Sunteți pe pagina 1din 26

UNIVERSITATEA PETROL GAZE - PLOIEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


SPECIALIZAREA: STRATEGII ÎN AFACERI INTERNAŢIONALE

REFERAT
Studiu comparativ asupra managementului firmelor din
Germania, Marea Britanie şi Franţa

Studentă,
Mălăescu Andreea
Grupa 1-Anul 2-Master

PLOIEŞTI,
2011
Cuprins

Cap.1 Prezentare generală...........................................................................................................3

Cap.2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania...........................3

Cap.3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie…………..7

Cap.4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa…………………...11

Cap.5 Managerii şi stilul de conducere……………………………………………………….17

Cap.6 Modalităţile de exercitare a controlului.........................................................................18

Cap.7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie..................................18

Cap.8 Motivarea personalului………………………………………………………………...20

Cap.9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii………………………………………...23

Concluzii………………………………………………………………………………………...24

Bibliografie……………………………………………………………………………………...26

2
Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania, Marea Britanie şi
Franţa

1. Prezentare generală
Funcţionalitatea şi performanţele unei firme, indiferent de contextul naţional, depind, în
mare măsură, de modul în care managerii reuşesc să creeze sisteme de management moderne şi
flexibile, care integrează în structura lor multitudinea variabilelor intra şi extraorganizaţionale.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, cercetarea teoretică întreprinsă a
permis identificarea unor particularităţi ale sistemelor de management din diferite tipuri de
organizaţii aparţinând celor trei ţări. Se relevă astfel o serie de diferenţe apreciabile de la o ţară la
alta şi de la un sistem de management la altul.
Cercetarea teoretică întreprinsă a confirmat ceea ce specialiştii au demonstrat în timp, şi
anume faptul că schimbările manageriale sunt determinate de o serie de caracteristici tipologice
ale firmelor, de viziunea proprietarilor şi managerilor asupra afacerilor, dar şi de influenţele
culturale care marchează semnificativ comportamentul organizaţional şi individual al resurselor
umane implicate atât în procesele de management, cât şi de execuţie.
Fiecare organizaţie îşi creează în decursul existenţei sale un sistem de management
propriu care ia în considerare coordonatele generale ale contextului naţional, dar şi elementele
specifice. Câteva din caracteristicile generale ale managementului firmelor din Germania şi
Marea Britanie şi Franţa sunt prezentate succinct în continuare.
2. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania
Societatea germană, în general, a fost puternic marcată în timp de principiile protestante şi
de teoria binecunoscutului sociolog german Max Weber. Noua ideologie, introdusă în Germania
de către reprezentanţii Freiburger Kreis înainte de declanşarea celui de al doilea război mondial,
a reprezentat infrastructura de bază pe care s-a dezvoltat sistemul economiei de piaţă germane. În
timp, mediul intern, dar în special mediul de afaceri internaţional au determinat firmele germane
să se adapteze la noile cerinţe ale pieţei. Schimbările au marcat semnificativ conţinutul
proceselor de management şi au redefinit fundamental rolul şi poziţia factorului uman din
firmele germane.

3
Câteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt
prezentate în continuare:
� Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată
din cel puţin trei perspective. Prima derivă din faptul că în firmele germane, la nivelul
managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care
reuneşte în structura lui atât manageri, cât şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale
din cadrul firmei.
A doua constă în aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete
de lucru, în care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor.
A treia dimensiune rezultă din faptul că în firmele germane se constată un grad ridicat de
implicare a executanţilor în procesele de fundamentare a deciziilor, în cadrul echipelor de lucru
din care fac parte atât manageri, cât şi executanţi.
� Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată
Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate în
structurile organizatorice existente în firmele germane. Pe de o parte, se constată o încadrare
clară a compartimentelor pe domenii de activitate, trăsătură foarte bine vizualizată în structurile
organizatorice pe funcţiuni, iar, pe de altă parte, se observă o integrare pe verticală a
compartimentelor operaţionale, cu grad mare de diversitate, alături de cele funcţionale, în cadrul
unui mecanism foarte bine determinat, vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane.
De altfel, firma germană, în general, este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi
aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale
deosebite, corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează.
� Orientarea managementului pe performanţă profesională
Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a
politicilor şi strategiilor în domeniul resurselor umane. Prin urmare, pentru ocuparea posturilor şi
funcţiilor în firmele germane, un rol important îl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe
care o au sau o dobândesc resursele umane. În cadrul firmelor germane, se desfăşoară ample
programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor, pentru specializarea pe
diferite activităţi, pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor, cunoştinţelor şi abilităţilor
resurselor umane. Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor

4
umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele
mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite.
� Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane
Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat în
Germania, cel al subsidiarităţii. Potrivit acestui principiu, în firmele germane se constată cel
puţin două forme de manifestare, reflectate cel mai bine în structurile organizatorice ale acestora.
Astfel, în firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea
aparţine unui Comitet Director format din doi până la cinci directori, a căror răspundere se
extinde, în contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective
în care este specializată persoana. Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente
subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă. Membrii Comitetului director
colaborează la conducerea firmei, dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care îl conduce şi în
care este specializat. Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale,
care la rândul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale, pe care îi
susţin permanent în realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc.
În structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care, cel mai adesea,
sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit, având grad ridicat de autonomie
decizională şi financiară. Acestea se integrează perfect prin activitatea lor în strategia şi politica
diviziei, respectiv companiei.
� Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite
Pentru a înţelege această caracteristică este important să luăm în considerare faptul că în
firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate,
obiectivitate, realism procesului de motivare a resurselor umane. Câteva dintre aceste valori
fundamentale sunt: loialitate faţă de organizaţie, responsabilitate pentru realizarea sarcinilor,
performanţă, merite-recompense în funcţie de rezultate.
� Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate
Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate în sistemul de
management din firmele germane. De altfel, este bine cunoscut faptul că modul de gândire şi
comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti
germani de la începutul secolului trecut, respectiv Schmalenbach, Heinrich Nicklisch şi Rieger.
După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii

5
trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atât prin reducerea
considerabilă a costurilor, cât şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de
management şi execuţie.
Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor
procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor. Pentru corelarea strategiei,
structurii si culturii organizaţiei, managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a
reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cât si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă. În
ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simţului datoriei,
comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei, dar în
proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie. Studiile de piaţă si
analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiţia si simţul
practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acestia poartă discuţii si cer
părerea specialistilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată, decizia finală fiind
obţinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. În momentul în care au
fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare încredere în
conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană si
firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaţii firmei. În firmele germane din punctul de vedere al organizării se
întâlnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puţin
utilizată, iar specializarea se întâlneste până la nivelul managementului superior. Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care, spre
deosebire de cele funcţionale, membrii acestui organism îsi împart responsabilitatea juridică în
mod egal.
În conducerea activităţilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se
identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor

6
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
în organigramă, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În
concluzie, modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o
schemă metodică.
Principiile fundamentale ale modelului de management german:
⇒ Management participativ bazat pe codeterminare;
⇒ Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate;
⇒ Preţuirea disciplinei, hărniciei si creativităţii angajaţilor;
⇒ Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale.

3. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie


Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată în contextul englez de
cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor
administrative ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar, de controlul asupra activităţilor desfăsurate în întreprindere si apariţia astfel a
ocupaţiei de manager, care, însă, nu era proprietar.
În perioada anilor ’80 în Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări în domeniul
dimensiunii si complexităţii industriei, precum si al accesului la proprietate, ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar, de cea de manager:
⇒ Schimbările în politica economică, determinate de socul petrolier din anii ’70, care au
determinat inflaţie, cresterea somajului si în general o recesiune economică;
⇒ Transformările din domeniul ideologiei si valorilor în contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională în profesionalizarea managementului;
⇒ Schimbările în domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager;
⇒ Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă.
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager,
de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse. Faţă de majoritatea populaţiei, evident că

7
managerii sunt mai bine pregătiţi, dar spre deosebire de alte profesii, din învăţământ spre
exemplu, managerii au o pregătire mai redusă. Ca si în alte ţări, managerii englezi ocupă posturi
în diferite domenii sau funcţiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în Anglia
managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie.
În cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul, astfel încât
prognozele financiare joacă un rol important. Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei,
iar în afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate în permanenţă, iar abaterile sunt
explicate. Abordarea planificării este de jos în sus pe scara ierarhică, respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. În final, documentul rezultat în urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat.
Programele de investiţii se realizează pe termen lung, în timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială. Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice, în detrimentul
teoriilor. Într-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei în munca a managerilor, rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante:
⇒ Independenţa în gândire si acţiune;
⇒ Posibilităţile de autorealizare;
⇒ Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
⇒ Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca.
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă, din punctul de vedere al
organizării, structura de holding, preferându-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridică si
instrument de management prezintă, în general, următoarele caracteristici:
⇒ Are un sediu social, în care lucrează un număr mai redus de persoane, care coordonează mai
multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă.
⇒ Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu, compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă.
⇒ Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă, existând puţine schimburi între filiale.

8
Astfel, dacă o firmă se dezvoltă sau îsi diversifică activitatea, structura organizatorică rămâne
aceeasi, cu excepţia faptului că se creează între sediul central si firma respectivă un început de
structură divizională. łinând cont de importanţa bugetului, conducerea firmelor engleze are în
vedere atât definirea obiectivelor cât si definirea procedurilor, respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul întregii firme. Relaţiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate în relaţiile interumane si urmărite la nivelul întregii firme. Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si, ca urmare, deciziile sunt implementate
relativ usor. Ca si organizare a muncii, angajaţii preferă să lucreze într-un cadru securizat,
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale, întrucât în
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei. Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale.
Cercetarea teoretică întreprinsă a permis identificarea câtorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie. Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale, economice, sociale,
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice. Câteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate în continuare.
� Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
În majoritatea firmelor britanice, managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative, care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate. Astfel, se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori,
dintre care unul este directorul executiv al firmei. În firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa câte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială. Acesta are o structură
similară cu a firmei “mamă”, la care se adaugă un reprezentant al managementului superior.
Personalul din structura de conducere este destul de restrâns şi se implică exclusiv în
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei, lăsând filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie în schimbul unor angajamente deosebite în ceea ce priveşte performanţele
economice în domeniul vânzărilor.
� Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă. Dacă o

9
firmă se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura organizatorică de bază poate rămâne
aceeaşi cu câteva noi relaţii specifice structurii divizionale, respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru în Consiliul de Administraţie al firmei mamă, împreună cu alţi doi
directori, şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie. În ceea ce priveşte implicarea
executanţilor în luarea deciziilor, aceasta rămâne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate.
� Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă în cadrul companiei mamă, dar, pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create, apare mai pregnantă
această diferenţiere. Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici.
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a îmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor în vederea realizării strategiei globale a firmei. Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic.
� Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
În Marea Britanie abordarea motivării are câteva particularităţi. Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA, am constata că acestea se află sub nivelul mediu. Din acest motiv, în firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor. Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului în aplicarea politicilor de
motivare, ceea ce, consideră specialiştii, explică ritmul destul de lent al creşterii economice
înregistrate în ultimii ani în Marea Britanie. Cele mai importante aspecte care îi motivează pe
managerii britanici sunt: independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţi de autorealizare,
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă.
� Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice, care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate în firmele britanice.
� Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii

10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia în mod eficace. Executanţii sunt orientaţi în principal asupra realizării sarcinilor,
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă. Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală, nefiind motivaţi să se implice în alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor.
� Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei, accentul
punându-se pe managementul financiar.
De altfel, managerii din firmele britanice se pregătesc în institute speciale tehnice, prin
care se doreşte o specializare flexibilă, care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei.
4. Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor, o reprezintă intervenţia statului în afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea în
anumite sectoare ale economiei. Această implicare a condus la rezultate notabile în diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic.
Tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea până la
stergerea diferenţelor între manager si proprietar, la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său. În teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron, cu sensul de proprietar, decât cea de manager. În acest context, una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii, cum este cazul
firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fără
legătură cu familia proprietară, este în Franţa de dată mult mai recentă decât în SUA sau Anglia.
În organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar, managementul având
un nivel înalt de competenţă tehnică în raport cu alţi manageri. Ei acordă o mare importanţă
detaliilor, nu acceptă ignoranţa într-un anumit domeniu, respectiv, odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei, si au o atitudine distantă faţă de angajaţi. Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate, care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute.
Totusi, subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor.
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc înaintea celei economice. În general francezii
sunt înclinaţi către o gândire raţională, potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie, de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale, cea mai bună de a rezolva o

11
problemă. Buna pregătire obţinută în cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri.
Organizarea structurală este strâns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale, de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comandă, cu
niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, si specializaţi pe diferite domenii.
Structurile sunt în general simple sau funcţionale, fiind apreciate ca cele mai înalte structuri.
Piramida ierarhică alungită se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic si
paternalist în adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizării muncii la ei, prin echipă
se înţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa într-un anumit domeniu. Ele funcţionează foarte
bine când sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător întrucât relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate, explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din învăţământul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:
⇒ dirijismul statal, individualismul si autoritarismul;
⇒ aplicarea unor structuri birocratice;
⇒ stilul tradiţionalist, de conservare a bogăţiei acumulate de înaintasi;
⇒ prioritatea necondiţionată, definită de creativitatea tehnică si tehnologică;
⇒ sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate.
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentând un grad ridicat de formalizare. Procesele
decizionale sunt centralizate, apelându-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari.
Gradul de centralizare decizională este mai mare decât în Germania, datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore.
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată, structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice. Un
asemenea system managerial încărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului, mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare. În plus, cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate. În ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze.
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat. Deşi, prin
reformele lui Auroux, de sorginte socialistă, s-au introdus forme organizate de participare a

12
salariaţilor, influenţa lor reală se pare că nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori, condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia. PDG-ului i se deleagă sarcini, competenţe şi responsabilităţi foarte
largi. În marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie, iar pentru managementul curent se desemnează un director general. În firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare.
Salariţii constituie, într-o parte din firme, comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi, de
regulă 2, în consiliile de supervizare sau când acestea nu sunt, în consilii de administraţii. În
schimb, în firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentanţi ai
guvernului, salariaţilor şi managerilor. Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie în care muncitorii, la nivelele compartimentelor de producţie, îşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii.
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial- Germania Marea Britanie Franţa
administrativ în total personal
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de Germania Marea Britanie Franţa
echipă
Personal administrative şi comercial în raport Germania Marea Britanie Franţa
cu muncitorii
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea Germania Franţa
Britanie
Autoritatea managerială faţă de personalul Marea Franţa Germania
funcţional Britanie
Sursa : Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Ed. Economică, 2006, pag.122

Table 2 – Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice


Muncitori Manag. Manag. Manag. Reprezentanţii Grupuri
inferior mediu superior salariaţilor în externe

13
consiliile de
conducere
Franţa 2.1 2.9 3.0 4.7 2.1 1.5
Germania 1.9 2.3 3.0 4.4 2.6 1.2
Marea 2.0 2.4 3.2 3.9 2.2 1.5
Britanie
Sursa: Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Ed. Economică, 2006, pag.124

Gradare:
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cât eşalonul ierarhic este mai mare cu atât influenţa decizională e superioară;
- în Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor în consiliile
de conducere este mai mare, fiind pe locul 2 după Suedia.
- Gradul de influenţă a salariaţilor în Franţa, Marea Britanie e apropiat, dar la o distanţă
semnificativă de cel înregistrat în Germania.

Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din


Marea Britanie, Franţa şi Germania)
Marea Britanie

14
Management superior

Personal ║ Personal de │ Personal funcţionăresc


tehnic supervizare /administrativ

Muncitori în producţie ║ Muncitori la


întreţinere

37% - Personal tehnic,personal de supervizare, Personal funcţionăresc/administrative


63% - Muncitori în producţie, Muncitori la întreţinere

Franţa

Management superior

Personal ║ Personal de │ Personal funcţionăresc


tehnic supervizare /administrativ

Muncitori în producţie Muncitori la


│ întreţinere

41,6%- Personal tehnic,personal de supervizare, Personal funcţionăresc/administrative


58,4%- Muncitori în producţie, Muncitori la întreţinere

Germania

15
Management superior

Personal ╣ Personal de│ Personal funcţionăresc


tehnic supervizare /administrativ

Muncitori în producţie ╣ Muncitori la


întreţinere

28,2% - Personal tehnic,personal de supervizare, Personal funcţionăresc/administrative


71,8% - Muncitori în producţie, Muncitori la întreţinere

- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri între partenerii
sociali;
- cogestiunea întreprinderii realizată de acţionari, sindicate şi conducere;
- firma, salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională;
- mişcare sindicală puternică;
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 % din populaţie);
- grad ridicat de protecţie socială

Simboluri:
║ Delimitare netă (puternică)
│ Delimitare certă
╣ Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului.

5. Managerii şi stilul de conducere

16
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale, pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace. În concepţia lor, abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes. Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control.
Frecvent, managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale,
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri. În
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica, unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului. In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate. Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem.
Atât managerii britanici, cât şi cei francezi, mai ales cei din eşalonul superior, provin în
mare parte din straturile sociale de varf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă, tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renunţat, mai târziu decât celelalte
două ţări, la primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea. De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregătiţi, în activitatea lor
pragmatismul înlocuind profesionalismul.
În rândul managerilor francezi este foarte răspândit stilul predominant paternalist,
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională, a viziunii elitiste a acestora, a accentului
acordat ierarhiei şi controlului. Caracteristica dominantă a stilului managerial în firmele britanice
este diversitatea sa. Cercetările specialiştilor au relevat că, adesea, stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de încadrat într-o anumită categorie. Se
pare că se întalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative, delegarea pe scară largă, consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie.
În final se poate concluziona că, deşi manifestă o tendinţă de convergenţă, managerii, ca şi
stilurile manageriale în Germania, Franţa şi Marea Britanie, diferă în destul de multe privinţe.

6. Modalităţile de exercitare a controlului

17
În firmele franceze, controlul managerial se caracterizează prin: grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă, unde există un personal relativ numeros, ce se ocupă de previziune
şi control. Frecvent, directorul general menţine controlul de ansamblu în mâinile sale, delegând
foarte puţin. Deşi, ca regulă, managerii francezi nu cred în viziunea cibernetică asupra
controlului, considerând că este imposibil să preîntâmpini erorile subordonaţilor, recurg pe scară
largă la proceduri de control, nefolosindu-le întotdeauna în mod sistematic. În firmele britanice,
strategia de control birocratică este dominantă, contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale. Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea managementului
superior, controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor. Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează, ceea ce se reflectă
în conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control.
Atât în firmele franceze, dar şi în cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie, urmate de cele financiare. În cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing.
Elementul cel mai frapant în exercitarea controlului managerial în firmele franceze rezidă
în inconstanţa care se constată în modul de concepere şi metodele folosite, pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele, pe de altă parte. Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat.
Puternicele elemente de control personal, grija pentru asigurarea şi întărirea autorităţii proprii, se
încearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului.
7. Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
în ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor .
Inclusiv în perioada postbelică , se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste , în fapt
predominantă în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii .

Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului în Germania, Marea Britanie şi


Franţa, în deceniul trecut.

18
Nr. Elementul Germania Marea Britanie Franţa
crt organizaţional
1. Diviziunea - proporţie mare a -predomină muncitorii -predomină
muncii muncitorilor cu o necalificaţi; muncitorii
calificare ridicată -grad ridicat de necalificaţi;
- grad redus de formalizare pe verticală -grad ridicat de
formalizare a muncii pe şi pe orizontală; formalizare numai
verticală şi orizontală -ponderi ierarhice pe verticală;
- ponderi ierarhice mari reduse. -ponderi ierarhice
reduse.
2. Structura -controlul predominant -control inconsistent -control riguros cu
controlului ierarhic. tentă ierarhică
pronunţată.
3. Relaţiile de -grad ridicat de -înlocuirea completă a -grad ridicat de
muncă securitate a muncii unor salariaţi cu alţii securitate a muncii
pentru forţa de muncă pentru forţa de
de bază muncă de bază.

Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi. Frecvent, mai ales în
firmele mici, organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalist.O situaţie mai complicată
se întâlneşte în firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate, ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi în muncitori industriali,
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste, situându-se în urma Franţei.
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile în Marea Britanie îşi are geneza
în diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului.
Preocuparea firmelor franceze în această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs în ultimul deceniu şi jumatate, precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii.
Atât Franţa cât şi Marea Britanie, pentru a introduce specializarea flexibilă, trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde în relaţiile cu sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile

19
structurale orizontale, iar francezii cu cele verticale. Managerii din Marea Britanie au încercat să
obţină o mai mare flexibilitate, eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească,
pe când cei francezi inserează precedentele forme de pregătire în contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale.

8. Motivarea personalului
În ultimii ani, funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate în special
de contextul economic şi socio-politic. În prezent, funcţiunea se caracterizează în principal prin
aceea că integrează din ce în ce mai mult o viziune strategică.
Schimbările în funcţiunea britanică de personal, la care ne refeream mai sus, au fost
numeroase şi bogate în semnificaţii în perioada anilor ’90 ai secolului trecut. Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
„vânătorilor de capete”. Profilul funcţiunii evoluează, în egală măsură. Astfel, în prezent se caută
„specialişti capabili să intervină la cel mai înalt nivel în strategia previzională a întreprinderii, în
definirea structurii organizatorice, în motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţii”.
Se înfiinţează centre de profit, se reorganizează comitetele de direcţii. Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale în care sunt incluse cadre superioare de
valoare, direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost încredinţate. Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi în
cadrul comitetelor de direcţie atât la întreprinderile mari, cât şi la cele mici şi mijlocii.
În prezent, întreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică. Managerii de personal sunt implicaţi din ce în ce mai mult în conceperea, definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii. Mai bine de două treimi din întreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care îl detaliază în planuri de acţiune pe
termene bine definite, cu întindere între doi şi cinci ani. Există preocupări la firmele britanice de
a realiza în mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei.
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent. În domeniul
managementului personalului, gândirea managerială este dezvoltată în Marea Britanie.
Învăţământul şi cercetarea promovează noi idei în acest domeniu de natură să favorizeze
înscrierea practicii de personal într-o viziune strategică.
Managementul personalului în întreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici:

20
� nivelul ridicat al costurilor salariale, ceea ce situează Germania pe primul loc în Europa;
� durata scăzută a timpului de lucru, Germania situându-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc în Europa şi în întreaga lume;
� productivitatea ridicată a resurselor umane, considerate una dintre cele mai înalte din întreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale;
� conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării, încurajarea climatului favorabil investiţiilor străine, aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii;
� crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate într-un context social favorabil formării profesionale;
� prezenţa redusă a managerilor de resurse umane în cadrul comitetelor directoare;
� managerii de vârf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci, adică cele de natură
morală;
� sistemul de motivare este meritocratic, bazându-se în cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor.
În Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
întreprinderilor este guvernat de o serie de legi în domeniul încadrării, remunerării, duratei zilei
de muncă, contractelor de muncă, plata concediilor şi altele. Din acest punct de vedere, Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia întreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit. Sub acest aspect, o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă, care încurajează întreprinderile în a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă. Ca urmare, până în ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore.
Politica franceză de personal prezintă particularităţi în primul rând în domeniul sistemului
educaţional, pe care le prezentăm mai jos:
� sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă, astfel:
� sistemul educaţional francez este complex şi diversificat;
� sistemul de educaţie continuă este sofisticat, iar comisiile se organizează în universităţi, şcoli
de profil, firme de consultanţă sau chiar în întreprinderi;

21
� forţa de muncă direct productivă pentru industrie, comerţ, finanţe se califică prin
învăţământul secundar, cu o desfăşurare pe şapte ani, respectiv colegiul cu durata de trei ani şi
liceul conceput pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de
specialişti şi beneficiari ca fiind completă;
Efectele sistemului educaţional francez constau în următoarele:
� prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă;
� prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului;
� permite utilizarea superioară a forţei de muncă.
În al doilea rând, politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative în sistemul
de angajare, după cum urmează:
� nu apelează la interviu, ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă;
� în cazul în care se apelează la selecţie, aceasta parcurge trei faze:
� citirea şi analiza CV-ului;
� parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de inteligenţă şi analiză
grafologică;
� aplicarea chestionarului biografic în cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze.
În concluzie, în economia franceză se remarcă respectul şi înaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism.
Fară îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului, motivarea, se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite în ţările U.E..

Tabel 4- Motivarea personalului în firmele franceze, germane şi britanice


Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi X X -
performanţa puţine sau chiar deloc)
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
Sistem de venituri diferenţiat X X - (*)
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume X X -
apreciabile
E apreciată mai mult vechimea decât performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor <Germania, / <Germania
dar >

22
Marea
Britanie

(*) Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât şi inferioare, se manifestă, urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă în planul
performanţelor economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii. Diferenţele între muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între
muncitorii calificaţi la niveluri diferite, practic, nu se prea diferenţiază venitul. La această
situaţie, o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi.

La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula


initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei
beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară. Abordarea motivării în Marea Britanie este
sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o
măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că, raportat la standardele internaţionale, salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa. Este drept că, în ultimii ani, pe fondul integrării în U.E., se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici.
În concluzie, motivarea în firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin
meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare masură la discreţia
managerilor, lăsându-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor. În Marea Britanie,
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe
performanţe. Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive
limitate în planul rezultatelor economice, datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral.
9. Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice în Marea Britanie, comparativ cu
Germania şi Franţa. Frecvent, au în vedere perioade relativ îndelungate, de 5 ani, şi implică în

23
elaborare un număr apreciabil de persoane atât la nivel de subdiviziuni operaţionale, cât şi de top
management. Cu toate acestea, datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung. La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii
generali refuză să se implice în formularea previziunilor privind producţia.
Situaţia în Franţa este sensibil diferită, previziunile pe termen lung acoperă, de regulă,
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut, comparativ cu celelalte două
ţări. Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative.
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează în Marea
Britanie. Întreprinderile franceze se află într-o situaţie intermediară, cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta, dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor.

10. Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat în firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte, dar pot fi identificate aspectele relevante,
fundamentale într-o organizaţie dintr-o ţară, care se pot adapta şi integra într-un mod specific
într-o firmă din altă ţară.
De altfel, în contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european,
transferul de know-how în domeniul managementului dintr-o ţară în alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori.
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări. Aceasta este atitudinea şi în cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii, ca urmare a integrării în organismele de
management participativ, pregătire, educaţie, statutul în firmă şi responsabilitatea deţinută.
Se poate constata că există diferenţe semnificative în intensitatea manifestată de aceşti
factori în firmele din cele trei ţări analizate, respective Franţa,Germania şi Marea Britanie. În
firmele din Marea Britanie, predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership,
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor. Aceasta s-a reflectat
în analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului. În Anglia, datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor, aceştia optează, aşa cum s-a arătat, pentru
descentralizarea procesului de management, practicând un stil de conducere consultativ, ca

24
urmare a iniţiativei managerilor, care, în final, poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor. Oarecum diferită este situaţia în firmele din Germania, unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane în forme noi, deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil.
În ceea ce priveşte aspectele motivaţionale, există câteva diferenţe semnificative între
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze. Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care îi primesc, acordând o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale, în timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atât material,
cât şi moral. Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
în care lucrează, ei nefiind motivaţi în primul rând de bani.
O altă diferenţă semnificativă este sesizată în stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări. Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare,
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice, în care legăturile sunt minime ca
intensitate, în timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism, ei reuşesc să
creeze, prin comunicare, un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane. Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate, ceea ce înseamnă că ei îşi
fundamentează deciziile luând în considerare cu precădere criteriile economice. Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar, în general, şi chiar managementul
financiar, fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice.
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică întreprinsă, studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune, dar şi unice, care îmbinate facilitează
transferul de know-how în domeniul managementului între Germania, Marea Britanie şi Franţa.
Valorile comune se integrează în sistemul de valori al managementului european, iar cele
specifice, determinate în mod natural de fiecare context naţional, se manifestă cu intensităţi
medii, permiţând păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări

Bibliografie
1. BĂRBULESCU,C.Sisteme strategice ale întreprinderii, Bucureşti, Editura Economică,1999,
p.26
2. BURDUŞ, E. Management Comparat Internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p
194, 208

25
3. MENSFIELD, R. British Management in the Thatcher Years, Institut of Management,
London, 2000
4. MIHULEAC, E. Bazele managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1993, p.22
5. NICOLESCU, O. Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,ediţia a III-a 2006
6. PETRESCU, I. Management, Editura Holding Reporter, 1991, p.89
7. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap14.htm
8. http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/13.pdf
9. http://lawr.z1.ro/a/An1_Management_comparat.pdf

26