Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bucureşti – 2010
1
CUPRINS
1. Coordonate generale
3. Remodelarea procesuală
2
1. Coordonate generale
3
OBIECTIVE Strategia şi
Strategice politica
Tactice organizaţiei
PROCESE
Funcţiuni Remodelarea
Activităţi procesuală
Atribuţii
Sarcini
STRUCTURI
Posturi
Reproiectarea
Funcţii
structural-
Compartimente
organizatorică
Niveluri
ierarhice
Ponderi
ierarhice
Relaţii
organizatorice
Reproiectarea
Informaţii informaţională
OAMENI
Manageri
Executanţi
Decizii şi Reproiectarea
acţiuni decizională
Instrumente Reproiectarea
manageriale metodologico-
managerială
Reproiectarea
managementului PERFORMANŢE
resurselor Manageriale
umane uuumane Economice
4
2. Promovarea managementului strategic
5
Urmăreşte, explicit şi implicit, realizarea misiunii şi a
obiectivelor asumate
Cultura Complexitatea
organizaţională organizaţiei
Determinanţii
Starea economică a endogeni Înzestrarea tehnică şi
organizaţiei tehnologiile
Politici Ecologici
7
COMPONENTELE
STRATEGIEI
Modalităţi
de obţinere
Misiune
de avantaj
competitiv
Obiective Resurse
Opţiuni
strategice Termene
Obiective derivate
1+2
Obiective specifice
FIŞA
Obiective individuale POSTULUI
8
3. Remodelarea procesuală
Sunt investigate, analizate şi remodelate procesele de muncă implicate nemijlocit
în realizarea obiectivelor: funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini.
CARACTERIZAREA ACTIVITĂŢILOR
Tabel nr. 2
Situaţie în actuala Dimensiune
Denumirea
configuraţie structural-
activităţii procesuală umană
organizatorică organizatorică
0 1 2 3 4 5
9
4. Reproiectarea structural – organizatorică
10
Remodelarea procesuală – principalele modalităţi
• delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale funcţie
de tipul obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit
• externalizarea/internalizarea unor procese de muncă, în principal de natura
activităţilor
• separarea proceselor de muncă principale de cele secundare, funcţie de contribuţia
lor la realizarea obiectivelor şi la generarea de valoare adăugată.
11
PROCESE DE BAZĂ (ACTIVITĂŢI PRINCIPALE)
12
5. Profesionalizarea managerilor şi a managementului
Managerii Executanţii
Iniţiază acţiuni
Fundamentează
prin care se
şi adoptă decizii
aplică deciziile
Generează
Generează
PERFORMANŢE
PERFORMANŢE
ECONOMICE ŞI
MANAGERIALE
SOCIALE etc.
13
MANAGERII sunt responsabili în exclusivitate şi parţial de:
fundamentare ştiinţifică
obţinerea de rezultate, din
“împuternicire”
aplicarea lor, cel puţin la
CALITATEA oportunitate
nivelul obiectivelor asumate EFICIENŢA
DECIZIILOR integrare în ansamblul
efectele rezultate din DECIZIILOR
concretizată în: deciziilor
aplicare să depăşească,
formulare
valoric, eforturile
corespunzătoare
14
Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale
componentelor sale structurale, se conturează modalităţile de
PREVIZIUNE
realizare, se dimensionează resursele necesare şi se precizează
termenele intermediare şi finale
COORDONAREA ANTRENAREA
CONTROL-
EVALUARE
DE REŢINUT!
Previziunea – cea mai importantă funcţie a managementului
Organizarea – cea mai vulnerabilă funcţie a managementului
Coordonarea – cea mai plăcută funcţie a managementului
Antrenarea – cea mai dificil de exercitat funcţie a managementului
Control-evaluarea – cea mai plictisitoare funcţie a managementului
15
Cum în exercitarea acestor funcţii se manifestă încă serioase disfuncţionalităţi
(vezi tabel nr. 3), profesionalizarea managerilor şi a managementului, în contextul
reproiectării manageriale, este o prioritate.
Realizarea acestui deziderat necesită:
• metodologizarea managerială, prin:
- promovarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici de
management moderne, complexe şi sofisticate (managementul
pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective,
managementul prin proiecte, tabloul de bord, diagnosticarea,
delegarea ş.a.)
- promovarea şi utilizarea de metodologii, generale şi specifice,
pentru reproiectarea managementului şi ale subsistemelor sale.
• reproiectarea informaţională, plecând de la componentele sistemului
informaţional (date, informaţii, circuite şi fluxuri informaţionale,
proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor) şi funcţiile
acestuia în management (decizională, operaţională şi de documentare)
• reproiectarea decizională, axată pe o îmbunătăţire calitativă a deciziilor
şi a mecanismelor de fundamentare, adoptare şi aplicare a acestora
• ameliorarea culturii organizaţionale, prin remodelarea componentelor
acesteia şi depistarea celor mai semnificative legături cu schimbarea
asigurată reengineering.
16
„PERICOLE”
MANAGERIALE
Tabel nr. 3
Funcţii ale managementului
Nr.crt. Specificaţie CONTROL-
PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARE
EVALUARE
0 1 2 3 4 5 6
• dimensiune • factorul de • comunicare • motivare • caracter predominant
1. Definire anticipativă stupiditate managerială predominant postoperativ
redusă deficitară populistă
• teama de • manifestarea • turnul de fildeş • lipsa ori • lipsa ori insuficienţa
necunoscut principiului lui • lipsa de insuficienţa controlului periodic
• orizonturi mici Peter transparenţă a obiectivelor la • lipsa ori insuficienţa
de timp pentru • manifestarea deciziilor toate nivelurile obiectivelor
viitorul legilor lui strategico- organizatorice • abordare cauzală
organizaţiei Parkinson tactice • greutăţi în deficitară
• instabilitatea • nesincronizarea • stiluri evaluarea
politică şi dintre interese manageriale performanţelor
2. Cauze
economică a şi competenţe ineficace individuale, de
societăţii şi • efectul de siloz grup şi
economiei organizaţionale
naţionale
• empirism în
management
• incompetenţă • incompetenţă • incompetenţă • incompetenţă • incompetenţă
managerială managerială managerială managerială managerială
• reproiectarea managerială după scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE
3. Soluţii (PERFORMANŢE)
• profesionalizarea managerilor şi a managementului
17
Reengineering
Schimbarea Schimbarea
managerial
organizaţională managerială
propriu-zis
Strategia
organizaţiei
Performanţele
manageriale şi
economice
18
Funcţie de care se stabilesc
solicită derulate în
procese de structuri
obiectivele
muncă adecvate corespunzătoare
în care lucrează
pentru adoptarea de
decizii
Obţinerea
de Fig. nr. 13 Dinamica legăturilor dintre variabilele manageriale
performanţe
pentru iniţierea de
acţiuni
19
Tabel nr. 4
Reproiectarea managerială Cultura organizaţională Interdependenţe
1 2 3 4 5 6
Domenii
Componente ale acestora Forme de manifestare Funcţii Domeniu Modalităţi de manifestare
vizate
Sistemul de Subsitemul metodologic • Valori • Interpersonalităţile Reproiectarea • Prin reproiectarea
management Subsistemul decizional • Istorioare în cadrul firmei managerială de managerială apar noi
Subsistemul informaţional • Mituri • Direcţionarea ansamblu – cultură valori culturale, precum
Subsistemul organizatoric • Simboluri rolurilor şi organizaţională munca bazată pe
• Subsistemul managementul • Roluri comportamentelor obiective, evaluarea
resurselor umane • Aşteptări organizaţionale rezultatelor şi a
• Protecţia performanţelor
• Norme de
comunităţii faţă de individuale, de grup şi
comportament
„ameninţărilor organizaţionale funcţia
mediului” de obiective, motivarea
• Păstrarea şi bazată pe performanţe
transmiterea • Sunt modificate substanţial
valorilor şi comportamentele
tradiţiilor individuale şi de grup în
organizaţionale sensul orientării lor spre
• Asigurarea eficienţă, eficacitate şi
avantajului performanţe
competitiv al • Apar şi se consolidează
firmei, bazat pe noi simboluri, în persoana
capacitatea sa managerilor care au iniţiat,
organizaţională organizat, derulat şi
monitorizat schimbarea
organizaţională prin
prisma reengineeringului
• Apar şi se generalizează
istorioare ce evidenţiază
bunele practici ori
„practicile de succes” din
perioada reproiectării
manageriale sau a
transformării
organizaţionale
• Ciclul „obiective-procese-
structuri-oameni-
performanţe” devine
20 valoarea culturală cu rol de
condiţie metodologică în
reproiectarea periodică a
21
6. Obţinerea de performanţe
22
Intensitatea decizionalã (Id) poate fi determinatã:
nr .deciziiado ptate
- pe ansamblu: Id1 = nr . problemede cizionale 100
23
- gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior:
Informatii furnizate
Ii2 = Informatii necesare 100
24
- oportunitatea deciziei
- integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice
- formularea corespunzãtoare a deciziei
• Calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale, asiguratã
de (prin):
- competenţa decidenţilor, individuali şi de grupş ne referim la
cunoştinţele, calitãţile şi aptitudinile acestora (autoritatea
personalã)
- realismul obiectivelor decizionale
- acurateţea criteriilor decizionale
- fundamentarea variantelor decizionale
- realismul consecinţelor/rezultatelor decizionale
- sincronizare dintre poziţia ierarhicã a managerilor (decidenţilor) şi
tipurile de decizii adoptate
- corespondenţa dintre cerinţele decizionale ale fiecãrei funcţii a
managementului şi deciziile adoptate (intensitatea decizionalã pe
funcţii ale proceselor de management)
- corespondenţa funcţiunii ale organizaţiei – decizii adoptate
(intensitatea decizionalã pe funcţiuni)
- corespondenţa autoritate oficialã – autoritate personalã
(competenţã acordatã – competenţã propriu-zisã)
- corespondenţa dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor
tendinţe în management şi în componentele sale majore
• Calitatea informaţiilor
- realismul
- multilateritatea
- dinamismul
- oportunitatea
- adaptabilitatea
• Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale
- lungimea
25
- conţinutul
• Calitatea procedurilor informaţionale
- economicitatea
• Calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor
- gradul de informatizare a proceselor de muncã determinat ca
raport între aplicaţiile informatice şi numãr total de aplicaţii
(situaţii informaţionale, acţiuni etc.) realizate la nivelul firmei.
• Calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale
- frecvenţa completării şi transmiterii
- grad de informatizare a tratării acestora
• Organizarea procesualã
- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor procesuale
(sarcini, atribuţii, activitãţi, funcţiuni)
- corespondenţa dintre componentele sistemului de obiective
(tipurile de obiective) şi componentele procesuale
• Organizarea structuralã
- acurateţea delimitãrii şi dimensionãrii componentelor
structurale
Practic, procesele de muncã, delimitate în sarcini, atribuţii, activitãţi şi funcţiuni nu
pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice şi
individuale nu pot fi realizate dacã nu se delimiteazã şi dimensioneazã corespunzãtor
componentele structural-organizatorice: posturi, funcţii, compartimente, niveluri
ierarhice, ponderi ierarhice ori relaţii organizatorice.
- Corespondenţa componente procesuale – componente
structurale
• Gradul de dotare umanã a posturilor şi compartimentelor
6.2. Performanţe economice
26
exprimarea lor, situaţie ce facilitează considerabil punerea etichetei de excelenţă în
afaceri operatorului economic ce le înregistrează. De asemenea, atît abordarea
autorelativă cît şi cea corelativă pot fi operaţionalizate cu success, în sensul că evaluarea
stării de bonitate economico-financiară poate fi realizată fără niciun fel de dubii.
Iată cei mai reprezentativi indicatori utilizaţi în evidenţierea performanţelor
economice:
a. Indicatori de volum
• de eforturi
- capacitatea de producţie
- patrimoniul
- costurile
- numărul de salariaţi
- fondul de salarii
- stocurile
• de efecte
- producţia fizică
- producţia marfă fabricată
- veniturile (în principal cifra de afaceri)
- profitul brut
- valoarea adăugată
b. Indicatori calitativi (de eficienţă)
- productivitatea muncii
- salariul mediu
- ratele rentabilităţii
- rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate)
- rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate)
- rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor)
- rata rentabilităţii economice
- rata rentabilităţii financiare
- viteza de rotaţie a activelor circulante
- eficienţa activelor fixe, exprimată prin:
27
- producţia fabricată la 1000 lei active fixe
- cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
- profitul brut la 1000 lei active fixe
- capacitatea de plată
- lichiditatea patrimonială
- solvabilitatea patrimonială
- rata autonomiei financiare
- capacitatea de plată (solvabilitatea imediată)
- trezoreria
- perioada de rambursare a datoriilor
28