Cap 14

PARTEA II
PLANIFICAREA
PARTEA III
ORGANIZAREA
PARTEA VII
PARTEA I DEZVOLTĂRI,
PARTEA IV
INTRODUCERE COORDONAREA CONCLUZII ŞI
PERSPECTIVE
PARTEA V
MOTIVAREA
PARTEA VI
CONTROLUL
1
PARTEA a VI -a
CONTROLUL
CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
14.1. Conceptul de Organizational Behaviour (OB)

14.2. Conflictele în organizaţii
14.2.1. Concepţii privind conflictul. Sursele conflictului
14.2.2. Organigrama – instrument de prevenire a conflictelor
14.3. Personalitate şi negociere
14.3.1. Despre negociere
14.3.2. Gestionarea conflictelor
14.4. Putere sau influenţă?
14.4.1. Despre sursele primare ale puterii
14.4.2. Este preferabil recursul la influenţă?
CAPITOLUL 15. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

CAPITOLUL 14. CONTROLUL MANAGERIAL
2
CAPITOLUL 14
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
14.1. Conceptul de Oganizational Behaviour (O.B.)
Îndeosebi pentru reprezentanţii domeniului socio-uman (pedagogie, filosofie,

psihologie, sociologie etc.), începând cu anii ’70 şi până în prezent, o nouă disciplină se
impune treptat în literatura mondială, anume disciplina intitulată Organizational Behaviour,
incluzând ceea ce în limba română numim Comportament Organizaţional; ideea de bază a
acestui domeniu este de a recomanda ce tip de comportament (pozitiv) ar trebui să adopte
salariaţii şi echipele pentru ca organizaţiile din care fac parte să obţină performanţă pe termen
lung. Acest domeniu de studiu prezintă interes, în egală măsură, pentru management, cu
referire la afaceri, cât şi pentru orice altă formă organizată de activitate umană; tot ceea ce
implică grupuri de indivizi de diverse dimensiuni se raportează, direct/indirect, la conţinutul
disciplinei de comportament organizaţional. În esenţă, această disciplină se concentrează în
două direcţii de analiză şi formulare de recomandări:1
 de a descrie şi înţelege comportamentul salariaţilor/echipelor în orice tip de structură
organizaţională (firmă, companie, ONG, primărie, universitate etc.), respectiv se ajunge la
formularea unor întrebări precum: ce anume fac salariaţii în munca zilnică?, cum
interacţionează diverse grupuri?, ce anume îi motivează în munca lor curentă?, care sunt
raporturile între cei conduşi şi şefi? etc.;2
 de a recomanda principii şi reguli, diverse modele de comportament într-o structură
organizată, astfel ca efortul zilnic al indivizilor/salariaţilor să fie maximal potenţat în vederea
obţinerii unor succese cuantificabile; survin întrebări precum: care este relaţia optimă între şef
şi subordonat?, cum se poate construi o echipă eficientă?, ce moduri de comunicare formală
sunt preferabile?, se poate salariatul autocontrola pentru a realiza un anume obiectiv?, ce
tipuri de control sunt preferabile ? cine şi cum trebuie să exercite puterea în organizaţie? cum
se exercită influenţa în organizaţie?3
Din perspectiva prezentei lucrări (întrucât am discutat pe larg în capitolele anterioare
despre subiecte precum etica în afaceri, definirea obiectivelor, aspecte introductive în MRU,
teorii motivaţionale, translaţia de la grup la echipa eficientă de management etc.), apreciem că
au mai rămas anumite chestiuni de interes pentru managementul general, unele dintre acestea
fiind subiecte consacrate în comportamentul organizaţional. În prealabil abordării unor astfel
de subiecte, amintim anumite noţiuni (specifice şi Organizational Behaviour) precum:4
 orice organizaţie constă într-o structură socială, reunind un grup de oameni, vizând a
atinge un număr de obiective colective; organizaţia/compania ca atare nu are un anume
comportament, acesta devine vizibil şi se exprimă prin comportamentul membrilor ei; există
şi organizaţii constituite din voluntari ce acţionează spre un obiectiv comun; societatea
modernă în forma pe care o cunoaştem astăzi este o sumă de n organizaţii/instituţii fiecare
1
Simpla traducere în limba română a termenului Organizational Behaviour nu este suficientă, disciplina
concentrându–se în direcţia recomandării unui anume tip de comportament în cadrul organizaţional astfel ca
firma/instituţia să obţină succese permanente; vezi în acest sens C. Cooper (editor) – The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright,
Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 20
2
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
3
P. Drucker – Men, Ideas and Politics, Harper & Row Publishers, New York, 1971; The Age of Discontinuity,
Harper & Row Publishers, New York, 1968
4
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour.An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall
Europe, 2001
3
vizând a realiza un anumit obiectiv; funcţie de eficienţa administrării şi conducerii acestor
organizaţii, rezultă şi eficienţa/prosperitatea la nivel de naţiune;5
 indivizii, aşa cum am mai amintit, similar oricăror alte fiinţe, sunt „animale sociale”
ce tind nativ a se reuni în grupuri, structurate formal sau informal, pentru a obţine prin
acţiune/muncă comună mai mult decât reuşeşte un singur membru (din această caracteristică
nativă se naşte ceea ce am numit „forţa unei echipe de management”); 6 nu există o altă
modalitate de organizare a n indivizi pentru a obţine performanţă economică sau socială alta
decât cea de tip ierarhic sau piramidal;
 dilema oricărei organizaţii rezidă în a concilia sau a pune de acord nevoile/obiectivele
individuale cu nevoile/obiectivele de grup sau colective, ale companiei de care aparţine
individul; pe acest subiect ideea lui Peter Drucker cu privire la MBO rămâne extrem de
valabilă şi în prezent, deşi a fost enunţată în 1954; aceeaşi idee se regăseşte la autori precum
Harrington & Harrington, Toffler şi mulţi alţii;7
 a defini eficienţa/eficacitatea oricărei organizaţii înseamnă a ţine seama de punctele
de vedere ale stakeholder-ilor interesaţi, după cum am argumentat în capitolul privitor la etica
în afaceri (acţionari, salariaţi, clienţi, furnizori, societatea în ansamblul ei etc.); se utilizează
instrumente cantitative şi calitative de măsurare a eficienţei, dar nu există o abordare unică;
eficienţa oricărui actor/sistem economic trebuie să se raporteze, cel puţin implicit, la sistemul
activităţii umane (SAU), idee amintită de către noi deja;
 behaviorismul este o abordare preponderent psihologică asupra comportamentului
observabil al individului, rămânând în subsidiar comportamentul non-observabil (nevoi,
atitudini, motive, procese de gândire etc.); totuşi, în structura cursurilor de Comportament
organizaţional vom întâlni abordate pe larg subiecte precum proiectarea organigramei, MRU,
motivarea în management, cultura organizaţională etc.8 Behaviorismul este, în egală măsură,
şi o abordare de factură sociologică, economică şi de management.
Atunci când abordează conceptul de Comportament organizaţional, autorii Robbins şi
Coulter compară organizaţia cu un iceberg format din două componente, şi anume o
componentă vizibilă (strategii, obiective, proceduri, structuri şi tehnologie) şi o componentă
ascunsă (atitudini, percepţii, norme de grup şi interacţiuni informale), conform figurii nr. 14.1.
Într-o lucrare cunoscută, Chester Barnard argumentează că toate acţiunile membrilor
unei organizaţii sunt puternic interconectate; coordonarea eficace a acestor acţiuni necesită o
viziune holistică în managementul aplicat de executivi; această abordare ca sistem a
organizaţiei de afaceri rămâne valabilă atât pentru componenta vizibilă, cât şi pentru
componenta ei ascunsă.9
5
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
6
R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Tehica Info, 2004
7
H. J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
8
Întrucât subiectele invocate au fost abordate de către noi în structura unor capitole distincte, în conţinutul
problematicii legate de Comportamentul organizaţional ne vom concentra atenţia asupra unor subiecte precum
influenţa personalităţii în management, conflictul în organizaţii, recurgerea la negociere, exercitarea puterii în
organizaţii etc.
9
Ch. Barnard – The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1968
4
Figura nr.14.1. Organizaţia ca un iceberg
Aspecte vizibile
Strategii
Obiective
Proceduri
Structuri
Tehnologie
Autoritate formală
Linie de decizie
Aspecte ascunse
Atitudini
Percepţii
Norme de grup
Interacţiuni informale
Conflicte interpersonale
Sursa: Stephen Robbins, Mary Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005, pag. 342.
Copyright  All rights reserved.
Conceptul de Comportament organizaţional, spun Robbins şi Coulter, vizează

acţiunea indivizilor în procese de muncă, adică inter-relaţiile ce survin în acest context,
analizând deopotrivă comportamentul ca persoană (atitudine, personalitate, percepţie,
învăţare, motivare etc.) şi comportamentul ca grup (norme, roluri, leadership, conflicte,
echipe etc.).10 În sensul cel mai larg, obiectivele acestei discipline constau în a explica,
predicţiona şi influenţa comportamentul indivizilor/grupurilor/echipelor în direcţia dorită,
respectiv pentru a obţine performanţă în afaceri, după caz, performanţă în funcţionarea
oricărei structuri organizate.11
Aspecte precum productivitatea salariatului, absenteismul, fluctuarea angajării
(turnover), OCB (Organizational Citizenship Behaviour: a ajuta un coleg în muncă), evitarea
conflictelor non-necesare, voluntariatul în anumite acţiuni, negocierea în relaţiile inter-umane,
exercitarea puterii în organizaţie, recurgerea la influenţa de care dispune un leader etc. sunt
incluse în sfera conceptului de Comportament organizaţional. 12
În diverse lucrări pe acest domeniu, alături de subiectele amintite anterior, se discută
şi de aspecte precum:13
 Atitudinile adoptate de salariaţi faţă de diverse evenimente, indivizi, contexte
în care sunt localizaţi etc.; noţiunea de „atitudini” include trei componente:14
- componenta cognitivă (parte a atitudinii ce derivă din credinţe, opinii, cunoştinţe,
informaţii deţinute etc.; într-un sens mai amplu putem spune că această parte a
10
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005
11
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited
by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 394 şi următoarele
12
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational behaviour.An Introductory Text, 4th Edition, Prentice Hall
Europe, 2001; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business
Ethics, edited by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005; G. Dessler – Management,
3rd edition, Pearson, Prenctice Hall, 2004 etc.
13
14
În capitolul 13, atunci când am discutat despre teorii motivaţionale, am invocat noţiunile de nevoi, interese şi
atitudini; am definit atitudinile ca opinii sau poziţii ale unei persoane faţă de contextele cu care se confruntă în
viaţa de zi cu zi; fără a contrazice abordarea anterioară precizăm că actualmente am recurs la o altă faţetă de
abordare a aceluiaşi concept.
5
atitudinilor se raportează la matricea culturală de care aparţine o persoană sau
alta);
- componenta afectivă (parte a atitudinii ce derivă din structura emoţională a
persoanei, respectiv putem spune că această parte este notabil conectată cu
temperamentul ce formează structura personalităţii unui individ);
- componenta comportamentală (include modul specific de reacţie/contrareacţie
într-un context dat).
 Satisfacţia muncii (job satisfaction) exprimă atitudinea/aşteptarea unui salariat
faţă de job-ul avut; dacă salariatul percepe/conştientizează faptul că munca depusă îi aduce
satisfacţii cuantificabile şi non-cuantificabile, atunci el tinde să aibă o atitudine pozitivă faţă
de locul de muncă şi companie, tinde a fi motivat implicit; studii socio-statistice efectuate în
SUA arată că numai 40-60% dintre angajaţi sunt satisfăcuţi de job-ul lor; satisfacţia muncii
influenţează direct productivitatea salariatului, fluctuarea angajării, absenteismul, satisfacţia
clientului.15 În schiţa grafică ce urmează sugerăm legătura dintre job satisfaction şi cele patru
aspecte direct influenţate de către acesta (productivitatea, fluctuarea, absenteismul, clientul).
Productivitate
Productivitate
Influenţează Fluctuare
Fluctuare
Job satisfaction
Job satisfaction
Absenteism
Absenteism
Client
Client
 Noţiunea de Job Envolvement arată gradul în care un salariat se identifică cu munca

depusă; el considerând că job-ul respectiv îi asigură autorealizarea treptată, ca individ şi
membru al societăţii; sesizăm o conexiune între ideea de bază a acestui concept şi teoria
motivaţională a lui Maslow; conceptul invocat se află în corelaţie imediată şi cu cel de
angajament organizaţional (Organizational Commitement), ce arată gradul în care un anume
salariat se identifică cu misiunea/obiectivele unei organizaţii şi doreşte să îşi păstreze poziţia
de membru al ei.16
Aşadar, problematica înţelegerii aspectelor vizibile, cât şi a aspectelor ascunse ce
„compun” o organizaţie, nu este câtuşi de puţin simplă şi are mai multe „faţete” de abordare;17
în cazul de faţă, apreciem că noţiunile invocate (atitudinile, job satisfaction şi job
envolvement), alături de subiecte conexe dezbătute pe larg în capitolele anterioare, concură
împreună la o mai bună înţelegere a comunicării şi controlului în organizaţie. În schiţa grafică
ce urmează sugerăm legătura dintre aceste concepte şi problematica comunicării/controlului
organizaţional:
Atitudini
Atitudini
Înţelegerea şi Favorizează
aplicarea corectă în comunicarea şi
15
C. Cooper Job
Job satisfaction
satisfaction
(editor) viaţa de ziofcuManagement,
– The Blackwell Encyclopedia zi 2nd edition,
controlul vol. V, Human Resource
organizaţional;
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 211 la o cultură
conduce
16
organizaţională
17
S. AndersonJob
ş.a.envolvement
Job envolvement
– Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
performantă
Alte
Alte concepte
concepte
6
Urmare a aspectelor invocate, vom concluziona că managerii şi/sau companiile ce
vizează performanţă în afaceri sunt obligate în a înţelege şi exploata unele dezvoltări teoretice
din domeniul comportamentului organizaţional; se subînţelege că ceea ce am numit „a lucra
cu oamenii” şi „ a atinge obiectivele prin alţii” este un tip de profesie ce necesită perseverenţă,
răbdare, viziune, flexibilitate în gândire, capacitate de negociere etc. 18 Este cert că nu toate
persoanele reuşesc în aceeaşi măsură să îşi dezvolte cu succes o carieră de „manager
profesionist”, respectiv nu toate companiile rezistă în competiţia dură de pe piaţa globală;
conform opiniei lui Harrington & Harrington, unii vor deveni „câştigători”, alţii
„supravieţuitori”, iar alţii vor rămâne „perdanţi” în competiţia globală (am apreciat şi
apreciem în continuare că este util/oportun să repetăm această idee cu privire la partajarea
competitorilor în două sau trei categorii, întrucât perdanţii la care se referă Harrington &
Harrington sunt, în fapt, firmele ce ajung la faliment). 19 Deoarece unele aspecte ce sunt
dezvoltate în lucrări de comportament organizaţional au fost deja trecute în revistă (M.R.U.,
motivarea în management, echipa în management etc.) în paginile ce urmează vom aborda
sintetic următoarele:
- prevenirea şi gestionarea conflictelor în organizaţii, impactul unor tensiuni între
grupuri/echipe;
- impactul personalităţii în managementul modern, rolul unor procese de negociere
între indivizi/grupuri;
- ce înseamnă puterea/influenţa în managementul modern şi cum se partajează ea pe
diverse nivele de autoritate şi între persoane.
14.2. Conflictele în organizaţii
În aproape orice tip de activitate ce implică unul sau mai multe grupuri de indivizi
(şcoală, sport, politică, economie etc.), întrucât interacţionează diverse tipuri de personalitate,
asistăm inevitabil la apariţia unor conflicte, dispute, negocieri etc.; funcţie de diverse
contexte, interesele unor salariaţi/grupuri sunt diferite faţă de alte grupuri sau organizaţie în
ansamblul ei. Totodată, accesul la resurse şi fonduri este diferit de la un salariat la altul şi pe
nivele ierarhice, ceea ce echivalează cu surse potenţiale de conflict. Sunt conflictele
inevitabile? Ce trebuie să facă managerii pentru a preveni/gestiona conflictele de amploare?
Conflictele induc numai influenţe negative în organizaţie? Pot fi conflictele orientate pentru a
elibera unele energii creatoare ale salariaţilor?
La nivel de firme survin interese diferite între departamente, direcţii, ateliere, servicii
etc., acestea generând automat poziţii adverse între grupuri, o anume stare competitivă între
astfel de compartimente. Intuitiv spunem că managerii trebuie să influenţeze diversele
componente ale organigramei într-o direcţie comună, să negocieze şi să armonizeze poziţiile
diferite, să definească obiective de interes comun pentru toţi sau majoritatea, să prevină
conflictele nedorite sau să medieze aflarea unei soluţii dacă ele au survenit.
18
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
19
H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
7
14.2.1. Concepţii privind conflictul. Sursele conflictului
Prin definiţie, conflictul este un proces ce se declanşează atunci când o parte percepe o
altă parte că îi va afecta negativ un interes anume; deci conflictul se identifică cu o dispută în
jurul unor interese şi/sau raportat la atitudini divergente.20 Apreciem că însăşi natura
individului, însăşi diferenţierile pe clase de personalitate, cumulat cu lupta pentru
supravieţuire a fiecăruia faţă de ceilalţi, cu faptul că fiecare se află în „război” cu ceilalţi,
constituie sursa originară a conflictului în organizaţie.21 De pildă, Buckingham şi Coffman
argumentează pertinent că înclinaţia unui om nu se poate schimba; ea e determinată de filtrul
său mental, de forţa sau slăbiciunea traseelor din minte; ar fi ideal dacă fiecare ar aplica
principiul clasic „prefer să mă întrec cu mine însumi”, însă în realitate fiecare salariat se află
în competiţie cu ceilalţi.22 În teoria asupra conflictelor în organizaţii întâlnim patru abordări
principale:23
 concepţia unitaristă priveşte organizaţia ca o entitate armonioasă, orice conflict fiind
ceva rău pentru funcţionarea ei eficace; managerii, muncitorii şi proprietarii au poziţii
diferite, se păstrează inevitabil o anume „ruptură” între administraţie şi sindicate etc.;
această concepţie se concentrează în a oferi tehnici de gestionare a conflictelor;
 concepţia pluralistă priveşte organizaţia ca o colecţie de grupuri/echipe, fiecare având
anumite interese; se neglijează ideea că salariaţii şi managementul pot avea aceleaşi
interese, conflictul poate fi soluţionat prin negociere şi compromis între toate părţile
interesate, sarcină ce revine decidenţilor; abordarea nu priveşte conflictul ca pe ceva
rău în sine, considerând doar că impactul conflictului în organizaţie poate fi funcţional
sau disfuncţional etc.;24
 concepţia interacţionistă priveşte conflictul ca pe ceva pozitiv, ca o forţă necesară ce
induce performanţe în competiţia globală; abordarea propune ca organizaţia să
instituţionalizeze conflictul prin diverse proceduri de negociere, cu scopul de a
exploata deliberat componenta funcţională a oricărui conflict asupra performanţei; se
consideră că un climat de armonie şi cooperare este non-stimulativ şi blochează
adaptarea salariaţilor la schimbarea rapidă;
 concepţia radicală priveşte conflictul ca o consecinţă inevitabilă a capitalismului, a
evoluţiei societăţii; este o abordare oarecum depăşită de realităţile politice/sociale
curente, îndeosebi după încheierea Războiului Rece (1990); actualmente alte rupturi
sociale se întrevăd în perspectiva deceniilor ce vor urma; mai întâi, este vorba de
diferenţele culturale ce separă ţările lumii şi de conflictele induse de migraţia
legală/ilegală; Huntington spune că diaspora mexicană din SUA, ce este de 20-23
milioane membri, a devenit esenţială pentru ambele ţări; cei 35 de milioane de chinezi
din diasporă, continuă el, ocupă poziţii cheie în toate ţările asiatice, exceptând Japonia
şi Coreea de Nord.25
Aşadar, oarecum paradoxal, înţelegem că o anumită stare conflictuală în viaţa zilnică a
unei organizaţii de afaceri poate însemna un aspect favorabil, că ceea ce numim conflict nu
înseamnă ceva neapărat negativ în sine; un nivel moderat de conflict induce o stare
competitivă între salariaţi şi grupuri/echipe, îi obligă să apeleze la toate energiile pentru a
obţine performanţă.
20
I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, Chişinău, 2006,
pag. 282
21
R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Editura Tehnica Info, 2004
22
23
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001
24
P. Drucker – Managing the Non-Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
25
S. P. Huntington – Who are we? The Challenges to America’s National Identity, Editura Simon & Schuster,
New Zork, 2004, traducere în limba română Cine suntem? Provocările la adresa identităţii naţionale americane,
Editura Antet XX Press, pag. 195
8
O imagine sintetică cu privire la diverse abordări asupra conflictului în organizaţie,
tipuri principale de conflict, climatul intern (cultura organizaţională) şi direcţii de acţiune
pentru manageri se prezintă în figura ce urmează (14.2.). Din această figură înţelegem că
există un nivel optim al conflictului, ce are drept corespondent o performanţă maximă a
organizaţiei; acest tip de conflict este numit de către specialişti conflict de tip funcţional, iar
odată atins acest nivel optim, managementul are sarcina de a menţine stările conflictuale între
limite rezonabile; această optică este acceptată de un număr larg de specialişti precum
Robbins, Coulter, Huczynski, Buchanan, Harrington & Harrington şi alţii.26
Figura nr.14.2. Tipuri de conflicte, caracteristici organizaţionale interne şi acţiuni necesare

Condiţie 1 2 3
Nivel conflictual Prea mic Optim Prea mare
Ridicată
Performanţa
organizaţiei
Redusă
Redus Ridicat
Nivelul conflictului
Nivelul performanţei
Redusă Ridicată Redusă
organizaţionale
 coeziune
 productivitat
 apatie e
 cooperare  haos
 stagnare
 concentrare  disruptivitate
 concentrare redusă
asupra  confuzie
Caracteristicile interne ale  lipsa motivaţiei
obiectivelor  politizare
organizaţiei  schimbări puţine
organizaţiei  lipsă de cooperare
 adaptare lentă
 inovaţie şi  ostilitate faţă de
 lipsa integrării schimbare alte grupuri
 puţine idei noi  căutarea soluţiilor
 adaptare creativă
la mediu
Impactul probabil asupra
Disfuncţional Funcţional Disfuncţional
organizaţiei
Stimularea Neglijarea Reducerea
Acţiuni necesare conflictului conflictului conflictului
Sursa: După Mary Jo Hatch – Organization Theory, Oxford University Press, Oxford, 1997, pag. 305 şi Stephen
P. Robbins – Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, NJ, 1998, pag. 464; Robbins, S., Coulter, M.– Management, 8th Edition, Prentice Hall,
New Jersey, 2005, pag. 775. Copyright  All rights reserved.
În relaţie directă cu impactul conflictului în funcţionarea unei organizaţii/companii

suntem nevoiţi să revenim succint la două dintre funcţiile managementului şi anume
organizarea şi coordonarea; se poate spune, în esenţă, plecând de la principiul diviziunii
muncii consacrat de Adam Smith, că organizarea în managementul modern generează surse
potenţiale de conflict; este sarcina funcţiei de coordonare de a propune diverse instrumente
şi/sau proceduri prin care să se atenueze disfuncţionalităţile unor conflicte ce survin
inevitabil.27 Reiterăm ideea că sursa primară a conflictului este dată de însăşi natura umană,
iar atunci când indivizii sunt grupaţi pe echipe de management dispuse piramidal este nevoie
26
S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
9
de mixarea tuturor celor cinci funcţii ale managementului pentru a gestiona eficient conflictul
dintre grupuri/echipe. Totuşi, funcţiile de organizare şi coordonare joacă un rol predominant
în menţinerea conflictului între limite rezonabile, idee ce se sugerează grafic în figura 14.3.
Figura nr.14.3. Relaţia dintre conflict, organizare şi coordonare
Organizare Coordonare
… …
Alte
conexiuni Alte
conexiuni
Generează surse Sarcina de a
potenţiale de atenua
conflict conflictele
disfuncţionale
Feedback
Aşa cum argumentează Huczynski şi Buchanan, French şi Vince, Harrington 
Harrington, Certo etc., toate formele de specializare orizontală din organigramă au ca rezultat
subunităţi ce devin treptat interesate de propriile lor obiective, procese sau resurse; în
capitolul privind structura organizatorică am discutat pe larg despre modul de constituire a
compartimentelor (birou, serviciu, direcţie, fabrică, atelier etc.); inevitabil, subunitatea A, faţă
de B sau C, va considera că este „mai importantă” în obţinerea de performanţă, că ea are o
contribuţie mai semnificativă în munca zilnică etc. Este nevoie de mult tact, pricepere şi
experienţă pentru a armoniza punctele de vedere diferite ale compartimentelor din
organigramă, pentru a concentra eforturile în direcţia dorită. Pentru a preveni apariţia unor
conflicte disfuncţionale este util pentru manageri să cunoască care sunt sursele clasice
generatoare de conflicte în organizaţie.
Prin însăşi natura ei, organizarea firmei, adică proiectarea compartimentelor ce vor
funcţiona în viaţa zilnică, generează şase surse distincte de conflict potenţial:28
o evaluarea obiectivelor pe subunităţi/departamente (ideal este ca obiectivele să fie
complementare);
o autoevaluarea salariaţilor, fiecare considerându-se „mai vital” pentru organizaţie, deci
merită un prestigiu/statut mai favorabil decât celălalt;29
o interdependenţa sarcinilor, ceea ce face ca realizarea unui obiectiv/unor sarcini să
rămână condiţionată de activitatea depusă de un alt coleg/departament;
o perspectiva fiecărui salariat asupra timpului echivalează cu percepţii diferite între
prezent-viitor; se îngreunează comunicarea şi coordonarea, dar se favorizează
conflictele;
o suprapunerea de autoritate şi responsabilitate confuză între doi sau mai mulţi decidenţi
va genera, de asemenea, conflicte potenţiale;
27
Organizarea (Capitolele 8, 9, 10) şi Coordonarea (Capitolele 11, 12) au fost deja prezentate pe larg în structura
acestei lucrări, deci nu vom relua cele două subiecte; referirea este doar tangenţială la subiectele invocate şi
atestă conexiunea profundă între toate cele cinci funcţii ale managementului.
28
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall,
2001
29
10
o limitarea resurselor disponibile (bani, spaţii, echipamente etc.) pentru a realiza
simultan diverse obiective.
Remarcăm faptul că îndeosebi componenta financiară a unei organizaţii/instituţii,
atunci când este gestionată impropriu, induce o stare de tensiune între salariaţi şi grupuri,
constituindu-se astfel într-o sursă potenţială de conflict disfuncţional.
14.2.2. Organigrama – instrument de prevenire a conflictelor

O coordonare bine proiectată în organigrama firmei, o bună sincronizare între
activităţi, o bună comunicare orizontală şi/sau verticală, medierea între diverse departamente
etc. atenuează, teoretic, amplificarea unor conflicte disfuncţionale (care nu sunt dorite) în
structura organizaţiei. „În orice organizaţie există dileme care nu pot fi soluţionate într-o
manieră care să îi satisfacă pe toţi”, spun French şi Vince, acestea rămânând, prin urmare, o
sursă de tensiuni şi conflicte interne. 30 Aşadar, dincolo de maniera în care a fost proiectată
organigrama, rămâne dependent de manager să gestioneze anumite „dileme” inevitabile din
viaţa zilnică a organizaţiei, rămâne ca managerul să încerce cel puţin să satisfacă pe
majoritatea salariaţilor.
Teoria recomandă anumite instrumente de coordonare eficace a indivizilor,
grupurilor/echipelor şi departamentelor dintr-o organizaţie; instrumentele invocate sunt: 31
o aplicarea de reguli şi proceduri clare, precise pentru munca zilnică din organizaţie
(ROF, ROI, Cercurile de Calitate, MBO, planificarea riguroasă a unor operaţiuni etc.);
o utilizarea ierarhiei pentru a soluţiona rapid opiniile divergente;32
o precizarea clară a obiectivelor şi comunicarea lor în toată structura firmei (MBO,
declaraţii de obiective etc.);33
o adoptarea de task force pentru a soluţiona probleme concrete (echipă din 3-7 salariaţi
din departamente diferite, având nominalizat un şef; după rezolvarea sarcinii echipa se
dizolvă);34
o constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de legătură” (liason role) prin numirea
unui consilier care să „supervizeze”, să ofere informaţii, să menţină în contact două
sau mai multe departamente;
o constituirea, dacă este necesar, a unor „roluri de integrator” (integrator role) prin
numirea unei persoane ca supervizor efectiv, adică un şef propriu-zis pe două sau mai
multe departamente; el asistă zilnic la ceea ce se întâmplă în fiecare departament şi
poate atenua conflictele excesive.
Aceste instrumente pot şi trebuie să fie avute în vedere de către decident la momentul
proiectării organigramei; în măsura în care se procedează în sensul sugerat, implicit sunt
prevenite conflictele disfuncţionale din activitatea ulterioară a organizaţiei; este adevărat că
instrumentele enumerate nu oferă minuni sau certitudini cu privire la climatul organizaţional
ce se va instala treptat, însă potCEO Integrator
constitui mici „puncte de sprijin” pentru decident.
Drept concluzie la coordonarea eficace a unor grupuri/echipe, la prevenirea unor surse
potenţiale de conflict în organizaţie, încă de la momentul proiectării organigramei, în figura ce
urmează se sugerează două dintre instrumentele de lucru invocate.
Figura nr.14.4. Poziţiile

Resurse umane Financiar
de integrator şi legătură în gestionarea
Producţie Vânzări
conflictelor
Cercetare
30
R. French, R. Vince – Relaţii de grup, management şi organizare, Editura Tehnica Info, 2004 , pag. 250
31
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall,
2001
32
33
P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954
34
Asamblare
C. Cooper Testare
(editor) – The Blackwell Pregătire
Encyclopedia of Management, Livrare
2nd edition, vol. II, Business Ethics, edited
by P.H. Werhane, R. E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
11
Legătură
Dincolo de dezvoltările teoretice cu privire la natura şi impactul conflictelor în
organizaţie, fără a nega partea pozitivă a unui conflict funcţional (dorit), remarcăm că
inducerea unor conflicte de amploare, de tip disfuncţional (nedorite), cum ar fi disputele între
administraţie şi salariaţi – exemplu: greve de proporţii, nesemnarea contractului colectiv de
muncă, proteste sindicale, concedieri masive, litigii de muncă şi/sau în contencios
administrativ, comportament agresiv între şef şi subordonat, scandaluri în mass-media urmare
a unor conflicte cu top managementul, dispute sterile de orice tip – sunt uzual negative pentru
performanţele obţinute în afaceri. Este de dorit ca astfel de conflicte disfuncţionale să fie, în
primul rând, prevenite (prevenirea este parte componentă a funcţiei de planificare;
considerăm că poate fi aplicată preponderent pe o bază intuitivă a persoanei din top şi mai
puţin pe seama unor instrumente teoretice); în al doilea rând, atunci când ele survin în diverse
contexte, astfel de conflicte trebuie să fie gestionate rapid. În caz contrar, dacă nu sunt
gestionate adecvat conflictele de amploare, organizaţia îşi asumă riscuri imense, daune
potenţiale majore privind imaginea companiei, inclusiv riscul major de dizolvare şi cădere
înspre faliment. Este regretabil că în lupta pentru putere, frecvent, diverşi leaderi formali ai
unor companii/corporaţii, datorită şi unui tipar al personalităţii, unor orgolii non-măsurabile,
induc în structura organizaţiei administrate unele conflicte artificiale (disfuncţionale). Nu
există o distincţie clară în teorie cu privire la care anume tipuri de conflicte sunt artificiale,
însă apreciem intuitiv că ele sunt de natură disfuncţională. În fapt, astfel de conflicte
disfuncţionale, spun analişti precum Huczynski şi Buchanan, French şi Vince, Robbins şi
Coulter, Buckingham şi Coffman, devin aproape invariabil haotice, disruptive şi ostile unui
climat organizaţional orientat spre performanţă; cel mai adesea ele au un efect de bumerang
asupra întregii organizaţii, inclusiv asupra persoanei ce le-a promovat în mod voit.35
Apreciem că destul de frecvent în administrarea unor mari companii/corporaţii, cât şi în cazul
administrării unor IMM-uri, între principalii acţionari/proprietari, cât şi între principalele
grupuri de putere informală din organizaţie, componenta financiară gestionată eronat poate
conduce la conflicte majore. În figura ce urmează se sugerează grafic difuzarea voită a unor
conflicte disfuncţionale într-o organizaţie de afaceri.
Fig. 14.5. Efectul conflictelor disfuncţionale induse deliberat în organizaţie
35
Gallup Organization, 1999; J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
12
CEO
Efect negativ asupra
întregii organizaţii
Vicepreşedinte A Vicepreşedinte B Vicepreşedinte C
Dispute şi conflicte
între doi adjuncţi ai
CEO, adică la top CONFLICTE
management DISFUNCŢIONALE
Inducere
voită
În concluzie, leaderii formali din orice structură organizaţională (CEO, vicepreşedinţi,

directori, şefi de departament, supervizori etc.) nu au dreptul moral sau juridic să inducă
deliberat conflicte disfuncţionale la nici un nivel ierarhic/structură condusă; dimpotrivă, ei
sunt datori în a preveni, negocia şi media orice conflict nedorit din structura organizaţiei.
14.3. Personalitate şi negociere
14.3.1. Despre negociere

Atunci când spunem negociere asociem mental, explicit sau nu, o rundă de
tratative/negociere comercială între două firme sau între două state, cu raportare la relaţiile
diplomatice dintre guverne; în egală măsură, diverse procese de negociere se regăsesc zilnic
în funcţionarea internă a unei organizaţii de afaceri, în relaţiile interpersonale zilnice, în
relaţiile dintre grupuri sociale etc.
Este evident că orice firmă este interesată de negociere din două perspective:36
 din perspectiva raporturilor ei externe cu furnizorii, clienţii sau alte grupuri de
interes din afara companiei, caz în care discutăm de negociere comercială;
 din perspectiva managementului ei intern, adică în relaţie cu proprii salariaţi,
între grupuri/echipe de lucru, între departamente; în acest caz putem discuta de o negociere
comportamentală şi gestionarea conflictelor inerente.
Orice proces de negociere presupune comunicare între părţi, flexibilitate în gândire şi
identificarea unui punct median între poziţiile celor doi parteneri; orice proces de comunicare
este unul tranzacţional, în sensul că orice poziţie/comportament/cerinţă este dependentă de
celălalt.37 Prin definiţie, spunem că negocierea este arta de a influenţa pe celălalt să gândească
după sistemul tău de valori; această influenţare poate să fie mai subtilă sau mai directă, indusă
sau explicită, bazată complet sau parţial pe încredere reciprocă etc. Totuşi negocierea, ca
atribut al managerului, obligă la flexibilitate în gândire şi adaptare la un context dat; în caz
contrar, este iluzorie coordonarea eficace a unei echipe de management, gestionarea unor
conflicte inevitabile etc. Apreciem că nu este posibilă conducerea performantă a unei echipe
de management (din orice companie, organizaţie, instituţie etc.) fără un recurs permanent sau
36
Accentul în studierea acestui paragraf se pune numai pe negocierea comportamentală în structura organizaţiei;
pentru raporturile externe ale firmei vezi lucrări, precum Ştefan Prutianu - Negociere, Editura Sagittarius, Iaşi,
1996
37
S. Prutianu – Negocierea şi analiza tranzacţiilor., Editura Sagittarius, Iaşi, 1996
13
periodic la negociere între leaderi şi membrii echipei; a negocia nu înseamnă a impune, a
dispune, a ordona, a transmite sarcini etc.
Întrucât despre tipurile de personalitate am discutat anterior 38, ne vom rezuma la a
spune că personalitatea înseamnă acea combinaţie unică a caracteristicilor psihologice ce
diferenţiază o persoană de alta (se constituie din ADN-ul biologic şi ADN-ul social până la
vârsta de 14 ani); am convenit că personalitatea este o „sumă” de atribute/caracteristici, parte
dintre ele moştenite genetic, parte dintre ele induse de mediul social în care s-a format
individul. Aşadar, ar fi ideal (deşi acest lucru nu este posibil în plan practic!) dacă
decidentul/şeful şi-ar orienta stilul de management şi modul de lucru după structura internă a
personalităţii fiecărui salariat.39 Între diverse modele ce încearcă a surprinde tipurile de
personalitate propuse de psihologi amintim:40
- Modelul MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
- Modelul BFM (Big Five Model)
- Tipurile A şi B de personalitate.
Intuitiv deducem că, alături de cunoştinţele teoretice acumulate şi/sau experienţa
practică, personalitatea unui individ aflat în ipostaza de decident îşi va pune amprenta asupra
succesului obţinut de el în orice procese de negociere; sintetizat grafic concluzia amintită se
prezintă ca în figura 14.6.
Figura nr.14.6. Condiţionări în negociere
Tipuri din modelul MBTI Negocierea comercială:

- relaţie cu furnizorii/clienţii
- relaţie cu alte grupuri externe
Influenţă
parţială
Tipuri din modelul BFM
Negociere comportamentală:
- între şefi şi subordonaţi
- între grupuri/echipe de lucru
Tipul A sau B
14.3.2. Gestionarea conflictelor

În conformitate cu opinia psihologilor, conceptul de comportament organizaţional
recomandă top managerului (CEO şi alţi leaderi de la vârf) ca în structura procedurilor de
coordonare a organizaţiei să fie „gândite” suficiente mecanisme pentru a preîntâmpina
apariţia conflictelor disfuncţionale; dacă prevenirea conflictului nu a fost posibilă, atunci
decidentul trebuie să acţioneze rapid pentru a gestiona conflictul astfel încât acesta să nu se
extindă.41 Aşadar, înţelegem încă o dată că orientarea grupurilor şi construcţia unei echipe de
management, că relaţiile zilnice dintre şefi şi subordonaţi, între grupuri din organigramă,
rămân esenţiale pentru obţinerea performanţei în practica afacerilor. 42 Totuşi, în procesul de
38
Vezi paragraful 15.1. – Tipuri de personalitate (Capitolul 15 „Personalitate şi stil în management”)
39
40
Vezi paragraful 15.1. – Tipuri de personalitate (Capitolul 15); Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational
Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall, 2001; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th
Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005
41
42
G.A. Cole – Management. Theory and Practice, 1996, traducere în limba română Editura Ştiinţa 2004, pag. 50
şi următoarele
14
conducere a unor echipe survin adesea şi conflicte/tensiuni neprevăzute; oricât de priceput
şi/sau experimentat ar fi managerul, astfel de situaţii conflictuale ţin oarecum inevitabil de
natura umană şi de funcţionarea grupurilor sociale.43 Atunci când decidentul/managerul este
chemat să gestioneze un conflict/tensiune între diverse grupuri, el poate acţiona în trei direcţii
principale; evident, şi alte modalităţi de acţiune rămân valabile, funcţie de situaţia concretă
din organizaţie; cele trei direcţii sugerate de către noi sunt recomandări teoretice:44
a. apelarea la un mediator, deci o terţă persoană neutră pentru a apropia poziţiile
părţilor aflate în dispută;
b. apelarea la un arbitru, deci o terţă persoană localizată la un nivel ierarhic
superior în organigramă, îndeosebi pentru negocierile între sindicate şi
management, care analizează motivul disputei şi oferă o soluţie susţinută
juridic;
c. implicarea personală într-un proces de negociere directă cu părţile aflate în
dispută (aceeaşi direcţie este valabilă pentru orice conflict, tensiune între şef şi
subordonat).45
În acest ultim caz invocat, respectiv atunci când „şeful” apreciază că este de datoria sa
să se implice în mod direct pentru a soluţiona o situaţie conflictuală, decidentul poate recurge
la diverse abordări teoretice pentru a soluţiona conflictul. 46 Totuşi, subliniem explicit că
dincolo de ceea ce recomandă teoria, situaţia concretă existentă în organizaţie, relaţiile
anterioare dintre cei implicaţi, practici sau cutume instituite, experienţa şi intuiţia
managerului, rămân esenţiale pentru a gestiona cu succes o situaţie conflictuală. Aşa cum am
mai remarcat în structura cursului, problematica managementului include zeci de
aspecte/subiecte pe marginea cărora nu există modele teoretice infailibile; experienţa,
raţiunea, intuiţia şi imaginaţia vor juca întotdeauna un rol semnificativ în domeniul
managementului.
Sub raport strict teoretic, există cinci abordări mai cunoscute pentru soluţionarea
directă a conflictelor prin negociere, abordări ce se bazează pe două dimensiuni, şi anume:47
- cât de hotărâtă/nehotărâtă este fiecare parte în a-şi susţine propriul interes;
- cât de cooperantă/non-cooperantă este fiecare parte faţă de cealaltă parte.
Aşadar, succesul în gestionarea prin negociere a unui conflict rămâne localizat în
„zona” unor interese ale părţilor implicate, cât şi în „zona” tiparelor de personalitate ce
definesc membrii grupurilor aflate în dispută; dincolo de aceste două aspecte rămân doar
anumite atitudini şi orgolii ce îşi pot pune amprenta asupra rezultatului negocierii de tipul
invocat.48 Este oportun să remarcă faptul că, în lupta pentru putere şi acces la resurse,
grupurile din organizaţii omit uneori interesele comune pe care le au, obiectivele vizate în
comun pe termen lung.49
Sinteza celor cinci abordări teoretice vizând soluţionarea conflictelor în organizaţie se
prezintă în tabelul nr.14.1. şi în fig. nr.14.7; cele cinci abordări invocate includ următoarele
direcţii de acţiune pentru manager: constrângere, evitare, compromis, acomodare, colaborare.
Tabelul nr. 14.1. Abordări comparative ale modalităţilor de soluţionare a conflictelor

Rezultat
Abordare Obiective Postura ta Argument raţional
probabil
43
44
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall,
2001,pag. 788 – 791
45
46
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
47
48
S. Certo – Modern management, Prentice Hall, 2002; traducerea în limba română Editura TEORA, 2002
49
S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005; S. Certo – Modern
management, Prentice Hall, 2002; traducerea în limba română Editura TEORA, 2002
15
Concurenţă/ Menţine poziţia Ştiu ce este Este mai bine să rişti să Te simţi
constrângere corect/bine. Nu îmi produci câteva satisfăcut, dar cealaltă
pune la îndoială resentimente decât să parte poate să se
judecata sau abandonezi problema. simtă învinsă şi chiar
autoritatea. umilită.
Evitare Evită situaţiile Sunt neutru în Dezacordurile sunt în Nu se rezolvă
conflictuale această problemă. mod inerent rele problemele
Mai lasă-mă să mă deoarece creează interpersonale,
gândesc. Este tensiuni. cauzând frustrări pe
problema altcuiva. termen lung,
manifestate în diverse
moduri.
Compromis Ajungi rapid la Hai să căutăm o Conflictele prelungite Părţile urmăresc mai
un acord soluţie convenabilă distrag oamenii de la curând
pentru amândoi, activitatea lor şi eficienţă/rapiditate
astfel încât să putem cauzează sentimente decât soluţii efective.
continua. negative.
Acomodare Nu supăra Cum pot să te ajut să Menţinerea unor relaţii Este probabil ca şi
cealaltă te simţi mai armonioase ar trebui să cealaltă parte să
persoană bine ?Poziţia mea nu fie prioritatea noastră. obţină avantaje.
este chiar atât de
importantă ca să
merite riscul de a da
naştere unor
sentimente negative
între noi.
Colaborare Rezolvaţi Aceasta este poziţia Fiecare poziţie esteEste probabil ca
problema mea, a ta care este? importantă deşi nu în
problema să fie
împreună Sunt hotărât să mod necesar la fel de
rezolvată. De
găsesc cea mai bună validă. Accentul ar asemenea ambele
soluţie posibilă. Ce trebui pus pe calitatea
părţi urmăresc
sugerează faptele? rezultatelor şi soluţionarea
corectitudinea problemei şi sunt
procesului decizional.
mulţumite de faptul
că au fost tratate
corect.
Sursa: David Whetton, Kim Cameron şi Mike Woods – Development Management Skills, HarperCollins, Second
Edition, 1994, pag. 384; după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory
Text,4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 785. Copyright  All rights reserved.
Fig. nr. 14.7. Abordări în rezolvarea conflictelor
16
(încercarea de a-şi satisface propriile
Caracter hotărât
interese)
Concurenţă/
constrângere
Colaborare
hotărât
Compromis
Evitare
Acomodare
nehotărât
necooperant cooperant
Caracter cooperant
(încercarea de a satisface interesele celeilalte părţi)
Sursa:Thomas T. Ruble şi Kenneth Thomas – Suport for a two-dimensional model of conflict behaviour,
Organizational Behaviour and Human Performance, 1976, după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational
Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, 2001, pag.785. Copyright  All rights reserved.
Dincolo de orice recomandări teoretice (care îşi au indiscutabil importanţa lor!), rămâne
esenţial pentru manager ca să se adapteze la situaţia concretă a fiecărui conflict disfuncţional
ce se impune a fi gestionat în organizaţie; este nevoie de experienţă, intuiţie, tact şi multă
răbdare pentru a găsi, caz cu caz, soluţiile potrivite pentru un tip de conflict sau altul.
Este destul de evident, spun Coffman şi Molina, că în cadrul oricărei companii un
departament anume este mai productiv decât altele, funcţie cât de dedicaţi/motivaţi sunt
salariaţii faţă de organizaţie; după ce au studiat sute de mii de angajaţi şi de manageri, cei doi
analişti ajung la o statistică îngrijorătoare: în majoritatea firmelor numai 20-30% din angajaţi
sunt realmente dedicaţi muncii lor; cele mai dedicate echipe sunt şi cele mai performante.50
14.4. Putere sau influenţă?
14.4.1. Despre sursele primare ale puterii

Atunci când utilizăm noţiunea de putere ne gândim, în primul rând, la avere/bogăţie şi
o poziţie socială corespondentă, la puterea deţinută de Executivul unei ţări, la poziţia unei
persoane ce exercită o demnitate publică, la poziţia pe care o deţine preşedintele unei mari
corporaţii, la influenţa pe care o exercită marile MNC-uri, la relaţiile dintre un şef autocrat şi
subordonaţii săi etc. Admitem că o bună parte dintre oamenii de afaceri consideră că puterea
rezidă în bani şi în capacitatea unei persoane de a-şi exercita voinţa asupra altora, de a
determina comportamentul altora, de a impune voinţa ta proprie asupra altor persoane şi/sau
asupra unor instituţii/organizaţii.
În evoluţia umanităţii, de pe vremea Imperiului Roman şi până în prezent, sursa
atribuirii şi/sau exercitării puterii trebuie identificată în zona politică (politics), deci la nivel
50
C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
17
macroeconomic, în primul rând (abia ulterior la nivel de companie, la nivel federal, regional,
local etc.). De-a lungul istoriei Statul şi Biserica şi-au partajat puterea în diverse moduri, au
încercat şi uneori au reuşit explicit sau nu, să exercite o influenţă considerabilă asupra
naţiunilor/ţărilor. Putem spune că, din punct de vedere istoric, Statul şi Biserica, fie prin
unirea forţelor, fie separat, adesea apelând la puterea armată, au încercat să obţină puterea
absolută la nivel global. Mai este oare acest lucru valabil şi astăzi? „Capitaliştii şi-au atins
apogeul” undeva până la primul Război Mondial, spune P. Drucker; ulterior, nimeni nu s-a
putut măsura în putere şi celebritate cu persoane precum Morgan, Rockefeller, Carnegie sau
Ford în SUA, cu Siemens, Krupp, Thyssen în Germania, cu Mond, Lever şi Armstrong în
Marea Britanie, cu Wendel în Franţa, ori cu familiile ce controlau zaibatsu Mitsubishi,
Sumimoto, Mitsui în Japonia, aminteşte acelaşi remarcabil gânditor.51 Evident că, sub raport
istoric, se poate spune că anumite personalităţi precum Alexandru cel Mare, Gingis-Han sau
Napoleon au deţinut la un moment dat o putere imensă; alte personalităţi de tip negativ
precum Hitler, Stalin sau Ceauşescu au deţinut o putere similară. Filtrul istoriei arată că numai
sistemele sociale (ţările) bazate pe dispute între partide politice, pe pluripartidism, conferă un
echilibru social fragil, suficient însă pentru a preveni regimurile totalitare.52
Din acest unghi de vedere, secolul XX este poate cel mai ilustrativ pentru istorici, în
sensul că regimurile politice instituite de Hitler, Stalin sau Ceauşescu s-au prăbuşit dureros, în
timp ce ţările democratice au continuat să prospere. Totuşi, astăzi mari corporaţii precum GM,
GE, Toyota, Shell, Exxon, Volvo sau Boeing obţin, anual, cifre de afaceri ce eclipsează GDP-
ul unei ţări precum România sau Ungaria; astfel de structuri de afaceri au reuşit treptat să
acumuleze o putere formidabilă influenţând uneori deciziile politice, influenţând/dirijând
efectiv viaţa a milioane de salariaţi şi a familiilor lor.53
Prin urmare, în societatea „post modernă”, în economia cunoaşterii şi competiţia
globală, cine deţine adevărata putere? Astăzi, argumentează acelaşi Drucker, factorul real de
producţie ce deţine controlul într-o economie nu mai este dat nici de capital, nici de muncă;
acest factor rezidă în cunoştinţe, iar în loc de capitalişti şi proletari societatea se compune din
„lucrătorii cunoaşterii” şi „prestatorii de servicii”.54
După opinia acestui analist, astăzi toate companiile trebuie să devină competitive la
nivel global şi să fie administrate transnaţional.55 Mai mult, el argumentează pertinent că
astăzi, mai precis după al doilea Război Mondial, statul-naţiune suveran a pierdut în mod
constant poziţia ca singur organ de putere; statul-naţiune nu va dispărea, însă va partaja
puterea cu alte instituţii şi centre de decizie; între astfel de centre de decizie se impun tot mai
clar fondurile de pensii ce dirijează capitaluri imense, aceste fonduri fiind administrate de
manageri profesionişti.56 Pentru viitor, se pare că problema majoră la nivelul politicii globale
rezidă în necesitatea ca statele lumii şi instituţiile internaţionale să găsească instrumentele
adecvate pentru a construi statele, adică pentru a întări/consolida puterea deţinută de
instituţiile statului democratic.57
Este dificil de răspuns argumentat la întrebarea anterioară întrucât însăşi noţiunea de
putere rămâne abstractă şi controversată. Sub raport istoric, sursa primară a puterii în
societatea democratică se identifică cu puterea legitimă conferită temporar de electorat unui
partid; rezultă imediat puterea Executivului ce va dirija ulterior resurse financiare importante
pentru a administra diverse proiecte în interes comun; mai jos, în sens de subordonare, se
51
P. Drucker – Post-capitalist society, 1993; traducere în limba română Editura Image, 1999, pag. 8
52
53
Vezi Capitolul 5 „Etica în afaceri”
54
P. Drucker – Post-capitalist society, 1993; traducere în limba română Editura Image, 1999, pag. 9
55
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004, pag. 25
56
P. Drucker – Post-capitalist society, 1993; traducere în limba română Editura Image, 1999, pag. 8 şi
următoarele
57
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.5 şi următoarele
18
localizează administraţia publică/federală/locală, care, la rândul ei, gestionează resurse
financiare importante într-o eventuală „piramidă” socială. Într-o astfel de piramidă,
companiile şi alte organizaţii, inclusiv salariaţii din structura lor, ocupă următoarea poziţie
ierarhică, deşi unele dintre corporaţii sunt mai puternice din punct de vedere financiar decât
statul. Aşadar, putem sugera sursele primare ale puterii ca în figura nr. 14.8, cu precizarea că
este vorba despre tipul de putere legitimă.
Fig. nr.14.8. Surse primare ale puterii
PUTEREA LEGITIMĂ
BANI
CONFERITĂ DE ELECTORAT
Resurse
Alte puteri financiare
ale statului Executivul majore
Administraţia publică Resurse

federală/locală financiare
importante
Resurse financiare
Compania Compania diferite, uneori
A superioare GDP-
B
ului statului
Urmare a aspectelor invocate, înţelegem că, în condiţiile statului de drept, la nivel

macrosocial nici o persoană/instituţie nu deţine puterea absolută, deşi această noţiune
controversată continuă să fie un formidabil „drog” pentru oamenii politici. Mai precis, într-o
societate normală (raportată la lege) puterea se partajează între diverse persoane şi/sau diverse
nivele de autoritate şi/sau diverse instituţii. Este, oare, această axiomă valabilă şi în cazul
organizaţiilor de afaceri? Pentru a răspunde la această întrebare trebuie să începem cu opinia
psihologilor, sociologilor şi a altor analişti pe marginea conceptului de comportament
organizaţional. Analişti de tipul invocat au încercat, încă de pe vremea lui Max Weber, să
identifice care sunt sursele de putere în societatea modernă; sursa originală a puterii a fost
localizată la nivelul statului, definit de Weber ca o comunitate umană ce-şi revendică cu
succes monopolul asupra întrebuinţării legitime a forţei fizice pe un teritoriu dat; rezultă pe
cale de consecinţă că esenţa statalităţii este impunerea prin forţă.58 Cum se reflectă această
idee în funcţionarea companiilor?
În abordarea lui Huczynski şi Buchanan, există trei perspective de abordare a puterii în
organizaţie:59
a) Puterea ca un atribut al individului, caz în care, în funcţie de poziţia ierarhică
în organigramă, un decident îşi va exercita autoritatea atribuită într-o anume manieră,
58
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.14
59
19
funcţie de personalitatea sa.60 Din această perspectivă sursa puterii individuale în organizaţie
are o dublă natură şi anume: organizaţională şi individuală (tabelul nr.14.2.).
Tabelul nr.14.2.Sursa puterii individuale
SURSE STRUCTURALE DATE DE ORGANIGRAMĂ
 Poziţia formală şi autoritatea conferită
 Abilitatea de a cultiva alianţe, de a atrage suporteri
 Acces la/şi control asupra informaţiilor şi altor resurse
 Poziţia în reţeaua de comunicare a organizaţiei
 Gradul de centralizare/dependenţă a departamentului condus
 Rolul în soluţionarea unor probleme critice (CUNOŞTINŢE)
 Gradul de UNITATE a echipei conduse
 Atributul de a fi de „neînlocuit” pentru organizaţie
SURSE PERSONALE DATE DE CALITĂŢI
 Energie şi capacitate de efort
 Abilitate de concentrare direcţională e efortului
 Intuiţie/abilitate în a-i „citi” pe ceilalţi
 Flexibilitate în alegerea metodei de a atinge un obiectiv
 Duritate personală (capacitate de a te angaja în conflicte)
 Capacitate de adaptare a stilului de management şi de a fi a team player
Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice
Hall, 2001, pag. 806. Copyright  All rights reserved.
b) Puterea ca un atribut al relaţiei dintre cel ce deţine autoritatea şi ceilalţi,

exercitarea puterii în această abordare depinzând de ereditate, percepţiile şi dorinţele celor ce
„urmează” un leader al echipei de management; teoria discută în acest caz de puterea
relaţionară. 61 Drept exemplu invocăm câteva tipuri de putere relaţionară:62
- puterea de a recompensa: cei ce urmează un leader percep că „şeful” are acces la
recompense valoroase pe care le acordă celor merituoşi;63
- puterea de coerciţie: membrii unei echipe percep că „şeful” are autoritatea de a
aplica sancţiuni/penalităţi;
- puterea de expert: membrii unei echipe cred/acceptă că „şeful” are realmente cea
mai completă expertiză pentru o situaţie dată.
c) Puterea ca un atribut al structurii, abordare ce consideră că diverse nivele de
putere sunt „încrustate” în subunităţile componente din organigramă (divizii, direcţii,
departamente, ateliere, servicii etc.) şi nu sunt atribute ale unor grupuri sau persoane; teoria
discută în acest caz despre puterea structurală.64 Exercitarea puterii în această optică face ca
ea să devină oarecum invizibilă; există cinci surse structurale de putere astfel:
- crearea dependenţei (un departament devine vital pentru funcţionarea altora);
- resursele financiare (cine controlează banii are acces şi la alte resurse);
- centralizarea (un departament vital condiţionează decizia la vârf);
- nonsubstituirea (departamentele specializate devin de neînlocuit cu altele);
- reducerea incertitudinii (departamentele cu expertiză valoroasă, cunoştinţe, oferă
top managementului viziune şi scenarii alternative).
Drept concluzie grafică la abordarea puterii ca atribut al structurii se prezintă în figura
următoare cel cinci surse de putere invocate, care prin „însumare” pot oferi o imagine
acceptabilă cu privire la ceea ce numim puterea organizaţională.
60
61
62
A. Huczynski, D. Buchanan – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall,
2001; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005
63
64
20
Figura nr. 14.9. Puterea ca atribut al structurii
crearea dependenţei
resursele financiare
centralizarea PUTEREA ORGANIZAŢIONALĂ
nonsubstituirea
reducerea incertitudinii
Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,

4th edition Prentice Hall, 2001, pag. 809. Copyright  All rights reserved.
Este extrem de dificil de spus care dintre tipurile de putere invocate este „mai bun” sau
„mai puţin bun”, respectiv care dintre perspectivele de abordare în organizaţie ar fi
preferabilă. Intuitiv, înţelegem însă că în funcţionarea zilnică a unei organizaţii, toate tipurile
de putere structurate de către teorie se vor reflecta ca atare în zeci de contexte concrete. Într-
un capitol intitulat „Propunerile de ieri”, Toffler spune că o linie invizibilă îi desparte pe toţi
managerii de astăzi, iar ea nu ţine cont de poziţie/funcţie; ea desparte managerii între un grup
numit „factori de decizie incrementalişti” şi un alt grup numit „factori de decizie radicali”. 65
Intuitiv, asociem diferenţiat raportarea celor două grupuri de manageri la maniera de
exercitare a puterii în organizaţii; putem spune că prima grupă preferă să exercite un tip de
putere „brută” sau hard, în timp ce a doua grupă de manageri preferă să exercite un tip de
putere „subtilă” sau soft; idee invocată rezultă mai pe larg din schiţa grafică următoare.
- profesează continuitatea
Factori
Factori de
de decizie
decizie Exercită
- strategii în linie dreaptă
incrementalişti
incrementalişti - tratează pe rând fiecare problemă puterea hard
- caută soluţii „inimaginabile”
- profesează discontinuitatea
Factori
Factori de
de decizie
decizie - strategii în termen non-linear Exercită
- tratează probleme în relaţie unele cu altele puterea soft
radicali
radicali - acceptă soluţiile „inimaginabile”
Faţă de cele arătate deja pe marginea exercitării puterii în organizaţii se degajă ideea
că frecvent informaţiile/cunoştinţele condiţionează de facto exercitarea unei autorităţi formale
atribuite de organigramă; mai mult, se poate afirma că puterea reală constă în cunoştinţe, că
informaţiile /cunoştinţele echivalează cu deţinerea puterii.66
Am lăsat în mod deliberat titlul acestui paragraf sub semnul întrebării („Putere sau
influenţă?”) întrucât oricât de nuanţate ar fi dezvoltările teoretice, chiar în lucrări de prestigiu
de management/economie/societate, nu este foarte uşor de distins între putere şi influenţă, iar
puterea a fascinat dintotdeauna toate generaţiile din istoria umanităţii. Anterior am invocat
numele unor mari personalităţi ce au deţinut puterea în diverse contexte sociale, fie în sens
pozitiv (Alexandru cel Mare şi Napoleon), fie în sens negativ (Hitler şi Stalin). În societatea
65
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999, pag.26
66
În primul rând, exercitarea puterii ca un simplu capriciu transformă puterea într-un „drog” extrem de periculos;
în al doilea rând, cunoştinţele sau informaţiile asigură accesul ulterior spre puterea formală.
21
globală de astăzi este însă tot mai greu de identificat cine deţine puterea reală. Cine anume
exercită această putere şi în numele cui? Au rămas banii un atribut autentic al puterii ? Se
poate discuta despre un „guvern mondial”? Conduc corporaţiile lumea, aşa cum spune David
Korten? Întrucât am discutat anterior despre influenţa/importanţa corporaţiilor multinaţionale
(MNC-uri) în economia globală, nu avem motive să dezvoltăm foarte mult acest subiect.
Totuşi ideea promovată de Korten nu trebuie să fie ignorată în totalitate; conform opiniei
acestuia, capitalismul a condus la sărăcie, şomaj şi crime violente, la consumerism şi
globalizare; corporaţiile, spune el, şi-au promovat propria lor idee despre piaţa liberă şi
competiţia economică; concentrarea puterii economice în mâinile unui grup restrâns de MNC-
uri, sutele de achiziţii şi fuziuni ce au loc în fiecare an între marile corporaţii, pot conduce la
manipulări financiare de amploare şi pot induce distorsiuni deliberate în economia globală.67
Îndeosebi în societatea de astăzi, în care atributele tradiţionale ale statului-naţiune sunt
sistematic slăbite, optica lui Korten nu trebuie nici respinsă, nici acceptată în mod automat;
este suficient să reflectăm pe marginea acestei opinii. Într-o altă lucrare de factură apropiată
de cea a lui Korten, un alt lider de opinie din Canada, anume Tony Clarke, avertizează şi el
asupra puterii formidabile concentrate la nivelul marilor corporaţii din Canada. „Guvernarea
corporatistă este o gorilă cântărind o megatonă, aflată în mijlocul încăperii; recunoaşterea
prezenţei” ei înseamnă un pas esenţial către acţiune.68
Aşadar, se poate afirma faptul că la anumite nivele de decizie statele şi corporaţiile
partajează oarecum puterea. „De peste o generaţie, spune Fukuyama, tendinţa politicii
mondiale este aceea de a slăbi statalitatea;” în secolul trecut existau state puternice ce
tiranizau populaţia şi generau războaie; în prezent, după războiul rece s-a instituit un echilibru
fragil la nivelul puterii globale; dezvoltarea economiei globale tinde să erodeze în continuare
autonomia statelor suverane; în viitor, adaugă Fukuyama, problema majoră a politicii globale
nu va fi aceea de a identifica modalităţi de restrângere a statalităţii, ci va fi aceea de construi
statalitatea.69
14.4.2. Este preferabil recursul la influenţă?

În conexiune cu noţiunea de putere întâlnim uzual şi abordări cu privire la influenţa în
organizaţiile de afaceri (sau de alt tip instituţie precum administraţia publică, ONG-uri etc.).
Prin definiţie, influenţarea este abilitatea de a dirija atitudinea, credinţele sau comportamentul
unei persoane fără a apela la coerciţie şi/sau autoritatea formală avută. 70 Aşadar, exercitarea
puterii în management zilnic, pe diverse nivele ale organigramei, poate avea loc prin mijloace
mai subtile, prin exemplul personal, pe bază de raţiune şi negociere amicală etc. Mai ales că
exercitarea puterii într-o formă oarecum „brutală”, va da naştere întotdeauna la o anumită
opoziţie din partea celor ce sunt „conduşi”.71
David Kipnis şi alţi autori au analizat mai în amănunt maniera în care cineva
(manager, însă inclusiv pentru alte poziţii de exercitare a puterii precum leader politic, patron,
conducător militar etc.) poate să-şi influenţeze superiorii, colegii şi subordonaţii; teoria
recomandă şapte strategii distincte de influenţare (tabelul nr. 14.3.).72
Tabelul nr.14.3. Strategii de influenţare
67
D. Korten – When corporation rule the world, Editura Kumarian Press, 1995;
http://en.wikipedia.org/wiki/David_Korten; http://en.wikipedia.org/wiki/When_Corporations_Rule_the_World
68
D. Korten – The Post-Corporate World – Life after Capitalism, 1999, traducere în limba română Lumea post-
corporatistă – viaţa după cpitalism – Editura Antet XX Press
69
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in teh 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127
70
71
72
22
Se sprijină pe prezentarea de date şi informaţii ca bază pentru
Raţiune argumentele logice care reprezintă suportul
unei solicitări.
Depinde de ceea ce induce gândirea pozitivă
Atitudine prietenoasă a factorului de influenţă.
Coaliţie/alianţă Presupune mobilizarea altor indivizi din organizaţie în scopul obţinerii

temporară de sprijin şi astfel întărirea solicitării.
Rezidă în discuţii şi partajare de beneficii bazate pe norme sociale de
Negociere
obligativitate şi reciprocitate
Implică sancţionare pozitivă (recompense) aplicată celor care răspund
Sancţiuni solicitărilor şi sancţionare negativă (pedepse) aplicată celor care nu
sunt de acord cu solicitările
Se bazează pe expuneri verbale stridente şi reamintiri periodice asupra
Insistenţă
a ceea ce soliciţi.
Se are în vedere folosirea lanţului de comandă şi a surselor externe de
putere pentru influenţarea persoanei-ţintă, apelând (sau sub
Autoritate
ameninţarea apelării) la autoritatea superioară în vederea obţinerii
superioară
acordului.
Sursa: David Kipnis, S.M. Schmidt, C. Swaffin–Smith şi L Wilkinson – Patterns of managerial influence:
shotgun managers, tacticians and bystanders, Organizational Dynamics, 1984, Winter, pag. 58-67; După
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,4th edition Prentice Hall,
pag.819. Copyright  All rights reserved.
Este de remarcat şi faptul că recurgerea la strategiile de influenţare (oricare din cele

şapte amintite în tabelul anterior) rămâne dependentă/condiţionată de direcţia de aplicare a lor
în structura organigramei: de jos în sus, orizontal (la acelaşi nivel ierarhic), de sus în jos (în
tabelul nr.14.4. se prezintă ordinea teoretică de utilizare). Precizăm explicit că diversele
recomandări teoretice, în cazul de faţă cu privire la influenţarea altor persoane, cât şi în
general spus (pe marginea altor subiecte de management), rămân doar instrumente orientative
pentru decidenţi. Deducem intuitiv că există o linie extrem de „firavă” între putere şi influenţă
şi că ecartul dintre cele două este mai mult o chestiune de feeling al fiecărui manager; depinde
de decident şi de natura personalităţii lui în ce măsură va recurge la putere sau influenţă
pentru ca echipa pe care o conduce să realizeze ceva anume.
Tot ceea ce poţi să faci pentru a impune o anumită direcţie, un anumit curs al acţiunii,
spun Buckingham şi Coffman, este să „influenţezi, să motivezi, să dojeneşti, să convingi, în
speranţa că cei mai mulţi dintre oamenii tăi vor face ceea ce le-ai cerut”; dificultatea majoră
pentru manageri constă în faptul că oamenii sunt complicaţi şi că fiecare subordonat vine cu
propriul său stil, cu propriile sale nevoi, cu propriile motivaţii; nu este nimic rău în diversitate
şi uneori este chiar preferabil să ai în echipă oameni ce privesc lumea din perspective
diferite.73
73
23
Tabelul nr.14.4. Strategii de influenţare în funcţie de direcţia de aplicare
Strategii de influenţare
Strategii de influenţare între Strategii de influenţare orientate
orientate către niveluri
aceleaşi niveluri ierarhice către niveluri ierarhice inferioare
ierarhice superioare
(co-echipier) (subordonat)
(manager)
 Raţiune  Atitudine prietenoasă  Raţiune
 Coaliţie/alianţă temporară  Raţiune  Insistenţă
 Atitudine prietenoasă  Negociere  Atitudine prietenoasă
 Negociere  Insistenţă  Coaliţie/alianţă temporară
 Insistenţă  Autoritate superioară  Negociere
 Autoritate superioară  Sancţiuni  Autoritate superioară
(Fără sancţiuni)  Coaliţie/alianţă temporară  Sancţiuni
Sursa: D. Kipnis, S.M. Schmidt şi L.Wilkinson – Intra-organizational influence tactics: explorations in geting
one's own way, Journal of Applied Psychology, 1980; După Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational
Behaviour. An Introductory Text, 4th edition Prentice Hall, pag. 819. Copyright  All rights reserved.
Precizăm, din nou, că aspectele invocate au doar valoare de recomandare teoretică şi

că fiecare manager/decident trebuie să evalueze diferenţiat maniera concretă în care se va
implica în relaţiile zilnice cu şefii, colegii şi subordonaţii.
Dacă ţinem seama de piramida organizatorică a oricărei firme, atunci ordinea de

utilizare a strategiilor de influenţare (Tabelul nr.14.4.) se structurează grafic ca în figura nr.
14.10.
Figura nr. 14.10. Direcţii de utilizare a strategiilor de influenţare
De jos în sus De sus în jos
Orizontal
Manager Manager Manager
Până în prezent, inclusiv în capitolele anterioare – partea de organizare, coordonare,

motivare, decizii, MRU, echipe etc. – atenţia noastră s-a concentrat asupra comportamentului
şi/sau relaţiilor formale din organizaţii. Realitatea din managementul contemporan arată însă
că salariaţii manifestă zilnic un comportament informal, adică au relaţii informale, comunică
informal, se constituie în diverse grupuri informale. 74 Acelaşi Peter Drucker arată că în
organizaţiile post-moderne/postindustriale, în epoca Internetului, în societatea bazată pe
cunoaştere indivizii au acces nelimitat la un volum uriaş de cunoştinţe; ei au într-o măsură
crescândă aspiraţii, credinţe şi valori neîmpărtăşite în raporturile oficiale de la locul de
74
În parte am dezbătut acest subiect, în Capitolul 10, „Structuri organizatorice în management”, Capitolul 12,
„Construcţia unei echipe de management”; problematica raporturilor informale din organizaţii este însă mult mai
vastă; psihologii şi sociologii ce studiază comportamentul grupurilor sociale mari aduc mereu noi probleme pe
acest subiect; vezi E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005; P. Nica –
Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 ş.a.
24
muncă.75 Funcţie de astfel de credinţe şi valori, indivizii vor avea şi diverse interese personale,
interese ce modelează comportamentul lor informal şi/sau raporturile informale cu şefii,
subordonaţii sau colegii. Munca zilnică în compania modernă este caracterizată prin fluiditate,
incertitudine, schimbare rapidă, avalanşă de informaţii, conflicte, tensiuni distructive,
ambiguitate în decizii macro, discontinuitate în politici şi strategii aplicate etc.76
În aproape orice tip de organizaţie la început de secol XXI, pe măsură ce propria ei
cultură organizaţională se structurează în timp, toate regulile/practicile de management
formal instituite de top management sunt „amprentate” în grade diferite de natura şi forţa
relaţiilor informale dintre membrii ei. Este posibil de captat energiile mari ce se „consumă” în
aceste raporturi informale între indivizi şi de „dirijat” acele energii înspre binele comun al
organizaţiei? Nu există un răspuns complet la această întrebare, însă diverşi analişti
recomandă modalităţi de „captare” a acestor energii şi de includere a lor în politica firmei
(MBO, Cercurile de Calitate etc.).
Întrucât se acreditează tot mai mult ideea că „valoarea unei companii rezidă în minţile
angajaţilor ei”77 (am invocat această idee anterior, dar vom continua să o repetăm, întrucât
implicaţiile ei sunt profunde şi multiple ca număr pentru managementul viitorului), decidenţii
din organizaţii se străduiesc să „construiască” echipe capabile să atragă toate energiile
creatoare din companie; astfel se dezvoltă diverse strategii/concepţii cât mai vizionare,
strategii ce iau forma unor politici declarate.78
Diverse tipuri de politici/strategii promovate de companii se asociază, explicit sau nu,
cu ceea ce numim funcţiunile firmei, adică grupele mari de activităţi pe care le întâlnim în
orice companie, de la o mică afacere ce oferă consultanţă financiară, să spunem o firmă cu doi
salariaţi, până la marile corporaţii ce produc automobile (30.000 de salariaţi); cu alte cuvinte,
este vorba de grupele mari de activităţi pe care le derulează orice firmă:79
- funcţiunea de R&D (Research & Development – Cercetare-dezvoltare);
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea de resurse umane;
- funcţiunea de marketing;
- funcţiunea financiar – contabilă.
Asociat funcţiunilor menţionate, în figura nr. 14.11. se prezintă principalele tipuri de
politici organizatorice (am mai discutat anterior despre funcţiunile firmei însă am simţit
nevoia să accentuăm ideea invocată cât şi distincţia faţă de funcţiile managementului;
oarecum în mod deliberat am conexat acest subiect cu problematica exercitării
puterii/influenţei în organizaţie, întrucât este evident că „tonul” cu privire la anumite practici
sau proceduri zilnice este întotdeauna dat de către CEO).80
75
P. Drucker – Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
76
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
77
A. Toffler – Avuţia în mişcare, Editura Antet, 2006; P. Drucker – Managementul viitorului, editura ASAB,
2004 ş.a.
78
Vezi Capitolul 7, „Strategii de afaceri”.
79
A nu se confunda cu funcţiile managementului, conform celor arătate în capitolul introductiv.
80
Despre subiectul funcţiunile firmei am discutat şi în capitolul 2 al lucrării atunci când am prezentat
managementul administrativ la Henri Fayol.
25
Figura nr.14.11. Politici organizatorice asociate funcţiunilor firmei
din salariaţi
5%
- politica de R&D
- politica de
POLITICI producţie
ORGANIZAŢIONALE - politica de resurse
promovate de CEO umane
- politica de
marketing
- politica financiar-
contabilă
din salariaţi
95%
FUNCŢIUNILE FIRMEI: grupe mari de activităţi pe care le derulează

Conform analiştilor în comportamentfirma organizaţional, organizaţia modernă de afaceri
R&D Producţie Resurse umane Marketing Financiar-contabilă
se confruntă cu noi dileme: a comunica eficient înseamnă a partaja valori/obiective; fără un
minim de consens, structurile de comunicare se blochează; este nevoie de autocontrol şi
implicare din partea salariatului, simultan cu reducerea controlului formal, iar puterea reală
rezidă în cunoştinţe; este preferabilă recurgerea la influenţă şi nu la putere etc.81 Una dintre
dilemele majore în managementul modern este identificată extrem de pertinent de către
Buckingham şi Coffman, anume aceea că managerul trebuie să aibă controlul şi să
direcţioneze oamenii spre performanţă, fiind conştient însă în acelaşi timp că el nu poate
obliga pe nimeni să dea randament în acelaşi mod, întrucât oamenii sunt diferiţi; soluţia este
ca managerul să stabilească rezultatele ce se aşteaptă, urmând ca mai apoi să lase fiecare
angajat să-şi găsească propria cale de obţinere a acelor rezultate.82 Teoria în comportament
organizaţional recomandă două modele de promovare a politicilor organizaţionale:83
 modelul raţional: dacă obiectivele sunt clare, grupurile/comportamentul
salariaţilor poate fi orientat pe o bază raţională, logică; se recomandă raţiune,
consistenţă şi empirism;84
 modelul politic: firma este compusă din grupuri ce au interese/obiective/valori
separate, deci este nevoie de putere şi influenţă pentru a orienta
comportamentul.
În anii '40, David McClelland a dezvoltat o teorie originală prin care identifică trei
tipuri de nevoi ale unei persoane:85
- nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa
şi conduce pe alţii;
- nAchievement (nevoia de realizare);
- nAffiliation (nevoia de afiliere).
Din perspectiva prezentului capitol atenţia noastră se concentrează pe componenta
nPower, parte ce variază foarte mult ca pondere în ansamblul personalităţii unui individ;
schematizat grafic putem sugera limitele extreme pe care le regăsim în contexte zilnice, în
contact cu diverse tipare de personalitate:
81
82
83
84
85
Vezi şi Capitolul 13 „Teorii motivaţionale în management”; David McClelland – The Achieving Society,
Princeton, NY, 1961
26
a) pondere redusă a nPower în structura de ansamblu a personalităţii unui individ;
este vorba de persoane care, prin natura şi/sau temperamentul lor, sunt mai docile,
evită funcţiile administrative, evită să îşi asume răspunderi majore, evită orice tip
de risc; grafic avem următoarea schemă orientativă:
nPower nAchievement nAffiliation
b) pondere maximă/majoră a nPower în structura globală a personalităţii unui

individ; este vorba de persoane care, prin însăşi natura genetică şi acumulările
sociale în timp, manifestă o dorinţă vădită de a conduce pe alţii, de a fi leaderi
formali; sunt mai duri, mai agresivi, mai impulsivi, preferă conflictul, tind să
domine pe alţii, acceptă să-şi atingă scopul prin orice mijloace şi să acceadă
oricum la putere; grafic avem următoarea schemă orientativă:
nPower nAchievement nAffiliation
Psihologii argumentează că indivizii cu o nevoie mare de putere (categoria b invocată

mai sus, în care este evident că partea de npower este cu mult mai amplă decât în cazul
anterior), odată ce au obţinut puterea, vor tinde să o exercite în două forme distincte (Tabelul
nr.14.5);86 este evident că aceste distincţii teoretice incluse în acest tabel au un caracter
orientativ şi „fotografiază” doar extremele unui pattern de comportament. În tabelul ce
urmează se prezintă două modalităţi de exercitare a puterii de către „şefi”, anume:
 putere personalizată (exercită puterea mai dur, mai impulsiv etc.);
 putere socializată (exercită puterea mai echilibrat, mai responsabil etc.).
Tabelul nr.14.5. Caracteristici ale managerilor cu nevoie mare de putere
MANAGERI CARE DORESC PUTERE PERSONALIZATĂ

 îşi exercită puterea în mod impulsiv;
 nu sunt buni formatori de instituţii;
 caută să îi domine pe cei din jur;
 urmăresc succesul/avansarea pe seama altora;
 îşi doresc ca subordonaţii să le fie loiali lor, nu organizaţiei.
MANAGERI CARE DORESC PUTERE SOCIALIZATĂ

 cred în importanţa autorităţii centralizate;
 au un profund simţ al justiţiei, recompensând munca serioasă/grea;
 impun disciplină în muncă şi fac lucrurile în mod ordonat;
 se simt responsabili pentru dezvoltarea organizaţiei cărora le aparţin;
 caută să o folosească pentru binele comun, în numele organizaţiei ca un întreg;
 îşi exercită această formă de putere cu scopul de a crea un climat de muncă favorabil pentru cei din
jur;
 îi ajută pe alţii să înţeleagă şi să îşi atingă ţelurile şi îi antrenează către realizarea obiectivelor
organizaţiei.
Sursa: David McClelland – The Achieving Society, Princeton, NY, 1961; După Harrington, H.J., Harrington, J.S.
– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995. Copyright  All rights reserved.
În fine, vom concluziona spunând că puterea reală rezidă în cunoştinţe, că leaderii

autentici devin „modele” de urmat pentru ceilalţi şi nu impun prin coerciţie o anume direcţie
de urmat; între putere şi influenţă este preferabil a recurge la influenţă, iar puterea formală se
partajează cu ceilalţi în orice sistem democratic. Domeniul Organization Behavior rămâne
extrem de atractiv şi continuă să sugereze recomandări practicienilor aflaţi într-o competiţie
86
27
permanentă în lumea afacerilor. Pentru a rămâne printre „învingători”, aşa cum îi numeşte
Harrington & Harrington, managerii din lumea afacerilor trebuie să ţină seama şi de
dezvoltările teoretice, chiar de unele detalii de nuanţă între diverse proceduri aplicabile. 87 În
măsura în care înţelegem problematica conceptului de Organization Behaviour, relaţia între
personalitate şi negociere, gestionarea conflictelor şi recurgerea la influenţă, devine mai
accesibilă sinteza următoarelor două capitole.
87
H. J. Harrington, J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
28

Cap 14

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 14

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PARTEA II

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

14.1. Conceptul de Organizational Behaviour (OB)

CAPITOLUL 15. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

14.1. Conceptul de Oganizational Behaviour (O.B.)

Îndeosebi pentru reprezentanţii domeniului socio-uman (pedagogie, filosofie,

Conceptul de Comportament organizaţional, spun Robbins şi Coulter, vizează

 Noţiunea de Job Envolvement arată gradul în care un salariat se identifică cu munca

14.2. Conflictele în organizaţii

Figura nr.14.2. Tipuri de conflicte, caracteristici organizaţionale interne şi acţiuni necesare

În relaţie directă cu impactul conflictului în funcţionarea unei organizaţii/companii

Figura nr.14.3. Relaţia dintre conflict, organizare şi coordonare

14.2.2. Organigrama – instrument de prevenire a conflictelor

Figura nr.14.4. Poziţiile

Fig. 14.5. Efectul conflictelor disfuncţionale induse deliberat în organizaţie

Vicepreşedinte A Vicepreşedinte B Vicepreşedinte C

În concluzie, leaderii formali din orice structură organizaţională (CEO, vicepreşedinţi,

14.3. Personalitate şi negociere

14.3.1. Despre negociere

Tipuri din modelul MBTI Negocierea comercială:

Tipuri din modelul BFM

14.3.2. Gestionarea conflictelor

Tabelul nr. 14.1. Abordări comparative ale modalităţilor de soluţionare a conflictelor

Fig. nr. 14.7. Abordări în rezolvarea conflictelor

14.4. Putere sau influenţă?

14.4.1. Despre sursele primare ale puterii

Fig. nr.14.8. Surse primare ale puterii

Administraţia publică Resurse

Urmare a aspectelor invocate, înţelegem că, în condiţiile statului de drept, la nivel

b) Puterea ca un atribut al relaţiei dintre cel ce deţine autoritatea şi ceilalţi,

centralizarea PUTEREA ORGANIZAŢIONALĂ

Sursa: Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text,

14.4.2. Este preferabil recursul la influenţă?

Tabelul nr.14.3. Strategii de influenţare

Coaliţie/alianţă Presupune mobilizarea altor indivizi din organizaţie în scopul obţinerii

Este de remarcat şi faptul că recurgerea la strategiile de influenţare (oricare din cele

Precizăm, din nou, că aspectele invocate au doar valoare de recomandare teoretică şi

Dacă ţinem seama de piramida organizatorică a oricărei firme, atunci ordinea de

Figura nr. 14.10. Direcţii de utilizare a strategiilor de influenţare

De jos în sus De sus în jos

Manager Manager Manager

Până în prezent, inclusiv în capitolele anterioare – partea de organizare, coordonare,

FUNCŢIUNILE FIRMEI: grupe mari de activităţi pe care le derulează

nPower nAchievement nAffiliation

b) pondere maximă/majoră a nPower în structura globală a personalităţii unui

nPower nAchievement nAffiliation

Psihologii argumentează că indivizii cu o nevoie mare de putere (categoria b invocată

Tabelul nr.14.5. Caracteristici ale managerilor cu nevoie mare de putere

MANAGERI CARE DORESC PUTERE PERSONALIZATĂ

MANAGERI CARE DORESC PUTERE SOCIALIZATĂ

În fine, vom concluziona spunând că puterea reală rezidă în cunoştinţe, că leaderii

S-ar putea să vă placă și