Selección de artículos sobre Trabajo en Equipo. Departamento Comportamiento Humano. Escuela de Educación.

Universidad Austral.

“Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes
cosas”.
Madre Teresa de Calcuta

¿Qué es un equipo?

Bajo la expresión trabajo en equipo solemos referimos a formas de colaboración que abarcan
un espectro muy amplio: desde la mutua ayuda entre dos jefes de departamento que colaboran en un
asunto que afecta a sus unidades, pasando por un proyecto, hasta el trabajo conjunto de un comité de
dirección.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

Lo primero que hay que aclarar es que hay muchas variaciones según el autor y la línea
teórica o técnica que sigue y que además se excluyen aquellos puntos en que ambos
conceptos convergen.
COMUNICACIÓN:
En un grupo no tiene que tener necesariamente direccionalidad. En un equipo es una de las
características más relevantes.
Además en un grupo no se orienta necesariamente a establecer un diálogo en busca de
consenso, en el equipo en cambio los diálogos que se establecen se orientan a la búsqueda
de consenso.
RESULTADOS:
Lo que diferencia un grupo a un equipo es que este último se constituye para el logro de
resultados mensurables. Los logros y fracasos son responsabilidad de todo el equipo.
PERTENENCIA:
En un grupo no necesariamente la sensación de pertenencia (con relación al resto del grupo)
sea alta. En un equipo se estimula la sensación de pertenencia porque favorece la integración
y la orientación a resultados.
PERTINENCIA:
La pertinencia según Pichón Riviere se orienta a la identificación y valoración de la tarea. En
tal sentido en un grupo puede ser baja y el coordinador no necesariamente favorece para que
sea más alta. En un equipo tiene que ser alta, el equipo se constituye por y para la tarea.
ESPECIALIZACION:
No es determinante en un grupo. La especialización individual y la co-especialización en
equipo es clave para realizar la tarea y elevar la productividad.
COORDINACION:
Pueden o no tener coordinación. En un equipo (salvo el caso de los quipos llamados auto-
dirigidos) tienen quien los coordine: un gerente, jefe, etc.
FUNCION:
No están definidas necesariamente las funciones. En un equipo de trabajo es requisito que las
funciones sean claras y predeterminadas.
ROL:
En un grupo los roles pueden rotar o no. En un equipo se fomenta la rotación de roles para
que no queden estancos y a su vez se favorece el rol de liderazgo.
COMPETENCIA:

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En un grupo está mal visto. En un equipo se entiende como” ser competente” y se entiende
además que un fracaso es un aprendizaje para el futuro.
EVALUACION:
En el grupo la evaluación es únicamente individual. En un equipo no solo se evalúa la
performance individual sino que se evalúa a los logros de los equipos.

En qué centran su actividad los equipos?

- Equipos centrados en las personas. En estos equipos se privilegian las personas a la

tarea y los resultados. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la
productividad y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados
y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.

- Equipos centrados en la tarea. El interés del equipo se centra en los procesos que se
realizan en la tarea. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. En
la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a
desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes.

- Equipos centrados en los resultados. El interés de los integrantes del equipo se centra en
la obtención de los resultados. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas
puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad, pero, la mayor
de las veces, estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua
que se pretende mantener.
Si el propósito organizacional se centra en los resultados, olvidando las personas y las formas
de realizar la tarea, los resultados pueden ser alcanzados, pero al costo de un bajo nivel de
motivación, una sensación de no - pertenencia, conflictos interpersonales y en muchas
oportunidades una cierta tendencia individualista.
Cuando esto sucede, muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación,
liderazgo, trabajo en equipo, empowerment etc. En dichos procesos de formación se plantea
que "esto es muy bueno, muy útil, pero inaplicable en la empresa en que me desempeño",
mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la
calidad de vida laboral de las personas.
Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se
tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos, por ejemplo
en situaciones de crisis, en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de
estrés.
La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan, la sensación de
ambigüedad e inestabilidad laboral, pueden lograr resultados transitorios, pero medidos en el
mediano y en el largo plazo, se vuelven contra los propósitos organizacionales y los
individuos.
El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos, el aprovechamiento de
cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le
conviene es una de las claves del trabajo en equipo, sean estos dirigidos o autodirigidos.

SINERGIA:

Otro aspecto fundamental en un equipo es el concepto de SINERGIA, que es el resultado de

la acción conjunta de dos o más causas o personas y se caracteriza por tener un efecto
superior al que resulta de la simple suma de las dichas causas.

LAS 5 DISFUNCIONES EN UN EQUIPO

Según Patrick Lencioni, los equipos frecuentemente suelen padecer cinco disfunciones:

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1.Falta de confianza entre los miembros:

Surge ante el temor de los miembros de sentirse vulnerables ante los demás miembros del
equipo y no están dispuestos a asumir sus errores, sus debilidades o no saben pedir ayuda.

2.Temor al conflicto:
En este tipo de equipos falta confianza, le temen al conflicto y lo evitan, provocando que las
discusiones y problemas queden reprimidos y surjan como charlas de pasillos o entre
pequeños grupos.

3.Falta de compromiso:

Como el conflicto está reprimido se genera un clima ambiguo donde prevalece la falta de
dirección y compromiso.

4.Evitación de responsabilidades:

Sucede cuando los equipos no se comprometen con un plan de acción claro y no

comprometen ni individual ni grupalmente a la toma de responsabilidades.

5.Falta de atención a los resultados:

Los miembros del equipo tienden a poner sus propias necesidades (ego, desarrollo de
carrera, etc.) por sobre las metas colectivas

El autor plantea 5 preguntas para superar las 5 disfunciones:

1. ¿Somos nosotros realmente un equipo?

2. ¿Cómo nos estamos desempeñando como equipo?
3. ¿Estamos preparados para invertir del tiempo y la energía requerida para llegar a ser un
gran equipo?
4. ¿Cómo hacer para superar exitosamente las disfunciones típicas de muchos equipos?
5. ¿Cómo superar las 5 disfunciones de un equipo?

Construir confianza, dominar el conflicto, lograr compromiso, adoptar la responsabilidad por la

tarea, concentrarse en los resultados.

Construir confianza:
La confianza implica sentirse cómodo con los otros aun cuando se trate de situaciones
complejas. La confianza es la esencia para el trabajo en equipo y se construye con tiempo y
debe alimentarse periódicamente.

Dominar el conflicto:
Para dominar los conflictos en los equipos es indispensable que haya confianza. Un equipo
bien constituido no evita el conflicto sino por el contrario lo enfrenta para poder resolverlo

Lograr compromiso:
El compromiso no es sinónimo de consenso. Esto implica respetar las distintas formas de
pensar y lograr un modo de trabajo en donde la comunicación asegure cuales son las
decisiones que se toman a pesar de las diferencias y en pos del mejor funcionamiento del
equipo y de la tarea.

Adoptar la responsabilidad por la tarea:

Los miembros del equipo deben ayudarse a recordar cuál es la tarea y la responsabilidad de
cada uno. Esta responsabilidad debe ser moderada por el líder quien debe ayudar al equipo
en el logro de los objetivos.

Concentrase en los resultados:

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La verdadera medida que de un equipo se mide en los resultados que logra. Es necesario que
el equipo aprenda cómo priorizar los resultados de equipo por sobre los individuales.

Fuente: LENCIONI, Patrick. Las cinco disfunciones de un equipo. Editorial EMPRESA ACTIVA

Las condiciones básicas del trabajo en equipo

En esta nota el autor J. M. Rodriguez plantea en algunos aspectos de modo similar a Lencioni,
las condiciones que han de darse para que se realice el trabajo en equipo, pero focalizado al nivel de
directivos con responsabilidad en la toma de decisiones de una organización.

Las condiciones que identifiquemos para el trabajo en equipo de los directivos serán aplicables
a otras formas de colaboración que requieren la resolución de problemas y la toma de decisiones en
áreas de menos envergadura.

1.- Confianza mutua

Tanto la observación cotidiana, como la investigación, parecen revelar que la primera base del
trabajo en equipo es la confianza. La confianza es un ingrediente básico de cualquier relación humana.
Sin confianza, es difícil imaginar la cooperación.

Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás, debido
principalmente a las experiencias tenidas en las primeras etapas del desarrollo psicológico. La
confianza es una realidad psicológica muy compleja, que parece escaparse a la definición. Sabemos
cuándo la sentimos, pero cuesta trabajo identificar su contenido.

La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: la de que la otra persona actuará de
un cierto modo. Confiarnos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre el pedido en las
condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando esperamos que nos ayude a resolver un
problema difícil.

En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que la otra
persona actuará del modo previsto. Confiar en otra persona significa siempre estar a merced de ella,
asumir el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de un riesgo calculado, en el sentido de que
responde a un juicio apropiado sobre la realidad, esto es, sobre las cualidades de la otra persona.
Cuando confiamos en otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases de cualidades de
ésta: su actitud y su capacidad para la respuesta que esperamos de ella.
Esto significa que, esperamos, en primer lugar, que no nos engañe y, en segundo lugar, que
sea capaz de hacer aquello a lo que se comprometido. La confianza tiene un fuerte componente
afectivo. Decimos que tenemos confianza en otra persona. Se habla del sentimiento de confianza.
La confianza no se desarrolla de la boca para afuera, sino a través de la comunicación
sincera y de la cooperación. Esto es, en el grado en que confiamos en otra persona, en ese grado
somos sinceros y confiamos en ella, y viceversa, en el grado en que la otra es sincera y coopera con
nosotros, en ese grado nos inclinamos a confiar en ella. La comunicación sincera y la cooperación son,
pues, modos de expresión y bases de la confianza.
Sin embargo, la confianza parece apoyarse más en los hechos –la cooperación- que en las
palabras, de acuerdo con aquel viejo refrán castellano de «obras son amores y no buenas razones».
Siendo todavía más precisos en términos de comportamiento humano, podemos decir que la confianza
se apoya en la percepción que tenemos de las palabras y de las acciones de las personas. Y aquí
juegan factores psicológicos y situacionales. Ciertas personas tienden a percibir malas intenciones o
infravalorar las capacidades de los demás; son personas básicamente desconfiadas. Por otro lado,
como veremos más adelante, hay circunstancias interpersonales difíciles en las que nos resulta
complejo apreciar las intenciones de los demás.

2.- Comunicación interpersonal

La comunicación es, en cierto modo, la "moneda" a través de la cual se expresa la confianza.

Si tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos sabemos lo difícil que es comunicarse.
Cuando no comunicamos bien con otras, nuestro primer pensamiento pone la culpa en la otra persona

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en lugar de considerar que es una responsabilidad compartida. Comunicar es algo más -¡mucho más!
que transmitir información. Es, también, básicamente, transmitir actitudes, sentimientos, emociones etc.
Demasiado frecuentemente el componente afectivo de la comunicación oscurece el mensaje
y hace que la otra parte oiga algo muy distinto. Nuestros sentimientos actúan como un filtro que hace
que oigamos solamente lo que es congruente con estos sentimientos. La comunicación es,
básicamente, un proceso interpersonal. Contemplada así, revela toda su rica y profunda complejidad.
En cierto modo, podemos decir que, en último término, nos comunicamos realmente cuando nos
encontramos con la otra persona. Y entiendo que dos personas se encuentran cuando no sólo están
físicamente presentes la una con la otra, sino cuando ambas se aceptan mutuamente. Cuando ambas
confían mutuamente. Por lo tanto, confianza y comunicación están entre sí estrechamente ligadas.

3.- Apoyo mutuo

El apoyo mutuo es la consecuencia de la confianza y de la comunicación espontánea; es, a su

vez, la base de ambas. Estas tres condiciones están enlazadas entre sí en un circuito cerrado. Si falta
una de ellas, el circuito se deshace.
El apoyo mutuo viene regulado por la ley de la reciprocidad, que es la expresión de la justicia
en las relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación, sea cual fuere la esfera en
que ésta se produce: los vecinos se prestan favores; los amigos se turnan en invitarse a cenar; los
esposos intercambian ternura y ayuda. Lo mismo podemos decir del apoyo requerido entre quienes
integran un equipo de trabajo: intercambian atención a los puntos de vista expresados por cada parte,
apoyo a los razonamientos formulados por sus integrantes y respeto hacia las alternativas
recomendadas.
Una reunión de trabajo de un equipo es, una serie de intercambios que, si son de signo
positivo, conducen a la cooperación y, si son de signo negativo, disgregan al grupo y siembran la
hostilidad. Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una relación duradera y
profunda. Un equipo de dirección exige una profunda compenetración durante un largo período de
tiempo, a veces muchos años. La ley de la reciprocidad se fundamenta en el más puro interés
individual. La supervivencia de un equipo exige mucho, pide frecuentemente concesiones, trabajos y
sacrificios que van más allá del interés individual. Pide generosidad y espíritu de servicio en un grado
muy alto.

4.- Comprensión e identificación con los objetos de la organización

Los objetivos son el elemento que proporcionan unidad a la acción. Por esta razón, es decisivo
que los integrantes del equipo los comprendan plenamente y se identifiquen con ellos. La definición de
los objetivos constituye, un proceso largo y laborioso, que requiere la máxima apertura, el esfuerzo
continuo y la mejor disposición de todos los integrantes del equipo.

5.- Tratamiento de las diferencias

En todo equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que, si no se abordan

adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la confianza, bloquean la comunicación y
paralizan el apoyo mutuo. Es natural que suceda así. Cada miembro del equipo trae consigo
aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos diferentes. Es de esperar, pues, que ante los problemas
que han de resolver juntos surjan desacuerdos. Podemos incluso afirmar que estos desacuerdos, en
principio, son positivos. Son la expresión de ópticas diferentes, todas ellas meritorias.
Esta diversidad de puntos de vista es lo que da valor al equipo, y al propio tiempo, lo que hace
difícil su funcionamiento. Se trata pues, de abordar los desacuerdos, de tal modo que no se
conviertan en enfrentamientos y en malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre soluciones
acertadas. Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas. Ante las
diferencias entre las personas, se dan diversas posturas, que forman parte del estilo interpersonal de
cada individuo.

Se pueden distinguir cinco tácticas básicas:

 Ignorar las diferencias: Se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que «el
tiempo cura todas las heridas», lo cual sólo parcialmente es verdad.

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 Suavizar las diferencias: se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad

de mantenerse unidos para "limar asperezas", pero el conflicto continúa actuando
subyacentemente.
 Supresión de las diferencias: se hace uso del poder para prohibir que las diferencias afloren.
 Asumir las diferencias: cada parte se priva de algo en beneficio de la unidad, pero generalmente
no queda ninguna plenamente satisfecha.
 Confrontar las diferencias: el conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que ha
tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y
encontrar soluciones mutuamente satisfactorias.
Estas cinco tácticas figuran ordenadas de menos a más activas, lo cual implica de menos a más
arriesgadas. La elección de una o de otra depende, en cierto modo, de las circunstancias y la madurez
del grupo. En cualquier caso, hemos de recalcar que sólo la confrontación aborda directamente las
diferencias y, consiguientemente, solamente esta táctica llega a las raíces del problema.

Desarrollo de habilidad para el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para resolver problemas y
tomar decisiones, requiere que los miembros del grupo tengan ciertas habilidades, algunas de orden
"intelectual" - Pensar y decidir colectivamente - y otras de orden "social" - comunicar, escuchar, apoyar
y buscar el consenso -.
Una reunión de trabajo es una actividad compleja, a la vez intelectual y social. Por esta razón,
el entrenamiento y desarrollo de las habilidades de conducción puede ser decisivo.

Atributos de liderazgo
Un equipo de trabajo es un "sistema social" y, como todo sistema, requiere para su buen
funcionamiento la acción integradora -tanto en el aspecto de las ideas como en el aspecto social- de
quien dirige el equipo. La labor del líder es decisiva. Su conducta y ejemplo define el marco dentro del
cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

Feedback positivo.
No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no
disponemos de información –feedback- sobre los efectos de nuestras acciones. Esta afirmación vale
para el desarrollo de las habilidades más diversas: el tenis, la conducción de un automóvil, el uso del
tenedor o la interacción social. Ahora bien, así como sobre las actividades físicas el feedback es
inmediato y visible, -cualquier giro en el volante se traduce en un cambio en la trayectoria del
automóvil-, sobre la conducta humana el feedback suele ser fragmentario, cuando no inexistente. Esta
es la razón de que nuestras habilidades sociales progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas
de conductas rígidas y poco eficaces.
El trabajo en equipo es una actividad social que requiere habilidades para comunicar,
colaborar, entenderse y pensar como los demás. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una
reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo
es, en cierto grado, ciego a sus procesos internos, tanto al modo en que piensa -al analizar problemas,
elaborar y evaluar alternativas- como al modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus
componentes. El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el feedback.

El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, ejemplo:

 Grabando filmando la reunión para su posterior análisis.

 Completando un cuestionario a través del cual cada uno de sus miembros puede expresar sus
opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo .
 Hablando directamente entre los miembros sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja el
equipo. Este feedback puede y debe ser la base del "análisis de proceso”. Se entiende por análisis
de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre el funcionamiento del
grupo. El feedback aporta información para detectar las barreras que bloquean el trabajo del equipo
e identificar sus defectos de funcionamiento.

Fuente: RODRIGUEZ, J. M. El reto del trabajo en equipo. Biblioteca IESE, Universidad de Navarra.

LA AUTOGESTIÓN COMO HERRAMIENTA

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Uno de los desafíos de fines de esta década descansará en la facultad que posean las
organizaciones para consolidar genuinos equipos de trabajo. Nuevos escenarios con fuertes
inclinaciones hacia el cambio requerirán de un alto entrenamiento y desarrollo de habilidades que
contribuyan a profesionalizar y generar el trabajo colectivo.
Un equipo se constituye a partir de la necesidad de alcanzar una meta u objetivo, en un tiempo
determinado en el que cada integrante debe desarrollar en forma óptima todas sus competencias. Cada
integrante debe, además, cooperar con sus pares para favorecer el logro de todos los propósitos del
equipo.
El deporte como disciplina es un excelente ejemplo para resaltar estos temas. Un jugador de
fútbol, por ejemplo, se entrena diariamente para alcanzar su mejor desempeño, pero en el juego
propiamente dicho requiere del complemento de sus compañeros para que su equipo logre un
resultado favorable.
Los jugadores profesionales día a día reciben un fuerte entrenamiento físico y táctico y
concentran juntos, para producir su mejor estado de perfeccionamiento cuando se enfrentan con su
rival.
Es en la cancha donde cada equipo sale a ganar con una estrategia determinada; el objetivo
principal es tener la pelota el mayor tiempo posible, sorprender a su rival y definir, ni antes ni después,
sólo en el momento oportuno.

Interacción permanente

Desde esta óptica, el trabajo en equipo no constituye la suma de producciones individuales,

sino la interacción permanente de sus integrantes para una producción conjunta. No se trata de
manifestar las habilidades en forma individual, sino en función del equipo, para generar un efecto
permanente de complemento.
Esto implica, además, que cada integrante perciba la importancia de constituirse como un
recurso polifuncional dentro de su equipo, característica que requiere un constante entrenamiento y
capacitación de los distintos papeles que desempeña cada integrante.
Así sucede en el fútbol, cuando ante la suspensión o lesión de un jugador, es común observar
el cambio de papeles: el delantero pasa a defender o viceversa y cambia inmediatamente la
funcionalidad del equipo.
Por eso, es menester que cada integrante desarrolle una evaluación objetiva de sí mismo,
incremente su nivel de autocrítica y su interés por el aprendizaje. La disposición hacia un
entrenamiento intenso y la evaluación individual y colectiva favorecerán a un mejor desempeño del
equipo. Constituir genuinos equipos es una tarea compleja. Sin embargo, la presencia de un líder
muestra resultados más favorables.

Mejor rendimiento

¿Qué modalidad se deberá implementar para formar un verdadero equipo?

Seguramente se debe buscar al más apto para cada puesto; sin embargo, esto no garantiza la
constitución de un equipo de trabajo ganador.
Los equipos que han alcanzado el éxito en los deportes siempre han tenido como soporte
técnico un líder fuera de los límites de la cancha, y otro dentro, que los lleva a consumar sus objetivos.
Por lo general, estos líderes tienen la capacidad de lograr que cada jugador alcance su mejor
rendimiento y se complemente con sus pares.
A partir de aquí, otra es la visión y otra la importancia que recobra el poder contar con personas
que salgan de sus despachos, acompañen al equipo que dirigen, lo defiendan, fomenten sentimientos
de pertenencia, y les enseñen que no hay un jugador estrella que se lleva la gloria del gol, sino un
equipo que hace goles en beneficio de todos.

Células autodirigidas

A medida que vamos creciendo en la vida personal y en la trayectoria laboral, los cambios se
producen con una velocidad tal que se terminan asumiendo como algo natural, y se actúa ante ellos en
consecuencia. Se trata de anticiparlos y amortiguarlos, no por una cuestión de comodidad, sino por una
elemental necesidad de sobrevivir a ellos.

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Junto con estos diarios cambios, concurren temas que mantienen una permanente actualidad
en las organizaciones, como reducir costos y ser más eficientes y eficaces logrando satisfacción del
Factor Humano. Así, una y otra vez se piensa en los métodos de trabajo que permiten alcanzar la
eficiencia y se evalúa el estilo gerencial para alcanzar la eficacia.
Aunque resulte poco creíble, estas exigencias que impone el cambio no han sido totalmente
internalizadas en muchas organizaciones, así como la idea de que el real cambio de las empresas se
impone en el gerenciamiento de los grupos humanos.
Existe resistencia en aceptar que los conceptos de conducción sustentados en el mando y el
control son cada vez más obsoletos y repercuten directa y negativamente en la productividad.

Poder de decisión

Estos conceptos van siendo reemplazados por hábitos mucho más profundos, basados en la
cooperación responsable entre personas con capacidad de autogestionarse y que constituyen
verdaderos equipos de trabajo autodirigidos.
Cuando estos equipos engloban la totalidad del proceso de una compañía se los llama células
autónomas.
Esta forma de organización permite otorgar poder de acción y decisión a personas que,
mediante su conocimiento y la información sobre su trabajo, sean capaces de responsabilizarse por el
cumplimiento de objetivos y se encuentren motivadas para aceptar el compromiso.

Con planificación

Células autónomas de producción y administración constituyen una herramienta idónea para el

incremento de la productividad y la reducción de costos de cualquier emprendimiento industrial y de
servicios, siempre que se encaren con un real planeamiento estratégico de los recursos humanos.
Los miembros de las células actúan en forma conjunta, con apoyo mutuo y midiéndose
permanentemente sobre la base de parámetros fijados y acordados en forma anticipada.
Los parámetros de medición deben ser concretos y referirse a productividad, accidentes de
trabajo, reducción de costos, trabajo en equipo, presentación de ideas y solución de problemas. La
misión de la compañía, además, debe ser conocida y comprendida por cada uno de los miembros del
grupo.
Para volverse operativas, se debe definir qué tipo de personal requiere la planta industrial o
unidad operativa en la que estas células se desempeñan; qué capacitación necesitan en el corto,
mediano y largo plazo, y definir la forma de medir la adquisición de nuevos conocimientos y su
aplicación en la práctica.
Todos los miembros de las unidades operativas, además, deben trabajar colaborando entre sí,
sin pérdidas de tiempo ni competencias desleales.

EL APRENDIZAJE EN EQUIPO

"¿Cómo puede un equipo de directivos talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un
cociente intelectual colectivo de 160 ?". Esta paradoja se da por el "aprendizaje en equipo". Peter
Senge asegura, que "cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados
extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez".
"El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
organización no puede aprender."
Podemos decir que aprendizaje en equipo consiste en desarrollar un proceso de Resolución de
Problemas / Toma de Decisiones, que tenga dos productos exitosos:
- La resolución de los problemas presentes, sobre bases duraderas.
- El incremento de la capacidad de los miembros del equipo de resolver problemas futuros.
Para lograrlo es necesario tener en cuenta ciertos conceptos y prácticas:

1. Equilibrio entre diálogo y discusión.

"Para los griegos, diálogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual
permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Diálogo difiere de

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'discusión', que consiste en un 'peloteo' de ideas en una competencia donde el ganador se queda
con todo."
Pueden existir dos o más individuos con su propia percepción de la situación y definición de
objetivos a alcanzar; consecuentemente el problema y la solución del mismo se plantearán en
distintos términos. El concepto de discusión implica que dichos individuos intentan persuadir a los
demás de lo acertado de su análisis. Sin embargo, diálogo significa que intentarán buscar un
camino en común para la definición de la situación y los objetivos, y por consiguiente intentarán
definir en forma conjunta el problema y hallar la solución, que no necesariamente comprende tomar
alguna de las alternativas planteadas sino, más bien, buscar una tercer alternativa consensuada.

Se enuncian tres condiciones básicas:

"Suspender" los supuestos: lo cual "no significa desechar nuestros supuestos, reprimirlos o
callarlos. Tampoco significa que tener opiniones sea malo o que debamos eliminar el subjetivismo.
Significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. Esto no se puede hacer
si defendemos nuestras opiniones. Tampoco se puede hacer si no somos conscientes de nuestros
supuestos, o no somos conscientes de que nuestras perspectivas se basan en supuestos y no en
hechos incontrovertibles.
Verse como colegas: es un principio que tiende a la participación y respeto mutuo.
"Arbitro" que "mantenga" el contexto del diálogo (facilitador): es conveniente para evitar que el
diálogo se transforme en una mera discusión.

2. Lograr el consenso.
Es importante distinguir dos tipos de consenso:
 Consenso "nivelador": donde se buscan los puntos de coincidencia de diferentes visiones
individuales
 Consenso "aperturista": donde no se logra la simple satisfacción de compartir puntos de vista,
sino comprender que existen otras perspectivas y estar dispuesto a sumarlas a la propia para
encontrar una visión única. Para lograr este tipo de consenso es fundamental desarrollar la
propia capacidad de reflexión e indagación. Esto contribuye enormemente a mejorar los
procesos de aprendizaje en equipo y RP/TD.

3.- Afrontar el conflicto / superar rutinas defensivas.

La ausencia de conflictos en un equipo no significa que el mismo haya alcanzado su rendimiento

óptimo. Por el contrario, puede suceder que se estén ocultando opiniones o reprimiendo ideas que
podrían enriquecer la Resolución de Problemas / Toma de Decisiones y el aprendizaje en equipo.
Un equipo se enriquece si logra afrontar los conflictos y hacer que los mismos formen parte del
diálogo. Para ello es necesario que sus miembros superen rutinas defensivas, las que son tan
diversas y comunes que pueden llegar a pasar inadvertidas.

Fuente: SENGE, Peter. La quinta disciplina. Editorial Granica, 1990.