Management Operational PDF

Specializarea: Management
MANAGEMENT OPERAŢIONAL
ANUL III Semestrul 1
Cluj-Napoca 2020
CUPRINS
I. Informaţii generale ................................................................................................... 4

1.1. Date de identificare a cursului .......................................................................... 4
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite ............................................................. 4
1.3. Descrierea cursului ............................................................................................ 4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului ............................................................. 4
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs ................................................ 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii .................................................................... 6
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs .................................................. 6
1.8. Calendar al cursului........................................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare şi notare ............................................................................ 7
1.10. Elemente de deontologie academică ............................................................... 7
1.11. Studenţi cu dizabilităţi: ................................................................................... 7
1.12. Strategii de studiu recomandate: ..................................................................... 7
II. Suportul de curs ...................................................................................................... 9
Modulul 1. Conținutul managementului operațional - abordare teoretică ............ 9
2.1.1 Scopul şi obiectivele modulului: ................................................................... 9
2.1.2 Schema logică a modulului ......................................................................... 10
2.1.3 Conţinutul informaţional detaliat ............................................................... 10
2.1.3.1. Aspecte introductive ........................................................................... 10
2.1.3.2. Istoric şi tendințe în managementului operațiunilor ........................... 13
2.1.3.3. Dimensiunile competitive din perspectiva operațiunilor .................... 17
2.1.3.4. Conținutul de bază al managementului operațional ............................ 20
2.1.4. Sumar ......................................................................................................... 25
2.1.5. Sarcini şi teme ............................................................................................ 26
2.1.6. Întrebări de evaluare .................................................................................. 26
2.1.7. Bibliografie modul ..................................................................................... 29
Modulul 2. Managementul stocurilor ...................................................................... 30
3.2.1 Scopul şi obiectivele modulului .................................................................. 30
3.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior ................................ 31
3.2.4. Conţinutul informaţional detaliat .............................................................. 31
3.2.4.1. Abordarea generală a stocurilor .......................................................... 31
3.2.4.2. Sisteme de management a stocurilor pentru cererea independentă .... 39
3.2.4.3. Managementul stocurilor în cazul cererii dependente (sistemele MRP)
.......................................................................................................................... 47
3.2.5. Sumar ......................................................................................................... 51
3.2.6. Sarcini şi teme ............................................................................................ 52
Modulul 3. Managementul operaţional al proceselor desfăşurate în producţia de
bunuri şi prestarea de servicii ................................................................................... 55
4.3.1 Scopul şi obiectivele modulului: ................................................................. 55
4.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior ................................ 56
4.3.4. Conţinutul informaţional detaliat .............................................................. 56
4.3.4.1.Aspecte specifice ale managementului operaţional pe tipuri de sisteme
.......................................................................................................................... 56
2 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

4.3.4.2. Managementul operaţional al proceselor organizate pe linii în flux... 63
4.3.4.3. Managementul operaţional al proceselor organizate pe bază de loturi
.......................................................................................................................... 68
4.3.4.4. Managementul operaţional al proceselor organizate pe bază de
comenzi ............................................................................................................ 81
4.3.5. Sumar ......................................................................................................... 86
4.3.6. Sarcini şi teme ............................................................................................ 87
III. ANEXE ............................................................................................ 90
5.1. Bibliografia completă a cursului ................................................................... 90
5.2. Glosar ............................................................................................................ 90
5.3. Scurtă biografie a titularului de curs ............................................................. 92

I. Informaţii generale
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de Date de identificare curs şi contact
curs: tutori:
Nume: Conf.univ.dr. Roxana Stegerean Numele cursului – Management
Birou: sala 212, sediul Facultatea de operaţional
Ştiinţe Economice şi Gestiunea Codul cursului – ELR0210
Afacerilor, Anul, Semestrul – anul 3, sem. I
str. Teodor Mihali 58-60 Tipul cursului – Obligatoriu
Telefon: 0264-418652, int. 5893 Pagina web a cursului-
Fax: 0264-412570 www.econ.ubbcluj.ro
E-mail: Tutore - Lect.univ. dr. Anamaria Petre
roxana.stegerean@econ.ubbcluj.ro Adresa e-mail tutore:
Consultaţii: vezi anamaria.petre@econ.ubbcluj.ro
https://econ.ubbcluj.ro/blackboard.php?
id=109
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea şi promovarea altor
discipline, însă cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management,
Managementul producţiei şi Managementul serviciilor, sporesc considerabil
accesibilitatea temelor acestui curs.
1.3. Descrierea cursului

Cursul vizează abordarea principalelor aspecte legate de managementul operaţional.
Acesta cuprinde ansamblul deciziilor şi activităţilor care au ca scop susţinerea master
planului, stabilirea sarcinilor de muncă la nivelul firmei şi al subunităţilor
componente pe perioade scurte de timp, lansarea şi controlul îndeplinirii programelor
operative care sunt defalcate din master plan. Toate aceste decizii şi activități
corespund celor operaționale, adică celor de zi cu zi.
Scopul acestui curs este evidenţierea complexităţii activităţilor managementului
operaţional şi propunerea unor soluţii de creştere a performanței activităţii firmelor de
producţie sau servicii, prin intermediul unor metode şi tehnici specifice.
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

Disciplina este structurată pe următoarele module:
Modulul 1.Conținutul managementului operațional - abordare teoretică
Modulul 2. Managementul stocurilor

Modulul 3.Managementul operaţional al proceselor desfăşurate în producţia
de bunuri şi prestarea de servicii
Succesiunea temelor predate pe parcursul cursului urmează o organizare logică,

pornindu-se de la o prezentare generală a ceea ce înseamnă managementul operaţional
ca şi componentă a managementului operaţiunilor, urmărindu-se introducerea
graduală a principalelor noţiuni teoretice şi practice necesare a fi asimilate de către
studenţi. Se continuă cu o prezentare detaliată a activităţilor specifice: managementul
stocurilor şi programarea pe termen scurt a proceselor de producţie de bunuri şi de
prestare servicii, cursanţii dobândind astfel o imagine clară şi amplă a acestui
domeniu, dar şi cunoştinţe necesare aprofundării şi aplicării acestuia.
Pentru facilitarea înţelegerii informaţiilor şi ideilor prezentate, în timpul parcurgerii

suportului de curs, cursanţii sunt invitaţi să consulte sursele bibliografice: cărţi,
jurnale, site-uri web. În situaţia în care cursanţii nu reuşesc să acceseze materialele
bibliografice sugerate, aceştia sunt invitaţi să contacteze titularul de curs sau tutorele.
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Parcurgerea celor trei module va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă
individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea
teoretică prin mijloace media, explicaţia aspectelor conceptuale,dezbaterea şi
răspunsuri directe la întrebările studenţilor. În ceea ce priveşte activitatea cursanţilor,
se va încuraja participarea activă a studenţilor prin problematizarea informaţiilor
prezentate, implicarea în activităţi de grup,analiza unor situaţii concrete din domeniu,
studii de caz şi rezolvarea unor aplicaţii practice. Studentul are libertatea de a-şi
gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este
însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului
de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea temelor sugerate la finalul fiecărui modul.
Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă dar şi

reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei
discipline presupune antrenarea studenţilor în următoarele tipuri de activităţi:
a. întâlniri de curs – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri faţă
în faţă; prezenţa la aceste întâlniri este facultativă, dar recomandată;
b. proiect care va fi trimis tutorilor în conformitate cu precizările din calendarul
disciplinei.
c. forumul de discuţii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat
de titularul disciplinei.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii
Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere completări din perspectiva
abordării naţionale, dar şi internaţionale asupra managementului operaţional. În
funcţie de modulul la care, în mod individual a ajuns fiecare cursant, este indicată
consultarea capitolelor corespunzătoare din cadrul bibliografiei obligatorii:
1. Naghi, M., Gică, O., Managementul operaţional al producţiei, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2007
2. Constantinescu, D., Managementul operaţional al producţiei,Editura
Sitech, Craiova, 2003
3. Dobrin, C., Moldoveanu, G., Management operaţional, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2016
Lucrările menţionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la

Biblioteca Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor, din cadrul
Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga” sau din cadrul bibliotecii departamentului de
Management.
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

În vederea participării la un nivel optim la activităţile cursului, este recomandat ca
studenţii să aibă acces la următoarele resurse:
- calculator conectat la internet;
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală
Universitară);
- acces la echipamente de fotocopiere.
1.8. Calendar al cursului

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În
cadrul primei întâlniri se vor parcurge modulele I, II şi III, din perspectivă practică, iar
în cea de-a doua întâlnire se vor discuta problemele întâmpinate de studenți în
realizarea proiectului.
În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se
recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă de
la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi
exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor
programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzătoare
temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din sursele bibliografice
indicate.
Titularul de curs/Tutorele va anunţa datele exacte de predare a proiectului.

1.9. Politica de evaluare şi notare
Evaluarea studenţilor se va realiza conform detalierii de mai jos:
 40 % pentru predarea la timp a celor două teme;
 60% pentru examenul bazat pe un test scris, cu conţinut teoretic.
La finalul fiecărui modul, sunt prezentate exemple de întrebări de evaluare, corelate

cu obiectivele cursului. Pe lângă informaţia teoretică, cursanţii vor trebui să
dobândească competenţa de a aplica la nivel practic cunoştinţele dobândite. Pentru
fiecare sarcină care se ia în calcul la nota finală se va anunţa un termen limită, care
trebuie respectat pentru ca lucrarea să poată fi notată.
Feedbackul pentru activitatea la disciplină se va acorda atât prin intermediul

punctajelor obţinute pe parcurs, cât şi prin intermediul notelor finale (feedbackul se va
da în timpul întâlnirilor faţă în faţă şi/sau prin comunicarea acestuia pe internet).
Fiecare student poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului prin
email.
1.10. Elemente de deontologie academică

Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
- Lucrările elaborate de către studenţii pe parcursul activităţilor vor avea în mod
obligatoriu caracter de originalitate. Studenţii ale căror lucrări se dovedesc a fi
plagiate nu vor fi primiţi în sesiunea de examene planificată;
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată cu anularea
sesiunii de examene pentru studentul în cauză;
- Rezultatele finale vor puse la dispoziţia studenţilor şi on-line, prin utilizarea
platformei Academic Info;
- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor;
1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

Titularul cursului şi tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor, de a
adapta la cerere, conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor, precum şi
modalităţile de evaluare (examen oral, examen on line) în funcţie de tipul dizabilităţii
cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la toate
activităţile didactice.
1.12. Strategii de studiu recomandate:

Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului,
punându-se accent pe pregătirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările
formative pe parcursul semestrului. Se recomandă cursanţilor alocarea unui număr de
cel puţin 60 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării
cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 26 de ore în
vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susţinute de către
fiecare student.

II. Suportul de curs
Disciplină: MANAGEMENT OPERAŢIONAL
Modulul 1. Conținutul managementului operațional - abordare

teoretică
“O firmă poate exploata oportunități

extraordinare doar dacă este foarte bună
în realizarea activităților sale de zi cu zi”
(Marcel Telles). Motto
2.1.1 Scopul şi obiectivele modulului:

Modulul intitulat „Conținutul managementului operațional-abordare teoretică”
urmăreşte înţelegerea principalelor aspecte ce definesc managementul operaţional, ca
şi componentă a managementului operaţiunilor.
La finalul acestui modul studenţii trebuie:
 Să definească managementul operațiunilor şi pe cel

operațional;
 Să înţeleagă contextul actual în care se desfăşoară
procesul de producție/prestare;
 Să identifice deciziile strategice, tactice şi
operaționale specifice funcțiunii operațiunilor;
 Să cunoască activitățile şi etapele managementului
operațional;
 Să diferențieze conceptele de eficiență-eficacitate-
valoare, din perspectiva operațiunilor;
 Să înţeleagă locul şi rolul managementului
operațional;
 Să cunoască trăsăturile firmelor în secolul 21, din
perspectiva operaţiunilor.
Cuvinte cheie: managementul operațiunilor, management operațional, decizii

strategice, tactice şi operaționale, produse, bunuri, servicii, eficiență, eficacitate,
valoare, resurse de producție/prestări servicii

2.1.2 Schema logică a modulului
Managementul Managementul operaţional

operaţiunilor • componentă a
• definire managementului operaţiunilor
• istoric • definire
• tendințe • subactivitati
• principii
2.1.3 Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Aspecte introductive
Managementul operațiunilor cuprinde ansamblul de acțiuni și decizii
legate direct sau indirect de procesul de producție prin care firma produce
bunuri care să fie în conformitate cu cantitatea, calitatea, structura
sortimentală și termenul de livrare cerute de piață, toate acestea realizate la
cel mai bun cost.
Managementul operațiunilor este responsabil pentru transformarea intrărilor în ieșiri
prin intermediul procesului de producție, în condiții de eficiență economică și
eficacitate. Eficacitatea este capacitatea de a atinge obiectivele și creează valoare
pentru firmă, în timp ce eficiența reprezintă rezultatul sistemului firmă în termeni
financiari-cantitativi (profit, rata profitului etc.).
Cu conceptele eficiență/eficacitate se asociază cel de valoare care se poate defini
metaforic prin raportul calitate/preț. Cu alte cuvinte, acest raport este cel care dă
valoare firmei prin intermediul unui preț corect asociat unei anumite calități.
Obiectivele unei firme trebuie canalizate astfel încât să maximizeze această valoare.
Managementul operațiunilor cuprinde două grupe de acțiuni și decizii,

astfel (Naghi şi Stegerean, 2004:3):
1. Proiectarea sistemului de producție/prestare la nivelul firmei
răspunde la următoarea grupă de întrebări (vizează
Managementul producției şi al serviciilor). Adaptate, acestea se aplică și
prestărilor de servicii. În grupă se includ următoarele:
 Ce va produce firma-stabilirea profilului de fabricație, a gradului de
specializare a sistemului, alegerea bunurilor care vor constitui obiectul de
activitate al firmei;
 În ce mod se va produce-alegerea tipului/tipurilor de producție adecvate
profilului și structurii sortimentale alese, tipuri de tehnologii folosite;
 Unde se amplasează firma și cum se amplasează echipamentele- locația, dar și

organizarea internă a diferitelor faze ale procesului de producție;
 De câtă capacitate de producție este nevoie-pe baza cererii estimate sau a
comenzilor certe ale firmei;
 Când și de câtă extra capacitate de producție este nevoie-în cazul în care nu
există o activitate uniformă și cererea este cu grad ridicat de elasticitate;
 Ce sistem de producție/organizare este cel mai potrivit cerințelor și
obiectivelor firmei- este o rezultantă a tuturor celorlalte întrebări;
2. Exploatarea și monitorizarea funcționării sistemului de producție/prestare la

nivelul firmei cuprinde acțiuni și decizii de durată scurtă care răspund la întrebări,
astfel (vizează Managementul operațional). De asemenea, acțiunile de mai jos sunt
aplicabile și în sectorul prestărilor de servicii. Ele se referă la:
 Ce cantitate de produse trebuie lansate în producție în următoarea
lună/săptămână/zi;
 Care tip/tipuri de produs va fi lansat/lansate în fabricație;
 Cum vor fi utilizate echipamentele și pentru care produse;
 Câți muncitori și cu ce calificări trebuie folosiți pentru programul de producție
al săptămânii viitoare?
 Care este necesarul de materiale, componente de care avem nevoie și pe care
trebuie să îl aprovizionăm în perioada viitoare;
 Care este nivelul stocurilor în diferitele stadii ale procesului de producție;
 Cum asigurăm o extra capacitate, cu ce resurse și de unde le procurăm.
Alegeți câte un exemplu din producția de bunuri, respectiv

prestarea de servicii şi particularizați acțiunile şi deciziile care
răspund la cele două grupe de întrebări.
Din perspectivă organizațională, managementul operațiunilor se

identifică cu managementul resurselor materiale, tehnice, umane şi
informaționale care sunt direct implicate în procesul de producție sau de
prestare. În cazul serviciilor, alături de resursele enumerate participă şi
clientul ca şi “resursă”, într-un anumit grad. Strategia de ansamblu a firmei vizează,
din punct de vedere organizatoric, toate laturile activităților implicate- marketing,
financiar, resurse umane, etc. şi se traduce la nivelul operațiunilor prin strategii
operaționale care, ulterior, se implementează prin tactici şi acțiuni operaționale, de zi
cu zi. Astfel, referindu-ne la aceste strategii operaționale deciziile privind funcțiunea
operaţiunilor se împart în trei grupe-decizii strategice, tactice şi operaționale

sintetizate în tabelul ce urmează.
Tabelul 2.1 Grupe de decizii privind funcțiunea operaţiunilor

Decizii strategice Decizii tactice Decizii operaționale
vizează procesul în vizează faze principale ale vizează cele mai simple
ansamblu-cantități, procesului, cu obiective operații componente ale
calitate, structură parțiale în timp şi spațiu procesului
care este procesul de stabilirea frecvenței defalcarea activităților pe
producție/prestare proceselor, alegerea zile şi faze, precizarea
cantităților din fiecare tip de cantităților/sortiment
bun/serviciu
orizont mare de timp- orizont mediu de timp- 6 luni orizont redus de timp- de la
de la 2-3 ani la 7-10 la 1,5 ani maxim 3 luni până la o
săpt./o zi
unde şi câte planificarea utilizării alocarea pe zi a orelor
echipamente se echipamentelor, a disponibile, prioritizarea
amplasează funcționării/întreținerii lor unor activități
stabilirea capacităților alocarea resurselor tehnice în care faze din proces sunt
de producţie/prestare funcție de conținutul master angrenate, câte ore zilnic
planului
când se adaugă la nevoie, cât timp care faze trebuie să lucreze
capacitate şi cât suplimentar este necesar sau suplimentar pe termen
se organizează un alt schimb scurt, câte ore
zilnic/săptămânal
planificarea resurselor câți muncitori sunt necesari, ce sarcini concrete are
umane- derivă din care este gradul de utilizare a fiecare muncitor astăzi/
strategia de resurse timpului de lucru, când sunt săptămâna asta,
umane necesari repartizarea pe
echipamente
planificarea când şi câte resurse materiale ce resurse dintre cele
achizițiilor- derivă din trebuie aprovizionate aprovizionate sunt
strategia de necesare, în ce cantitate, la
aprovizionare ce faze din proces
(Sursa: adaptat după Davis şi Heineke, 2005:6)

Aşadar, managementul operațional estecomponenta
Concluzie managementului operațiunilor care vizează implementarea
şi transpunerea în practica firmei a deciziilor pe termen scurt,
operaționale pornind de la deciziile strategice şi tactice incluse
în proiectarea sistemului de producţie/prestare. Secolul 21 pleacă de la premisa că,
firmele care dețin un avantaj competitiv comparativ cu altele, au înțeles deja
necesitatea abordării strategice şi tactice şi că, astfel, diferențierea se face şi pe baza
activităților de zi cu zi-operaționale care pot să mențină sau chiar să crească atuurile
competitive ale firmelor.
Una dintre funcțiile de bază ale managementului operațiunilor rămâne şi planificarea,
care cuprinde legătura de fond dintre incertitudinile şi posibilităţile viitoare şi
extrapolarea realităţilor prezente, cu scopul de a le pune de acord sau, în parte, de a
determina condiţiile viitorului.
Obiectivul planificării activităților este acela de a elabora planul de activitate tip
Master Plan al firmei care să cuprindă produsele şi serviciile ce vor fi cerute şi care să
fie executate la momentul oportun. Acesta include toate resursele de
producție/prestare disponibile (materiale, tehnice, umane, financiare şi informaționale)
care, programate detaliat, vor contribui la realizarea bunurilor şi a serviciilor. Din
acest master plan derivă astfel acțiunile operaționale, de zi cu zi, care fac obiectul
managementului operațional. În continuare acest curs va prezenta prin intermediul
modulelor sale, principalele componente la nivel operațional al firmei.
2.1.3.2. Istoric şi tendințe în managementului operațiunilor

Considerăm că, pentru înțelegerea contextului actual în care se
desfăşoară activitățile specifice managementului operațional, este
important să cunoaştem etapele istorice de evoluție a managementului
producției, serviciilor, operațional, toate alcătuind astăzi operațiunile
firmei.
 Înainte de 1900 –managementul era considerat artă, nu știință. La nivel de
producție au fost puține elemente care nu erau asociate la acea vreme cu
managementul- anumite invenții: motorul cu ardere internă, sec XIX, motorul
cu aburi, 1712, lentilele optice, secolul XIII, automobilul, sfârşitul secolului
XIX, telefonul, 1876,1 etc.
 Managementul ştiințific – adeptul de referință este F. Taylor care a promovat
principiile managementului, cu accent pe partea tehnică. Mașina era
considerată elementul care determină limitele superioare ale capacității,
1
Sursa: http://www.descopera.ro/cultura/11640391-cele-mai-mari-50-de-inventii-si-inovatii-de-la-
roata-incoace accesat la data de 1.10.2016

celelalte resurse-umane și materiale fiind considerate anexe ale acesteia.
 Linia de asamblare – a fost introdusă pentru prima dată la uzinele Ford pentru
modelul T Ford, în anul 1913. Prin trecerea la producția pe linie, volumul
producției a crescut de peste 5 ori, ceea ce a reprezentat un pas serios înainte
în zona producției.
 Studiile Hawthorne, intre 1920-1930 au la bază cercetări socio-umane,
psihologice și vin să sublinieze rolul resurselor umane în cadrul firmelor
industriale. Cu alte cuvinte, utilizarea la maxim a mașinilor nu duce la
rezultatele așteptate, fără considerarea pe cel puțin același nivel de importanță
a resurselor umane.
 Cercetările operaționale, matematica, psihologia și economia au marcat o
etapă nouă prin abordarea lor multidisciplinară. Anii 50 au fost referința
acestei etape și astfel s-au pus bazele dezvoltării ulterioare a statisticii
industriale. De asemenea, în această etapă a rezultat abordarea extinsă de la
nivelul de bază al producției la mai multe niveluri sau laturi ale activității
firmei industriale.
 Managementul calității este recunoscut ca și arie disciplinară in jurul anului
1960, și este privită ca fiind opusul ingineriei industriale sau a cercetarilor
operaționale. Inițial, managementul calității a fost abordat statistico-matematic
iar ulterior s-a dezvoltat filosofia managementului calității totale. La acest
nivel de evoluție a conceptelor, producția de bunuri sau prestarea de servicii
sunt abordate ca fiind compuse dintr-un proces de bază care se desfăşoară în
cadrul firmei, şi care, alături de celelalte activități auxiliare şi complementare,
contribuie la creșterea performanțelor.
 Anii 60-80 sunt marcați de dezvoltarea unor sisteme de management ale
producției care au contribuit la perfecționarea funcțiunii de producție și care au
creat noi surse de avantaj competitiv în interiorul funcțiunii. Între aceste
sisteme amintim de MRP- material requirements planning, MRP II-
manufacturing resource planning, JIT- just in time, OPT- optimized
production technology, FMS- flexible manufacturing system, CAD- computer
aided design, CAM- computer aided manufacturing, CIB- computer integrated
business.
 “Mariajul” cu Tehnologia Informaţională (TI) are loc în jurul anilor 80-90,
inițial timid dar apoi exponențial în din ce în ce mai multe firme din industrii
diverse. O formă a TI în cadrul industriilor este apariția și dezvoltarea
roboților industriali care înlocuiesc treptat diverse activități de producție și
cresc performanțele obținute la nivelul activităților de bază. Informatizarea
diferitelor activități în cadrul firmelor se rezumă initial la câteva grupe de
activități- Contabilitate, Relații cu clienții dar, în secolul nostru, asistăm la o

implementare pe scară largă în procesele de producție, precum şi în cele de
prestări de servicii, a modulelor informatice care simplifică și
transparentizează activitatea firmelor.
 Integrarea producției cu prestarea serviciilor şi dezvoltarea produsului ca fiind
un ansamblu de bunuri şi servicii, oferite de aceeaşi firmă. Treptat,
managementul producției şi serviciilor devine managementul operațiunilor
pentru că dezvoltarea globală a firmelor extinde procesul de producție care,
iniţial era organizat într-un singur loc și aparținea unei aceleiași firme, și îl
transformă într-un proces complex, format din mai multe procese simple.
acestea se regăsesc astăzi în lanțuri logistice care includ firme cu profile
diferite, din sectoare diferite care acționează împreună pentru a creşte
performanța lanțului din care fac parte. În plus, conceptele managementului
operațional- deciziile pe termene scurte sunt integrate şi ele în cadrul strategiei
de ansamblu prin intermediul strategiilor operaționale. Operațiunile firmei
includ și relațiile directe sau indirecte pe care procesul inițial le are cu cei din
amonte sau avalul firmei. Alte elemente anterioare, tehnologia, automatizarea,
abordarea calității, etc. devin tot mai aplicabile şi la îndemâna sectorului
servicii. Acest context împreună cu creșterea complexității pieței duce la
apropierea tot mai evidentă între bunuri și servicii din perspectiva organizării
proceselor de producție și prestare. Astfel, concepte care în secolul trecut se
refereau exclusiv la bunuri, azi caracterizează și serviciile. Un argument în
acest sens este dat de faptul că astăzi multe servicii sunt denumite prin
industria hotelieră, industria turistică sau industria ospitalității, etc. Primul care
a discutat despre similitudinile dintre bunuri şi servicii a fost, in anii 1990,
prof. Levitt, de la Harvard.
Contribuția managementului operațiunilor, implicit a celui

operațional ca şi componentă la dezvoltarea societății, se realizează
prin (adaptat după: Davis şi Heineke, 2005:8):
 Un standard de viață mai ridicat, determinat de
dinamizarea și lărgirea piețelor de bunuri şi servicii prin ofertă, dar și prin
venituri mai mari din interiorul sistemelor, pentru angajații firmelor ;
 O calitate superioară a bunurilor şi a serviciilor, datorită concurenței
acerbe și a schimbării în sensul educării consumatorilor;
 Conservarea și protecția mediului prin promovarea unor tehnologii
moderne, nepoluante sau prin amplasarea celor poluante, nu în apropierea
suprafețelor populate;
 Îmbunătățirea condițiilor de muncă și astfel, asigurarea creșterii gradului

de sănătate și securitate în muncă;
 Orientarea tot mai frecventă a firmelor spre acțiuni de responsabilitate
socială, cu impact pozitiv asupra implicării în politici sociale.
Firmele din domeniul producției de bunuri şi prestării de servicii în

secolul 21 se caracterizează prin:
1. Un nivel de competitivitate tot mai ridicat, determinat de o multitudine
de factori- globalizare, informatizare, accesibilitate la informație, riscuri
mai mici de eșec în cazul dezvoltării de noi produse, calitate superioară
încorporată în diverse și tot mai multe bunuri, informarea mai eficientă a
consumatorilor.
2. Reconsiderarea unor concepte tradiționale- tipurile de producție, personalizarea
ofertelor vs. standardizare, analiza cost-calitate, raportul preț-cost, cost minim/cel mai
bun cost.
3. Obiective ca “excelența în producție” sunt tot mai des întâlnite în diferite industrii,
adaptate şi în sectorul serviciilor.
4. Firmele devin tot mai flexibile pentru că cererea pieței este tot mai variată,
conceptul de firmă agilă fiind tot mai abordat.
5. Comerțul electronic a deschis oportunități firmelor, indiferent de țara de
proveniență.
6. Tehnologia, prin nivelul ei avansat și informatizarea, creează perspective de
dezvoltare tot mai bune și elimină bariere tradiționale care existau în trecut între
calitate-cantitate, flexibilitate-viteză de livrare, cost-calitate, cost-flexibilitate, etc.
7. Există tendințe de întrepătrundere a abordărilor tradiționale în sensul manifestării
simultane a diferitelor dimensiuni competitive în cadrul aceleiași firme.
8. Integrarea firmelor individuale în lanțuri logistice care permit oportunități noi de
creştere a eficienței procesului de producție/prestare prin concentrarea eforturilor
asupra lui, față de situația tradițională în care resurse importante se folosesc mai puțin
eficient în activități precum distribuția sau realizarea unor componente care se obcare
se obțin astăzi prin externalizare.
8. Creșterea complexității activităților în interiorul firmei, dar și în raport cu
principalii stakeholderi- furnizori, clienți, investitori, ceea ce impune implementarea
unor sisteme de management ale producției care să răspundă în cel mai bun mod
posibil noilor cerințe- Just in Time, Enterprise Resource Planning, Six Sigma sau
Producția Lean.

Discutați, din perspectiva caracteristicilor prezentate anterior,
despre asemănări şi deosebiri între două firme din domenii
diferite de activitate (exemplu practic: o firmă care produce
lactate, comparativ cu una care prestează servicii de consultanță
psihologică).
Din perspectiva istorică, dar mai ales din tendințele prezentate,

Concluzie managementul operațional devine o armă tot mai puternică la
dispoziția firmelor din domeniul producției sau serviciilor. În
cadrul abordării pe termen scurt oferite de managementul
operațiunilor există oportunități multiple, variate dar evidente în acelaşi timp care pot
duce firma spre niveluri superioare de performanță şi competitivitate.
2.1.3.3. Dimensiunile competitive din perspectiva operațiunilor

Avantajul competitiv este reprezentat de „acel ceva” prin care o firmă își
menține sau chiar își îmbunătățește cota de piață și care îi conferă șansa de
a avea profit pe termen mediu și lung.
În zilele noastre diferiți consumatori ai unui bun sau serviciu sunt atrași de
diferite atribute ale acestuia. Producția, dar şi prestarea serviciilor pot oferi diferite
elemente care contribuie la susținerea avantajului competitiv pe piață prin organizarea,
planificarea, controlul și monitorizarea procesului de producție sau prestare servicii.
Prezentăm în continuare principalele dimensiuni competitive care pot fi

susținute de producția propriu-zisă (Chase et al., 2005:25). Menţionăm
că, în acord cu cea mai recentă etapă din istoricul prezentat anterior, ele
se pot identifica tot mai fidel şi în sectorul serviciilor. Acestea se referă
la:
 Cost sau preț. Considerăm că este una dintre cele mai vechi și tradiționale
dimensiuni care caracterizează mai ales industrii destinate bunurilor de larg
consum. Particularitatea acestor produse este că se produc în cantități mari, de
obicei cu tehnologii care asigură un anumit nivel de productivitate. Prețul este
și el corespunzător segmentului respectiv de piață, respectiv scăzut, dar
eficiența provine din cantitățile mari absorbite pe piață. Astfel de piețe sunt
mari de regulă, ca și valoare dar, pentru că numărul firmelor este mare și rata
de eșec va fi mare, la rândul ei.
 Calitate. Este o dimensiune care trebuie abordată din două perspective
calitatea produsului și calitatea procesului. Un acelaşi bun sau serviciu destinat
la doi clienți diferiți, deşi de calitate diferită, poate oferi aceeași valoare
clientului. Un pian pentru un copil de 5 ani nu va avea aceleași atribute
comparativ cu cel pe care şi l-ar dori un muzician de 30 de ani. Evident și
prețurile vor fi diferite. Dacă ambele răspund cerințelor clientului, fiecare pian
concurează pe piață cu această dimensiune competitivă. Calitatea procesului
este importantă pentru că determină, în ultimă instanță, calitatea produsului-
ceea ce percepe clientul. Astfel, prin procesul de producție desfășurat la un
anumit nivel calitativ se urmărește obținerea de produse cu zero defecte,
obiectiv ce poate crea avantaj competitiv. De asemenea, managementul
calității prezintă ca fiind prioritară orientarea spre proces prin principii care,
aplicate, creează premise de îmbunătățire continuă, respectiv creşterea
performanțelor.
 Viteza de livrare. Aceasta reprezintă intervalul de timp în care o firmă poate
onora o cerere pe piață. Acest interval trebuie să fie minim posibil dacă dorim
o viteză maximă de livrare. În anumite situații, acest element este crucial
pentru menținerea avantajului competitiv. Rapiditatea poate atrage clienți noi
așa cum viteza de reacție scăzută îi poate îndepărta.
 Încadrarea în limita de timp prevăzută prin contracte. Este o dimensiune
importantă, mai ales pentru firme care se bazează pe componente
aprovizionate la timp și, care, influențează ulterior durata proceselor de
fabricație/asamblare. Industria de automobile este un exemplu în acest sens;
aici furnizorii vin și aprovizionează direct pe linie anumite componente care se
asamblează ulterior cu ajutorul echipamentelor. Dacă un singur element
component nu este disponibil atunci când este necesar să intre în proces,
întregul proces de producție va fi oprit și termenele decalate.
 Adaptarea la schimbări ale cererii, din punct de vedere a volumului de
produse care se cer pe piață. Când cererea de produse crește se justifică
investiția în capacități noi. Creșterea producției generează costuri mai reduse
pe unitatea de produs și, astfel, se vor realiza economii de scară. Dar dacă
cererea scade, deciziile sunt mai dificile pentru că se referă la posibile
concedieri sau vânzări de echipamente. Astfel, o firmă care știe să gestioneze
aceste variații ale cererii în mod eficient, are avantaje competitive fața de
altele care nu răspund favorabil acestor variații.
 Flexibilitatea și viteza pentru introducerea de produse noi. Din perspectiva
strategiei, flexibilitatea se referă la capacitatea firmei de a oferi o gamă variată
de produse care să corespundă cât mai fidel cererii consumatorilor. Această
abilitate este sporită atunci când firma dezvoltă produse noi și are capacitatea
de a-și adapta continuu procesele de producție la modificări. Un alt aspect se
referă la durata de timp necesară pentru a trece de la un model de bun la altul,

respectiv la flexibilitatea/inflexibilitatea resurselor tehnice, umane şi materiale
implicate.
 Alte dimensiuni, sub forma unor servicii care însoțesc bunul fabricat:
- Relații tehnice și de colaborare cu furnizorii, acestia din urmă putând fi
implicați în anumite procese ale producătorului, mai ales în fazele timpurii
de proiectare și concepție a noului produs;
- Respectarea unei date de lansare, prin coordonarea activităților tuturor
partenerilor implicați astfel încât să fie respectate datele finale și
intermediare. Se recomandă programarea unor activități în paralel, atunci
când este posibil.
- Suport post vânzare din partea furnizorului. Acest suport se concretizează
prin oferirea unor componente în caz de defectare, prin posibilități de
modernizare/upgradare a produsului furnizat în trecut, prin controale
periodice, etc.
- Alte dimensiuni, cum ar fi disponibilitatea în diferite culori, mărimi,
greutăți, personalizarea unor produse sau mixul de produse adaptat cererii
clientului.
Între aceste dimensiuni există contradicții, e greu ca ele să fie urmărite și îndeplinite
simultan. Totuși, tendința este că firmele competitive au mai multe dimensiuni
simultane care le conferă avantajul competitiv și, în acest fel, mai multe șanse de a
rămâne în condiții favorabile pe piață.
Care sunt motivele pentru care este dificil ca dimensiunile

competitive să fi urmărite şi îndeplinite simultan?
Dimensiunile competitive se pot manifesta simultan

Concluzie datorită unor elemente cum ar fi tehnologia de vârf,
înțelegerea contextului actual în care firmele îşi desfăşoară
activitatea sau globalizarea. Esențial este ca preocuparea
pentru analiza acestor dimensiuni să fie continuă pentru că efortul de a menţine un
avantaj competitiv pe baza uneia sau mai multor elemente competitive este infinit mai
greu decât acela de a-l crea. De asemenea, aceste dimensiuni competitive odată
susținute, creează premise favorabile pentru obținerea profitului, respectiv a
performanței sub forma eficienței economice.

2.1.3.4. Conținutul de bază al managementului operațional
Managementul operațional cuprinde ansamblul deciziilor şi activităţilor
care au ca scop susţinerea master planului, stabilirea sarcinilor de muncă
la nivelul firmei şi al subunităţilor componente pe perioade scurte de
timp, lansarea şi controlul îndeplinirii programelor operative care sunt
defalcate din master plan. Toate aceste decizii şi activități corespund celor
operaționale, adică celor de zi cu zi. Ele se referă la utilizarea în condiții de eficiență
maximă a tuturor resurselor materiale, tehnice, umane, financiare şi informaționale pe
care le are disponibile firma, într-un anumit moment sau pe perioade scurte de timp.
Principalele subactivităţi ale managementului operaţionalsunt (Naghi

şi Gică, 2007):
a) Programarea activităților prin care are loc defalcarea în timp şi pe
elementele structurale a resurselor în conformitate cu obiectivele
cuprinse în master plan, coordonarea tuturor fazelor din proces necesare îndeplinirii
lui. Prin programarea activităților se racordează detaliile master planului cu
specificaţiile privind echipamentele, resursele umane şi materiale, în scopul
îndeplinirii acestuia.
Principalele elemente ce compun această subactivitate sunt:
- previziunea cererii pentru viitorul apropiat;
- stabilirea mărimilor parametrilor folosiţi în această subactivitate: stocuri, loturi,
pachete sau comenzi, timpul operativ, ciclul de producție, viteza procesului, etc.;
- elaborarea şi fundamentarea programelor operative de activități la nivelul firmei şi al
diferitelor componente organizatorice;
- elaborarea graficelor operative de programare pe componente, pentru resursele
implicate-materiale, umane, tehnice;
b) Lansarea master planului și a componentelor sale este subactivitatea prin care
se întocmesc şi se transmit managerilor direct implicați documentaţiile referitoare la
materialele şi manopera necesară executării sarcinilor programate, precum şi
documentaţia tehnico-economică a proiectării (pregătirii) realizării bunurilor şi
serviciilor. În acest fel se asigură trecerea programului operativ de la planificator la
execuţie. Prin lansare se asigură şi efectuarea corecturilor necesare master planului
iniţial. De menționat că, datorită dezvoltării tehnologiei și a implementării ei pe scară
tot mai largă, această etapă este tot mai redusă din punct de vedere a costurilor
implicate- timp și bani. Implementarea sistemelor informatizate a adus această fază la
Zero schimbări raportat la timpul consumat atunci când se trece de la un proces la
altul.
c) Execuţia programelor operative, grupează activităţi legate de realizarea efectivă a
sarcinilor de producţie operative, în conformitate cu cerinţele cuprinse în

subactivitatea precedentă. Lucrările principale ce au loc sunt:
- repartizarea activităților pe echipamente şi locuri de muncă de către managerii
direcți ai operațiunilor;
- pregătirea locurilor de muncă (maşini, utilaje, instalaţii, front sau back office) pentru
executarea fazelor procesului;
- înregistrarea aspectelor legate de folosirea resurselor umane și a echipamentelor.
d) Controlul activităților, este subactivitatea prin care se monitorizează gradul de
îndeplinire a master planului și a componentelor sale, se precizează măsurile corective
necesare în cazul neîncadrării în obiectivele prevăzute.
Cele mai importante direcții ale acestei subactivități se referă la controlul cantitativ al
proceselor, controlul calităţii producţiei şi produselor, controlul costurilor.
Obiectivul principal al managementului operaţional îl constituie

asigurarea cu produse şi servicii a clienţilor în ceea ce priveşte
cantităţile, sortimentele şi termenele într-un mod care atrag cele mai
bune costuri operaționale. Majoritatea publicațiilor identifică optimul
de cost cu cel minim posibil. Preferăm “cea mai bună valoare a costului” pentru că
astfel evităm obsesia pentru reducerea excesivă a unor elemente componente ale
costului- calitatea redusă a materialelor utilizate, training-uri insuficiente ale
resurselor umane, utilizarea unor echipamente necorespunzătoare, lipsa unor
programe de prevenire a non calității, etc. care ar putea genera scăderea
competitivității firmei.
Managementul operațional are următoarele principii de bază care

asigură coerența cu obiectivele firmei precum și uniformitatea exprimării
componentelor sale. Acestea se referă la:
1)Toate activităţile şi fenomenele economice din firmă trebuie să fie
exprimate în unităţi de timp calendaristice. În acest fel, procesele şi acţiunile diferite
care au loc în cadrul firmei se aduc la un numitor comun, creând condiţii pentru
reglarea lor în timp, stabilirea unor termene calendaristice de începere şi finalizare a
execuţiei lor.
Calculul duratei de realizare a unei activități se face ţinând cont de natura ei şi de
modul de organizare a procesului, astfel:
Tij = (Qj x tij) / (Nei x Dz)
Unde: Tij reprezintă timpul de realizare a fazei „i” a produsului/serviciului”j”,
exprimată în zile calendaristice;
Qj – unitățile fizice „j” programate a se realiza;
tij– timpul necesar pentru executarea la faza „i” a unitătilor fizice „j”;
Nei – numărul echipamentelor utilizate la faza „i” ;

Dz- durata zilnică disponibilă la faza „i”.
2)Programarea activităților trebuie să înceapă cu termenul de livrare iar pe baza lui,

mergând în sens invers desfăşurării procesului, să se poată stabili termene
intermediare, inclusiv termenul de lansare în execuție.
S1
S2
S3
4 zile 5 zile 2 zile
4 mai 8 mai 13 mai
Termen de
Raportat la figura de mai sus, termenul de livrare fiind de 15 mai, se livrare a
produselor:
stabilesc pe baza duratelor de realizare a fiecărei activităţi/faze 15 mai
termenele maxime de începere, respectiv termenul de terminare a
activităţii precedente; astfel, data maximă de începere a activităţilor în stadiul S3, este
13 mai, ea fiind şi data de terminare a activităţilor în cel precedent S2. Astfel, pe baza
duratelor lui S2 şi S1 rezultă datele calendaristice de 8 mai, respectiv 4 mai- (13 -5
zile), 8 mai, (8-4 zile), 4 mai.
Cele două principii permit, pornind de la termenul la care trebuie finalizat un produs,
să stabilim termene intermediare pentru diferitele faze şi, astfel, să putem aloca
eficient- rapid şi corespunzător solicitărilor orice resursă necesară.
3)Programarea trebuie să asigure paralelismul în execuţie a diferitelor activități ce

compun o comandă sau un master plan. Se are în vedere reducerea perioadei de
imobilizare a capitalului sub forma producţiei neterminate dar și reducerea totală a
timpului de realizare a respectivului program.
În cazul unor activități cu tehnologii diferenţiate (care necesită echipamente diferite)
durata execuţiei acestora va fi dată de activitatea cu cea mai mare durată, celelalte
sarcini executându-se în paralel cu aceasta.
Dacă există activități care utilizează tehnologii identice sau apropiate, gradul de
paralelism în realizarea sarcinilor se reduce. Se impune stabilirea succesiunii de
execuţie a acestor sarcini- prin optimizarea duratei totale, momentul terminării ultimei
activități va fi egal cu durata ciclului de producţie a întregii grupe.
4) Programarea trebuie să asigure concordanţa între activități şi capacitatea

fiecărei faze. În acest scop se monitorizează pentru fiecare fază a procesului, dar și pe
ansamblul lui, balanța de corelare capacitate-încărcare. Se urmărește ca cele două
elemente să fie cât de aproape unul de celălalt pentru a se putea asigura un grad

maxim de utilizare a capacității.
Tdi = Nei x td
Tni = SUM (Qj x tij)
∆ Tdi = Tdi – Tni, optim să tindă la 0.
Prin monitorizarea balanței capacitate încărcare se creează cadrul informaţional
necesar luării de măsuri cu scopul utilizării cât mai aproape de capacitate a resurselor
disponibile.
5) Criteriul optimalității în programarea activităților și a programelor, care

presupune ca în toate cazurile posibile să se elaboreze mai multe variante de programe
şi, pe această bază, să se aleagă varianta optimă.
Etape ale managementul operațional

Etapa 1 se referă la desfăşurarea în timp a activităților care compun
contractele şi comenzile clienţilor, sau cele incluse în programe fără o
cerere certă. În acelaşi timp se au în vedere unele realizări în avans sau
nerealizări ale unor obligaţii ferme, precum şi diferenţele ce apar între
cererea prognozată şi cea efectivă, a perioadei de programare, pentru
produsele cu fabricaţia pe stoc.
Rezultatul acestei etape se concretizează în elaborarea unor programe operative pentru
următoarele 2-4 luni de zile. Acestea vor constitui baza programării operative a altor
activităţi ca de exemplu: aprovizionare, auxiliare, vânzări etc.
În funcţie de tipul bunurilor/serviciilor, de caracterul proceselor de producţie şi de
termenele de livrare a bunurilor/serviciilor, tot în această etapă, are loc şi o
identificare inițială a succesiunii de lansare în execuție a elementelor care formează
nomenclatura programului operativ al primei luni de zile.
Etapa 2 presupune desfășurarea obiectivelor lunare ale firmei pe unități componente
sub forma programelor operative specifice prin care se precizează activitățile şi
termenele de livrare internă.
În etapa 3 are loc o programare detaliată, în interiorul subunităților implicate, pe
ateliere, formaţii de lucru, grupe de maşini, departamente. Aceste lucrări vizează, în
general, obiective pe perioade mai scurte. Ele se concretizează în grafice de producţie
cu termene de livrare internă între fazele de execuție.
Având asigurate condiţiile tehnice, materiale, umane şi organizatorice se trece la

execuția propriu-zisă a proceselor. Pe parcursul desfăşurării ei are loc activitatea de
urmărire, monitorizare şi control a îndeplinirii programelor operative (considerată ca
şi Etapa 4). Informaţiile obţinute, corelate cu cele privind cererea reală a perioadei
precedente se folosesc pentru corectarea programelor operative al perioadei
următoare. Etapa 4 poate fi abordată în paralel cu cea de a treia pentru că este
recomandat ca ele să se desfăşoare simultan. Pe de altă parte este important să
subliniem rolul controlului/monitorizării ca şi un element continuu de intervenţie în
sistemul de producţie/prestare şi care are rolul de a readuce activitatea la parametrii
estimaţi şi aşteptaţi. Cu cât această etapă este mai detaliată şi mai aproape în timp de
desfăşurarea efectivă a activităţilor de execuţie cu atât mai eficientă şi aproape de
nivelurile estimate vor fi rezultatele obţinute.
În acest fel, lucrările celor trei etape ale conducerii operative a producţiei au un
caracter ciclic, informaţiile de ieşire ale etapei a treia- a patra constituind surse de
intrare pentru efectuarea lucrărilor din prima etapă.
De menționat că, pentru sectorul serviciilor, etapa 1 este mult mai simplă prin faptul
că prestarea serviciilor se bazează pe comenzi și clienți cerți astfel că orizonturile de
timp sunt reduse iar problemele de prioritizare mai puțin complexe și frecvente.
Etapele 2 și 3 sunt la fel, mai puțin complexe dar în linii generale programarea
activităților se realizează pe baza acelorași reguli și obiective. Etapa 4 joacă un rol la
fel de important ca şi în sectoarele producţiei de bunuri.
Necesitatea studierii managementului operațional rezidă din (Heizer şi Render,

2014:42):
o Importanța funcțiunii operațiunilor în cadrul firmei. Ea este, alături de
celelalte, un element care contribuie la atingerea obiectivelor firmei
prin implicarea directă în transformarea intrărilor din procesul de
producție sau de prestare în ieşiri. În plus, este important ca studenții,
viitori practicieni în diferite firme, să înțeleagă importanța activităților
prestate de ei dar şi de ceilalți salariați în corelație cu disponibilitatea
celorlalte resurse.
o Necesitatea cunoaşterii, în linii generale, a modului în care se
realizează bunurile şi serviciile ai căror beneficiari suntem, ca şi
consumatori ai pieței.
o Nevoia de a cunoaşte rolul şi locul managerilor implicați direct în
procesul de producție sau prestare. Indiferent de locul pe care un actual
student (viitor sau actual salariat) îl are într-o firmă este important să
înțeleagă importanța şi contribuția acestor manageri operaționali la
dezvoltarea firmei.
o Rolul important al costurilor operaționale în cadrul proceselor de
producție sau prestare. Mare parte a acestora se acumulează în aceste
procese de bază şi, de aici, potențialul neexploatat suficient referitor la
reducerea diferitelor elemente de cost. Totuşi, aceste preocupări trebuie
să se manifeste în contextul cunoaşterii teoretice şi practice a
activităților de bază fără decizii speculative ce pot genera consecințe
mai puțin dorite pe termen mediu şi lung.
Managementul operațional include principii şi etape general

Concluzie valabile pentru orice proces de producție sau prestare care
descompun obiectivele şi planurile pe funcțiuni ale firmei în
activități simple, zilnice care necesită un consum specific de
resurse materiale, tehnice, umane şi informaționale. Scopul de bază este
transformarea elementelor de intrare în ieşiri prin intermediul procesului, care este
‘motorul’ cu care funcționează orice firmă. Sursă principală de generare a veniturilor
prin vânzarea bunurilor şi serviciilor, procesele de producție/prestare sunt o sursă la
fel de importantă când e vorba de costurile implicate. Modulele următoare vor oferi
subiecte care să ajute cursanții să dobândească informații, competențe şi abilități
pentru a analiza activitățile operaționale, pentru a le înțelege în conținut dar şi pentru a
le putea transforma în activități eficiente care să contribuie la atingerea obiectivelor
firmei.
Sintetizăm ideile prezentate în figura de mai jos:
Anagajaţi performanţi Procese eficiente
Excelenţa
operaţiunilor
Instrumente, metode si
Îmbunătățire continuă
tehnologie
Pornind de la cele prezentate până acum cu privire la managementul operațional şi

cadrul lui de desfăşurare, considerăm că principalele aspecte pe care le vom aborda în
continuare pot fi grupate astfel:
 Managementul stocurilor, abordat din perspectiva cererii independente
şi dependente.
 Managementul operațional din perspectiva proceselor de producție şi
de prestare.
2.1.4. Sumar
Managementul operațional include principii şi etape general valabile pentru orice
proces de producție sau prestare care descompun obiectivele şi planurile pe funcțiuni
ale firmei în activități simple, zilnice care necesită un consum specific de resurse

materiale, tehnice, umane şi informaționale. Scopul de bază este transformarea
elementelor de intrare în ieşiri prin intermediul procesului, care este ‘motorul’ cu care
funcționează orice firmă. Sursă principală de generare a veniturilor prin vânzarea
bunurilor şi serviciilor, procesele de producție/prestare sunt o sursă la fel de
importantă când e vorba de costurile implicate. Modulele următoare vor oferi subiecte
care să ajute cursanții să dobândească informații, competențe şi abilități pentru a
analiza activitățile operaționale, pentru a le înțelege în conținut dar şi pentru a le putea
transforma în activități eficiente care să contribuie la atingerea obiectivelor firmei.
3,2,1- Un altfel de sumar

În urma parcurgerii acestui modul, menţionaţi:
 3 informaţii pe care le-aţi reţinut
 2 informaţii interesante
 1 lucru despre care aţi dori să citiţi mai multe
2.1.5. Sarcini şi teme

Pentru înţelegerea conceptelor prezentate în cadrul acestui modul,
cursanţii vor avea de realizat următoarele sarcini individuale:
Tema 1: Alegeţi o firmă cunoscută din domeniul producției/prestărilor de
servicii şi analizaţi-o din punct de vedere a dimensiunilor competitive.
Tema 2: Vizionaţi video-ul de la următorul

link:https://www.youtube.com/watch?v=Zfk7JElTiKw
a) Identificaţi aspecte strategice, tactice şi operaţionale
b) Analizați deciziile operaționale legate de resursele materiale/umane/
tehnice/echipamente
c) Comentați integrarea afacerii de bază (catering) în contextul lanţului logistic.
2.1.6. Întrebări de evaluare

I. Alegeţi varianta corectă la următoarele întrebări:
1. Eficacitatea este:
a) capacitatea firmei de a atinge obiectivele stabilite
b) rezultatul sistemului firmă în termeni financiari-cantitativi (profit, rata profitului)

c) rezultatul sistemului firmă în termeni de investiţii
2. Care subactivitate a managementului operaţional presupune întocmirea şi transmiterea
către managerii direct implicați a documentaţiilor referitoare la materialele şi manopera
necesară executării sarcinilor programate, precum şi a documentaţiei tehnico-economice a
proiectării (pregătirii) realizării bunurilor şi serviciilor?
a) execuţia programelor operative
b) lansarea master planului și a componentelor sale
c) programarea activităților
3. Ce concept poate fi definit ca fiind ansamblul de acțiuni și decizii legate direct sau
indirect de procesul de producție prin care firma produce bunuri care să fie în
conformitate cu cantitatea, calitatea, structura sortimentală și termenul de livrare cerute de
piață, toate acestea realizate la cel mai bun cost?
a) managementul operaţional
b) managementul operaţiunilor
c) managementul tactic
4. Deciziile operaţionale din cadrul firmelor vizează:
a) procesul în ansamblu-cantități, calitate, structură
b) faze principale ale procesului, cu obiective parțiale în timp şi spațiu
c) cele mai simple operații componente ale procesului
5. Din perspectiva strategiei, flexibilitatea se referă la:
a) capacitatea firmei de a oferi o gamă variată de produse care să corespundă cât mai
fidel cererii consumatorilor
b) capacitatea firmei de a oferi cantitatea de produse cerută pe piaţă
c) capacitatea firmei de a oferi produse de o calitate ridicată
6. Care dimensiune competitivă este considerată una dintre cele mai vechi și tradiționale
dimensiuni care caracterizează mai ales industrii destinate bunurilor de larg consum?
a) preţul sau costul
b) flexibilitatea și viteza pentru introducerea de produse noi
c) adaptarea la schimbări ale cererii
7. Linia de asamblare a fost introdusă pentru prima dată la uzinele Ford pentru modelul T
Ford, în anul 1913. Care a fost efectul asupra volumului producţiei?
a) a crescut de peste 5 ori
b) a scăzut la jumătate
c) a crescut de peste 10 ori
8. Contribuția managementului operațiunilor, implicit a celui operațional ca şi componentă
la dezvoltarea societății, se realizează prin:
a) o calitate superioară a bunurilor şi a serviciilor
b) conservarea și protecția mediului prin promovarea unor tehnologii moderne,
nepoluante
c) îmbunătățirea condițiilor de muncă
9. Managementul operaţional:
a) are în vedere ca programarea activităților să înceapă cu termenul de producţie
b) cuprinde patru subactivităţi: programarea activităților, lansarea master planului și a
componentelor sale, execuţia programelor operative şi controlul activităților
a) reprezintă ansamblul deciziilor şi activităţilor care au ca scop susţinerea master
planului, stabilirea sarcinilor de muncă la nivelul firmei şi al subunităţilor
componente pe perioade lungi de timp, lansarea şi controlul îndeplinirii programelor

operative care sunt defalcate din master plan
10. Necesitatea studierii managementului operațional rezidă din:
a) rolul important al costurilor operaționale în cadrul proceselor de producție sau
prestare
b) rolul scăzut al costurilor operaționale în cadrul proceselor de producție sau prestare
c) importanța funcțiunii operațiunilor în cadrul firmei
11. Ce presupune criteriul optimalității în programarea activităților și a programelor?
a) în toate cazurile posibile să se elaboreze mai multe variante de programe şi, pe
această bază, să se aleagă varianta optimă
b) calcularea cantităţilor optime de aprovizionat
c) alegerea strategiei optime privind funcţiunile firmei
12. Firmele din domeniul producției de bunuri şi prestării de servicii în secolul 21 se
caracterizează prin:
a) un nivel de competitivitate tot mai ridicat
b) firmele devin tot mai puţin flexibile
c) integrarea firmelor individuale în lanțuri logistice
II. Răspundeţi la următoarele întrebări (asemănătoare cu cele de la examen)

1. Descrieţi conceptele de eficienţă economică şi eficacitate şi exprimaţi-vă părerea cu
privire la importanţa lor pentru o firmă.
2. Descrieţi pe scurt şi distingeţi conceptele de operaţiuni şi operaţional la nivelul unei
firme.
3. Cunoscând dimensiunile competitive ale unei firme exprimaţi-vă părerea cu privire la
importanţa lor pentru o firmă.
4. Discutaţi despre posibilitatea ca într-o firmă să se manifeste mai multe dimensiuni
competitive în acelaşi timp.
5. Argumentaţi de ce tehnologia poate fi sau nu un element care să crească performanţa unei
firme.
6. Justificaţi necesitatea principiului concordanţei în managementul operaţional şi descrieţi
cele două situaţii nedorite cu efectele lor în cazul în care acest principiu nu se respectă.
7. Descrieţi principiul optimalităţii referitor la alocarea resurselor şi daţi un exemplu
favorabil/nefavorabil.
8. „Obiectivul principal al managementului operaţional îl constituie asigurarea cu produse şi
servicii a clienţilor în ceea ce priveşte cantităţile, sortimentele şi termenele într-un mod
care atrag cele mai bune costuri operaționale”. Explicaţi sintagma subliniată din
perspectiva resurselor implicate, considerând un exemplu concret.
9. Descrieţi contribuţia managementului operaţiunilor la dezvoltarea societăţii în general
referindu-vă la clienţii interni (angajaţi)/clienţii externi (stakeholderi)
10. Descrieţi printr-un exemplu deciziile strategice, tactice şi operaţionale-de exemplu:
creşterea calităţii unui bun/serviciu, creşterea cotei de piaţă, reducerea costurilor
operaţionale/de transport sau diversificarea unei game existente.
11. Consideraţi ca şi exemplu o firmă şi exemplificaţi 3-4 trăsături pe care şi le manifestă,

care aparţin secolului 21.
2.1.7. Bibliografie modul

1. Chase, Jacobs, Aquilano. (2005), Operations Management for Competitive
Advantage, 11th Edition, Mc Graw-Hill Companies Publishing
2. Davis, Heineke. (2005), Operations Management, Integrating manufacturing and
services, 5th Edition, Mc Graw-Hill Irwin Publishing
3. Heizer, Render. (2014), Operations Management. Sustainability and Supply Chain
Management, 11th Edition, Pearson Education publishing
4. Naghi, M., Gică, O. (2007), Managementul operaţional al producţiei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca
5. Naghi, M., Stegerean, R. (2004), Managementul producţiei industriale, Editura
Dacia, Cluj-Napoca *
**http://www.descopera.ro/cultura/11640391-cele-mai-mari-50-de-inventii-si-
inovatii-de-la-roata-incoace

Modulul 2. Managementul stocurilor
“Cu cât nivelul stocurilor unei firme este

mai ridicat, cu atât este mai mică
probabilitatea ca ea să aibă disponibil tot
ceea ce are nevoie” (Taiichi Ohno).
“Stocurile sunt bani care stau prin zonă,
doar că ȋntr-o altă formă” (Rhonda Motto
Adams).
” (Marcel Telles).
3.2.1 Scopul şi obiectivele modulului

Modulul intitulat „Managementul stocurilor” urmăreşte înţelegerea rolului
constituirii,analizei şi monitorizării stocurilor în cadrul firmelor de producţie sau
servicii. Sunt prezentate tipurile de stocuri, categoriile de costuri implicate şi sunt
prezentate în detaliu caracteristicile şi modul de aplicare a fiecărui model de stocuri,
astfel încât studenţii să ştie ce model de stocuri trebuie ales într-o situaţie practică
concretă. La finalul acestui modul studenţii trebuie:
 Să înţeleagă diferitele motive pentru care trebuie constituite

stocuri;
 Să înţeleagă contextul actual în care se desfăşoară astăzi
managementul stocurilor;
 Să identifice ce tip potrivit de sistem al stocurilor este
recomandat unui anumit articol, ȋn funcţie de tipul de cerere ;
 Să ȋnţeleagă sistemul MRP ca şi tehnică a managementului
stocurilor;
 Să cunoască modul ȋn care se stabileşte intervalul ȋntre două
aprovizionări şi cantitatea de aprovizionat pentru un anumit
articol;
 Să diferențieze modelele cantitate fixă de cele de perioadă fixă;
 Să înţeleagă locul şi rolul stocului de siguranţă.
Cuvinte cheie: stoc de siguranţă, stoc de produse finite, modelul perioadă unică,
modelul cu perioade multiple de revizuire, sistem de management al stocurilor,
analiza ABC

3.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior
In cadrul modului anterior au fost prezentate aspectele de bază ce caracterizează
managementul operațional ca şi componentă a managementului operaţiunilor. Au fost
abordate: definirea, evoluţia şi tendinţele managementului operaţiunilor, precum şi
subactivităţile, etapele şi principiile managementului operaţional.
Cerere dependenta
Stocuri
Cerere independenta
Definire Modele de stocuri Master programul
Forme cu cantităţi fixe şi Schema bunului
perioade variabile de
Necesitate reaprovizionare Monitorizare stocuri
Factori disponibile
Costuri implicate Ordine sau comenzi
Modele stocuri cu deja lansate
cantităţi variabile şi
perioade constante Durata de realizare
de reaprovizionare.
3.2.4. Conţinutul informaţional detaliat

3.2.4.1. Abordarea generală a stocurilor
Indiferent de sistemul de organizare al producţiei - pe stoc sau la
comandă, se pot identifica situaţii în cadrul proceselor de producţie
precum şi a celor de prestări servicii în care stocurile sunt necesare în
anumite etape ale proceselor desfăşurate. Stocurile reprezintă o
acumulare cantitativă de elemente materiale (resurse materiale) necesare bunei
desfăşurări a procesului. Pentru că se referă la orice tip de resursă materială, de la
materie primă până la componente complexe, vom utiliza denumirea de articol pentru
orice resursă care face obiectul stocării. Dacă ne referim la mai multe firme integrate
într-un lanţ logistic, sistemele de management a stocurilor vizează toate articolele din
cadrul firmelor componente precum şi a depozitelor existente în interiorul lanţului.
Rolul stocurilor în cadrul lanţurilor logistice

Viziunea asupra stocurilor din comerţ- direct în magazin sau din industria auto-
direct pe linia de fabricaţie
Este evident că orientarea spre reducerea nivelului stocurilor aduce avantaje legate de
reducerea până la eliminare a unor categorii de costuri cu impact direct asupra
creşterii performanţelor economice dar, pe de altă parte,aceste obiective trebuie
compensate de o sincronizare aproape de perfecţiune între cerere şi ofertă. Multe
companii consideră dificilă această sincronizare pentru că ea presupune abordarea
unor decizii contradictorii-satisfacţia clientului vs. costul implicat, costurile de
transport vs. viteza de adaptare la cerere, costurile determinate de stocuri vs. costurile

lipsei de stoc sau dezvoltarea unor competenţe noi vs. maximizarea profitului pe
termen scurt.
În acelaşi timp dezvoltarea globală a creat diferenţe majore între componentele
lanţului astfel că, anumite cheltuieli sunt transferate în amonte spre producători sau
engrosişti, în timp ce marii retaileri pot să îşi permită obiective foarte ambiţioase care
implică niveluri minimale ale costurilor- situaţia este întâlnită şi în industrii, de
exemplu auto unde conceptul de ‘livrare direct pe linie’ este frecvent folosit de
firmele care asamblează autoturisme. Cu alte cuvinte, cei care au putere financiară sau
de altă natură, determină o migrare a elementelor care oferă mai puţină valoare
adăugată spre verigi mai slabe din lanţ care nu au de ales şi le acceptă.
Aceste politici aplicate în cadrul lanţurilor sunt posibile datorită creşterii rolului
tehnologiei şi a utilizării sistemelor informatice. Efectul principal este că, mărfurile
ajung în cel mai scurt timp de la producător la clientul final, fără a mai acumula
diferite costuri în interiorul lanţului cauzate de staţionări şi depozitări. Printre factorii
care susţin abordarea enumerăm sistemele informatice care oferă elemente clare,
exacte şi detaliate legate de nivelul stocurilor, de previziunea vânzărilor sau de
monitorizarea unor comenzi, astfel că se creează premise pentru reducerea nivelului
stocurilor în cadrul lanţului. Concret, există o coordonare mai bună între parteneri, o
mai bună percepţie asupra cererii clienţilor datorită unor sisteme complexe de
vânzare, o posibilitate eficientă şi detaliată de urmărire a produselor care tranzitează
lanţul, etc.
Tipuri de cerere
Pentru o abordare clară a stocurilor şi a managementului lor considerăm
necesar ca, de la bun început, să diferenţiem cererea în raport cu tipurile
de stoc care generează diferite sisteme de gestiune, cu particularităţile lor.
Astfel, indiferent că discutăm despre producţia de bunuri sau prestarea de
servicii, identificăm două tipuri de cerere, respectiv:
a. Cererea independentă, este aceea în care cererea diferitelor articole nu
depinde de alte articole. Cererea de computere, maşini, produse de panificaţie
sau biletele vândute la un spectacol sunt exemple de cerere independentă.
Particularizând, constatăm că există diferenţe majore între articolele enumerate
şi, astfel, ele vor fi asociate cu un anumit sistem de management al stocurilor.
b. Cererea dependentă este determinată de acele articole care sunt în
dependenţă cu articolele independente. Pentru exemplele de mai sus, 4
roţi/maşină, componentele din ansamblu motor sau oglinzile retrovizoare.
Pentru prestarea de servicii, în funcţie de cererea independentă- numărul de
bilete vândute la spectacol se stabilesc articole ca pliantele de informare,
promovare, băuturi sau alte produse aprovizionate pentru eveniment, etc.
Forme ale stocurilor, necesitate
În cadrul producţiei de bunuri putem identifica aceste acumulări sub trei
forme:
 stocuri de materii prime,materiale, componente care sunt
integrate fizic în bunul final destinat vânzării. În această categorie sunt
incluse toate elementele care sunt aprovizionate din afara firmei şi care sunt
incluse în proces fără nicio prelucrare asupra lor. De asemenea, un anumit
nivel al acestora contribuie la nivelul gradului de independență față de
furnizori;
 stocuri de produse finite- bunuri obținute în producție sau bunuri
tranzacționate în sfera serviciilor care determină veniturile proceselor de bază.
Acestea pot fi livrate direct clienților sau pot fi depozitate pentru a fi vândute
mai târziu;
 stocuri în interiorul proceselor de producție/prestare care sunt denumite
generic “de producție neterminată” şi care sunt date de toate acumulările
cantitative de resurse materiale sau componente care apar pe parcursul
desfăşurării activităților. Această categorie determină un grad de independență
între diferitele faze ale procesului de bază şi asigurarea continuității proceselor
din cadrul firmei.
Dați exemple de stocuri pentru cele trei forme luând în considerare

sectorul serviciilor - servicii de alimentație publică, serviciu de
consiliere psihologică, serviciu educațional, serviciu medical, etc.,
dar şi al producției de bunuri-producția de autoturisme, producția
de mobilă, producția agroalimentară, etc.
Toate cele trei tipuri de stocuri generează costuri derivate din imobilizarea banilor
sub diferite forme, dar şi din necesitatea unor cheltuieli suplimentare legate de
depozitarea-manipularea lor. Important este ca managementul stocurilor să includă
analize periodice, cât mai frecvente şi detaliate asupra nivelului lor astfel ca, în final,
să se realizeze compromisul între minimizarea costurilor pe de o parte şi nivelul
minim al stocurilor, pe de cealaltă, care să asigure desfăşurarea activităților conform
cu planificarea şi direcțiile stabilite anterior la nivelul firmei.
Există autori care, în condițiile dezvoltării lanțurilor logistice, identifică un al patrulea

tip, respectiv cel care este destinat întreținerii şi bunei funcționări a echipamentelor pe
întregul lanț logistic şi evitarea întreruperilor de orice fel (Heizer şi Render, 2014:512).

Considerăm că această categorie nu face parte directă din monitorizarea stocurilor la
nivelul firmei şi că, din punctul de vedere al firmei poate fi inclusă în prima sau a treia
categorie.
Factorii pe baza cărora se iau aceste decizii sunt legați de:

 particularitățile proceselor proprii de producție/prestare (continue sau
discontinue, tipul de producție, natura serviciilor, etc);
 relațiile cu furnizorii, respectiv beneficiarii (contracte, distanță, mijloace de
transport, etc.);
 specificul piețelor furnizorilor, respectiv beneficiarilor;
 direcțiile strategice, tactice sau operaționale de dezvoltare ale firmei;
 regulile, principiile sau direcțiile de bază ale managementului stocurilor
stabilite în cadrul firmei;
 natura, valoarea sau dimensiunile articolelor care fac obiectul stocării, în
diferite etape.
Alegeți un proces de producție sau de prestare şi descrieți, în

funcţie de factorii menţionați sau de alții, compromisul între
costurile proceselor şi necesitatea desfăşurării lor conform
direcțiilor stabilite prin strategii şi tactici.
Scopurile menținerii unor niveluri prestabilite ale stocurilor sunt

(Jacobs şi Chase, 2013:357):
1. Menținerea independenței activităților din cadrul proceselor
firmei. De exemplu, când timpii de reglare a echipamentelor,
atunci când se trece de la o piesă/componentă la alta, sunt semnificativi se
justifică utilizarea unor pachete omogene mai mari, generatoare de stocuri, dar
care să reducă cheltuielile de reglare-adaptare.
2. Adaptarea la variația cererii. Cererea poate fi cunoscută, dar variabilă. Pentru
a fi onorată la timp se poate apela la producția pe stoc, chiar dacă această
decizie poate să însemne abaterea de la minimizarea cheltuielilor dată de
utilizarea constantă a resurselor de producție.
3. Flexibilitatea programării activităților. La un anumit nivel al stocurilor se
reduce presiunea care se exercită asupra procesului de respectare a termenelor
intermediare sau de livrare. Acest lucru permite şi o reprioritizare a diferitelor
activități, dacă este cazul.
4. Crearea unui timp de rezervă în cazuri neprevăzute care apar de la furnizori.
Sunt situații critice care pot duce inclusiv la oprirea unor faze ale procesului,

cu consecințe negative asupra respectării diferitelor termene sau contracte.
5. Folosirea avantajului creat de utilizarea loturilor optime de aprovizionat.
Metodele matematice din care derivă loturile optime sunt cele care
minimizează categorii de costuri specifice producției. Când acestea sunt
semnificative ca şi pondere în costul total, se justifică utilizarea unor cantități
mai mari de aprovizionat care să reducă cheltuielile de producţie.
6. Alte elemente specifice unui proces. Aici putem integra elemente de
oportunitate cum ar fi distanțe mari față de furnizori/beneficiari, reduceri de
preț în cazul aprovizionării cu cantități mai mari, perioade mari de tranzit
dinspre furnizor către firma beneficiară, evitarea unor creşteri viitoare de
costuri prin anticiparea unor comenzi, etc.
Pornind de la exemplul prezentat mai jos, descrieţi principalele

probleme care sunt relatate de către domnul ministru şi
încercaţi să identificaţi o rezolvare a problemei. De asemenea,
evaluaţi efectele acestei situaţii.
Ministrul Sănătăţii, Vlad Voiculescu, a declarat că în ceea ce priveşte lipsa din spitale
a medicamentului Lanvis, utilizat pentru tratarea leucemiei, cel târziu la începutul
săptămânii viitoare va prezenta soluțiile în acest caz.
"E important de înţeles desfășurarea lucrurilor. Producătorul a anunțat de anul trecut
deja ca are probleme de producție. Asta e un lucru care se întâmpla oriunde în lume.
Ce nu se întâmpla oriunde în lume şi nu ar trebui să se mai întâmple şi la noi este ca
spitalele să stea până în ultimul moment şi ca ministerul, respectiv autoritățile centrale
care pot acționa, să nu ia măsuri din timp pentru a se asigura că exista medicamentele
necesare atunci când sunt necesare.
E o chestiune în primul rând de raportare, să știm unde e problema, după care e o
problemă de monitorizare şi de gestionare a acestor resurse, lucru la care lucrăm.
Probabil că cel târziu la începutul săptămânii viitoare, dacă nu mai rapid, veţi vedea o
soluție", a spus Vlad Voiculescu.
Ministrul Sănătăţii a spus ca în cazul medicamentului Lanvis producătorul a anunțat
încă de anul trecut ca are o problema de producție şi ca informarea din partea
spitalelor a venit abia pe 18 august, iar în mass-media a apărut două zile mai târziu.
"Noi am primit o informare pe data de 18, reportajul respectiv în media a ajuns în data
de 20. Două zile nu sunt în niciun fel, în nicio ţară din lume, suficiente pentru
Ministerul Sănătăţii să pornească o întreaga procedură de import. Trebuie să ne
asigurăm că aceste raportări se fac la timp.
In cazul acesta specific, medicamentul există la Institutul Oncologic Bucureşti, care e

fix în aceeaşi curte. Deci practic trebuia întrebat la spitalul vecin. Poate ca nu era
responsabilitatea medicului, poate ca e o chestiune managerială, poate că trebuia noi
la minister să acţionăm şi să sunăm la spitale, ceea ce am făcut.
Am aflat unde există medicamente in toată ţara şi am adus 100 de tablete de la
Constanta. La Constanţa erau pe stoc şi nu erau folosite", a mai precizat ministrul
Sănătăţii.
Producătorul britanic al medicamentului Lanvis a notificat recent ca producția a fost
întreruptă şi că nu va fi reluată decât in luna ianuarie2.
Categorii de costuri în managementul stocurilor

Indiferent de sistemele de management a stocurilor adoptate în cadrul unei
firme există mai multe elemente de cost care trebuie considerate, astfel:
a. Costurile acumulate prin stocarea propriu-zisă. Această
categorie este foarte largă şi include cheltuieli cu existenţa depozitelor-
spaţii, echipamente, salariaţi, condiţii speciale, uzura fizică sau morală a
articolelor stocate, asigurarea acestora, deprecierea sau costuri de oportunitate
a capitalului imobilizat.
b. Costurile rezultate din trecerea de la un articol la altul, fie în
aprovizionarea cu componente din afara firmei, fie în interiorul procesului de
producţie sau prestare. În orice situaţie când se decide o reaprovizionare sau o
lansare în execuţie apar câteva categorii de cheltuieli cu pregătirea
echipamentelor, realizarea documentaţiilor necesare, încărcarea/descărcarea
articolelor, etc.Cu cât aceste operaţii sunt mai automatizate, cu atât există
premise mai bune pentru reducerea cantităţilor de aprovizionat/executat şi,
implicit de reducere a stocurilor.
c. Costuri cu noua comandă care trebuie aprovizionată/executată. Aici sunt
incluse costurile determinate de monitorizarea stocurilor, de inventarul şi
numărarea bucăţilor din fiecare articol, inclusive cele de întreţinerea
sistemului de inventariere.
d. Costurile determinate de lipsa articolelor, respectiv ruptura de stoc.
Acestea apar în situaţii diverse în care nu este realizată o balanţă bună între
ceea ce este necesar şi ceea ce se consumă. Contradicţia care trebuie mediată
este între un nivel anumit al stocului care să asigure continuitatea proceselor şi,
pe de cealaltă parte, necesitatea minimizării acestui nivel ca element generator
de costuri.
2
http://www.ziare.com/vlad-voiculescu/ministrul-sanatatii/ministrul-sanatatii-despre-lipsa-
medicamentelor-pentru-leucemie-cand-se-va-veni-cu-o-solutie-1433841

.
Compania
7. Dell este cunoscută prin faptul că oferă computere pe baza
cererii,
8. fiind simultan capabilă să menţină la zero balanţa stocurilor.
Dell9.nu se aprovizionează cu elemente componente până ce nu se
primeşte
10. comanda. Este o cale de a reduce semnificativ stocurile şi
costurile aferente stocării, atâta vreme cât nu depozitezi componente
fără să ai garanţia utilizării lor ȋntr-un produs finit (computer).
Aspecte practice ale managementului stocurilor

1. Analiza ABC presupune împărțirea stocurilor în trei categorii în
funcție de volumul valoric implicat de diferitele componente care
fac subiectul analizei. Metoda este, de fapt, o aplicație a
principiului Pareto, conform căruia câteva elemente ale unei
analize sunt critice în timp ce majoritatea celor rămase, nu. Din perspectiva
stocurilor, această metodă se recomandă în situațiile în care există o mare varietate
de componente care fac obiectul stocării dar sunt foarte diferite ca pondere în
costurile totale şi, din motive pragmatice, focusul se poate pune doar pe acelea
care au ponderea semnificativă.
Exemplu:În vederea unei monitorizări eficiente a stocurilor de materiale utilizate în

procesul de producţie, o firmă ce produce cabluri electrice doreşte să le clasifice
utilizând analiza ABC. Datele existente sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Cod Pondere Cantitat Cost Cheltuielile Pondere Categor
materi cantitativă e aprovizionar anuale de valorică în ie
al în totalul anuală e/ aproviziona total costuri
materialel bucată re de
or stocate aproviziona
re
M01 20 % 1000 90 90.000 40,0 A (80%)
M07 500 180 90.000 40,0
M09 1200 20 24.000 10,7
M11 30 % 250 12,5 3.125 1,4 B
(14,6%)
M14 800 7,1 5.680 2,5
M12 750 13,5 10.125 4,5
M77 2000 0,60 1.200 0,5 C
50 % (5, 4%)
M45 750 1,2 900 0,4
TOTAL 225.030 100%

Divizarea pe cele trei categorii A, B şi C ne arată că grupa A este cea mai importantă
pentru că deține 80% din costurile totale de aprovizionare a stocurilor, deşi din punct
de vedere cantitativ reprezintă doar 20%. Din punct de vedere managerial, aici vor fi
aplicate regulile cele mai complexe şi detaliate care să reducă riscurile de orice fel în
aprovizionare. În plus, acumularea excesivă de stocuri ar duce la costuri mari
determinate de imobilizare. Se recomandă monitorizarea detaliată, la intervale cât de
scurte de timp, stabilirea unor cantități variabile de aporovizionat, în funcție de
constrângerile existente. Grupa C, deşi cantitativ reprezintă jumătate din
componentele aprovizionate nu deţine valoric decât 5,4%. Această grupă nu este
considerată importantă în evidenţa stocurilor pentru că reprezintă foarte puţin valoric,
negenerând costuri mari de imobilizare.
2. Acuratețea nivelurilor stocurilor este o premisă absolut necesară pentru

desfăşurarea proceselor conform parametrilor prestabiliți. Monitorizarea se poate
realiza periodic sau continuu. A doua variantă este mai bună dar implică mai
multe resurse. Prima se referă la revizuirea periodică a cantităților existente în stoc
şi, un compromis bun spre varianta cealaltă, este creşterea frecvenței de revizuire-
de la câteva luni la o lună, bilunar sau chiar săptămânal. Indiferent de frecvența
folosită trebuie să existe activități programate în managementul stocurilor care să
permită numărarea şi identificarea cât mai rapidă şi eficientă a bunurilor stocate,
pe categorii şi subcategorii. În acest sens, tehnologia şi informatizarea sunt factori
care, implementați şi folosiți eficient, pot contribui la creşterea gradului de
acuratețe al monitorizării stocurilor-etichete cu coduri de bare, scanarea corectă,
introducerea informațiilor în sisteme informatizate, utilizarea unor aparate
specifice (POS), etc. Numărarea manuală a bunurilor stocate devine tot mai
dificilă odată cu creşterea complexității produselor şi a serviciilor dar şi cu
tendința de creştere a volumului de activitate desfăşurat. Totuşi, rămâne o
modalitate frecventă pentru firme şi depozite mici.
Exemplu: Determinarea unităților numărate zilnic prin procedeu manual de către

salariat- specific depozitelor
Grupa de Cantitate Timp de revizuire Bucăți
stocat necesară/lună (zile lucrătoare) numărate/zi
A 300 Săpt. (5 zile) 60
B 1220 Lunar (20 zile) 61
C 2840 o dată la 2 luni (40 71
zile)
TOTAL 192 unități/zi

Aşadar, constatăm că numărarea manuală este un procedeu analitic, consumator de
timp şi care necesită existenţa minim a unei persoane care să realizeze această
inventariere cantitativă. Ultima coloană ne arată numărul de piese care sunt numărate
zilnic, pe baza unor intervale diferite de revizuire, respectiv săptămânal, lunar sau o
dată la 2 luni pentru cele trei grupe A, B şi C. Aşa cum am menţionat mai sus, rămâne
o alternativă viabilă atunci când volumul pieselor este redus şi depozitele sunt de mici
dimensiuni.
Monitorizarea stocurilor în servicii are nişte aspecte specifice, deşi tot mai mult
asistăm la apropierea celor două sectoare şi din perspectiva managementului
stocurilor. Alimentația publică sau comerțul sunt dovezi ale importanței monitorizării
stocurilor în servicii. Etichetarea incorectă, deteriorările fizice sau învechirea unor
bunuri pot cauza pierderi şi rezultate economice inferioare.
Specificitatea sectorului determină uneori şi măsuri diferite față de sectorul producției,

astfel:
- alegerea unui personal pregătit, disciplinat;
- controlul cât de detaliat al intrărilor în firme, prin intermediul unor coduri aplicate pe
produse care oferă informații multiple cu privire la tipul bunurilor, dar şi alte date care
atestă includerea intr-o anumită categorie de stoc.
- supravegherea la fel de atentă a ieşirilor din partea angajaților, prin descărcarea
corespunzătoare a grupei corespunzătoare de stoc.
3.2.4.2. Sisteme de management a stocurilor pentru cererea independentă

Un sistem de management al stocurilor este determinat de un set de
politici şi principii care stabileşte politica stocurilor la nivelul firmei, dar
şi detaliat pe procese componente.
Sistemul de managementul stocurilor este responsabil pentru comanda şi
controlul articolelor stocate, dar şi pentru întrebări legate de sursa de aprovizionare: a
ajuns comanda la furnizor, în ce stadiu este ea, sunt corecte datele şi informaţiile
transmise, etc. Astfel de decizii se iau o singură dată-model perioadă unică sau de mai
multe ori- model cu perioadă multiplă de revizuire.
Prima alternativă (Modelul perioadă unică) este mai potrivită atunci când articolele
care fac obiectul stocării/aprovizionării sunt improprii de a mai fi folosite în
perioadele următoare, din considerente diferite. De exemplu, un material promoţional
pentru un eveniment nu mai poate fi folosit în viitor pentru un altul sau, un ziar care
nu se mai cumpără a doua zi pentru că nu mai conţine informaţii actuale. În aceste
cazuri, balansarea între cerere şi ofertă este crucială pentru că, indiferent în care parte

este dezechilibrul, pierderea este înregistrată- rămân articolele pe stoc şi nu se mai pot
vinde sau, pentru că nu au fost destule, se înregistrează o pierdere de vânzări.
Modelul cu perioade multiple de revizuire este mai frecvent în majoritatea domeniilor,

fie că este vorba de producţie de bunuri sau prestări de servicii. Scopul utilizării lor
esteacela de a asigura existenţa articolelor în stoc într-o formă continuă, nu legată de
un anumit moment. Analiza şi monitorizarea stocurilor cuprind trei elemente,
respectiv:
1. determinarea nivelului care trebuie menţinut pentru fiecare articol sau grupă
de articole;
2. determinarea individuală sau pe grupe de articole a momentelor de
reaprovizionare, implicit a frecvenței cu care stocurile trebuie reîntregite;
3. determinarea cantităților de reaprovizionat în funcție de criterii specifice
pentru fiecare articol sau grupă de bunuri.
În categoria modelelor cu perioade multiple de revizuire se includ două tipuri de bază,

respectiv:
A. Modele de stocuri cu cantităţi fixe şi perioade variabile de
reaprovizionare
B. Modele stocuri cu cantităţi variabile şi perioade constante de
reaprovizionare.
A. Modele de stocuri cu cantităţi fixe şi perioade variabile de reaprovizionare
1. Modelul pe baza cantității economice de aprovizionat
Modelul pe baza cantității optime de aprovizionat este unul dintre cel mai
des utilizate şi se bazează pe câteva premise, astfel (Heizer şi Render,
2014:519):
- cererea dintr-un anumit bun este relativ constantă şi nu depinde de cererea
altor bunuri;
- timpul de onorare a comenzii lansate (dintre momentul plasării ordinului şi cel
al primirii lui) este cunoscut;
- comanda lansată este primită o dată, nu de mai multe ori;
- nu sunt posibile reduceri de preț;
- costurile care sunt luate în considerare în cadrul acestui model sunt cele de
pregătire-încheiere şi/sau de plasare a unei comenzi şi cele determinate de
imobilizarea resurselor de producție implicate pe parcursul procesului;
- rupturile de stoc sunt complet evitate dacă plasările de comenzi sunt făcute la
timp.

Vom nota în continuare următoarele elemente:
n- numărul de unități dintr-o comandă de aprovizionat/lansat;
n*- numărul optim de unități dintr-o comandă de aprovizionat/lansat;
C- cererea anuală pentru bunul inventariat;
L- costurile cu lansarea, pregătirea-încheierea pentru o comandă;
ci- cheltuielile cu imobilizarea unei unități stocate pe an.
𝐶 𝐶
1. CAL= 𝑛x L, unde CAL reprezintă costurile anuale de lansare,𝑛– numărul
de lansări;
𝑛 𝑛
2. CAI= x ci, unde CAI reprezintă costurile anuale cu imobilizarea, -
2 2
cantitatea medie imobilizată la o comandă.
𝐶 𝑛
3. CAT = CAL + CAI = 𝑛x L + 2 x ci
derivând această funcție în raport cu n, egalând cu 0 vom obține valoarea minimă a
costurilor anuale totale şi, implicit valoarea pentru optimul lui n, respectiv
2𝑥𝐶𝑥𝐿
n* = √ 𝑐𝑖
Putem determina numărul de lansări (Nl) pe care îl vom face pe un an, astfel:
Nl = C/n* şi, implicit,
intervalul între două lansări consecutive (Tl)
Tl = Zl/Nl, unde Zl reprezintă numărul de zile lucrătoare dintr-un an.
Exemplu: Cererea pentru cremele de faţă fabricate de o firmă din Cluj-Napoca este
de 5000 cutii/an. Firma se aprovizionează cu cutiile necesare de la un furnizor, costul
fiind de 6,2 lei/cutie. Cheltuielile cu imobilizarea unei unități stocate pe an (Ci) este
de 20% din costul de aprovizionare, iar costul cu lansarea, pregătirea-încheierea
pentru o comandă (L) este de 23 lei.
1. Care este numărul optim de cutii dintr-o comandă de aprovizionat?
2. Care sunt costurile anuale totale?
Rezolvare:
1. Calculăm numărul optim de cutii dintr-o comandă de
2𝑥5000𝑥23
aprovizionat:n*=√ 20% 𝑥 6,2 =430 cutii/comandă
2. Calculăm costurile anuale totale defalcat pe componentele sale:

5000
CAL= 430 x 23= 267 lei/an
430
CAI= x (6,2 x 0,2)= 266,6 lei/an
2
CAT= 267+266,6+ 5000x6,2=31.533,6 lei/an

Acest model este considerat ca fiind robust pentru că, indiferent de
modificarea în sus sau în jos a numărului de unități care se lansează la o
comandă, variația costului total nu este atât de semnificativă. Altfel spus,
variațiile diferitelor elemente care sunt incluse în formulă nu
influențează mult volumul total al costurilor ceea ce diminuează dezavantajul că
aceste costuri sunt greu de estimat fără o abatere.
În plus, practica duce valoarea obținută prin calculul primar al comenzii la o mărime a
comenzii care să țină cont şi de alți factori- de exemplu, să fie submultiplu al cererii
pentru ca numărul de lansări rezultat să fie un număr natural, şi nu unul zecimal. La o
cerere anuală de 700 unități şi o cantitate economică de 100 unități se vor programa 7
lansări, dar dacă valoarea cantității optime este de 90, numărul lansărilor este 7,77
adică 7 sau 8.
Când se utilizează un astfel de model următorul pas este stabilirea punctului în care se
face o comandă nouă, cu sau fără utilizarea unui stoc de siguranță.
PC = Ssg + cz x Trs,
unde PC este nivelul cantitativ al punctului de comandă
Ssg este stocul de siguranță
cz este consumul mediu zilnic
Trs este decalajul de refacere a stocului
Discutați despre nivelul lui PC, în funcție de existența sau
absența stocului de siguranță.
2. Modelul pe baza indicelui de consum a cantităților intrate

Modelul precedent a plecat de la premisa că, odată făcută o comandă, ea intră în stoc
o singură dată. În realitate, mai ales în producție, unitățile lansate printr-o comandă
nu intră neapărat toate odată în stoc şi, mai mult, consumul lor poate avea loc simultan
cu intrările lor. Astfel, acest model il ajustează pe cel anterior cu o corecție dată de
indicele de consum ale articolelor intrate nu neapărat deodată şi care se şi consumă în
proces în aceeaşi perioadă.
În acest context, nivelul mediu al stocului n/2 devine un raport între stocul maxim/2
aferent perioadei de comandă, astfel:
Smax, stocul maxim Smax = n (1-c/p), si astfel
2 x Cx L
n* = √ c , unde c este cantitatea de bucăți consumate, iar p este cantitatea de
ci x (1− )
p
bucăți intrate prin comandă

CAL rămâne la aceleaşi nivel
Extrapolând la nivelul unui an se poate folosi şi indicele anual al consumului dacă se

cunoaşte cererea (C ), respectiv producția ( P ) estimate pentru un anumit bun, astfel:
Rc = (1- C/P).
Apreciați în comparație cu primul model, nivelul mediu al

stocului şi influența asupra cantității incluse într-o comandă.
Exemplu: O fabrică ce produce frigidere previzionează ca va vinde în anul următor

1270 de bucăţi. Pentru realizarea unui frigider este nevoie de un termostat pe care
firma îl achiziţionează de la un furnizor. Având în vedere că se lucrează 254 de zile/an,
cererea zilnică este de 5 frigidere (1270/254), însă pentru o eficienţă ridicată a
producţiei se recomandă fabricarea a 10 frigidere/zi.
Care este cantitatea de termostate pe care fabrica trebuie să le achiziţioneze şi
stocheze, ştiind că: costul cu lansarea, pregătirea-încheierea pentru o comandă (L) este
de 10 lei, iar cheltuielile cu imobilizarea unei unități stocate pe an (Ci) este de 0,6
lei/bucată?
Rezolvare:
2 x 1270 x 10 25400
n* = √ 5 =√ =290 termostate/comandă
0,6 x (1− ) 0,3
10
Cum se modifică situaţia, dacă fabrica îşi

creşte capacitatea de producţie, putând astfel
să fabrice în condiţii de eficienţă 14
frigidere/zi?
3. Modelul pe baza cantităților obținute la preț redus

Acest model se aplică situațiilor în care se pot obține reduceri de preț în cazurile în
care cantitățile de aprovizionat se încadrează în diferite limite negociate. Pornind de la
robustețea primului model şi de la faptul că variația numărului de unități dintr-o
comandă nu influențează la fel de mult costurile, acest al treilea model este foarte util
şi de luat în calcul pentru că în balanță sunt puse pe de o parte reducerile de preț la
aprovizionare împreună cu costuri de lansare pentru un număr mai mic de comenzi în
opoziție cu creşterea cheltuielilor de imobilizare din cauza creşterii numărului de
unități incluse într-o comandă.
𝐶 𝑛
4. CAT = CAL + CAI = 𝑛x L + 2 x ci +p x C,
Unde p reprezintă prețul de achiziție, în diferite variante, funcție de mărimea comenzii.

De menționat că se schimbă şi cheltuiala de imobilizare corespunzătoare fiecărei
variante o dată cu prețul de achiziție, prin valori diferite ale imobilizării. Astfel,
primul pas este recalcularea cantității economice pentru fiecare variantă de preț, care
va determina un nivel diferit pentru ci. Această cheltuială se poate exprima ca un
procent valoric din preț.
După determinarea cantităților corespunzătoare fiecărei variante de preț, se compară
valoarea obținută cu nivelul minim de unități pentru care acel preț este valabil. Astfel,
dacă valoarea lui n* este sub nivelul minim al cantității la care se aplică reducerea se
ia ca valoare admisă acel minim. Dacă n* este în intervalul cantitativ care aparține
reducerii de preț sau deasupra lui se ia valoarea lui n*.
Se calculează pentru fiecare situație costul anual total şi se alege varianta minimă
pentru n, numărul de unități incluse într-o comandă.
Exemplu: Pentru a putea presta serviciile sale, un operator de telefonie, internet şi

televiziune trebuie se aprovizioneze cu 5000 de decodoare/an care sunt date în
custodie clienţilor. Costul cu lansarea, pregătirea-încheierea pentru o comandă (L)
este de 49 lei, iar cheltuielile cu imobilizarea unei unități stocate pe an (Ci) este de 20%
din costul de aprovizionare (preţ echipament). Furnizorul acestor echipamente a
propus următoarea ofertă, în cazul în care se achiziţionează anumite cantităţi, astfel:
Cantitate achiziţionată Discount (%) Preţ/echipament (lei)

0-999 - 5
1000-1999 5 4,75
Peste 2000 10 4,5
Care este cantitatea de decodoare ce trebuie achiziționată astfel încât costurile anuale
aferente stocării să fie minime?
Rezolvare:
2𝑥5000𝑥49
n*1=√ =700 decodoare/comandă – se încadrează în intervalul 0-999
0,2 𝑥 5
2𝑥5000𝑥49
n*2= √ =718 decodoare/comandă – nu se încadrează în intervalul 1000-
0,2 𝑥 4,75
1999 se ajustează la 1000

2𝑥5000𝑥49
n*3= √ = 737decodoare/comandă – nu depăşeşte valoarea de 2000 de
0,2 𝑥 4,5
decodoare aferentă acestei variante de discount se ajustează la 2000
Vom calcula în continuare costurile anuale totale luând în considerare, acolo unde este

cazul, valorile ajustate ale lui n*:
CAT1=25.700 lei/an
CAT2=24.470 lei/an
CAT3=23522,5 lei/an
Aşadar, costurile anuale cele mai mici sunt obţinute dacă firma se aprovizionează cu
2000 decodoare/comandă.
2. Discutaţi oportunitatea modelului bazat pe cantitățile obținute la

preț redus în condiţiile în care:
a) cererea de decodoare este constantă pe parcursul anului
b) cererea de decodoare are două vârfuri: în luna martie (2000
decodoare) şi în septembrie (2000 decodoare)
4. O alternativă care derivă din unul sau mai multe dintre cele trei modele enumerate
este Modelul pe baza comenzii de grup
. În cadrul acestui model se aplică principiul cantităţii economice de aprovizionat
pentru mai multe articole, care, după un criteriu prestabilit (de exemplu, cât de
aproape este nivelul stocului de cel de referinţă,) sunt incluse într-o comandă
complexă, cu mai multe tipuri de articole. Se urmăreşte, astfel, cuplarea mai multor
articole care vin din aceeaşi sursă şi care poate aduce reduceri de preţ, utilizarea cu
eficienţă sporită a mijloacelor de transport sau optimizarea unor rute. De asemenea,
monitorizarea şi controlul intern al stocurilor pot fi realizate mai eficient prin aceste
grupări.
5. Modelul pe baza controlului vizual al articolelor

Acest model este foarte simplu şi des utilizat în multe situaţii. El mai este cunoscut şi
ca ‘modelul containerului’. Regula de bază este că articolele sunt aranjate în diferite
spaţii-containere, sertare sau cutii şi că, de fiecare dată când un astfel de spaţiu se
goleşte, se apelează la alternativa de rezervă, respective unitatea plină; în acest
moment se emite un ordin pentru ca spaţiul golit să fie reaprovizionat. Politica de
reducere a stocurilor se realizează prin reducerea treptată a cantităţilor incluse într-o
astfel de unitate. De asemenea, reducerea numărului de spaţii este o alternativă de
reducere a nivelului stocurilor.

B. Modele de stocuri cu cantităţi variabile şi perioade constante de
reaprovizionare
Aceste modele presupun aprovizionarea/lansarea în execuţie a unor
cantităţi diferite de articole determinate pe baza necesităţii lor la aceleaşi
intervale de timp- o dată pe săptămână, bilunar sau o dată pe lună. Astfel
de modele se aplică în situaţii în care furnizorii sunt cunoscuţi ca având
o frecvenţă constantă de vizită sau când se doreşte optimizarea utilizării mijloacelor
de transport prin reducerea cheltuielilor aferente.
1. Modelul pe baza necesarului net corespunzător perioadei revizuite

Conform acestui model pentru fiecare articol se determină necesarul brut, fie pe baza
unor previziuni sau în funcţie de comenzile efectiv primite pentru o anumită perioadă.
Dacă din necesarul brut se scad cantităţile existente în stoc şi cele în curs de execuţie
se obţine necesarul net. Lansarea comenzilor se face conform necesarului net, ceea ce
înseamnă automat şi ajustarea previziunilor făcute pentru perioadele anterioare.
Reîntregirea stocului se face ori de câte ori apar necesare cantităţi suplimentare de
repere, de obicei la intervale fixe şi cantităţi diferite.
Lansările comenzilor pot să fie programate exact la termenul la care noilor cantităţi
sunt necesare, ceea ce permite ca nivelele medii ale stocurilor să fie foarte scăzute.
2. Modelul pe baza cantităţii maxime necesare mai multor perioade

Când se aplică acest model, articolele sunt comandate periodic, de exemplu lunar sau
săptămânal. Cantitatea care se lansează în fabricaţie se stabileşte scăzând stocul
existent plus cantităţile aflate în execuţie din aşa numitul nivel de comandă orientativ
sau de referinţă. Nivelul de referinţă se stabileşte ca fiind nivelul maxim necesar
corespunzător mai multor intervale individuale- săptămâni sau luni. Rezultă, deci, că
potrivit acestei reguli cantităţile ce se lansează în fabricaţie sunt diferite dar
intervalele de lansare a comenzilor sunt constante.
Prezentăm în continuare o comparaţie între cele două grupe de modele A şi B:

Modele din grupa A Modele din grupa B
Caracteristica de Cantitate fixă la fiecare Monitorizare pe articole sau
bază comandă grupe, la interval constant de
timp
Economii de costuri Cantitatea economică de Niveluri mai reduse ale
aprovizionat stocurilor din variaţia
cantităţii de aprovizionat
Costuri operaţionale  Mai mari, determinate de  Mai mici, determinate de

de stocare imobilizarea unor imobilizarea cantităţilor
cantităţi mai mari exact necesare în diferite
 Stocuri de siguranţă mai perioade
mici pentru că există  Stocuri de siguranţă mai
niveluri de referinţă mai mari care să acopere
mari variaţiile neprevăzute
 Posibilităţi de grupare şi
de reduceri de preţ
Impact asupra Mai redus, determinat de Mai sporit, prin reducerea
flexibilităţii cantităţile mari intervalelor de revizuire
proceselor aprovizionate
Valoarea Mică, altfel implică costuri Poate fi şi mare, datorită
recomandată a şi mai mari imobilizărilor relative mici
articolelor
Gradul de risc în Mai mic Mai mare
raport cu ruptura
de stoc
Monitorizarea şi De la foarte analitică în De la medie la extrem de
costurile aferente anumite situaţii spre medie simplistă
3.2.4.3. Managementul stocurilor în cazul cererii dependente (sistemele MRP)

Articolele care constituie cererea dependentă sunt cu atât mai multiple şi
variate cu cât bunurile care constituie cererea independentă sunt obţinute
prin intermediul unor procese complicate, care durează în timp şi care
includ multe faze de producţie. Cu cât producţia se apropie de cea
individuală sau de caracteristicile unui proces de prestare a serviciilor, cu atât
managementul stocării articolelor este mai puţin complex şi mai simplu de realizat.
Indiferent de aceste aspecte, utilizarea eficientă a modelelor de stocuri
bazate pe sisteme MRP este benefică şi se referă la (Heizer şi Render:590):
- o mai bună reacţie la comenzile clienţilor determinată de coerenţa
pe care sistemul MRP o asigură cu programele de producţie;
- o reacţie mai rapidă la dinamica pieţei;
- utilizarea mai eficientă a resurselor de producţie implicate, nu doar a stocurilor;
- reducerea nivelurilor stocurilor de articole dependente.
MRP provine din limba engleză şi este prescurtarea de la Material Requirements

Planning, respectiv planificarea cerinţelor materiale. Printr-un sistem MRP se

urmăreşte determinarea necesarului de componente şi a momentului în care acestea
sunt necesare în realizarea bunului care constituie cererea independentă. Modelele de
tip MRP sunt preferabile celorlalte prezentate pentru cererea independentă, dacă este
posibil să fie aplicate. Ele nu sunt preferabile doar în anumite industrii, dar şi în
spitale sau restaurante unde articolele dependente sunt diverse dar puternic corelate cu
cererea independentă. Plusul acestor sisteme este că se bazează pe corelaţia între cele
două tipuri de cerere şi, astfel, premisele de reducere a costurilor generate de stocuri
sunt mai bune.
Pentru a folosi acest model avem nevoie de următoarele elemente:

1. Master programul, respectiv informaţiile despre cererea
independentă- cât şi când trebuie realizată; el derivă din master planul
care este stabilit la nivelul planificării agregate şi care se referă la un
grup de bunuri- de exemplu, băuturi răcoritoare la 2l, mai multe
sortimente. La nivel de program, se ajunge la defalcarea grupei pe articole
componente, diferite sortimente şi pe perioade mai scurte de timp. Cererea dependentă
diferă în funcţie de aceste sortimente, de exemplu portocale sau cola sau lămâie.
Ianuarie
140.000 sticle de 2,5 litri(toate cele trei tipuri)
Planul agregat (Master planul)
Săpt 1 Săpt 2 Săpt 3 Săpt 4
Suc portocale 200.000 200.000
Suc lămâie 60.000 60.000
Suc cola 440.000 440.000
Total: 200.000 500.000 640.000 60.000
În alte situaţii, intervalul de timp poate fi mai redus, funcţie de particularităţile

procesului de producţie sau de prestare. Trebuie menționat şi că este recomandabil ca
acest orizont de timp să fie rezonabil astfel încât să nu necesite intervenţii prea
frecvente în ajustarea cantităţilor stabilite a se realiza. Master programul se exprimă în
comandă primită de la client (o comandă de carte, un meniu în restaurant, 1-2 perechi
de ochelari/client, etc.), în module componente în industriile cu caracter repetitiv
(ecrane, roţi, motoare, etc) sau în unităţi fizice de articol pentru industriile continue
(oţel, hârtie, etc).
2. Schema bunului care constituie cererea independentă, respectiv reţete tehnologice,

scheme de montaj, devize de lucru sau alte documente de unde reiese pe componente
structura bunului sau a serviciului; este o listă a componentelor, cu o descriere

specifică legată de cantitatea şi modul în care se regăsesc componentele în bunul final.
Astfel, aceste documente pot oferi informaţii suplimentare care să ajute procesul de
producţie sau prestare.
3. Monitorizarea stocurilor disponibile- cât, ce fel, în ce loc sau stadiu; cu cât se

realizează mai exact, cu atât efectele pozitive ale MRP-ului vor fi mai evidente.
4. Ordine sau comenzi deja lansate şi care se vor concretiza fizic în perioade
viitoare; Uneori, ele pot ajusta semnificativ master programul derivate din master plan.
5. Durata de realizare a fiecărei componente. Este dată de intervalul de timp dintre

lansarea în execuţie şi momentul în care acea componentă este gata pentru a fi inclusă
în nivelurile mai complexe ale bunului care constituie cererea independentă.
Exemplu: În cadrul secţiei II a unei fabrici de mobilă se realizează mai multe tipuri
de mobilă pentru dormitoare. Pentru simplificarea situaţiei vom considera produsul X
format din 2 componente Y şi patru componente Z. Pe de altă parte, o componentă Y
este formată din o subcomponentă A şi două subcomponente B, iar o componentă Z
este formată din 3 subcomponente A şi 2 subcomponente C.
Durata de producţie/asamblare pentru fiecare componentă şi subcomponentă este
prezentată în tabelul de mai jos:
Componentă/subcomponentă X Y Z A B C
Durata de producţie/asamblare (săptămâni) 1 2 3 4 2 4
1) Desenaţi schema produsului
2) În ce săptămână trebuie produse şi implicit stocate
componentele/subcomponentele necesare astfel încât să se poată livra în
săptămâna zece de lucru 100 de produse X?
Rezolvare: Pe baza datelor din aplicaţie, desenăm schema produsului, trecând în
paranteze şi gradul de încorporare:
Y (2) Z (4)
A (1) B (2) A (3) C (2)
Pe fiecare linie din tabelul de mai jos vom introduce: termenul de finalizare a
produsului/componentelor/subcomponentelor, respectiv termenul de începere a

asamblării/producţiei produsului/componentelor/subcomponentelor.
Săpt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Compon
(durată
prod./asamb)
X (1) 100 100 Vezi
explicaţie 1
Y (2) 200 200 Vezi
explicaţie 2
Z (3) 400 400
A (4) 1200 200 1200 200 Vezi

explicaţie 3
B (2) 400 400
C (4) 800 800
Explicaţie 1: cele 100 de produse X trebuie să fie gata în săptămâna 10 (se trece în
tabel); având în vedere că durata asamblării este de 1 săptămână, trebuie să se înceapă
activitatea de asamblare în săptămâna 9 (se trece în tabel).
Explicaţie 2: legat de componenta Y ştim că:

- un produs X cuprinde 2 componente Y; având în vedere că trebuie să se
livreze 100 de produse înseamnă că firma trebuie să producă 200 de
componente Y;
- pentru ca muncitorii să se poată apuca de asamblarea produsului X în
săptămâna 9 (aşa cum am stabilit mai sus), înseamnă că cele 200 de
componente Y trebuie să fie gata în săptămâna 9, la începutul ei, mai exact (se
trece în tabel);
- având în vedere că durata producţiei este de 2 săptămâni, trebuie să se înceapă
activitatea de producţie în săptămâna 7 (se trece în tabel).
Acelaşi mod de gândire se aplică şi în cazul componentei Z.
Explicaţie 3: legat de subcomponenta A, vom determina termenul de finalizare a sa,

respectiv termenul de începere a producţiei în două etape, având în vedere că este
cuprinsă atât în componenta Y, cât şi în componenta Z:
- o componentă Y conţine o subcomponentă A (din schema produsului), dar am
determinat anterior că firma trebuie să producă 200 de componente Ytrebuie
să se producă 200 de subcomponente A. Având în vedere că firma se va apuca

de producerea lui Y în săptămâna 7, rezultă că şi A trebuie să fie gata tot în
săptămâna 7, la începutul ei mai exact (se trece în tabel). Având în vedere că
durata producţiei este de 4 săptămâni, trebuie să se înceapă activitatea de
producţie în săptămâna 3 (se trece în tabel).
- o componentă Z conţine 3 subcomponente A (din schema produsului), dar
firma trebuie să producă 400 de componente Z trebuie să se producă 1200
de subcomponente A (400 x 3-gradul de încorporare). Având în vedere că
firma se va apuca de producerea lui Z în săptămâna 6, rezultă că şi A trebuie
să fie gata tot în săptămâna 6, la începutul ei mai exact (se trece în tabel).
Având în vedere că durata producţiei este de 4 săptămâni, trebuie să se înceapă
activitatea de producţie în săptămâna 2 (se trece în tabel).
Acelaşi mod de gândire se aplică şi în cazul subcomponentelor B şi C, cu menţiunea

că B este inclus doar în Y, iar C doar în Z.
3.2.5. Sumar
Stocurile reprezintă pe de o parte o „rezervă” de componente materiale care poate să
evite situaţiile neplăcute-neonorarea cererii, întreruperea activităţii, gradul
necorespunzător de utilizare a resurselor sau instabilitatea activităţilor prestate pe
fiecare stadiu al procesului. Pe de cealaltă parte, orice nivel de stoc corespunde unor
costuri care, majorate excesiv pentru a evita situaţiile neprevăzute de mai sus,
determină o scădere a eficienţei economice şi a profitului unitar. În consecinţă,
conţinutul acestui modul aduce managementului informaţiile necesare pe baza cărora
se realizează cel mai bun compromis între stocurile supradimensionate şi ruptura de
stoc. Alegerea adecvată a modelelor de management a stocurilor devine o competenţă
importantă a managerilor direct implicaţi în producţia sau prestarea serviciilor.


Cursanţii vor avea de realizat următoarele sarcini individuale pentru
înţelegerea aspectelor prezentate în cadrul acestui modul:
Tema 3. Apreciați aspectele pozitive şi negative ale modelului pe baza
cantităților obținute la preț redus comparativ cu modelul pe baza cantității economice
de aprovizionat, respectiv modelul pe baza indicelui de consum a cantităților intrate şi
încercați să îl evaluați prin prisma unui exemplu concret.
Tema 4: Cererea pentru ambalajele necesare unui producător de bomboane din

Braşov este de 24.000 cutii/an. Firma se aprovizionează cu cutiile necesare de la un
furnizor din Ungaria, costul fiind de 1,2 lei/cutie, pentru cantitate variabilă
aprovizionată. Furnizorul are în ofertă o reducere de preţ cu 0,4 lei /cutie,
condiţionând asta de un număr minim de 3000 cutii comandate sau o reducere cu 0,2
lei/cutie, pentru un număr de minim 1200 de cutii. Cheltuielile cu imobilizarea unei
unități stocate pe lună (Ci) este de 10 % din costul de aprovizionare, iar costul cu
lansarea, pregătirea-încheierea pentru o comandă (L) este de 30 lei.
1. Care este numărul optim de cutii dintr-o comandă de aprovizionat?
2. Care sunt variantele pe care le are producătorul şi arătaţi care este cea mai
potrivită decizie pentru el în privinţa cantităţii aprovizionate?
3. Comparaţi cheltuielile cu lansarea în diferitele situaţii posibile.
Tema 5.Schema produsului complex M este redată mai jos:
N (2) P (3)
R (2) S (4) T (2) U (1)
S (1) T (3)
Durata de producţie/asamblare pentru fiecare componentă şi subcomponentă este

prezentată în tabelul de mai jos:
Componentă/subcomponentă M N P R S T U
Durata de producţie/asamblare (săptămâni) 2 3 1 2 3 2 1
În ce săptămână trebuie produse şi implicit stocate componentele/subcomponentele

necesare astfel încât să se poată livra în săptămâna 14 de lucru 100 de produse M?

Alegeţi varianta corectă la următoarele întrebări:
1. Identificaţi care dintre următoarele exemple nu aparţine cererii independente:
a) mobila, produsă la comandă
b) hârtia, ca bun pentru prestarea unui serviciu educaţional
c) mobila, produsă în serie
d) hârtia, într-o firmă producătoare de hârtie
2. Identificaţi care dintre următoarele exemple aparţine cererii independente:
a) roata bicicletei
b) farurile maşinii
c) seringile cabinetului medical
d) televizorul clientului
3. Analiza ABC spune că trebuie să ne focusăm atenţia pe:
a) articolele cu pondere mare în valoarea costurilor atunci când sunt multe
b) articolele cu pondere mare în valoarea costurilor atunci când sunt puţine
c) articolele cu pondere mică în valoarea costurilor atunci când sunt multe
d) articolele cu pondere mică în valoarea costurilor atunci când sunt puţine
4. Precizaţi care dintre următoarele nu constituie un motiv pentru mentinerea stocurilor
a) menținerea independenței activităților din cadrul proceselor firmei.
b) adaptarea la variația cererii
c) asigurarea siguranţei locului de muncă pentru angajaţi
d) flexibilitatea programării activitaților.
5. Care dintre următoarele constituie scopul unui sistem MRP:
a) evidenţierea mai exactă a stocurilor;
b) reducerea sarcinilor de lucru pentru muncitori
c) stabilirea, pe componente a numărului şi a momentului în care ele sunt necesare
d) corelarea între resursele de producţie
6. Identificaţi care dintre următoarele enunţuri este corect:
a) master planul vizează un orizont de timp cel puţin egal cu cel al master programului
b) master planul vizează un orizont de timp cel mult egal cu cel al master programului
c) master planul vizează un orizont de timp mai mare faţă de cel al master programului
d) master planul vizează un orizont de timp mai mic faţă de cel al master programului
7. Identificaţi cel mai evident motiv pentru care o firmă ar utiliza un sistem MRP:
a) pentru utilizarea mai eficientă a timpului de lucru al salariaţilor
b) pentru a beneficia de avantajele de preţ oferite de către furnizori
c) pentru a creşte calitatea procesului de prestare sau de producţie
d) pentru a putea comanda componentele necesare
8. MRP se referă în conţinut la:
a) resurse materiale
b) resurse materiale şi umane
c) resurse tehnice şi umane
d) resurse umane
9. Identificaţi care dintre următoarele caracterizează modelele cu cantităţi variabile şi
intervale de timp fixe:
a) stocuri de siguranţă mai mici
b) valoarea articolelor stocate mai mare

c) monitorizare foarte analitică
d) risc redus al rupturii de stoc
10. Identificaţi care dintre următoarele caracterizează modelele cu cantităţi fixe şi intervale de
timp variabile:
a) imobilizări reduse din punct de vedere valoric
b) monitorizare medie spre simplistă
c) risc redus al rupturii de stoc
d) valoare mai mare a articolelor stocate
11. Care dintre următoarele reprezintă o categorie de stoc In domeniul producţiei
a) nivelul de referinţă
b) producţia neterminată
c) cantitatea economică de aprovizionat
d) producţia care nu corespunde calitativ
12. Care dintre următoarele nu se referă la costuri de stocare propriu-zisă?
a) costurile anuale cu materialele
b) manipularea
c) asigurările
d) deteriorările
Răspundeţi la următoarele întrebări (asemănătoare cu cele de la examen)

1. Apreciaţi necesitatea stocurilor în cadrul unei firme (producătoare de pâine/ producătoare
de lactate/de telefoane mobile/un magazin cu amănuntul/un depozit en gros, etc.)
2. Daţi exemplu de cerere independentă şi cerere dependentă în cadrul unui exemplu
concret, din producţia de bunuri sau prestarea de servicii
3. Comparaţi modelele de gestiune a stocurilor cu cantităţi fixe/ variabile de aprovizionat,
prin avantaje şi dezavantaje
4. Care sunt avantajele modelului pe baza lotului economic de aprovizionat
5. Care sunt avantajele pe baza modelului pe baza preţurilor variabile
6. Explicaţi contradicţia între cantitatea aprovizionată pe baza lotului economic şi nivelul
stocurilor înregistrate.
7. Care sunt avantajele/dezavantajele modelelor cu cantităţi fixe/cantităţi variabile. Daţi un
exemplu concret.

1. Heizer, Render. (2014), Operations Management, Sustainability and Supply Chain
Management, 11th Edition, Pearson Education Publishing
2. Jacobs, Chase, (2013), Operations and Supply Chain Management: The Core, 3rd
Edition, Mc Graw Hill Irwin Publishing
Dacia, Cluj-Napoca

Modulul 3. Managementul operaţional al proceselor desfăşurate în

producţia de bunuri şi prestarea de servicii
“Suntem ceea ce facem în mod repetat.

Excelența, astfel, nu este un act întâmplător,
ci un obicei”. (Aristotel)
Motto
4.3.1 Scopul şi obiectivele modulului:

Acest modul urmăreşte prezentarea principalelor metode şi tehnici de programare pe
termen scurt, cu ajutorul cărora procesele producătoare de bunuri sau prestatoare de
servicii ating niveluri superioare de performanţă. Tradiţional, aceste metode şi tehnici
diferă ca şi grad de aplicabilitate în funcţie de particularităţile firmei- producătoare de
bunuri/prestatoare de servicii, mică/mare, naţională/multinaţională, independentă/
integrată în lanţ logistic dar, mai ales de tipul de proces determinat de sistemul de
organizare ales. La începutul modului sunt prezentate aceste tipuri diferite din care
apoi, sunt dezvoltate cele trei componente corespunzătoare organizării pe linii, pe
bază de loturi şi pe bază de comandă.
La finalul acestui modul studenţii trebuie:
 Să cunoască principalii parametri ai managementului

operaţional specifici liniilor în flux;
 Să înţeleagă principalele metode şi tehnici de programare la
liniile în flux, specifice producţiei de masă;
 Să cunoască principalii parametri ai managementului
operaţional specifici proceselor de serie;
 Să ȋşi ȋnsuşească principalele metode şi tehnici ale producţiei
de serie organizată pe bază de loturi.
 Să cunoască parametrii managementului operaţional ai
producţiei individuale organizată pe bază de comenzi şi să se
familiarizeze cu instrumentele specifice de programare.

Cuvinte cheie: linia în flux, producţia de serie, cadenţa liniei, lotul economic, ciclul
de producţie, ciclul operativ, termen de livrare, comanda internă, ciclograma comenzii,
control Intrări-Ieşiri, diagrama Gantt, raportul critic, succesiunea de lansare,
prioritizarea sarcinilor
4.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior

În cadrul modulelor anterioare au fost prezentate elementele care constituie premisele
pentru o programare eficientă pe termen scurt. Astfel, trebuia să plecăm de la
aspectele tactice şi strategice ale modului 1, în timp ce al doilea modul Managementul
stocurilor oferă cele mai importante informaţii complementare şi auxiliare unei
programări eficiente şi eficace- necesitate, costuri, modele de stocuri, pentru cererea
dependentă şi independentă. Dacă ne referim la procesele de producţie unul dintre
elementele critice în programare este resursa materială, care se gestionează prin
intermediul stocurilor. Deşi serviciile nu pot fi stocate, modelele de stocare abordate
în modulul precedent sunt perfect adaptabile şi bunurilor necesare în procesul de
producţie. Programarea pe termen scurt pleacă de la cererea independentă, care
trebuie defalcată pe intervale scurte de timp şi locuri simple de muncă.

Procese organizate pe linii in
flux
-parametrii;
-caracteristici linii;
-grafice de programare.
Sisteme continue si discontinue Procese organizate pe baza de

- pe baza de stoc loturi
-pe baza de comanda -parametrii;
Metode si tehnici de programare -metode de circulatie a
pe termen scurt componentelor.
Procese organizate pe baza de

comenzi
- parametrii;
- prioritizarea sarcinilor;
- serviciile-aspecte specifice.
4.3.4. Conţinutul informaţional detaliat
4.3.4.1.Aspecte specifice ale managementului operaţional pe tipuri
de sisteme
A) Procesele continue sunt formate din linii în flux sau procese

chimice continue caracterizate printr-o succesiune liniară a fazelor de
execuţie şi o stabilitate a procesului de producţie sau prestare. Procesul este precis
proiectat astfel încât componentele trec prin diferitele stadii într-o ordine bine
precizată. Odată stabilit master planul, se trece la execuţia procesului pe baza
succesiunii prestabilite a fazelor.
Unitatea de evidenţă a producţiei continue o constituie cantitatea de bunuri,
componente sau servicii ce urmează a se executa într-o zi, respectiv Qz:
Qz = Tlz/r
Tlz = Tdz – tîr
Unde: Qz-reprezintă producţie zilnică;
Tlz - timpul de lucru zilnic;
r - ritmul de lucru, cadenţa in cazul proceselor de producţie;
Tdz -timpul disponibil zilnic, stabilit pe baza numărului de schimburi;
tîr - timpul de întrerupere pe zi în funcţionarea echipamentului (liniei în flux).
Probleme principale care apar în cazul proceselor continue sunt:

- stabilirea structurii bunurilor şi serviciilor, ţinând cont de limitarea capacităţii de
producţie, de cererea acestora şi de momentul în care sunt solicitate;
- determinarea nivelelor diferitelor stocuri, necesare asigurării continuităţii
întregului proces şi întâmpinării variaţiilor în timp ale cererii în perioadele
imediat următoare;
- stabilirea succesiunii de execuţie a diferitelor sortimente, urmărind balansarea
maxim posibilă a capacităţilor cu satisfacerea at mai deplină a cererii, într-un timp
minim posibil; de asemenea, pentru echipamentele cu un grad mai redus de
automatizare trebuie avute în vedere cheltuielile determinate de trecerea de la un
sortiment la altul, care pot creşte semnificativ costurile operaţionale;
- monitorizarea cantitativă şi calitativă a producţiei, încadrarea în parametrii admişi
şi realizarea în cel mai scurt timp a eventualelor corecţii.
De menţionat că, deşi acest tip de procese pot fi întâlnite în cadrul serviciilor, practica
ne dovedeşte că ele sunt derulate ca fiind discontinue. Clienţii nu sunt prezenţi într-un
flux continuu decât în situaţii izolate- de exemplu, cu greu ne putem imagina o
spălătorie automată de maşini în care maşinile/clienţii să intre una după alta, de la
începutul şi până la sfârşitul programului zilnic de funcţionare. Dar parametrii de mai
sus rămân valabili şi pot constitui o bază de comparaţie şi apreciere a activităţii
prestate. În plus, în perioadele de încărcare maximă ei pot oferi informaţii clienţilor cu
privire, de exemplu, la durata de aşteptare a prestării serviciului.
B) Procesele discontinue sunt acelea în care maşinile şi utilajele trebuie să fie

suficient de flexibile pentru a putea realiza o mare varietate de produse (bunuri şi
servicii) în sortimente şi cantităţi diferite, de la producţie de serie şi până la cea

individuală, respectiv de la servicii de masă şi până la cele cu grad maxim de
personalizare. În cazul lor nu există o succesiune unică a proceselor şi fazelor de
execuţie, amplasarea diferitelor echipamente sau instalaţii făcând, de fapt, un
compromis pentru toate bunurile sau serviciile ce urmează să fie executate/prestate. În
funcţie de caracteristicile acestor sisteme, a metodelor şi tehnicilor folosite distingem:
1) Procese discontinue pe bază de comandă, specifică unităţilor industriale cu
producţie de serie mică şi individuală precum şi majorităţii serviciilor. Master
planurile şi programele au la bază comenzile clienţilor care sunt cunoscute
anticipat. Timpul de livrare a bunurilor sau serviciilor începe să curgă din
momentul în care clientul solicită nevoia şi se încheie odată cu preluarea
bunului/serviciului de către acesta.
Activităţile principale ale managementului operaţional sunt:

- elaborarea programului lunar, bilunar sau săptămânal la nivelul firmei, ţinând
cont de faptul că fiecare comandă a beneficiarilor trebuie separată şi tratată ca o
entitate; orizontul de timp ales depinde de specificul activităţii, menţionând că, cu cât
este mai aproape de timpul de livrare este mai bine, dar şi cu cât mai puţine comenzi
se încadrează pe program, cu atât mai bun va fi gradul de reacţie la piaţă, printr-o
adaptare şi flexibilitate mai mare;
- întocmirea ciclogramelor fiecărei comenzi interne şi, pe această bază, a termenelor
maxime de lansare în execuţie în cadrul fiecărei subunităţi de producţie;
- stabilirea succesiunii execuţiei diferitelor comenzi la principalele verigi de
producţie din cadrul subunităţilor unităţii industriale;
- monitorizarea execuţiei comenzilor beneficiarilor, cantitativ, calitativ şi din punct
de vedere al termenelor de livrare.
2) Procese discontinue pe bază de stoc, specifică unităţilor industriale cu producţie

de masă şi serie (mare şi mijlocie) dar şi unor sectoare din sfera serviciilor- comerţ
de tip retail sau engros. Ciclul managementului operaţional începe cu producătorul
care prin programele de producţie stabileşte nivelul stocurilor diferitelor
componente care să vină în întâmpinarea cererii viitorilor beneficiari, încă
neidentificaţi. La fel şi pentru sectorul serviciilor în care se acumulează stocuri de
marfă în depozite care sunt transmise retailerilor prin diferite politici de
distribuţie.
Comparând cele două tipuri de procese discontinue, apreciem că ele se regăsesc în

firmele de producţie sau de prestări servicii mai mult în combinaţii diferite, decât în
forma iniţială şi exclusivă. Orice exemplu am considera, elementele componente şi
problemele care trebuie rezolvate provin din ambele direcţii. Ca tendinţă trebuie să

remarcăm că, pentru a îşi menţine avantajul competitiv, tot mai multe firme tind să
aplice elemente specifice proceselor pe bază de comandă care oferă un grad mai
ridicat de flexibilitate, în condiţiile unor costuri mai mici cu stocurile, comparativ cu
al doilea tip
Aprofundare procesele discontinue

1. Luaţi ca exemplu industria producătoare de maşini-
autoturisme şi încercaţi să identificaţi care dintre procesele de
. mai sus sunt potrivite şi în ce măsura.
2. Consideraţi exemple şi din servicii şi apreciaţi măsura în care
procesele prestate se regăsesc în una sau cealaltă dintre categorii
4.3.4.1.1 . Programarea activităţilor pe termen scurt – metode şi tehnici

Secolul 21 aduce în discuţie elemente competitive în interiorul firmei care
nu mai sunt legate doar de orizontul lung şi mediu al operaţiunilor, dar şi
de cel scurt. Astfel, nu este suficient să îţi propui ca şi firmă să îţi satisfaci
clienţii în general, ci, prin acţiunile întreprinse să poţi realiza acest
obiectiv în mod continuu, zi de zi. Programarea pe termen scurt este cea care are în
vedere aceste aspecte, respectiv de a rezolva, în timpul cel mai scurt posibil, orice
problemă care ar putea duce la nemulţumirea unui client. Ca şi întindere în timp
vorbim de zile, ore sau chiar minute- de exemplu, rezolvarea punctuală a problemei
unui pasager care schimbă avionul într-un aeroport şi, din diferite motive obiective
sau nu neapărat, nu se încadrează în timpul prevăzut de îmbarcare.
Obiectivul general al planificării pe termen scurt este de a aloca resursele disponibile
– materiale, financiare, umane, tehnice şi informaţionale diferitelor masterprograme şi
a subcomponentelor lor în funcţie de gradul de prioritate.
În programarea pe termen scurt există următoarele trei elemente

care caracterizează procesul şi implicit, modul de programare/alocare
de resurse, astfel:
 Programarea pe termen scurt se poate iniţia în sensul sau în
inversul sensului procesului de producţie sau prestare (Heizer şi
Render, 2014:627), corespunzător sistemelor de tip Push, respectiv Pull.
Programarea „înainte” este specifică situaţiilor în care se cunoaşte din avans
clientul şi eforturile se fac înspre onorarea cererii lui în cel mai scurt timp
posibil- restaurante, spitale, producţii de tip individual sau serie mică.
Programarea „înapoi” începe cu termenul de livrare şi determină programarea
începând cu ultima fază a procesului, stabilind termenele intermediare şi
momentele de începere în ordine inversă fluxului procesului.
 Alocarea sarcinilor pe grupe de echipamente şi pe maşini individuale se poate
realiza prin încărcarea lor finită sau infinită. Încărcarea finită se referă la
alocarea sarcinilor în limita impusă de capacitatea respectivelor echipamente,
respectiv cea infinită la alocarea sarcinilor cu scopul respectării termenelor de
livrare, finale sau intermediare impuse. Prima alternativă poate duce la
decalarea termenelor finale sau intermediare în timp ce a doua duce la
ajustarea programelor stabilite iniţial sau la ajustarea capacităţii disponibile a
echipamentelor.
 Criteriile de programare alese depind de natura operaţiilor incluse în proces,
de tipul de producţie, de complexitatea cererii şi a procesului.
1. minimizarea duratei de realizare a unui master program sau componentă a lui;
2. maximizarea gradului de utilizare a capacităţilor disponibile;
3. minimizarea nivelului stocurilor, mai ales a celor de producţie neterminată;
4. minimizarea timpului de aşteptare a clienţilor.
Respectarea unuia sau mai multe din cele patru criterii este o provocare continuă
pentru managementul operaţiunilor, mai ales pentru cei implicaţi direct în
managementul proceselor. Programarea trebuie să fie detaliată la nivelul locurilor de
muncă dar în acelaşi timp să fie simplă, transparentă, flexibilă şi realistă. Îndeplinirea
simultană a acestor cerinţe duce la creşterea performanţei procesului.
Tabel 4.1 Abordări sugerate pentru diferite procese

Procese desfăşurate pe bază de comandă
 Programarea se bazează pe comenzi din partea clienţilor, variabile din
punct de vedere a structurii şi volumului- programare „înapoi”;
 Programele au, în majoritatea situaţiilor, termene clare şi nenegociabile
de livrare, care folosesc tehnici de încărcare finite a utilajelor;
 Ex: industria modei, atelier de croitorie la comandă, tipografii, industrii
de serie mică ce realizează maşini la comandă.
Procese ce desfăşoară activităţi cu caracter repetitiv
 Master programe organizate pe bază de loturi, seturi sau pachete,
rezultate din previziuni cât de frecvente ale cererii;
 Incărcare finită, programare tip „înainte”;
 Tehnici de tip Just in Time care aduc „direct pe linie” componentele
necesare la momentul potrivit;
 Ex: linii de asamblare- auto, electronice şi electrocasnice, industria
alimentară
Procesele focalizate pe un produs (de tip continuu)

 Volum mare de produse programat pe ciclu, varietate limitată, cerere
relativ stabilă;
 Încărcare finită, programare „înainte”, nivel al producţiei determinat de
parametrii specifici procesului, producţie care poate crea acumulări de
stocuri;
 Ex: producţia de hârtie, bere sau chipsuri, unele ramuri din industtria
alimentară- lapte, lactate
(adaptare după Heizer şi Render, 2014: 629)
Metode şi tehnici utilizate în diferite procese

1. Procesele focalizate pe comandă includ două grupe de metode şi tehnici legate de a)
încărcarea echipamentelor şi a salariaţilor, respectiv b) succesiunea de lansare a
diferitelor sarcini în execuţie.
a) Încărcarea echipamentelor se poate urmări şi programa prin Controlul Intrări-Ieşiri,
prin diagrama Gantt şi prin metoda alocării de sarcini.
Controlul Intrări-Ieşiri este o tehnică prin care salariatul de la un loc de muncă are
responsabilitatea de a întreţine un flux constant, prin transmiterea de informaţii înainte
şi înapoi, la locurile de muncă învecinate a ritmului său de lucru. În acest mod, se
ajustează nivelurile diferite de productivitate care pot determina fie acumularea
excesivă de stocuri, fie crearea unor rupturi de stoc.
Diagrama Gantt oferă o informaţie vizuală asupra unui grup de locuri de muncă pe
baza căruia managerul poate reorganiza activităţi, pornind de la supra sau sub
încărcarea diferitelor faze. Premisele care trebuie să existe sunt legate de un anumit
grad de omogenitate a acestor echipamente/salariaţi astfel ca ei să poată fi alocaţi
acolo unde este o supraîncărcare. Diagrama are un caracter static şi, în condiţiile unui
proces caracterizat prin variabilitate, ea trebuie reactualizată frecvent, funcţie de
modificările apărute- volum de activitate, în primul rând.
Metoda alocării sarcinilor are in vedere minimizarea costurilor totale sau a timpului
necesar, cu premisa că o sarcină anume va fi alocată unui salariat anume. Metoda este
caracterizată printr-o procedură matematică bazată pe o succesiune simplă de paşi, în
care rezultatul final constă în crearea de perechi sarcină-salariat, care vor avea costul
minim total.
b) Succesiunea sarcinilor trebuie decisă de cel care coordonează procesul sau parte a
lui, respectiv managerul operaţiunilor. În acest scop, el are la dispoziţie mai multe
reguli de prioritizare, astfel:
 Primul venit, primul servit;
 Timpul minim de realizare a unui proces sau parte a lui;
 Cel mai devreme termen de livrare;

 Timpul maxim de realizare a unui proces sau parte a lui.
 Raportul critic, este un raport între numărul de zile rămas până la
termenul de livrare şi zilele de muncă rămase de executat. Pentru mai
mare exactitate, se pot folosi în loc de zile, ore rămase. Pentru
exemplificare, analizaţi tabelul de mai jos:
Data de astăzi: 28.11, timpul de lucru 8 ore/zi

Sarcina de Data pentru Ore rămase Timp disponibil Raport
lucru livrare de lucru până la livrare critic
Sarcina 1 5.12. 32 ore 4 zile x 8 = 32 ore 32/32= 1
Sarcina 2 4.12. 30 ore 3 zile x 8 = 24 ore 24/30= 0,8
Sarcina 3 7.12. 40 ore 6 zile, 48 ore 48/40=1,2
Conform datelor din tabel, sarcina 2 are prioritate, pentru că valoarea raportului critic
este mai mică. Rezultă că această sarcină trebuie urgentată pentru a se putea încadra în
termenul de livrare. De cealaltă parte, sarcina 3 are cea mai mare valoare şi, respectiv,
cea mai mare rezervă disponibilă. Astfel, ea ar putea fi amânată cu 8 ore în total şi în
acel timp să se programeze sarcini care sunt fără rezerve disponibile de timp
Determinarea şi utilizarea succesiunilor de realizare a sarcinilor are anumite limite din
cauza dinamicităţii sarcinilor şi a proceselor- se impune o revizuire frecventă a
stabilirii diferitelor priorităţi, succesiunile nu ţin cont decât de condiţiile şi restricţiile
dintr-o anumită parte a procesului şi, în unele situaţii criteriul de îndeplinire a
termenului de livrare este insuficient- putem avea un acelaşi termen pentru două
situaţii care au, respectiv nu au o comandă prestabilită, situaţie în care prioritatea ar
trebui să cadă asupra celei cu cerere fermă.
Programarea pe termen scurt in servicii are elemente specifice, comparativ cu

producţia de bunuri, astfel:
 Programarea şi alocarea resurselor are accent diferit, în producţie pe
echipamente şi resursa umană disponibilă, în servicii pe diferite
niveluri de personal disponibil;
 Stocurile şi nivelul lor pot asigura o uniformitate şi constanţă mai bună
în producţia de bunuri, faţă de servicii unde, de obicei, stocurile sunt
minime sau chiar inexistente;
 Serviciile se bazează prioritar pe personalul disponibil, iar cererea
poate fi cu grad mare de variaţie;
 Faptul că programarea pleacă de la personal, problemele sunt de regulă
mai puţin previzibile şi mai sensibile, în acelaşi timp.

4.3.4.2. Managementul operaţional al proceselor organizate pe linii în flux
Parametrii managementului operaţional pentru liniile în flux
Datorită tehnologiei avansate, a robotizării şi a informatizării asistăm
astăzi la o extindere semnificativă a implementării şi a utilizării liniilor
în flux în tot mai multe domenii de activitate, producţie sau prestări de
servicii. Motivul principal îl constituie avantajele pe care acestea le au
în raport cu alte forme de organizare, respectiv cu volumul, calitatea şi
eficienţa lor, simultan cu reducerea dezavantajelor legate de costurile de implementare
sau, cel mai important, de flexibilitatea lor redusă. Precizăm că, deşi în continuare
vom prezenta parametrii ca aparţinând producţiei de masă (abordarea tradiţională), ei
sunt valabili pentru orice tip de producţie care utilizează ca sistem de organizare a
activităţii lor linia sau liniile în flux.
Principalii parametrii pe baza cărora se realizează lucrările

managementului operaţional a producţiei de masă/liniilor în flux sunt:
1. Programul zilnic este determinat de cantitatea de
bunuri/servicii care trebuie realizată zilnic astfel încât să se
îndeplinească cerinţele master planului şi a master programelor.
Tradiţional, nomenclatura de fabricaţie redusă care se execută pe liniile în flux într-o
mare perioadă de timp, precum şi desfăşurarea uniformă (constantă) a procesului de
producţie fac posibilă repartizarea în mod egal, în timp, a sarcinilor de producţie
programate a se executa. Mai recent, deşi cu o nomenclatură mai diversificată care
face faţă unei cereri dinamice, mult mai variate, liniile pot să respecte cerinţa de mai
sus- repartizarea egală şi constanţă prin reducerea intervalelor de timp a master
programelor, pe de o parte, dar şi prin creşterea gradului de flexibilitate care le
permite trecerea de la un bun/serviciu la următorul în condiţii de costuri minime.
Programul zilnic de producţie se stabileşte pe baza programului lunar, ajustat în

funcţie de variaţia cererii privind unele sortimente, folosind relaţia:
Pl
Qz 
Zl ; pentru liniile în flux care realizează un singur tip de bun/serviciu,
respectiv:
Pl (ech)
Qz 
Zl pentru liniile în flux care realizează mai multe tipuri de bunuri/servicii,
Unde: Qz reprezintă producţia zilnică ce urmează a se realiza;
Pl - programul lunar de producţie;
Pl (ech) - idem, exprimat în unităţi echivalente;
Zl - zile lucrătoare în luna de programare.

Menţionăm că, pentru o mai bună flexibilitate, orizontul de timp de o lună se poate
reduce la mai puţine săptămâni.
2. Cadenţa liniei în flux, reprezintă intervalul de timp cuprins între

executarea a două bunuri/servicii consecutive şi din acelaşi tip.
Cadenţa poate avea un ritm reglementat, fie direct din proiectare fie posibil de ajustat
prin reglaje. Această situaţie este tot mai frecventă şi are legătură cu creşterea
gradului de automatizare/informatizare a liniilor. Se recomandă reglarea liniei, ori de
câte ori este nevoie atunci când se trece de la un produs la altul, plecând de la
producţia zilnică ce trebuie realizată. Etapele necesare se referă la determinarea
următoarelor elemente:
C = (Tdz – tîr) / Qz, unde:
C reprezintă cadenţa liniei în flux;
Qz-reprezintă producţie zilnică;
Tlz - timpul de lucru zilnic; se calculează ca diferenṭă între Tdz ṣi tîr
Tdz – timpul disponibil zilnic, stabilit pe baza numărului de schimburi;
tîr - timpul de întrerupere pe zi în funcţionarea echipamentului (liniei în flux).
Pe baza cadenţei, la liniile în flux cu ritm liber, se va calcula numărul locurilor de

muncă necesare executării fiecărei operaţii tehnologice:
N Ti
Nl i 
C ,
Unde: Nli reprezintă numărul locurilor de muncă necesare executării operaţiei – i –;
NTi - norma de timp pentru executarea acestei operaţii.
3. Stocurile din cadrul liniei. Pentru asigurarea continuităţii procesului

organizate pe linii în flux este necesar ca, la fiecare fază să se asigure un
nivel de stocuri de producţie neterminată. În funcţie de locul unde se
formează şi rolul lor, acestea pot fi:
a) stocuri de producţie neterminată în interiorul liniei, formate din obiectele
muncii care nu au parcurs toate fazele procesului, găsindu-se în execuţie,
aşteptare, control sau transport interoperaţional.
Stocul tehnologic, se creează la nivelul fiecărei faze şi are rolul de a asigura
continuitatea funcţionării liniei în ansamblul ei, fiind format din obiectele muncii
aflate în lucru sau în aşteptare.
La liniile automate, datorită asigurării prelucrării şi transportului în mod automat, nu
este necesară constituirea acestui stoc. În cazul liniilor care execută operaţii
tehnologice ce nu au durate egale sau multiple cu cadenţa liniei, adică linii

nesincronizate, apar diferenţe între diferitele faze în ceea ce priveşte productivitatea,
respectiv randamentul individual al fiecărei faze. Asigurarea continuităţii execuţiei la
fiecare operaţie tehnologică impune crearea la nivelul locurilor de muncă a unor
stocuri de producţie neterminată care variază de la un nivel minim (maxim) la unul
maxim (minim).
În funcţie de raportul ce se stabileşte între productivităţile muncitorilor ce execută
două operaţii învecinate într-un interval de timp caracteristic – T–, se pot întâlni
cazurile:
Sti(T)> 0, când între cele două operaţii se acumulează treptat un stoc de producţie
neterminată care atinge o valoare maximă la sfârşitul intervalului de timp comun,
după care acest stoc se consumă până la nivelul minim, egal cu zero;
Sti(T)= 0, în care caz nu se acumulează producţia neterminată, cele două faze fiind
sincronizate între ele;
Sti(T)< 0, când locurile de muncă ce execută operaţia tehnologică– i – nu asigură
cantitatea de obiecte ale muncii necesară a se prelucra la operaţia – (i+1), în perioada
de timp comună. Se impune astfel crearea unui stoc de producţie neterminată la
operaţia – i – care să existe la începutul intervalului de timp comun (caracteristic).
Stocul de siguranţă este destinat să asigure continuitatea funcţionării liniei (a
locurilor de muncă, ce execută operaţiile următoare) în situaţia apariţiei unor
întreruperi în funcţionarea unor locuri de muncă sau a nerespectării cadenţei liniei de
către unii muncitori. El se constituie la nivelul fiecărei operaţii tehnologice, mărimea
lui se stabileşte în funcţie de durata medie a întreruperilor în funcţionarea locurilor de
muncă, perioade stabilite pe baza datelor statistice din perioadele anterioare (Naghi şi
Gică, 2007:32). În cadrul stocului de siguranţă se pot include şi stocul tehnologic sau
cel de transport, determinat pe baza cerinţelor specifice de manipulare-transport
atunci când acesta nu este reglementat prin automatizare.
Din considerente practice, se recomandă alegerea nivelului maxim dintre stocurile
tehnologic, de transport şi siguranţă nivel care acoperă toate cele trei situaţii
prezentate.
b) stocuri de producţie neterminată între linii sunt constituite din obiectele muncii
ce au parcurs fazele care aparţin unei linii şi sunt în aşteptarea intrării spre o nouă
prelucrare, în magazia intermediară dintre sectorul furnizor şi linia în flux, respectiv
între linia în flux şi sectorul următor, beneficiar. Ele pot fi (Naghi şi Gică, 2007:33).
Stocul circulant, se creează ca urmare a diferenţei de productivitate a verigilor de
producţie la care se execută faze învecinate ale procesului de producţie, fie când una
dintre ele, datorită productivităţii mai reduse, lucrează o perioadă mai mare de timp în
cadrul unei zile de lucrează acelaşi interval de timp.
Dacă Sc> 0, rezultă că productivitatea sectorului de producţie furnizor este mai mare

şi se va acumula treptat un stoc de producţie neterminată care va avea mărimea
maximă la sfârşitul perioadei Tf.
În cazul în care Sc< 0, raportul este invers, pentru a asigura continuitatea funcţionării
sectorului beneficiar este necesar ca la începutul zilei de lucru să existe un stoc de
componente care va ajunge la nivelul minim, egal cu zero, la sfârşitul perioadei Tb.
Dacă Sc = 0, productivitatea, respectiv timpul de funcţionare a celor două sectoare de
producţie învecinate sunt egale şi, deci nu se impune crearea acestui stoc.
Stocul de transport între linii are rolul de a asigura satisfacerea nevoilor de consum
ale sectorului beneficiar pe perioada de timp dintre două aprovizionări consecutive.
Stocul de siguranţă are menirea de a asigura continuitatea funcţionării sectorului
beneficiar pe perioada în care apar întreruperi în funcţionarea sectorului furnizor.
Acest stoc se creează pentru cazurile în care pot apărea întreruperi al nivelul întregii
linii în funcţionarea ultimului loc de muncă al sectorului furnizor.
Grafice utilizate pentru programarea activităţilor pe linii

Aşa cum am mai arătat anterior, liniile pot fi continue sau discontinue. În cazul celor
continue durata medie de realizare a unei unităţi (cli) este egală sau submultiplă cu
cadenţa- linie sincronizată sau parţial sincronizată, ceea ce determină o continuitate la
fiecare fază din proces. În această situaţie, gradul de utilizare a echipamentelor este
maxim la fel cum este şi cel al muncitorilor (la sincronizare totală).
Norme de timp min/bucată (Nti) şi pe operaţii
componente a liniei
O1 O2 O3 O4 O5 O6 Operaţii
Varianta 1 12 15 8 9 12 6 Linie
nesincronizată
Varianta 2 9 18 12 9 12 18 Linie sincronizată
Nr.de 3 3 2 3 4 3 Nmi
maşini
Cli (V1) 4 5 4 3 3 2 Cli = Nti/Nmi
Cli (V2) 3 6 6 3 3 6
Pentru varianta V1 cadenţa va fi maximul valorii cadenţelor de lucru, respectiv 5 min

în timp ce pentru V2 cadenţa este de 6 minute, respectiv max (Cli), stabilită prin
proiectare. V2 este o linie sincronizată pentru că duratele medii pe fiecare operaţie
sunt egale sau submultiple cu cadenţa liniei. Graficul ce se întocmeşte pentru aceste
linii în flux este „Graficul alternant” al circulaţiei pieselor care are în vedere
necesitatea respectării riguroase a principiilor proporţionalităţii.
Graficul alternant împreună cu parametrii conducerii operative vor servi, atât pentru
programarea producţiei cât şi pentru controlul îndeplinirii programului operativ.

Acelaşi tip de grafic se foloseşte şi pentru varianta 1, o linie sincronizată parţial în
care procesul tehnologic nu s-a putut descompune în operaţii egale sau multiple ca
durată, faţă de cadenţa liniei. În acest fel procesul fiind nesincronizat, fie la toate
operaţiile tehnologice sau la o parte din acestea, rezultă, deci, că la aceste linii în flux
nu se poate asigura continuitatea funcţionării tuturor locurilor de muncă, existând
întreruperi al acele operaţii unde cadenţa de lucru este mai mică decât cadenţa liniei.
Astfel, la operaţiile nesincronizate între executarea a două piese succesive vor exista
întreruperi în funcţionarea locurilor de muncă. Acestea se pot calcula cu ajutorul
relaţiei:
dii  C  Cl i   Nu i
,
Unde: dîi reprezintă durata întreruperii în funcţionarea locurilor de muncă la care se
execută operaţia – i –, între executarea a două piese succesive;
C – cadenţa liniei în flux;
Cli – cadenţa de lucru la operaţia – i –;
Nui – numărul locurilor de muncă la această operaţie.
În scopul eliminării întreruperilor în funcţionarea locurilor de muncă şi folosirii cât
mai depline a timpului de lucru al muncitorilor ce lucrează la aceste linii, în toate
cazurile posibile, prin graficele ce se întocmesc, acestor muncitori li se vor repartiza
sarcini de producţie în plus faţă de cele ce revin locului de muncă ce-l servesc (Naghi
şi Gică, 2007:40).
Practica aduce deseori în analiză linii care nu se încadrează în situaţiile de mai sus, ele
fiind discontinue şi nesincronizate. În aceste situaţii se poate folosi graficul alternant
dar, în situaţii speciale există un alt instrument- Graficul standard care aduce un punct
în plus, respectiv mai buna utilizare a timpului de muncă a muncitorilor. În cazul
muncitorilor ce execută mai multe operaţii omogene din linia în flux se impune
eşalonarea timpului de lucru pe durata unui schimb, având în vedere gradul de
încărcare a acestora şi ordinea prestării diferitelor faze executate de ei. Pentru liniile
în flux discontinuu care utilizează graficul standard, stocurile ciclice preiau toate
funcţiile stocurilor de producţie neterminată ale liniei în flux continuu (tehnologic, de
transport, de siguranţă).
Graficul standard este un instrument de programare a producţiei liniei în flux
discontinuu, conţinând diagrama funcţionării fiecărui loc de muncă la fiecare operaţie.
În acelaşi timp, el serveşte şi la urmărirea şi controlul producţiei, prin diagrama
stocurilor ciclice.
Exemplu: varianta V3, o linie cu un master program de 2400 unităţi de realizat în

luna viitoare, 20 zile lucrătoare, 8 ore zilnic. Operaţiile sunt omogene două câte două,

O1 cu O4, O2 cu O5 şi O3 cu O6.
Astfel, cadenţa calculată este
C = 480/Qz = 480/120, adică 4min/buc.
Interpretare: pentru realizarea deplină a masterplanului lunar, linia trebuie să
prelucreze zilnic120 de unităţi, care impune respectarea unei cadenţe de 4 minute.
Altfel spus, din 4 în 4 minute trebuie să se introducă pe linie o nouă unitate spre
prelucrare pentru a trece prin toate fazele O1-O6.
Norme de timp min/bucată ( Nti) şi pe operaţii
componente a liniei
O1 O2 O3 O4 O5 O6 Operaţii
Varianta 3 5 7 2 3 5 6 Linie omogenă,
discontinuă
Cli 2,5 3,5 2 3 2,5 3 C= 4 min
Nr.de maşini 2 2 1 1 2 2 Nmi
Nr muncitori 2 2 1 1 2 2 10 total
teoretic muncitori
Nr muncitori M11, M21, M31 M12 M22, M32 7 total muncitori
practic M12 M22 M23
Economie (5+3):4 = 2 (7+5):4 = 3 (2+6):4 = 2 + 3 economie
O1 şi O4 O2 şi O5 O3 şi O6
3-2 = +1 4-3 = +1 3-2 = +1
4.3.4.3. Managementul operaţional al proceselor organizate pe bază de loturi

Parametrii managementului operaţional al producţiei de serie
Producţia de serie prezintă multe trăsături specifice, cum sunt: o varietate
redusă de componente care fac obiectul de activitate, dar în cantităţi mari,
un grad de repetitivitate al producţiei pe o anumită perioadă de timp, cu
un grad relativ stabil al condiţiilor tehnice, materiale şi organizatorice de
execuţie etc. Aceste caracteristici de bază determină anumite forme concrete de
realizare a sistemelor de producţie: organizarea pe baza tehnologiei de grup,
organizarea celulară, după specializarea tehnologică etc. Între acestea, organizarea
proceselor în celule de fabricaţie este considerată cea mai modernă şi eficientă formă
pentru că în interior se pot combina cele mai eficiente metode şi tehnici, flexibilitatea
echipamentelor cu randamentul superior al tehnologiilor moderne dar şi cu cele mai
eficiente posibilităţi de monitorizare a loturilor sau pachetelor.
Principalii parametrii ce caracterizează desfăşurarea în timp şi spaţiu a

procesului de producţie sunt: ciclul de producţie, lotul de fabricaţie,

perioada de repetare a lansării în fabricaţie a loturilor, stocurile de producţie
neterminată.
1. Ciclul de producţie
Definirea şi structura ciclului de producţie
Succesiunea operaţiilor tehnologice, a activităţilor ce compun procesul de producţie,
necesare transformării obiectelor muncii în produse finite reprezintă ciclul de
producţie.
Perioada de timp în decursul căreia materia primă, trecând prin toate operaţiile şi
activităţile ce compun procesul de producţie, se transformă în produse finite, formează
durata ciclului de producţie.
Durata ciclului de producţie constituie un parametru principal al managementului
operaţional, folosit la efectuarea unor lucrări specifice, astfel (Naghi şi Gică,
2007:50 ):
- stabilirea termenului maxim de începere a procesului atunci când se cunoaşte
termenul de livrare al masterprogramului sau a componentelor lui;
- fundamentarea programelor pentru toate verigile operative implicate cu capacitate de
producţie, resurse materiale şi umane;
- calculul imobilizărilor de capital aflat sub forma diferitelor stocuri de producţie.
Durata ciclului de producţie este influenţată în mod direct de următorii factori:
 durata de realizare a fiecărei operaţii/ faze din proces;
 mărimea lotului sau a pachetului care constituie sarcina de fabricaţie şi
derivă din masterplan, respectiv din masterprogram;
 ordinea de lansare/execuţie a diferitelor loturi sau pachete;
 sistemul de organizare- automatizare, informatizare, complexitate, etc.
Ciclul de producţie are mai multe elemente componente; ponderea fiecărui element
structural în durata totală reprezintă structura ciclului de producţie.
Structura ciclului de producţie are la bază componentele normei de timp pentru
efectuarea operaţiilor tehnologice, astfel:
NT = Tpî +tb+ta+Tdl+Tîr, unde
NT – reprezintă norma de timp de muncă;
Tpî – timp de pregătire - încheiere;
tb – timp de bază
ta – timp auxiliar;
Tdl – timp de deservire a locului de muncă;
Tîr – timp de întreruperi reglementate.
Timpul în care obiectele muncii se află în procesul de producţie este format din două
părţi principale:

a) timpul în care au loc transformări ale obiectelor muncii;
b) perioada de întreruperi ale procesului de producţie.
a) Procesul de transformare a obiectelor muncii cuprinde activităţi ce au ca
rezultat modificări calitative, fizice sau chimice ale materiilor prime cu ajutorul
unor maşini, utilaje şi a forţei de muncă sau sub influenţa unor factori de mediu.
b) Întreruperile procesului de producţie cuprind activităţi în decursul cărora deşi
obiectele muncii se află în procesul de producţie, nu au loc modificări ale
proprietăţilor fizice sau chimice. Aceste întreruperi pot avea loc în cadrul perioadei
de regim sau în afara regimului de lucru.
b2) întreruperi în timpul de neregim, depind de durata zilei de lucru a subunităţilor de
producţie şi se compun din:
- schimburi nelucrătoare, în cazul în care întreprinderile sau
subunităţile de producţie lucrează în mai puţin de trei
schimburi pe zi;
- zile nelucrătoare (zile libere, zile reparaţii).

CICLUL DE PRODUCŢIE
Transformarea Întreruperi ale procesului de producţie

obiectelor muncii
În timpul de regim În timpul de neregim
Pentru pregătirea Tehnico-organizatorice

procesului de producţie
Pregătirea operaţiilor
Operaţii tehnologice
Opearţii auxiliare
Zile nelucrătoare
Procese naturale
De completare
Reglementate
De aşteptare
nelucrătoare
propriu-zise
tehnologice
Schimburi
De lot
CICLUL OPERATIV

O abordare mult mai simplistă a duratei ciclului de producţie este cea în care aceşti
timpi enumeraţi mai sus se împart în două grupe, respectiv:
1. timp în care se adaugă valoare unităţilor ce fac obiectul lotului sau pachetului,
respectiv exact acele componente în care se realizează transformări asupra
respectivelor articole şi,
2. timp care nu adaugă valoare, respectiv orice activitate care ar trebui redusă la
maxim posibil pentru că ea nu aduce plus valoare procesului. Evident, orice
întreruperi reglementate şi planificate anterior sunt necesare, dar posibil de minimizat
prin accentul pe latura preventivă a managementului activităţilor.
Durata ciclului de producţie este dată de suma duratelor componentelor, ţinând cont şi
de gradul de paralelism ce poate apărea în executarea acestora. În situaţii speciale pot
fi adăugate şi durate în care deşi nu se exercită direct acţiuni, pot fi necesare anumite a
procese naturale. Mai mult decât atât, acestea adaugă, în majoritatea cazurilor, valoare
bunurilor respectiv- uscarea vopselei, învechirea vinului sau uscarea lemnului, etc.
Din durata ciclului de producţie putem determina direct timpul de livrare, ca fiind
elementul care oferă legătura directă cu piaţa, clienţii. Cu cât ne concentrăm atenţia pe
reducerea duratei ciclului de producţie cu atât mai mari vor fi şansele de a obţine
timpi de livrare mai mici, respectiv de a fi mai adaptabili pe piaţă.
Metode de calcul a duratei ciclului operativ

Timpul necesar executării unei faze a procesului pentru o cantitate de piese (lot de
fabricaţie, set de piese sau pachet), care formează unitatea de evidenţă a
managementului operaţional, se poate determina cu ajutorul relaţiei:
n
Ti   N Ti
Nu i ,
Unde: Ti reprezintă timpul necesar execuţiei unei operaţii tehnologice – i –, exprimată
în ore calendaristice;
n – cantitatea de produse ce formează lotul/pachetul;
NTi – norma de timp pentru executarea operaţiei tehnologice – i –;
Nui – numărul locurilor de muncă la care se execută operaţia – i –.
Dacă piesele circulă de la un loc de muncă la altul în pachete (cutii de transport,
container, palete etc.), timpul necesar executării unui pachet este dependent de
sistemele de organizare şi salarizare a muncii.
În cazul în care salarizarea muncitorilor ce execută operaţiile tehnologice este în
acord colectiv, vom avea:
pa
Tpai   N Ti
Nu i ;
Unde: Tpai reprezintă durata execuţiei unui pachet de piese la operaţia – i –.;

pa– mărimea unui pachet de piese.
Numărul de pachete ce urmează a se executa la fiecare operaţie tehnologică (np) este
acelaşi şi se determină prin raportarea lotului de fabricaţie (setului de piese) la
mărimea unui pachet de produse. În practică cele două trebuie să fie un număr întreg.
Durata execuţiei unei operaţii tehnologice a întregii cantităţi programate, în acest caz
va fi:
pa n pa n
Ti  np   N Ti    N Ti   N Ti
Ntii pa Nti Nti
În cazul în care salarizarea muncitorilor se face în acord individual, vom avea:

Tpai  pa  NTi
Durata execuţiei unei operaţii tehnologice este:
Ti= npi* pa*NTi
Exemplu: repartizarea numărului de pachete în cazul utilizării acordului

colectiv/individual a.c./a.i.
Un lot de fabricaţie are 1000 de unităţi, repartizate în 10 pachete egale. Lotul trece
prin următoarele faze de execuţie, prezentate în următorul tabel:
F1 F2 F3 F4
Nti 10 12 8 9 Minute/buc
Nmi 2 3 4 3 Nr maşini
Tmi 5 4 2 3 Nti/Nmi
Ti a.c. 5000 4000 ? ?
Ti a.i. 5000 4800 ? ?
a. Pentru acordul colectiv cele 10 pachete sunt distribuite în mod colectiv, unul după
altul, pe cele 4 faze. Astfel,
Tpa1 = 10/2 x 100, şi T1 = 500 x 10 = 5000 minute.
Tpa2 = 12/3 x 100, şi T2 = 400 x 10 = 4000 minute.
Determinaţi T3 şi T4,
în cazul a.c.
b. În cazul acordului individual, cele 10 pachete vor trebui repartizate la maşinile care
sunt disponibile pe fiecare fază.
Astfel,
 faza 1va avea câte 5 pachete/maşină; Tpa1 = 1000 minute, T1 = 1000 x 5 =

5000 minute;
 faza 2: din cele trei maşini disponibile, două vor avea câte trei pachete iar a
treia patru- 3pachete x 2 maşini + 4pachete x 1 maşină, adică 10. Durata de
realizare a fazei 2 va fi dată de maşina care are repartizate cel mai mare
număr de pachete, adică 4 pachete; Tpa2 = 12 x 100 = 1200 minute şi T2 = 4
x 1200 = 4800 minute;


Distribuiţi pachetele pentru cele 2 faze rămase şi

determinaţi pe T3 şi T4, ȋn cazul a.i.
Justificaţi diferenţele ȋntre cele două tipuri de acord şi
argumentaţi pe care l-aţi alege.
Metode de circulaţie a unităţilor din loturi, seturi de piese sau pachete

1. Metoda succesivă se caracterizează prin faptul că fiecare fază din
proces începe numai după ce întreaga cantitate (lot, set) s-a executat la
faza precedentă, fiind specifică producţiei de serie mică şi individuală,
când mărimea lotului economic (setului ) este relativ mică.
Durata lotului/setului/pachetului în cazul folosirii metodei succesive corespunde cu
momentul terminării ultimei operaţii (Mtm), care se obţine prin însumarea duratelor
execuţiei tuturor fazelor procesului. Determinarea duratei lotului se poate face astfel:
m m
n
D cos  Mt m   Ti    N Ti
i 1 i 1 Nui , (3.6)
Unde: Mti= Mti-1+Ti
Comparativ cu alte forme de mişcare a pieselor între locurile de muncă, metoda
succesivă, în ansamblul ei, prezintă o serie de avantaje, astfel (Naghi şi Gică, 2007:57)
- reducerea numărului de transporturi între locurile de muncă, astfel încât să se
efectueze un singur transport interoperaţional;
- se asigură continuitatea funcţionării echipamentelor, pe perioada executării
sarcinii programate;
- simplifică activitatea de lansare, control şi monitorizare a îndeplinirii programelor,
fiind necesar, în acest caz, stabilirea unui singur termen de livrare internă între
verigile de producţie.
- Creşte responsabilitatea muncitorilor pentru cantitatea şi calitatea producţiei, la
fiecare fază din proces (echipă sau persoană individuală).
Dezavantajul principal al acestei metode este determinat de duratele mari de aşteptare
a pieselor la locurile de muncă. Aceste aşteptări, proporţionale cu mărimea sarcinii de

producţie se datorează faptului că fiecare unitate din lot aşteaptă până când toată
cantitatea a fost executată la operaţia respectivă. În acest fel, durata ciclului operativ
este mare şi, implicit, şi perioada de imobilizare a capitalului aflat sub forma
producţiei neterminate.
2. Metoda paralelă este specifică formelor de organizare a producţiei în flux,

prelucrarea pieselor la fiecare operaţie făcându-se imediat ce piesa a parcurs operaţia
anterioară. În acest fel, are loc o desfăşurare în paralel, concomitentă, a operaţiilor
tehnologice. Acest fapt este posibil fiindcă, de regulă, liniile în flux au în structura lor
cel puţin o instalaţie mecanizată de transport (cu mişcare continuă sau intermitentă) a
pieselor între locurile de muncă.
Funcţionarea continuă a locurilor de muncă presupune descompunerea procesului
tehnologic care se execută pe linia în flux în operaţii egale sau multiple faţă de
cadenţa linei (C). Această condiţie este asigurată dacă:
NT 1 NT 2 N N
  ...........  Ti  ................ Tm  C
Nu1 Nu2 Nui Num
N Ti
 Cli
Raportul Nu i reprezintă, de fapt, cadenţa de lucru la această fază, respectiv
durata medie de realizare a unei unităţi la faza i, funcţionarea liniei în flux
presupunând respectarea condiţiei:
Cli  C  C  max(Cli )
La o operaţie tehnologică – i – durata întreruperii în funcţionarea locurilor de muncă
(dîi), între executarea a două piese succesive, va fi :
dîi= C  Cli   Nui (3.9)

Pentru o cantitate de piese – n –( lot de fabricaţie, set) durata ciclului operativ va fi:
m m
Dcop   NTi  n  1  C   NTi  n  1  t max (3.10)
i 1 i 1
Principalele avantaje ale transmiterii paralele sunt:

- se asigură continuitatea prelucrării fiecărui obiect al muncii.
Execuţia fiecărei operaţii se face fără a exista aşteptări ale pieselor
la locurile de muncă;
- execuţia paralelă a pieselor la diferitele operaţii duce la scurtarea duratei de
realizare a lotului/setului/pachetului, asigurându-se, astfel, reducerea perioadei de
imobilizare a mijloacelor circulante aflate sub forma producţiei neterminate;
- contribuie la simplificarea lucrărilor managementului operaţional. Continuitatea
prelucrării obiectelor muncii – asigurată prin lansarea în execuţie - nu mai necesită
stabilirea unor termene de livrare internă, între verigile de producţie, accentul
principal căzând pe activitatea de monitorizare, respectiv pe respectarea cadenţei
de execuţie.
Principalele dezavantaje ale metodei sunt:

- sferă limitată de aplicare, fiind pretabilă sistemelor de organizare a producţiei pe
linii în flux; în rest, are o aplicabilitate restrânsă;
- necesită un număr mare de transporturi între locurile de muncă, impunând
existenţa minim a unei instalaţii mecanizate de transport interoperaţional;
- existenţa unor întreruperi în funcţionarea locurilor de muncă, în cazul unui
proceselor tehnologice nesincronizate;
- nerespectarea cadenţei la o operaţie tehnologică atrage după sine dereglarea
întregului proces tehnologic ce se execută pe linia în flux.
Ţinând cont de forma de organizare a salarizării (acord colectiv, când se poate

considera că numărul locurilor de muncă la fiecare operaţie este egal cu unu), putem
determina întreruperile astfel:
dîpai=pa*(C-Cli)=pa(tmax–ti)
Durata ciclului de execuţie, în varianta metodei paralele, se poate calcula cu ajutorul
relaţiei:
m
 n 
pa   t i    1  t max pa
Dcop.pa= i 1  pa 
3. Metoda mixtă îmbină avantajele metodelor succesivă şi paralelă şi, elimină, parţial,
dezavantajele lor. Conform acestei metode, piesele trec în procesul prelucrării de la o
operaţie la alta, în cantităţi diferite, neegale, denumite loturi de transport a căror
mărime este determinată de duratele operaţiilor tehnologice învecinate.
Acest mod de mişcare a pieselor se caracterizează prin următoarele:
- lotul (setul de piese) trece de la o operaţie la alta în cantităţi neegale;
- asupra pieselor din lot se execută în acelaşi timp operaţii tehnologice diferite;
- momentul începerii prelucrării pieselor la o operaţie tehnologică trebuie astfel
determinat încât să se asigure continuitatea funcţionării locurilor de muncă
care execută operaţia următoare.
Numărul de piese ce formează lotul de transport interoperaţional este determinat de

raportul ce există între duratele de execuţie a operaţiilor învecinate. În mod concret, în
practică, se pot întâlni cazurile:
- timpul necesar executării unei operaţii calculat la începutul subcapitolului, este

egal cu cel al operaţiei următoare (Ti-1= Ti);
- durata executării unei operaţii tehnologice este mai mică decât a operaţiei
următoare(Ti-1<Ti);
- timpul necesar executării unei operaţii este mai mare decât al operaţiei
următoare (Ti-1>Ti).
În funcţie de aceste situaţii, mărimea lotului de transport va fi:

a) dacă timpul de execuţie a unei operaţii este mai mic decât cel al operaţiei
următoare începerea prelucrării la această operaţie se poate face imediat ce prima
piesă s-a executat la operaţia precedentă. Pentru facilitatea elaborării graficelor
operative de programare a producţiei şi stabilirii termenelor de livrarea internă, se
poate aproxima că cele două operaţii tehnologice au acelaşi moment de începere
a prelucrării;
b) dacă durata execuţiei la operaţia următoare este mai mică decât a operaţiei
precedente, cantitatea de piese ce trebuie prelucrată la această operaţie, în devans
faţă de momentul începerii prelucrării la operaţia următoare (lotul de transport – nti-
1/i), va fi:
N Ti 1 N
n  n  1  Ti
Nui 1 Nui Ti 1  Ti
nt i 1  
i N Ti 1 ti
Nui 1
În această situaţie se poate aproxima că cele două operaţii au acelaşi moment de

terminare a execuţiei pieselor.
O relaţie de calcul mai exactă, pentru calculul duratei ciclului operativ, este:
m
 m m

Dco.m   t i  n  1  tli   tsi 
i 1  i 1 i 1 ,
Unde: Dco.m reprezintă durata ciclului operativ în cazul folosirii metodei mixte;
ti – timpul mediu de execuţie a unei piese la operaţia – i –;
tl – timpul mediu de execuţie a unei operaţii „lungi” (cuprinsă între două operaţii ce
au timpi mai mici);
ts – timpul mediu de execuţie a unei operaţii „scurte” (cuprinsă între două operaţii ce
au timpi mai mari).
Principalele avantaje ale metodei mixte sunt:

- se asigură continuitatea funcţionării locurilor de muncă pe
perioada executării cantităţii de piese programate;
- execuţia paralelă a operaţiilor tehnologice are ca rezultat reducerea duratei

ciclului operativ;
- se simplifică activitatea de lansare în fabricaţie fiind necesar stabilirea unui
singur termen de începere (terminare) a operaţiilor tehnologice.
Dezavantajele metodei constau în:

- existenţa unor aşteptări ale pieselor la locurile de muncă;
- necesită un număr mare de transporturi între operaţii, în cantităţi neegale, fapt ce
determină o folosire incompletă a capacităţii mijloacelor folosite pentru
transportul interoperaţional.
În scopul eliminării acestui ultim neajuns se poate folosi o variantă a acestei metode,
în care circulaţia pieselor între locurile de muncă se face în pachete.
Dacă o operaţie tehnologică are o durată de execuţie egală sau mai mică decât a
operaţiei următoare (Ti ≤ Ti-1), începerea prelucrării la această operaţie se face numai
după ce la operaţia precedentă s-a executat un pachet de piese, aesta fiind şi unitatea
de transport interoperaţional.
În cazul în care Ti > Ti-1,momentul terminării operaţiei tehnologice – i – va fi mai
mare decât cel al operaţiei precedente cu rata necesară executării unui pachet de piese
(Tpai).
Deşi metoda mixtă, în general, determină o durată mai mare a ciclului operativ decât
în cazul folosirii metodei paralele (dar mai mică faţă de metoda succesivă) ea se poate
folosi cu bune rezultate în producţie de serie, asigurând continuitatea funcţionării
locurilor de muncă pe perioada executării sarcinii de producţie programate.
Problemă. Determinarea duratei de execuţie a unui lot de piese prin cele trei metode
şi abordarea lor comparativă.
Activitatea unei secţii de producţie prevede executarea unui master program de 1000
unităţi, în cazul unui lot. Determinaţi duratele de realizare în cazul în care se
utilizează, pe rând, cele trei metode prezentate şi comparaţi rezultatele obţinute.
Procesul este împărţit în 4 faze de execuţie; se aplică acordul colectiv, respectiv cel
individual; informaţiile necesare sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Fazele F1 F2 F3 F4
Norma de timp min/buc
14 20 24 36
Număr de maşini
2 2 3 4
1. Durata în varianta metodei succesive;
2. Durata în varianta metodei paralele;
3. Durata în varianta metodei mixte;
4. Abordaţi rezultatele comparativ.
a. Rezolvare a.c.
1. Metoda succesivă
Nti Nmi ti Ti Mti- minute
F1 14 2 7 7000 7000
F2 20 2 10 10000 17.000
F3 24 3 8 8000 25.000
F4 36 4 9 9000 36.000
2. Metoda paralelă
Prima piesă din lot: 14 + 20 + 24 + 36 = 94 minute
A doua piesă se lansează după cadenţă, respectiv 10 minute, maxim (ti).
Mt2 = 10 + 94 = 104
Mt3 = 10 + 104 = 114
Mt4 = 10 + 114 = 124.........
Mt1000 = 94 + (1000-1) x 10 = 10.084 minute
3. Metoda mixtă
Nti Nmi ti Ti Mti (minute)
F1 14 2 7 7000 7000
F2 20 2 10 10000 7.000 + (10.000 – 7.000) = 10.000
F3 24 3 8 8000 10.000
F4 36 4 9 9000 10.000 + (9.000 – 8.000) = 11.000
Cea mai scurtă durată o are metoda paralelă, cea mixtă este
ȋntre, iar metoda succesivă este cea mai mare consumatoare de
timp. De ce?
.


Rezolvaţi ȋn cazul metodelor succesive şi mixte şi

acordul individual, cu varianta de 10 pachete şi
comparaţi cu ceea ce s-a obţinut mai sus, respectiv cu
a.c., varianta cu cele 10 pachete.

2. Lotul de fabricaţie
Definirea şi necesitatea folosirii lotului de fabricaţie
Lotul de fabricaţie reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii identice
(piese, produse), ce formează unitatea de evidenţă a conducerii operative a
producţiei, lansate simultan în fabricaţie şi executate succesiv în procesul
de producţie, pentru care la locurile de muncă se consumă un singur timp
(cheltuieli) de pregătire – încheiere (Naghi şi Gică, 2007:71).
Spre deosebire de mărimea seriei de fabricaţie, care reprezintă cantitatea de produse
ce urmează a se executa într-o anumită perioadă (un an de zile), stabilită în
concordanţă ce cererea pentru acest produs, mărimea lotului de fabricaţie se determină
de firmă prin luarea în considerare a influenţei factorilor interni. Raportul care se
stabileşte între seria de fabricaţie şi mărimea lotului este:
N
nL 
n nL= 1,2,3,. . . . .
Unde: nL reprezintă numărul de lansări;
N - mărimea seriei de fabricaţie;
n - mărimea lotului ce urmează a se folosi.
Necesitatea lansării produselor în loturi de fabricaţie este determinată de o serie de
factori de natură internă şi externă firmelor, dintre care cei mai importanţi sunt:
- variaţia neuniformă a cererii (în decursul unui an de zile) pentru produsele ce
fac obiectul activităţii unităţii industriale.
- asigurarea unei activităţi eficiente la nivelul întreprinderilor producătoare;
- mărimea capacităţii de producţie (limitată pentru anumite perioade de timp) şi
cheltuieli suplimentare ce le generează creşterea acesteia.
Lotul de produse fiind o diviziune a seriei de fabricaţie, ca mărime, poate fi încadrat
în limitele acesteia, astfel: 1  n  N
Este important modul în care se determină lotul de fabricaţie, în intervalul de mai sus.
Pe de o parte, cu cât este mai mare cu atât vor fi mai reduse anumite cheltuieli
determinate de trecerea de la un tip de piese, unităţi la altele, cheltuielile de lansare în
execuţie care depind de numărul de lansări iar pe de cealaltă parte, niveluri mai reduse
ale loturilor de fabricaţie asigură o mai bună adaptare şi flexibilitate împreună cu
costurile mai reduse de imobilizare. Important este ca managerii responsabili la nivel
operaţional să ştie să pună în balanţă cele două aspecte şi să ia cele mai bune decizii
privind dimensionarea loturilor. În mod tradiţional, lotul se calculează la fel cu cele ce
au fost prezentate în modulul al doilea, Managementul stocurilor prin determinarea
unui lot economic de lansat care rezultă din minimizarea cheltuielilor de lansare,
pregătire încheiere şi a celor de imobilizare. Un compromis bun în favoarea creşterii
flexibilităţii este ca, pornind de la această mărime a lotului economic, să se utilizeze
alternativ pachete cu diferite unităţi componente şi astfel, să se îmbine avantajele din
ambele părţi.
4.3.4.4. Managementul operaţional al proceselor organizate pe bază de comenzi

Parametrii managementului operaţional a producţiei individuale cu fabricaţia
organizată pe bază de comenzi
Producţia individuală, cunoscută şi sub sintagma „producţie unicat”, este
caracterizată de procese de producţie sau de prestare servicii în care
maşini şi echipamente flexibile şi variate realizează o varietate mare de
bunuri şi servicii, pentru clienţi care sunt cunoscuţi apriori. De asemenea,
menţionăm faptul că, în multe situaţii, comanda nu se referă la un singur
produs, ci la mai multe identice. Ceea ce le distinge de alte comenzi este faptul că
gradul de repetitivitate este foarte redus, tinzând spre zero.
Subunităţile de producţie sau prestare servicii sunt organizate după principiul
specializării tehnologice (centre de producţie), dotarea locurilor de muncă făcându-se
cu utilaje şi echipamente tehnologice cu un pronunţat caracter universal, flexibil,
pentru a permite fiecărui faze executarea unei game variate de operaţii, pentru diferite
bunuri sau servicii şi alte elemente componente.
Principalii parametrii folosiţi pentru realizarea în bune condiţii a
lucrărilor componente ale conducerii operative a producţiei sunt:
comanda internă şi ciclograma comenzii.
Comanda internă reprezintă unitatea de evidenţă şi programare a proceselor

organizate pe bază de comandă , cuprinzând o cantitate de produse omogene sau
asemănătoare din punct de vedere constructiv, structural şi tehnologic destinate unuia
sau mai multor beneficiari, anterior identificaţi. Comanda internă va fi pregătită,
executată şi urmărită ca o sarcină de producţie unitară şi bine definită. Ea are rolul şi
funcţiile similare lotului de fabricaţie din producţia de serie, cu deosebire că aceasta o
dată lansată fabricarea ei, de regulă, nu se mai repetă.
Comanda poate fi exprimată sub diferite forme în funcţie de particularităţile
proceselor, de exemplu: o bucătărie la comandă, un autoturism personalizat, o casă de
locuit, un serviciu de hairstyling sau reparaţia unei nave în port. În spatele acestor
exemple stau firme diferite, cu sisteme diferite de organizare. În unele situaţii
comanda este bine diferită de la fazele iniţiale ale procesului în timp ce în alte situaţii
personalizarea se realizează foarte târziu în cadrul procesului. Pentru realizarea unei
comenzi, este necesar să se cunoască în detaliu fazele procesului din perspectiva
resurselor implicate şi astfel, comanda internă, ca şi parametru, va trebui să includă
nomenclatura reperelor, pieselor, bunurilor sau a diferitelor componente, cantităţile ce
corespund unei cantităţi de produse ce fac obiectul unei comenzi interne.
Cantitatea necesară din fiecare componentă se poate stabili cu ajutorul relaţiei:

Q j  g j  Qc  Q psj
Unde : Qj reprezintă cantitatea de componente identice – j – ce urmează a se executa;
gj - gradul de încorporare a componentei în produsul complex;
Qc - cantitatea de produse omogene ce fac obiectul unei comenzi interne;
Qpsj - cantitatea din aceste componente destinate livrării unor clienţi sau pentru
completarea unor stocuri .
În cazul în care în cadrul unor structuri organizatorice se execută piese, repere sau
componente cu destinaţie largă, folosite la mai multe comenzi interne, în cantităţi
relativ mari, unitatea de evidenţă şi programare a producţiei acestor piese o poate
constitui lotul de fabricaţie.
Ciclograma comenzii interne

Construcţia ciclogramei comenzii interne va cuprinde în sens larg, următoarele
elemente: ciclograma de montaj, ciclograma prelucrării setului de piese în cadrul
secţiilor de producţie şi durata pregătirii fabricaţiei comenzii interne. Desigur, pentru
procesele de producţie sau de prestare care au un număr mai mic de faze, aceste
elemente pot să dispară sau să se suprapună.
a) ciclograma de montaj reprezintă desfăşurarea în timp a lucrărilor de asamblare
având în vedere durata diferitelor faze: montaj general, montaj ansambluri şi
montaj subansamble, ţinând cont de suprapunerea în timp a acestor activităţi.
Prin comparaţie, în sectorul serviciilor putem exemplifica prin sectorul
alimentaţiei publice, în care avem nevoie de meniuri, reţete pe baza cărora se
determină necesarul din fiecare componentă astfel ca porţia comandată să fie
dată clientului. Ciclograma de montaj este similară cu cele prezentate în
modulul 2, în cazul cererii dependente. Durata unei faze se determină folosind
relaţia:
m
1 N Ti
Dmf  
ns  ds i 1 N mi
Unde : Dmf reprezintă durata de realizare a unei faze, în zile;
ns – numărul de schimburi lucrătoare, pe zi;
ds – durata unui schimb, în ore;
ns x ds – timpul zilnic de funcţionare, care, în multe situaţii, mai ales în
servicii nu se împarte în schimburi, iar turele se pot suprapune, astfel că se ia
intervalul de funcţionare a respectivului prestator;
NTi – norma de timp pentru executarea unei operaţii – i – componentă a
activităţii;

Nmi – numărul de muncitori/salariaţi care execută această operaţie.
Ca şi la cererea dependentă (vezi Modulul 2, MRP), prin stabilirea timpului cerut de
fazele finale care duc la finalizarea procesului se pot determina termenele maxime de
terminare a diferitelor componente. La rândul lor, duratele necesare obţinerii acestora
determină datele de terminare a elementelor şi mai simple care urmează să fie
executate sau procurate din afară. Ţinând cont că, în general, montajul produselor ce
fac obiectul activitătii întrerpinderilor cu producţie individuală este staţionar, durata
totală de realizare a unei comenzi interne va fi:
Dmc  Ncm  Dm
Unde : Dmc reprezintă durata de montaj a unei comenzi interne;
Ncm – numărul ciclurilor de montaj necesare realizării comenzii; în sectorul
serviciilor, Ncm = 1.
Dm – durata realizării unui ciclu, care în servicii este egală cu durata întregului
proces.
Numărul ciclurilor de montaj ce se vor executa, în această fază a procesului de
este:
Qc
Npms , dacă raportul este un număr întreg
Ncm =
 Qc 
 Npms   1
  , dacă raportul este un număr fracţionar
Unde : Qc reprezintă cantitatea de produse ce fac obiectul comenzii interne;
Npms – numărul de produse ce se pot monta simultan.
Ţinând cont de suprafaţa de producţie a sectorului de montaj (Sp) şi de norma de
suprafaţă (sn) necesară activităţilor de montaj, numărul de produse ce se pot monta
simultan, va fi:
 Sp 
Npms   
 sn 
b) durata proceselor anterioare, necesare obţinerii elementelor componente. Aici
intră o varietate de procese, specifice diferitelor industrii sau sectoare din
servicii. Ele se desfăşoară în aşa fel încât ele să pună la dispoziţia fazelor
următoare toate cele necesare pentru ducerea la bun sfârşit a procesului final,
în care se obţin bunurile sau serviciile. Pentru întocmirea ciclogramei interne
trebuie determinată durata de execuţie a acestor procese în toate fazele
anterioare. .
În cazul în care avem mai multe componente care se obţin prin procese diferite, din
surse diferite sau cu tehnologii diferite, durata va depinde de timpul necesar execuţiei

componentei „conducătoare” – cea care are cea mai mare durată. De asemenea, se vor
suprapune procesele individuale ori de câte ori este posibil, cu scopul reducerii maxim
posibil a duratei totale. Dacă, însă, componentele sau parte din acestea, au tehnologii
de prelucrare sau faze comune se impune, în primul rând, gruparea lor în funcţie de
aceste omogenităţi şi, apoi, calculul duratei de realizare a fiecărei grupe de
componente. Calculul duratei de realizare a unei grupe de componente va fi precedat
de stabilirea succesiunii de lansare a acestora, criteriul principal constituindu-l ordinea
intrării lor în fazele superioare de prelucrare/realizare.
Pe baza duratei execuţiei componentelor sau grupelor de componente se vor putea

stabili termenele de lansare în fabricaţie.
c) Durata pregătirii realizării comenzii interne. Stabilirea ciclogramei de
realizare a procesului şi a prelucrării setului de componente se bazează pe
documente şi informaţii care trebuie pregătite în avans. De exemplu, într-un
sistem informatizat trebuie introduse elemente legate de sursa de
aprovizionare, structura de componente solicitată să fie aprovizionată, cantităţi,
transmiterea comenzii către furnizori, etc. Dacă toate aceste elemente sunt
realizate manual, durata lor creşte şi decalează semnificativ termenul de livrare
al comenzii.
Astfel, durata totală a pregătirii fabricaţiei comenzii interne se stabileşte în raport cu
duratele fazelor componente, ţinând cont şi de suprapunerile în timp ale acestora.
Ciclograma comenzii interne, formată din ciclograma de montaj a prelucrării setului

de piese şi a pregătirii comenzii se finalizează sub forma unei diagramei Gannt, cu
scara timpului în numărătoare inversă.
Proiectarea Secţia turnătorie Secţia Secţia

Prelucrărimeca Montaj
nice
Pregătirea Obţinerea
fabricaţiei semifabricate Prelucrareapie Asamblare
selor
33 23 22 17 16 8 7 0
8.III 1.IV. 2. IV. 8.IV. 9.IV. 21.IV. 22.IV. 30. IV.
Fig. 3.1. Ciclograma unei comenzi interne
(producţia de bunuri)
Proiectarea Aprovizionare cu Back office Sala de servire

serviciului semipreparate, alte (bucătărie) a mesei
Pregătirea Mărfuri, băuturi, Prepararea

fazelor elemente auxiliare mâncărurilor Servirea
Fig. 3.2. Ciclograma unei comenzi interne clienţilor
(prestarea de servicii- alimentaţia publică)

Asemănări şi deosebiri între cele două sectoare:
 Din cele două figuri, se vede că în ambele situaţii există faze
care sunt în interdependenţă între ele sau că, unele nu pot fi
realizate decât după ce altele au fost terminate de executat.
 Dacă în cazul producţiei de bunuri durata unui ciclu este
exprimată în zile pentru exemplul specific considerat din sfera serviciilor
durata este considerabil mai redusă. Un motiv îl constituie faptul că serviciile
nu se pot presta decât prin participarea efectivă a clientului la proces şi, de
asemenea caracterul perisabil al bunurilor care contribuie la realizarea lui. În
ceea ce priveşte producţia de bunuri, duratele sunt mai mari datorită
complexităţii proceselor implicate.
 În cadrul exemplului din servicii există situaţii în care fazele se pot suprapune,
ceea ce duce la reducerea duratei de realizare a comenzii; de exemplu, în timp
ce clientul serveşte primul fel de mâncare, la bucătărie se pregăteşte felul al
doilea. Cu cât caracteristicile procesului se apropie mai mult de unul
industrial, cu atât şi ciclograma va avea fazele mai puţin suprapuse. În fapt,
există, aşa cum am arătat anterior, situaţii în care aceste suprapuneri reduc
durata totală a fazelor acelei părţi din proces.
 În ciclograma comenzii pentru producţia de bunuri sunt incluse principalele
termene intermediare ale execuţiei şi pregătirii fabricaţiei, care transpuse la
scară calendaristică, în raport cu termenul de livrare a comenzii, vor constitui
termene maxime de începere a activităţilor respective. Durata comenzii este, în
general, mai mare decât în sectorul serviciilor.
 Pentru ciclograma comenzii interne repezentată grafic în figura
corespunzătoare producţiei de bunuri s-a considerat că termenul de livrare este
30 aprilie, rezultând astfel, datele calendaristice de începere a activităţilor
componente (s-au avut în vedere numai zilele lucrătoare ale perioadei).
Luaţi în paralel, un serviciu de catering cu unul prestat

într-un restaurant specializat şi comparaţi duratele de
realizare a comenzilor. Pentru o bază mai bună bază de
comparaţie consideraţi o comandă la un număr egal de
persoane.
Consideraţi alte exemple din sfera producţiei sau a serviciilor şi

analizaţi particularităţile lor.
.

Ordinea de execuţie a comenzilor trebuie să ţină cont de mai multe aspecte, astfel:
1. comenzile cu termene fixe, greu de modificat se vor programa
primele, iar cele care au un grad de flexibilitate al termenului de livrare
mare, ultimele;
2. comenzile se vor planifica în realizare în funcţie de rezervele de
timp pe care le au;
3. cu cât o comandă are o rezervă mai mare de timp, cu atât există mai mult timp
disponibil pentru a lua măsuri corespunzătoare în cazul unor situaţii neprevăzute;
4. nu este recomandat să sistăm comenzi deja date în execuţie în favoarea unora noi;
5. componentele care sunt necesare unor comenzi deja existente, cu termene rigide
vor trebui asigurate în primul rând, faţă de cele care sunt realizate/aprovizionate
pentru a fi stocate.
În sectorul serviciilor aceste reguli se adaptează, pe baza unor elemente specifice şi

particulare, astfel:
1. În situaţiile în care serviciul nu se realizează imediat cu solicitarea lui, se pot aplica
aceleaşi priorităţi ca şi pentru producţia de bunuri, pentru că de fapt, ceea ce se
întâmplă în back office este similar cu situaţia unui proces de producţie. În situaţiile în
care clientul aşteaptă pentru a i se presta serviciul fără a avea un termen ulterior, se
aplică regula primul sosit, primul servit. De exemplu, comanzi un tort pe care îl ridici
peste 2 zile, vs. cumperi un tort pe baza disponibilităţii lui într-un anumit moment.
2. În situaţiile în care se pot acumula stocuri, situaţia este similară producţiei de
bunuri. Dacă nu, se impune o organizare Just in Time care să evite orice situaţie legată
de imposibilitatea prestării serviciului, mai ales dacă termenul de realizare este în
aceeaşi zi cu solicitarea lui. În astfel de situaţii o opţiune pe care o are prestatorul este
de a folosi Regula rezervării sau de a face programări anticipate. De exemplu, o
programare la un stomatolog se include în mod normal în prima categorie,
presupunând că medicul dispune de toate echipamentele şi materialele necesare
tratamentului sau, în situaţii excepţionale se apelează la reprogramare.
4.3.5. Sumar
Programarea pe termen scurt poate să constituie o sursă de excelenţă, aflată la
îndemâna managerilor direct implicaţi în coordonarea proceselor din activitatea de
bază a firmei. Focalizarea pe obiectivele generale, strategice nu mai este suficientă
pentru o firmă ambiţioasă, care doreşte să fie la un nivel superior de competitivitate.
Astfel, cunoaşterea aspectelor de zi cu zi, în programarea şi în alocarea resurselor
disponibile devine tot mai importantă, ceea ce determină ca metodele şi tehnicile
utilizate în programare să fie cunoscute, înţelese şi aplicate de salariaţi şi manageri,
deopotrivă. Mai mult, complexitatea, globalizarea, dezvoltarea lanţurilor logistice,

flexibilitatea echipamentelor, informatizarea, etc. fac ca aceste tehnici şi metode să
poată fi aplicate pe scară largă, la firme mici sau mari, producătoare de bunuri sau
prestatoare de servicii fără constrângerile impuse în mod tradiţional.


Cursanţii vor avea de realizat următoarele sarcini individuale pentru
înţelegerea conceptelor prezentate:
Tema 6. Exemplificaţi în ce constă programarea serviciilor (ce reguli se
pot aplica) pentru:
1. secţia de urgenţă a unui spital
2. magazinul de tip retail
3. compania de transport aerian
Tema 7. Determinarea duratei de execuţie a unui lot de piese prin cele trei metode şi
abordarea lor comparativă.

Alegeţi varianta corectă la următoarele întrebări:
1. Procesele continue nu sunt caracterizate prin:
a) stabilitate mare a procesului de prestare
b) procesul se execută în funcţie de cererea pieţei
c) procesul se execută pe baza succesiunii prestabilite a fazelor
d) acumulare de stocuri, din cauza cererii încă neidentificate
2. Procesele discontinue din producţia de bunuri pot fi organizate:
a) pe bază de stoc
b) pe bază de clienţi
c) pe bază de comandă
d) pe bază de tehnologie
3. Procesele discontinue se regăsesc majoritar în firmele de producţie şi prestări servicii,

astfel:
a) în forme exclusive
b) in forme informatizate
c) în forme mixte, de diferite combinaţii
d) în forme similar cu producţia continuă
4. Programarea pe termen scurt se referă la:
a) un orizont de timp de minim o săptămână
b) cel mai scurt orizont, cât mai aproape de durata de realizare masterprogramului
c) un orizont de maxim o săptămână
d) orice orizont mai scurt de o lună
5. Încărcarea echipamentelor pe o perioadă determinată de timp poate fi:
a) numai finită
b) numai infinită
c) sau finită sau infinită
d) şi finită şi infinită
6. Identificaţi care dintre următoarele elemente este un parametru al proceselor organizate în
producţia de serie:
a) stocurile de producţie neterminată
b) programul zilnic
c) ciclograma comenzii
d) ciclul de producţie
7. Identificaţi care dintre următoarele elemente este un parametru al proceselor organizate pe
comenzi:
a) ciclograma comenzii
b) programul zilnic
c) perioada de repetare a producţiei
d) ciclul de producţie
8. Identificaţi care dintre următoarele elemente este un parametru al proceselor organizate pe
linia în flux:
a) lotul de fabricaţie
b) programul zilnic
c) perioada de repetare a producţiei
d) d. ciclul de producţie
9. Programarea pe termen scurt a serviciilor se bazează pe:
a) personalul disponibil, în condiţiile unei cereri variate
b) probleme mai simple şi, în general, previzibile
c) alocarea resurselor prioritar în funcţie de echipamente
d) clienţii potenţiali ce rezultă din previziunea cererii
10. Succesiunea sarcinilor are la dispoziţie următoarea regulă de prioritizare:
a) sarcina cea mai veche
b) sarcina cea mai complexă
c) primul venit, primul servit
d) toate cele de mai sus
11. Performanţa procesului creşte dacă:
a) programarea este simplă
b) programarea este transparentă
c) programarea este realistă

d) toate cele de mai sus
12. Identificaţi care dintre următoarele enunţuri nu constituie un criteriu de programare
a) minimizarea duratei de realizare a unui master program sau componentă a lui
b) minimizarea necesarului de muncitori
c) maximizarea gradului de utilizare a capacităţilor disponibile
d) minimizarea nivelului stocurilor, mai ales a celor de producţie neterminată
Răspundeţi la următoarele întrebări (asemănătoare cu cele de la examen)

1. Explicaṭi posibile contradicṭii între criteriile de programare de la pag 55- minimizarea
duratei de realizare a masterprogramului, maximizarea gradului de utilizare a capacităṭilor
disponibile, minimizarea nivelului stocurilor ṣi minimizarea timpului de aṣteptare a
clienṭilor- folosiṭi exemple concrete.
2. Exemplificaṭi caracteristicile unui proces desfăṣurat pe bază de comandă, cu caracter
repetitiv sau cele de tip continuu
3. Descrieṭi particularităṭile programării pe termen scurt în servicii cu ajutorul unui exemplu
4. Explicaṭi avantajele metodelor de circulaṭie a unităṭilor, respectiv dezavantajele- metoda
succesivă, paralelă ṣi mixtă
5. Apreciaṭi cum se modifică cheltuielile producṭieie realizate pe loturi când se trece de la un
lot n1 la un lot n2, ambele variante n1>n2, respectiv n1<n2
6. Comparaṭi o producṭie pe linie în flux cu una realizată pe comenzi- durata de realizare,
grad de utilizare a resurselor-echipamente, resurse umane, timp de livrare către client


III. ANEXE
5.1. Bibliografia completă a cursului

1. Chase, Jacobs, Aquilano. (2005), Operations Management for Competitive
Advantage, 11th Edition, Mc Graw-Hill Companies Publishing
2. Davis, Heineke. (2005), Operations Management, Integrating manufacturing and
services, 5th Edition, Mc Graw-Hill Irwin Publishing
6. Jacobs, Chase, (2013), Operations and Supply Chain Management: The Core, 3rd
Edition, Mc Graw Hill Irwin Publishing
Dacia, Cluj-Napoca
***http://www.descopera.ro/cultura/11640391-cele-mai-mari-50-de-inventii-si-
inovatii-de-la-roata-incoace
5.2. Glosar
Cadenţa liniei în flux, reprezintă intervalul de timp cuprins între executarea a două
bunuri/servicii consecutive şi din acelaşi tip.
Ciclograma de montaj reprezintă desfăşurarea în timp a lucrărilor de asamblare

având în vedere durata diferitelor faze: montaj general, montaj ansambluri şi montaj
subansamble, ţinând cont de suprapunerea în timp a acestor activităţi
Comanda internă reprezintă unitatea de evidenţă şi programare a proceselor

organizate pe bază de comandă , cuprinzând o cantitate de produse omogene sau
asemănătoare din punct de vedere constructiv, structural şi tehnologic destinate unuia
sau mai multor beneficiari, anterior identificaţi.
Criteriul optimalității în programarea activităților și a programelor presupune ca

în toate cazurile posibile să se elaboreze mai multe variante de programe şi, pe această
bază, să se aleagă varianta optimă.
Diagrama Gantt oferă o informaţie vizuală asupra unui grup de locuri de muncă pe
baza căruia managerul poate reorganiza activităţi, pornind de la supra sau sub
încărcarea diferitelor faze.

Lotul de fabricaţie reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii identice (piese,
produse), ce formează unitatea de evidenţă a conducerii operative a producţiei, lansate
simultan în fabricaţie şi executate succesiv în procesul de producţie, pentru care la
locurile de muncă se consumă un singur timp (cheltuieli) de pregătire – încheiere.
Managementul operațional cuprinde ansamblul deciziilor şi activităţilor care au ca

scop susţinerea master planului, stabilirea sarcinilor de muncă la nivelul firmei şi al
subunităţilor componente pe perioade scurte de timp, lansarea şi controlul îndeplinirii
programelor operative care sunt defalcate din master plan
Managementul operațiunilor cuprinde ansamblul de acțiuni și decizii legate direct

sau indirect de procesul de producție prin care firma produce bunuri care să fie în
conformitate cu cantitatea, calitatea, structura sortimentală și termenul de livrare
cerute de piață, toate acestea realizate la cel mai bun cost.
Master Plan-ul firmei cuprinde produsele şi serviciile cerute şi care vor fi executate
la momentul oportun. Acesta include toate resursele de producție/prestare disponibile
(materiale, tehnice, umane, financiare şi informaționale) care, programate detaliat, vor
contribui la realizarea bunurilor şi a serviciilor.
MRP urmăreşte determinarea necesarului de componente şi a momentului în care

acestea sunt necesare în realizarea bunului care constituie cererea independentă
Procesele continue sunt formate din linii în flux sau procese chimice continue
caracterizate printr-o succesiune liniară a fazelor de execuţie şi o stabilitate a
procesului de producţie sau prestare
Procesele discontinue sunt acelea în care maşinile şi utilajele trebuie să fie suficient
de flexibile pentru a putea realiza o mare varietate de produse (bunuri şi servicii) în
sortimente şi cantităţi diferite, de la producţie de serie şi până la cea individuală,
respectiv de la servicii de masă şi până la cele cu grad maxim de personalizare.
Programarea activităților presupune defalcarea în timp şi pe elementele structurale

a resurselor în conformitate cu obiectivele cuprinse în master plan, coordonarea
tuturor fazelor din proces necesare îndeplinirii lui.
Programul zilnic este determinat de cantitatea de bunuri/servicii care trebuie

realizată zilnic astfel încât să se îndeplinească cerinţele master planului şi a master
programelor

Stocurile de producţie neterminată în interiorul liniei sunt formate din obiectele
muncii care nu au parcurs toate fazele procesului, găsindu-se în execuţie, aşteptare,
control sau transport interoperaţional.
5.3. Scurtă biografie a titularului de curs

Conf. dr. Stegerean Roxana este absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice şi
Gestiunea Afacerilor a Universităţii „Babeş-Bolyai”din Cluj-Napoca. Domenii de
competenţă: managementul operaṭiunilor, management operaţional, managementul
inovării, management hotelier. A susṭinut activităṭi de predare seminarizare în
domeniul operaṭiunilor, implicit a managementului operaṭional la distanṭă, în calitate
de profesor asociat la Plymouth State University. Pe parte administrativă este
responsabilă cu coordonarea învăṭământului la distanṭă, de peste 10 ani. Competenţele
de cercetare ştiinţifică sunt demonstrate prin publicarea a peste 70 de lucrări ştiinţifice
în publicaţii recunoscute şi participarea activă în diferite echipe de cercetare.

Management Operational PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Operational PDF

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Specializarea: Management

I. Informaţii generale ................................................................................................... 4

2 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

3 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite

1.3. Descrierea cursului

1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului

4 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Succesiunea temelor predate pe parcursul cursului urmează o organizare logică,

Pentru facilitarea înţelegerii informaţiilor şi ideilor prezentate, în timpul parcurgerii

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs

Pe scurt, având în vedere particularităţile învăţământului la distanţă dar şi

5 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Lucrările menţionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs

1.8. Calendar al cursului

6 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

La finalul fiecărui modul, sunt prezentate exemple de întrebări de evaluare, corelate

Feedbackul pentru activitatea la disciplină se va acorda atât prin intermediul

1.10. Elemente de deontologie academică

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:

1.12. Strategii de studiu recomandate:

8 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Modulul 1. Conținutul managementului operațional - abordare

“O firmă poate exploata oportunități

2.1.1 Scopul şi obiectivele modulului:

La finalul acestui modul studenţii trebuie:

 Să definească managementul operațiunilor şi pe cel

Cuvinte cheie: managementul operațiunilor, management operațional, decizii

9 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Managementul Managementul operaţional

2.1.3 Conţinutul informaţional detaliat

Managementul operațiunilor cuprinde două grupe de acțiuni și decizii,

10 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

2. Exploatarea și monitorizarea funcționării sistemului de producție/prestare la

Alegeți câte un exemplu din producția de bunuri, respectiv

Din perspectivă organizațională, managementul operațiunilor se

11 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Tabelul 2.1 Grupe de decizii privind funcțiunea operaţiunilor

12 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

2.1.3.2. Istoric şi tendințe în managementului operațiunilor

13 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

14 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Contribuția managementului operațiunilor, implicit a celui

15 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Firmele din domeniul producției de bunuri şi prestării de servicii în

16 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Din perspectiva istorică, dar mai ales din tendințele prezentate,

2.1.3.3. Dimensiunile competitive din perspectiva operațiunilor

Prezentăm în continuare principalele dimensiuni competitive care pot fi

18 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Care sunt motivele pentru care este dificil ca dimensiunile

Dimensiunile competitive se pot manifesta simultan

19 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Principalele subactivităţi ale managementului operaţionalsunt (Naghi

20 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

Obiectivul principal al managementului operaţional îl constituie

Managementul operațional are următoarele principii de bază care

21 Suport curs Management operaţional, Stegerean, R., Petre, A. (2018)

2)Programarea activităților trebuie să înceapă cu termenul de livrare iar pe baza lui,

4 mai 8 mai 13 mai

3)Programarea trebuie să asigure paralelismul în execuţie a diferitelor activități ce