Tema 8. Funcţia de organizare.

( 4 ore)

8.1. Esenţa funcţiei de organizare.

Organizarea ca funcţie a managementului -ansamblul proceselor de
management prin intermediul cărora se determină structura întreprinderii, se
stabilesc şi se repartizează sarcinile pe compartimente concrete, se stabileşte modul
de colaborare dintre grupuri sau persoane, în vederea realizării în cît mai bune
condiţii a obiectivelor previzionate.
Raţiunea organizării constă în:
 crearea structurii formale a organizaţiei;
 stabilirea unor niveluri de management şi a unei linii clare de autoritate;
 selectarea cadrelor necesare pentru realizarea deciziilor adoptate la etapa de
planificare.
Organizarea asigură următoarelebeneficii:
• Un mediu de lucru bine definit
• Un mediu de lucru coordonat
• O structură formală de luare a deciziilor.
În funcţie de conţinut organizarea are două forme principale:
a. Organizarea procesuală.
b. Organizarea structurală.
Ca obiect managerial organizarea procesuală constă în descompunerea
proceselor de muncă în elemente, adica în timpi, operaţii, mişcări, însoţite de
analiza acestora în vederea regrupării lor. Deci, organizarea procesuală constă în
stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării
obiectivelor firmei. Rezultatul organizării procesuale este delimitarea şi definirea
funcţiunilor întreprinderii precum şi componentelor acestora, respectiv: activităţi,
atribuţii şi sarcini.
Funcţiunea este ansamblul activităţilor omogene realizate de angajaţi de o
anumită specialitate cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice în scopul
realizării obiectivelor derivate de gradul I. Într-o întreprindere de producţie avem
următoarele funcţiuni:
1. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se
implementează PTŞ – 3 activităţi principale: previziune, concepţie tehnică,
organizare
2. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a
materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii
firmei şi de vânzare a produselor şi serviciilor acesteia. (activităţi –
aprovizionarea tehnico-materială, vânzare, marketing).
3. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în
produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi –
programarea şi lansarea producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate;
întreţinerea şi repararea utilajului; producţia auxiliară)
4. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a

1
 mişcării patrimoniului. (activităţi – financiară, contabilă, control financiar de
gestiune)
5. de personal.
Funcţiunea e compusă din activităţi. Activitatea este ansamblul de atribuţii
omogene angajaţilor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrîns în vederea
realizării obiectivelor derivate de gradul II.
În cadrul activităţilor sînt grupate atribuţiile. Ele reprezintă ansamblul sarcinilor
precis conturate care se execută periodic ori continuu de angajaţi cu cunoştinţe
specifice unui domeniu restrâns. Sarcina la rîndul ei poate fi împărţită în operaţii şi
mişcări.
Ex. Funcţiunea comercială este compusă din activitatea de marketing,
aprovizionare, vânzare. În activitatea de aprovizionare deosebim atribuţia de
elaborare a contractelor
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor
şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul
realizării lor în subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajaţi. Rezultatul
organizării structurale reprezintă serviciile, secţiile, birourile, adică structura
organizatorică a întreprinderii.

8.2. Noţiunea de structură organizatorică de conducere şi componentele ei.

Structura organizatorică esteansamblul personalului, subdiviziunilor

organizatorice şi relaţiilor dintre ele.
În cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerială( de
conducere) şi structura de producţie. Structura de conducere reuneşte ansamblul
persoanelor compartimentelor şi relaţiilor dintre ele care asigură desfăşurarea
proceselor manageriale şi de execuţie. Structura de producţie este alcătuită din
ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor prin care se asigură realizarea
directă a produselor şi serviciilor.
Componentele de bază ale structurii organizatorice sînt:
1. Postul – cea mai simplă componentă organizatorică a firmei ce se poate
definica totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce
revin unui salariat spre execuţie la un anumit loc de muncă.
Obiectivele postului reprezintă expresia cantitativă a scopurilor avute.
Competenţa (autoritatea) organizaţională exprimă limitele în cadrul cărora titularul
de post are dreptul de a acţiona în scopul realizării obiectivelor individuale.
Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele
fiecărui post.
2. Funcţia este totalitatea posturilor ce prezintă caracterisitci asemănătoare din
punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Distingem
două tipuri de funcţii şi respectiv de posturi:
 de conducere, caracterizată printr-o pondere sporită a competenţelor,
autorităţii şi responsabilităţilor, ce se reflectă în luarea de decizii referitor la
munca altor oameni.

2
  de execuţie – implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii
posturilor de conducere.
3. Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ
omogene ce solicită cunoştinţe specializte într-un domeniu amplasate într-un spaţiu
anumit şi subordonaţi unui singur manager. În funcţie de modul în care contribuie
la realizarea obiectivelor avem:
 compartimente operaţionale care fabrică produse sau furnizează unele
servicii ce contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex: secţia de
producţie, secţia de aprovizionare)
 compartimente funcţionale – ele pregătesc deciziile pentru managerii
superiori şi acordă asistenţă economică, de marketing. Rezultatele activităţii
lor sînt recomandări, variante decizionale.(birou planificare, comercial, C-
D)
4. Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf. Asupra
numărului de niveluri ierarhice influenţează direct proporţional dimensiunea
firmei, diversitatea activităţii, complexitatea producţiei, şi invers proporţional
competenţa managerilor.
În funcţie de numărul nivelurilor avem structuri înalte şi structuri plate.
5. Sfera de autoritate sau ponderea ierarhică indică numărul de persoane
direct gestionate de un manager. Sfera de autoritate este în funcţie de numărul
nivelurilor ierarhice. Cu cît numărul acestora creşte cu atît sfera de autoritate
scade.
Ponderea ierarhică are valori diferite pe verticală: mai mică la nivelurile
superioare şi mai mare la nivelurile inferioare. Pe orizontală ea este diferită în
dependenţă de natura lucrărilor efectuate. La lucrări complexe este mică şi mare la
cele de rutină.
6. Relaţiile organizatorice identifică ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii instituite prin reglementari oficiale. În funcţie de conţinut
avem următoarele relaţii:
 Relaţii de autoritate. Se caracterizează prin faptul ca executarea este
obligatorie şi sînt rezultat al reglementărilor oficiale. Relaţiile de autoritate
sînt de trei tipuri:
1. relaţii ierarhice sau liniare prin care se asigură unitatea în decizii şi se
stabilesc raporturile între titularii posturilor de conducere situate pe diferite
niveluri ierarhice şi dintre aceştea şi executanţi.
2. relaţii funcţionale stabilite prin exercitarea autorităţii funcţionale de care
dispun anumite compartimente şi titulari de posturi concretizate în indicaţii
şi proceduri din domeniul său de specialitate. Aceste realţii sînt o
modalitatede influenţă a unui compartiment funcţional asupra celuilalt
compartiment.
3. relaţii de stat major iau naştere în urma delegării sarcinilor autorităţii şi
responsabilităţii unor persoane sau colective în vederea soluţionării unei
probleme. Ele sunt o urmare a reprezentării managerilor de nivel superior.

3
  Relaţii de cooperare. Se stabilesc între posturi de acelaşi nivel
ierarhic, datorită realizării în comun a unor acţiuni complexe. Se nasc
spontan în baza relaţiilor înterpersonale a titularilor de post din nevoia de a
elabora în comun unele lucrări dar care sînt ulterior confirmate formal.
 Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele
specializate în efectuarea controlului şi celelalte subdiviziuni. În acest caz
autoritatea de a controla nu presupune şi competenţa de a conduce. Deciziile
impuse de rezultatele controlului sînt luate de şefii ierarhici a celora ce au
fost controlaţi.

8.3. Tipologia structurilor organizatorice.

Se deosebesc următoarele tipuri de structuri organizatorice de conducere:

1. Structura de tip liniar:
MS-manager
MS superior
ML-manager liniar
ML ML
Ex-executant

Ex Ex
Acest tip de strucutră este întîlnită în organizaţiile mici. Şeful fiecărui
compartiment execută toate atribuţiile şi funcţiile. De obicei are un număr limitat
de compartimente poate numai unul singur:
Avantaje: Este respectat principiul unităţii în dispoziţie. Executantul e supus
unui singur manager. Delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii. Este simplă
şi necostisitoare.
Dezavantaje: Necesită conducători polivalenţi. Paralelism în activitate. Lipsa de
specializare. Viabilitate mică în condiţii de dinamism.
2. Structura de tip funcţional:
MP-manager producţie
MS
MC –manager comercial
MF
MP–manager finanţe
MC MF

Relaţii liniare_________
Ex. Ex. Ex. Ex.
Relaţii funcionale _ _ _ _ _ _

Ex. Ex.
Avantaje: Manageri specializaţi. Decizii funadamentate.
Dezavantaje: Posibilitatea apariţiei dispoziţiilor contadictorii. Problema stabilirii
priorităţilor. Nu se respectă rpincipiul unităţii în dispoziţie. În forma pură structura
dată nu există.
2. Structura liniar –funcţională:
MS

MP MC MF
4

Ex. Ex. Ex. Ex.

 Caracteristic structurii date este, că distribuirea structurii şi sarcinilor este în
competenţa managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor în
limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcţionali. Astfel
executanţii primesc decizii şi poartă răspindere în faţa managerilor liniari, dar
aplică cunoştinţele celor funcţionali. Astfel strucutra dată păstrează principiul
unităţii în dispoziţie şi competenţă în specializare.
4.Structura de tip divizională:
 După principiul geografic.
 După principiul de produs.
 După principiul pe grupă de consumatori.
Toate structurile pot fi caracterizate după nivelul de centralizare sau
descentralizare. Organizaţia în care conducătorul de nivel superior îşi păstrează
partea cea mai mare de împuterniciri se numeşte centralizată. Descentralizată este
acea organizaţie unde împuternicirile sînt distribuite la niveluri inferioare.
Criterii de apreciere a gradului de centralizare sînt:
1. Numărul deciziilor primite la nivelurile inferioare.
2. Importanţa deciziilor.
3. Urmările deciziilor adoptate la nivel inferior. Dacă conducătorii la nivel
mediu sau mic adoptă o decizie care atinge mai mult de o funcţie atunci este
organizaţie descentralizată.
4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu cît controlul e mai mic cu atît
gradul de descentralizare este mai mare.
Mijlocul prin care conducerea stabileşte relaţiile între nivelurile ierarhice şi care
influenţează în final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de
delegare.
Avantajele centralizării companiei:
 Economia pe seama cheltuielilor administrative
 Economia datorită maştabului de producţie şi achiziţie
 Se micşorează riscul încălcărilor legislative de managerii locali
 Lipsa dublărilor permite utilizarea mai eficientă a resurselor materiale şi
umane
 Centralizarea cercetărilor facilitează elaborarea noilor produse şi servicii
şi propagarea metodelor avansate de producţie şi deservire.
Dezavantaje:
 Reacţie întârziată la necesităţile diferite ale pieţelor regionale
 Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reacţiona operativ la
problemele apărute şi nu întotdeauna se ţine cont de specificul regional
 Dacă angajaţii locali nu competenţele necesare apoi în apariţia
problemelor vina este plasată pe seama centrului
 Achiziţiile centralizate nu întotdeauna sunt cele mai efective deoarece
furnizoriilocali pot propune resurse mai ieftine
5
Toate aceste structuri sînt de tip birocratic. O structură de tip organic este structura
de matrice. În structura de matrice membrii organizaţiei sînt subordonaţi în acelaşi
timp la două persoane, conducătorului de proiect şi conducătorului serviciului
funcţional.
5. Structura de reţea:

constructor producător

Companiabro
ker

distribuitor companiace duce

evidenţacontabilăşifinancia

Structura de reţea presupune că organizaţia transmite în bază de contract

funcţiunile ei de bază la companii specializate. În calitate de intermediar serveşte
organizaţia broker. Acest tip de structură este adecvat operaţiilor internaţionale.

8.4. Principiile de raţionalizare a structurii organizatorice.

În elaborarea unei structuri organizatorice raţională se pot avea în vedere mai

multe principii, cum sunt:
Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme
de management participativ, adică, la nivelul fiecărei unităţi economice se
constituie Adunarea Generală a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
Principiul supremaţiei obiectivelor, a cărui aplicare impune ca fiecare
subdiviziune organizatorică a unităţii economice să adopte astfel de decizii încât să
asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unităţii.
Nerespectarea acestui principiu pune în pericol realizarea obiectivelor generale ale
unităţii economice.
Principiul unităţii de decizie şi acţiune, conform căruia, fiecare titular al
unui post de conducere sau execuţie trebuie să fie subordonat unui singur şef
ierarhic. Existenţa multiplelor subordonări ierarhice generează disfuncţionalităţi şi
stări conflictuale între componenţi. Prin sistemul de subordonări funcţionale nu se
încalcă conţinutul acestui principiu, ele au rolul de a completa îndrumarea
subordonaţilor în probleme de specialitate, asigurând conducerea unitară.
Principiul apropierii managementului de execuţie prin aplicarea căruia se
asigură reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice şi stabilirea unui număr
optim de relee informaţionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea
informaţiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel încât la managerii din eşalonul superior
să ajungă numai informaţii de tip agregat cu o putere mai mare de reflectare a
fenomenelor şi proceselor economice din unitatea economică.
Nerespectareaconţinutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar

6
fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice şi a numărului de manageri; sporirea
substanţială a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificată a
fluxului informaţional, mărind şansele de apariţie a fenomenului de distorsionare a
informaţiilor etc.
Principiul interdependenţei minime a cărui respectare presupune definirea
clară a obiectivelor generale, derivate şi individuale cât şi stabilirea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor astfel încât să reducă la minim dependenţele şi
paralelismele. Ignorarea conţinutului acestui principiu în alcătuirea structurilor
organizatorice va genera dificultăţi în realizarea sarcinilor de serviciu concretizate
în amplificarea timpului afectat fiecărei sarcini, determinând în final creşterea
cheltuielilor cu funcţionarea structurii.
Principiul permanenţei managementului, potrivit acestui principiu, fiecare
post de conducere trebuie prevăzut cu un cadru care să-l poată înlocui în orice
moment pe titularul său. Neglijarea conţinutului acestui principiu va determina
imposibilitatea rezolvării unor probleme urgente, lipsa controlului şi a continuităţii
în desfăşurarea unor acţiuni declanşate, când titularul lipseşte din unitate.
Principiul economiei de comunicaţii, în conformitate cu care volumul şi
structura informaţiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune
promovarea într-o măsură mai mare a relaţiilor organizatorice directe şi stabilirea
unui flux informaţional astfel încât informaţiile să circule operativ păstrându-şi
acurateţea.
Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor, a cărui aplicare
asigură corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor postului cu aptitudinile, deprinderile,
cunoştinţele, calităţile şi experienţa titularului de post. Ignorarea conţinutului
acestui principiu înseamnă încadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun de
nivelul sau structura pregătirii profesionale solicitată de realizarea sarcinilor, care
generează dificultăţi în exercitarea atribuţiilor pentru realizarea obiectivelor
individuale şi derivate etc.
Principiul flexibilităţii structurii, care presupune continua adaptare la
realităţile existente şi la cerinţele de dezvoltare în perspectivă. Nerespectarea
acestui principiu va îngreuna realizarea obiectivelor, rigiditate şi “îmbătrânirea”
structurii care se manifestă cel mai frecvent în sistemul de relaţii de subordonare.
Principiul variantelor de structură, potrivit conţinutului acestui principiu,
în activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar să se alcătuiască
mai multe variante care urmează a fi evaluate, urmând ca opţiunea să fie pentru cea
care prezintă avantajul maxim.
Principiul eficienţei structurii, prin care este redată necesitatea comensurării
permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component şi pe
ansamblul structurii cu efectele economice pe care le generează.
Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a cărui respectare
impune alcătuirea unor grupe de specialişti de profesii diferite pentru soluţionarea
unor probleme complexe care implică cunoştinţe din mai multe domenii. Aceste
colective nu au un caracter permanent şi nu reprezintă un organism de conducere,
ele îşi desfăşoară activitatea numai când situaţia o impune, au rolul de a accelera
7
procesul decizional în problema dată. Efectele negative cu privire la nerespectarea
acestui principiu se referă la întârzierea sau rezolvarea necorespunzătoare a unor
probleme importante care pot pune în pericol rezultatele economice ale unităţii
economice.