Capitolul 1

Fundamentele teoretice ale managementului firmei

- partea I -

1.1 Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un număr
mare de specialişti din întreaga lume, ca răspuns la necesităţile stringente ale practicii sociale.
Managementul întreprinderii este abordat din mai multe puncte de vedere, care, adesea, se
deosebesc substaţial între ele.
În principiu, managementul firmei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi princiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea
eficienţei economice.
Elementele specifice ştiinţei managemetului sunt:
- procesele;
- relaţiile de management.
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management,
care au o serie de trăsături particulare.
Caracteristic ştiinţei managementului întreprinderii este situarea, în cadrul investigaţiilor
sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor
în care este intregrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relaţiilor şi
proceselor de management.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, cea mai
dezvoltată, cea mai cunoscută şi, în condiţiile economiei de piaţă, cea mai importantă (peste
jumătate din literatura mondială de management este consacrată întreprinderii sau firmei). Această
situţie se explică, în principal, prin două cauze:
a) firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare de întrebuinţare. În carul ei îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în
 fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. De aici rezultă importanţa deosebită şi
implicaţiile ecomonice, sociale şi politice, multiple ale managementului firmei;
b) primele cristaliări ale ştiiţei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea,
care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovării pe planul teoriei
şi practicii managementului.

Managementul firmei este o disciplină economică de sinteză întrucât preia o serie de

categorii economice şi de metode, de la alte discipline din acest domeniu: economie politică,
analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, fiananţe ş.a.
De asemenea, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de
intregrarea în carul său a unor categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice, statistice,
juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică, ca o reflectare a particularităţilor relaţiilor de
management.

1.2 Procesele de management

Ansamblul proceselor de muncă, ce se desfăşoară în orice sistem uman, inclusiv

întreprinderea, se pot diviza în două categorii principale:
- procese de execuţie;
- procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că forţa de muncă, fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mujloacelor de muncă, fie în mod
indirect, cu ajutorul unor categorii specilae de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse
şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionale.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se caracterizează, în
principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii
resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate.
În cadrul proceselor de mangement se delimitează mai multe componente principale, cărora
le corespund funcţiile sau atribiţiile conducerii (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea,
control-evaluarea). Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită
în toate sistemele social-economice, deci, inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în care sunt
concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
- faza previzională;
- faza de operaţionalizare;
- faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor.

a) Faza previzională este caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea

celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de
modalităţi, metode, soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare,
corespunzator evoluţiei preponderente a firmei respective.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea
respectivă, deciziile strategice şi teoretice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ.
b) Faza de operaţionalizare se caracterizează prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse în planurile şi
prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care predomină
adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie.
c) Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de control-evaluare având în vedere obiectivele şi criteriile
stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul post operativ, prin care se încheie un ciclu
de conducere şi ce pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului.

Între cele trei faze ale managementului întreprinderii există o strânsă interdependenţă,
acestea fiind dificil de disociat, ca urmarare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.

De reţinut că "materia primă", pe care se fundamentează fazele şi funcţiile proceselor de

management, este informaţia. Aceasta serveşte la elaborarea deciziilor - principalul instrument de
management. De calitatea sa depinde, sensibil, eficacitatea managementului întreprinderii,
indiferent de dimnensiunea sau ramura economică.
 Deşi, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o parte redusă în ansamblul
proceselor de muncă, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor au rol, adesea, decisiv
pentru eficienţa firmelor.
În fapt, procesele de execuţie şi managementul sunt complementare, delimitarea lor fiind
rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii.

1.3 Relaţiile de management

Relaţiile de management pot fi definite ca fiind raporturile care se stabilesc între

componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării,
organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei (întreprinderii).
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul
firmelor relevă o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.

a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management de

natura şi modalităţile de existenţă a proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de
natura relaţiilor de producţie. Prin această determinare se asigură aceleaşi caracteristici
economico-sociale esenţiale, firmelor bazate acelaşi tip de proprietate.
Spre exemplu: întreprinderile de stat din România, sub cele două forme - societăţi comerciale şi regii
autonome - prezintă anumite caracteristici de management esenţiale, cum ar fi:
- fundamentarea activităţilor pe aceleaşi principii de management;
- utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivare a personalul;
- adoptarea unor modalităţi de management participativ, identice sau asemănătoare.

b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului de

caracteristicile obiectelor muncii şi a mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-
material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de
particularităţi firmelor, şi implicit, relaţiilor de management.
De exemplu: configuraţia relaţiilor de management dintr-o întreprindere constructoare de maşini diferă,
parţial, de cea existentă într-o întreprindere de extracţie a cărbunelui. În aceasta din urmă, se manifestă o serie de
restricţii suplimentare, determinate de ponderea proceselor naturale, de influenţa sensibil mai mare a fenomenelor
naturii.

Se poate afirma că, în virtutea condiţionării tehnico-materiale, relaţiile de conducere,

reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte respectivii agenţi economici.
Determinarea tehnico-materială a relaţiilor de management reprezintă, de fapt, fundamentul
divizării managementului întreprinderii în:
- conducerea întreprinderii industriale;
- conducerea întreprinderii de construcţii;
- conducerea întreprinderii de transporturi etc.
şi în cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul întreprinderilor constructoare de
masini, managemenetul întreprinderilor chimice etc). În acest fel se asigură premise mai bune
pentru luarea în considerare a specificităţii relaţiilor de management determinate de profilurile de
producţie diferite ale agenţilor economici.

c) Determinarea umană rezidă în faptul că o influenţă apreciabilă asupra relaţiilor de

management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei firme, întreprinderi. Personalitatea cadrelor
de conducere, specialiştilor, muncitorilor, care-şi desfăşoară munca într-o întreprindere şi
raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul ei, îşi pun amprenta asupra modului de
manifestare a relaţiilor de management, în numeroase privinţe. Aceşti factori reprezintă o reflectare
a recunoaşterii rolului pe care resursele umane, în ansamblul lor, îl deţin în managementul agenţilor
economici, în general, în activităţile lor.
Determinarea umană explică diferenţa care se manifestă pe planul relaţiilor de management
între firmele similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietăţii, profil,
resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanţă, diferenţele de eficienţă
economică dintre astfel de unităţi, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce priveşte
relaţiile de management în cadrul lor, şi implicit, în factorul uman.
1.4 Funcţiile managementului firmei

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele.
Procesul de management se poate împărţi, având în vedere natura sarcinilor implicate de
desfăşurarea lui şi de modul de realizare , în cinci funcţii:
- previziunea;
- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea;
- evaluare control.

1.4.1 Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora

se determină principalele obiective ale firmei (Societati Comerciale sau Regii Autonome) şi
componentele sale precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea
răspunde, deci, la întrebarea: "Ce trebuie şi poate fi realizat în cadrul firmei?" în condiţiile şi
concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart, în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate,
în trei categorii principale:
- prognoze;
- planuri;
- programe.
Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii. De regulă, prognozele se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând
un set de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.
Planurile sunt acelea în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune.
Se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planurile întreprinderii,
pe 5 ani, se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi la principalele resurse aferente.
Planurile întreprinderii, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza
desfăşurării activităţilor încorporate.
Programele au ca specific orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un
schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse în ele fiind obligatorii şi
prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare
la activitatea de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produse sau
materia primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb ş.a.m.d.

1.4.2 Organizarea

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul

cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor
(mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.) precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de
muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului. Atribuirea se face corespunzător anumitor
criterii economice, tehnice şi sociale în vederea realizării, în cât mai bune condiţii, a obiectivelor
previzionale.
Funcţia de organizare răspunde la întrebarea: "Cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei?"
Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei, în ansamblul său.
În cadrul organizării se delimitează două subdiviziuni principale:
a) organizarea de ansamblu a SC sau RA (SC=societate comercială, RA=regie autonomă);
b) organizarea principalelor componente ale firmei.

a) Organizarea de ansamblu a SC sau RA este concretizată în stabilirea structurii

organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază
ale sistemului de management se asigură structurarea firme, subordonată realizării obiectivelor
sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de conducerea
superioară a agentului economic, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în
ansamblul său.
 b) Organizarea principalelor componente ale firmei şi anume, cercetarea-dezvoltarea,
producţia, personalul etc. se realizează la nivelul conducerii medii şi inferioare, datorită
necesităţii luării în considerare a specificului procesului de execuţie şi de management supuse
organizării şi a volumului de muncă implicat.

La fel ca şi previziunea, organizarea are un dublu caracter:

 funcţie a managementului;
 domeniu de sine stătător.

Cele două caractere sunt complementare şi sunt subordonate obiectivelor fundamentale ale
SC sau RA. Trecerea la economia de piaţă impune organizare cu un pronunţat caracter creativ şi
dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici,
astfel încât, să faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi profitabile.

1.4.3 Coordonarea

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează

deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi
sistemului organizatoric stabilit anterior.
Se poate spune că funcţia de coordonare este o "organizare dinamică" a cărei necesitate
rezultă, în principal, din:
- dinamismul agentului economic şi al mediului, imposibil de reflectat în totalitate în planuri
şi în sistemul organizator;
- complexitatea, diversitatea, şi parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
firmei, ce impune asigurarea corelării adecvate a deciziilor şi acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate,
la toate nivelurile managementului.
Prin comunicare se înţelege transmiterea informaţiei şi perceperea integrală a mesajelor
conţinute. Asigurarea unei comunicări eficiente depinde de un complex de factori ce reflectă, atât
calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire a cadrelor de conducere,
stilul de management), cât şi, calitatea executanţilor (nivelul lor de pregătire generală în domeniul
respectiv, interesul faţă de soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.).
Coordonarea îmbracă două forme:
 bilaterală;
 multilaterală.
Coordonarea bilaterală se derulează între un şef şi un subordonat, evitându-se
distorsiunile. Dezavantajul principal constă în consumul mare de timp, în special, din partea
cadrelor de conducere.
Coordonarea multilaterală implică un proces de comunicare concomitentă între un şef şi
mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi, în cadrul şedinţelor. În condiţiile
întreprinderii modeme, ponderea coordonării multilaterale creşte, ca urmare a proliferării
sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcţia managementului ce depinde într-o măsură decisivă de latura
umană a potenţialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate
de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.
Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităţilor societăţii
comerciale şi regiilor autonome o pronunţată supleţe, flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate,
caracteristici esenţiale în condiţiile trecerii la economia de piaţă.

1.4.4 Antrenarea

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care, se

determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor planificate, pe
baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace, a personalului de
execuţie şi de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii.
Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul firmei participă la stabilirea şi
realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesitaţilor şi a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute,
motivarea este pozitivă sau negativă.
 Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul sarcinilor
obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu scăderea satisfacţiilor dacă
nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil în condiţiile date, unei părţi apreciabile a executanţilor.

În întreprinderile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi

volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului
obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii şi climatul de muncă este superior şi implicit,
rezultatele economice mai mari.
Pentru a realiza o antrenare mai eficace este necesar ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate, atât a stimulentelor materiale cât şi morale,
pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni agentului
economic;
b) să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de
caracteristicile fiecărei persoane şi al fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum
de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;
c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie
cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele categorii de necesităţi.
De reţinut că, în ansamblul procesului de management calitatea antrenării are un rol
deosebit de important, prin aceea că într-o măsură decisivă condiţionează caracterizarea eficientă
a funcţiilor situate în amonte: previziunea, organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea
evaluării care urmează antrenării.

1.4.5 Control-Evaluarea

Funcţia de evaluare - control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constate.
 Această funcţie răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă”?
Procesul de evaluare-control implică patru faze:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile produse;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului.
Funcţia de evaluare-control trebuie să aibă un caracter preventiv, iar dacă deficienţele sau
produs, să aibă un caracter corectiv.