Sunteți pe pagina 1din 28

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

GHID METODOLOGIC DE REPROIECTARE


MANAGERIALĂ A ORGANIZAŢIEI

Prof.univ.dr. Ion VERBONCU

Bucureşti – 2010

1
CUPRINS

1. Coordonate generale

2. Promovarea managementului strategic

3. Remodelarea procesuală

4. Reproiectarea structural – organizatorică

5. Profesionalizarea managerilor şi a managementului

6. Obţinerea de performanţe – finalitatea derulării proceselor de

management şi a funcţionării sistemului de management

2
1. Coordonate generale

Reproiectarea managerială reprezintă cea mai complexă şi eficace modalitate de


schimbare organizaţională şi constă în refacerea fundamentală a proceselor de
management şi execuţie şi, implicit, a sistemului de management.
Factorii care susţin o asemenea schimbare sunt:
• trecerea la organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe
• procesele înregistrate în teoria şi practica managementului organizaţiei
• abordarea sistemică a organizaţiei şi a mediului său ambiant
• caracterul sistemic al managementului
• multiplele disfuncţionalităţi manifestate în managementul organizaţiei
Luarea lor în considerare necesită, în primul rând, o metodologie adecvată, care să
permită axarea managementului pe procese, prin înlocuirea a ceea ce este învechit şi
neperformant cu o nouă „construcţie” managerială, generatoare de eficienţă şi eficacitate.
Varianta metodologică propusă de noi are la bază cinci piloni, cinci repere
semnificative în jurul cărora gravitează demersul de reengineering managerial: obiective
– procese – structuri – oameni – rezultate (performanţe).
Figura nr. 1 este edificatoare în această privinţă

3
OBIECTIVE Strategia şi
Strategice politica
Tactice organizaţiei

PROCESE
Funcţiuni Remodelarea
Activităţi procesuală
Atribuţii
Sarcini

STRUCTURI
Posturi
Reproiectarea
Funcţii
structural-
Compartimente
organizatorică
Niveluri
ierarhice
Ponderi
ierarhice
Relaţii
organizatorice

Reproiectarea
Informaţii informaţională

OAMENI
Manageri
Executanţi
Decizii şi Reproiectarea
acţiuni decizională

Instrumente Reproiectarea
manageriale metodologico-
managerială
Reproiectarea
managementului PERFORMANŢE
resurselor Manageriale
umane uuumane Economice

Fig.nr. 1 Reproiectarea managerială a organizaţiei

4
2. Promovarea managementului strategic

Primul reper al metodologiei de reproiectare managerială îl constituie obiectivele, a


căror identificare nu este posibilă fără fundamentarea şi, elaborarea de strategii şi politici
organizaţionale adecvate.
Pentru aceasta sunt necesare:
• luarea în considerare a trăsăturilor strategiei (vezi fig. nr. 2)
• elaborarea de studii de diagnosticare şi de piaţă care să furnizeze elementele
necesare unei fundamentări riguroase a strategiei
• valorificarea unor variabile exogene şi endogene care influenţează proiecţia
strategică a organizaţiei (vezi figurile nr. 3 şi 4)
• cunoaşterea componentelor strategiei (vezi fig. nr. 5)
• politicile elaborate pe baza strategiei, ce permit, alături de aceasta, conturarea
unui sistem de obiective, absolut obligatoriu în orice tip de organizaţie (vezi
fig. nr. 6).
Facem precizarea că obiectivele sunt cea mai importantă modalitate de
responsabilizare individuală, de grup şi organizaţională, de unde şi importanţa lor
fundamentală în management.

5
Urmăreşte, explicit şi implicit, realizarea misiunii şi a
obiectivelor asumate

Vizează perioade de 3-5 ani, situaţie ce-i conferă un


grad ridicat de risc şi incertitudine

Se referă la organizaţie în ansamblul său ori la părţi


importante ale acesteia

Conţinutul se referă la elementele esenţiale ce


condiţionează evoluţia viitoare a organizaţiei

Se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi


mediul său ambiant

Reflectă interesele stakeholderilor

Prefigurează un comportament competitiv, ţinând cont


TRĂSĂTURIL de variabile exogene şi cultură organizaţională
E STRATEGIEI

Urmăreşte obţinerea unei sinergii cât mai mari

Are in vedere şi favorizează desfăşurarea unui intens


proces de învăţare organizaţională

La baza strategiei se află principiul echifinalităţii

Este rezultat al negocierii explicite sau implicite a


stakeholderilor

Are caracter formalizat (este un plan)

Scopul principal al strategiei este obţinerea avantajului


competitiv

Fig. nr. 2 Trăsăturile strategiei


6
Dimensiunea
Managementul
Proprietarul firmei
superior

Cultura Complexitatea
organizaţională organizaţiei
Determinanţii
Starea economică a endogeni Înzestrarea tehnică şi
organizaţiei tehnologiile

Potenţialul Dispersia teritorială a


informaţional şi de subdiviziunilor
Potenţialul uman
cunoştinţe

Fig. nr. 3 Determinanţii endogeni ai strategiei organizaţiei

Economici Manageriali Tehnici şi tehnologici

Juridici Determinanţi contextuali Socio-culturali

Politici Ecologici

Fig. nr. 4 Determinanţii contextuali ai strategiei organizaţiei

7
COMPONENTELE
STRATEGIEI

Modalităţi
de obţinere
Misiune
de avantaj
competitiv

Obiective Resurse

Opţiuni
strategice Termene

Fig. nr. 5 Componentele strategiei

STRATEGIA Obiective strategice


(3-5 ani)
GLOBALĂ

POLITICA Obiective POLITICI


GLOBALĂ fundamentale PARŢIALE

Obiective derivate
1+2

Obiective specifice

FIŞA
Obiective individuale POSTULUI

Fig. nr. 6 STRATEGIE – POLITICĂ – OBIECTIVE

8
3. Remodelarea procesuală
Sunt investigate, analizate şi remodelate procesele de muncă implicate nemijlocit
în realizarea obiectivelor: funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini.

OBIECTIVE – COMPONENTE PROCESUALE


Tabel nr. 1
Nr.
Obiective Obiective Funcţiuni Obiective Activităţi
crt Cod Cod Cod
fundamentale derivate I implicate derivate II necesare
.
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Fiecare activitate implicată în realizarea obiectivelor derivate de gradul II este


caracterizată procesual, structural-organizatoric şi uman, după cum urmează:

CARACTERIZAREA ACTIVITĂŢILOR
Tabel nr. 2
Situaţie în actuala Dimensiune
Denumirea
configuraţie structural-
activităţii procesuală umană
organizatorică organizatorică
0 1 2 3 4 5

9
4. Reproiectarea structural – organizatorică

În prezentarea structurii organizatorice se vor face referiri la:


• numărul şi tipologia posturilor şi a funcţiilor
• numărul şi tipologia compartimentelor
• ponderea ierarhică medie
• numărul de niveluri ierarhice
• tipologia relaţiilor organizatorice
Se vor consulta ROF, organigrama, statul de funcţii.
Date fiind interdependenţele cu organizarea procesuală, analiza organizării structurale
se realizează împreună cu aceasta.

Analiza sistemului organizatoric

• aspecte comune organizării procesuale şi structurale


- analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a sistemului
organizatoric
- analiza documentelor organizatorice (ROF, organigramă, descrieri de funcţii,
fişe de post)
• aspecte specifice organizării procesuale
- analiza corelaţiilor dintre componentele procesuale (funcţiuni, activităţi,
atribuţii, sarcini) şi obiective (fundamentale, derivate, specifice şi individuale)
- analiza dimensiunii umane, structurale şi informaţionale a componentelor
procesuale
• aspecte specifice organizării structurale
- analiza încadrării cu personal a structurii organizatorice
- analiza gradului de „încărcare” a structurii organizatorice
- analiza componentelor structurale reprezentative (posturi, funcţii, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice etc.)

10
Remodelarea procesuală – principalele modalităţi
• delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale funcţie
de tipul obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit
• externalizarea/internalizarea unor procese de muncă, în principal de natura
activităţilor
• separarea proceselor de muncă principale de cele secundare, funcţie de contribuţia
lor la realizarea obiectivelor şi la generarea de valoare adăugată.

Reproiectarea structural-organizatorică – principalele modalităţi


• înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi şi funcţii
• înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale
• asigurarea unei supleţe avansate structurii organizatorice
• echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel
ierarhic
• aplatizarea structurii organizatorice
• externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcţii ori
compartimente)
• alegerea tipului de organizare structurală funcţie de caracteristicile dimensionale
şi funcţionale ale organizaţiei

Documentele organizatorice reproiectate din perspectiva transformării lor în


instrumente manageriale
• Regulamentul de organizare şi funcţionare
• Organigrama
• Descrierile de funcţie
• Descrierile (fişele) de post (vezi metodologia)
• Harta proceselor (vezi anexa)

11
PROCESE DE BAZĂ (ACTIVITĂŢI PRINCIPALE)

Funcţiunea Marketing Vânzări Aprovizionare


COMERCIALĂ

Funcţiunea de Asigurarea Programarea şi


Fabricaţia
PRODUCŢIE calităţii lansarea

Funcţiunea Cercetare- Dezvoltare Strategii şi


CERCETARE- proiectare (investiţii) politici
DEZVOLTARE

Angajare Evaluare Motivare


Funcţiunea
RESURSE
UMANE
Protecţia
Promovare
personalului

Analiză Audit financiar


Bugetare
Funcţiunea economică contabil fiscal
FINANCIAR-
CONTABILĂ
Contabilitate

Fig. nr. 7 Harta proceselor

12
5. Profesionalizarea managerilor şi a managementului

Pilonul 4 – oameni – implică abordarea acestora în dublă ipostază: manageri şi


executanţi.
Rolurile lor în organizaţie sunt bine determinate (figura nr. 8 şi figura nr. 9) iar
prestaţia primilor (managerilor) se concretizează în fundamentarea şi adoptarea de decizii
specifice fiecărei funcţii a managementului (vezi figura nr. 10).

Managerii Executanţii

Iniţiază acţiuni
Fundamentează
prin care se
şi adoptă decizii
aplică deciziile

Generează
Generează
PERFORMANŢE
PERFORMANŢE
ECONOMICE ŞI
MANAGERIALE
SOCIALE etc.

Fig. nr. 8 Managerii şi executanţii

13
MANAGERII sunt responsabili în exclusivitate şi parţial de:

fundamentare ştiinţifică
obţinerea de rezultate, din
“împuternicire”
aplicarea lor, cel puţin la
CALITATEA oportunitate
nivelul obiectivelor asumate EFICIENŢA
DECIZIILOR integrare în ansamblul
efectele rezultate din DECIZIILOR
concretizată în: deciziilor
aplicare să depăşească,
formulare
valoric, eforturile
corespunzătoare

EXECUTANŢII sunt responsabili în cea mai mare parte de:

Fig. nr. 9 Calitatea şi eficienţa deciziilor

14
Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale
componentelor sale structurale, se conturează modalităţile de
PREVIZIUNE
realizare, se dimensionează resursele necesare şi se precizează
termenele intermediare şi finale

Procese prin care se delimitează şi dimensionează


componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, se
ORGANIZARE
asigură „dotarea” cu personal a posturilor şi compartimentelor
pentru realizarea obiectivelor

COORDONAREA ANTRENAREA

Procese prin care se determină, participarea


Procese prin care se armonizează deciziile şi
personalului la stabilirea şi realizarea
acţiunile personalului din subordine în
obiectivelor luând în considerare factorii ce-i
vederea realizării obiectivelor
motivează

CONTROL-
EVALUARE

Procese prin care se asigură controlul periodic şi final al


realizării obiectivelor, evaluarea cauzală, periodică şi finală a
rezultatelor obţinute.

Fig. nr. 10 Funcţiile managementului

DE REŢINUT!
Previziunea – cea mai importantă funcţie a managementului
Organizarea – cea mai vulnerabilă funcţie a managementului
Coordonarea – cea mai plăcută funcţie a managementului
Antrenarea – cea mai dificil de exercitat funcţie a managementului
Control-evaluarea – cea mai plictisitoare funcţie a managementului

15
Cum în exercitarea acestor funcţii se manifestă încă serioase disfuncţionalităţi
(vezi tabel nr. 3), profesionalizarea managerilor şi a managementului, în contextul
reproiectării manageriale, este o prioritate.
Realizarea acestui deziderat necesită:
• metodologizarea managerială, prin:
- promovarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici de
management moderne, complexe şi sofisticate (managementul
pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, tabloul de bord, diagnosticarea,
delegarea ş.a.)
- promovarea şi utilizarea de metodologii, generale şi specifice,
pentru reproiectarea managementului şi ale subsistemelor sale.
• reproiectarea informaţională, plecând de la componentele sistemului
informaţional (date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale,
proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor) şi funcţiile
acestuia în management (decizională, operaţională şi de documentare)
• reproiectarea decizională, axată pe o îmbunătăţire calitativă a deciziilor
şi a mecanismelor de fundamentare, adoptare şi aplicare a acestora
• ameliorarea culturii organizaţionale, prin remodelarea componentelor
acesteia şi depistarea celor mai semnificative legături cu schimbarea
asigurată reengineering.

16
„PERICOLE”
MANAGERIALE
Tabel nr. 3
Funcţii ale managementului
Nr.crt. Specificaţie CONTROL-
PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARE
EVALUARE
0 1 2 3 4 5 6
• dimensiune • factorul de • comunicare • motivare • caracter predominant
1. Definire anticipativă stupiditate managerială predominant postoperativ
redusă deficitară populistă
• teama de • manifestarea • turnul de fildeş • lipsa ori • lipsa ori insuficienţa
necunoscut principiului lui • lipsa de insuficienţa controlului periodic
• orizonturi mici Peter transparenţă a obiectivelor la • lipsa ori insuficienţa
de timp pentru • manifestarea deciziilor toate nivelurile obiectivelor
viitorul legilor lui strategico- organizatorice • abordare cauzală
organizaţiei Parkinson tactice • greutăţi în deficitară
• instabilitatea • nesincronizarea • stiluri evaluarea
politică şi dintre interese manageriale performanţelor
2. Cauze
economică a şi competenţe ineficace individuale, de
societăţii şi • efectul de siloz grup şi
economiei organizaţionale
naţionale
• empirism în
management
• incompetenţă • incompetenţă • incompetenţă • incompetenţă • incompetenţă
managerială managerială managerială managerială managerială
• reproiectarea managerială după scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
3. Soluţii (PERFORMANŢE)
• profesionalizarea managerilor şi a managementului

17
Reengineering
Schimbarea Schimbarea
managerial
organizaţională managerială
propriu-zis

Strategia
organizaţiei

Cultura Modelarea culturii


organizaţională organizaţionale

Performanţele
manageriale şi
economice

Fig. nr. 11 Legătura schimbare – reengineering – cultură

Fig. nr. 12 Relaţiile dintre diverse componente ale culturii organizaţionale

18
Funcţie de care se stabilesc

solicită derulate în
procese de structuri
obiectivele
muncă adecvate corespunzătoare

în care lucrează
pentru adoptarea de
decizii

pentru date şi Ce apelează la manageri şi


stabilirea
instrumentaru informaţii executanţi
lui managerial pentru competenţi

Obţinerea
de Fig. nr. 13 Dinamica legăturilor dintre variabilele manageriale
performanţe

pentru iniţierea de
acţiuni

19
Tabel nr. 4
Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6
Domenii
Componente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
vizate
Sistemul de Subsitemul metodologic • Valori • Interpersonalităţile Reproiectarea • Prin reproiectarea
management Subsistemul decizional • Istorioare în cadrul firmei managerială de managerială apar noi
Subsistemul informaţional • Mituri • Direcţionarea ansamblu – cultură valori culturale, precum
Subsistemul organizatoric • Simboluri rolurilor şi organizaţională munca bazată pe
• Subsistemul managementul • Roluri comportamentelor obiective, evaluarea
resurselor umane • Aşteptări organizaţionale rezultatelor şi a
• Protecţia performanţelor
• Norme de
comunităţii faţă de individuale, de grup şi
comportament
„ameninţărilor organizaţionale funcţia
mediului” de obiective, motivarea
• Păstrarea şi bazată pe performanţe
transmiterea • Sunt modificate substanţial
valorilor şi comportamentele
tradiţiilor individuale şi de grup în
organizaţionale sensul orientării lor spre
• Asigurarea eficienţă, eficacitate şi
avantajului performanţe
competitiv al • Apar şi se consolidează
firmei, bazat pe noi simboluri, în persoana
capacitatea sa managerilor care au iniţiat,
organizaţională organizat, derulat şi
monitorizat schimbarea
organizaţională prin
prisma reengineeringului
• Apar şi se generalizează
istorioare ce evidenţiază
bunele practici ori
„practicile de succes” din
perioada reproiectării
manageriale sau a
transformării
organizaţionale
• Ciclul „obiective-procese-
structuri-oameni-
performanţe” devine
20 valoarea culturală cu rol de
condiţie metodologică în
reproiectarea periodică a
21
6. Obţinerea de performanţe

Eficientizarea managementului şi obţinerea de performanţe manageriale şi


economice constituie raţiunea reproiectării managementului organizaţiei. Cum
managementul generează eficienţă şi eficacitate în mediul aplicativ, iar performanţele
manageriale generează performanţe economice, se impune precizarea principalelor
categorii de performanţe.

6.1. Performanţe manageriale


a. performanţe manageriale generale
• Gradul de scientizare a managementului firmei exprimã cantitativ
– prin numãrul de sisteme, metode şi tehnici de management folosite
la un moment dat pentru (în) exercitarea proceselor de management şi
a funcţiilor acestora – şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare
(metodologicã) a acestora – raporturile dintre empirism şi ştiinţific în
prestaţia managerilor, în principal a celor din “vârful strategic” şi
eşalonul mediu (managementul departamental).
• Gradul de “participare”, de “implicare” a instrumentarului
managerial în exercitarea proceselor de management este dat de
numãrul şi ponderea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale la
care managerii apeleazã pentru exercitarea fiecãrei funcţii.
• Competenţa managerilor datã, în principal, de cunoştinţele de
management pe care le posedã managerii din cele trei eşaloane
organizatorice ale firmei.
• Gradul de soluţionare decizionalã a problemelor cu care se
confruntã firma, determinat ca raport între numãrul de decizii adoptat
la nivel de firmã şi numãrul de probleme cu care aceasta s-a
confruntat, într-un anumit interval de timp. Intensitatea decizionalã
este diferitã de la un eşalon organizatoric la altul, funcţie de
complexitatea, volumul şi dificultatea problemelor decizionale apãrute,
pe de o parte, şi competenţa managerialã a decidenţilor pe de altã
parte.

22
Intensitatea decizionalã (Id) poate fi determinatã:
nr .deciziiado ptate
- pe ansamblu: Id1 = nr . problemede cizionale 100

- la nivelul eşalonului superior al managementului:


nr .deciziiado ptate
Id2 = nr . problemede cizionale 100

- la nivelul eşalonului mediu:


nr .deciziiado ptate
Id3 = nr . problemede cizionale 100

- la nivelul eşalonului inferior:


nr .deciziiado ptate
Id4 = nr . problemede cizionale 100

• Gradul de aplicare (operaţionalizare) a deciziilor, determinat de


acţiunile iniţiate în domeniul condus pentru implementarea deciziilor.
Acest indicator de performanţă (Ia) se determină pe ansamblul
managementului şi pe eşaloane organizatorice, astfel:
- gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmã:
nr .deciziiapl icate
Ia1 = nr .deciziiado ptate 100

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul superior al managementului:


nr .deciziiapl icate
Ia2 = nr .deciziiado ptate 100

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul mediu:


nr .deciziiapl icate
Ia3 = nr .deciziiado ptate 100

- gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul inferior:


nr .deciziiapl icate
Ia4 = nr .deciziiado ptate 100

• Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de


nivel superior, mediu şi inferior (intensitatea informaţionalã).
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale în general:
Informatii furnizate
Ii1 = Informatii necesare 100

23
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior:
Informatii furnizate
Ii2 = Informatii necesare 100

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor din eşalonul


mediu:
Informatii furnizate
Ii3 = Informatii necesare 100

- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel inferior.


Informatii furnizate
Ii4 = Informatii necesare 100

• Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor


Informatii furnizate
Ii5 = Informatii necesare 100

• Gradul de asigurare procesualã a obiectivelor asumate pentru o


anumitã perioadã scoate în evidenţã mãsura în care delimitarea şi
dimensionarea proceselor de muncã satisface pretenţiile impuse de
cele cinci categorii de obiective – fundamentale, derivate I, derivate
II, specifice, individuale.
• Gradul de acoperire structural – organizatorică a proceselor de
muncă implicate în realizarea obiectivelor.

b. performanţe manageriale specifice


• Calitatea instrumentarului managerial
• Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a
funcţionãrii managementului şi componentelor sale.
• Calitatea deciziilor manageriale
- fundamentarea ştiinţificã
- “împuternicirea” deciziei

24
- oportunitatea deciziei
- integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice
- formularea corespunzãtoare a deciziei
• Calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale, asiguratã
de (prin):
- competenţa decidenţilor, individuali şi de grupş ne referim la
cunoştinţele, calitãţile şi aptitudinile acestora (autoritatea
personalã)
- realismul obiectivelor decizionale
- acurateţea criteriilor decizionale
- fundamentarea variantelor decizionale
- realismul consecinţelor/rezultatelor decizionale
- sincronizare dintre poziţia ierarhicã a managerilor (decidenţilor) şi
tipurile de decizii adoptate
- corespondenţa dintre cerinţele decizionale ale fiecãrei funcţii a
managementului şi deciziile adoptate (intensitatea decizionalã pe
funcţii ale proceselor de management)
- corespondenţa funcţiunii ale organizaţiei – decizii adoptate
(intensitatea decizionalã pe funcţiuni)
- corespondenţa autoritate oficialã – autoritate personalã
(competenţã acordatã – competenţã propriu-zisã)
- corespondenţa dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor
tendinţe în management şi în componentele sale majore
• Calitatea informaţiilor
- realismul
- multilateritatea
- dinamismul
- oportunitatea
- adaptabilitatea
• Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale
- lungimea

25
- conţinutul
• Calitatea procedurilor informaţionale
- economicitatea
• Calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor
- gradul de informatizare a proceselor de muncã determinat ca
raport între aplicaţiile informatice şi numãr total de aplicaţii
(situaţii informaţionale, acţiuni etc.) realizate la nivelul firmei.
• Calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale
- frecvenţa completării şi transmiterii
- grad de informatizare a tratării acestora
• Organizarea procesualã
- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor procesuale
(sarcini, atribuţii, activitãţi, funcţiuni)
- corespondenţa dintre componentele sistemului de obiective
(tipurile de obiective) şi componentele procesuale
• Organizarea structuralã
- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor
structurale
Practic, procesele de muncã, delimitate în sarcini, atribuţii, activitãţi şi funcţiuni nu
pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice şi
individuale nu pot fi realizate dacã nu se delimiteazã şi dimensioneazã corespunzãtor
componentele structural-organizatorice: posturi, funcţii, compartimente, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice ori relaţii organizatorice.
- Corespondenţa componente procesuale – componente
structurale
• Gradul de dotare umanã a posturilor şi compartimentelor
6.2. Performanţe economice

Obţinerea de performanţe manageriale declanşează, în domeniul condus, producerea


de rezultate economico-financiare deosebite, numite performanţe economice. De data
aceasta remarcăm dimensiunea cantitativă, cuantificativă a indicatorilor folosiţi în

26
exprimarea lor, situaţie ce facilitează considerabil punerea etichetei de excelenţă în
afaceri operatorului economic ce le înregistrează. De asemenea, atît abordarea
autorelativă cît şi cea corelativă pot fi operaţionalizate cu success, în sensul că evaluarea
stării de bonitate economico-financiară poate fi realizată fără niciun fel de dubii.
Iată cei mai reprezentativi indicatori utilizaţi în evidenţierea performanţelor
economice:
a. Indicatori de volum
• de eforturi
- capacitatea de producţie
- patrimoniul
- costurile
- numărul de salariaţi
- fondul de salarii
- stocurile
• de efecte
- producţia fizică
- producţia marfă fabricată
- veniturile (în principal cifra de afaceri)
- profitul brut
- valoarea adăugată
b. Indicatori calitativi (de eficienţă)
- productivitatea muncii
- salariul mediu
- ratele rentabilităţii
- rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate)
- rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate)
- rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor)
- rata rentabilităţii economice
- rata rentabilităţii financiare
- viteza de rotaţie a activelor circulante
- eficienţa activelor fixe, exprimată prin:

27
- producţia fabricată la 1000 lei active fixe
- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
- profitul brut la 1000 lei active fixe
- capacitatea de plată
- lichiditatea patrimonială
- solvabilitatea patrimonială
- rata autonomiei financiare
- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată)
- trezoreria
- perioada de rambursare a datoriilor

28