Universitatea Ștefan cel Mare Suceava

Management

Suceava,2018
Data: 29.03.2018

1
Controlul managerial al firmei

2
 Cuprins

Introducere.......................................................................................................................................4
Capitolul 1: Funcția de control........................................................................................................5
1.2 Clasificarea controlului..........................................................................................................7
1.3 Funcţiile principale ale controlului sunt:...............................................................................7
Capitolul 2: Controlul managerial al companiei Rompetrol...........................................................9
Concluzii........................................................................................................................................14
Bibliografie....................................................................................................................................15

3
 Introducere

Conceptul de control își are originile în latinescul ”contra robus” tradus prin verificarea unei
informații prin compararea cu o altă informație. De altfel, în imperiul roman exista practica înregistrării
obligațiilor fiscale ale contribuabililor în două registre (denumite ”rol” și ”contra rol”) ținute de două
persoane diferite.

Literatura de specialitate a consacrat o multitudine de definiții ale conceptului de control.

Astfel în Dicționarul Explicativ al Limbii Române DEX, Editura Academiei Române, București, 1998
controlul este definit:
- o analiză permanentă sau periodică a unei activități, a unei situații pentru a urmări mersul ei și pentru
a lua măsuri de îmbunătățire;
- o supraveghere continuă(morală și materială); stăpânire, dominație;
- putere de dirijare a propriilor gesturi și mișcări;
- o instituție sau un grup de persoane care supraveghează anumite activități.
Controlul mai este definit ca:
- ansamblul acțiunilor de avaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei
organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele și
standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, menținându-se echilibrul dinamic al
organizației( ZANDER, A., The Psychology of the Group Process, Annual Review of Psychology, 1979);
- un proces de măsurare, de monitorizare a performanței și de luare a acțiunii corective necesare pentru
asigurarea obținerii rezultatelor dorite( SIMIONESCU, A., BUSE, F., BUD, N., PURCARU-STAMIN,
I., Controlul Managerial, Editura Economică, București, 2006, pag,31).
- un sistem conceput pentru a oferi o asigurare rezonabilă privind atingerea obiectivelor
managementului( LOEBBECKE, A., Audit, o abordare integrată, Editura ARC , Chișinău, 2003,
pag.305);
De altfel, mai putem găsi numeroase definiții ale controlului managerial în diferite cărți.
Din punctul nostru de vedere, controlul managerial reprezintă procesul continuu de evaluare a gradului de
îndeplinire a obiectivelor organizaționale previzionate, adaptarea și implementarea măsurilor corective care
se impune pe baza gestionării legale și eficiente a riscurilor asociate proceselor, fenomeneor, operațiunilor
și activităților desfășurate în cadrul organizației.

4
 Capitolul 1: Funcția de control

Controlul reprezintă procesul de verificare și evaluare continuă a rezultatelor și performanțelor

firmei, astfel încât, dacă apar abateri față de obiectivele sau standardele inițial, să se aplice corecțiile
necesare.
A controla înseamnă, pe de altă parte, a face comparație cu standardele de performanță
folosite/existente în vederea măsurării progresului spre realizarea obiectivelor; cu alte cuvinte, măsurarea
gradului de realizarea unui obiectiv se raportează obligatoriu la un standard de performanță din interiorul
și exteriorul organizației; înseamnă că firma trebuie să țină seama de standardele existente pe piață și/sau
aplicate de alți concurenți (productivitate, rata profitului, termene de recuperare a investițiilor, dividende
per acțiune).
Rolul controlului managerial
Rolul principal al controlului constă în contribuția sa practică atât la constatarea, cât și la
soluționarea problemelor cu care se confruntă conducerea societății. Intervenția imediată cu soluții
concrete și prompte pentru a preveni apariția unor fenomene negative demonstrează utilitatea controlului
la realizarea obiectivelor societății comerciale. De asemenea, controlul infuențează realizarea funcțiilor
manageriale și permite managerului și echipei manageriale să facă față unor situații și evenimente
neprevăzute.
Obiectivele controlului
Controlul, ca funcție managerială, încheie ciclul de management, conținutul și eficacitatea sa
condiționând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere și, în special, eficența muncii
depuse de personal pe termen scurt, mediu și lung. În aceste condiții, obiectivul principal al controlului
este asigurarea realizării rezultatelor preconizate de manager și echipa sa managerială.
Dacă avem în vedere o abordare sistematică a proceselor care au loc în decursul transformării
deciziilor în rezultate, putem considera că activitatea de operaționalizare, a deciziilor constituie un alt
obiectiv major al controlului. În acest cadru se urmărește, în principal, să se asigure respectarea și
îndeplinirea intereselor firmei, să se determine continuitatea și dezvoltarea economică a societății
comerciale.
De asemenea, controlul urmărește modul în care se asigură echilibrul financiar al firmei,
urmărind eficiența economică a activității și, nu în ultimul rând, creșterea profitului.

Controlul are următoarele scopuri:

 adaptarea la schimbările apărute în mediu;
 limitarea erorilor;
 conducerea activităților complexe;
 minimizarea costurilor;
 actualizarea prevederilor din planul strategic;
 evaluarea randamentului personalului angajat;
 prefigurarea parametrilor de performanță;
 fundamentarea pe baze reale a normelor de muncă;
 protejarea patrimoniului firmei, prin utilizarea eficientă a resurselor;.
 eliminarea stării de stres profesional.

Etapele procesului de control sunt:

1. Evaluarea standardelor și performanțelor;

5
2. Identificare performanțelor efective;
3. Identificarea abaterilor;
4. Identificarea alternativelor corective.

6
1.2 Clasificarea controlului.
Clasificarea controlului se realizează în funcție de următoarele criterii:
Criteriul 1: din punctul de vedere al momentului în care se realizează controlul:
- controlul înaintea începerii procesului- se realizează cu scopul de a preveni posibilele probleme-
preventiv;
- controlul în timpul procesului- corectiv;
- controlul de tip feedback.
Criteriul 2: din puctul de vedere al tipului procesului ( activități-resurse)
- control tehnic-tehnologic;
- control economic;
- control financiar;
Criteriul 3: după numărul obiectivelor urmărite:
- control total;
- control selectiv.

Criteriul 4: după modul de exercitare:

- control direct;
- control indirect;
- control încrucișat.

1.3 Funcţiile principale ale controlului sunt:

 funcţia de evaluare a rezultatelor prin intermediul căreia alături de constatare se obţine o
apreciere a performanţei prin măsurarea rezultatelor şi compararea lor cu standardele
(obiectivele) iniţiale.
 funcţia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatare şi
apreciere a fenomenelor, dar şi spre efectuarea corectărilor necesare pentru înlăturarea
deficienţilor.
 funcţia preventivă se manifestă prin înlăturarea factorilor ce pot duce la apariţia
abaterilor de la standart.
 funcţia informativă oferă date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.
 funcţia educativ-stimulativă reese din faptul că controlul poate reacţiona ca o formă de
stimulare pentru încurajarea eforturilor angajaţilor şi pedeapsă a abterilor de la standard.

Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomandă :

1. Să stabilim standarde percepute de angajaţi.
2. Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii să poată obţine toată informaţia referitor la
efectuarea controlului.
3. Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor.
4. Să stabilim standarde rigide, dar reale.
5. Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariaţii.

Controlul generează aşa numitul comportament orientat spre control, când subalternii se
străduie să realizeze numai standardele sau parametrii după care ei sunt controlaţi neglijând
7
celelalte laturi ale activităţii. Lipsa controlului atestă indiferenţa conducătorului faţă de oameni şi
organizaţie.

8
 Capitolul 2. Controlul managerial al companiei Rompetrol

Grupul Rompetrol este o companie multinațională, cu activități in 12 țări și activitate

constantă în regiunea Mării Negre și Mării Mediterane. Rompetrol este marca principală a KMG
Internațional și unul dintre cele mai cunoscute și populare branduri de origine românească la
nivel internațional. Brandul Rompetrol este asociat cu istoria sa îndelungată de peste 40 de ani,
fiind inițial compania care reprezentă industria românească de petrol și gaze la nivel
internațional, dezvoltându-se ulterior într-o companie petrolieră internațională cu operațiuni în
12 țări, cunoscută ca The Rompetrol Group N.V.
Cele aproximativ 20 de firme care alcătuiesc Grupul Rompetrol activează în principal
în rafinare și downstream (în aval), cu implicare în proiecte complementare din explorare și
producție, foraj, servicii petroliere, servicii de ecologie industrială și alte servicii conexe,
în Franța, România, Spania și Sud-Estul Europei.
Rețeaua de retail a companiei operează sub brandul "Rompetrol" și include peste 1.100 de puncte de
distribuție carburanți în România, Georgia, Bulgaria, Republica Moldova, în Franța și Spania, unde
deține și marca Dyneff.
Compania Rompetrol a fost înființată în anul 1974 ca să exporte know-how-ul românesc în domeniul
industriei de petrol și gaze pe plan internațional.
În anul 2009, compania deținea 1.060 puncte de vânzare (majoritatea benzinării), din care majoritatea
sunt în România. Rompetrol a fost cel mai mare exportator din România în anul 2008, cu un volum total
al vânzărilor pe piețele externe de peste 1,6 miliarde de dolari..
Grupul Rompetrol consideră realizările momentului ca pe noi puncte de plecare pentru evoluția afacerilor
sale, dorința de continuare a expansiunii globale și determinarea fiind combustibilul care conferă
dinamism grupului. Rompetrol este formula succesului independent, susținut de o strategie bazată pe idei
și acțiuni flexibile, menite să asigure dezvoltarea continuă, în beneficiul investitorilor, acționarilor,
angajaților si clienților săi.
Compania Rompetrol a evoluat pe un traseu individualizat, foarte bine structurat, conturat de o gândire
neconvenţională şi anticipativă. Dezvoltarea sa a fost şi este bazată pe propriile resurse, peinvestiţii în
concepte de afaceri nonconformiste, implementate pe piaţa locală şi pe pieţele regionale.

9
 În județul Suceava există trei puncte de vânzare Rompetrol, unul deschis recent la Câmpulung
Moldovenesc.
Stația 1 Rompetrol a fost înființată la data de 16.04.2004 și este situată pe bulevardul 1 decembrie 1918
cu un număr de 15 angajați.
Stația 2 Rompetrol a fost înființată un an mai târziu, la data de 15.12.205, aceasta fiind situată pe strada
Traian Vuia, nr.10 cu un număr de 13 angajați.
INFORMAȚII FINANCIARE ŞI FISCALE
STATUS LA DATA 29/03/2018: Funcţiune
COD FISCAL: 32665428
NUMĂR DE ÎNREGISTRARE: J33/51/2014
FORMA LEGALĂ: SRL
COD CAEN:7022- ACTIVITĂŢI DE CONSULTANŢĂ PENTRU AFACERI SI MANAGEMENT
DATA ÎNCEPERII ACTIVITĂŢII: 16/01/2014
NUMĂR ANGAJAȚI LA DATA 29/03/2018: 28
CAPITALUL SUBSCRIS: 200 RON
CIFRA DE AFACERI LA DATA 31/12/2015: 838741 RON 
PROFIT LA DATA 31/12/2015: 22516 RON 

Grupul Rompetrol Suceava este format din 28 de oameni pasionaţi de munca lor, dornici de performanţă şi
conştienţi de faptul că succesul se construieşte cu îndrăzneală şi profesionalism, depăşind graniţe şi obstacole de
orice natură.
În cadrul Rompetrol se desfășoară mai multe tipuri de control (controlul preventiv, control concomitent și
control retroctiv). Cel mai des folosit este controlul preventiv deoarece, prin intermediul acestuia se pot
corecta și îmbunătăți produsele încă înainte de apariția lor pe piață și efectuarea imaginii companiei.
În funcție de natura performanțelor măsurate și comparate cu standardele, stațiile Rompetrol din Suceava
folosesc două tipuri de control managerial:

10
  controlul comportamentului, care se exercită prin observarea modului în care subordonații își
realizează sarcinile de lucru; acest control se mai numește și control personal, deoarece este
realizat personal de către manager.
 controlul rezultatelor, care are în vedere evaluarea performanțelor activităților derulate sub
aspectul rezultatelor obținute.

Metodele și instrumentele de control managerial întâlnite în cadrul Rompetrol sunt:

- ședințele- organizate lunar sau ori de câte ori este nevoie;
- supervizarea directă - este o metodă relativ simplă de control organizațional, prin care managerii
monitorizează comportamentul subordonaților lor, le explică acestora care sunt comportamentele
recomandabile în diferite situații de muncă și intervin, dacă este cazul, pentru a iniția acțiuni corective
specifice. Printre avantajele acestei metode sunt: contribuie la îmbunătățirea competențelor profesionale
ale angajaților, la creșterea gradului lor de motivare și ajută la coordonarea facilă a oamenilor din cadrul
companiei. Printre dezavantajele acestei metode se regăsesc: costurile ridicate, îngrădirea libertății de
decizie.
- analiza ratelor financiare: ratele de lichiditate, ratele privind îndatorarea, ratele privind managementul
activelor, ratele de profitabilitate;
- auditurile: financiare și manageriale;
- bugetele de venituri și cheltuieli, investițiilor, materialelor;
- analiza pragului de rentabilitate;
- whiteboardul- este un instrument de lucru destinat echipei si constă în:
-Motivarea echipei de lucrători comerciali,
-Comunicarea și conștientizarea targetelor de grup și individuale,
-Monitorizarea performanței din punct de vedere cantitativ și calitativ,
-Comunicarea infomațiilor de interes general în stație,
-Colectarea de feedback și întrebări de la oamenii din stație.
și asigură repere comune membrilor echipei și transparență în ceea ce privește așteptările referitoare la
performanță și rezultatele obținute.

Orice om îşi are costul lui pentru companie şi există anumite strategii prin care aceste costuri pot fi
eficientizate. Angajaţii trebuie să recunoască ce înseamnă grupul Rompetrol şi să se regăsească în companie.. În
cadrul companiei Rompetrol managerul utilizează o serie de politici de resurse umane:
- politica oportunităţilor egale, prin care toţi angajaţii sunt trataţi în mod echitabil
indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
- politica de dezvoltare a angajaților prin care se evidenţiază obligaţia firmei de adezvolta
continuu calificările angajaţilor, oferindu-le tot timpul posibilitatea să avanseze în carieră;
- politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată
fiecărui produs să revină angajaților.
- politica relaţiilor cu angajaţii exprimă dreptul angajaţilor de a-şi susţine interesele înfaţa
liderului de sindicat.
- politica de protecţie şi sănătate; Rompetrol a semnat cu clinica Dorna Medical un
contract prin care aceasta le oferă anjagaților servicii medicale, măsură care întăreşte politica
grupului Rompetrol de a atinge excelenţa în siguranţa operaţiunilor desfăşurate. Rompetrol va continua
demersul său de a reduce la zero accidentele de muncă prin adoptarea celor mai bune practici în
domeniu. În ultimii trei ani, Rompetrol a investit masiv în tehnologii de ultimă oră şi a pus în practică
un program eficient de siguranţă în muncă.
- politica de utilizare prin care compania încearcă să reducă costurile cu personalul, să
îmbunătățească folosirea resurselor umane și creșterea productivității.

11
 Pentru o mai bună desfășurare a activităților organizaționale ce privesc îmbunătățirea
calificărilor și abilităților angajaților, din cadrul Rompetrol, managerul a adoptat trei direcții.
Cele trei direcții sunt grija față de oameni, respectiv tot ce ține de nivelul lor de dezvoltare, de
posibilitățile de promovare, de condițiile de muncă, precum și de calitatea mediului pe care
Rompetrol îl pune la dispoziție angajaților.
A doua direcție face referire la dezvoltarea resurselor, luând în considerare
dimensiunea internațională a grupului. Scopul este să asigure aceleași condiții angajaților,
aceleași oportunităților de carieră, de dezvoltare, indiferent unde se află aceștia.
A treia direcție este asigurarea continuă de resurse umane și îmbunătățirea eficienței
colective prin construirea unor planuri de grup, în toate domeniile de activitate, identificarea
talentelor care se află în companie și dezvoltarea lor în scopul creșterii mobilității interne.

Mai nou, firma Rompetrol deține un sistem așa numit Fill&Go. Acesta este primul sistem
de identificare la pompă, serviciu unic pe piața românească, disponibil atat pentru persoane fizice
cât și pentru companii.

12
 Cardul este securizat, cu cip, fiind identificabil prin seria înscrisă pe el și prin codul de
client Fill&Go care îți este alocat. Este un card pe care îl poți alimenta cu ce sumă dorești,
oricînd dorești și care îți aduce o mulțime de beneficii în stațiile Rompetrol. Poți să îți alimentezi
contul Fill&Go cu diverse sume, prin numeroase modalități de plată, inclusiv online, și poți să
vezi istoricul trazacțiilor și reducerile obținute din contul tău Fill&Go. Simplu și rapid!

Datorită reducerilor de preț acordate, vei putea achiziționa carburant aditivat de calitate,
la un preț extrem de atractiv. În plus, se acorda reduceri de preț pentru majoritatea produselor din
magazin si restaurantul HEI.

Serviciul este dedicat persoanelor fizice care doresc să alimenteze mai rapid, să-și
optimizeze resursele financiare și să se bucure de mai multe beneficii. Este disponibil în varianta
Debit dar și Credit.
Un card plin cu beneficii:
-Reduceri de preț la carburant și produse din magazine
-Alimentezi și pleci;
-Îl primețti pe loc;
-Îl încarci când vrei, cât vrei.

Concluzii

În concluzie, putem evidenţia câteva întrebări esenţiale la care Managerii Rompetrol trebuie să
răspundă: Încotro mergem? Cum vom ajunge acolo? Ce dorim să obţinem? Care este rolul
meu /al nostru?
Procesul de planificare strategic la Rompetrol este unul de ”sus în jos”, cu informaţii de ”jos în sus”;
rolul managerului de vârf este central şi critic sprijinul său trebuie dovedit atât verbal cât şi
comportamental. Planul strategic de MRU( Management Resurse Umane) trebuie legat direct de
planul strategic al organizaţiei iar cultura existentă şi cea dorită trebuie luate în considerare pentru a elabora
13
planuri şi strategii realiste. Planul strategic de MRU trebuie să specifice tactici pentru implementare, să includă
cerinţelede alocare a resurselor umane şi cele bugetare şi o planificare în timp a activităților.
Rezultateleaşteptate ale procesului trebuie să fie gestionabile şi realiste; anumite soluţii de
termen scurt vor deveni evidente, dar beneficiile majore ale proiectului vor apărea în timp.
Așadar, firma Rompetrol este cunoscută pe piața internatională pentru serviciile sale de
explorare și de productie a petrolului. Fondată în anul 1974, compania a continuat să își dezvolte
serviciile de-a lungul timpului, implicându-se și în proiecte ecologice. În anul 1993, a urmat
privatizarea firmei prin metoda MEBO, Dinu Patriciu cumpărând împreuna cu alți investitori
pachetul majoritar de acțiuni. Printre lucrările firmei se numără și construcția de conducte și de
rezervoare și forajul.

14
 Bibliografie

1. Management strategie în turism- Bogdan Băcanu;

2. https://conspecte.com/Management/functia-de-control-a-managementului.html ;
3.http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_control;
4. Curs management- Aurel Burciu;
5. https://www.scribd.com/document/142652894/Managementul-Strategic-Al-Resurselor-
Umane-Rompetrol;
6. Informații din cadrul companiei Rompetrol.

B BBBn

15
 Con

16