UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” din BACĂU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA
MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Îndrumător lucrare,
Conf. univ. dr. Andrei Octavian Paraschivescu

ABSOLVENT
CIAUȘU C. COSTEL CIPRIAN

BACĂU
2020
 UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” din BACĂU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA
MANAGEMENTUL INSTITUŢIILOR DIN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ

MANAGEMENTUL RECLAMAȚIILOR

Îndrumător lucrare,
Conf. univ. dr. Andrei Octavian Paraschivescu

ABSOLVENT
CIAUȘU C. COSTEL CIPRIAN

BACĂU
2020

1
2
 CUPRINS

pag.
INTRODUCERE.......................................................................................................................5
CAPITOLUL 1. Managementul public..................................................................................7
1.1. Noţiuni generale privind managementul public..............................................................7
1.1.1. Caracteristicile managementului public.........................................................11
1.1.2. Principiile specifice managementului public..................................................13
1.1.3. Funcțiile managementului public....................................................................15
1.2. Noţiuni generale privind managementul instituțiilor publice......................................24
1.2.1. Prezentarea instituțiilor publice......................................................................24
1.2.2. Managenetul instituțiilor publice.....................................................................26
1.2.3. Funcția publică..................................................................................................27
CAPITOLUL 2. Managementul Reclamațiilor într-o instituție publică...........................29
2.1. Procedura de soluționare a reclamațiilor (petițiilor) în cadrul Inspectoratului de
Poliție Județean Bacău............................................................................................................29
2.1.1. Aspecte teoretice................................................................................................29
2.1.2. Depunerea petițiilor, consilierea și primirea în audiență a cetățenilor........32
2.1.3. Înregistrarea petiţiilor şi audienţelor..............................................................34
2.1.4. Soluţionarea petiţiilor și audiențelor...............................................................35
2.2. Sesizarea organelor de urmărire penală........................................................................38
2.2.1. Noțiuni introductive..........................................................................................38
2.2.2. Moduri generale de sesizare.............................................................................38
2.2.2.1. Plângerea.............................................................................................38
2.2.2.2. Denunțul..............................................................................................39
2.2.2.3. Sesizările făcute de persoane cu funcții de conducere și alte
persoane............................................................................................................40
2.2.3. Moduri speciale de sesizare..............................................................................41
2.2.4. Conținutul unei plângeri sau a unui denunț...................................................41
2.2.5. Denunțul anonim...............................................................................................42
CAPITOLUL 3. Studiu de caz. Reclamație adresată Inspectoratului de Poliție Județean
Bacău – Secția 2 poliție Bacău...............................................................................................43
CONCLUZII ȘI PROPUNERI..............................................................................................45
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................49

3
4
 INTRODUCERE

Lumea este unică. Celebra formulă „oricare ar fi culoarea pisicii, ea trebuie mai întâi
să prindă şoareci“, este frecvent citată, pentru a aminti necesitatea comparării eficacităţii
metodelor de management şi management public şi transferarea în domeniul public a tot ce
apare nou în economia de piaţă. Din totdeauna a existat o provocare a societăţii – dezvoltarea
–, care în opinia lui Butros Butros-Ghali era înfăţişată ca o presiune asupra planetei a celor
două forţe: globalizarea şi dezagregarea.
Economia s-a confruntat cu probleme serioase pe termen scurt şi cu provocări pe
termen lung. Guvernele trebuie să realizeze strategii economice publice cu scopul
îmbunătăţirii performanţei economice, realizării unui mediu înconjurător sănătos şi a unui
echilibru necesar între sectoarele public şi privat. Experienţa a demonstrat că pot fi
înregistrate şi eşecuri, că ajustarea poate fi destabilizatoare şi poate chiar să diminueze ratele
creşterii pe termen lung, împiedicând nealocarea resurselor. Unii specialişti consideră că nu
există beneficiul iniţiativelor strategiei publice.
Din această perspectivă, metodologia economiei manageriale furnizează un cadru
practic pentru compararea eficientă a costurilor relative, a performanţelor programelor sociale
şi deciziilor de investiţii în sectorul public. Simţim nevoia să subliniem necesitatea
instrumentării comparaţiilor performanţelor din punct de vedere tehnic. În acest spirit,
încercăm să studiem noţiunea de management public, care nu trebuie să fie limitat doar la
îmbunătăţirea managementului sectorului public. Managementul public nu permite
„împrumutul“ de teorii şi metode „venite din afară“. El se bazează pe o abordare nouă,
adaptată contextului, ţinând seama că organizaţiile publice nu sunt introvertite, că ele
urmăresc să-şi modifice chiar mediul şi că doar puterea şi responsabilitatea sunt de natură
politică.
Managementul public este o noţiune mult discutată şi dezbătută de specialişti,
teoreticieni, practicieni, oameni politici etc. Întrebări cum sunt: la cine se referă?; ce conţine?;
unde a apărut şi unde s-a dezvoltat?; când a început?; de ce prezintă interes?, dau naştere la o
diversitate de interpretări ce evidenţiază opţiunile ideologice ale autorilor.
Miza managementului public este fundamentală în măsura în care sectorul public
acceptă noile provocări privind competitivitatea internaţională, reglementările, exigenţele
sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace și efectele
globalizării. Putem aprecia că managementul public este un management al puterii politice.
Puterea politică apare ca o forţă de interpunere, a cărei acţiune are ca rezultat final asigurarea
unei adevărate reglări a sistemului economic şi social.
Dacă noţiunea de management public a apărut, acest fapt se datorează unei importante
evoluţii a condiţiilor în care trebuie să evolueze structurile publice. Rolul structurilor publice
în viaţa economică şi socială s-a extins din ce în ce mai mult. Împrumutând forme juridice
variate, în special forme provenite din dreptul privat, această evoluţie progresivă a condus la o
diluţie a diferenţei între „public“ şi „privat“.
Apariţia şi dezvoltarea managementului public corespund unei evoluţii progresive a
metodelor de management în sectorul public.

5
 Evoluţia conceptuală a managementului public trebuie analizată din perspectiva
înţelegerii concepţiei tradiţionale a managementului în sectorul public, a teoriilor dezvoltării
organizaţiilor şi a specificităţii administraţiei publice.
Ştiinţa managementului public reuneşte o serie de principii considerate fundamentale
pentru ca procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice, respective să aibă
clar precizate coordonatele de bază şi să se poată realiza o coeziune între concepţie, decizie şi
acţiune
Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate
pentru gestionarea afacerilor publice. Instituţiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în
ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate
face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei, diversitatea şi complexitatea
nevoilor umane ce se cer satisfăcute).
O instituţie publică  „vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de
telecomunicaţii, electricitate, aprovizionarea cu gaze şi apa, transport (căi ferate, aeriene,
navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare).
Obiectivul unei instituţii  publice este servirea interesului public. Sunt situaţii în care iniţiativa
particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice.

6
 CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL PUBLIC

1.1. Noţiuni generale privind managementul public

Lumea este unică. Celebra formulă „oricare ar fi culoarea pisicii, ea trebuie mai întâi
să prindă şoareci“, este frecvent citată, pentru a aminti necesitatea comparării eficacităţii
metodelor de management şi management public şi transferarea în domeniul public a tot ce
apare nou în economia de piaţă. Din totdeauna a existat o provocare a societăţii – dezvoltarea
–, care în opinia lui Butros Butros-Ghali era înfăţişată ca o presiune asupra planetei a celor
două forţe: globalizarea şi dezagregarea. Economia s-a confruntat cu probleme serioase pe
termen scurt şi cu provocări pe termen lung. Guvernele trebuie să realizeze strategii
economice publice cu scopul îmbunătăţirii performanţei economice, realizării unui mediu
înconjurător sănătos şi a unui echilibru necesar între sectoarele public şi privat. Experienţa a
demonstrat că pot fi înregistrate şi eşecuri, că ajustarea poate fi destabilizatoare şi poate chiar
să diminueze ratele creşterii pe termen lung, împiedicând nealocarea resurselor. Unii
specialişti consideră că nu există beneficiul iniţiativelor strategiei publice.
Din această perspectivă, metodologia economiei manageriale furnizează un cadru
practic pentru compararea eficientă a costurilor relative, a performanţelor programelor sociale
şi deciziilor de investiţii în sectorul public. Simţim nevoia să subliniem necesitatea
instrumentării comparaţiilor performanţelor din punct de vedere tehnic. În acest spirit,
încercăm să studiem noţiunea de management public, care nu trebuie să fie limitat doar la
îmbunătăţirea managementului sectorului public. Managementul public nu permite
„împrumutul“ de teorii şi metode „venite din afară“. El se bazează pe o abordare nouă,
adaptată contextului, ţinând seama că organizaţiile publice nu sunt introvertite, că ele
urmăresc să-şi modifice chiar mediul şi că doar puterea şi responsabilitatea sunt de natură
politică.
Managementul public este o noţiune mult discutată şi dezbătută de specialişti,
teoreticieni, practicieni, oameni politici etc. Întrebări cum sunt: la cine se referă?; ce conţine?;
unde a apărut şi unde s-a dezvoltat?; când a început?; de ce prezintă interes?, dau naştere la o
diversitate de interpretări ce evidenţiază opţiunile ideologice ale autorilor.
Miza managementului public este fundamentală în măsura în care sectorul public
acceptă noile provocări privind competitivitatea internaţională, reglementările, exigenţele
sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace, efectele
globalizării. Putem aprecia că managementul public este un management al puterii politice.
Puterea politică apare ca o forţă de interpunere, a cărei acţiune are ca rezultat final asigurarea
unei adevărate reglări a sistemului economic şi social.
Dacă noţiunea de management public a apărut, acest fapt se datorează unei importante
evoluţii a condiţiilor în care trebuie să evolueze structurile publice. O concepţie pur
administrativă a managementului structurilor publice a fost substituită cu o concepţie diferită
a raporturilor cu utilizatorii şi cu mediul structurilor publice, concepţie legată de un univers
concurenţial şi de noile aşteptări ale contribuabililor şi ale utilizărilor serviciilor publice.

7
 Datorită faptului că intervenţiile publice s-au dezvoltat, responsabilii publici au fost
puşi în situaţii noi, distincte de funcţiile administrative clasice şi care necesită din partea lor o
concepţie diferită despre organizaţie şi despre exigenţele managementului public.
Rolul structurilor publice în viaţa economică şi socială s-a extins din ce în ce mai
mult. Împrumutând forme juridice variate, în special forme provenite din dreptul privat,
această evoluţie progresivă a condus la o diluţie a diferenţei între „public“ şi „privat“.
Apariţia şi dezvoltarea managementului public corespund unei evoluţii progresive a
metodelor de management în sectorul public. Statul întruchipează valori juridice
fundamentale şi îşi găseşte legitimitatea în intervenţia permanentă pentru corectarea
abuzurilor individuale în favoarea bunăstării colective.
Avem exemplul statului centralizator care se structurează pe ministere în scopul
asigurării unei concentrări a cunoştinţelor necesare pentru realizarea misiunilor de interes
general. Întâlnim noţiunea de „cadre“ care reprezentau şcolile de drumuri şi poduri,
politehnica, iar rolul lor era de a preda cunoştinţele de specialitate. La eşaloanele inferioare
ale administraţiei, regulile şi procedurile puse în aplicare urmăresc crearea unei legături între
cei care ştiu – „cadrele superioare“ – şi cei care execută. Crearea şcolilor publice evidenţiază
un dublu obiectiv: pe de o parte, punerea la dispoziţia naţiunii a unor concepte rare şi
specializate, iar pe de altă parte, evitarea expunerii acestor agenţi instituiţi la prestaţii ale
puterii politice.
Statul încearcă să satisfacă nevoile colective apărute ca urmare a progresului tehnic şi
a insuficienţei private. În secolul XX sectorul public a cunoscut un ritm accelerat de
dezvoltare atât în plan cantitativ (creşterea numărului funcţionarilor), cât şi calitativ (servicii
publice în domeniul social, al urbanismului, al energiei etc.).
În opinia unor specialişti, cele două războaie mondiale şi perioadele de reconstrucţie
au pus în evidenţă rolul statului în viaţa economică şi socială, prin crearea obiceiurilor şi
structurilor permanentizate de oameni. Într-un astfel de context, încărcat de reprezentări şi
evoluţii ideologice, pot fi evidenţiate componentele istorice şi simbolice ale sectorului public,
fundamentat pe valori străvechi specifice fiecărui mediu public propriu ţărilor.
Evoluţia conceptuală a managementului public trebuie analizată din perspectiva
înţelegerii concepţiei tradiţionale a managementului în sectorul public, a teoriilor dezvoltării
organizaţiilor şi a specificităţii administraţiei publice.
Organizaţiile există de mult timp, dar dezvoltarea structurilor formale este un fenomen
relativ recent, apărut în administraţiile publice şi regăsit uneori în întreprinderile capitaliste.
„Birocraţia transcede frontierelor publicului şi privatului...; ea penetrează progresiv cele mai
diferite sfere, în măsura în care sunt întrunite condiţiile administraţiei şi producţiei de masă
caracteristice modernităţii“, aprecia sociologul şi istoricul german Max Weber. El realizează o
paralelă între modalităţile de administrare şi cele de „dominare“ (putere) şi formulează pe
această bază modelul birocratic care ilustrează, în opinia sa, trăsăturile distincte ale
raţionalismului occidental „modern“. Acesta se bazează pe următoarele elemente:
– diviziune a muncii fixă şi oficializată;
– ierarhie clar definită;
– un sistem de reguli şi norme, stabil şi explicit;
– separaţie între drepturi şi instrumente personale şi colective;
– selecţie şi o carieră a personalului după criteriul calificărilor tehnice.

8
 În opinia lui Weber, aceste caracteristici corespund unui model „ideal“, numit
birocratic şi care se bazează pe o autoritate „legal-raţională“, spre deosebire de celelalte tipuri
care reprezintă autoritatea „tradiţională“ şi cea „carismatică“. Termenul de „birocraţie“, în
sensul utilizării sale la începutul secolului XX, definea modelul „bunei structuri“ spre care
tind organizaţiile pentru a obţine o acţiune raţională şi eficace. Weber a prevăzut avantajele
unei organizaţii fundamentale monocratice (constituită pe o unitate de comandament),
bazându-se pe principul legalităţii şi al ierarhiei şi prezentând avantajele în termenii: precizie,
rapiditatea execuţiei şi stabilitate. Nu trebuie uitat că filosoful Hegel a fost un apărător al
dezvoltării statului birocratic. El pledează pentru realizarea raţiunii, într-o perioadă în care
societatea civilă i se părea dominată de iraţionalitate şi de coliziunea permanentă între
interesele companiilor. Forma birocratică era percepută ca o formă a modernităţii occidentale,
opusă societăţilor „arhaice“.
În perioada anilor ’40, analizele specialiştilor în domeniu au pus în evidenţă
numeroase disfuncţionalităţi ale aplicării modelului weberian. Weber însuşi a prezentat
tendinţa sa de a înghiţi societatea: „Este neplăcut să credem că într-o zi lumea se va constitui
numai din birocraţi, nişte slujbaşi neînsemnaţi în nişte posturi minore, străduindu-se să ajungă
la cei cu poziţii mai înalte... Această pasiune pentru birocraţie... este destul pentru a-i aduce pe
unii la disperare... Ce putem face pentru a păstra o parte a omenirii în afara acestei
maşinării?“.
Două alte elemente necesită un studiu mai amănunţit. În primul rând, atunci când
Weber i-a denumit pe angajaţii birocraţiei drept „slujbaşi neînsemnaţi“ (cogs), a recunoscut
practic gradul în care birocraţia dezumanizează şi transformă individul într-o anexă a unei
organizaţii robotizate. Organizaţia nu urmăreşte să se adapteze trăsăturilor emoţionale,
psihologice, mentale sau chiar psihice ale indivizilor. Din contră, individul este standardizat,
dezumanizat pentru a putea corespunde structurii organizaţionale în care se va încadra.
Organizaţia se concentrează nu în jurul indivizilor, ci în jurul posturilor şi al
compartimentelor. În al doilea rând, puterea unei organizaţii birocratice rezidă atât în
atributele sale structurale şi procedurale, cât şi în raţionalitatea sa. Oamenii se supun ordinelor
şi deciziilor birocratice întrucât le consideră legitime. Această legitimitate decurge din
convingerea că sunt raţionale, documentate şi în concordanţă cu legislaţia existentă. În
modelul birocratic ideal, nu există decizii sau ordine discriminatorii sau arbitrare.
Deşi majoritatea consideră că Weber a furnizat o teorie excelentă, există totuşi trei
puncte controversate. În primul rând, oricum ar arăta un model ideal birocratic, noi trăim într-
o lume reală, în care comportamentul organizaţional birocratic se află în contradicţie cu ideile
weberiene. Warren Bennis, un teoretician de renume în domeniul organizaţiei contemporane,
a evidenţiat cel mai bine această situaţie. El considera că birocraţia reală este caracterizată de:
– conducători lipsiţi de competenţa tehnică necesară; ƒ
– reguli arbitrare şi uneori caraghioase; ƒ
– suborganizaţie (informală) care uneori înlocuieşte structura formală a
organizaţiei; ƒ
– roluri confuze şi conflictuale; ƒ
– tratament crud aplicat subordonaţilor, bazat nu pe temeiuri legale sau raţionale,
ci pe lipsa de umanitate.

9
 O a doua critică se referă la faptul că Weber nu a reuşit să clarifice raportul dintre
autoritatea ierarhică şi specialiştii în anumite domenii. Astfel, superiorul ierarhic devine
practic dependent de acei subordonaţi-specialişti în anumite domenii ale operării
organizaţionale. Victor Thompson observa: „În timp ce relaţia superior – subordonat este una
formală şi unilaterală, cu o circulaţie a drepturilor într-o singură direcţie – de la şef la angajat,
dezvoltarea specializărilor în anumite domenii a transformat această relaţie într-una informală.
Astfel, sensul unilateral se manifestă de la angajat spre şef. Autoritatea este centralizată, dar
activitatea în sine este descentralizată, întrucât derivă din practică, şi nu din teorie. Deşi şeful
deţine întregul control asupra luării deciziilor, dezvoltarea ştiinţei şi tehnologiei îi diminuează
treptat capacitatea de a le adopta“.
Această prăpastie dintre capacitatea profesională şi autoritate conduce la o situaţie
dificilă pentru şef, care este responsabil pentru unele operaţiuni pe care nu le stăpâneşte
îndeajuns.
O a treia critică se referă la faptul că Weber nu a luat în calcul diferenţele culturale
dintre societăţi. Astfel, dacă autoritatea şi legitimitatea unui birocrat din Germania, Franţa sau
Austria sunt susţinute de un statut social înalt al acestuia în societate, în alte societăţi, precum
S.U.A., un birocrat este mai mult sau mai puţin batjocorit. Conştientizarea acestor variaţii
culturale care afectează activitatea birocraţiilor a condus la apariţia unor studii de
administraţie publică comparată. Se spera astfel să se identifice factorii care influenţează
activitatea birocraţiilor publice.
Aceste critici nu sunt menite a desconsidera modelul weberian. Nu trebuie decât să te
integrezi într-o organizaţie sau chiar să încerci să constitui una nouă, pentru a realiza în ce
măsură societatea americană este dependentă de principiile unei organizaţii birocratice.
Specializarea (cel mai adesea pe comitete), ierarhia (pentru coordonare, adeseori realizată de
un comitet director sau un consiliu similar), procedura formală (Regulile lui Robert) sunt
câteva dintre trăsăturile organizaţiilor contemporane, indiferent că sunt cluburi sociale sau
unităţi guvernamentale.
Din perspectiva concepţiei tradiţionale a managementului public, putem identifica
următoarele caracteristici:
• O centralizare puternică manifestată la nivelul centralizării puterii şi a
responsabilităţilor aparatului de stat pe de o parte, iar pe de altă parte, a altor persoane juridice
ale dreptului public;
• Personalul recrutat şi administrat după sistemul carierei, caracterizat prin faptul că
agenţii publici au posibilitatea de a-şi urma planul de carieră în cadrul instituţiilor publice;
• Utilizarea unor instrumente ale managementului privind decizia responsabilităţilor
publice, amintim metoda costuri – avantaje, contabilitatea analitică şi raţionalizarea alegerilor
bugetare;
• O diluare a responsabilităţilor de gestiune prin aplicarea unui principiu fundamental
al contabilităţii publice, având în vedere separarea ordonatorului de contabilul public.
Conformitatea primează în faţa eficacităţii;
• Absenţa grijii pentru rentabilitate, care se manifestă şi la nivelul remunerării.
În ceea ce priveşte evoluţia managementului public, în perioada existenţei unui volum
mai redus de activitate a instituţiilor publice, acesta îşi exercita funcţiile de autoritate sau
caracterul public. Grija pentru bunurile publice, pentru cheltuielile publice, pentru egalitatea

10
în faţa serviciului public este caracteristica regulilor tradiţionale ale managementul public şi
codificate în Dreptul public, Dreptul administrativ şi Dreptul financiar.
Noţiunea de management public, considerată ca fiind o concepţie modernă, introdusă
în instituţiile publice, apare pe fondul unor evoluţii de tipul:
a) creşterea intervenţiilor publice, prin diversificarea activităţilor şi implicarea
autorităţilor publice în activităţi economice;
b) critici aduse metodelor tradiţionale de conducere şi în special aspectelor paralizante;
c) evoluţiile sociologice care au condus la o anumită diluare a noţiunilor de bunuri
publice şi de serviciu public, fenomen strict legat de dezvoltarea intervenţiilor publice.
Ele au condus la întoarcerea instituţiilor publice către sectorul privat pentru
examinarea modului de exercitare a managementului în sectorul privat. Acest fapt s-a realizat
prin introducerea modurilor de organizare şi funcţionare inspirate din sectorul privat în
administrarea instituţiilor publice, câteodată chiar în contradicţie cu dreptul acestor instituţii.
În aceste momente, managementul structurat din întreprinderile private cunoştea importante
evoluţii, prin schimbarea tehnicilor de administrare, noile funcţii ale întreprinderii, integrarea
noţiunii de descentralizare etc.
Instituţiile publice promovează o nouă cultură a instituţiei, având ca exemplu o
importantă evoluţie a sectorului care i-a servit drept model – sectorul privat. În acelaşi timp,
au fost păstrate exigenţele sectorului public şi ale dreptului care îi sunt aplicate.

1.1.1. Caracteristicile managementului public

1. Caracterul integrator, de sinteză, al managementului public rezultă din sfera foarte

largă de delimitare a obiectului de activitate pentru sectorul public.
Astfel, principiile şi legităţile generale ale managementului public se aplică în toate
instituţiile publice din administraţie, învăţământ, cultură, sănătate etc. Specificul domeniilor
care compun sectorul public unde se desfăşoară procese de management necesită adaptarea
conţinutului managementului public prin integrarea elementelor specifice. De altfel efectul
este diversificarea conţinutului managementului public prin delimitarea clară a acestuia în
diferite instituţii: de învăţământ, de cultură, administrative etc.
Este de asemenea evident şi absolut normal faptul că managementul public identifică,
adaptează şi integrează în conţinutul său principii, metode, tehnici etc. specifice altor domenii,
de exemplu: management general, drept administrativ, statistică, administraţie publică etc., cu
care se află într-o interdependenţă continuă, deoarece multe din conceptele specifice acestor
domenii sunt aplicate în instituţiile publice din sectorul public.
2. Caracterul politic al managementului public este determinat de influenţa pe care
reprezentanţii politicului, integraţi în structura organizatorică a instituţiilor publice, o au
asupra conţinutului proceselor de management şi de execuţie. Este absolut evident faptul că
strategiile, politicile şi programele elaborate şi avizate la nivel macro de către reprezentanţii
instituţiilor din administraţia de stat influenţează la nivel micro conţinutul strategiilor
instituţiilor publice care desfăşoară activităţi în diferite domenii din sectorul public.
Conţinutul acestora influenţează în continuare semnificativ conţinutul programelor de acţiune
din instituţiile publice.
Managerii publici urmăresc să realizeze un echilibru între ceea ce de la nivel central se
defineşte prin strategiile globale şi pentru domenii reprezentate în sectorul public şi interesul
public general şi particular desprins din nevoile sociale reale, identificate într-un domeniu al
sectorului public pe segmentul de piaţă pe care instituţia publică îl deserveşte.

11
 Managerii publici fundamentează sistemul de obiective, organizează şi coordonează
activitatea, administrează resursele şi urmăresc o cât mai bună satisfacere a nevoilor sociale
pentru segmentul social pe care îl deservesc.
Eficienţa managementului public în general şi a unei instituţii publice este o rezultantă
directă a profesionalismului cu care managerii publici reuşesc să armonizeze în procesele de
management şi de execuţie coordonatele generale ale gândirii reprezentanţilor politici din
administraţie, transmise pentru a fi aplicate în sectorul public şi misiunea socială a instituţiei
publice care activează într-un domeniu social a cărui specificitate este dată de conţinutul
nevoilor identificate la nivelul colectivităţilor locale pe care instituţiile le deservesc şi pentru
satisfacerea cărora au fost înfiinţate de fapt.
Domeniul administraţiei publice este cel în care se identifică cel mai bine şi cel mai
pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un număr important de posturi
şi funcţii publice de conducere şi de execuţie sunt ocupate de persoane numite sau alese, în
unele ţări destul de frecvent, pe criterii politice, rămânând în planul secund aspectele ce ţin de
competenţa profesională şi managerială a titularilor. Mai mult decât atât, instituţii publice din
administraţia centrală, cu atribuţii şi competenţe bine delimitate în cadrul legislativ, reunesc
persoane alese pe criterii politice, care trebuie să exercite funcţiile în regim de putere publică
şi să elaboreze decizii administrative cu caracter general pentru domenii specifice. Frecvent se
înregistrează schimbări în strategiile şi politicile naţionale, ca urmare a mutaţiilor apărute în
managementul public internaţional, dar şi în structurile organizatorice ale instituţiilor publice,
în modul de administrare a resurselor, în politicile de motivare şi în exercitarea controlului în
cadrul sistemului, ca urmare a influenţei factorului politic.
În unele state, influenţele factorului politic asupra managementului public generează
deficienţe majore, care declanşează dezechilibre importante şi amplifică efectele unei crize
sistemice.
3. Caracterul complex al managementului public poate fi explicat luând în considerare
mai multe aspecte şi apare, fără îndoială, ca un corolar al precedentelor caracteristici.
Managementul public are un caracter complex datorită sferei foarte largi de delimitare
a sectorului public. Managementul public este practicat în toate instituţiile din sectorul public,
care reuneşte în structura sa domenii distincte. Prin urmare, complexitatea este dată de
varietatea nevoilor sociale din fiecare domeniu şi a variabilelor organizaţionale specifice
instituţiilor publice în care managerii publici îşi exercită funcţiile de conducere.
Complexitatea managementului public este generată de asemenea şi de influenţa
importantă pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor şi relaţiilor de management din
instituţiile publice. Frecvent, conţinutul actelor normative limitează iniţiativele managerilor
publici, acestea manifestându-se adesea ca nişte constrângeri, în special atunci când conţinutul
lor corespunde în mai mică măsură nevoilor sociale. Este important de menţionat că, prin
diferite acte normative, se precizează aspecte importante pentru managementul public din
instituţiile publice, pornind de la tipul de organizaţie, obiectul de activitate, limitele de
competenţă pentru titularii posturilor şi funcţiilor publice, până la drepturile şi obligaţiile
funcţionarilor publici care activează în domenii diverse din sectorul public.
Domeniul administraţiei publice este cel în care caracterul complex al
managementului public este cel mai evident. Schimbările în cadrul legislativ determină
schimbări uneori majore în componentele sistemului de management public şi în conţinutul
activităţilor desfăşurate în instituţiile publice.
Complexitatea managementului public este determinată chiar de conţinutul sistemului
de obiective pe care managerii publici îl au de fundamentat, de dificultăţile în ceea ce priveşte
urmărirea şi aprecierea nivelului performanţelor resurselor umane din administraţie, în
cuantificarea rezultatelor obţinute şi, nu în ultimul rând, în determinarea gradului de realizare
a obiectivelor previzionate, dacă se ia în considerare faptul că nevoile sociale se schimbă

12
pentru că aşteptările cetăţenilor sunt întotdeauna altele, de vreme ce precedentele au fost
satisfăcute. Chiar obiectivul fundamental al managementului public imprimă un grad de
complexitate.
Interesul public prin definiţie are un sens foarte larg. Este important ca obiectivul
fundamental al managementului public să fie general, deoarece reflectă nevoi sociale cu
caracter de generalitate, dar, în acelaşi timp, şi suficient de detaliat şi clar delimitat în privinţa
conţinutului pentru a concretiza sensul larg al misiunii managementului instituţiei publice, în
special şi al sistemului administrativ într-o ţară, în general. Gradul de complexitate determină,
în mod automat, o creştere a flexibilităţii sistemului de management public tocmai pentru a
împlini nevoile atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ la nivelul aşteptărilor
clienţilor.
4. Caracterul de diversitate al managementului public este o consecinţă directă a
numărului mare de domenii din sectorul public, pentru care se definesc aceleaşi legităţi
generale şi principii a căror aplicare este puternic influenţată de specificul lor. Datorită acestui
fapt, din ştiinţa managementului public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi:
managementul organizaţiilor de servicii de sănătate, managementul pentru organizaţiile de
cultură şi artă, managementul pentru instituţiile care reprezintă autorităţi ale statului,
managementul pentru organizaţiile de educaţie fizică şi sport, pentru instituţiile de învăţământ
etc.
Pornind de la afirmaţia că generalul determină particularul, se poate spune că
managementul public oferă, alături de principii, concepte, abordări, metode generale care
urmează a fi aplicate în domenii particulare din sectorul public. Reciproca rămâne la fel de
valabilă, deoarece managementul public preia, integrează şi asimilează cerinţele specifice
apărute în domeniile din sectorul public care, adesea, îi redefinesc semnificativ conţinutul.

1.1.2. Principiile specifice managementului public

Ştiinţa managementului public reuneşte o serie de principii considerate fundamentale

pentru ca procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice să aibă clar precizate
coordonatele de bază şi să se poată realiza o coeziune între concepţie, decizie şi acţiune.
1. Principiul conducerii unitare constă in definirea şi aplicarea de către toţi factorii de
decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeaşi percepţie
reflectată într-o viziune comună, unitară, clară asupra sectorului public, asupra fiecărui
domeniu şi fiecărei entităţi organizaţionale distincte în parte.
Bunăstarea unui popor, funcţionalitatea unui sistem administrativ şi viabilitatea unei
instituţii publice sunt puternic influenţate de respectarea acestui principiu.
Este absolut necesar ca, în acelaşi context naţional, să se precizeze clar misiunea şi
rolul managementului public, tipul de abordare managerială, stilul de management etc.
conceptele, metodele şi tehnicile universale şi specifice a căror aplicare, într-o viziune unitară,
să confere coeziune şi armonie în cadrul fiecărei componente structurale, fiecărui sector şi
sistemului în ansamblul lui, permiţând astfel realizarea obiectivelor pentru care a fost creat.
Există o logică elementară potrivit căreia un sistem nu poate să funcţioneze eficient
decât dacă părţile sunt armonios integrate şi coordonate şi în acest spirit trebuie perceput şi
implementat principiul conducerii unitare.
Prin urmare, cunoaşterea de către toţi factorii de decizie a conţinutului principiului
conducerii unitare şi implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci devine, în
contextul noului management public, absolut esenţială.
2. Principiul conducerii autonome, ca principiu al managementului public, porneşte de
la două premise esenţiale. Una este dată de diversitatea domeniilor în care operează
managementul public, iar cealaltă de multitudinea variabilelor intra şi extra organizaţionale

13
specifice, care imprimă un caracter distinct managementului public, conferindu-lc
managerilor publici libertatea de decizie şi acţiune, dar şi responsabilitatea pentru nivelul
performanţelor obţinute.
Principiul conducerii autonome constă în particularizarea conţinutului
managementului public, în funcţie de domeniile în care se aplică şi de diversitatea intereselor
publice generale şi specifice identificate. Prin urmare, principiul conducerii autonome constă
în acordarea unui grad corespunzător de autonomie managerială şi financiară instituţiilor
publice, pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice.
Dacă în cele mai multe ţări autonomia legislativă nu este considerată ca oportună
întrun stat unitar, în ceea ce priveşte autonomia managerială, practica din toate ţările
democratice dezvoltate a confirmat necesitatea stringentă de a conferi reprezentanţilor
managementului public acea independenţă de acţiune stimulativă pentru a obţine performanţe
şi a deveni responsabili pentru nivelul acestora.
Eficienţa managerială în sectorul public depinde, fără îndoială, de abilitatea şi
profesionalismul reprezentanţilor managementului public de a crea un sistem de management
public autonom, fundamentat pe o viziune comună asupra rolului fiecărei componente a
sistemului, ca parte a unui întreg bine definit.
Deşi, aparent, primele două principii par că se exclud reciproc, se poate afirma cu
certitudine confirmată de practică faptul că fiecare are un conţinut distinct, clar delimitat.
Valoarea fiecăruia din cele două principii, reflectată în rezultate, este predeterminată de
capacitatea reprezentanţilor managementului public de a combina şi implementa, într-un
echilibru permanent, valorile de bază promovate de fiecare.
3. Principiul perfecţionării continue, ca principiu al managementului public, constă în
abordarea într-o dinamică permanentă a sistemului de management public, în funcţie de
schimbările apărute în mediul intern şi internaţional dar şi în sistemul de interese publice
generale şi specifice.
Deşi acest principiu are la bază o logică absolut elementară, potrivit căreia conţinutul
managementului public trebuie îmbunătăţit în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor
previzionate, dar şi de schimbările interne şi internaţionale apărute, practic implementarea lui
întâmpină frecvent numeroase probleme. În statele unde acestea apar, problemele sunt de cele
mai multe ori cauzate fie de structurile destul de rigide ale sistemelor administrative, orientale
după abordarea birocratică tradiţionalistă, fie de cultura organizaţională şi managerială
deficitare din cadrul lor, ambele fiind o consecinţă directă a lipsei de profesionalism a
managerilor publici.
Principiul perfecţionării continue presupune desfăşurarea de către reprezentanţii
managementului public a unui proces amplu de analiză, care ar trebui să înceapă cu sesizarea
diferenţelor între obiectivele previzionale şi rezultatele obţinute. Doar aspectul constataţiv nu
poate conduce automat la respectarea principiului. În mod obligatoriu se va declanşa o analiză
cauzală a abaterilor, sesizându-se cauzele care au avut o influenţă mai mare.
De altfel, perfecţionarea înseamnă un salt cantitativ şi/sau calitativ exprimat şi obţinut
tocmai ca o consecinţă directă a profesionalismului managerilor publici de a identifica şi
implementa în instituţiile publice schimbările necesare şi oportune de concepţie managerială
şi de stil de management.
4. Principiul administrării eficiente constă în realizarea, prin intermediul proceselor şi
relaţiilor de management din sectorul public, a gestionării eficiente a tuturor categoriilor de
resurse atrase şi destinate realizării obiectivelor previzionale, astfel încât să se poată respecta
o concordanţă esenţială şi necesară între nivelul performanţelor economice şi sociale obţinute
în instituţiile publice de titularii posturilor şi funcţiilor publice de conducere şi de execuţie şi
cheltuiala cu care acestea sunt oferite. Potrivit acestui principiu, este necesară acceptarea unui
raţionament economic elementar referitor la cheltuiala percepută pentru întreţinerea

14
sistemului de management public prin care se asigură realizarea intereselor generale, ca
urmare a serviciilor publice furnizate.
În ceea ce priveşte managementul public, respectarea acestui principiu implică
proiectarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale astfel încât să se obţină
maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite în
condiţiile minimizării costului atras, ca urmare a unei gestionări corespunzătoare a tuturor
categoriilor de resurse antrenate.
5. Principiul legalităţii constă în dimensionarea, structurarea şi combinarea proceselor
şi relaţiilor manageriale, prevederile legislative considerându-se ca o bază legală de luat în
considerare şi nu ca un scop în sine.
Fără îndoială că în managementul public influenţa factorului legislativ este
semnificativ mai mare decât în sectorul privat. Ceea ce este esenţial de înţeles şi acceptat de
către reprezentanţii conducerii din instituţiile publice, este că managementul public nu există
pentru a pune în aplicare legi, hotărâri, regulamente etc., ci pentru a satisface interesul public
general şi nevoile sociale specifice. Pentru realizarea acestui scop managerii publici
desfăşoară procese şi relaţii de management, în condiţii de legalitate.
Prin urmare, aplicarea actelor normative nu trebuie percepută de managerii publici ca
un scop în sine, o instituţie publică are întâi de toate o misiune socială aceea de a satisface
interesele publice, în condiţiile respectării cadrului legislativ.
În unele state, încă orientate pe tradiţionalismul birocratic şi centralismul excesiv,
componentele sistemului de management public sunt puternic influenţate de prevederile
cadrului legislativ; chiar prin conţinutul unor acte normative se aprobă unele documente de
formalizare a structurii instituţiilor publice, se precizează formele de organizare, în timp ce
pentru alte instituţii nu există cadrul legislativ elementar.
Acestea sunt consecinţe directe ale unei abordări limitative a rolului instituţiilor
publice din sectorul administrativ şi se datorează unor serioase rămâneri în urmă atât în ceea
ce priveşte concepţia, cât şi pregătirea managerială, incompatibile de altfel cu principiile unui
management public modern.
În practică se întâlnesc diverse forme de manifestare acestui principiu, însă, ceea ce în
accepţiunea noastră devine cel mai important pentru reprezentanţii managementului public,
este perceperea corectă a misiunii instituţiilor publice pe care le conduc şi crearea, în cadrul
legislativ definit, a unui sistem de management public care să servească realizării acesteia.
Cunoaşterea principiilor noului management public nu reprezintă doar o bază teoretică
de raportare şi considerare în proiectarea, dimensionarea şi combinarea proceselor şi relaţiilor
de management, dar şi un instrument practic de analiză.
Utilizând principiile noului management public, se pot identifica, prinlr-o analiză
atentă, cauzele pentru care un sistem de management public dintr-o ţară este mai performant
decât altul, se poate răspunde la întrebarea: cum, în unele ţări, este posibilă furnizarea de către
instituţiile publice de servicii publice mai bune în condiţii optime preţ-calitate, iar într-un sens
mai larg, de ce nu, cum este posibil ca cetăţenii dintr-o ţară să aibă un nivel de trai mai bun
decât alţii din altă ţară.

1.1.3. Funcțiile managementului public

1. Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfăşurate în

instituţiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă
interdependenţă cu cele ale altor instituţii din sectorul public şi în funcţie de nevoile publice
generale şi specifice, modalităţile de realizare şi resursele necesare.

15
 În ceea ce priveşte funcţia de previziune, specialiştii în domeniul managementului
public au un punct de vedere comun: toţi consideră această funcţie ca una din cele mai
importante funcţii ale managementului public.
Argumentul este unul cât se poate de clar şi de simplu. Orice instituţie publică, ca
parte a unui macrosistem, trebuie să aibă definite obiective. Prin conţinutul lor, managerii
publici exprimă de fapt ce trebuie să realizeze instituţiile publice într-o perioadă determinată.
Specificul sectorului public imprimă procesului de fundamentare a obiectivelor o serie
de particularităţi, considerate adesea drept constrângeri necesare pentru asigurarea coeziunii
unui sistem.
Obiectivele instituţiei publice şi ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale
acesteia:
• se determină şi în funcţie de cadrul legislativ existent pentru instituţia publică, pentru
domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public,
• se fundamentează pe sistemul de nevoi generale şi specifice ale clienţilor, persoane
fizice sau juridice,
• se armonizează, din punctul de vedere al conţinutului, cu obiectivele celorlalte
instituţii publice care desfăşoară activităţi în acelaşi domeniu de activitate în sectorul public,
• se integrează pe verticală cu obiectivele determinate ale instituţiilor publice situate
pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se subordonează direct sau indirect,
• se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel
macro în cadrul politicilor şi strategiilor globale pentru sectorul public, în general şi pentru
domeniile de activitate ale instituţiilor publice, în particular.
Exercitarea funcţiei de previziune nu trebuie redusă la determinarea obiectivelor, cum
încă se întâmplă adesea în unele instituţii publice. Procesul trebuie să continue cu stabilirea
modalităţilor de realizare a obiectivelor previzionate. Conţinutul lor este puternic determinat
de aceleaşi condiţii care au marcat şi procesul de stabilire a obiectivelor instituţiilor publice.
Dacă obiectivele odată stabilite descriu într-un mod suficient de clar ce are de realizat
instituţia publică ca entitate distinctă parte a sectorului public, stabilirea modalităţilor de
realizare a lor necesită un plus de atenţie, tocmai pentru că managerii publici trebuie să
stabilească în mod clar cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv în parte.
În acest proces trebuie să se ţină seama de toate condiţionările descrise la procesul de
stabilire a obiectivelor şi, în plus, şi de următoarele:
• potenţialul instituţiei publice: uman, material, informaţional şi financiar;
• gradul de profesionalizare a managerilor publici şi funcţionarilor de execuţie;
• valorile culturii organizaţionale specifice instituţiilor din sectorul public;
• sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul lor de
implicare în identificarea modalităţilor etc.
Prin urmare, pentru fiecare obiectiv fundamentat se identifică mai multe modalităţi de
realizare.
Desigur că exercitarea funcţiei de previziune a managementului public nu se încheie
aici; aceasta implică şi cel de al treilea pas important prin care managerii publici şi
reprezentanţii aleşi trebuie să precizeze pentru fiecare modalitate de acţiune propusă şi
resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare realizării obiectivelor
previzionate. De altfel, precizarea resurselor atrase în procesul de realizare a obiectivelor

16
conferă finalitate funcţiei de previziune. Fără resursele necesare nici unul din obiective nu
poate fi realizat. Se poate afirma că şi reciproca, abordată dintr-o perspectivă
economicomanagerială, este la fel de valabilă. Existenţa resurselor necesare nu va contribui la
realizarea misiunii instituţiei publice dacă în prealabil nu au fost determinate obiective şi
modalităţi de acţiune clare.
Se poate afirma că raţionamentul managerial elementar pentru exercitarea funcţiei de
previziune a managementului public începe cu identificarea sistemului de nevoi generale şi
specifice şi continuă cu stabilirea obiectivelor, modalităţilor de acţiune şi resurselor necesare.
Funcţia de previziune a managementului public se concretizează în elaborarea de
prognoze, planuri şi programe pentru fiecare instituţie publică integrată în sectorul public.
Prognozele se fundamentează pentru un orizont de timp de cel puţin 10 ani, în special
în domeniile de activitate care au reprezentare directă în structura sistemului administrativ
dintr-o ţară. Pentru sectorul public se elaborează la iniţiativa reprezentanţilor unor instituţii şi
autorităţi administrative, în special din administraţia centrală a unui stat (exemplu: prognoze
pentru estimarea nivelului performanţelor în domeniile: economic, sănătate, cercetare
fundamentală şi aplicativă etc., prognoze pentru estimarea dinamicii populaţiei, a cererii de
servicii publice etc.).
Planurile se elaborează pe perioade cuprinse între unu şi cinci ani şi se utilizează pe
scară largă în toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezintă instrumentul cu
care operează managerii publici în exercitarea funcţiei de previziune.
Programele reprezintă o altă modalitate de concretizare a funcţiei de previziune şi au
un grad mare de detaliere în funcţie de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv
câteva luni până la o oră.
2. Funcţia de organizare-coordonare a managementului public constă în ansamblul
proceselor de management prin care se proiectează şi se armonizează componentele cadrului
organizatoric intern necesar realizării obiectivelor previzionate în instituţia publică şi în
domeniul în care aceasta se încadrează.
Cadrul organizatoric intern al instituţiei publice reuneşte următoarele elemente:
 domeniile de activitate distincte din cadrul instituţiei publice;
 subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu;
 volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte;
 procesele de muncă fizică şi intelectuală desfăşurate din fiecare domeniu şi 
subdiviziune organizatorică;
 activităţile, atribuţiile, sarcinile specifice proceselor de muncă determinate;
 posturile şi funcţiile publice de conducere şi de execuţie;
 relaţiile organizatorice între subdiviziuni, posturi şi funcţii publice de 
conducere şi execuţie;
 ponderile ierarhice pentru posturile şi funcţiile publice de conducere;
 nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituţiei publice;
 climatul organizaţional şi celelalte elemente ale organizării informale.
Prin funcţia de organizare-coordonare a managementului public se proiectează şi
reproiectează, ori de câte ori managerii publici consideră necesar, fiecare din elementele
prezentate mai sus.

17
 Proiectarea cadrului organizatoric intern constă în analiza, determinarea şi
dimensionarea, pe principii de raţionalitate şi eficienţă, a conţinutului fiecărei componente.
Exercitarea funcţiei de organizare-coordonare a managementului public nu se reduce
la stabilirea cadrului organizatoric intern, ci continuă cu armonizarea, din punct de vedere
teoretic şi practic, a tuturor componentelor prezentate.
Armonizarea cadrului organizatoric intern constă în ansamblul proceselor prin care se
asigură o corelare corespunzătoare, din punct de vedere al conţinutului, a tuturor
componentelor prezentate. De altfel, nivelul performanţelor în orice sistem, este influenţat în
mare parte de gradul de armonizare a componentelor acestuia.
Esenţa funcţiei de organizare-coordonare a managementului public constă tocmai în
legătura între elementele trinomului obiective previzionate - componente determinate - relaţii
stabilite.
Armonizarea componentelor cadrului organizatoric intern este un proces deosebit de
complex, a cărui finalitate influenţează în mare parte gradul de realizare a misiunii şi
obiectivelor instituţiei publice. Practic, acest proces constă în:
- stabilirea implicaţiilor pe care le are conţinutul sistemului de obiective din cadrul
instituţiei publice, domeniului şi sectorului public, asupra cadrului organizaţional intern;
- identificarea schimbărilor în cadrul organizaţional intern pentru a asigura o coeziune
şi o integrare corespunzătoare: volumul de activitate, subdiviziunile implicate, numărul de
funcţionari publici, numărul posturilor şi funcţiilor publice, repartizarea pe posturi şi funcţii
publice a personalului, stabilirea conţinutului posturilor şi funcţiilor publice etc.;
- adaptarea permanentă a conţinutului componentelor cadrului organizatoric intern.
Procesele de proiectare şi armonizare nu se reduc la cadrul organizatoric intern, aşa
cum se procedează pentru o organizaţie privată, ci au o conotaţie mai amplă, determinată de
însuşi conţinutul obiectivului fundamental al managementului public, satisfacerea interesului
public general şi specific. Astfel conţinutul funcţiei de organizare-coordonare a
managementului public se dezvoltă semnificativ, deoarece managerii publici trebuie să ia în
considerare în procesele de management atât obiectivele previzionate pentru instituţia publică,
dar, în egală măsură, şi obiectivele delimitate pe fiecare din cele patru niveluri identificate în
care aceasta este direct şi/sau indirect implicată.
Prin urmare, potrivit funcţiei de organizare-coordonarc a managementului public, atât
proiectarea cadrului organizatoric intern cât şi armonizarea componentelor acestuia au acelaşi
punct comun, respectiv sistemul de obiective previzionat în instituţia publică, în special, dar şi
în domeniul şi sectorul din care face parte fiecare.
Coeziunea componentelor unei instituţii publice este determinată în mare parte de
calitatea relaţiilor organizatorice formale şi informale, interne şi externe, stabilite şi exercitate
de titularii posturilor şi funcţiilor publice de conducere.
Într-un sistem modern de management public, funcţia de organizare-coordonare
dobândeşte un plus de valoare, fiind cotată ca una din cele mai importante şi mai complexe.
Argumentele unei astfel de aprecieri derivă din implicaţiile majore pe care le are conţinutul
funcţiei asupra gradului de realizare a obiectivelor previzionate.
Funcţia de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă
intelectuală, teoretice, respectiv analiză, concepţie, proiectare în funcţie de obiective şi

18
priorităţi, cu cele operaţionale, care pun de fapt în mişcare componentele sistemului şi
influenţează semnificativ nivelul performanţelor şi viabilitatea lui.
3. Funcţia de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor
de management prin care se gestionează resursele umane, materiale, financiare şi
informaţionale existente şi atrase în instituţia publică în procesul de realizare a obiectivelor
previzionate. Prin urmare, funcţia de administrare a managementului public răspunde la
întrebarea: cum sunt gestionate şi utilizate toate resursele dintr-o instituţie publică, în general
şi cele alocate obiectivelor previzionate, în special.
Funcţia de administrare a managementului public este una din cele mai importante şi
complexe. Importanţa şi complexitatea pot fi explicate analizând următoarele patru
dimensiuni şi implicaţiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management şi de
execuţie din instituţiile publice.
a) Dimensiunea materială, patrimonială
Instituţia publică este acea entitate distinctă din macrosistem care reuneşte în
patrimoniu bunuri materiale aflate în proprietate publică. Proprietatea publică aparţine statului
sau unităţilor administrativ teritoriale. În ceea ce priveşte bunurile proprietate publică, acestea
pot fi date în administrare instituţiilor publice sau pot fi concesionate ori închiriate.
Prin urmare, managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie au o dublă
responsabilitate, derivată din faptul că trebuie să gestioneze bunuri care nu le aparţin în mod
direct, al căror proprietar este statul sau subdiviziunile organizatorice ale acestuia, respectiv
unităţile administrativ teritoriale. Misiunea lor principală este de a le valorifica în procesele de
management şi de execuţie, pentru realizarea obiectivelor previzionale de care răspund direct
sau indirect.
În acest proces, se identifică o responsabilitate publică de grup, care implică
răspunderea corpului funcţionarilor publici, ca reprezentanţi ai statului, pentru modul în care
sunt utilizate bunurile proprietate publică, pentru aceasta raportându-se permanent la
obiectivele sectorului public. Pe de altă parte, se identifică şi o responsabilitate individuală, ce
revine fiecărui titular de post sau funcţie publică de conducere şi de execuţie existent în
structura organizatorică a instituţiei publice, care, în funcţie de competenţa profesională şi
managerială aferente, stabileşte obiective realizabile cu implicarea bunurilor din patrimoniu,
formulează modalităţi de îndeplinire a acestora care atrag aceleaşi bunuri, identifică surse
pentru creşterea valorii bunurilor proprietate publică, creează bunuri publice utilizând alte
resurse etc.
Prin prisma acestei prime dimensiuni, funcţia de administrare a managementului
public constă în identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate în
proprietate publică şi integrate în patrimoniul instituţiei publice pentru ca obiectivele
previzionale să poată fi realizate.
b) Dimensiunea umană a funcţiei de administrare a managementului public vizează
modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituţiilor şi autorităţilor
publice. Exercitarea funcţiei de administrare a managementului public abordată prin prisma
acestei dimensiuni dobândeşte un plus de complexitate, datorită particularităţilor pe care
domeniul resurselor umane le are în unele ţări în sectorul public, cum ar fi:
 precizarea prin lege a condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească o persoană
pentru a putea ocupa o funcţie publică;

19
  stabilirea prin lege a funcţiilor publice de conducere şi de execuţie;
 definirea prin lege a structurii carierei funcţionarilor publici: clase, grade,
trepte;
 stabilirea unor prevederi clare pentru funcţionarii publici care au statute
proprii, aprobate prin legi speciale;
 titularizarea pe funcţii publice şi de demnitate publică a unor persoane numite
sau alese;
 precizarea prin lege a drepturilor şi obligaţiilor funcţionarilor publici etc.
Aşa cum se poate observa, în mare parte, dimensiunea umană a funcţiei de
administrare este puternic marcată de cadrul legislativ, care limitează semnificativ libertatea
de decizie şi acţiune a managerilor publici în ceea ce priveşte gestionarea resurselor umane.
Totuşi, în acest context, managerii publici trebuie să identifice modalităţile legale, concrete,
oportune, raţionale şi eficiente de:
• dispunere a resurselor umane pe posturi şi funcţii publice de conducere şi de
execuţie;
• corelare a potenţialului funcţionarilor publici cu conţinutul posturilor şi funcţiilor
publice;
• evaluarea titularilor de posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie în
funcţie de contribuţia la realizarea obiectivelor şi de nivelul performanţelor individuale
obţinute;
• repartizare, transfer şi rotaţie a resurselor umane pe posturi şi funcţii în cadrul
instituţiei publice şi/sau domeniului de activitate în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Funcţia de administrare a managementului public, potrivit acestei dimensiuni, constă
în identificarea celui mai eficient şi raţional mod de gestionare a resurselor umane din
autorităţile şi instituţiile publice pentru ca obiectivele previzionale să poată fi realizate.
c) Dimensiunea financiară a funcţiei de administrare a managementului public.
Potrivit acestei dimensiuni, funcţia de administrare constă în ansamblul proceselor de
management desfăşurate în instituţia publică prin care se realizează gestionarea riguroasă a
resurselor financiare. Explicaţia pe care am prezentat-o pentru prima dimensiune, cea
materială, de patrimoniu, a funcţiei de administrare a managementului public, rămâne valabilă
şi pentru această dimensiune.
d) Dimensiunea informaţională a funcţiei de administrare a managementului public
constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează toate resursele
informaţionale din cadrul unei instituţii publice, respectiv: date, informaţii, mijloace de tratare
a informaţiilor, procedurile informaţionale, implicate în realizarea obiectivelor previzionale.
Prin această dimensiune, funcţia de administrare a managementului public
influenţează semnificativ, atât din punct de vedere cantitativ cât şi calitativ procesele de
management şi de execuţie din instituţiile şi autorităţile publice.
Această dimensiune a funcţiei de administrare a managementului public are, în
practică, cel puţin două conotaţii importante care îi conferă relevanţă şi consistenţă valorică.
• Prima constă în formarea în cadrul instituţiei publice a unei baze informaţionale
corespunzătoare, care să servească realizării obiectivelor instituţiei.

20
 • A doua constă tocmai în identificarea unui mod raţional şi eficient de alocare
corespunzătoare a acestei baze, pentru a servi implementării modalităţilor de acţiune
previzionate pentru realizarea obiectivelor.
Câteva dintre aspectele pozitive, derivate din gestionarea corespunzătoare a resurselor
informaţionale în instituţiile şi autorităţile publice, sunt următoarele:
 reducerea gradului de birocratizare a proceselor de management şi de execuţie
din instituţiile publice;
 îmbunătăţirea calităţii deciziilor administrative şi a deciziilor de management;
 reducerea timpului necesar fundamentării şi aplicării deciziilor;
 îmbunătăţirea procesului de comunicare intra şi extraorganizaţională;
 reducerea costurilor sistemului informaţional în instituţia publică;
 creşterea ponderii timpului alocat activităţilor de analiză şi concepţie în cadrul
proceselor de management şi de execuţie;
 crearea unui sistem informaţional coerent care să permită urmărirea şi
gestionarea eficientă a tuturor categoriilor de resurse existente într-o instituţie
publică.
Şi prin această dimensiune, funcţia de administrare a managementului public
dobândeşte, într-un sistem modern de management public, un plus de relevanţă.
Aşadar, rolul managerilor publici este acela de a atrage, de a integra şi a utiliza, în
procesele de management şi de execuţie din instituţiile publice, în special şi din întreg sectorul
public, acele mijloace de culegere, înregistrare, prelucrare şi analiză a datelor şi informaţiilor,
astfel ca în a doua jumătate a acestui secol să se poată concretiza previziunea specialiştilor
referitoare la crearea instituţiilor publice virtuale şi, în cadrul acestora, a unor reţele neuronale
interne, context în care va continua să se amplifice rolul dimensiunii informaţionale a funcţiei
de administrare a managementului public.
Cele patru dimensiuni ale funcţiei de administrare nu numai că au o contribuţie
semnificativă la clarificarea conţinutului ei din punct de vedere teoretic, dar, practic,
demonstrează de fapt că neglijenţa manifestată de unii teoreticieni, dar mai ales de managerii
publici şi politicienii din unele ţări faţă de această funcţie este, o dată în plus, o dovadă de
lipsă de profesionalism şi de responsabilitate sau, de ce nu, de dezinteres sau lipsă de
moralitate, aspecte care, practic, nu ar trebui să aibă vreo legătură cu managementul din
instituţiile şi autorităţile publice.
4. Funcţia de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care
resursele umane din instituţiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionale.
Prin exercitarea funcţiei de motivare, managerii publici urmăresc realizarea unor
obiective, dintre care:
– identificarea factorilor motivaţionali care să-i stimuleze pe funcţionarii publici
să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate;
– crearea unui sistem clar, coerent şi complet de motivare a funcţionarilor publici
şi reprezentanţilor managementului public, inclusiv a titularilor de funcţii de
demnitate publică, pentru a participa la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate;

21
 – informarea funcţionarilor publici cu privire la recompensele şi sancţiunile
aplicate în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate;
– diferenţierea resurselor umane din instituţia publică în funcţie de nivelul
performanţelor obţinute;
– crearea unui climat organizaţional competitiv în cadrul instituţiei publice;
– dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.
Un sistem modern de management public impune modificări de esenţă în conceperea
şi exercitarea motivării în instituţiile publice.
În statele occidentale s-a conturat şi se află deja în curs de implementare un nou sistem
de motivare a resurselor umane din instituţiile publice, pe baza unui complex de indicatori de
performanţă. Noul sistem motivaţional are cel puţin două avantaje majore:
a. oferă posibilitatea corelării rezultatelor cu obiectivele individuale previzionale,
stabilindu-se între aceste două repere nivelul performanţei, în funcţie de care se identifică
formele şi mijloacele de motivare pozitivă sau negativă adecvate;
b. grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecărui angajat, manager public,
reprezentant politic sau funcţionar de execuţie.
Se aşteaptă ca noul sistem să asigure un echilibru dinamic între general, reprezentat de
principii, valori comune acceptate în sistemul de motivare şi particular, cu un grad mare de
adaptabilitate în fiecare din contextele naţionale ale ţărilor Uniunii Europene.
Prin urmare, perspectiva creată ar trebui să-i impulsioneze mai mult şi pe
reprezentanţii managementului public din România pentru iniţierea de schimbări majore,
fundamentale în actualul sistem de motivare a personalului din autorităţile şi instituţiile
publice din ţara noastră, dacă dorim cu adevărat să ne apropiem de nivelul performanţelor
obţinute în instituţiile şi autorităţile publice similare din ţările dezvoltate.
Aceasta presupune, ca o condiţie eliminatorie, mai întâi de toate, schimbări majore în
mentalitatea resurselor umane, în general, a managerilor publici şi liderilor politici, în special.
Funcţia de control-evaluare a managementului public constă în ansamblul proceselor de
management prin care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate, se verifică
legalitatea activităţilor desfăşurate în cadrul şi în afara instituţiei publice, se măsoară şi
analizează abaterile şi se identifică modalităţile de corectare sau amplificare a cauzelor care
le-au determinat.
Prin exercitarea funcţiei de control-evaluare se determină finalitatea proceselor de
management şi de execuţie desfăşurate în instituţiile publice, deoarece marchează încheierea
unei etape, oferind informaţiile pentru analiză în vederea continuării ciclului managerial.
Dincolo de aspectele particulare de formă şi conţinut pe care le are controlul în diferite
domenii de activitate din sectorul public, exercitarea funcţiei de control-evaluare de către
reprezentanţii managementului unei instituţii sau autorităţi publice implică parcurgerea
succesivă a următoarelor etape:
– compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate şi cu cadrul legislativ
existent;
– determinarea abaterilor pozitive sau negative;
– analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva organizaţiei cât şi
din cea legală;

22
 – formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea intensităţii cauzelor care
au generat abaterile negative şi amplificarea influenţei cauzelor care au
determinat abaterile pozitive;
– fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor
formulate;
– urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu
şi lung;
– adaptarea permanentă a instituţiei publice pentru a asigura realizarea
obiectivelor previzionate.
Principalele cerinţe pentru exercitarea controlului, în general şi în instituţiile publice,
în special, sunt:
– controlul să fie continuu, adică să se desfăşoare pe toată perioada de activitate
a instituţiei publice;
– controlul să fie selectiv, adică să se concentreze asupra aspectelor esenţiale,
relevante;
– controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de activitate al
instituţiei sau autorităţii publice şi în domeniul legislaţiei;
– controlul să fie preventiv, adică să urmărească nu atât constatarea unor abateri,
cât mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificultăţi în ceea ce priveşte
realizarea obiectivelor previzionate sau apariţia unor disfuncţionalităţi;
– controlul să aibă finalitate, adică să se concretizeze în decizii clare, coerente,
care urmează a fi executate într-o perioadă de timp determinată;
– controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe date şi informaţii reale,
rezultate din observări şi analize directe;
– controlul să fie eficient, adică să permită realizarea obiectivelor pentru care a
fost declanşat cu costuri minime.
Cea de a doua parte a funcţiei se referă la evaluare. Evaluarea vizează cel mai adesea
categoriile de resurse existente în instituţia sau autoritatea publică, respectiv: resurse
materiale, umane, financiare şi informaţionale.
Evaluarea resurselor materiale implică: determinarea structurii şi valorii patrimoniului
instituţiei publice, înregistrarea, transferul sau casarea unor bunuri din patrimoniu, stabilirea
gradului de uzură fizică şi morală a bunurilor materiale aflate în proprietate publică,
formularea propunerilor de achiziţii de bunuri materiale, respectiv resurse materiale etc.
Evaluarea resurselor financiare implică: analiza poziţiilor din structura bugetului
public, stabilirea necesarului de resurse financiare şi a surselor de finanţare a acestuia, analiza
cost-beneficiu pentru diferite investiţii previzionate, analiza viabilităţii economicoftnanciare a
instituţiei sau autorităţii publice, elaborarea unor antecalculaţii pentru diferite proiecte de
investiţii de interes pentru clienţii instituţiilor publice, formularea propunerilor de buget ale
instituţiilor şi autorităţilor publice etc.
Evaluarea resurselor informaţionale implică: determinarea cantităţii şi calităţii de date,
informaţii, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor în funcţie de
conţinutul obiectivelor şi situaţia existentă constatată în instituţia publică, stabilirea
necesarului de know-how pentru instituţia publică, determinarea gradului şi formei de
prelucrare a unor categorii de date şi informaţii, stabilirea categoriilor de informaţii cotate ca

23
informaţii clasificate şi de interes strict profesional, determinarea necesarului de date şi
informaţii care să fie integrate în bănci de date cu acces selectiv etc.
Evaluarea resurselor umane implică, de asemenea, o gamă variată de activităţi
desfăşurate potrivit unei metodologii specifice de evaluare a performanţelor profesionale
individuale ale funcţionarilor publici. Procedura de evaluare se realizează în trei etape:
 completarea raportului de evaluare de către evaluator,
 interviul,
 contrasemnarea raportului de evaluare.
În vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul desfăşoară următoarele
activităţi: analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate. notează criteriile de
performanţă în funcţie de importanţa acestora, stabileşte calificativul final de evaluare a
performanţelor profesionale individuale, consemnează rezultatele deosebite ale funcţionarului
public, stabileşte obiectivele individuale, termenele de realizare precum şi nevoile de instruire
pentru următoarea perioadă de timp pentru care se va face evaluarea etc.
Interviul reprezintă un schimb de informaţii, impresii şi puncte de vedere care are Ioc
între evaluator şi funcţionarul public.
Raportul de evaluare elaborat se înaintează funcţionarului public ierarhic superior
evaluatorului în vederea contrasemnării.
Evaluarea funcţionarilor publici se derulează anual şi rezultatele obţinute conferă
funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă sau le oferă recompense morale şi
materiale pentru rezultatele deosebite ale activităţii lor.
După cum se poate constata, şi funcţia de control-evaluare a managementului public
este concomitent deosebit de amplă şi complexă în privinţa conţinutului.
În instituţiile publice moderne, prin exercitarea funcţiei de control-evaluare a
managementului public se urmăreşte realizarea unui echilibru care să îmbunătăţească
funcţionalitatea instituţiei publice, creând astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor,
dar şi să amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru îmbunătăţirea nivelului
performanţelor individuale şi organizaţionale.
Cum se observă din comentariile asupra conţinutului funcţiilor managementului
public, nu se poate face o abordare separată a lor în cadrul organizaţional intern.
Performanţele managerilor publici pot rezulta din combinarea lor echilibrată.

1.2. Noţiuni generale privind managementul instituțiilor publice

1.2.1. Prezentarea instituțiilor publice

Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate

pentru gestionarea afacerilor publice. Instituţiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în
ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate
face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei, diversitatea şi complexitatea
nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Ceea ce face din instituţiile birocratice instrumente
eficiente este caracterul lor raţional – observa Max Weber – manifestat în cele patru
dimensiuni principale ale acestora:
 pot manevra un număr mare de sarcini;
 pun accent pe cuantificare;

24
  operează într-un mod previzibil, standardizat;
 pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul
instituţiilor.
Într-un stat democratic ele au următoarele funcţiuni:
 pregătirea şi adoptarea de acte normative;
 punerea în executare a legilor;
 supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.
O instituţie publică  „vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de
telecomunicaţii, electricitate, aprovizionarea cu gaze şi apa, transport (căi ferate, aeriene,
navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare).
Obiectivul unei instituţii  publice este servirea interesului public. Sunt situaţii în care iniţiativa
particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice.
Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea
ţărilor dezvoltate, dar, odată cu privatizarea unor servicii publice, unele instituţii au trecut
într-un plan secundar.
Aceste instituţii sunt importante pentru că:
 Activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental;
 Managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu scop
lucrativ.
În cadrul acestor instituţii avem în vedere şi politicile sociale, industriale şi de
investiţii. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid, instituţiile publice îşi pierd
statutul de entităţi independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public.
Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor
este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor
servicii publice.
Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere, în primul rând, profitul, scopul
managementului public este satisfacerea interesului general.
Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi
mecanismele de motivare şi control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul
fiecărei entităţi publice.
a) Serviciile publice
Caracteristicile lor sunt :
 Satisfac o nevoie socială;
 Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management;
 Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;
 Se realizează prin stabilimente publice; etc.
Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz,
telecomunicaţii, considerate esenţiale pentru economie, în ansamblu.
Sunt situaţii în care activităţile de interes nu aparţin serviciului public. Sunt
considerate servicii publice numai activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea
politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în reţea). De multe ori, guvernele
acordă facilităţi grupurilor dezavantajate.
Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste. Prin
natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.
Controlul susţinut prin reglementări asigură coordonarea instituţiilor publice. Există riscul,
din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele să aibă de suferit.
b) Companiile publice se află în competiţie directă cu companiile private: bănci,
companii de asigurare, aeriene, petroliere.
Pentru a stimula competiţia şi pentru a menţine controlul unor ramuri strategice,
guvernele controlează aceste companii.
25
 Sunt ţări, în care statul deţine monopolul asupra companiilor:
 producătoare de maşini;
 de alcool şi tutun.
Apar astfel diferenţieri în dezvoltarea sistemelor fiscale de la ţară la ţară.
Există patru motive care determină existenţa companiilor publice:
 minimalizarea erorilor de pe piaţă;
 creşterea rentabilităţii economice;
 facilitarea planificării centralizate a economiei;
 schimbarea naturii economiei.
Sectorul public a avut întotdeauna şi alte scopuri decât cele financiare. Orice guvern
are autoritatea de a se implica în toate sectoarele economiei, ceea ce presupune şi crearea de
companii proprii.
Interesul public a fost întotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai
competente persoane pentru a forma o elită administrativă care să acţioneze în conformitate
cu legea şi precedentele existente.
c) Exemple – modele
Conform modelului tradiţional, o administraţie funcţionează sub controlul formal al
elitei politice. Există un sistem strict de ierarhie birocratică, cu oficialităţi anonime motivate
de interesul public şi care susţin partidele aflate la guvernare.
Teoriile lansate la sfârşitul secolul al XIX-lea s-au menţinut neschimbate şi au fost
utilizate până la sfârşitul secolului al XX-lea în majoritatea ţărilor occidentale. La începutul
anilor ’80 guvernele au început să caute răspunsuri la marile probleme sociale şi economice
apărute. S-a constat că răspunsurile rapide şi flexibile, la stimuli din ce în ce mai variaţi, sunt
necesare într-o societate dinamică.
d) Concluzii
Evoluţia societăţii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.
Dacă în sistemul birocratic tradiţional, personalul răspundea la stimuli simpli fără să ia
decizii, astăzi se acordă o mai mare importanţă managementului decât administraţiei,
rezultatelor decât mijloacelor.
În situaţii de criză există posibilitatea ca autoritatea personală să ia locul regulilor iar
funcţionarii publici să fie obligaţi să se supună unor factori de putere.
Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratică.
Este clar că această adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare
birocratică. Acest sistem este format din proceduri de rutină dar şi din perioade de criză care
asigură apoi, perioadele de stabilitate.
Schimbările iniţiate în administraţiile publice impun:
 investiţii în tehnologii de vârf;
 redefinirea relaţiilor cu clienţii;
 reorganizarea muncii;
 utilizarea managementului calităţii;
 campanii de informare.

1.2.2. Managementul instituțiilor publice

Tranziţia spre economia de piaţă determină o transformare şi în calitatea

administraţiei, conducând la profesionalism (ceea ce înseamnă o instruire permanentă a
funcţionarilor publici la un înalt nivel).
Managementul public:
 studiază procese şi relaţii de management

26
  se bazează pe principii şi legităţi
 este determinat şi determină: valori economice, politice , sociale, culturale
 încearcă satisfacerea interesului public
 sporeşte nivelul de performanţă în organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice.
Managementului public este ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, bine
structurate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de
putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de acţiune, şi/sau se planifică,
organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţi ce satisfac interesul public.
Caracteristicile managementului public sunt:
 integrator – scopul este de fundamentarea soluţiilor de perfecţionare şi
raţionalizare a sistemului administrativ
 politic - este influenţat de factorul politic și trăsătura dominantă a
managementului public este tocmai caracterul său politic.
 de diversitate - există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu
competenţă specială: instituţii centrale şi locale.
 complex - reuneşte elemente specifice managementului din diferite domenii
aparţinând sectorului public: învăţământ, cultură, sănătate etc .
 de sinteză - preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu
succes de funcţionarii publici.
Principiile managementului public sunt:
 legalităţii - cadrul legal în care se desfăşoară activitatea
 restructurării – scopul este crearea unui aparat administrativ eficient
 flexibilităţii - adaptare rapidă la schimbări
 perfecţionării - impuse de schimbările continue
 conducerii autonome - adaptarea sistemului la condiţiile de timp şi loc și se
îmbină cu conducerea unitară pentru a nu cădea în birocratism
 conducerii unitare - subordonarea instituţiilor administraţiei unele faţă de altele
și o ierarhie bine definită

Interdependenţe cu alte domenii ale ştiinţei

1.2.3. Funcția publică

Statutul funcţionarilor publici, intrat în vigoare la 8 decembrie 1999, reprezintă legea

cadru a funcţiei publice în România. Această lege se înscrie pe linia tradiţiei din perioada
interbelică a României, justificându-se şi cu argumente de drept comparat.

27
 Dacă prin Statut al funcţionarilor publici înţelegem ansamblul de reguli referitoare
la situaţia funcţionarilor, prin funcţie publică înţelegem situaţia juridică a persoanei fizice
investită legal cu atribuţii în realizarea competenţei unei autorităţi publice (ansamblul
drepturilor şi obligaţiilor care formează conţinutul juridic dintre persoana fizică investită şi
organul de stat care a investit-o în funcţia publică). Toate aceste drepturi şi obligaţii sunt
create şi organizate în vederea realizării puterii publice.
Trăsăturile funcţiei publice:
 drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de
către organele statale prin norme juridice;
 drepturile şi obligaţiile prevăzute în statut – ca atribuţii ale funcţiei de stat – sunt
exercitate în vederea realizării puterii publice sunt:
 continuitatea exercitării acestei funcţii;
 cel investit cu o funcţie publică se află într-un raport de subordonare faţă de cel
care l-a investit cu această funcţie
 cel investit cu o funcţie publică se află într-un raport de autoritate faţă de terţi
(exemplu: magistraţii care sunt investiţi cu atribuţia de a aplica legea)
Clasificarea funcţiei publice:
 din punctul de vedere al importanţei funcţiei distingem între:
o funcţii de conducere:
o funcţii de execuţie:
 din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funcţiei publice:
o funcţii civile;
o funcţii cu caracter militar;
 din punct de vedere al regimului aplicabil:
o funcţii cărora li se aplică regimul juridic prevăzut în Statut – ca drept comun;
o funcţii cărora li se aplică regimuri speciale prevăzute – pe lângă Statutul
funcţionarilor – în alte Statute speciale;
 din punctul de vedere al naturii funcţiei:
o funcţii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar
general)
o funcţii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).
Drepturile funcţionarilor publici sunt:
 dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ;
 dreptul de asociere sindicală (art. 37 din Statut) ;
 dreptul la grevă – în condiţiile legii (art. 38 din Statut);
 dreptul la un salariu pentru munca prestată (art. 40 din Statut)
 dreptul de cumul de funcţii (art. 52 din Statut) ;
 dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ;
 dreptul de perfecţionare (art.43 din statut) ;
 dreptul la uniformă (art. 41 din Statut);
 dreptul la protecţie (art. 46, 47, 50 din Statut) ;
 dreptul la pensie (art. 47, din Statut);
Obligaţii funcţionarilor publici sunt:
 obligaţia îndeplinirii atribuţiilor (art. 55 din statut);
 obligaţia de fidelitate faţa de instituţie (art. 56. din Statut) ;
 obligaţia de rezervă în manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut);
 obligaţia de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut);
 obligaţia de a păstra secretul (art. 59, 60 din Statut);

28
  obligaţia de demnitate (art. 61 din Statut);
 obligaţia de răspundere (art. 58);
 obligaţia de perfecţionare profesională (art. 67 din Statut).
Perfecţionarea şi pregătirea profesională a funcţionarilor este nu numai un drept dar şi
o obligaţie.
CAPITOLUL 2
Managementul reclamațiilor într-o instituție publică

2.1. Procedura de soluționare a reclamațiilor (petițiilor) în cadrul Inspectoratului

de Poliție Județean Bacău

2.1.1. Aspecte teoretice

Potrivit art. 2 din OG nr. 27/2002 privind reglementarea activității de soluționare a

petițiilor, prin petiţie se înţelege cererea, reclamaţia, sesizarea sau propunerea formulată în
scris sau prin poştă electronică, pe care un cetăţean sau o organizaţie legal constituită o poate
adresa autorităţilor şi instituţiilor publice centrale şi locale, serviciilor publice descentralizate
ale ministerelor şi ale celorlalte organe centrale, companiilor şi societăţilor naţionale,
societăţilor comerciale de interes judeţean sau local, precum şi regiilor autonome, denumite în
continuare autorităţi şi instituţii publice.
Așadar din cuprinsul dispozitiilor legale mai sus evocate rezultă următoarele categorii
de reclamații (petiții):
a) Cererea;
b) Reclamaţia:
c) Sesizarea;
d) Propunerea.
În continuare urmează a prezenta asemănările și deosebirile dintre aceste categorii de
reclamații (petiții).
Asemănările sunt următoarele:
a) toate tipurile de petiții mai sus enumerate sunt modalități ale dreptului fundamental
la petiționare;
b) ele cuprind solicitări adresate autorităților și instituțiilor publice.
Deosebirile între tipurile de petiții enumerate mai sus sunt următoarele:
a) Cererea și propunerea au în vedere solicitări în care persoana care petiționează, fie
solicită sprijinul autorității sau instituției publice în vederea valorificării drepturilor și
intereselor sale legitime, fie îmbunătățirea activității și a serviciilor prestate de autoritățile și
instituției publice, îmbunătățirea cadrului legislativ prin modificarea sau după caz modificarea
și completarea unor acte administrative normative sau normative;
b) Reclamația și sesizarea au în vedere solicitări cu privire la nerespectarea drepturilor
și intereselor legitime ale petentului de către autoritățile și instituțiile publice sau de către terți,
eventualele încălcări ale dispozițiilor legale de către funcționarii publici și personalul angajat
cu contract de muncă a drepturilor și intereselor legitime ale petentului, inclusiv a dreptului de
petiționare.
Sesizarea este acea modalitate a dreptului de petiționare prin care petentul sesizează
încălcarea drepturilor sau intereselor legitime ale sale sau altor persoane de către autoritățile și
instituțiile publice sau terți – persoane fizice sau juridice. Reclamația este acea modalitate a
dreptului de petiționare prin care petentul sesizează o vătămare în concret a unui drept sau
interes personal legitim de către autoritățile și instituțiile publice sesizate fie prin
nesoluționarea în termenul legal a petiției, fie prin aceea că răspunsul formulat nu este

29
complet și temeinic motivat, pecum modul de îndeplinire a competențelor autorității sau
instituției publice sesizate și a atribuțiilor de către personalul acesteia.
Desi Ordonanța Guvernului nr. 27/2002 reglementează activitatea de soluționare a
petițiilor de către autoritățile și instituțiile publice, modelul de organizare a activității de
soluționare a petițiilor a fost preluat și adaptat la realitățile concrete ale fiecărei entități și de
către mediul privat, multe din entitățile care nu se circumscriu noțiunii de autorităti și instituții
publice, astfel cum acestea sunt prevăzute de art. 2 organizând activitatea de soluționare a
cererilor, reclamațiilor, sesizărilor și propunerilor adresate de persoanele fizice și juridice în
legătură cu obiectul lor de activitate, potrivit unor proceduri proprii.
Este demn de menționat că pentru anumite petiții legea a stabilit proceduri de
soluționare diferite de prevederile Ordonanței Guvernului nr. 27/2002, proceduri care se
aplică prioritar acelor cereri adresate autorităților sau instituțiilor publice.
Ca şi în cazul legii privind liberul acces la informaţiile de interes public (Legea nr.
544/2001), Ordonanței Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activităţii de soluţionare
a petiţiilor prevede condiţiile şi procedura de exercitare a unui drept garantat în Constituţie, în
speţă, dreptul de petiţionare.
Art. 51 din Constituţia României - revizuită în anul 2003 (fostul art. 47 din Constituţia
României din 1991) are următorul conţinut:
„(1) Cetăţenii au dreptul să se adreseze autorităţilor publice prin petiţii formulate
numai în numele semnatarilor.
2) Organizaţiile legal constituite au dreptul să adreseze petiţii exclusiv în numele
colectivelor pe care le reprezintă.
(3) Exercitarea dreptului de petiţionare este scutită de taxă.
(4) Autorităţile publice au obligaţia să răspundă la petiţii în termenele şi în condiţiile
stabilite potrivit legii.”
După cum se poate observa, ordonanţa a intervenit cu o întârziere de peste 10 ani, în
raport de data la care dreptul de petiţionare a fost prevăzut în Constituţie. Ca cetăţean, ai
drepturi! Legea te susţine! Învaţă să o foloseşti!
Până la reglementarea din anul 2002, a existat o “zonă gri” în această materie, întrucât
vechea lege a petiţiilor, din regimul trecut, respectiv Legea nr. 1/1978 privind activitatea de
rezolvare a propunerilor, sesizărilor, reclamaţiilor şi cererilor oamenilor muncii, nu a fost
abrogată expres decât prin Legea nr. 7/1998, ocazie cu care care s-a constatat că Legea nr.
1/1978 era în contradicţie cu Constituţia din 1991. Cu alte cuvinte, deşi a fost abrogată expres
abia în 1998, Legea nr. 1/1978 nu ar fi trebuit aplicată din 1991.
În perioada 1998 – 2002 nu a existat o reglementare a exercitării dreptului la
petiţionare, astfel că fiecare autoritate/instituţie publică putea stabili reguli şi proceduri
proprii, dar fără a încălca prevederile şi garanţiile constituţionale existente. Din 2002, s-a
„intrat în normal” din punct de vedere al reglementării unitare a dreptului de petiţionare. Deşi
au trecut circa 10 ani de la adoptarea ordonanţei şi legii de aprobare, din anul 2002 nu au
intervenit modificări legislative, ceea ce denotă mai mult lipsa de preocupare pentru
perfecţionarea cadrului legal pentru exercitarea dreptului cetăţenesc de petiţionare şi mai puţin
caracterul perfect al reglementării din 2002.
Potrivit ordonanţei, prin petiţie se înţelege cererea, reclamaţia, sesizarea sau
propunerea formulată în scris ori prin poştă electronică, pe care un cetăţean sau o organizaţie
legal constituită o poate adresa autorităţilor şi instituţiilor publice centrale şi locale, serviciilor
publice deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe centrale, companiilor şi
societăţilor naţionale, societăţilor comerciale de interes judeţean sau local, precum şi regiilor
autonome (denumite în generic, în ordonanţă, autorităţi şi instituţii publice). Noţiunea de
autorităţi/instituţii publice nu include Parlamentul şi Preşedintele României, întrucât, potrivit

30
ordonanţei, aceste două autorităţi adoptă/emit reglementări proprii privind modul de
soluţionare a petiţiilor ce le sunt adresate.
Prin petiţie se valorifică un drept sau un interes personal (direct legat de autorul
petiţiei) ori se aduce la cunoştinţă autorităţii/instituţiei publice existenţa unei probleme de
ordin general. În cazul în care petiţia nu vizează direct un interes personal, ci obţinerea de
informaţii cu caracter general, ce privesc sau rezultă din activitatea unei autorităţi/instituţii
publice, solicitantul va trebui să urmeze Ca cetăţean, ai drepturi ! Legea te susţine! Învaţă să o
foloseşti! procedura specială prevazută de Legea nr. 544/2001, privind liberul acces la
informaţiile de interes public.
Compartimentul pentru relaţii cu publicul din cadrul autorităţii/instituţiei publice
primeşte, înregistrează, se îngrijeşte de rezolvarea petiţiilor şi expediază răspunsurile către
petiţionari. Petiţiile sunt înregistrate şi evidenţiate separat de cererile întemeiate pe Legea nr.
544/2001. Ordonanţa prevede răspunderea directă a conducătorilor autorităţilor/instituţiilor
publice pentru buna organizare şi desfăşurare a activităţii de primire, evidenţiere şi rezolvare a
petiţiilor. De asemenea, ordonanţa prevede aceeaşi răspundere directă a conducătorilor şi
pentru legalitatea soluţiilor şi comunicarea acestora în termenul legal. Menţionarea expresă a
„răspunderii directe” semnifică importanţa pe care a dorit să o acorde legiuitorul activităţii de
rezolvare a petiţiilor.
În cazul în care o petiţie este adresată greşit (unei alte autorităţi/insitituţii publice decât
cea competentă, potrivit legii, să rezolve problema sesizată) ea va fi redirecţionată, în termen
de 5 zile de la înregistrare, de către autoritatea/instituţia care a primit-o şi care va proceda şi la
înştiinţarea petiţionarului despre aceasta. Pentru ca o petiţie să fie „valabilă”, să fie luată în
seamă de autorităţi, trebuie obligatoriu să fie semnată de petiţionar şi să conţină datele de
identificare ale petiţionarului (nume, domiciliu). În lipsa acestora, petiţia nu se ia în
considerare şi se clasează.
În termen de 30 de zile de la data înregistrării petiţiei, autoritatea/instituţia publică
trebuie sa comunice petiţionarului un răspuns, favorabil sau nefavorabil. Termenul de 30 zile
poate fi prelungit cu 15 zile, deci poate ajunge la 45 de zile, în situaţia în care aspectele
sesizate prin petiţie necesită o cercetare mai amănunţită; prelungirea poate fi acordată numai
de către conducătorul autorităţii sau instituţiei publice. Răspunsul trebuie semnat de către
conducătorul autorităţii/instituţiei publice ori de persoana împuternicită de acesta, precum şi
de şeful compartimentului care a soluţionat petiţia. În răspuns se va indica, în mod
obligatoriu, temeiul legal al soluţiei adoptate. Ca cetăţean, ai drepturi! Legea te susţine! Învaţă
să o foloseşti!
Pentru evitarea „abuzului” în exercitarea dreptului de petiţionare, în cazul în care un
petiţionar adresează aceleiaşi autorităţi sau instituţii publice mai multe petiţii, sesizând aceeaşi
problemă, acestea se vor conexa, petentul urmând să primească un singur răspuns care trebuie
să facă referire la toate petiţiile primite. Dacă după trimiterea răspunsului se primeşte o nouă
petiţie de la acelaşi petiţionar ori de la o autoritate sau instituţie publică greşit sesizată, cu
acelaşi conţinut, aceasta se clasează, la numărul iniţial făcându-se menţiune despre faptul că s-
a răspuns.
Ordonanţa prevede doar sancţiuni disciplinare pentru încălcarea dreptului la
petiţionare. Astfel, constituie abatere disciplinară şi se sancţionează potrivit prevederilor Legii
nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici sau, după caz, potrivit legislaţiei muncii
următoarele fapte:
– nerespectarea termenelor de soluţionare a petiţiilor;
– intervenţiile sau stăruinţele pentru rezolvarea unor petiţii în afara cadrului
legal;
– primirea direct de la petiţionar a unei petiţii, în vederea rezolvării, fără să fie
înregistrată şi fără să fie repartizată de şeful compartimentului de specialitate.

31
 Ordonanţa prevede obligaţia compartimentului pentru relaţii cu publicul din cadrul
fiecărei autorităţi/instituţii publice să întocmească, semestrial, un raport de activitate privind
soluţionarea petiţiilor. Acest raport va sta la baza analizei activităţii proprii de soluţionare a
petiţiilor, ce trebuie efectuată, tot semestrial, de către autorităţile/instituţiile publice. Raportul
semestrial de activitate privind soluţionarea petiţiilor trebuie sa fie accesibil publicului,
întrucât priveşte/rezultă din activitatea autorităţii/instituţiei publice, deci constituie o
informaţie de interes public în sensul Legii nr. 544/2001, privind liberul acces la informaţiile
de interes public. Dacă autoritatea/instituţia nu face public acest raport, el poate fi solicitat şi
obţinut, de către orice persoană, în baza Legii nr. 544/2001.

2.1.2. Depunerea petițiilor, consilierea si primirea in audiență a cetățenilor

Se desfășoară după cum urmează;

– se primeşte persoana care se prezintă la sediul unităţii de poliţie şi solicită
consilierea.
– se stabileşte identitatea persoanei şi obiectul petiţiei/audienţei, prin utilizarea unui
limbaj clar, concis, corect şi adaptat situaţiei şi interlocutorului.
– persoanei i se furnizează informaţiilor necesare, în funcţie de context. Acestea
trebuie să fie clare, corecte şi utile.
– se îndrumă persoana, oferindu-i-se sugestii pentru soluţionarea problemelor
prezentate, în conformitate cu competenţele instituţionale. Sugestiile formulate trebuie să fie
clare, corecte, utile şi să aibă drept scop rezolvarea eficientă şi legală a problemelor
prezentate.
– se înregistrează petiţia, cererea de primire în audienţă sau, în cazul în care nu se
depune nici o petiţie, se notează persoana care a fost consiliată în Registrul de evidenţă
persoane primite în audienţă.
– se eliberează bonul de înregistrare a petiţiei (dacă este cazul).
– se dă curs solutionării lucrării.
– activitatea de consiliere implică şi activitatea de asistenţă a victimelor unor
infracţiuni, ce se concretizează prin informarea persoanelor cu privire la drepturile pe care le
au şi direcţionarea lor, după caz, către structurile specializate ale Ministerului Justiţiei sau
O.N.G.-urile cu obiect de activitate în domeniu.
– Consilierea se poate finaliza cu primirea în audienţă a persoanei la nivelul
conducerii instituţiei, în cazul în care se solicită acest lucru şi cererea de audienţă este
aprobată.
– Programul de audienţă la nivelul conducerilor M.A.I. şi I.G.P.R., direcţiilor
centrale, precum şi la nivelul unităţii de poliţie se afişează la loc vizibil, în sala de aşteptare a
publicului.
– Organizarea primirii în audienţă la nivelul conducerii unităţii de poliţie unde
persoana se prezintă, se desfăşoară parcurgând următoarele etape:
a) prezentarea cererii de audienţă la conducerea unităţii;
b) în cazul aprobării audienţei, programarea persoanei, respectându-se
dispoziţiile primite;
c) formularea răspunsului către petent cu precizarea temeiului legal al
soluţiei adoptate în cazul în care primirea în audienţă nu se consideră oportună;
d) înştiinţarea persoanei în timp util despre data şi ora la care va avea loc
audienţa solicitată;
e) însoţirea persoanei la audienţă;

32
 f) înregistrarea persoanei, precum şi a problemelor prezentate în Registrul
de evidenţă persoane primite în audienţă de conducerea I.G.P.R. şi a eventualelor petiţii
depuse cu această ocazie;
g) executarea operativă a dispoziţiilor date cu ocazia audienţei;
h) desfăşurarea activităţilor pentru trimiterea operativă a petiţiilor pentru a
fi soluţionate de structurile sau persoanele desemnate.

33
 primirea persoanei care solicită consilierea

Identificarea persoanei şi stabilirea solicitărilor

furnizarea informaţiilor necesare

(corecte, clare şi utile)

îndrumarea persoanei pentru soluţionarea problemelor prezentate, în conformitate cu competenţele instituţi

înregistrarea petiţiei sau, în cazul în care nu se depune nici o petiţie, notarea persoanei care a fost consilia

eliberarea bonului de înregistrare a petiţiei/ cererii de audienţă

cerere de audienţă Identificarea cerinţelor din conţinutul solicitării petiţie

prezentarea cererii de audienţă conducerii instituţiei desfăşurarea activităţilor specifice pentru trimiterea operativă a peti
primirea în audienţă nu se consideră oportună

primirea în audienţă este aprobată

Formularea răspunsului către petent cu precizarea temeiului legal al soluţiei adop

programarea persoanei
în audienţă

înştiinţarea persoanei despre data şi ora la care va avea loc audienţa

însoţirea persoanei
la audienţa solicitată

notarea persoanei şi a problemelor prezentate şi înregistrarea petiţiilor depuse în audienţă

executarea operativă a ordinelor dispuse cu ocazia audienţei

trimiterea operativă a petiţiei pentru a fi soluţionată de structurile sau persoanele desemnate

34
 2.1.3. înregistrarea petiţiilor şi audienţelor

a) Petițiile
Preluarea corespondenţei (petiţiilor) care poate proveni:
- din audienţe şefului şi adjunctului subunităţi;
- din e-mail internet I.P.J. Bacău;
- de la personalul de la acces- corespondenţă deschisă (după orele 16.00se va atribui
număr petiţiei din plaja de numere lăsată de secretariatul principal al subunităţii cu
exceptia secţiilor de poliţie rurale 1-10 şi a posturilor de poliţie comunale1-2);
- prin sesizări dela 112;
- din trimiteri poştale;
- prin faxul unităţii;
Dacă este necesar, în funcţie de modalitatea de primire, semnarea confirmărilor de
primire, a listei de distribuire, condicilor de predare – primire de către secretariatul principal
al subunităţii.
Înregistrarea primară a petiţiilor de către secretariatul principal al Inspectoratului/
Poliţiei în Registrul de intrare-ieşire a corespondenţei (excepţie face inspectoratul, unde
petiţiile se înregistrează la secretariatul Inspectorului Şef din cadrul Serviciului Cabinet).
Verificarea petiţiilor în baza de date SIEP 2011, după conţinut, numele petentului, în
scopul efectuarea de menţiuni despre posibilitatea efectuării de conexări cu o lucrare
anterioară sau a altor operaţiuni conform procedurilor.
Petiţiile vor fi prezentate, de secretariatul principal, şefului sau adjuncţilor
inspectoratului/poliţiei/secţiei rurale/postului de poliţie, care le vor rezoluţiona/repartiza spre
soluţionare în funcţie de liniile de muncă şi subunităţile avute în răspundere (repartizate prin
dispoziţia şefului inspectoratului/poliţiei la începutul fiecărui an).
Preluareade către secretariat a petiţiilor rezoluţionate de şeful sau adjuncţii
inspectoratului/ poliţiei/ secţiei/postului şi efectuarea de menţiuni în Registrul de intrare-ieşire
a corespondenţei cu privire la serviciile/ poliţiile/secţiilor rurale/birourile/ compartimentele/
formaţiunile/ posturile de poliţie unde vor fi trimise.
Înregistrarea în condica de predare-primire a petiţiilor şi predarea acestora către
servicii/ poliţii/secţii rurale/birouri/ compartimente/ formaţiuni/ posturi de poliţie, pe bază de
semnătură.
Petiţiile vor fi prezentate şefului serviciului/ poliţiei/secţiei rurale/biroului/
compartimentului/ formaţiunii/ postului de poliţie,de secretariatul sau responsabilul pe această
linie din cadrul structurii, care le vor rezoluţiona/repartiza spre verificare în funcţie de liniile
de muncă şi subunităţile avute în răspundere. Atunci când se consideră că este oportun, pentru
operativitate, se poate stabili şi un termen pentru soluţionare mai mic de 30 zile de la
înregistrarea petiţiei.
Evidenţierea petiţiilor în Registrul de evidenţă a petiţiilor ale serviciilor/ poliţiei/
secţiilor rurale/birourilor/ compartimentelor/ formaţiunilor / posturilor de poliţie, în funcţie de
repartizarea pe lucrător efectuată de şeful structurii.
Orice petiţie păstrează numărul de înregistrare atribuit la structura unde a fost
evidenţiată initial, indiferent de traseul pe care îl va parcurge ulterior. Ele vor fi evidenţiate în
registrul de petiţii cu numărul respectiv şi prin aplicarea unei ştampile pe sesizare, din care să
rezulte structura, pagina şi poziţia din registru. (spre pildă, petiţiile primite de la I.P.J. Bacău
nu vor mai fi reînregistrate cu număr din plaja de numere de petiţii de la nivelul subunităţii
competente desemnată).
Implementarea petiţiilor în baza de date SIEP 2011, efectuarea conexării cu o lucrare
anterioară sau a altor operaţiuni conform procedurilor.

35
 Predarea petiţiilor lucrătorilor de către secretariatul sau responsabilul pe linie de
secretariat, spre verificare, pe bază de semnătură.
În cazul primirii de petiţii cu caracter penal/contravenţional împotriva funcţionarilor
publici cu statut special sau privind încălcarea normelor de convieţuire de către funcţionari
publici cu statut special, generic cunoscute cu numele “petiţii împotriva cadrelor”, acestea se
înregistrează în registrul de petiţii, după care vor fi înaintate cu adresă conducerii
inspectoratului pentru rezoluţionare (înregistrarea la S.R.U. şi repartizarea spre soluţionare,
care poate fi la altă structură decât cea care a înregistrat petiţia).
Petiţiile împotriva cadrelor vor fi evidenţiate la secretariatul Serviciului Resurse
Umane, unde li se va atribui un număr de ordine în funcţie de data primirii.
Petiţiile vor fi verificate de către lucrătorii nominalizati, iar la finalizarea acestora,
materialele rezultate se vor clasa la dosarul de personal corespunzător, existent la Serviciul
Resurse Umane.
La încheierea programului de lucru, respectiv după orele 16.00, secretariatul
subunităţii va comunica la ofiţerului de serviciu de la subunităţile teritoriale de poliţie, o plajă
de numere din registrul de intrare-ieşire a petiţiilor şi din cel de intrare-ieşire a corespondenţei
ordinare.
La începutul programului de lucru, ofiţerul de serviciu va preda compartimentului
secretariat petiţiile şi corespondenţa ordinară înregistrată.
b) audienţele:
La nivelul tuturor structurilor unde se ţin audienţe, inclusiv la secţiile rurale/ posturile
de poliţie comunale, activitatea de primire în audienţă a cetăţenilor, trebuie să se concretizeze
în întocmirea unei note de audienţă atunci când petentul nu depune o petiţie scrisă sau când,
la petiţia scrisă, petentul anexează şi alte documente pe care nu le-a evidenţiat în mod expres
în petiţie.
Această notă de audienţă, conferă posibilitatea de a se consemna întocmai aspectele
sesizate de cetăţeni, documentele anexă pe care aceştia le depun la petiţia verbală şi măsura
dispusă de poliţistul care a primit cetăţeanul respectiv în audienţă.
Nota de audienţă va fi semnată de poliţist şi de persoana care a fost în audienţă, astfel
consemnându-se activitatea efectuată şi asumarea conţinutului acesteia.
În situaţia în care se va constata că aspectele sesizate, de cetăţeanul primit în audienţă,
nu sunt de competenţa de soluţionare a Poliţiei Române, poliţistul va consilia în acest sens
persoana aflată în audienţă şi va consemna, în nota de audienţă, că persoana a fost îndrumată
către instituţia abilitată de lege în soluţionarea problemei sale ori va trimite la domiciliul
acesteia un răspuns complet şi temeinic argumentat.

2.1.4. Soluţionarea petiţiilor și a audiențelor

a) toate subunitățile cu excepţia secţiilor rurale de poliţie şi a posturilor de poliţie

comunale:
Soluţionarea petiţiilor şi comunicarea adresei de răspuns către petent se efectuează în
cel mult 30 de zile de la data înregistrării petiţiei la structura competentă a o soluţiona. În
cazul petiţiilor transmise de la nivelul inspectoratului către structurile din subordinea acestuia,
termenele curg de la data înregistrării la I.P.J. Bacău şi nu de la data primirii petiţiei la
structura respectivă.
Şeful structurii desemnată cu soluţionarea petiţiei, care rezoluţionează lucrarea, este
obligat să ţină cont de termenul stabilit de conducerea inspectoratului, atunci când se prevede
un termen de soluţionare mai mic de 30 de zile de la înregistrare.
Poliţistul desemnat cu soluţionarea petiţiei, este obligat ca, în cel mai scurt timp de la
data primirii petiţiei în lucru, să ia legătura cu petentul şi să-l audieze cu privire la toate

36
aspectele din petiţie şi alte aspecte suplimentare care pot conduce la soluţionarea temeinică şi
legală a petiţiei, folosindu-se ca model tactica şi procedura audierii părţii vătămate/ civile din
procedura procesual penală.
Declaraţiile tuturor persoanelor audiate în vederea clarificării aspectelor sesizate în
petiţie, trebuie să fie datate, precizându-se ora audierii, gradul profesional şi numele în clar al
poliţistului care a efectuat această activitate.
După definitivarea verificărilor, întocmirea raportului privind rezultatul verificărilor
efectuate în petiţie, a răspunsului către petent, precum şi a altor adrese în funcţie de specificul
sesizării, lucrătorul care a soluţionat petiţia va preda petiţia secretariatului sau responsabilului
pe linie de secretariat.
Secretariatului sau responsabilului pe linie de secretariat prezintă petiţia soluţionată
şefului direct, ulterior, şefului structurii din care face parte (pe calea ierarhică a subordonării),
pentru a propune aprobarea sau pentru a aproba propunerile efectuare în raportul de
verificare (clasare, înregistrare la penal, etc).
În aces caz, când petiţiile sunt înregistrate la (sub)unitatea care le şi soluţionează,
raportul de clasare va fi semnat de către:
– lucrătorul care a efectuat verificările (conform principiului răspunderii personale
pentru verificările efectuate);
– şeful biroului care a soluţionat petiţia;
– şeful serviciului care a soluţionat petiţia;
– şeful inspectoratului/ subunităţii din care face parte;
În cazul petiţiilor remise spre soluţionare de la structuri ierarhic superioare,
secretariatului sau responsabilului pe linie de secretariat o înaintează şi şefului structurii care a
remis petiţia spre verificare, pentru aprobarea propunerilor efectuare în raportul de
verificare (clasare, înregistrare la penal, etc), efectuând menţiuni în registrul de petiţii, la
rubrica observaţii (cu privire la data când a înaintat materialele).
În acest caz, când petiţiile sunt înregistrate la o structură ierarhic superioară şi care
sunt remise spre soluţionare la o subunitate ierarhic inferioară, raportul de clasare va fi
semnat de către:
– lucrătorul care a efectuat verificările (conform principiului răspunderii personale
pentru verificările efectuate);
– şeful biroului care a soluţionat petiţia;
– şeful subunităţii care a soluţionat petiţia;
– de către şeful inspectoratului/Poliţiei Municipiului Bacău din care face parte.
Răspunsul către petent va fi semnat de către şeful structurii care a soluţionat petiţia şi
de către şeful structurii care a remis petiţia spre verificare (model anexa nr. 2).
În cazul petiţiilor primite de la Inspectoratul de Poliţie Judeţean Bacău şi care provin
iniţial de la structurile ierarhic superioare inspectoratului (MAI, IGPR, Preşedenţie, Guvern,
etc) sau de la instituţia prefectului şi care solicităîn mod expres să li se comunice rezultatul
verificărilor şi chiar restituirea petiţiei împreună cu materialele de verificare, se va întocmi:
– raportul de verificare adresat conducerii inspectoratuluicu propuneri
corespunzătoare;
– un răspuns sub formă de adresă, în dublu exemplar, sub semnătura şefului
inspectoratului, în care se va menţiona rezultatul verificărilor.
După semnare şi aprobare, referatul cu rezultatul verificărilor, proiectul de răspuns
adresat petentului, se transmit la Serviciul Cabinet - Compartimentului Relaţii cu Publicul,
astfel:
– în format electronic, pe adresa de e-mail a Serviciului Cabinet Compartimentul Relaţii
cu Publicul, cu confirmare de primire;

37
 – în termen de cel mult 24 de ore de la primirea petiţiei, Compartimentul Relaţii cu
Publicul va proceda la verificarea respectării procedurilor de lucru şi va efectua
modificările care se impun, după care va transmite retur raportul de verificare şi
adresele de răspuns în forma finală, pe e-mail;
– petiţia şi materialele rezultate din activitatea de soluţionare a acesteia se păstrează la
structura care a soluţionat petiţia până la primirea de la Compartimentul Relaţii a
raportului de verificare şi a adreselor de răspuns în formă finală, după care vor fi
înaintate pentru aprobare conform dispoziţiilor.
În cazul “petiţii împotriva cadrelor”, după definitivarea verificărilor, indiferent de
subunitatea unde a fost înregistrată şi soluţionată, raportul de verificare şi adesele de răspuns
vor fi semnate şi de către şeful inspectoratului, respectându-se avizările prevăzute.
Termen de soluţionare poate fi prelungit cu cel mult 15 zile, cu aprobarea şefilor
structurilor care au primit direct petiţia sau a celor ierarhic superioare, care au transmis petiţia
pentru verificări, aprobarea solicitându-se până la expirarea termenului initial, conform
prevederilor legale.
Şi în cazul soluţionării audienţelor se va respecta procedura care este valabilă pentru
soluţionarea petiţiilor, în acest caz nota de audienţă constituind petiţia conform prevederilor
legale.
În momentul în care lucrătorul care soluţioneză petiţia constată din verificări că sunt
întrunite elementele constitutive ale unei infraţiuni, va întocmi raport cu două propuneri,
respectiv înregistrarea la penal şi clasarea petiţiei, întocmind totodată şi adresa de răspuns
către petent, comunicându-i numărul de înregistrare în evidenţa dosarelor penale. În cazul în
care petiţia a fost remisă spre soluţionare de o structură ierarhic superioară, aprobarea
propunerilor va efectuată de această structură.
Implementarea soluţionării/clasării petiţiilor în baza de date SIEP 2011, conform
procedurilor.
b) la secţiile rurale de poliţie şi posturile de poliţie comunale:
În secţiile de poliţie rurală, activitatea de secretariat se desfăşoară conform
dispoziţiilor, de către persoane autorizate, desemnate prin dispoziţie scrisă şi cu menţiuni în
fişa postului, prin cumul de funcţii.
Primirea şi evidenţa petiţiilor se va efectua conform prevederilor legale, cu menţiunea
că la posturile de poliţie prevăzute numai cu funcţie de execuţie (din subordinea secţiilor de
poliţie rurale), înregistrarea petiţiilor se va efectua astfel:
– în registrul de intrare-ieşire corespondenţă ordinară, alocându-se o plajă
corespunzătoare de numere şi aplică ştampila aferentă (forma dreptunghiulară)
– înaintează şefului secţiei de poliţie rurală petiţiile pentru rezoluţionare şi înregistrare;
– după rezoluţionare, petiţiile vor urma circuitul,
– petiţiile primite şi înregistrate la nivelul secţiei de poliţie rurală (corespondenţa
proprie), vor fi semnate numai de şeful secţiei de poliţie rurală sau înlocuitorul legal.
– cu titlu de excepţie, corespondenţa realizată la nivelul postului de poliţie comunal
prevăzut şi cu şef de post, va fi semnată de şeful structurii sau înlocuitorul legal.
După definitivarea verificărilor, raportul cu rezultatul acestora va fi semnat de
lucrătorul care a efectuat verificările şi va fi prezentat spre aprobare:
– şefului secţiei de poliţie rurală pentru cele repartizate spre soluţionare lucrătorilor
secţiei de poliţie din subordine.
– şefului secţiei de poliţie rurală şi şefului poliţiei municipiului / oraşului în cazul celor
repartizate spre soluţionare secţiei de structurile menţionate mai sus.
– şefului secţiei de poliţie rurală, şefului poliţiei municipiului / oraşului şi şefului
inspectoratuluiîn cazul celor repartizate spre soluţionare secţiei de către inspectorat.

38
 Răspunsul către petent va fi semnat de către şeful (sub)unităţii care a remis petiţia spre
verificare şi de şeful poliţiei/secţiei.
Orice activitate de predare/primire a petiţiilor între secretariat se va efectua pe condica
de predare-primire, pe bază de semnătură.
Prezenta dispoziţie nu exclude şi nu limitează obligaţia personalului implicat în aceste
activităţi de a-şi însuşi şi respecta actele normative/dispoziţiile în vigoare, precum şi
prevederile din Regulamentul de organizare şi funcţionare şi din Fişa postului.

2.2. Sesizarea organelor de urmărire penală

2.2.1. Noţiuni introductive

Sesizarea este modalitatea prin care organele de urmărire penală iau cunoştinţă despre
săvârşirea unei infracţiuni.
Pentru combaterea tuturor infracţiunilor săvârşite, organele de urmărire penală trebuie
să fie informate cu privire la fiecare infracţiune ce s-a comis şi cu privire la fiecare făptuitor.
Prin mod de sesizare a organului de urmărire penală se înţelege mijlocul prin care
acesta ia cunoştinţă, în condiţiile legii, despre săvârşirea unei infracţiuni, determinând
obligaţia acestuia de a se pronunţa cu privire la începerea urmăririi penale referitoare la acea
infracţiune.
Modurile de sesizare pot fi:
a) generale:
 plângerea;
 denunţul;
 actele încheiate de alte organe de constatare prevăzute de lege;
 sesizarea din oficiu.
b) speciale:
 plângerea prealabilă;
 sesizarea comandantului unităţii militare în cazul infracţiunilor săvârşite de
militari prevăzute de art. 413-417 C. pen.;
 sesizarea formulată de persoana prevăzută de lege;
 sesizarea formulată cu autorizarea organului prevăzut de lege.

2.2.2. Modurile generale de sesizare

2.2.2.1. Plângerea

Conform art. 289 alin. (1) C. proc. pen., plângerea este încunoştinţarea făcută de o
persoană fizică sau juridică, referitoare la o vătămare ce i s-a cauzat prin infracţiune.
Plângerea trebuie să cuprindă:
 în cazul persoanelor fizice: numele, prenumele, codul numeric personal, calitatea şi
domiciliul petiţionarului;
 în cazul persoanelor juridice: denumirea, sediul, codul unic de înregistrare, codul de
identificare fiscală, numărul de înmatriculare în registrul comerţului sau de înscriere în
registrul persoanelor juridice şi contul bancar;
 indicarea reprezentantului legal ori convenţional;
 descrierea faptei care formează obiectul plângerii;
 indicarea făptuitorului şi a mijloacelor de probă, dacă sunt cunoscute.
Condiţii de formă:

39
  dacă este formulată în scris trebuie semnată de persoana vătămată sau de mandatar
[art. 289 alin. (4) C. proc. pen.];
 dacă este făcută în formă electronică trebuie să fie certificată prin semnătură
electronică, în conformitate cu prevederile legale [art. 289 alin. (5) C. proc. pen.].
 dacă este formulată oral se consemnează într-un proces-verbal de către organul care
o primeşte [art. 289 alin. (6) C. proc. pen.].
Titulari:
 persoana vătămată – personal sau prin mandatar (mandatul trebuie să fie special, iar
procura rămâne ataşată plângerii) [art. 289 alin. (3) C. proc. pen.];
 unul dintre soţi pentru celălalt soţ – persoana vătămată poate să declare că nu îşi
însuşeşte plângerea [art. 289 alin. (7) C. proc. pen.];
 copilul major pentru părinţi – persoana vătămată poate să declare că nu îşi însuşeşte
plângerea [art. 289 alin. (7) C. proc. pen.];
 reprezentantul legal – în cazul persoanei lipsite de capacitate de exerciţiu [art. 289
alin. (8) teza I C. proc. pen.];
 persoana cu capacitate de exerciţiu restrânsă – poate face plângere cu încuviinţarea
persoanelor prevăzute de legea civilă [art. 289 alin. (8) teza a II-a C. proc. pen.].
În cazul în care făptuitorul este persoana care reprezintă legal sau încuviinţează actele
persoanei vătămate, sesizarea organelor de urmărire penală se face din oficiu [art. 289 alin. (8)
teza finală C. proc. pen.].
Persoana care nu vorbeşte sau nu înţelege limba română poate depune plângerea în
limba pe care o înţelege. Odată cu depunerea plângerii aceasta poate solicita ca, atunci când
este citată, să primească şi o traducere a citaţiei [art. 289 alin. (11) C. proc. pen.].
De asemenea, conform art. 289 alin. (9) C. proc. pen., plângerea greşit îndreptată la
organul de urmărire penală sau la instanţa de judecată se trimite, pe cale administrativă,
organului judiciar competent.
În cazul în care plângerea este întocmită de către o persoană care locuieşte pe teritoriul
României, cetăţean român, străin sau persoană fără cetăţenie, şi prin aceasta se sesizează
săvârşirea unei infracţiuni pe teritoriul unui alt stat membru al Uniunii Europene, organul
judiciar este obligat să primească plângerea şi să o transmită organului competent din ţara pe
teritoriul căreia a fost comisă infracţiunea. Regulile privind cooperarea judiciară în materie
penală se aplică în mod corespunzător [art. 289 alin. (10) C. proc. pen.].
Important! Plângerea nu trebuie confundată cu plângerea prealabilă, care este o
condiţie de procedibilitate (fără de care procedura nu poate fi desfăşurată) şi pedepsibilitate
(fără de care nu poate avea loc tragerea la răspundere penală).

2.2.2.2. Denunţul

Conform art. 290 alin. (1) C. proc. pen., denunţul este încunoştinţarea făcută de către o
persoană fizică sau juridică despre săvârşirea unei infracţiuni.
Denunţul trebuie să cuprindă, potrivit dispoziţiilor art. 290 alin. (2) raportat la art. 289
alin. (2) C. proc. pen.:
 în cazul persoanelor fizice: numele, prenumele, codul numeric personal, calitatea şi
domiciliul petiţionarului;
 în cazul persoanelor juridice: denumirea, sediul, codul unic de înregistrare, codul de
identificare fiscală, numărul de înmatriculare în registrul comerţului sau de înscriere în
registrul persoanelor juridice şi contul bancar;
 indicarea reprezentantului legal ori convenţional;
 descrierea faptei care formează obiectul plângerii;

40
  indicarea făptuitorului şi a mijloacelor de probă, dacă sunt cunoscute.
Condiţii de formă:
 dacă este formulat în scris trebuie semnat de persoana care îl înaintează [art. 290
alin. (2) raportat la art. 289 alin. (4) C. proc. pen.];
 dacă este formulat în forma electronică trebuie să fie certificat prin semnătură
electronică, în conformitate cu prevederile legale [art. 290 alin. (2) raportat la art. 289 alin. (5)
C. proc. pen.];
 dacă este formulat oral se consemnează într-un proces-verbal de către organul care
îl primeşte [art. 290 alin. (2) raportat la art. 289 alin. (6) C. proc. pen.].
Titulari:
 orice persoană fizică sau juridică ce are cunoştinţă despre săvârşirea unei
infracţiuni, dar care nu a suferit de pe urma săvârşirii infracţiunii[1]:
 doar personal;
 chiar şi de persoana care a săvârşit infracţiunea (în anumite cazuri, autodenunţul
poate constitui cauza de nepedepsire).
 reprezentantul legal – în cazul persoanei lipsite de capacitate de exerciţiu;
 persoana cu capacitate de exerciţiu restrânsă – poate depune denunţul cu
încuviinţarea persoanelor prevăzute de legea civilă;
Denunţul greşit îndreptat la organul de urmărire penală sau la instanţa de judecată se
trimite, pe cale administrativă, organului judiciar competent [art. 290 alin. (2) raportat la art.
289 alin. (9) C. proc. pen.].
În cazul în care denunţul este întocmit de către o persoană care locuieşte pe teritoriul
României, cetăţean român, străin sau persoană fără cetăţenie, şi prin aceasta se sesizează
săvârşirea unei infracţiuni pe teritoriul unui alt stat membru al Uniunii Europene, organul
judiciar este obligat să primească denunţul şi să-l transmită organului competent din ţara pe
teritoriul căreia a fost comisă infracţiunea.
Persoana care nu vorbeşte sau nu înţelege limba română poate introduce denunţul în
limba pe care o înţelege. Odată cu introducerea denunţului aceasta poate solicita ca, atunci
când este citată, să primească şi o traducere a citaţiei [art. 290 alin. (2) raportat la art. 289 alin.
(11) C. proc. pen.].

2.2.2.3. Sesizările făcute de persoane cu funcţii de conducere şi alte persoane

Sesizarea făcută de persoane cu funcţii de conducere şi alte persoane este modalitatea

de informare a organului de urmărire penală oferită anumitor categorii de persoane care, în
exercitarea atribuţiilor lor, au luat cunoştinţă de săvârşirea unei infracţiuni pentru care
acţiunea penală se pune în mişcare din oficiu.
Conform art. 291 C. proc. pen., pot fi titulari ai sesizării:
 orice persoană cu funcţie de conducere în cadrul unei autorităţi a administraţiei
publice în cadrul altor autorităţi publice, instituţii publice ori al altor persoane juridice de
drept public;
 orice persoană cu atribuţii de control;
 orice persoană care exercită un serviciu de interes public pentru care a fost învestită
de autorităţile publice sau care este supusă controlului ori supravegherii acestora cu privire la
îndeplinirea respectivului serviciu de interes public. Condiţii de formă:
 organele de constatare trebuie să încheie un proces-verbal cu privire la infracţiunea
săvârşită, proces-verbal ce va constitui act de sesizare a organelor de urmărire penală; în cazul
persoanelor cu funcţie de conducere în cadrul unei autorităţi a administraţiei publice sau în
cadrul altor

41
 2.2.3. Modurile speciale de sesizare

Conform art. 221 alin. (2) şi (3) C. proc. pen. există anumite situaţii speciale, când
încunoştinţarea organelor de cercetare penală se realizează prin forme particulare de sesizare:
- plângerea prealabilă;
- sesizarea sau autorizarea organului prevăzut de lege;
- exprimarea dorinţei guvernului străin.
În ceea ce priveşte modurile de sesizare a organului de urmărire penală, acestea pot fi
clasificate în raport de mai multe criterii.
a) după sursa de informare:
- moduri de sesizare externe (plângerea, denunţul);
- moduri de sesizare interne (sesizarea din oficiu);
b) după efectele pe care le produc:
- moduri de sesizare generale (plângerea, denunţul, sesizarea din oficiu), care produc
efectul de a încunoştinţa organul de urmărire penală, nefiind indispensabile pentru începerea
urmăririi penale, deoarece pot fi înlocuite;
- moduri de sesizare speciale (plângerea prealabilă, sesizarea şi autorizarea organului
competent, manifestarea dorinţei guvernului străin), care produc efectul de a încunoştinţa
organul de urmărire penală, însă, spre deosebire de cele generale, sunt indispensabile pentru
începerea urmăririi penale, neputând fi înlocuite;
c) după momentul la care intervine sesizarea:
- moduri de sesizare primară (plângerea, denunţul, modurile de sesizare speciale şi
sesizarea din oficiu), în ipoteza în care încunoştinţarea despre săvârşirea unei infracţiuni a
ajuns pentru prima oară în faţa unui organ de urmărire penală;
- moduri de sesizare complementare, în ipoteza în care cauza a trecut anterior prin faţa
altui organ de urmărire penală.

2.2.4. Conținutul unei plageri și a unui denunț

Potrivit legii, plangerea sau denuntul trebuie sa contina:

– numele si prenumele petitionarului
– calitatea petitionarului (precizarea daca actioneaza in nume personal sau ca
– mandatar/reprezentant al unei persoane; in acest caz, persoana reprezentata trebuie
nominalizata)
– domiciliul petitionarului
– descrierea faptei care formeaza obiectul sesizarii (e necesara o descriere cat mai
exacta si detaliata a faptelor. Orice element de fapt, chiar aparent neimportant, care poate
servi la stabilirea existentei infractiunii sesizate sau la identificarea fapturitorului, trebuie adus
la cunostinta organelor de ancheta. Descrierea faptelor trebuie facuta cat mai obiectiv si cat
mai detasat de emotiile, trairile, sentimentele, parerile sau aprecierile celui care relateaza)
– indicarea faptuitorului, desigur daca este cunoscut (daca autorul sesizarii nu
cunoaste fapturitorul, va face mentiune in acest sens, urmand ca organele de ancheta sa
procedeze si la identificarea faptutitorului)
– indicarea mijloacelor de proba (este o mentiune foarte importanta pentru ca sesizarea
sa fie cu adevarat eficienta. Spre exemplu, indicarea unor martori – de preferat cu nume
complet si adresa-; de asemenea, trebuie remise organelor de ancheta orice inscrisuri,
fotografii, inregistrari sau obiecte care pot servi la dovedirea sustinerilor din sesizare; daca
acestea nu sunt detinute de petitionar, dar ii cunoaste pe detinatorii lor, trebuie sa precizeze in
mod clar, in sesizare, cine detine respectivele mijloace de proba)
– semnatura petitionarului

42
 2.2.5. Denunțul anonim

Potrivit legii, denuntul (ca si plangerea) trebuie semnat de autorul sau, autor care
trebuie sa-si indice numele (real)(1) si domiciliul (real).
Din aceste motive, un denunt nesemnat sau fara datele de identificare ale
denuntatorului nu poate constitui un act valabil de sesizare a organelor de ancheta (parchet,
politie).
Dar, in masura in care denuntul anonim cuprinde descrieri exacte si detaliate ale unor
fapte si indica dovezi certe, probe concrete si verificabile, care atesta existenta faptelor
relatate, el poate fi valorificat ca temei pentru sesizarea din oficiu a organelor de ancheta.
Aceasta deoarece, potrivit legii (art. 221 din Codul de procedura penala) organul de
urmarire penala este obligat sa se sesizeze din oficiu atunci cand afla pe orice alta cale (alta
cale decat plangerea sau denuntul) ca s-a savarsit o infractiune. Or, un denunt inform si
nevalabil in sine ca act de sesizare penala, intrucat nu contine identitatea petitionarului, in
masura in carecontine date concrete si indica probe certe cu privire la savarsirea unei
infractiuni poate constitui o informatie rezonabila care sa stea la baza unei sesizari din oficiu.
Desigur, moralitatea denuntului anonim comporta numeroase discutii si serioase
rezerve, dar trebuie avute in vedere si realitatile ce tin de actualitatea si specificul mediului
social. In cazul unor infractiuni comise de persoane influente, cu relatii in mediul interlop si
nu numai, devine extrem de riscanta denuntarea unor astfel de fapte de catre cei care au aflat
de savarsirea lor.
In astfel de cazuri, indicarea numelui si adresei il transforma pe denuntator intr-o tinta
vie si este de inteles, intr-o anumita masura, dorinta acestuia de a-si pastra anonimatul. Sta in
deplina putere a organului de ancheta de a aprecia daca un denunt anonim, in raport de
continutul sau concret si de probele pe care le indica, este “opera” unui “reclamagiu de
profesie” sau contine informatii suficient de relevante pentru a sta la baza unei sesizari din
oficiu, ca informatii care provin de la o sursa care incearca sa se protejeze de represaliiile
celui/celor vizat/i.
Atentie! Daca prin plangere sau denunt se aduc “acuzatii” neadevarate, autorul lor
savarseste infractiunea de denuntare calomnioasa
Infractiunea de denuntare calomnioasa este prevazuta in art. 259 din codul penal,
continutul articolului fiind urmatorul:
“ (1) învinuirea mincinoasă făcută prin denunţ sau plângere, cu privire la săvârşirea
unei infracţiuni de către o anume persoană, se pedepseşte cu închisoare de la 6 luni la 3 ani.
(2) Producerea ori ticluirea de probe mincinoase, în sprijinul unei învinuiri nedrepte,
se pedepseşte cu închisoare de la unu la 5 ani.
(3) Dacă cel care a săvârşit fapta declară mai înainte de punerea în mişcare a acţiunii
penale faţă de persoana în contra căreia s-a făcut denunţul sau plângerea, ori împotriva căreia
s-au produs probele, că denunţul, plângerea sau probele sunt mincinoase, pedeapsa se reduce
potrivit art. 76.”
Pentru existenta infractiunii, este necesar ca invinuirea adusa unei persoane sa fie
mincinoasa. aceasta presupune ca autorul plangerii sau denuntului este de rea-credinta, adica
stie, la data la care le formuleaza, ca “acuzatiile” pe care le aduce in sesizare sunt neadevarate.
dovada relei-credinte a autorului sesizarii trebuie facuta de organele de ancheta penala,
intrucat buna-credinta este prezumata, iar autorul unei sesizari penale se bucura, la fel ca orice
persoana, de prezumtia de nevinovatie. in consecinta, nu autorul sesizarii va trebui sa-si
dovedeasca buna-credinta (care este prezumata), ci organele de ancheta trebuie sa-I
dovedeasca reaua-credinta. ceea ce, in practica, este dificil. Ca dovada, numarul
condamnarilor pentru infractiunea de denuntare calomnioasa, in varianta invinuirii
mincinoase facute prin plangere sau denunt, este extrem de redus, chiar nesemnificativ.

43
 CAPITOLUL 3
Studiu de caz.
Reclamație adresată Inspectoratului de Poliție Județean Bacău
Secția 2 Poliție Bacău

La data de 16.01.2020, orele 20.30, la sediul Secției 2 Poliție Bacău s-a prezentat
numita Cheța Mihaela, în vârstă de 45 de ani, domiciliată în mun. Bacău, str. 22 Decembrie
nr. 85, sc, B, ap. 58, jud. Bacău, care a depus o reclamație scrisă împotriva cumnatului ei
Munteanu Ion.
Reclamația avea următorul conținut:
” Domnule Comandant
Subsemnata Cheța Mihaela, fiica lui Constantin și Vasilica, născută la data de
12.06.1975 în mun. Bacău, jud. Bacău, dimiciliată în mun. Bacău, str. 22 Decembrie nr. 85,
sc, B, ap. 58, jud. Bacău, posesoare a C.I., seria BC, nr. 123456, CNP 2750612000000, vă
aduc la cunoştinţă următoarele:
La data de 16.01.2020, în jurul orei 19.30, în timp ce mă aflam la casa părintească din
mun. Bacău, str. Holtului nr. 345, jud. Bacău, în urma unui conflict spontan și pe fondul
consumului de băuturi alcoolice, cumnatul meu Munteanu Ion a început să îmi adreseze
cuvinte şi expresii jignitoare, reproşându-mi faptul că nu sunt de acord să-I cedez partea mea
din moștenire, după care s-a apropiat de mine și m-a lovit cu pumnii, în mod repetat, în zona
capului. Precizez faptul că nu este prima dată când am fost lovită de către acesta dar am
considerat că a fost o greşeală şi l-am iertat. Totodata în urmă cu aproximativ o săptămână tot
în urma unor discuții avute tot la casa părintească acesta mi-a adresat cuvinte și expresii
jignitoare și m-a ameninţat cu moartea. Consider că acesta este foarte agresiv fapt pentru care
solicit luarea măsurilor legale care se impun.
Vă mulţumesc.”
Ofițerul de serviciu al Secției 2 Poliție Bacău, a citit reclamația, i-a atribuit un număr
de înregistrare cu caracter general, după care a fost pusă în registrul de reclamații. A doua zi a
fost prezentată Șefului Secție 2 Poliție care a repartizat-o sub formă de petiție unui lucrător
din cadrul Compartimentului poliției de Proximitate pentru a stabili cu exactitate aspectele
sesizate de către numita Cheța Mihaela.
Lucrătorul de poliție a procedat la audierea petentei Cheța Mihaela, care a precizat că
își menține aspectele sesizate și a solicitat continuarea cercetărilor față de cumnatul său
Munteanu Ion cu privire la săvârșirea infracțiunii de lovire sau alte violențe, faptă prevăzută și
pedepsită de art. 193 aliniatul 1 din Codul penal și amenințare, faptă prevăzută și pedepsită de
articolul 206 aliniatul 1 din Codul penal.
Având în vedere poziția adoptată de către petenta Cheța Mihaela cu ocazia audierii și
din faptul că din conținut rezultau fapte de natură penală, petiţia a fost clasată în evidențele
Secției 2 poliție Bacău și reclamația a fost înaintată Parchetului de pe Lângă Judecătoria
Bacău, pentru a fi înregistată în evidența faptelor penale cu autori cunoscuți.
După înregistrare reclamația a revenit spre soluționare aceluiași lucrător din cadrul
Compartimentului Poliției de Proximitate în vederea continuării cercetărilor cu privire la cele

44
două infracţiuni sesizate, sub supravegherea unui procuror din cadrul Parchetului de pe lângă
Judecătoria Bacău.
Acesta a procedat la audierea tuturor persoanelor menționate în reclamație și a altor
persoane menționate în declarații de către persoana vătămată Cheţa Mihaela şi de către
persoana reclamată Munteanu Ion. La finalul cercetărilor lucrătorul desemnat să efectueze
cercetări în cauză a înaintat procurorului din cadrul Parchetului de pe lîngă Judecătoria
Bacău, care îi supraveghează activitatea de cercetare penală, un raport cu propunerea acestuia
de soluționare a reclamației pentru a fi confirmată sau infirmată de către acesta.

45
 CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Refoma administrației publice necesită schimbări clare și de substanță și reorientări

majore în conceptualizarea modului de organizare și conducere, legături clare și coerente între
scopuri și proceduri, între beneficiari și ofertanții de servicii publice etc.
Managementul în general, inclusiv managementul public, implica libertatea de acțiune
în alocarea și utilizarea resurselor pentru a realiza un set de obiective. Problema principală
care se pune nu este dacă managementul trebuie să devină mai eficace, ci cum pot fi ridicate
performanțele - ca mijloace, metode sau instrumente sunt disponibile.
Promovarea unui management mai bun în administrația publică presupune ca analiza
metodele de management mai de succes și a aplicabilității lor potețiale. Una din metodele
utilizate cu succes în conducerea organizațiilor, fie ele particulare sau publice, în tarile
dezvoltate este managementul prin obiective – MBO. În literatura de specialitate sunt
prezentate multe definiții, ceea ce relevă ca mulți teoreticieni și practicieni s-au ocupat de
acest subiect. Dacă analizăm definițiile date, rezulta o diversitate de definiții care difera prin
varietatea aspectelor incluse, generalitate și exactitate.
Conducerea prin obiective a unei organizații integreaza intr-un mod sistematic,
principalele activități manageriale focalizate spre indeplinirea în condiții de eficacitate și
eficiență a unui ansamblu de obiective riguros stabilite.
Obiectivele reprezinta rezultatele finale dorite stabilite pentru ansamblul organizației și
pentru subdiviziunile sale organizatorice ierarhizate și integrate într-o rețea. Astfel, sistemul
de obiective include:
– obiective generale ale organizației;
– obiective derivate de gradul I - specifice funcțiilor organizației;
– obiective derivate de gradul II -specifice activităților acesteia;
– obiective specifice compartimentelor operaționale și funcționale
– obiective individuale ale conducătorilor de nivel inferior și executanților.
MBO de succes vizeaza numai o parte importantă, vitală a intregului sistem,
Managerul se asigura că sistemul de management este așezat astfel ca el să poata poziționa
obiectivele în sistem, mai degraba decât să le aiba la dispoziție și să le considere ca fiind un
sistem. Desi MBO a dezvoltat și a realizat succese remarcabile în afaceri private urmărind
obținerea de profituri, este aplicabil și benefic și pentru organizațiile publice sau nonprofit.
MBO este adaptabil la orice tip de organizație atâta vreme cât acea organizație are o misiune
de indeplinit. Singura diferență este ca tipul și conținutul lor diferă de la o organizație la alta
de la un nivel organizatoric la altul. Organizațiile publice, ca toate organizațiile au de atins un
obiectiv, cu alte cuvinte, să furnizeze un produs sau un serviciu de înaltă calitate comparabil
cu mijloacele disponibile.
MBO ajuta la identificarea rapida a limitarilor. Astfel incat orice actiune posibila poate
fi realizata, eliminand sau minimizand aceste limitari. In absenta MBO, limitarile ar continua
adesea, fara recunoasterea impactului lor cu progresul organizatiei. Simultan resursele
valoroase ale organizatiei ar continua sa se risipeasca. Se spune cu deplin temei, ca multe din
problemele de rezolvat rezulta din identificarea si definirea clara a problemei. In esenta. MBO
este o modalitate sistematica pentru atingerea scopurilor dorite in toate organizatiile.
Obiectivele unei organizatii publice trebuie sa se bazeze pe nevoile pe care ea se
straduieste sa le indeplineasca. Obiectivele vor avea de suferit atunci cand nevoile sunt
incorect sau inadecvat determinate sau atunci cand exista o repulsie in urmarirea fiecarei
metode disponibile pentru determinaroa lor. Adesea nevoile se bazeaza pe presupunerea a
ceea ce clientul necesita si doreste. De asemenea, adeseori nu exista nici o metoda efectiva de
feed-back prin care obiectivul poate indica nesatisfacerea sau schimbarea nevoilor. Chiar daca
el este in mod serios nesatisfacut, nu ar putea sa faca prea mult, deoarece nu are alternative.

46
Multe servicii guvernamentale constituie monopoluri deoarece ele sunt singura sursa de oferta
pentru serviciile respective.
Metoda si baza de determinare a prioritatilor constituie o alta difrenta. Determinarea
acestora este mult mai dificila in majoritatea organizatiilor publice. Aceste probleme sunt
cuplate cu complicatiile suplimentare ale oficialilor alesi, ale schimburilor rapide in privinta
moravurilor si obiceiurilor si ale cererilor confuze si in conflict din partea utilizatorilor finali.
Practica de lunga durata pentru acordarea unor sporuri pentru vechime in munca, mai
degraba decat meritul realizarii promovarilor in organtizatiile publice, a pierdut impactul
acestor forme de recunoastere a meritelor.
Aplicarea MBO in organizatiile nonprofit din tarile dezvoltate a avut un impact
deosebit de important asupra activitatii manageriale, cum ar fi:
a) schimbari in continutul functiilor de “administrare' si de 'conducere'.
Principalele functii de alta data sunt acum subfunctii ale stabilirii obiectivelor disiparii
realizarii obiectivelor si masurarii rezultatelor. Astfel, aceia care administreaza o organizatie
de obicei sunt ocupati frenetic, facand multe lucruri diferite, adesea lucrand excesiv multe ore
si sperand ca se va intampla ceva. Aceia care conduc fac ca lucrurile sa se intample luand
decizii, mai intai, asupra a ceea ce ar trebui facut si apoi sistematizand toate resursele si
actiunile lor. Cei din urma controleaza de obicei operatiunile lor, cei dintai au in mod
frecvent, operatiuni in afara controlului;
b) MBO a contribuit la perfectionarea planificarii.
Astfel, planificarea, valoarea sa si ajutorul managerului sunt in mod sporit apreciate.
Mai important este faptul ca managerul recunoaste nevoia reala de planificare.
Abordarile de mare succes au fost acelea in care managementul poate fi caracterizat
printr-un stil echilibrat, participativ, unul care incurajeaza maximum de participare;
c) definirea mai precisa a delegarii.
Aceasta este abordata intr-o maniera favorabila obtinerii unor rezultate mai bune.
Fiecare este delegat cu obiective specifice sau rezultate finale pentru care este responsabil.
Atat subordonatul cat si seful lui cunosc rezultatele finale specifice pe care trebuie sa le
indeplineasca. Astfel, managerii primesc definirea clara a autoriatii pe care o pot exercita;
d) fundamentarea mai buna a deciziilor
Doua aspecte ale MBO au ajutat in acest sens. MBO aproape ca a eliminat descrierea
traditionala a functiei de manager. Accentul in descrierile MBO se pune pe manager, deoarece
sistemul recunoaste ca el este omul care elaboreaza si isi pune in practica metoda. Aplicatiile
MBO permit acum managerilor sa stabileasca obiectivele masurabile, sa masoare, mai
degraba limitat, contributiile lor in comparatie cu obiectivele lor, sa primeasca recunoasterea
meritata in evolutie;
e) imbogatirea functiei managerului MBO
Aceasta a impus ca fiecare manager sa devina sef deplin responsabil al propriului
compartiment. Foarte adesea, planurile de compensatii au facut tot posibilul sa distruga
obiectivele importante ale compensatiei si promovarea echitatii si a motivatiei.
Recompensarile care nu erau legate de rezultatele specifice nu erau date managerilor
in proportie cu rezultatele obtinute. Acestea cu greu pot fi considerate-echitabile sau o
motivatie pentru a incuraja o mai buna performanta. MBO a precipitat schimbari
fundamentale insistand ca fiecare compensare sa fie cat mai strans legata de indeplinirea
obiectivelor si platita in proportie cu gradul in care obiectivele au fost indeplinite sau depasite.
Cel putin de o egala importanta in procesul recompensarilor, este posibilitatea recunoasterii
contributiei, atunci cand apare momentul promovarii;
f) imbunatatirea stilurilor de management, astfel ca acesta sa devina un suport a
MBO;

47
 g) ridicarea prestigiului stiintelor comportamentale, de la simple indicatii la elemente
de valoare ale procesului de management. Cand obiectivele specifice au fost delegate spre
fiecare manager al organizatiei, el isi poate determina propriul destin, prin fixarea obiectivelor
imbunatatindu-si propria sa planificare; el poate sa opereze cu autoritatea pe care stie ca o are
si sa ia initiative atunci cand se cere actiunea corectiva. Accentul pus pe delegarea rezultatelor
finale permite participarea si ajuta considerabil; prevenirea managementului permisiv;
h) masurarea si evaluarea performantelor manageriale.
Cand acest scop este atins, managerul experimenteaza imbogatirea substantiala a
functiei sale, deoarece destinul sau depinde, in mare, de propriile eforturi;
i) aplicarea mai riguroasa a principiului de merit.
'Merit' a fost un termen foarte evaziv, dar unele organizatii au reusit sa-l transpuna mai
corect in practica. Prima este feed-back-ul si datele croite si dirijate catre managerul
individual, a doua, structurarea responsabilitatii stricte pentru fiecare manager. Sustinatorii
descentralizarii au mentionat ca deciziile ar trebui luate la cel mai jos posibil nivel de
management la care toate informatiile necesare deciziei vin impreuna.
Totusi, principiul a fost ancorat mai mult in promisiuni decat in practica. MBO
pregateste sub cele mai bune principii date corecte, la timpul cerut, la locul potrivit, pentru
managerul corect. Acum cu delegarea in profunzime si date potrivite, deciziile pot fi luate la
cel mai jos nivel, cel mai apropiat de punctul de actiune, la timpul la care are loc actiunea.
Prin definirea clara a aceluia care este responsabil pentru ceva, MBO stabileste clar
managerul care va trebui sa ia o decizie particulara. Acest lucru micsoreaza categoric
amanarea si evitarea luarii deciziei.
Sistemul MBO este o combinatie a componentelor care, atunci cand actioneaza ca un
intreg, duce la obtinerea rezultatelor dorite.
Procesul MBO implica parcurgerea unor etape:
1. Stabilirea obiectivelor
Sistemul MBO incepe cu stabilirea obiectivelor generale pentru toata organizatia
pentru perioada-tinta. Managementul de varf al organizatiei stabileste aceste obiective. Ele
reprezinta suma rezultatelor totale care trebuie sa fie realizate de catre toti managerii acelei
organizatii. Totalul rezultatelor obtinute de toti managerii trebuie privit ca un minimum la
obiectivele generale care au fost fixate mai devreme.
O data fixate obiectivele generale, urmatorul pas este de a le transforma intr-o actiune
ceruta pe care trebuie sa o ia fiecare manager intr-o organizatie. MBO cere ca obiectivele sa
fie mutate de la nebuloasa generala la o noua categorie in care ele sunt specifice si masurabile,
aceasta determinand directia adecvata pentru toti managerii dintr-o organizatie. Aceasta noua
directie va fi trasata prin raspunsul dat la cele trei intrebari: ce va fi de facut; cand se va face;
cine o va face.
O data cu aparitia obiectivelor specifice, in timp limitat si clar delimitate, se creeaza
posibilitatea atestarii inceputurilor implementarii sistemului. Procesul de fixare a obiectivelor
este complet atunci cand, insumandu-se obiectivele specifice ale managerilor de la toate
nivelurile (de varf, superior, mediu si de jos, inferior), acestea vor fi cel putin egale cu
obiectivele generale ale organizatiei.
2. Elaborarea planurilor de realizare a obiectivelor
􀂌 Planurile de actiune se elaboreaza la nivelul organizatiei si fiecare subdiviziune
organizatorica sau centru de gestiune pentru care se intocmesc bugete. Pentru a justifica ca
este un obiectiv realist si pentru a furniza mijloacele prin care se va ajunge la el ar trebui sa
elaboreze planuri concrete de indeplinire a obiectivelor. Ele ar trebui sa stabileasca actiunile
care se cer intreprinse pas cu pas, prin care managerul va urmari sa atinga obiectivul precum
si termenele intermediare si finale de realizare a acestuia.

48
 O data planurile sale formulate, el va trebui sa le testeze pentru a vedea daca sunt
rezonabile si realizabile.
􀂌 Bugetele se elaboreaza pentru ansamblul organizatiei si subdiviziunile sale
organizatorice, respectiv centre de gestiune sau de reponsabilitate. Ele reprezinta instrumente
economice de mare importanta in management pentru realizarea obiectivelor fixate.
􀂌 Metodele si tehnicile manageriale utilizate in contextul managementului prin
obiective. Instructiunile generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire
la modul de realizare a obiectivelor, trebuie sa fie cat mai clare, sa nu creeze confuzii si sa
aiba un grad de detaliere corespunzator problemelor pentru a caror rezolvare se emit.
3. Indeplinirea planurilor
Urmatoarea componenta a sistemului MBO cere ca managerul sa intre in actiune
pentru a indeplini ceea ce organizatia doreste sa obtina. Cu alte cuvinte, sa indeplineasca
planurile si obiectivele sale. Aceasta componenta include functii majore, ca de pilda,
organizarea, comunicarea, motivarea, coordonarea si perfectionarea subordonatilor. Astfel,
prind viata obiectivele si planurile pe care managerul le-a stabilit.
4. Controlul realizarii planurilor si obiectivelor
Dupa ce se determina unde se doreste sa se ajunga si cum sa se atinga obiectivele, se
decide asupra celei mai bune metode de monitorizare si de analiza a rezultatelor. Daca inainte
de aplicarea MBO controlul era considerat necesar numai nivelului superior de management
nu si nivelului intermediar si inferior, in conditiile MBO fiecare manager are controale pentru
fiecare din obiectivele pentru care el este responsabil si aceste controale facute dupa nevoile
sale particulare, la nivelul sau.
Fiecare control trebuie sa includa obiectivul, metoda de masurare, frecventa de
masurare si cui ii va fi transmis rezultatul controlului. Controlul este inutil, in afara de cazul
cand informatia este plasata in mainile acelora care trebuie sa ia deciziile si ulterior utilizeaza
informatia pentru, a verifica validitatea deciziilor si pot lua masuri adecvate de corectare cand
este necesar. Astfel intram in feed-back si partea sa din sistemul MBO. Feed-back-ul cere ca
fiecare manager sa primeasca tipul de informatie in forma corecta si la frecventa corecta pe
care el o cere pentru indeplinirea responsabilitatilor muncii sale. Managerul nu trebuie sa fie
napadit de informatii, el are nevoie sa primeasca numai ceea ce cere el. Absenta oricareia din
aceste componente-cheie ale sistemului MBO il face inoperant.
Sistemul MBO si-a castigat locul ca parte a managementului permanent. Viitorul va
aduce o continua utilizare si aplicare tot mai mare a MBO.
Progresul real urmeaza sa fie facut in cateva arii majore:
a) managerii trebuie sa devina experti in fixarea prioritatilor la varf, altfel spus toate
eforturile organizatiei sa fie angrenate prin MBO pentru intuirea prioritatilor la varf, eforturile
managementului trebuind sa fie dirijate spre a se asigura ca toate prioritatile cele mai dorite
sunt selectate;
b) avand fixate prioritatile optime, managementul trebuie sa-si mareasca competenta in
planificare pentru a indeplini obiectivele prioritare. Esuarea in realizarea unei planificari mai
bune va face imposibila exploatarea intregului potential al acestor obiective;
c) chiar daca s-a progresat mult in privinta evaluarii manageriale, trebuie continuat
efortul de clarificare mai buna a acestei probleme;
d) o preocupare mai intensa este necesara pentru a se stabili o corelatie mai directa
intre contributiile managerului si compensatiile sale. Introducerea si extinderea MBO in
organizatiile publice din tara noastra ar putea aduce o contributie remarcabila la sporirea
eficacitatii si eficientei activitatii acestora.

49
 BIBLIOGRAFIE

1. ANDRONICEANU Armenia (1999) – Management Public, Ed. Economică

2. MATEI Lucica – Management public – suport de curs
3. MUREȘAN Doina - Managementul public, Ed. Institutul European
4. NEAGU Ion ș.a. (2011) - Drept procesual penal, Ed. Universul Juridic, Bucureşti,
5. NICOLESCU Ovidiu (1997) – Management, Ed. Economică Bucureşti
6. PROFIROIU Marius, POPA Ion, PROFIROIU Alina - Managementul institutiilor publice
suport de curs
7. TUDORESCU Nicolae - Managementul institutiilor publice – note de curs
8. URBAN Violeta – Managementul aprofundat al instituțiilor publice – note de curs
9. https://www.ujmag.ro/drept/drept-procesual-penal/drept-procesual-penal-partea-speciala-
note-de-curs/rasfoire/
10. https://legeaz.net/dictionar-juridic/sesizarea-organelor-de-urmarire-penala

LEGI:
1. Ordonanța nr. 27 din 30 ianuarie 2002 - privind reglementarea activității de solutionare a
petitiilor
2. Ordinul Ministrului Administației și Internelor nr. 190 din 22.04.2004 – privind
organizarea şi desfăşurarea activităţii de primire, evidenţă, examinare şi soluţionarea a
petiţiilor, precum şi de primire a cetăţenilor în audienţă în structurile Ministerului
Administraţiei şi Internelor
3. Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 - privind statutul funcţionarilor publici
4. Legea nr. 544/2001- privind liberul acces la informațiile de interes public
5. Legea nr. 135 din 1 iulie 2010 - privind Codul de procedură penală
6. Constituţia României

50