturii organizationale a Caroli Foods s-a estimate un
termen final de 18 luni, cu 3 etape de verificare a gradului de implementare,
respective la 4, 12 si 18 luni de la data demararii procesului. Aceste etape

31
constau in efectuarea unor testari de cunostinte a personalului cu referire
stricta la noua cultura ce se vrea a fi implementata;
- De asemenea, prin testarile mentionate anterior, managementul angrenat in
procesul schimbarii primeste si un feedback de la angajati pentru a avea o
imagine clara intre obiectivele proiectului si rezultatele obtinute;
-La sfarsitul procesului de implementare a noii culture organizationale, se
observa urmatoarele rezultate cuantificabile: pretuti mai bune de achizitie a
materiilor prime si materialelor cu furnizorii, optimizarea stocurilor pentru
evitarea situatiilor de stoc 0, folosirea utilajelor in parametrii indicate de
constructor, precum si imbunatatirea promovarii si imaginii pe piata a
companiei, exista de asemenea si rezultate necuantificabile asociate schimbarii:
se schimba perceptia si viziunea angajatilor asupra companiei, toti angajatii isi
insusesc noua cultura organizational, fidelizarea si responsabilizarea
angajatilor, cat si consumatorilor produselor companiei si schimbarea mediului
de lucru intr-unul favorabil dezvoltarii oamenilor si organizatiei.
-In compania Caroli Foods, grupurile de personae implicate in procesul
schimbarii sunt impartite in 3 trepte ierarhice , si anume: management,
salariati tesa si salariati din productie si logistica. Fiecare grup enumerate mai
sus este implicat in procesul schimbarii dupa cum urmeaza: managementul si
personalul tesa isi asuma operatiunea propriu zisa de implementare, precum si
oferirea de ajutor treptelor ierarhice inferioare, in timp ce salariatii din
productie si logistica au ca si responsabilitate asumarea noii culture
organizatorice la indicatiile managementului si personalului tesa superior
ierarhic.

Bibliografie
1.https://caroli.ro/
2. https://www.risco.ro/en/verifica-firma/caroli-foods-group-cui-
6543790
3.Suport de curs-Resurse umane si schimbarea organizational
4. http://www.armyacademy.ro/reviste/3_2006_ro/a8.pdf

32