Tema IV MRU in organizațiile din China si Coreia de Sud

Originile culturii şi civilizaţiei chineze

Conform istoriei, în bazinul fluviului Huang – Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa

9 milioane km2, s-a impus autoritar şi distinct cultura şi civilizaţia chineză începând cu circa 2
milenii î.e.n.; adică pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografică uriaşă şi izolată natural
(Marea Galbenă la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud şi un lanţ muntos, plus
Marele Zid la Nord), s-a structurat o veche şi bogată cultură ce include scrierea cu
pictograme, confirmată material de 3500 ani.1Ortografia scrierii chineze, alături de izolarea
geografică, au făcut ca influenţele străine în consolidarea statului chinez să fie minime.
Îndeosebi, scrierea bazată pe pictograme, transmiţând „imaginea” unui obiect/fapt fără al
descompune în sunete (litere), a constituit un excepţional instrument de unificare şi
transmitere a patrimoniului cultural acumulat de generaţii ce s-au succedat pe spaţiul
chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drâmba, o serie de invenţii şi elemente ce au
condiţionat evoluţia umanităţii sunt atribuite de tradiţie unor conducători chinezi 2: plasa de
pescuit şi lanţurile de vânătoare, plugul şi cultura cerealelor, proprietăţile curative ale
plantelor, căruţa şi barca, mortarul şi construcţiile, scrierea şi cele 12 tonuri muzicale,
creşterea viermilor de mătase, determinarea astronomică a celor 12 luni şi a anotimpurilor,
organizarea administrativă a statului, reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) şi Zhuziang etc.
Epoca istorică a civilizaţieii chineze confirmată arheologic, la care se referă şi
Confucius, este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 – 1520 î.e.n. care include elemente
specifice neoliticului, impunerea unei suveranităţi ereditare etc.; urmează alte dinastii şi
consolidarea succesivă a statului chinez: dinastia Shang, epoca dinastiei Zhou în care a trăit
Confucius şi alţi filozofi chinezi, o perioadă de decadenţă apoi perioada unificării statului
chinez (255 – 206 î.e.n.); sub suveranul Qin s-a iniţiat şi construcţia Marelui Zid (va continua
până în sec. 16 –17 e.n.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 –î.e.n. – 220 e.n. )
în care s-a împărţit teritoriu în state şi 1314 prefecturi (regăsite şi azi), cărţile lui Confucius
devin manuale, se recunoaşte budismul şi confucianismul ca religii oficiale; în 105 e.n. se
inventează hârtia, iar în 115 e.n. scrierea cu cerneală.

1
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I, Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
2
Idem
 După 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioadă despre care istoricii spun că statul
chinez a fost cea mai mare şi mai civilizată ţară din lume: Persia, India Japonia şi Imperiul
Roman au trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperială număra în secolul 7
circa 54 000 volume, în timp ce Carol cel Mare nu ştia să citească; sau dezvoltat şcoli de
pictură, poezie, filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventează caracterele tipografice
mobile (Tiparul);
În epoca Song (960 – 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:3
- se îmbunătăţeşte sistemul de numire prin concurs al funcţionarilor;
- se instituie monopolul statului asupra sării, băuturii şi ceai;
- se extinde învăţământul primar, public şi privat în toate oraşele, iar începând cu sec.
13 învăţământul superior de stat;
În această perioadă s-a impus confucianismul ca o religie, deşi Confucius (Kong –
Fuzi) nu a lăsat nici o lucrare scrisă şi a predat discipolilor săi doar istorie, diplomaţie şi
literatură. Prin intermediul acestor discipoli, gândirea lui Confucius a fost transpusă în circa
30 de cărţi (reconsiderări, comentarii şi completări ale învăţăturii maistrului), operă scrisă ce
a influenţat cultura chineză pentru circa 2 000 de ani. În timp, s-au impus şi există şi astăzi în
China trei curente filozofice şi religioase distincte:4
- confucianismul, care situează în centru conceptul de „om superior” (cultivarea
propriului eu trebuie să fie preocupare de bază a individului, spune Confucius);
- buddhismul, inspirat din India, dar care situează în centru personajul divin Amida şi
impune o viaţă activă dedicată operelor de caritate;
- daoismul, care recomandă renunţarea la viaţa socială şi autoprfecţionarea prin tehnici
specifice pentru a atinge perfecţiunea, analizează relaţia om –univers, fiind deci mai
apropiată de filozofia europeană.
În 1215 Gengis Han, general mongol, cucereşte China de Nord şi distruge integral
capitala Beijing, stăpânirea mongolă durând circa un secol. În 1271 pătrunde în China Marco
Polo şi alţi negustori europeni, astfel civilizaţia chineză începe a fi cunoscută în Europa (prin
intermediul scrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat
teritoriu în 13 regiuni regăsite astăzi şi a contribuit la forma finală a Marelui Zid. În 1601
misionarii italieni introduc la curtea împăratului matematica şi astronomia din Europa. În
1633, manciurienii (Manciuria – provine din nord estul Chinei) ocupă întreaga Chină pentru
trei secole de influenţă şi control.
3
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
4
Idem
 În 1725 se tipăresc dicţionare, poezie, proză şi o imensă enciclopedie a Chinei,
însumând 10 000 de volume. Între 1840 – 1842, Anglia introduce în China opiumul, ocupă
insula Hong Kong (azi restituită Chinei) şi obţine deschiderea a 5 porturi pentru comerţul cu
Europa; în ultima parte a sec. XIX împărăteasa Cixi, conservatoare, a purtat războaie lungi cu
Japonia, Franţa şi Rusia pentru controlul unor teritorii; în 1904 /1905 China pierde războiul
cu Japonia, dispare clasa funcţionarilor formaţi în spiritul lui Confucius, iar în 1911 monarhul
abdică şi se alege un preşedinte republican (în 1946 China devine Republică Populară,
ideologia comunistă devine singura opţiune).
Între diversele realizări şi invenţii tehnice aduse umanităţii de civilizaţia Chinei
amintim:5
- fabricarea mătăsii a avut loc aproximativ în jurul anului 1300 î.e.n.; primul pod arcuit
construit în 610 î.e.n., turnarea fontei şi a bronzului etc.
- în sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier şi primele poduri suspendate
cu lanţuri, cu mai bine de 1000 de ani înaintea europenilor;
- magnetismul şi folosirea busolei în navigaţie se cunoşteau în China din sec. 7; se
adaugă fabricarea porţelanului (unele secrete se păstrează şi azi);
- aproximativ cu şase secole înainte de europeni (Europa: în jur de 1300), chinezii au
construit un orologiu mecanic pentru curtea imperială, ceas ce a funcţionat perfect
pentru circa 1000 ani;
- încă din sec. 2 î.e.n. China folosea gazele naturale, apa sărată în forajul până la 700 m
adâncime;
- chinezii au avut performanţe deosebite în navigaţie (înspre 1100 construiau vase ce
transportau 1000 persoane);
- hârtia de scris şi tiparul au permis lui Derk Bodde să afirme că până la 1800 în China
s-au tipărit mai multe cărţi decât în tot restul lumii la un loc;
- în sec X s-a introdus pentru prima dată în istoria umanităţii moneda de hârtie
- chinezii au contribuţii notabile, unele înainte de europeni, în domeniul matematicii
(sec. 2 î.e.n.: regula de trei simplă, rădăcina pătrată şi cubică etc.) al astronomiei,
medicinei.

. Sun Tzu şi The Art of War

5
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
 Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filozof chinez a scris
lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar, un
manual unic pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13
concepte de strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină seama orice general
înţelept:
1. Evaluarea strategică;
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraţii tactice;
5. Eficienţa;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaţie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaţiilor.

Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri în

diverse limbi şi, plecând de la Cao Cao (cel care a înregistrat iniţial învăţăturile lui Sun Tzu),
a „intrat” treptat în lumea occidentală.6 Una dintre cele mai reuşite interpretări pentru afaceri
a lucrării The Art of War aparţine lui Dean Lundell7 Conform cu Lundell, ideea fundamentală
a lucrării lui Sun Tzu este aceea de a câştiga fără a trebui să lupţi, chiar dacă acest concept
este oarecum contradictoriu.
În sinteză, interpretarea dată de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte
enumerate de Sun Tzu se prezintă după cum urmează:

Evaluarea strategică sau înţelegerea imaginii de ansamblu

Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune, este o
chestiune de supravieţuire, de viaţă sau de moarte, deci trebuie studiat minuţios şi înţeles.

6
Lionel Giles – Arta războiului, 1910
7
D. Lundell – The Art of War, The McGraw - Hill, 1997
Lumea se schimbă rapid, nu mai avem economii naţionale ci un sistem economic global, în
care trebuie să cunoşti politica băncii centrale, ce înseamnă guvernare liberală sau
conservatoare, performanţă economică, ratele de schimb, rata dobânzilor etc. – spune Lundell
„Ca nişte soldaţi pe câmpul de luptă” – spune acelaşi analist – „banii vor părăsi o piaţă
proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă bună; deci trebuie să faci o evaluare strategică”.

Sun Tzu arată că un conflict se măsoară/este dependent de 5 factori:

a. Calea, adică direcţia în care se îndreaptă piaţa, curentul sau trendul ce poate fi
sesizat, „simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată, numai decidenţii neinformaţi pot face aprecieri
greşite).
b. Vremea sau cerul, adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă, lăcomie,
teamă sau disperare).
c. Terenul sau pământul, adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de timp,
distanţă, accesibilităţi şi pericol. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul din evoluţia ei
ciclică?
d. Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate şi înţelepciune (care sunt
influenţele, cauza şi efectele previzibile etc.)
e. Disciplina, adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor; presupune o gestionare
prudentă a banilor şi riscurilor; schematizat putem considera:

O singură concepţie
sau viziune strateg
ică

f. Esenţa artei războiului rezidă înrse

Dive a induce
nivele în eroare adversarul:
de
deciz
- dacă eşti puternic arată că eşti ie şi putere de
slab;
a aloca resurse
- încearcă să întinzi capcane inamicului;
- dacă inamicul îţi este superior pe toate planurile, atunci evită-l.
„Generalul care chibzuieşte îndelung la cartierul general spune Sun Tzu – va câştiga
lupta, în timp ce cel care face puţine calcule/ analize va pierde”

Conflictul sau sincronizarea în tranzacţii

 Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial, survin
momente de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta
un final catastrofal. Pe fondul unui război de uzură, spune Sun Tzu, este de dorit:
 Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o singură
carte (în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş)
 Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului (sursele
de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general înţelept, spune Sun Tzu, îşi
răsplăteşte soldaţii, încercând a imprima o mentalitate de învingător.

Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacţii

După spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ţară) fără
distrugeri majore, deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi importante, direct sau
colateral. În afaceri, aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan amănunţit de atac, a decide
atent momentul intrării în acţiune, a evita angajamentul total faţă de un concurent superior, a
avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi minime. Acelaşi gânditor arată că pentru a
câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti pe tine, să cunoşti terenul şi să-ţi cunoşti
inamicul; survin trei situaţii posibile:
 te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul şi terenul, este de prevăzut
33% şanse de succes;
 te cunoşti pe tine însuţi şi îţi cunoşti adversarul dar nu terenul, vor exista 66%
şanse de succes;
 te cunoşti pe tine însuţi, îţi cunoşti adversarul şi cunoşti terenul, vor exista 100%
şanse de succes:

Nouă situaţii sau tactici de supravieţuire

După spusele lui Sun Tzu, după cum se află în ofensivă sau defensivă, există nouă
contramăsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste
măsuri, funcţie de evoluţia războiului/pieţei, dacă reuşeşte să conducă armata ca şi cum ar
fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie să înveţe tacticile şi stratagemele
posibile, însă îndeosebi trebuie să înţeleagă psihologia pieţei; să-şi folosească intuiţia,
flerul şi să recurgă la flexibilitate pentru lucru în echipă cu alţii.
 2 Starea actuală a economiei chineze

După instaurarea ideologiei comuniste şi a dominaţiei unui singur partid, economia

chineză a înregistrat stagnare şi subdezvoltare, în paralel cu o creştere rapidă a natalităţii,
aspecte reflectate în: diferenţe mari de dezvoltare între rural şi urban, diferenţe similare pe
regiuni, neasigurarea volumului de alimente necesare populaţiei etc. Totuşi, începând din anii
’80, după Revoluţia Culturală (1976), statul chinez introduce o serie de reforme în economie
şi societate – principiul „un stat mai multe sisteme”, principiul „o familie, un copil” etc. –
reforme ce vor include ulterior conceptul de economie de piaţă socialistă. În contextul
invocat, creşterea economică anuală a Chinei, pe parcursul ultimelor două decenii, a surprins
lumea Occidentală. Actualmente, populaţia Chinei numără 1,3 miliarde de locuitori, este bine
calificată, sistemul educaţional este modernizat (în unele universităţi se predă în limba
engleză), iar firmele chineze se anunţă ca un puternic competitor global.

Aspecte din managementul chinez

Administrarea şi conducerea unei instituţii / companii în economia chineză îşi au

originea în procedurile şi regulile practice aplicate în promovarea funcţionarilor prin concurs
de pe vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce aminteşte de opiniile lui
Max Weber). La acel moment, sub influenţa gândirii lui Confucius, administrarea unei
instituţii se baza pe 4 principii de management:8
- se respectă un număr de reguli şi standarde clare de evaluare / promovare
- se aplică planificarea strategică şi controlul riguros al funcţionarilor
- fiecare decident avea o sferă precisă de responsabilităţi şi competenţe
- limitarea corupţiei şi a accesului unor persoane „din afară”.
Pe parcursul dinastiei Ming şi ulterior, sistemul de evaluare / promovare a
funcţionarilor
publici s-a perfecţionat, la bază fiind vechimea şi performanţa înregistrată pe un post.9
După introducerea ideologiei comuniste (1920 – 1930), firmele şi alte instituţii au
aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane:10 directorul, secretarul de partid şi un
reprezentant al salariaţilor (un tip specific de conducere colectivă). În cadrul reformelor
8
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
9
Idem
10
E. Burduş – Managementul comparat, Ed. Economică, 2004
economice şi sociale introduse în anii ’80, managementul companiilor chineze a înregistrat 4
etape de modernizare succesivă:11
- o primă etapă experimentală în care s-au descentralizat unele dintre competenţe la
nivel de firmă (1979 – 1983);
- o etapă de testare succesivă a unor instrumente / procedurii occidentale de
management în anumite întreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor,
selecţia personalului etc.(1983 – 1985);
- o etapă a reformelor de conţinut în peste 90% din întreprinderi în care s-a introdus un
tip de contract de management, ce implică descentralizare şi responsabilităţi ample
asumate de conducerea din top-ul firmei (1986 – 1991);
- o etapă a reformelor structurale în managementul întreprinderilor chineze în care se
transferă multiple competenţe ale statului la nivel de firmă: domeniul decizional,
investiţii proprii, organizarea unor structuri de export – import, constituirea de joint
ventures cu parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea şi recrutarea
personalului etc.(după 1992).

Locul triadelor în societatea chineză

Ceea ce desemnăm astăzi prin sintagma „triade” are o conotaţie negativă, o asociere
directă cu ceea ce în SUA sau Italia se numeşte „crimă organizată”, respectiv desemnăm un
anume „tip de mafie” sau „organizaţie mafiotă” având conexiuni puternice cu unele
organizaţii de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se
discută de corupţie la nivel înalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziţii
publice, de trafic de arme, droguri, persoane, spălare de bani, jocuri ilegale de noroc,
contribuţii pentru taxe de protecţie etc.).
În varianta iniţială de constituire a unor organizaţii secrete de tip triadă scopul propus
a fost unul nobil, fapt ce a avut loc în sec. XVII în China, pe vremea dinastiei Ming. În aceea
perioadă, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o formă
de rezistenţă sub ocupaţia manciuriană. Astfel, a iniţiat constituirea unei ample organizaţii
secrete formată din grupuri sau „celule” de trei persoane fiecare, grup denumit „triadă”, sub
forma unui triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni şi
a reda tronul Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui
astfel de grup sau celulă poate fi redată ca un triunghi echilateral (ansamblul simbolizând o

11
Idem
reuniune între cele trei elemente); cele trei elemente au fost şi rămân baza evoluţiei spiritului
în lumea asiatică:

Pământul
(Earth)

Omul Raiul
(Man) (Heaven)

În fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un număr mare de „celule”

organizate piramidal – a fost gândită ca o structură secretă, imposibil de depistat şi anihilat
complet, datorită relaţiilor de comunicare / recunoaştere impuse între membrii diveselor
celule (eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabilă pentru funcţionarea întregii
structuri, mai ales că un grup deconspirat poate fi refăcut imediat). Grafic, structura generală
a unei triade poate fi redată ca o sumă de triunghiuri asociate piramidal (funcţionarea unei
astfel de „organigrame”, aminteşte de ideile lui Rensis Lickert):
 Obiectivele iniţiale vizate de triade în societatea chineză s-au modificat după venirea
la putere a dinastiei Ming; forma de structurare şi funcţionare sau menţinut, dat fiind
caracterul extrem de eficient, însă organizaţiile tip triadă sau implicat în piraterie, extoarceri
de fonduri, comerţ cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, „modelul” de
organizaţie tip triadă a fost importat în Japonia şi alte ţări asiatice, astfel că în prezent
fenomenul numit generic corupţie din aceste ţări este direct conectat / asociat cu prezenţa
triadelor. Dacă în unele ţări europene, de pildă Italia, aşa numita „economie subterană” este
estimată la 25% din GDP-ul anual, aceste venituri şi fonduri fiind controlate de structuri de
tip mafiot, în China şi alte ţări asiatice putem prezuma că 20-25% din GDP-ul anual se
consumă în acelaşi tip de „economie subterană”; în China şi alte ţări orientale fondurile
asociate economiei subterane sunt controlate anual de structuri tip triadă.

Încadrarea culturii chineze în abordarea lui Hofstede

Poziţionarea Chinei în structura primelor patru dimensiuni culturale (D1-D4)

identificate de Hofstede nu relevă noutăţi vizibile, prin comparaţie cu Japonia sau alte ţări
asiatice. Este însă extrem de interesantă încadrarea Chinei pe D5, faptul că însăşi această
dimensiune culturală a fost identificată de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de
asiatici.

D5 Orientarea pe termen scurt/lung

Termen scurt Termen lung

0 100
China – 118 puncte
(locul 1 între 23 ţări din eşantion; SUA
locul 17)
 Plecând de la poziţionarea Chinei pe D5, tinând seama de măsura în care această
dimnsiune explică parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligaţi să
concluzionăm că actuala ascensiune a Chinei în competiţia globală nu este de loc
întâmplătoare. Într-adevăr, aşa cum spune Hofstede, D5 şi locul ocupat de China atestă că
naţiunea chineză are un avantaj civilizaţional, de cultură şi moştenire spirituală; ea deţine
„software-ul mental” necesar pentru a deveni o superputere economică mondială. Se va
confirma sau infirma oare acesta în perspectiva următoarelor 2-3 decenii de competiţie
globală ?12

COREEA DE SUD

În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul
economic al acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de Nord; în
esenţă este vorba de două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală (religie, limbă, istorie,
tradiţie, valori etc.) însă, comparativ, diferă numai sistemul politic aplicat:13
- în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei
centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o situaţie economică
catastrofală, populaţia fiind la limita subzistenţei; între 1910-1945 această parte a
Coreei a fost sub ocupaţie japoneză, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a
însemnat o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte
practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rată de creştere
economică 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD
GDP/locuitor, resurse naturale în lemn, cărbune, magnezie, fier, aur etc.; forţa de
muncă este relativ educată, se alocă fonduri guvernamentale pentru cercetare în
metalurgie, chimie, farmaceutică, medicină, textile etc., însă rezultatele sunt
modeste);
- în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei
capitaliste, ceea ce a însemnat, pe acelaşi interval de timp, un nivel ridicat de trai
pentru populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări; datele
sintetice pentru Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori,
7-10% rata anuală de creştere economică, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anuală
a inflaţiei, circa 9000 USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere

12
G. Hofstede – Culture’s Comequences, London, 1980
13
Sandra Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659
 economică la nivel mondial; serviciile deţin circa 53% din GDP, urmate de industrie
– 32% şi agricultură - 5%; baza strategiei macroeconomice de dezvoltare a ţării a
fost pusă în anii 60, moment la care s-a adoptata un vast program de restructurare
socio-economică, ceea ce a însemnat privatizarea principalelor sectoare controlate de
stat în industrie, finanţe şi servicii, dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare şi
navale şi o reformă profundă în educaţie prin care s-a dublat numărul de studenţi;
urmare a reformei educaţionale invocate, circa 70% din populaţie urmează cursuri
universitare, iar în anul 2000 existau 355 universităţi şi circa 3,4 milioane studenţi;
această ţară investeşte circa 2,5% din GDP pentru RD şi are ca obiectiv propus să
devină a şaptea naţiune a lumii în domeniul tehnologic în anul 2025.
Alături de strategiile gândite la nivel macroeconomic, managementul
întreprinderilor/firmelor coreene este unul dintre factorii ce explică succesele înregistrate de
Coreea de Sud în ultima perioadă; în esenţă, managementul la nivel microeconomic s- a
inspirat profund din managementul nipon, cel american şi cel european.
Filosofia dominantă în Coreea de Sud timp de aproximativ 5 secole (sfârşitul sec. IV
– începutul sec. XX),Confucianismul, şi-a pus amprenta şi asupra managementului
întreprinderilor/firmelor coreene, mai ales prin sistemul său de valori şi prin modelul
comportamental pe care îl promovează această doctrină filosofică. În timpul ocupaţiei
japoneze(1910-1945), managementul coreean a fost influenţat de principiile/practicile
managementului nipon; se poate afirma că o bună parte din succesul acestei ţări în competiţia
globală se datorează „ocupaţiei” japoneze; în perioada imediat următoare celui de-al Doilea
Război Mondial, companiile/firmele coreene au devenit receptive şi la elemente ale
managementului occidental, mai ales din SUA. Sub acţiunea acestui complex de factori s-a
conturat în Coreea de Sud un sistem propriu de management cunoscut sub denumirea de
management de tip K (K-type management); între diverse caracteristici ale acestui tip de
management, sintetic amintim următoarele:14
– luarea deciziilor de sus în jos, ceea ce diferenţiază procesul decizional faţă de cel
din firmele nipone;
– orientarea către armonie (inhwa), ceea ce presupune o menţinere sub control a
conflictelor dintre diverse grupuri din organigramă;
– flexibilitatea angajării pe viaţă, , ceea ce înseamnă combinarea diverselor
tehnici/raporturi contractuale şi formarea a trei categorii de salariaţi: manageri
profesionişti, salariaţi permanenţi şi salariaţi temporari ;
14
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 227
 – recompense pe bază de vechime şi rezultate, ceea ce face ca promovarea spre
vârful piramidei să fie lentă şi apropie această procedură de managementul nipon;
– loialitatea personalului, ce se câştigă prin construcţia unor raporturi de încredere
între individ şi grupul structural de care aparţine .
Există o serie de direcţii în care managementul coreean, în ciuda influenţelor şi a
diverselor presiuni către schimbare, şi-a conservat un anumit specific, direcţii între care
amintim următoarele:
- organizarea structurală;
- procesul decizional;
- managementul resurselor umane (MRU);
- strategiile corporaţiilor.
Organizarea structurală în firmele sud-coreene

Organizarea structurală reflectă, într-o anumită măsură, valorile culturii coreene,

matricea culturală a acestei ţări, tipul de filosofie/religie predominantă în plan social; pe
fundamentul cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de
management, practici prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu
Europa şi/sau SUA.
Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene
amintim:15
– un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore,
mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de aprobări formale;
– un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale
organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile
coreene, în majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat,
proprietarii afacerii participând direct la conducerea companiei;
– nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai
alungită şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de
vedere, organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din
firmele americane şi/sau europene;

15
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 228; accentuăm ideea că, odată
trasată organigrama unei firme, ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic,
proceduri cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariaţilor, stilurile de management practicate, comunicarea
între grupuri formale etc.; prin urmare, forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă în
succesul/insuccesul unei companii, fie în cazul analizat, fie în general spus.
 – controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare,
financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în firmele nipone; se poate
vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau
baza piramidei;
– sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către
superior prin discuţii directe cu subordonaţii, în funcţie de context, şi mai puţin
prin descrierea postului; remarcăm că organizarea de tip formal, autoritar,
birocratic se combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile
urmate zilnic;
– organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca urmare a
faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul
unor cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie;
remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor
sud-coreene, în sensul că individul rămâne subordonat grupului, iar între diverse
grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.

Apreciem că încercarea de a înţelege succesul companiilor sud-coreene în competiţia

globală, încercarea de a înţelege ce anume fac aceste firme în practica zilnică a afacerilor, se
află doar într-un punct de debut atunci când analizează tipul de organigramă; alte aspecte
precum motivarea în MRU, gândirea strategică pe timp de decenii, deciziile macroeconomice
etc. sunt deopotrivă necesare în demersul invocat. Totuşi, managementul de tip K amintit
include anumite preferinţe pentru designul organigramei: o formă mai alungită a piramidei,
un număr mai mare de nivele ierarhice, proceduri/reguli mai birocratice în organizarea
formală. În cazul companiilor mari şi medii, cel mai adesea organigrama include următoarele
componente:
sud-coreean
Managementul
Vicepreşedinte

Planificare şi

Managementul

Managementul

Managementul
Şef echipă
Şef secţie
Director
Director

Director

Director

european
general

general

general

american
timp

staff

nipon
CEO

Preşedinte
 Apreciem că, în conexiune directă cu tipul de organigramă al firmelor sud-coreene,
un alt subiect distinct prezintă o anumită relevanţă, anume faptul că fiecare companie/firmă
semnificativă se află sub controlul unui număr restrâns de fondatori şi membri ai familiei;
alături de aceştia un număr restrâns de manageri profesionişti sunt promovaţi cu atenţie spre
vârful piramidei, astfel că, în timp, se ajunge în situaţia ca un număr redus de persoane să
concentreze o putere formidabil de mare, prin aceea că ei controlează cifre de afaceri de
miliarde USD şi influenţează destinul a mii de salariaţi, datele din tabelul ce urmează atestă
ideea invocată.

Compani Fondatori Manageri Alţii TOTAL Cifră de Profit Număr

a şi profesionişt afaceri (miliarde salariaţi
membri i (miliarde USD- (2005)
ai USD- 2005)
familiei 2005)
Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000
Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000
TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.000
Sursa. Adaptat după E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.
229; Fortune Global 500, 2006 – www.money.cnn.com

Adoptarea deciziilor

Particularităţi ale procesului decizional în companiile coreene:

– în general, şeful companiei, aflat în poziţia de CEO are o libertate amplă în a
impune decizia de sus în jos, însă tot el este primul responsabil pentru efectele
deciziei; acest mecanism impus din vârful piramidei se regăseşte la toate nivelele
din organigramă; în virtutea valorilor culturale proprii, şeful ierarhic rămâne
responsabil pentru „binele” întregului grup condus;
 – subordonaţii acceptă în mod benevol poziţia autoritară a şefului, existând un
anumit respect indus de matricea culturală proprie faţă de stat/autoritate; totuşi,
fiecare salariat are dreptul să formuleze propuneri, să îşi exprime opiniile cu
privire la aspectele importante din viaţa companiei; se ajunge treptat la o formă de
adoptare a deciziei prin consens, formă apropiată de managementul japonez;
– fiecare decizie pe chestiuni majore, fiecare strategie la nivel de top management
este gândită îndelung până la momentul adoptării; din momentul adoptării deciziei
aplicarea ei este însă relativ rapidă; din acest punct de vedere, situaţia este
comparabilă cu cea din managementul nipon, în sensul că perioada de
planificare/fundamentare a deciziei este mai lungă decât perioada de
aplicare/executare a deciziei.

Managementul resurselor umane (MRU)

Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine

educată/calificată şi că există o puternică conectare a activităţii de RD cu ceea ce se
întâmplă pe plan mondial; una din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea
numărului de universităţi la începutul anilor 60; în prezent educaţia obligatorie tinde a fi
extinsă până la 15 ani, iar circa 70% din forţa de muncă sunt absolvenţi ai studiilor
universitare; în această ţară circa 20% din populaţie dispune de un P.C., circa 60% de
telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet. 16 Îndeosebi în cazul companiilor mari şi
medii, salariaţii sunt grupaţi în trei categorii de bază:
- salariaţi din categoria top-managementului;
- salariaţi angajaţi permanent, manageri şi executanţi;
- salariaţi angajaţi temporar.17

16
Sandra Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1706
17
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 231
 În ceea ce priveşte criteriile de salarizare, de recompensare şi promovare a salariaţilor
spre vârful piramidei, firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de vechimea în organizaţie şi
performanţa obţinută pe post; şansele de promovare pe posturi din structura organigramei
includ, alături de vechime şi performanţă, aspecte precum tipul de personalitate, relaţiile de
familie, universitatea absolvită şi regiunea de origine; comparativ cu situaţia din Japonia,
salariaţii sud-coreeni îşi schimbă mai frecvent locul de muncă, de la o companie la alta,
atunci când un manager important îşi schimbă compania, se întâmplă frecvent ca un număr de
subordonaţi să îl urmeze la noua firmă.18
Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:19
– de la începutul anilor 90 recrutarea managerilor profesionişti se realizează doar
din cadrul unor grupuri de elită, în timpul exercitării activităţii în cadrul
companiei aceşti manageri profesionişti îşi stabilesc o serie de relaţii atât în cadrul
companiei cât şi în afara acesteia, relaţii care, în contextul coreean, joacă un rol
foarte important în derularea afacerilor;
– în timp ce, la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie, relaţiile
informale stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze geografice/regionale fie
pe bază şcolară, prezintă importanţă în constituirea grupurilor informale la toate
nivelurile ierarhice.

. Tendinţe previzibile în managementul firmelor sud-coreene

Oarecum similar firmelor nipone, companiile sud-coreene s-au dezvoltat rapid, au

beneficiat de protecţia guvernului pentru a se impune pe pieţele externe; strategiile adoptata
de diverse grupuri de afaceri au inclus diversificarea şi consolidarea în zone majore din
economia mondială; preţurile relativ scăzute şi calitatea produselor/serviciilor au fost utilizate
de aceste companii ca arme economice în competiţie globală.
În prezent şi în perspectivă, tendinţele majore din managementul sud-coreean pot fi
rezumate astfel:20

18
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 232 şi următoarele
19
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998
20
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 233
  trecerea treptată de la tipul de recompense pe bază de vechime la unul mai
echilibrat/modern în care se combină vechimea cu performanţele înregistrate,
tipul de personalitate şi alte criterii;
 trecerea graduală de la un control efectuat de către familia fondatoare, adică de
către un grup restrâns de persoane, la un control al managerilor de carieră;
managerii de profesie primesc bonificaţii în acţiuni distribuite periodic şi încep
să joace un rol semnificativ în deciziile strategice ale companiilor;
 înlocuirea centralizării puterii la vârful organigramei, adică pe verticala
sistemului de management, cu descentralizarea/cooperarea pe orizontală;
 asigurarea unui echilibru între recompensele de natră psiho-socială şi cele de
natură materială, acestea din urmă înregistrând o creştere ca pondere în total
recompense.
  

În sinteză, o imagine grafică cu privire la esenţa managementului sud-coreean, prin

antiteză cu cel american, nipon şi european, se prezintă după cum urmează (deşi delimitarea
propusă are doar o bază empirică):

Manageme Manageme
ntul ntul nipon
american

Managementul sud-
coreean
Manageme
ntul
european