Sunteți pe pagina 1din 22

4.

MANAGEMENT
Managementul are o tripla semnificatie: activitate practica (proces), factor de decizie (echipa
sau individ) si stiinta.
Managementul ca proces este un tip special de munca intelectuala, prin care cei ce o practica
ii determina pe altii sa faca ceea ce trebuie facut.
Prin management se intelege uzual si un grup, o echipa sau o persoana, investiti cu
autoritatea, competentele si raspunderile functiei de conducere intr-o organizatie.
Ca stiinta, managementul are drept scop explicarea naturii si trasaturilor managementului ca
proces, ca activitate practica, cu scopul conturarii unui ansamblu structurat de cunostinte privind
aceasta activitate, in vederea formarii managerilor si orientarii activitatii lor.

4.1. Managementul riscului


Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a riscurilor
implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat diferite afaceri
este un pas foarte important.
RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra realizarii
obiectivelor.

A. Componentele riscului:
• un eveniment (o schimbare nedorita)
• probabilitatea de realizare a acelui eveniment
• impactul evenimentului

B. Definitia managementului riscului:


Identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza riscurilor.
Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine:
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica
• Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare
Managementul riscului mai poate fi definit ca fiind arta si stiinta identificarii, analizarii si
reactiei la factorii de risc, pe toata durata unei firme si in interesul realizarii optime a obiectivelor.

C. Surse de risc:
• finante
- buget necesar vs. buget disponibil
- buget planificat vs. executie bugetara
• management
- credibilitate, expertiza echipa manageriala,
- abilitati, experienta individuala,
- delegare autoritate, lucru in echipa
• politica firmei
- variabilele mediului extern,
- politica si strategia firmei

Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori:


a. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se disting
o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar pe care nu
le poate influenta in mod direct: situatia generala a economiei, nivelul si evolutia inflatiei; nivelul si
evolutia ratei dobanzii; existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; cadrul legislativ
privind antreprenoriatul.

b. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a


intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:
- nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele
obandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane,
precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate construi
o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari aprofundate a
intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai
adesea, falimentul.
- planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de piata si
evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme cauzate de o
crestere prea rapida).
- controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta financiar-
contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita subcapitalizarea,
investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de credit.
- salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. Intreprinzatorul trebuie sa
aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in vedere
permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa cum se
intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare, instruire si
coordonare a personalului.
- activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de un
efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine realizata si pusa
in aplicare fiind singura solutie de termen lung.
- fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea
clientilor sau a concurentilor. In acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor.

D. Tipuri de risc in cadrul managementului:


Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.
• Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al producerii
nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt incendiul, inundatiile
sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor membri foarte importanti din
cadrul personalului, falimentul unor clienti, etc. In masura in care aceste riscuri pot fi analizate
statistic, ele pot fi asigurate.
• Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre
riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care intreprinzatorul mizeaza pe evolutia
favorabila a pietei (valutare, imobiliare, etc.) Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
• Modificarile permanente ale pietei, creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind
piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct
capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea
cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti, etc.) precum
si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii,
etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor
insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate si in
conditii mai speciale.
• Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de
teren, furtunile puternice, etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si au efecte negative
majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este asigurarea. Incendiile
reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de
prevenire cat si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora se
pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles, asigurarea.
• Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza sa
plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul oferit
sau serviciile conexe prestate.
• Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii
angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor
angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica salariala
si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor situatii
negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.

E.Strategii de gestionare a riscului

In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:


a. Evitarea situatiilor de risc, inlaturarea totala a riscului mergand pana la redefinirea
proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de
utilizarea numerarului.
b. Prevenirea riscurilor. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe
care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate,
intreprinzatorul trebuie sa incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de situatii.
c. Transferul riscurilor asupra altei organizatii – asigurarea.
Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile
daca s-ar materializa.
Produsul „asigurarea afacerii“ este in fapt o metoda simpla care poate asigura intreaga
protectie si siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea sa. Acest produs
acopera o serie de riscuri ce pot aparea in activitatea unei intreprinderi.
Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de asigurari. Avem aici
spre exemplu, asigurarea de bunuri. Iar in acest caz, prima de asigurare costa in jur de 0,1- 0,5% din
valoarea bunurilor. Apoi, asigurarea datorata intreruperii activitatii, intrerupere cauzata de faptul ca
bunurile au fost distruse. Cu alte cuvinte, este vorba despre o asigurare prin care in cazul dezastrului,
angajatii firmei continua sa-si primeasca salariile de la firma de asigurari pana in momentul in care
societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului „asigurarea afacerii“, plata creditelor
bancare pe care firma le are de platit. Si acest risc se preia de catre firma de asigurari.
d. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intreprinzatorul isi
constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor
pierderi de dimensiuni destul de reduse. Managerul decide ca nu trebuie sau nu poate fi facut nimic
dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp.
Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna.

4.2. Managementul resurselor umane


Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu
eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.
Firmele care ofera servicii au nevoie de anumite atu-uri pentru a se impune.
O firma poate cauta avantaje fata de competitie in trei domenii:
• sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie
• sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare
• sa aiba angajati foarte eficienti
Cum primele doua posibilitati pot fi folosite si de concurenta, atentia trebuie indreptata spre
a treia si anume: calitatea angajatilor. Oamenii pregatiti vor putea folosi la maximum aparatura, pot
gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii si pot inventa aparate foarte performante.
Abilitatea de a invata mai repede decat concurenta poate fi singurul avantaj competitional de
urmarit. Un obiectiv esential pentru orice organizatie il constituie atingerea standardelor de
performanta stabilite pentru angajatii sai. Eficienta oricarei organizatii creste odata cu eficienta
echipei.

A. Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:


a) Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala
b) Corelarea activitatilor de resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei
c) Preocuparea sustinuta pentru atingerea misiunii si obiectivelor stabilite
d) Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase

B. Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:


a) Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii)
b) Reducerea absenteismului si fluctuatiei de personal
c) Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor
d) Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei
Pe masura ce se dezvolta, orice firma se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse
umane.
Pe baza obiectivelor si a planurilor firmei, planificarea personalului estimeaza necesarul de
angajati al unei organizatii. Managerii creeaza apoi un plan de atragere si retinere a persoanelor cu
abilitatile de care are nevoie organizatia. Planul de resurse umane este creat in acord cu planul
strategic al organizatiei.
Implementarea planului presupune identificarea nevoii de resurse umane, recrutarea,
selectia, integrarea, si mentinerea sau motivarea personalului. Aceste activitati reprezinta cateva din
componentele managementului resurselor umane.
Daca firma este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa
posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor
umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de
oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi
vacante.
Necesitatea planificarii resurselor umane apare datorita duratei de timp care exista de obicei
intre recunoasterea nevoii de personal si gasirea persoanelor cele mai potrivite. De aceea nevoile de
resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp.

C. Pasi in implementarea unui plan de resurse umane


Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati trei de pasi necesari
implementarii planului.
1. Identificarea nevoii de personal cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit
moment.
Determinarea numarului de angajati necesari se face dupa o analiza a planului de dezvoltare
al organizatie, luand in calcul previziunile privind proiecte viitoare, costurile cu forta de munca si
structura organizatiei.
Anumite schimbari in cadrul personalului pot fi estimate cu usurinta (iesiri la pensie), altele
cu destula precizie (promovarile unor angajati). Alti factori – precum: demisii, incapacitati de munca,
deces – sunt dificil de previzionat.
Pentru a se putea stabili un necesar de resurse umane, este nevoie de d efinirea postului in
care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru
indeplinirea acestor cerinte, rezultand astfel profilului candidatului ideal (studii, experienta, valori,
aspiratii).
2. Recrutarea si selectia. Acestea sunt activitati complementare in procesul angajarii de
personal.
Recrutarea – o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru
posturile libere din cadrul organizatiei.
Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei.
Recrutarea externa se realizeaza prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a
personalului, birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza recomandarilor
facute de angajati ai organizatiei.
In recrutarea interna se poate apela la resursele pe care le are firma in momentul respectiv:
voluntarii si salariatii. Recrutarea interna se poate face prin doua proceduri distincte:
- propunerea unei mutari sau promovari printre salariatii care isi doresc sa evolueze. Se
bazeaza pe un program bine stabilit avand ca mijloace tabloul de avansari sau fisele de evaluare.
Aceasta metoda (recrutarea interna) considera firma drept piata
venind cu propunerea postului pentru atragerea de candidaturi interne.
- publicarea nevoii de personal, prin transmiterea unei descrieri a postului si afisarea acesteia
la locul de munca. Orcine poate concura, in cazul in care indeplineste cerintele postului.
Dupa ce oamenii au fost atrasi spre postul respectiv, este folosita procedura de selectie
pentru stabilirea persoanelor care au abilitatile necesare pentru a fi performanti in munca pe care o
vor face si care vor deveni angajatii organizatiei.
Selectia reprezinta ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile,
cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.
Procedurile corecte de recrutare si selectie sunt o parte esentiala a unei practici corecte de
sanse egale, deoarece ele sunt garantia ca un post anume va fi ocupat de persoana cea mai potrivita.
Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivatie (de
intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar scrisoarea
poate fi scrisa de mana in cazul in care o cere angajatorul, pentru a putea fi supusa unei expertize
grafologice.
Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati care intruneste cele
mai multe cerinte este retinut ca interesant pentru firma si poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). In selectia de personal se folosesc teste de aptitudini,
interese si personalitate, pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale
candidatilor. Pentru testarea psihologica se poate apela la specialisti (psihologi).
- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).

D. Structura interviului de angajare:


In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii:
• abordarea sincera si prietenoasa
• abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului
• abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational)
• abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant.
In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.
Se parcurg urmatoarele faze:
a. Deschidere
Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport / interrelationare cu acesta
- salutati candidatul utilizand numele sau
- prezentati-va
- explicati scopul interviului
- prezentati elementele care vor permite atingerea scopului si verificati intelegerea lor de
catre candidat
b. Derulare Colectarea de informatii
- puneti intrebari referitoare la biografie, competente relevante pentru post, aspecte din CV
- ascultati
- raspundeti la intrebari
c. Incheiere
Incheierea interviului si confirmarea actiunilor viitoare
- rezumati aspectele discutate
- verificati daca candidatul mai doreste sa puna intrebari suplimentare
- precizati ce urmeaza sa se intample si cand
Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri),
este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o
poate accepta sau respinge.
In procesul de angajare se incearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si
capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie.
D. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in firma
Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei.
Pentru integrarea personalului se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in persoana
unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui “manual al angajatului” care
contine informatii referitoare la:
• prezentarea firmei
• conditii de munca
• Regulamentul de Ordine Interioara
• proceduri disciplinare
• facilitati medicale, de transport, cantina
• politici de instruire
• salarizare
• parcursuri de cariera
• informatii specifice postului, necesare in derularea activitatii viitoare
Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi
actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat
potrivit in firma prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor.
Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul firmei la nivelul potrivit apare problema
recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite
abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor
prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma
salariului sau promovarii.
Integrarea incepe chiar din momentul recrutarii si selectiei personalului, continua prin
orientarea noilor angajati si se realizeaza efectiv in momentul in care angajatul se identifica cu
organizatia din care face parte. In acel moment, angajatul a inteles cum sa lucreze eficace in noul
mediu de lucru, acumuland informatii, insusindu-si valori si adoptand un comportament
corespunzator rolului sau in organizatie.
Integrarea presupune schimbare si, in acest proces un rol decisiv il joaca grupul de munca al
noului angajat (acceptarea acestuia si integrarea in echipa de lucru).

4.3.Planul de afaceri
Planul de afaceri este o metoda antreprenorial-manageriala de proiectare si promovare a
unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente, pornind de la identificarea
unei oportunitati economice, prin care se determina obiectivele de realizat, se demonstraza si
structureaza principalele resurse si activitati necesare, demonstrand ca aceasta este profitabila. El va
cuprinde ansamblul de elemente constitutive ale proiectului si punerea lor in concordanta cu factorii
externi cum ar fi piata, datele financiare, clientela, comunicarea, profilul si experienta dvs.
profesionala, etc.
Planul de afaceri este recomandat pentru oricine doreste sa inceapa o afacere. El trebuie sa
fie vazut ca un manual de pilotaj, documentul de referinta in urmarirea evolutiei ideii dvs. de afaceri.
Trebuie sa contina obiectivele proiectului si mijloacele necesare pentru a le indeplini.
Esential in afacerea dumneavoastra nu este trecutul ci viziunea pentru urmatorii cinci ani si,
in detaliu, pentru primii trei ani.
Multi intreprinzatori considera gresit ca planul de afaceri se realizeza numai in momentul
cand este solicitat de un potential finantator (ex. banca). Un plan de afaceri este insa util nu numai
finantatorilor intreprinzatorului, ci mai ales intreprinzatorului insusi, redactarea sa fiind unul din
primii pasi in initierea oricarei afaceri.
A.Elemente care fac necesara elaborarea planului de afaceri:
a. planul de afaceri este un mijloc de autoedificare, pentru cei ce comanda si/sau realizeaza
planul de afaceri, asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului antreprenorial de valorificare a
oportunitatii economice. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigura un control al “ starii
de sanatate” a demersului intreprenorial avut in vedere. Nu de putine ori elaborarea planului de
afaceri arata ca afacerea dorita nu este profitabila, impiedicandu-ne astfel sa facem greseala foarte
costisitoare de a demara activitati care nu vor fi profitabile si de a aloca resurse care nu se vor
recupera, reprezentand pierderi.
b. este un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc
obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor necesare, dimensiunea resurselor alocate si
principalii parametri ai afacerii respective (de marketing, financiari, tehnici, de personal, manageriali,
etc). Se jongleaza astfel in mod riguros constructia afacerii pentru a fi profitabila.
c. este un instrument major in finantarea intregii afaceri. Prin intermediul sau se
dimensioneaza resursele finanicare necesare demararii si finalizarii actiunii intreprenoriale.
Concomitent, planul de afaceri prin toate elementele incorporate, ofera argumente necesare
convingerii furnizorilor de fonduri sa se implice in operationalizarea sa. Acestia ar putea fi: bancile,
fondurile de risc sau investitorii pe piata de capital. Astfel, din analizele incorporate, planul va arata
ca veniturile generale sunt superioare cheltuielilor, iar cash-flow-ul satisface atat cerintele finantarii
activitatilor curente, cat si returnarii fondurilor imprumutate in perioadele stabilite. Planul de afaceri
indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va investi si cum va fi recuperata
investitia. In acest fel se reduce semnificativ riscul aparitiei unor probleme cu cash-flow – ul (fluxurile
de numerar), una din cauzele principale de esec in primele etape de functionare ale noilor afaceri. In
plus, intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare.
Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata
investitorilor si partenerilor de afacere. De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca
foarte optimist afacerea pe care vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este interesanta numai
daca asigura recuperarea, suficient de rapida, a investitiei initiale si obtinerea unui profit.
Intreprinzatorul care adopta o optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
• sa fie orientat spre piata: oricat de inovator este produsul realizat, o afacere reuseste
atunci cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta, identificarea precisa a nevoilor clientilor potentiali
este esentiala. Intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar afacerea sa trebuie
sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara de afaceri.
• sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre produsul
realizat, este necesara o evaluare obiectiva a interesului manifestat de clientii potentiali. In acest
scop pot fi foarte utile testele practice realizate preliminar de/pe cativa clienti.
• sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul sau
sa nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. In acest fel, cresc
sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor.
d. este o baza pentru organizarea, coordonarea si controlul proceselor implicate de
demersul antreprenorial de valorificare a oportunitatii economice.
e. reprezinta un foarte important mijloc educational pentru personalul implicat, incepand cu
intreprinzatorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informatii si apoi studierea acestuia
contribuie la “invatarea” mai buna a afacerii, la insusirea si utillizarea unor concepte si tehnici
manageriale, de marketing, financiare, etc.
Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune acesta
si a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara evitarea unor
erori frecvente. Acestea sunt:
•aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt
insuficiente;
• lipsa unei strategii clare de piata;
• cunoasterea insuficienta a competitorilor;
• organizarea interna a firmei defectuoasa;
• dependenta excesiva de anumiti furnizori;
• capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului;
• necunoasterea reglementarilor legale relevante;
• resurse financiare insuficiente ;
• evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii;
• supraestimarea capacitatii de a realiza profit;
• profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor;
• politica imprudenta in domeniul investitiilor;
• calculatie gresita a costurilor;
• contabilitate necorespunzatoare si incompleta;
• necunoasterea obligatiilor fiscale;
• alegere neadecvata a partenerilor de afaceri;
• alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii.
f. ca o sinteza, planul de afaceri, in ansamblul sau, constituie unul dintre cele mai complete
si eficace instrumente manageriale pentru intreprinzatori si manageri. El constituie un veritabil ghid
decizional si de actiune in baza careia se proiecteaza si implementeaza componentele principale ale
mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitatilor economice.

B. Multi consultanti, avocati, consilieri si chiar finantatori considera ca realizarea planului de


afacere este cea mai importanta etapa din procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare
a unei afaceri existente).
Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv
pentru persoanele care au experienta in domeniu. Aceasta ,in primul rand, deoarece el reprezinta o
harta a viitoarei afaceri, imbunatatind sansele intreprinzatorului de a atinge tinta propusa.
Nu exista o formula magica in elaborarea planului de afaceri. El trebuie sa fie insa un
instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic. In acest fel intreprinzatorul demonstreaza ca are o
perceptie globala asupra afacerii, ca intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele
financiare sau de resurse umane. El demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior) ca
stapaneste situatia.
Pentru a fi mai usor in elaborarea planului de afaceri, intreprinzatorul trebuie sa raspunda,
inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care se dezvolta, practic, planul de afaceri)
pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat. Aceste intrebari sunt:
• Cine sunt consumatorii produselor sau serviciilor realizate?
• Unde va fi amplasata afacerea?
• Ce pret este potrivit pentru situatia pietei?
• Cum vor fi distribuite produsele/serviciile catre clienti?
• Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt, mediu si lung?
• Cum poate fi extinsa gama de produse?
• Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?
• Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul?
• Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
• Care este necesarul de capital?
• Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere?
Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera
deseori sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai rapid
oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati “birocratice”. Totusi, de obicei, multi
clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la timp sau nu
livreaza produsele contractuale in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori sa se confrunte
cu intarzieri si blocaje.
De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe
care vrea sa o initieze. Pentru investitor, este interesanta numai daca asigura recuperarea, suficient
de rapida a investitiei initiale si obtinerea unui profit. Intreprinzatorul care adopta o optica similara
va realiza planul de afaceri astfel incat:
• sa fie orientat pe piata - intreprinzatorul trebuie sa depisteze care sunt nevoile comunitatii
in care traieste si sa incearce sa satisfaca cerintele, pentru ca astfel el sa poata sa-si vanda produsele
cat mai repede;
• sa fie orientat spre clienti – intreprinzatorul trebuie sa faca abstractie de parerea sa
personala si sa ia in seama parerile clientilor, prin utilizarea unor teste utile si nu in ultimul rand sa
faca previziuni asupra evolutiei afacerii.
Planul de afaceri se recomanda sa fie intocmit atunci cand antreprenorul:
• initieaza o afacere - pentru a aprecia viabilitatea "ideii", cunoasterea perspectivelor de
evolutie, calcularea riscului posibil etc.;
• cumpara o afacere - evalueaza nivelul riscului la care este supusa intreprinderea
extinzandu-se;
• negocieaza un credit sau doreste sa atraga investitii suplimentare - prezentarea planului de
afaceri este o conditie obligatorie a tuturor finantatorilor;
• incheie contracte - in cazul unor contracte de lunga durata si pe sume mari, partenerii de
afaceri solicita prezentarea planului de afaceri;
• doreste ca afacerea sa se dezvolte.

C.Care sunt partile cheie ale planului de afaceri ?


Planul de afaceri are doua parti esentiale:
• Rezumatul
• Proiectul
a. Rezumatul
Nu trebuie sa aiba mai mult de patru pagini. Este o prezentare rapida a proiectului afacerii
respective. Aceste pagini trebuie sa il convinga pe cititor sa parcurga proiectul in ansamblul sau. El
trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari, in aceasta ordine:
• Care este produsul?
• Care este piata?
• Cine sunt oamenii?
• Care sunt avantajele de care dispune intreprinzatorul ?
• Care sunt principalele cifre (cifra de afaceri, investistitii, cercetari, beneficii, numar de
salariati…) ?
• Care sunt nevoile financiare si ajutorul solicitat?
• Care este rentabilitatea sperata?
• Ce mjloace de profit sunt propuse investitorilor?
Intrebarile de mai sus s-ar putea sa nu corespunda exact proiectului dvs. de afaceri. In functie
de specificul unei afaceri sau a alteia se pot adauga sau inlatura intrebari. Esential este sa definiti
toate intrebarile posiblile si sa raspundeti la ele. Nu aveti dreptul sa nu raspundeti la o intrebare sub
pretextul ca nu aveti raspunsul.
Daca nu stiti sa raspundeti, va trebui sa apelati la un specialist. Planul de afaceri trebuie in
aceeasi masura sa va serveasca si la descoperirea punctelor (tari sau slabe) pe care inca nu le
stapaniti.

4.4. Strategii de creştere şi dezvoltare a afacerilor


Dezvoltarea si extinderea unei afaceri presupune identificarea unor strategii de creare sau
dezvoltare a unei afaceri. Puteti gasi astfel de planuri in toate ramurile economice, atat in cadrul unor
companii aflate la inceput de drum, cat si in cadrul unora de renume. Strategile de dezvoltare difera
in functie de cat de mare este compania respectiva si, respectiv, de modelul ei de afaceri.
Cei responsabili cu dezvoltarea afacerii se intreaba adesea: "Care sunt cele 10 lucruri care ar
avea cel mai puternic impact pozitiv asupra evolutiei companiei mele si cum ar putea acestea sa fie
transpuse in practica?".
Obiectivul principal il reprezinta largirea cotei de piata, cresterea veniturilor si participarii la
capitalul companiei pentru a valorifica la maximum resursele si capacitatile operationale ale acesteia.
Responsabilii cu dezvoltarea afacerii realizeaza strategiile companiei prin integrarea unor activitati
complementare. In ce anume constau acestea, variaza de la o companie la alta.
O astfel de extindere poate viza o cooperare, o preluare de licenta, un parteneriat pentru
comertul electronic sau o combinatie intre acestea.
Dezvoltarea afacerii presupune, in diverse grade (proportii), aspecte legate de vanzari,
precum si de strategie pe termen lung. In unele firme, cei insarcinati cu rezolvarea acestei probleme
s-ar putea concentra asupra cresterii vanzarilor respectivei organizatii, in vreme ce in altele ar putea
coordona eforturile de dezvoltare a unor noi produse.
In companiile mari, una din multele sarcini ce-i revin unui specialist in dezvoltarea afacerii ar
putea fi sa decida care companie mica ar trebui achizitionata pentru a asigura pozitia de piata a
firmei in viitor.
Activitatea in domeniul dezvoltarii afacerii este un mijloc excelent de a te perfectiona in
privinta strategiilor de afaceri, in paralel cu castigarea de experienta directa in domeniul negocierilor
de contracte si coordonarii unor relatii parteneriale.
Dezvoltarea sau extinderea unei afacerii presupune o larga cooperare atat cu echipe din
interiorul firmei precum si cu departamentele companiilor partenere, specializate in probleme
precum sales (vanzari), inginerie si marketing, pentru a asigura finalitatea unui contract. Data fiind
orientarea lor strategica, specialistii in dezvoltarea afacerii contureaza directia unei companii -
contractele incheiate astazi determina structura si volumul muncii pe care restul companiei o va avea
de facut maine.
Perspectivele
In vederea unui raspuns adecvat la cresterea nivelului de specializare in afaceri, principalele
trei arii de activitate in cadrul dezvoltarii unei afaceri sunt: vanzarile, parteneriatul si planificarea
strategica.
A) Vanzari
In unele companii, dezvoltarea unei afaceri ar putea fi mai bine descrisa drept "vanzarile de
afacere". In multe cazuri, colectivele insarcinate cu dezvoltarea afacerii sunt aceleasi cu cele de
vanzari. Prospectarea pietei si identificarea de noi clienti, membri sau parteneri este deseori o
sarcina ce revine angajatilor in domeniul dezvoltarii afacerii in primul lor an de activitate. Deseori,
acestia trebuie sa-si identifice activitatea de vanzari pe anumite coordonate, pentru a convinge alte
companii ca un parteneriat nu ar putea fi decat benefic. La fel ca in cazul joburilor in domeniul
vanzarilor traditionale, deseori si in cazul dezvoltarii afacerii apare un aspect ce tine de account-
management: coordonarea unei game variate de parteneriate si tipuri de contracte, fiecare aflate
intr-un stadiu diferit.
B) Parteneriat
De la programe afiliate la acorduri de impartire a profitului, companiile de toate marimile si
din toate ramurile economice isi consolideaza afacerile prin parteneriate - sarcina ce revine echipelor
din domeniul dezvoltarii afacerii. Parteneriatele sunt deosebit de importante pentru companiile ce
activeaza pe Internet: in economia Internet, cu cat reteaua unei companii este mai extinsa, cu atat
valoarea ei - atat pentru utilizatori, cat si pentru investitori - creste.
Parteneriatele cu alte website-uri pot extinde reteaua unei companii in progresie geometrica
- directionand traficul catre site-ul sau, facandu-i cunoscuta marca si oferindu-i deschidere catre noi
piete si noi surse de venit.
Deseori, cel mai solicitant aspect al activitatii de dezvoltare a afacerii este negocierea
termenilor unui contract de parteneriat. In industria Internetului, negocierile pot fi extrem de
inselatoare, data fiind lipsa oricaror standarde de evaluare. Pentru a rezolva aceasta problema, multe
companii de web realizeaza un sistem barter cu partenerii, tranzactionand continutul site-ului sau
schimband spatii de publicitate. Atragerea interesului altei companii in vederea unei asocieri este
doar inceputul: incheierea unui contract sau negocierea termenilor acestuia este un proces ce poate
dura luni de zile.
Odata ce partile semneaza contractul, specialistii in dezvoltarea afacerii trebuie sa colaboreze
cu alte structuri din cadrul companiei (de ex.: cele insarcinate cu dezvoltarea website-ului,
managementul de produs, dezvoltarea continutului, marketing si operatii etc.) pentru a supraveghea
dezvoltarea unor segmente colaterale acordului de parteneriat precum continutul site-ului,
adaugarea de bannere sau oferta in comun de produse si servicii.

4.5. Managementul fluxului de numerar

A. Cash flow
In prezent, patronii si managerii unor mici intreprinderi trebuie sa invete macar bazele
managementului financiar. Daca astepti ca altcineva din organizatie sa se ocupe de partea financiara,
n-o sa ai parte decat de probleme.
Aptitudinile de baza ale unui manager financiar incep in punctele critice: gestionarea banilor
si contabilitatea, care trebuie sa fie supusa unor controale financiare pentru a asigura bunul mers al
organizatiei.
Managerii noilor intreprinderi mici si mijlocii trebuie sa invete sa genereze rapoarte
financiare, sa le analizeze si sa inteleaga stadiul in care se afla afacerea din punct de vedere financiar.
Analiza financiara arata situatia reala a afacerii - vazut in acest fel, managementul financiar
este cea mai importanta parte a managementului. Acest modul te va ajuta sa intelegi practicile de
baza ale managementului financiar si sa iti construesti un sistem de practici absolut necesare pentru
sanatatea afacerii tale.

B. Gestionarea cash-flow-ului (previzionari de numerar)


a. Ce sunt banii lichizi?
Banii gheata sunt banii pe care ii ai in banca sau in firma. Ai mereu nevoie de bani lichizi:
pentru a plati salariile, chiria, taxele.
Un profit mare nu inseamna ca ai mai multi bani lichizi. O lectie pe care toti antreprenorii
trebuie sa o invete este diferenta dintre bani lichizi si profit. Profitul reprezinta acei bani pe care te
astepti sa ii ai daca toti clientii platesc la timp si daca ti-ai impartit corect costurile pentru perioada
respectiva. Banii lichizi sunt acei bani pe care trebuie sa-i ai mereu pentru a tine afacerea pe picioare,
timp in care te ocupi de aducerea profitului. Pe termen lung, profitul unei firme poate fi foarte mic
daca banii lichizi nu au un nivel pozitiv. Nu poti cheltui profit, cheltuiesti bani!
b.Ce este cash-flow-ul (previziunea de numerar)?
Cash-flow-ul se refera pur si simplu la intrarile si iesirile de bani in cadrul firmei tale pe o
perioada determinata de timp. Gestionarea acestor intrari si iesiri de bani lichizi reprezinta una din
principalele sarcini ale unui intreprinzator.
Iesirile de bani sunt masurate prin chitantele pe care le scrii atunci sand platesti salariile,
chiria si creditorii.
Intrarile sunt acei bani pe care ii primesti de la clienti, debitori si investitori.
c.Cash-flow-ul pozitiv
Daca banii care intra in firma sunt mai multi decat cei care ies, firma are un cash-flow pozitiv.
Cash-flow-ul pozitiv este un lucru foarte bun pentru firma si singura grija e de a gestiona
banii in plus! Precum sanatatea, te ingrijoreaza cash-flow-ul pozitiv doar atunci cand nu-l ai.
d.Cash-flow-ul negativ
Atunci cand banii care ies din firma sunt mai multi decat cei care intra se cheama ca ai un
cash-flow negativ. Cash-flow-ul negativ poate fi cauzat - de exemplu - de necolectarea la timp a
banilor de la clienti. Trebuie gasite solutii rapide pentru a evita intrarea firmei in incapacitate de
plata.
e.Componentele cash-flow-ului
Cash-flow-ul are trei componente:
-Cash-flow-ul operational - este cel generat de operatiuni interne. Sunt banii proveniti din
vanzarea produsului sau serviciului firmei tale. Acesta este cea mai importanta sursa de venit si
pentru ca este generata intern, inseamna ca ai si control asupra ei.
-Cash-flow-ul de investitii - sunt banii generati intern, dar din activitati non-operationale.
Cash-flow-ul de investitii include baniii investiti in echipament, in mijloacele fixe. Aceste investitii
reprezinta profitul tau pe temen lung.
-Cash-flow-ul financiar - sunt banii proveniti din surse externe: debitori, investitori, actionari.
Acorzi un imprumut, platesti un imprumut, platesti dividente si toate aceste activitati trebuie trecute
in cash-flow-ul financiar.
f.Gestionarea eficienta a cash-flow-ului
Pentru a evita sa scoti bani din buzunar cind apare o factura neasteptata, trebuie sa
gestionezi eficient cash-flow-ul. Aceasta presupune:
• sa stii cand, de unde si cum apar nevoile de bani lichizi;
• sa stii care sunt cele mai bune surse de obtinere a banilor in cazul unor nevoi aditionale de
bani lichizi;
• sa fii pregatit sa intimpini aceste nevoi si sa pastrezi relatii bune cu banca si ceilalti
creditori. Primul lucru pe care trebuie sa-l faci pentru a evita o criza financiara este o previzionare de
numerar. Un antreprenor inteligent stie ca previziunile de numerar se fac atat pe termen scurt
(saptamanal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, cat si pe termen lung (anual, pe 3- 5 ani)
pentru a putea elabora strategia firmei.

4.6. Tehnici de negociere


Cunoasterea tehnicilor de negociere comporta mai multe avantaje, unul de baza fiind
identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscand mai bine tactica folosita de acesta putem sa o
contracaram mai usor.
Aceasta tactica reflecta modul in care trebuie actionat in privinta problemelor care nu sunt
esentiale pentru noi in scopul de a da satisfactie partenerilor. Partenerul tau va reactiona pozitiv
atunci cand tu te vei arata sincer interesat de problemele cu care acesta se confrunta!
Aceasta tactica se poate practica atunci cand negociatorul isi da seama ca este fortat sa
cedeze mai mult dacat ar dori. Se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un acord in
termenii care au fost discutati. Aceasta tactica poate deranja partenerul, singura scapare fiind aceea
ca in discucutie au aparut elemente noi care trebuie discutate si la alt nivel!
Mecanismul tacticii este simplu: intr-o echipa formata din doi negociatori, unul din ei va
conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru fazele
finale.
Practic, in timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si dezvolta starea de conflict, celalalt
joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare.
Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve.
Putem proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va
fiobligat sa cedeze: initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (”uliul” sau “baiatul rau”) va
trebui sa o apere!
In general, nu este recomandabil sa se faca prima oferta in negociere. Daca totusi acest lucru
se impune, atunci trebuie evitate doua extreme:
• sa nu se faca o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealalta parte sa o interpreteze ca pe
un bluff;
• invers, sa nu se faca o oferta prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o slabiciune si
necunoasterea realitatilor.
Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare a pozitiei celeilalte parti si de a rezolva
problema in discutie. Ea se foloseste numai atunci cand exista pretentia ca cealalta parte nu va
reactiona puternic astfel incat sa solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa
reluarea acesteia.
Utilizand o astfel de tactica negociatorul cauta sa evite luarea unei decizii motivand lipsa de
documente, starea sanatatii, concedii, deplasari, urgente etc. Intr-o asemenea situatie se va incerca
sa se convinga partenerul sa continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza operatiunea si
nevoia de a o finaliza cu o alta firma concurenta.
Este folosita pornind de la premisa ca unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza
nicio dorinta. Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin politete
exagerata se evidentiaza merite reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele sunt mai placute
cu atat solicitarile si rezultatele vor fi mai substantiale. Intr-o asemenea situatie se va cauta sa se
adopte o pozitie similara, manifestandu-se o politete exagerata pentru a-l determina pe partener sa
renunte.
Se utilizeaza atunci cand ratiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel la colaborarea
anterioara, mandria personala sau nationala, la amintirea unor momente placute petrecute
impreuna in cadrul actiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.). Pentru a contraataca o asfel de
tactica se va cauta a se aminti partenerului ocazii similare desfasurate pe baza de reciprocitate si la
care a fost invitat si se va cauta revenirea la discutia de baza.
Prin aceasta partenerul isi asigura posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care sa
nu afecteze fondul pozitiei sale. In lipsa unei documentari adecvate, diferenta dintre limita
partenerului si nivelul gandit de noi ne poate inhiba, determinandu-ne in final sa acceptam de
exemplu un pret mult superior celui normal.
In general, in orice negociere o atentie deosebita trebuie acordata tacticilor utilizate de
partener. Sunt des intalnite situatiile cand acesta preia initiativa in procesul de negociere şi lanseaza
cereri mult mai mari decat cele care ii sunt efectiv necesare.
Astfel, acesta va continua sa domine initiativa discutiilor tinandu-si partenerii sub presiunea
cererilor sale, cautand totodata sa le dezechilibreze pozitia. In acelasi timp va incerca sa delimiteze la
maximum posibilitatea de actiune a acestora prin mentinerea exclusiva in discutie a subiectului
lansat.
In acest fel, partenerii vor fi determinati sa faca concesii, una dupa alta, pana la epuizarea
acestora.
Aceasta tactica se va avea intotdeauna in vedere cand se cumpara un produs sau un serviciu
relativ complex. Atunci cand un cumparator spune “Imi place produsul dvs., dar nu am atatia bani”,
vanzatorul poate raspunde pozitiv, prietenos, devine implicat in problema cumparatorului. Cum sa fii
ostil fata de cineva caruia ii place produsul tau?
Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de orice negociator,
atat vanzator cat si cumparator, pentru ca acesta sa poata evita eventualele dezavantaje in derularea
tranzactiei efectuate.
In conditiile in care o asemenea tactica este etica - si este atat rezonabila cat si corecta– ea
satisface ambii parteneri. Exista si cazuri cand aceasta se practica intr-o foma neloiala. Spre exemplu,
in cazul in care desi cele doua parti (vanzator si cumparator) stabilisera un anumit pret, ulterior,
vanzatorul ridica pretul, punandu-l pe cumparator intr-o situatie neplacuta. Desi suparat, acesta este
nevoit sa inceapa o noua negociere, ajungandu-se la un copromis; de fapt este vorba de un pret mai
mare decat cel stabilit initial.
Aceasta tactica deruteaza vanzatorul, avantajand de regula cumparatorul. Inteleasa insa
bine, vanzatorul poate sa o faca sa lucreze in favoarea sa.
Sa ne imaginam un vanzator in situatia de a vinde o cantitate de, sa zicem, cafea naturala
pentru care solicita un pret de 5 lei/kg. Un alt vanzator cere 4,8 lei/kg, in timp ce un al treilea 5,2
lei/kg. Acum cumparatorul va folosi tactica “Ai putea mai mult decat atat”. El le va spune celor trei
ofertanti: “Trebuie sa puteti mai mult decat atat!”
Vor face vanzatorii acest lucru? Este de presupus ca da.
Tacerea este marcata semiotic in functie de temperament, apartenenta etnica etc.
Negociatorii sunt mai mult sau mai putin inclinati sa pastreze tacerea. In general tacerea e resimtita
ca o situatie jenanta, care ii impinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, uneori chiar mai mult
decat trebuie.
In orice discutie trebuie avut in vedere un echilibru intre lungimea replicilor fiecarui partener.
Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea
dorintei de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei
niciodata cuvantul atunci cand poti foarte bine sa pastrezi tacerea.
Negociatorul va intra in incaperea destinata negocierii, va strange mana oponentilor urandu-
le “Buna-dimineata!” si apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situatia
afacerilor partenerului, de productia si serviciile de care este interesat, sau chiar de situatia afacerilor
personale.
El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre parteneri si le
va construi acestora o imagine in care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile.
Intotdeauna un negociator este interesat sa primeasca mai intai si apoi sa dea ceva. Va face o
concesie mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce va primi
una mare si va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca oferta celorlalti
inainte de a o face pe a sa.
O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentati, poate avea avantaje comerciale
pozitive pe termen scurt, si va putea castiga teren in timpul negocierii. Pe termen lung insa,
dezavantajul consta in aceea ca se introduce riscul intarzierilor si al atingerii unor puncte moarte, in
care niciuna din parti nu doreste sa dea ceva inainte de a primi.
Negociatorul va avea o tinuta impietrita, de nepatruns, nu va arata nimic prin expresie, ton,
tinuta sau gesturi, aceasta tactica facand o parte importanta a arsenalului propriu. Aceasta tehnica,
destul de intalnita si practicata este folosita de regula din doua motive: fie pentru a arata
“dezinteresul” pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a forta partenerul sa cedeze mai mult
decat in mod normal.
Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false,
angreneaza defavorabil in jocul sau atat vanzatorii cat şi cumparatorii. Astfel, un cumparator intra n
negociere cu o oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput concurenta. Odata
ce acest lucru s-a obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta initiala şi astfel negocierea
initiala isi pierde valabilitatea.
De regula oferta falsa este facuta pentru a inlatura competitia, astfel incat negociatorului sa-i
ramana terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade, se materializeaza,
deoarece partenerul este luat prin surprindere.
Deseori, pe parcursul unei negocieri si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea
adversa schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici si careia
cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca iti este
oponent intr-o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera
stabilitatea, chiar si a celor ce ti se opun.
Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: “Ne place sau nu noul
partener?”, “Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost
inlocuit?”, “De fapt, de ce s-a facut schimbarea?”, “Ce semnificatie are aceasta?”
Intrucat negociatorul nu se poate relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind obligat sa-
si pregateasca mutarile urmatoare in functie de argumentele noi aduse de partener, negocierea
constituie un proces obositor.
O astfel de tactica este intalnita frecvent in cazul organizatiilor internationale
superdimensionate. Negociatorul, in dorinta de a exercita o presiune asupra partenerului, cauta sa
discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urma; in acest fel el urmareste sa-i submineze
acestuia pozitia, sa-l izoleze.
Masura de aparare pe care specialistii o considera cea mai adecvata este aceea de a pune in
garda persoanele vizate de negociatorul care apeleaza la o astfel de tactica, asupra posibilitatii de a fi
contactate, precum si asupra intentiilor fundamentale ale persoanei in cauza.

Ce tehnica trebuie sa folosim?


Tehnicile de mai sus isi regasesc eficacitatea in folosirea lor. Ele trebuie adaptate la context,
la mediul in care se poarta negocierea. Astfel, trebuie sa adaptezi tactica la potentialul tau de a o
folosi.
Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de catre oricine si in orice moment. In functie de
personalitatea ta, unele dintre aceste tehnici le vei putea folosi mai usor, cu rezultate mai bune.
Prin urmare trebuie sa folosim acele tehnici care conduc catre maximizarea rezultatelor. Nu
trebuie sa uitam insa de un principiu al negocierii moderne si anume WIN – WIN (intr-o negociere
trebuie sa castige ambele parti).
Totodata este foarte important ca aceste tehnici tactici sa fie adaptate la personalitatea
interlocutorului nostru.

4.7. Leadership
Tipuri de manageri si stiluri de management
In abordarea tipului de manager, se considera ca punctul de plecare il constituie tipologia
general umana. Dupa elvetianul Carl Jung, se disting doua tipuri umane:
• extravertitii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care
predomina tendintele obiective
• introvertitii – persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate, la
care predomina tendintele subiective;
Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. Se pot preciza
in acest sens urmatoarele tipuri umane:
-Echilibratii – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi lumii
exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. Echilibratii constituie prototipul conducatorului.
-Compensatii – persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar,
alternand cu o anumita periodicitate. Pesoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte, observatii,
mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica. Reprezinta tipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management.
Deosebim astfel:
• stilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizarea obiectivelor
firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor
umane, delegarea larga a autoritatii, responsabilitate, tact, bunavointa, atasament;
• stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in prim plan a
autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si indrumare excesive;
• stilul participativ – autoritar, destul de frecvent intalnit, prezinta caracteristici aflate la
jumatatea intervalului limitelor prezentate.
• stilul laisse-faire reprezinta stilul de conducere neimplicat, care lasa lucrurile sa se
desfasoare de la sine. Directorul modern trebuie sa fie mai mult decat un lider din punctul de vedere
al salariatilor.
Conducerea unei firme va poate conferi multa autoritate. Dar arta de a conduce presupune
mai multe lucruri decat simpla autoritate, decat pregatirea tehnica si respectarea procedurilor
standard. Liderul este cel pe care lumea il urmeaza neconditionat. Exista o diferenta intre pozitia de
lider si cea de sef:
• seful isi conduce angajatii; liderul ii indruma
• seful este dependent de autoritate; liderul, de bunavointa
• seful inspira teama; liderul inspira entuziasm
• seful foloseste mereu pronumele “eu”, liderul foloseste pronumele “noi”
• seful gaseste un vinovat pentru o problema aparuta, liderul gaseste solutii

4.8. Abilităţi manageriale şi de conducere


Capacitatea sau dispozitia oamenilor de a depune o activitate de conducere poate fi
influentata de factori psihologici puternici legati de personalitatea fiecaruia. Unii oameni ravnesc la
puterea pe care o confera autoritatea manageriala, indiferent daca au sau nu competenta necesara
de a exercita cu intelepciune acea autoritate. Aceasta nu inseamna ca nu exista si motive intemeiate
ca oamenii sa aspire la pozitii cu responsabilitati mai mari.
Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor
colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de conducere se
defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul
muncii.
Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru
transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si
cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.

Categorii de cerinte solicitate managerului:


a.Cerinte referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
• constitutia si temperamentul subiectului;
• mediul fizic (climat, hrana);
• mediul social (tara, familie, educatie);
• obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata,
igiena alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi:
1. Latura instrumentala – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
• aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea
competentei profesionale;
• aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea
de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a conduce.
2. Latura actionala – data de:
• temperament si resursele energetice - aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea,
indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animarii
subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins.
• caracter - acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu
mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social – istorice.
b.Cerinte referitoare la calitatile intelectuale
Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de a
gandi clar, memoria, imaginatia, capacitatea de previziune, gandirea practica (pentru rezolvarea
problemelor curente), gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.

4.9. Planificarea strategică

A.Planificarea strategica este:


• un set de concepte, procedee si instrumente destinate sa-i ajute pe conducatori, manageri,
planificatori sa gandeasca si sa actioneze strategic.
• un proces cere dirijeaza si sprijina dezvoltarea si schimbarea, ca raspuns la necesitatile si
aspiratiile organizatiei, prin dezvoltarea unui program de actiuni care solutioneaza sau anticipeaza
problemele organizatiei si ale beneficiarilor acesteia.
NU este:
• un substitut al gandirii si actiunii strategice. Atunci cand nu este folosita cu chibzuinta si
flexibilitate, planificarea strategica poate elimina exact acel mod strategic de gandire si actiune
pe care ar trebui sa le promoveze.
• un substitut pentru conducere. Planificarea strategica nu poate fi folosita pentru a asigura
performantele organizationale fara implicarea conducerii. Atat in faza ce concepere a planului cat si,
mai ales, apoi, in faza de implementare conducerea, sau cel putin unii dintre factorii de decizie
trebuie sa fie sustinatori ai procesului.
• sinonima cu crearea unor planuri operationale. Planificarea strategica ar trebui sa genereze
afirmarea unor intentii organizationale, dar ceea ce se realizeaza in practica va fi o combinatie intre
ceea ce se intentioneaza si ceea ce apare pe parcurs. Planificarea strategica poate ajuta organizatiile
sa elaboreze si sa implementeze strategii eficiente, ele putand, de asemenea, ramane deschise si fata
de diferite sanse neprevazute.
Gandire si actiune strategica
Telul planificarii strategice este generarea in randul organizatiei a unui stil de gandire si
actiune strategica prudenta, orientate catre ducerea mai departe a misiunii organizatiei, indeplinirea
mandatelor acesteia si multumirea principalilor „actionari”. Care sunt pasii ce trebuie urmati, in ce
ordine si daca este necesar sau nu sa fie pregatite planuri formale, sunt probleme subsidiare.
Actionarii
Orice persoane fizice sau juridice, grupuri, organizatii sau institutii care au un interes, sunt
influentate / afectate, sau pot influenta / afecta (direct sau indirect) functionarea eficienta si
durabilitatea organizatiei (consiliul de conducere, proprii membrii – personalul angajat, voluntarii –
colaboratorii, partenerii, donorii, finantatorii, beneficiarii, viitorii membrii / angajati, retelele /
forumurile la care adera organizatia, etc.)
Beneficii ale planificarii strategice (PS):
1. Promovarea gandirii si actiunii strategice. Acest beneficiu duce la obtinerea de informatii
intr-un mod mai sistematic cu privire la mediul extern si intern si la interesele diferitilor actori, la o
atentie sporita fata de educatia organizationala, la clarificarea directiei de viitor a
organizatiei si la stabilirea unor prioritati organizationale de actiune.
2. Imbunatatirea procesului de decizie.
• PS ajuta organizatiile sa isi defineasca, formuleze si comunica clar intentiile si asteptarile cu
privire la strategie
• PS se orienteaza asupra problemelor de mare importanta
• PS ajuta factorii de decizie sa ia hotararile curente in functie de viitoarele lor PS consecinte
• PS ajuta in dezvoltarea unei baze coerente si justificate pentru luarea deciziilor
• PS ajuta la coordonarea deciziilor rezultate la diferite niveluri si functii
• PS poate ajuta la crearea unui cadru de discretie cu privire la unele problematici aflate sub
controlul organizatiei
3. Creste responsabilitatea si imbunatateste performanta.
4. Functionarea mai buna a intregii organizatii, prin:
• cunoasterea responsabilitatilor, care duce la indeplinirea sarcinilor
• clarificarea proceselor intra-organizationale
• incurajarea muncii in echipa
Cand nu este recomandata angajarea organizatiei intr-un proces de planificare strategica?
• intr-o organizatie in care sunt urgente remedierile unor probleme de lichiditati sau in care
trebuie sa se completeze o pozitie cheie de conducere
• atunci cand factorii de decizie din organizatie nu au capacitatea necesara, resursele sau
hotararea de a crea un plan bun
Daca planificarea strategica este incercata intr-o astfel de situatie, ea ar trebui sa fie probabil
un efort concentrat, limitat, destinat sa faciliteze dezvoltarea capacitatilor necesare, a
intelegerii, a resurselor si a hotararii de a actiona.

B. Paradoxul planificarii strategice


Planificarea Strategica este cel mai mult necesara acolo unde are cele mai putine sanse de a
functiona !!!

C. Rolul de disciplinare al planificarii strategice


Disciplinarea, prin planificare strategica, poate fi privita in doua feluri. Ca si:
• instructie, antrenament, invatare (urmand sensul initial al cuvantului „disciplina”, provenit
din latina)
• ordine, control, pedeapsa (interpretari ulterioare ale cuvantului)
Exista evident situatii in care sunt necesare impunerea ordinii, preluarea controlului si
aplicarea sanctiunilor. Cu toate acestea, conducatorii, managerii, planificatorii, pot folosi cel mai bine
planificarea strategica ca si instrument educational, pentru a ajuta intelegerea a ceea ce este cu
adevarat important si ce trebuie facut.
Conditii necesare in angajarea in procesul de planificare strategica
• conducatori dornici sa actioneze si sustinatori ai procesului care sa aprobe si sa legitimeze
efortul, decisi sa ajute sa faca procesul sa mearga
• inceperea cu o intelegere clara si cu obtinerea unui acord intre principalii factori implicati,
cu privire la ce este planificarea strategica, ce implica si ce se asteapta de la acest proces
• formarea unei echipe de planificare strategica si a unui corp de decizie sau de consilieri
care sa supravegheze procesul
• existenta unor persoane (consilieri, experti) care sa asigure o asistenta exterioara (pentru
verificare, evaluare, „gandire in afara cutiei”)
• identificarea problemelor critice care cereau actiune efectiva si imediata, pentru a se putea
evita confruntarea cu riscuri mari sau sanse ratate
• identificarea beneficiilor dorite / asteptate de la acest proces
• elaborarea de strategii acceptabile raportat la politicile organizatiei, posibile tehnic si
responsabile etic
• urmarea unui mod strategic de gandire si actiune, structurat rational

D. Care sunt obstacolele planificarii?


a.Dificultatea - Sugestii pentru depasirea ei
Timpul (prea multe nevoi urgente)
• includeti elementele de planificare in sedintele obisnuite
• intocmiti un comitet de planificare
• folositi un facilitator
b.Resursele (bani, abilitati)
• recrutati un membru cu abilitati de facilitare
• vizionati materiale video sau cititi materiale referitoare la subiect
• participati la traininguri despre planificare sau facilitare
• includeti planificarea in cheltuielile operationale
c.Devotamentul
• identificati beneficiile si nelinistile grupului referitoare la planificarea strategica
• realizati un brainstorming pentru a identifica modalitatile prin care sa culegeti beneficiile si
sa depasiti problemele
• dovediti valuarea planificarii strategice prin intermediul materialelor video, citatelor, altor
organizatii
d.Grupul de planificare (lipsa diversitatii)
• realizati brainstorming pentru a determina cine trebuie sa fie implicat in dezvoltarea
planului (membrii consiliului director, personalul, voluntarii, membrii, alte grupuri, oamenii resursa)
e.Schimbarea (teama de schimbare)
• simplificati procesul
• includeti pe toata lumea in procesul de analiza
f.Viziune si valori comune (lipsa lor)
• alocati timp si efort pentru a explora valorile personale si organizationale
• toata lumea sa isi identifice interesele in cadrul organizatiei
g.Cunostinte
• analizati materiale
• exersati planificarea
• folositi persoane resursa
h.Ce implica?
• efort
• dorinta
• timp
• resurse
• cunostinte
• experienta

E. Ciclul de schimbare strategica


Pe baza unor cercetari sustinute si a experientei practice, aplicate in special pe organizatiile
publice non-profit, s-au observat procesele prin care se trece in momentele de schimbare strategica.
Astfel, ciclul de schimbare strategica include urmatoarele activitati:
• stabilirea directiei organizatiei
• formularea politicilor de ansamblu
• realizarea de evaluari interne si externe
• luarea in consideratie a nevoilor actionarilor
• identificarea problemelor principale
• elaborarea strategiilor pentru a trata fiecare problema separat
• revizuirea planificarii si realizarea procedurilor de implementare
• implementarea planificarii
• monitorizarea si evaluarea continua a rezultatelor
• luarea unor decizii de revizuire
Aceste activitati stau la baza dezvoltarii modelului in 10 pasi, elaborat de Bryson.
Este un model de proces ordonat, deliberativ si participativ care ar trebui sa duca la anumite
actiuni, rezultate si evaluari. Ele ar trebui sa apara la fiecare stadiu, de la inceput pana la sfarsit
(implementarea si evaluarea nu ar trebui sa astepte pana la „sfarsitul” procesului, ci trebuie sa fie
parte inegranta si constanta a sa).
Singura cerinta generala este existanta unei „coalitii dominante”, care doreste sa sprijine si
sa urmareasca procesul si a unui sustinator al procesului, care doreste sa il impinga spre
realizare.
Multe echipe organizationale care sunt familiarizate cu procesul si cred in el, vor fi capabile
sa cuprinda majoritatea stadiilor intr-o intrunire care sa continue pe parcursul a 2-3 zile, cu o
intalnire aditionala de o zi, programata la 3-4 saptamani mai tarziu, pentru a trece in revista planul
strategic rezultat.
Responsabilitatea pentru pregatirea planului va reveni unui planificator care sa lucreze cu
echipa, sau a unui director al organizatiei, care doreste sa schiteze el insusi planul.
Ar putea fi necesar ceva timp in plus pentru revizuire sau obtinerea acordului din partea
principalilor factori de decizie. De asemenea s-ar putea sa fie nevoie de timp pentru transmiterea
informatiilor si consultarea pentru anumite parti ale planului, in special in cazul strategiilor
recomandate.
Cand se aplica la o retea de organizatii, efortul va fi probabil de durata mai mare, datorita
necesitatii de a implica un numar considerabil de conducatori, organizatii...etc.

S-ar putea să vă placă și