Introducción.

En las organizaciones empresariales se está haciendo un gran esfuerzo por alinear la

gestión y los resultados con la estrategia corporativa. Si atendemos al modelo de Balanced
Scorecard, en los ámbitos financieros, de clientes y procesos, aun no siendo fácil, hay
mucho camino avanzado puesto que son elementos tangibles que las distintas
metodologías y la propia aplicación de la tecnología han propiciado que se integren en la
gestión estratégica de forma coherente.

Sin embargo, todavía se hace complejo para muchas organizaciones estructurar un

proceso de análisis y planificación estratégica de forma óptima. De igual manera el
seguimiento de este proceso así como el de implantación de la estrategia también resulta
altamente complicado.

Con este seminario especializado, se busca proporcionar la metodología para que la

empresa, ya sea mediante grupos de trabajo interno o mediante el apoyo de un equipo de
asesores externo, pueda afrontar un proceso de planificación estratégica, así como un
procedimiento para su seguimiento y medición. Proporcionándole criterios claros y una
visión coherente de conjunto para garantizar el acierto en la toma de decisiones y
actuaciones a llevar a cabo.

La gestión del área de Recursos Humanos en una organización no solamente deberá estar
orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes externos con el objeto de
proveer a la organización de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y
tiempo, y al mínimo costo posible.

Deberá ver de qué manera la gestión del conocimiento es aplicada sistemáticamente a fin
de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organización alcanzar
una ventaja competitiva.

Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratégico de la
Organización.

El Balanced Scorecard, pude ser un instrumento que le permita estructurar los indicadores
que la gerencia precisa para tener una buena visión tanto retrospectiva como prospectiva
de la actividad organizacional.

1
Objetivos

1- Identificar los principales elementos que intervienen en el cuadro de mando

integral.

2- Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones
de Visión y Estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica.

3- Elaborar el diseño de BSC de una empresa “X”.

4- Clarificar los aspectos claves del Balanced Scorecard y la medición de la Estrategia

de la empresa.

5- Proporcionar los criterios claves para la confección de un adecuado análisis

estratégico y la creación de los Mapas Estratégicos de la empresa.

6- Proporcionar la metodología para el análisis de los mapas estratégicos y la

elaboración de los planes de acción

2
BALACED ESCORECARD (reseña)

El cuadro de mando integral, es un sistema de planificación estratégica de Gestión que se

utiliza ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y organizaciones sin fines de
lucro en todo el mundo para alinear las actividades de negocios a la visión y la estrategia
de la organización, mejorar las comunicaciones internas y externas, y monitorear el
desempeño estratégico de la organización contra la metas. Se originó por los Dres. Robert
Kaplan (Harvard Business School) y David Norton como un marco de medición de
desempeño que agregó estratégico de medidas de desempeño no financiero a los
tradicionales indicadores financieros para dar a los gerentes y ejecutivos un punto de vista
del desempeño organizacional. Si bien la tarjeta de puntuación frase equilibrada fue
acuñado en la década de 1990, las raíces del tipo este de enfoque son profundas, e
incluyen el trabajo pionero de General Electric en la medición del desempeño de
presentación de informes en la década de 1950 y la labor de los ingenieros de proceso de
francés (que creó el Tableau de Bord - literalmente, un "tablero" de las medidas de
rendimiento) en la primera parte del siglo 20.

QUE ES BALANCED SCORECAD

El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una
herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se
construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta
representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se
generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización
y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o
incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño). ANEXO 1.

El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la

organización la visión de la compañía; como un sistema de evaluación del desempeño
empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión
de las firmas alrededor del mundo.

3
QUE BUSCA EL BALANCED SCORECARD?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados

para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la
construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

ESTRATEGIA VRS ACCIÓN.

Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la

organización no puede implementarla

BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de
la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.

“Si no puedes medirlo no puedes gestionarlo” (Economia y finanzas “Alta dirección”

Pag.21)

Adaptado de Robert S. Kaplan y David P. Norton, "Uso del cuadro de mando integral
como un Sistema de Gestión Estratégica", Harvard Business R .(enero-febrero de 1996):
76.

Perspectivas

El cuadro de mando integral sugiere que ver la organización desde cuatro perspectivas, y
desarrollar indicadores, recoger datos y analizarlos en relación con cada una de estas
perspectivas:

1 Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero

4
 siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias,
crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-
beneficio.

2 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

3 Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para
satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

4 Perspectiva de innovación y mejora: ¿cómo puede la organización seguir mejorando para

crear valor en el futuro?. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura
organizacional, etc.

El enfoque de Balanced Scorecard comienza con la premisa de que las medidas financieras
no son suficientes para gestionar una organización. Las medidas financieras cuentan la
historia de los acontecimientos pasados. Ellos no son útiles para guiar la creación de valor
futuro a través de inversiones en clientes. Proveedores, empleados, tecnología o
innovación. El Cuadro de Mando Integral complementa las medidas de los resultados
anteriores (indicadores de retraso) con las medidas de los controladores del rendimiento
futuro (indicadores adelantados). Los objetivos y medidas del cuadro de mandos se
derivan de la visión de una organización y estrategia. Estos objetivos y medidas de
proporcionar una visión del desempeño de una organización desde cuatro perspectivas.

Preguntas:

¿De qué depende la utilidad del Balanced scorecad?

¿Cómo empezar el diseño del Balanced scorecard?

¿Cuánto tiempo se necesita para la implementación del balance scorecard?

¿Qué tipo de empresas pueden emprender la elaboración del balanced scorecard?

¿Qué indicadores no financieros se pueden mencionar?

5
Conclusión

Si se plantea una meta general, así como una Visión y una Misión que es más una
aspiración de lo que se quiere que lo que se es, deja un poco de duda sobre qué es lo que
realmente se desea lograr.
Generalmente, dependiendo del enfoque que se quiera dar, el BSC se realiza a partir de
un desglose de la Visión (temas estratégicos), de forma que en los pasos siguientes pueda
establecerse con claridad los ligámenes entre las perspectivas, así como responder
adecuadamente a las preguntas tales que se deben plantear ante cada perspectiva.
Los objetivos deben estar ligados a la Visión, e indican lo que la empresa desea obtener
desde el punto de vista financiero.
La visión planteada se desglosa en temas estratégicos. Deben cuestionarse cuáles son los
aspectos que permitirán financieramente sentirse satisfechos con el logro de la visión.
Debe ser clara la relación con los objetivos de las siguientes perspectivas de formas que
éstos obedezcan a la necesidad de lograr los temas estratégico propuestos en la
perspectiva financiera y que serán logrados por medio de las otras perspectivas.
Es importante que una vez planteada la Visión se efectúe un análisis FODA en donde se
determinen que oportunidades existen en el entorno que puedan ayudar de manera
efectiva al logro de Visión o bien amenazas que sean obstáculo para su consecución
Una vez planteados los objetivos desde la perspectiva financiera, se establecen los "como"
por medio de la perspectiva del cliente, posteriormente desde la perspectiva de procesos
se debe definir en qué procesos hay que actuar para lograr tanto los objetivos financieros
como de cliente.
Corporativamente se debe manejar el primer año en los niveles superiores y luego de que
se ha demostrado la confiabilidad y eficacia del BSC se puede transmitir a los siguientes
niveles y asimismo relacionarla a la compensación variable.

6
ANEXO 1.

ANEXO 1.

7
ANEXO 2