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Resumo
Nas últimas décadas, o setor público viu-se sob maior pressão no sentido de buscar
melhorias em sua forma de operar. Várias estratégias de mudança têm sido adotadas por
diferentes instituições públicas, geralmente utilizando práticas gerenciais do setor privado.
Este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma Instituição Pública de Ensino
Superior brasileira centenária, de renome internacional, durante o desenvolvimento de um
programa de aperfeiçoamento de processos administrativos. O objetivo da pesquisa é
apresentar a técnica de associação de indicadores de desempenho ao mapeamento de
processos, relatando as vantagens encontradas durante sua utilização.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho; Mapeamento de processos; Setor público.
1. Introdução e Objetivos
Ao longo das últimas duas décadas, o setor público viu-se sob maior pressão para melhorar
seu desempenho e demonstrar maior transparência e avaliação de resultados, o que resultou na
busca de melhorias em sua forma de operar. Várias estratégias de mudança têm sido adotadas
por diferentes instituições públicas, geralmente utilizando práticas gerenciais do setor privado.
No caso de instituições públicas de ensino superior (IPES) brasileiras, existe a necessidade de
observação das normas associadas aos orçamentos públicos, que incluem a efetividade e a
eficiência organizacionais, a visibilidade social e o controle governamental e social.
MARINHO (1998) ressalta que a integração da avaliação de desempenho de universidades
públicas com o processo orçamentário governamental é um tema de grande importância, dado
que o governo enfrenta drásticas restrições orçamentárias. Desta forma, a elaboração de
indicadores consistentes de eficiência, assim como a adoção de incentivos ao aprimoramento
de desempenhos proporciona, certamente, uma substancial melhoria do modelo atual. Outros
trabalhos também ressaltam a importância da busca da eficiência e a necessidade de
indicadores de desempenho em IPES (SILVA, MORGAN e COSTA, 2004; FAÇANHA e
MARINHO, 2001). Neste contexto, este trabalho terá como objetivo apresentar os resultados
obtidos em um estudo de caso realizado em IPES brasileira, no qual foi utilizada a técnica de
associar indicadores de desempenho ao mapeamento de processos, além de relatar as
vantagens encontradas durante sua utilização.
2. Revisão Bibliográfica
2.1. O Conceito de Processo
O conceito de processo tem recebido grande ênfase na atualidade. Muitas organizações
modernas possuem estruturas funcionais e hierárquicas, que isolam os departamentos,
empobrecem a coordenação das atividades e limitam a comunicação (GARVIN, 1998). O
trabalho acaba sendo fragmentado e compartimentalizado, o que dificulta a realização das
tarefas. Na tentativa de encontrar uma melhor compreensão das organizações, a abordagem
por processo fornece uma alternativa para essa visão estática e fragmentada da organização.
De uma forma geral, um processo pode ser definido como um conjunto de atividades que
transformam recursos (entradas) em resultados (saídas). Davenport (1993) define um processo
como “um conjunto de atividades estruturadas destinadas a resultar num produto especificado
para um determinado cliente ou mercado”. Ao se adotar uma visão por processo dentro de
uma organização, enfatiza-se a maneira como o trabalho é realizado. Um processo é, portanto,
uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,
um fim e entradas e saídas claramente identificadas. Harrington (1991) ressalta a agregação
de valor, definindo processo como “qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe um
insumo, agrega-lhe valor e fornece um produto ou uma saída a um cliente interno ou externo.
Processos utilizam recursos de uma organização para produzir resultados”. A abordagem por
processos distingue-se das versões mais hierárquicas e verticais da estrutura de uma
organização. Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentada e
estática das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura por processo é uma
visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. A visão do processo evidencia
a seqüência de atividades que são realizadas, cruzando departamentos e níveis hierárquicos,
até a saída dos produtos.
2.2. Melhoria de Processos
A abordagem por processo implica em uma ênfase relativamente forte sobre a melhoria da
forma pela qual o trabalho é feito. A adoção de uma abordagem por processo significa a
adoção do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos são a estrutura pela qual uma
organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes, deve-se oferecer bens e
serviços que atendam às suas expectativas, empregando processos eficientes e eficazes.
Conseqüentemente, os processos devem ser medidos em termos de custo, tempo, qualidade ou
outras dimensões que avaliem o valor proporcionado ao cliente. Esses indicadores tornam-se
os critérios para a avaliação do valor de uma inovação e para o estabelecimento de programas
de melhoria contínua.
2.3. Mapeamento de Processos
Para se compreender realmente como funcionam os processos, com o objetivo de aperfeiçoá-
los, é necessário adotar ferramentas que possibilitem uma compreensão completa de cada
passo e de suas inter-relações. Uma das ferramentas mais comuns é o mapeamento do
processo na forma de um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou
um novo processo proposto, identificando cada evento da seqüência de atividades por meio de
símbolos, linhas e palavras (HARRINGTON, 1991). Assim, elementos como uma operação,
uma decisão, uma inspeção, um documento gerado, um estoque, uma espera, o início e o fim
do processo são identificados com símbolos característicos. Uma das vantagens de se utilizar
uma ferramenta gráfica é a facilidade de visualização, tanto da seqüência de atividades, como
da forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem consiste em disciplinar a forma de
raciocínio da equipe. É possível visualizar no fluxograma áreas em que as regras não estão
claras ou mesmo estão sendo violadas. São evidenciadas, também, diferenças entre a forma
como se supõe que as atividades sejam feitas e como elas realmente são feitas. Assim, o
fluxograma é um elemento-chave para o programa de melhoria, facilitando a visualização de
processos complexos e a comunicação sobre áreas com problemas.
Para que o mapeamento ilustre o processo que ocorre na realidade, ele deve ser obtido através
de entrevistas com os funcionários que realizam as atividades, e não apenas com seus
superiores. A participação e o comprometimento dos superiores, sem dúvida, é de
fundamental importância, mas eles muitas vezes não conhecem em detalhes o que está sendo
feito. Além disso, o fluxograma deve ser validado, até que a equipe de melhoria e os
Estes critérios foram escolhidos por estarem relacionados aos interesses dos stakeholders da
instituição. Cada processo da instituição foi avaliado com relação aos cinco critérios descritos,
atribuindo-se uma nota de 1 a 5 para cada critério. A nota 1 corresponde à melhor situação, e
a nota 5, à pior situação. O objetivo desta classificação por critérios era identificar os
processos críticos, ou seja, que apresentavam desempenho deficiente. Além da avaliação com
base nos critérios descritos, foi avaliado o potencial de melhoria no curto prazo de cada
processo. A partir da soma das notas atribuídas aos critérios e da avaliação do potencial de
melhoria, foram selecionados 22 processos críticos, dentre os quais o processo de “Expedição
de Diplomas de Graduação”, que será objeto deste estudo de caso.
4.1. Processo de Expedição de Diplomas de Graduação
O processo de Expedição de Diplomas de Graduação foi avaliado conforme os critérios
descritos, sendo selecionado como um dos processos críticos. A seguir, foi mapeado pela
equipe técnica, com a participação dos funcionários diretamente envolvidos nas atividades.
Através de entrevistas e do levantamento da documentação, foi desenhado um fluxograma
detalhado do processo, constando todas as atividades necessárias à execução do mesmo, além
de documentos, arquivos e bancos de dados utilizados, esperas, decisões e processos
relacionados. O fluxograma obtido foi validado pelos funcionários e pelo chefe da Seção de
Expedição de Diplomas. Ao final das validações, o fluxograma detalhado obtido era formado
por mais de 170 elementos. Para facilitar a análise, o fluxograma detalhado obtido foi
dividido nos seguintes módulos ou subprocessos, representados na Figura 1:
Assinatura do
Confecção
Início Diretor no
do diploma
Preparação e diploma
execução da
Colação de
Recebimento Grau Emissão e Abertura de
Entrega do Elaboração
de assinatura Processo e Registro do
diploma e do Livro de
documentação do Histórico Encaminhamento diploma
arquivamento Registro
e conferência Pagamento Escolar à Reitoria
para
confecção
Fim
de diploma
Para auxiliar na sugestão de indicadores, foi utilizada uma técnica de associação dos
indicadores ao mapeamento de processos. O mapeamento detalhado do processo facilitou a
definição dos indicadores, pois forneceu dados sobre as atividades e sobre os documentos de
Correção dos
dados Diplomas em
BD interno
branco
Calígrafo
Encaminhamento
Elaboração da
dos diplomas à
caligrafia dos
Seção de Expedição
diplomas
de Diplomas
Solicitação ao
calígrafo para
reconfeccionar o BD interno
IQF3 diploma
N
Elaboração da
Registro de Conferência dos S Encaminhamento
Diplomas Folha do Livro de
entrada no BD dados dos OK? dos diplomas à
Registro de
interno diplomas Diretoria
Diplomas
IT3f
BD interno
5. Análise do Caso
O mapeamento detalhado do processo facilitou a definição dos indicadores, pois forneceu
dados sobre as atividades e sobre os documentos de registro já existentes no processo para a
equipe técnica. É importante notar que qualquer sugestão de indicador, mesmo de um
indicador simples, já seria de grande valor, uma vez que o processo não apresentava nenhum
tipo de indicador de desempenho.
Os indicadores sugeridos foram inseridos no fluxograma detalhado do processo, ao lado da
atividade que permitiria sua medição, para facilitar a análise. A associação do mapeamento
com a definição dos indicadores mostrou-se muito útil, pois facilitou a discussão entre a
equipe técnica e o grupo de funcionários. Foi possível, inclusive, que os funcionários
redefinissem pontos de medição e sugerissem novos indicadores, por conhecerem o processo
com mais detalhes.
6. Conclusão
A proposta deste trabalho é estudar as vantagens e limitações da técnica de associação de
indicadores de desempenho ao mapeamento de processos. No estudo de caso realizado, a
técnica se mostrou bastante vantajosa, pois permitiu o entendimento de todos os envolvidos -
equipe técnica e executores do processo - durante a análise detalhada dos indicadores
sugeridos. Além disso, a técnica permitiu discussões e correções de pontos de medição e dos
próprios indicadores sugeridos pela equipe técnica, uma vez que os funcionários
apresentavam conhecimento mais detalhado do processo. Outra vantagem da técnica é a
possibilidade de associar indicadores ao mapeamento dos processos atuais e também ao
mapeamento de processos propostos, após a implantação de melhorias. Desta forma, é
possível o alinhamento do processo proposto ao sistema de indicadores adotado.
Referências
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