Sunteți pe pagina 1din 11

2.

Elaborarea unui set de două instrumente și sisteme de evaluare a


performanței

În literatura de specialitate, măsurarea performanţei este privită şi definită prin prisma


următoarelor perspective:
a) măsurarea performanţelor descrisă la modul general, privită ca şi proces de
măsurare a unor rezultate;
b) măsurarea performanţelor văzută din perspectiva asigurării eficienţei şi eficacităţii;
c) măsurarea performanţelor ca şi instrument necesar evidenţierii anumitor aspecte
economice;
Prima perspectivă cuprinde categoria de specialişti, care pornind de la premisa că
măsurarea performanţelor are mai multe înţelesuri, definesc acest termen la modul general,
ceea ce înseamnă practic a măsura performanţa – legat de ideea de proces îndreptat spre
evidenţierea rezultatelor, fără a intra în aspectele specifice.
Astfel, la modul general, H.P. Hatry (2006) defineşte măsurarea performanţei ca un
proces îndreptat spre asigurarea periodică de informaţii valide despre indicatorii de
performanţă ai rezultatelor şi ieşirilor (output).
Totodată, vorbind de măsurarea performanţelor în sectorul public, T.H. Poister (2003)
consideră şi el că măsurarea performanţelor, la modul general, se poate descrie ca un proces
de definire, monitorizare şi utilizare regulată a unor indicatori obiectivi, care arată nivelul de
performanţă a organizaţiei sau programului.
Tot în prima categorie de definiţii intră şi enunţul dat de A.M. Ghalayini şi J.S. Noble
(1996), care consideră că măsurarea performanţei este un proces de măsurare, cu caracter
regulat, a rezultatelor şi care se bazează pe folosirea unui set multidimensional de indicatori
spre a evidenţia performanţa.
La a doua perspectivă subscriu specialişti care consideră că măsurarea performanţei se
leagă de conceptele de eficienţă şi eficacitate, definind măsurarea performanţei ca (Neely et
al., 1995):

 un proces de cuantificare a eficienţei şi eficacităţii unei acţiuni;

 măsurătoare folosită pentru a evidenţia gradul de eficienţă a unei acţiuni;

 un set de măsurători şi indicatori necesari cuantificării, atât a eficienţei cât şi a


eficacităţii unei acţiunii;
Cea de-a treia categorie de specialişti, referindu-se la măsurarea performanţei,
definesc acest termen din perspectiva domeniilor economice unde se doreşte a fi evidenţiată
performanţa unei organizaţii, respectiv din perspectiva scopurilor la care ajută măsurarea
performanţei, considerând măsurarea performanţei ca un instrument necesar furnizării de
informaţii factorilor de decizie.
În acest sens, Bruce Clark (Neely, 2003) consideră că măsurarea performanţei, privită
din perspectiva marketingului, este un instrument menit a cuantifica şi a evalua nivelul de
satisfacţie al clienţilor unei organizaţii precum şi a compara organizaţia cu organizaţii
concurente din perspectiva unor anumitor criterii de piaţă.
De asemenea, sub aspectul financiar-contabil, măsurarea performanţei este privită ca
un instrument al managementului financiar, îndreptat spre a furniza informaţii financiare şi de
a evidenţia rezultatele financiare ale organizaţiei dorite sau preconizate de către acţionari
(stakeholders), performanţele financiare ale unei organizaţii, în opinia lor, fiind principalul
obiectiv al măsurării performanţei.
Interesante sunt punctele de vedere ale lui Michel Labans şi Ken Euske (Neely, 2006)
referitor la definirea măsurării performanţei, aceştia fiind de părere că, din punct de vedere
managerial, acest termen desemnează „suma tuturor proceselor care conduc managerii să
întreprindă o acţiune potrivită şi necesară în prezent care are să creeze şi să conducă la o
organizaţie activă şi cu rezultate ridicate în viitor”.
Sistemele de măsurare a performanţei se pot defini ca fiind acele sisteme destinate a
măsura şi evidenţia performanţa. În acest sens, din perspectiva teoriei generale a sistemelor,
evident orice sistem de măsurare a performanţei se poate defini ca un proces transformaţional
destinat a măsura şi evidenţia performanţele unei organizaţii şi în care rezultatele măsurării
performanţelor se pot considera ca fiind ieşirile sistemului (output), obţinerea acestor
rezultate fiind de fapt rezultatul unor procese de transformare a unor elemente de intrare
(input-uri).
Dacă ne gândim că, orice măsurare a unor performanţe obţinute de către o organizaţie
înseamnă în primul rând implicarea şi folosirea atât a unor resurse umane cât şi a unor resurse
financiare, materiale şi informaţionale, se poate concluziona că: "sistemele de măsurare a
performanţei reprezintă totalitatea resurselor umane, financiare, materiale, informaţionale sau
de orice natură implicate şi/sau transformate, care conduc la evidenţierea clară a performanţei
unei organizaţii" (Raboca, 2008, p. 48).
Având în vedere faptul că cea mai importantă resursă implicată în măsurarea
performanţei este resursa umană, de cantitatea şi calitatea acestui tip de resurse depinde
calitatea evidenţierii performanţei. În fond oamenii sunt cei care stabilesc ce anume trebuie
măsurat, ce date şi ce tip de prelucrare a datelor trebuie folosit, "ce" trebuie realizat şi "cum"
trebuie implementate activităţile specifice măsurării. În acest sens, sistemele de măsurare a
performanţei se pot defini ca fiind totalitatea eforturilor de gândire şi acţiune întreprinse
conştient şi planificat de către un grup de oameni îndreptat a evidenţia nivelul de performanţă
obţinut de către o organizaţie.
Prin stabilirea stabilirea obiectivelor şi standardelor, părţile implicate ajung să cunoască ce
trebuie realizat şi în ce condiţii sau la ce nivel de performanţă. Mai departe, acestea trebuie să
convină cum vor şti când şi cum au fost realizate obiectivele şi standardele. Cu alte cuvinte,
este necesar să se determine modalităţile adecvate de măsurare a performanţei. În acest scop
pot fi utilizate dimesiuni (criterii) încadrabile în categorii menţionate în secţiunea anterioară:
financiare, ieşiri, impact, reacţii şi timp.
Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a
performanţei angajaţilor, de care este bine să se ţină seama:
- Se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obţinerea acestora;
- Obţinerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi
absurd să fie ţinute responsabile pentru aceasta);
- Măsurarea să fie obiectivă şi observabilă;
- Să existe date disponibile despre performanţa realizată;
- Să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu uşoare
adaptări a celor existente.
Ca metode de evaluare a performanţei anagajaţilor s-au conturat în practica internaţională
câteva foarte valoroase:
 Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative şi
calitative ale muncii, iar pe orizontală calificativele obţinute de persoana evaluată
(nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil).
 Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumită competenţă,
de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea
clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1) una
pentru cei mai buni angajaţi şi (2) alta pentru cei mai slabi angajaţi. Astfel din totalul
persoanelor evaluate se alege cea considerată a fi cea mai performantă şi se trece pe
primul loc din prima listă. Apoi este aleasă persoana cu cele mai slabe performanţe,
trecându-se pe primul loc în cea de-a doua listă. Se reia procesul pentru persoanele
rămase şi este aleasă cea mai performantă, trecându-se pe locul doi din prima listă iar cea
mai slabă pe locul doi în a doua listă. Se procedează în acelaşi mod până este epuizată
lista cuprinzând toţi angajaţii supuşi procesului de evaluare. Această metodă de lucru este
utilizată deoarece este mai uşor pentru manager să facă distincţie între „cel mai bun” şi
„cel mai slab”, decât să realizeze în mod direct un „clasament”.
 Comparaţia pe perechi –Pentru fiecare caracterististică, se compară un angajat în pereche
cu fiecare dintre ceilalţi colegi din echipă şi se determină care este cel mai bun – acesta
fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va fi
condiderat cel mai performant pentru trăsătura respectivă.
 Distribuţie prestabilită - Se determină procente pentru diferite niveuri de performanţă, de
pildă: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare
angajat este este plasat într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat de evaluat pe
o bucată de hârtie iar la sfârşit acestea sunt repartizate pe categorii).
 Metoda incidentelor – Managerul ţine o evidenţă a unor momente deosebite (incidente),
atât pozitive, cât şi negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor
echipei. Această metodă este cel mai adesea utilizată în completarea celorlalte, ea fiind
utilă pentru că produce exemple ilustrative despre ceea ce se aşteaptă de la angajat.
 Metoda narativă – Se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pe care se
înregistrează progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din
cauza unor probleme, cum ar fi:
 Standarde de performanţe neclare – Cel mai adesea această problemă este cauzată de
insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce dă naştere unor
interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare
calificativ să fie explicitat prin câteva propoziţii.
 Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca evaluatorul să se
lase influenţat de aprecierea făcută pentru o caracteristică (ex.: abilităţi
interpersonale) când apreciază o altă caracteristică (ex.: calitatea muncii). Apare acest
fenomen mai ales în cazul subordonaţilor percepuţi de superior ca fiind mai prietenoşi
(mai puţin prietenoşi) faţă de el sau ea; de exemplu, cei mai puţin prietenoşi primesc
un calificativ inferior nu numai la „abilităţi interpersonale”, ci şi la alte caracteristici
(calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul să fie conştient de existenţa
acestui fenomen, pentru a se putea corecta.
 Tendinţa centrală – Mulţi superiori evită să folosească extremele din scara de
evaluare, astfel că tind să plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie.
 Tendinţa de a fi prea lax/strict – Anumiţi evaluatori au tendinţa de a acorda
calificative fie mai ridicate, fie mai scăzute pentru toţi angajaţii evaluaţi. Utilizarea
distribuţiei prestabilite poate fi o cale bună pentru corectarea acestei probleme.
 Idei preconcepute – Problema constă în influenţarea aprecierilor din cauza
diferenţelor de vârstă, sex sau performanţă din perioadele anterioare celei pentru care
se face evaluarea.
În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste probleme
potenţiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura.

Evaluarea performanţelor prin metoda Feedback 360º constituie una dintre cele mai
moderne şi relevante metode de evaluare a angajaţilor unei organizaţii ce ar putea fi
implementată cu succes şi în unități de învățământ, tocmai pentru a îmbunătăţi performanţele
angajaţilor şi pentru a-i motiva în vederea obţinerii unor succese profesionale dorite sau
aşteptate. Feedback 360º este un concept relativ nou şi modern pe care multe dintre
organizaţiile multinaţionale îl folosesc cu rezultate semnificative.
Evaluarea 360º oferă o imagine globală asupra angajatului referitoare la performanţele
profesionale dar şi la capacitatea angajatului de a relaţiona cu alţii, de a comunica eficient.
Evaluarea 360º poate fi implementată cu succes în organizaţii deschise, cu un sistem
managerial modern şi flexibil, în care comunicarea şi fluxurile informaţionale sunt bine
organizate, întrucât aceste tipuri de companii permit examinarea directă nu numai a
individului, analizat separat, dar şi a interacţiunilor dintre angajaţi, dintre posturi situate pe
acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite. De asemenea, această metodă permite şi
identificarea modului în care interacţionează angajaţii organizaţiei cu persoane din afara
acesteia cum ar fi elevii sau părinții.
Conceptul de Feedback 360º. Evaluarea 360º, cunoscută în literatura de specialitate
şi sub denumirea de Feedback 360º sau multi-rater feedback, este un concept relativ nou care
însă începe să fie implementat din ce în ce mai mult datorită gradului crescut de obiectivitate
pe care îl oferă în evaluarea performanţelor angajaţilor unei organizaţii. Acest sistem de
evaluare a performanţelor presupune obţinerea unor evaluări diverse, din partea unui număr
mare de evaluatori, atât din interiorul companiei cât şi din partea unor persoane din exterior,
implicate în activitatea organizaţiei sau care au interese directe legate de entitatea vizată.
Feedback-ul în evaluarea 360º vine din partea unui sistem de evaluatori format din
subordonaţi, persoane aflate pe acelaşi post cu angajatul evaluat sau pe acelaşi nivel ierarhic,
manageri de linie şi supervizori, dar şi posibili clienţi. Evaluarea 360º oferă o imagine globală
asupra angajatului referitoare la performanţele profesionale dar şi la capacitatea angajatului
de a relaţiona cu alţii, de a comunica eficient.
Feedback-ul 360º a fost definit de către Ward (1997) ca fiind „o colecţie sistematică
de date legate de performanţele unui individ sau ale unui grup de indivizi, derivate din
feedback- ul obţinut din partea unor stakeholderi ai organizaţiei”. Datele obţinute sunt de
obicei completate în formulare ce conţin un număr mare de criterii de evaluare, însă
evaluarea 360º se poate baza şi pe organizarea unor interviuri de evaluare.
Feedback-ul poate fi preliminar iniţiat de către membrii unei echipe de proiect sau
departament sau împreună cu un leader de echipă. Poate, de asemenea, în prima fază să ia
forma unei evaluări 180º atunci când este oferit de subordonaţi managerului direct.
Rezultatul evaluării poate fi prezentat direct persoanelor evaluate sau managerilor lor,
ori ambilor în acelaşi timp. Consilierea resurselor umane în urma obţinerii rezultatelor
evaluării poate fi realizată de către un membru al departamentului de resurse umane sau chiar
de către un consultant extern.
Situaţii în care poate fi utilizată metoda Feedback 360º. Evaluarea 360º poate fi
implementată cu succes în organizaţii deschise, cu un sistem managerial modern şi flexibil, în
care comunicarea şi fluxurile informaţionale sunt bine organizate, întrucât aceste tipuri de
companii permit examinarea directă nu numai a individului, analizat separat, dar şi a
interacţiunilor dintre angajaţi, dintre posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele
ierarhice diferite. De asemenea, această metodă permite şi identificarea modului în care
interacţionează angajaţii organizaţiei cu persoane din afara acesteia, cum ar fi elevii sau
părinții, în cadrul unei unități de învățământ. Informaţiile preluate de la aceştia sunt
intercorelate cu rezultatele interne şi astfel pot fi trase concluzii pertinente şi obiective despre
performanţele profesionale ale cadrelor didactice. Viziunea în cadrul acestei metode este mult
mai largă decât în cazul formularelor standardizate de evaluare a performanţelor. Pe de altă
parte, evaluarea 360º poate avea succes doar dacă există încredere şi standarde etice înalte în
cadrul organizaţiei şi mai ales între resursele umane ale firmei. Acesta este motivul principal
pentru care deschiderea organizaţiei este absolut esenţială pentru a aplica un astfel de sistem
de evaluare.
Pentru a aplica feedback-ul 360º în unitățile de învățământ din ţara noastră trebuie să
se ţină cont şi de gradul de deschidere al acestor sisteme şi în ce măsură poate fi implementat
cu succes, mai ales datorită faptului că există experienţa altor organizaţii mai puţin deschise
din străinătate care au renunţat la folosirea acestei metode de evaluare datorită imposibilităţii
de a obţine informaţii concrete şi relevante.
Evaluarea 360º nu este o metodă de evaluare care să răspundă oricărui tip de obiectiv
urmărit prin managementul performanţelor, fiind îndreptată în mod special către identificarea
nevoilor de perfecţionare şi dezvoltare a angajaţilor unei organizaţii. Nu este un instrument
care să conducă cu succes la determinarea unor sisteme de plată legate de performanţă sau la
promovări, ci este un instrument de dezvoltare organizaţională.
Evaluarea activităţii personalului didactic şi didactic auxiliar din unităţile şi instituţiile
de învăţământ preuniversitar se realizează anual, pentru întreaga activitate desfăşurată pe
parcursul anului şcolar, la nivelul fiecărei unităţi şi instituţii de învăţământ preuniversitar şi
are două componente: autoevaluarea; evaluarea potrivit fişei postului şi a fişei de evaluare.
Ministerul Educației este cel care aprobă metodologia specifică.
Metodologia de evaluare anuală a activităţii personalului didactic şi didactic auxiliar
din unităţile de învăţământ preuniversitar reglementează procedura de evaluare anuală a
activităţii personalului didactic şi didactic auxiliar din unităţile de învăţământ preuniversitar,
stabileşte normele de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a
criteriilor de evaluare precum şi instrumentele de evaluare.
Evaluarea activităţii personalului didactic şi didactic auxiliar din unităţile şi instituţiile
de învăţământ preuniversitar se realizează anual, pentru întreaga activitate desfăşurată pe
parcursul anului şcolar, la nivelul fiecărei unităţi şi instituţii de învăţământ preuniversitar şi
are două componente: autoevaluarea; evaluarea potrivit fişei postului şi a fişei de evaluare.
Ministerul Educației este cel care aprobă metodologia specifică.
Metodologia de evaluare anuală a activităţii personalului didactic şi didactic auxiliar
din unităţile de învăţământ preuniversitar reglementează procedura de evaluare anuală a
activităţii personalului didactic şi didactic auxiliar din unităţile de învăţământ preuniversitar,
stabileşte normele de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a
criteriilor de evaluare precum şi instrumentele de evaluare.
Metodologia asigură cadrul necesar pentru o evaluare unitară, obiectivă şi
transparentă a personalului didactic şi didactic auxiliar; și asigură un sistem motivaţional care
să determine creşterea performanţelor profesionale individuale.
FIŞA CADRU DE AUTOEVALUARE/EVALUARE ÎN VEDEREA ACORDĂRII CALIFICATIVULUI ANUAL PENTRU CADRELE DIDACTICE

DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR

Numărul fişei postului: ................................


Numele şi prenumele cadrului didactic: ...................................................
Specialitatea: ............................................................................................
Perioada evaluată: ...................................................................................
Calificativul acordat: ...............................................................................

Indicatori Punctaj Puncta Validare


Domenii Criterii de performanţă de maxim j consiliul
ale evaluării performanţă acordat profesoral
Auto Evaluare Evaluare
evaluare comisie CA
1.1 Respectarea programei şcolare, a normelor de
1. Proiectarea elaborare a documentelor de proiectare, precum şi
activităţii adaptarea acesteia la particularităţile grupei/clasei.
1.2. Implicarea în activităţile de proiectare a ofertei
educaţionale la nivelul unităţii.
1.3 Folosirea TIC în activitatea de proiectare.

1.4 Proiectarea unor activităţi extracurriculare corelate


cu obiectivele curriculare, nevoile şi interesele
educabililor, planul managerial al unităţii.
15
2.1 Utilizarea unor strategii didactice care asigură
2. Realizarea caracterul aplicativ al învăţării şi formarea
activităţilor didactice competenţelor specifice.
2.2 Utilizarea eficientă a resurselor materiale din
unitatea de învăţământ în vederea optimizării
activităţilor didactice-inclusiv resurse TIC.
2.3 Diseminarea, evaluarea şi valorizarea activităţilor
realizate.
2.4 Organizarea şi desfăşurarea activităţilor
extracurriculare, participarea la acţiuni de voluntariat.
2.5 Formarea deprinderilor de studiu individual şi în
echipă în vederea formării/dezvoltării competenţei de
,,a învăţa să înveţi”.
25
3.1 Asigurarea transparenţei criteriilor, a procedurilor
3. Evaluarea
de evaluare şi a rezultatelor activităţilor de evaluare.
rezultatelor
învăţării 3.2 Aplicarea testelor predictive, interpretarea şi
comunicarea rezultatelor.
3.3 Utilizarea diverselor instrumente de evaluare,
inclusiv a celor din banca de instrumente de evaluare
unică.
3.4 Promovarea autoevaluării şi interevaluării.
3.6 Evaluarea satisfacţiei beneficiarilor educaţionali.
3.7 Coordonarea elaborării portofoliului educaţional ca
element central al evaluării rezultatelor învăţării.
20
4. Managementul 4.1 Stabilirea unui cadru adecvat (reguli de conduită,
clasei de elevi atitudini, ambient) pentru desfăşurarea activităţilor în
conformitate cu particularităţile clasei de elevi.

4.2 Monitorizarea comportamentului elevilor şi


gestionarea situaţiilor conflictuale.
4.3 Cunoaşterea, consilierea şi tratarea diferenţiată a
elevilor.
4.4 Motivarea elevilor prin valorizarea exemplelor de
bună practică.
12
5. Managementul 5.1 Valorificarea competenţelor ştiinţifice, didactice și
carierei şi al metodice dobândite prin participarea la programele de
dezvoltării personale formare continuă/perfecţionare.
5.2 Implicarea în organizarea activităţilor metodice la
nivelul comisiei/catedrei/responsabil.
5.3 Realizarea/actualizarea portofoliului profesional
şi dosarului personal.
5.4 Dezvoltarea capacităţii de comunicare şi
relaţionare în interiorul şi în afara unităţii (cu elevii,
personalul şcolii, echipa managerială şi cu beneficiarii
din cadrul comunităţii-familiile elevilor).

8
6. Contribuţia la 6.1 Dezvoltarea de parteneriate şi proiecte
dezvoltarea educaţionale în vederea dezvoltării instituţionale.
instituţională şi la
6.2 Promovarea ofertei educaţionale.
promovarea imaginii
unităţii şcolare

6.3 Promovarea imaginii şcolii în comunitate prin


participarea și rezultatele elevilor la olimpiade,
concursuri, competiţii, activități extracurriculare și
extrașcolare.
6.4 Realizarea/participarea la programe/activităţi de
prevenire şi combatere a violenţei şi
comportamentelor nesănătoase în mediul şcolar,
familie și societate.
6.5 Respectarea normelor, procedurilor de sănătate şi
securitate a muncii şi de PSI şi ISU pentru toate
tipurile de activităţi desfăşurate în cadrul unităţii de
învăţământ precum şi a sarcinilor suplimentare.
6.6 Implicarea activă în crearea unei culturi a calităţii
la nivelul organizaţiei.
15
7. Conduita 7.1. Manifestarea atitudinii morale şi civice (limbaj, 2
profesională ţinută, respect, comportament).
7.2. Respectarea şi promovarea deontologiei 3
profesionale.
5
100

Data: Nume şi prenume: Semnături:

 Cadru didactic evaluat:


 Responsabil comisie:
 Director:
 Membrii CA: