FACULDADES INTEGRADAS DE JACAREPAGUÁ DIRETORIA

ACADÊMICA NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - EAD

GERÊNCIA DE ENSINO

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

QUALIDADE E EFICIÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

ARACAJU-SE
2010
 JOÃO REZENDE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”.

QUALIDADE E EFICIÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

Monografia apresentada a Faculdades

Integradas de Jacarepaguá, como exigência
para conclusão do Curso de Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Gestão em Recursos
Humanos.

Professor Orientador: Jorge Washington Silva

dos Santos

ARACAJU-SE
2010
 Rezende, João
Qualidade e Eficiência nos Serviços Públicos
45 Pág. (Pós-Graduação em gestão de recursos humanos/
SIGNORELLI, NEAD, 2010).
Monografia – Faculdades Integradas de Jacarepaguá, FIJ.

1. Qualidade, serviço público, eficiência, recursos humanos.

 JOÃO REZENDE

QUALIDADE E EFICIÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

Apresentado em _____/_______________ 2010

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________
Professor Orientador: Jorge Washington Silva dos Santos

_________________________________________________________
Professor

_________________________________________________________
Professor

Obtendo como resultado final média ___________

 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus em primeiro lugar, razão da minha existência. Aos meus familiares

que sempre estiveram ao meu lado dando-me total apoio. Em especial a minha

esposa Rafaela a meu filho João Filipe, minha mãe Maria Irací e aos demais

presentes na minha vida. A todos vocês que sempre estiveram ao meu lado, nos

melhores momentos e também naqueles mais conturbados. Muito obrigado pelo

incentivo. Agradeço também aos amigos de todas as horas pela força e

companheirismo e a todos que de alguma forma contribuíram para o sucesso desta

obra.
 DEDICATÓRIA

Dedico esta obra ao meu filho João Filipe,

para que ele cresça e evolua na sua
caminhada educacional e profissional,
sabendo da importância do conhecimento.
 RESUMO

O presente trabalho, “Qualidade e Eficiência nos Serviços Públicos”, tem como base

a prestação de serviços pelos órgãos públicos, visando atingir um padrão de bom

atendimento ao público. Diante de tanta demanda de serviços é necessário que seja

implantado um método que possa minimizar os traumas vivenciados pelos cidadãos

que buscam tais serviços, propiciando-lhes agilidade e prestação célere nos

referidos órgãos. Não podemos esquecer também daqueles que estão do outro lado

do balcão, pois, esses que estão na linha de frente, são penalizados por falhas

épicas de administradores que não buscaram organizar máquina pública, para que

hoje nós pudéssemos desfrutar de um sistema mais organizado e justo. São os

servidores dessas instituições, vítimas desse mesmo complexo, no entanto quando

o usuário busca o serviço ele quer a solução, não importa se há ou não as

condições necessárias para que seja realizado. É nesse intuito que desenvolvi esse

trabalho, a fim de possibilitar para aqueles que dele fizer uso, alguns métodos, dicas

e práticas, para que possam melhorar seu ambiente de trabalho e

consequentemente prestarem um serviço com qualidade e eficiência.

PALAVRAS – CHAVE: Qualidade, serviço público, recursos humanos, eficiência.

 ABSTRACT

This study, "Quality and Efficiency in Public Services", is based on the provision of

services by public bodies, to achieve a good standard of customer service. Faced

with so much demand for services is required to be implemented a method that can

minimize the trauma experienced by citizens who seek such services, giving them

agility and speedy delivery in those organs. We can not forget those who are across

the counter, therefore those who are on the frontline, they are penalized for failure of

epic administrators who have not sought to organize public machine, so that today

we could enjoy a more organized and fair . Servers are those institutions, victims of

that complex, however when the user searches for the service he wants a solution,

no matter whether or not the conditions needed to be done. It is this view that I

developed this work in order to allow for those who do use it, some methods, tips and

practices so that they can improve their work environment and therefore provide a

quality service and efficiency.

KEY - WORDS: quality, public service, human resources, efficiency.

 SUMÁRIO

01. INTRODUÇÃO ...............................................................................................09

02. JUSTIFICATIVA .............................................................................................16

03. OBJETIVOS ...................................................................................................19

3.1 Objetivo geral .................................................................................................19

3.2 Objetivos específicos......................................................................................19

04. METODOLOGIA.............................................................................................20

05. CAPÍTULO I - APLICANDO NOVOS MÉTODOS DE ATENDIMENTO..........21

5.1 Eficiência e o Serviço Público ........................................................................21

5.2 Como Alcançar a Qualidade Desejada...........................................................24

5.3 Mudando Para Melhor Atender ......................................................................26

5.4 O Estado e Suas Responsabilidades .............................................................28

06. CAPÍTULO II - QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO...................................32

6.1 Histórico da Qualidade ...................................................................................32

6.2 Conceitos de Qualidade .................................................................................33

6.3 Qualidade nos serviços ..................................................................................34

6.4 Serviços: Conceito e Características..............................................................35

6.5 Conceito de Qualidade nos Serviços..............................................................36

6.6 Qualidade na Administração Pública: Algumas Iniciativas .............................38

6.7 Metas a atingir................................................................................................41

07. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................43

08. REFERÊNCIAS..............................................................................................45
 9

01 - INTRODUÇÃO

Qualidade Total, como toda idéia importante, não pode ser enclausurada numa

definição fechada. Ela é - por sua própria natureza - dinâmica, multifacetada,

expansiva. Seu significado está sempre aberto, incorporando novos

desenvolvimentos, novas abrangências, novos desafios. A modernização do Estado

é um assunto que tem emergido com muita força nos últimos anos, envolvendo tanto

os países desenvolvidos como os subdesenvolvidos. Ela tem como foco a

sustentabilidade do desenvolvimento econômico, mas também tem um componente

social da maior importância, qual seja o acesso às oportunidades de

desenvolvimento para setores importantes da população.

Elementos chaves nesta abordagem estão representados pelos conceitos de

eficácia e eficiência(*) na gestão pública. Concomitantemente, alguns fatores

específicos fornecem a sustentação desta política de modernização. Entre eles

temos:

− Trânsito de uma cultura de súbditos a uma cultura de cidadãos de tal

natureza que se possa desenvolver uma relação mais simétrica e menos

autoritária com os agentes públicos.

− Estabelecimento de um novo estilo de relações entre o serviço público e os

usuários (reconhecidos como clientes). Isto implica em que se preste

atenção à percepção e necessidades manifestas dos mesmos.

− Um Estado promotor, regulador e facilitador da eqüidade social.

− Como conseqüência: extinção do Estado paternalista predominante até

poucos anos atrás.

(*) Entende-se por eficácia: “fazer o que deve ser feito para se atingir objetivos ou resultados”. “Já eficiência significa: “fazer da
melhor forma possível uma tarefa ou serviço”.
 10

Alguns pontos tem merecido um razoável grau de consenso no tocante à

mencionada Reforma do Estado, destacando-se os seguintes:

a) Necessidade de uma definição clara e precisa da Missão Institucional de

cada serviço público específico e a partir daí determinar as funções

necessárias para o cumprimento daquela, assim como a estrutura orgânica

e os recursos humanos e materiais necessários. A definição da Missão tem

a grande virtude de legitimar a existência da instituição específica.

b) Especificação nítida de quais são os usuários (clientes) de cada instituição

e quais são os serviços fornecidos, assim como dos indicadores capazes

de avaliar o grau de aceitação destes por parte dos usuários.

c) Melhorar a qualidade do serviço público em vários aspectos, tais como:

rapidez na entrega, acessibilidade ao serviço, informações oportunas,

corretas e fáceis de entender, cortesia no atendimento, etc.

d) Promover a descentralização dos serviços.

e) Aperfeiçoar sistemas de avaliação internos, fazendo estudos comparativos

entre as metas fixadas e os resultados obtidos.

f) Revisão dos procedimentos vigentes.

Independente de outras metodologias importantes, tal como a correspondente

ao Planejamento Estratégico, o grande instrumento que se perfila como o mais

indicado para trabalhar a melhoria do serviço público é a Gestão da Qualidade Total,

notavelmente bem sucedida em diferentes tipos de organizações.

Qualidade Total é o novo instrumento que a sociedade, em geral, e as organizações

públicas e privadas, em particular, dispõem para ingressar na nova era marcada

pelo advento do Terceiro Milênio.

 11

Contudo, é necessário colocar a idéia da Qualidade Total em termos concretos, para

que possa ser compreendida. A melhor forma de fazer isso talvez seja partir da

linguagem técnica, mostrando assim o primeiro círculo do assunto; nessa

abordagem, Qualidade Total seria uma ferramenta, um instrumento. Mas também

será necessário perceber um segundo círculo, onde os aspectos humanos têm

primazia; desse ângulo, Qualidade Total é um modo de viver, de forma que o

centro dela é deslocado do seio de cada organização específica para o seio da

sociedade humana. Propomos, assim, uma abordagem holística da Qualidade

Total, onde os métodos e as técnicas fornecem um caminho definido e seguro. Mas

esses caminhos precisam ser percorridos e, dessa forma, perpassar pela pele, pela

mente, pelo coração e pela alma dos seres humanos que habitam este planeta.

Assim, a idéia de que, por meio da Qualidade Total, as organizações sejam capazes

de assegurar sua sobrevivência e construir sua prosperidade é o edifício visível de

uma concepção mais elevada: iniciar o resgate do homem através de um modo de

viver assentado na coerência, na transparência e na cooperação como caminho

para atingir o cume das aspirações humanas que é auto-realização. Isso, é

verdade, representa a visão antipódica da sociedade humana como ela hoje se

apresenta: atolada no egoísmo, no fisiologismo, na gananciosidade e na exploração.

Embora sejam muitas as semelhanças entre o setor público e o setor privado,

mesmo que a aparência física entre um e outro não leve a perceber grandes

diferenças, ao se partir para analisar “conceituações e usos” ver-se-á que eles

estão separados por um grande abismo.

A preocupação e a vontade dos últimos dirigentes em promover um salto de

qualidade no Serviço Público será inócua se essas diferenças não forem estudadas

profundamente e aceitas como fatos concretos. Não adianta querer negar. É preciso
 12

enfrentar a realidade, manter as características próprias e fundamentais, sob pena

de descaracterizá-lo, e eliminar os pontos falhos, frutos de dezenas de anos de

distorções e maus costumes.

É sabido que os dirigentes dos órgãos públicos e, às vezes, gerentes de linha e até

chefes de serviço são bastante vulneráveis a pressões externas, humor dos

políticos, diferenças partidárias, mudanças de governo, etc. Essa “vulnerabilidade”

transporta o compromisso que eles deveriam ter com a organização para outros

interesses nem sempre condizentes com a tarefa a ser executada, com os objetivos

a serem atingidos ou com o cliente a ser atendido.

Em princípio, a ausência de compromisso da alta direção das organizações com um

Programa de Qualidade e Produtividade torna inviável qualquer tentativa. Pelo

menos é isso o que acontece no setor privado. Mas, como exigir compromisso de

alguém que está ali de passagem? Que tem sua permanência condicionada à

caneta do governante ou a “pressões sociais” vindas não se sabe de onde, por

quais motivos e servindo a que interesses?

Como minimizar esse “problema”? Onde situar o compromisso com a Qualidade no

Serviço Público? São questões ainda por responder. E nelas residem as diferenças

fundamentais entre o setor público e o setor privado e que autores e consultores da

área não têm levado em consideração na sua verdadeira dimensão. E mais, esse é

um problema que só o setor público conhece. Não há dúvida de que a Gestão da

Qualidade gera vantagem competitiva. Essa vantagem mobiliza toda organização

em busca da excelência. A vantagem competitiva atrai clientes e consolida seu

relacionamento; estimula o desenvolvimento de tecnologias de produção de bens e

de prestação de serviços; aumenta os lucros, a partir da quantidade e não do

aumento de preços; etc. Esta é uma característica que não existe, ou pelo menos
 13

não deveria existir no Serviço Público. Ele não tem concorrentes e não deve haver

competição com o setor privado. Não fica bem para uma organização competir com

os seus clientes.

O Serviço Público é, por definição, monopolista. É, por conseguinte, um

monopsônio. O cliente não tem o direito de escolher – o que gera, de saída, uma

antipatia – além do mais, não se corre atrás do lucro para aumentar o capital; não

se busca o aumento de vendas e sim o atendimento de necessidades controladas;

o desenvolvimento de novas tecnologias deve estar submetido às necessidades e

potencialidades de crescimento do País e não à necessidade de sobrepujar os

concorrentes. Com a ausência de competitividade, um programa de qualidade no

Serviço Público perde um de seus principais estimuladores, tanto para os gerentes

(retira deles o motivo da batalha), como para os funcionários que terminam sem

entender “para que estão ali” e, até mesmo, para os governantes que, não

percebendo muita utilidade em grande parte dos órgãos, ou os deixam na inanição

ou entram numa guerra que não tem fim nem vencedor.

Buscar outros fatores de mobilização que substitua a competitividade é mais um

desafio que se apresenta. Num posicionamento muito cômodo, as organizações

públicas costumam definir sua clientela, como: “o povo”, “a sociedade”, “o cidadão”,

sem importar muito o perfil, a descrição, as necessidades e as feições desse

cidadão. Em programas de qualidade, o cliente é sempre uma pessoa

individualizada, com características e necessidades próprias, reconhecida, atendida

pessoalmente, como se fosse a única no mundo. O ente abstrato é “mercado”,

semelhante a “reduto eleitoral”. A idéia de “servir a todos”, igualmente, pode ser

muito bonita em manuais. O serviço deve e tem que ser diferente, porque as

pessoas são diferentes e tem necessidades (inclusive na forma de atendimento)

 14

diferentes. Essas questões de “igualitarismo” no Serviço Público deram sempre

margem a se servir mal a todo mundo (com exceções, é claro).

“Existe uma diferença sutil entre necessidade e vontade e entre

querer e precisar”. Juran Planejando para a Qualidade, Ed.
Pioneira, SP.

O serviço Público trabalha, ou deveria trabalhar, com as necessidades básicas do

cliente: o que ele realmente precisa. O cliente não está interessado, embora seja

sua real necessidade, em saber de onde vem a energia que ilumina a sua casa,

refrigera seus alimentos ou seu sono ou traz o mundo para sua sala. Se o Serviço

Público produz, exatamente, esse tipo “serviço esquecido e essencial”, como

devem ser montadas as estratégias de atendimento e satisfação do seu “cliente”? O

que o cliente espera do Serviço Público? É vantajoso, para ele, que o cliente

retorne? Como deve ser o direcionamento do marketing e a sua temática?

A relação entre cliente e organização pública, é bastante diferente da relação entre

cliente e organização privada, sem deixar de ser cliente e sem mudar a relação de

parceria. Se orientarmos a companhia para o atendimento ao cliente, não podemos

confiar em manuais de normas e instruções redigidas em distantes escritórios

administrativos. Se a cada problema, o cliente tiver que ser tratado por meio de um

circuito burocrático e de um complexo fluxo de decisões, a “hora da verdade” se

transformará em meses de mentiras. Sem delegação de responsabilidades e sem a

autonomia dos funcionários não pode haver um bom, rápido e eficiente serviço. Na

área privada, há uma relação de parceria entre o “provedor de serviço” e o “cliente”:

entre o cliente e o garçom; entre o comprador e o balconista; entre o hóspede e o

recepcionista. Um quer adquirir e o outro quer fornecer; um quer comprar e o outro

quer vender. Essa troca de interesses produz, ou deveria produzir um

relacionamento positivo. “O vendedor é um provedor de serviço e não um servidor,

 15

título que o colocaria numa posição humilhante de quem estaria obrigado a servir.

Essa posição de subserviência redundaria em indiferença, desatenção, falta de

cortesia e desdém com os clientes”. O gerente do Serviço Público, por sua vez, é

obrigado a operar em permanente estado de crise e de urgência, tentando fazer o

melhor (nem sempre o mais desejável ou efetivo) com as precárias condições que

lhe são oferecidas.

 16

02. JUSTIFICATIVA

Qualidade é algo que nasce na base do sistema e não vem imposta de cima para

baixo a partir de decreto, portaria ou provimento. É preciso levar em consideração

que cada servidor público é um elemento fundamental para obtenção da qualidade e

eficiência desejada, seja através de idéias inovadoras, considerações críticas

construtivas e ações voltadas para a busca incessante de um resultado que possa

ser efetivamente sentido e mesmo apreciado por todos. Esquece-se a Administração

Pública que os meios justificam os fins e não o contrário, sendo certo que cada

integrante de seus quadros (clientes internos e externos) são os únicos capazes de

efetivamente perceber se um procedimento novo ou um recurso inovador pode ser –

por si só ou agregado com outros – capazes de levar ao público uma sensação de

resultado positivo alcançado em toda a sua plenitude1.

Relatórios, dados estatísticos, informações gerenciais são apenas e tão somente

recursos disponíveis para aferir o ponto onde se está, bem como mostrar o destino

que se deseja alcançar, mas nunca, jamais, poderão ser eles os únicos elementos

capazes e suficientes de orientar um processo de obtenção de qualidade e

eficiência, até mesmo porque, a qualidade é algo que deve ser sentido não apenas

por quem dela usufrui, mas também por aquele que está envolvido em sua

obtenção.

Este quadro nos revela de imediato que processos de qualidade devem ser trazidos

à base produtiva (servidores e demais envolvidos), para que esta a partir de sua

observação dos meios disponíveis e de interação com os seus consumidores extraia

considerações substanciais e relevantes capazes de demonstrar de forma

1
Entenda-se por plenitude a prestação dos serviços com qualidade e eficácia a fim atender as expectativas dos cidadãos.
 17

inequívoca que o caminho escolhido para obtenção da qualidade e eficiência é

aquele mais adequado aos fins da administração pública: o bem comum e a

satisfação do interesse público.

“Em suma, o serviço público qualquer que seja ele, deve pautar por
princípios básicos; capazes de doar-lhe substancialidade e eficácia,
inclusive, com inserção de valores em infra-estrutura, mitigando o
grau de exposição (física e moral) de seus agentes e servidores;
pois, só assim, poderá atender com “eficiência” às necessidades
coletivas, bem como às individuais. Eis um “dever-poder” do Estado,
porque correlacionado com a supremacia do interesse público.”
Artigo de Suzana J. de Oliveira.

Todavia, o maior e mais inesperado desafio ainda está por vir: como produzir,

divulgar, distribuir e fornecer com eficiência? Como fazer para que os serviços

oferecidos por uma instituição sejam capazes de atender aos anseios da sociedade

da forma mais imediata possível? Sabe-se que eficiência refere-se aos meios

destinados à obtenção de um resultado, enquanto eficácia encontra-se associada ao

fim perseguido. Ora, desta forma fica claro que as instituições públicas não têm

outra opção senão optar pela qualidade e eficiência.

E uma das maneiras de alcançar tais objetivos é investir no ser humano, não se

pode apenas cobrar resultados, deve-se investir para poder conseguir alcançar

metas. Uma empresa não consegue sobreviver por muito tempo nem obter êxitos se

ela não investe parte do seu capital em novas metodologias. Então como um

servidor público que é cobrado por todos os lados – opinião pública, além de chefe,

etc. pode prestar um serviço de qualidade e eficiência? Então fica claro para os

gestores que não adianta investir em equipamentos de última geração, novos

softwares para automação ou qualquer tecnologia, o mais importante é o

investimento no ser humano, pois, é ele que faz a ligação tão importante entre o

serviço público e o cidadão.

Em suma, o serviço público qualquer que seja ele, deve pautar por princípios

básicos; capazes de doar-lhe substancialidade e eficácia, inclusive, com inserção de

 18

valores em infra-estrutura, mitigando o grau de exposição (física e moral) de seus

agentes e servidores; pois, só assim, poderá atender com “eficiência” às

necessidades coletivas, bem como às individuais. Eis um “dever-poder” do Estado,

correlacionado com a supremacia do interesse público.

 19

03. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL.

– Fomentar no serviço público a capacidade de propiciar aos usuários atendimento

de qualidade e eficiência e o desenvolvimento de políticas de valorização dos

servidores.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

– Aplicar políticas que estimulem os servidores a praticarem um atendimento de

qualidade.

– Traçar um plano de metas a serem atingidas a curto, médio e longo prazo, com o

intuito de melhorar a qualidade do atendimento.

– Promover dentro da instituição um clima de harmonia e alegria.

– Avaliar os pontos falhos e críticos dos serviços prestados a fim de encontrar uma

solução para oferecer um melhor atendimento.

– Realizar periodicamente reuniões para avaliar os procedimentos e assim poder

averiguar se estão refletindo o sucesso desejado.

 20

04. METODOLOGIA

O presente trabalho fora desenvolvido com base em pesquisa bibliográfica, com uso

de livros, pesquisas de opinião, textos, artigos além de sites de áreas afins. Todos

com foco em um atendimento de qualidade e eficiência, buscando com isso

desenvolver um meio de melhor atender os cidadãos que buscam o serviço público.

Tendo como foco principal a valorização dos servidores e a qualidade e eficiência

nos serviços públicos.

 21

05. CAPÍTULO I

APLICANDO NOVOS MÉTODOS DE ATENDIMENTO

5.1. Eficiência e o Serviço Público

O texto constitucional reformado por emenda, literalmente, arremessou o serviço

público neste redemoinho inovador da administração moderna, posto que o princípio

da eficiência veio à tona como elemento representativo da qualidade; o consumidor

de serviços públicos é o mesmo que consome produtos de elevada tecnologia

produzidos por diversas empresas pelo mundo e não pode mais ser submetido a

procedimentos e processos obsoletos, desatualizados e destituídos do mínimo

conforto que lhe pode ser oferecido como conseqüência natural da contraprestação

devida pelo Estado.

Observando-se com uma passada de olhos o que tem sido feito neste sentido pela

Administração Pública no sentido de perseguir incansavelmente este objetivo de

eficiência, percebe-se desde logo que os meios utilizados tem sido os mais

ingênuos, primários e eivados de temores e incertezas, esquecendo-se,

constantemente, de qual é o verdadeiro foco de seus esforços: o cidadão

consumidor de serviços públicos e não o seu próprio umbigo celestial.

Logo de início, esqueceu-se que qualidade é algo que nasce na base do sistema e

não vem imposta de cima para baixo a partir de decreto, portaria ou provimento.

Deixa de levar em consideração que cada integrante de seus quadros é um

elemento fundamental para obtenção de qualidade, seja através de idéias

 22

inovadoras, considerações críticas construtivas e ações voltadas para a busca

incessante de um resultado que possa ser efetivamente sentido e mesmo apreciado

por todos. Esquece-se a Administração Pública que os meios justificam os fins e não

o contrário, sendo certo que cada integrante de seus quadros (clientes internos e

externos) são os únicos capazes de efetivamente perceber se um procedimento

novo ou um recurso inovador pode ser – por si só ou agregado com outros –

capazes de levar ao consumidor uma sensação de resultado positivo alcançado em

toda a sua plenitude.

Relatórios, dados estatísticos, informações gerenciais são apenas e tão somente

recursos disponíveis para aferir o ponto onde se está, bem como mostrar o destino

que se deseja alcançar, mas nunca, jamais, poderão ser eles os únicos elementos

capazes e suficientes de orientar um processo de obtenção de qualidade, até

mesmo porque, a qualidade é algo que deve ser sentido não apenas por quem dela

usufrui, mas também por aquele que está envolvido em sua obtenção.

Este quadro nos revela de imediato que processos de qualidade devem ser trazidos

à base produtiva (servidores e demais envolvidos), para que esta a partir de sua

observação dos meios disponíveis e de interação com os seus consumidores extraia

considerações substanciais relevantes capazes de demonstrar de forma inequívoca

que o caminho eleito para obtenção de qualidade é aquele mais adequado aos fins

da administração pública: o bem comum e a satisfação do interesse público.

Ainda nesta esteira, devemos evidenciar que medidas destinadas à obtenção de

qualidade não podem nunca serem desvinculadas de um resultado que seja por

todos conhecido; ou seja, deve-se declarar de forma clara e cristalina qual o objetivo

que o processo de qualidade pretende atingir e como seus integrantes podem

colaborar para que este se concretize com a maior rapidez possível. Objetivos
 23

claros, concisos e bem definidos são um elemento primordial para que a base –

principal responsável pela implantação e gerenciamento do processo de qualidade –

possa observar auditar, e colher informações e dados relevantes que, após a devida

tabulação serão capazes de demonstrar se a via eleita para obtenção da qualidade

foi, de fato, a mais adequada e a mais dotada de atributos que possibilitem sua

concretização.

Todavia, e mais uma vez, o sistema público olvidou-se de tomar o trem da evolução

científica ao extinguir seus setores de desenvolvimento de recursos humanos,

prevalecendo a importância caolha dos chamados Departamentos de Pessoal, que

nada mais são que estruturas administrativas preocupadas com itens específicos de

acompanhamento da vida funcional do servidor, dados numéricos e estatísticos

relativos à vida do servidor, e apenas isso. O conceito de recurso humano como

recurso estratégico fundamental para o desenvolvimento empresarial ainda não foi

devidamente compreendido e absorvido pelo serviço público, visto que poucos são

os administradores públicos envolvidos com tal preocupação.

Exemplo crasso e recente é a denominada “reforma do judiciário”, cuja preocupação

já teve seu início marcado pelo ledo engano de que apenas e tão somente

mudanças sistêmicas, pontuais e focadas em processos e procedimentos são

capazes de realizar uma profunda modificação estrutural no sistema administrativo

do judiciário nacional. Seus mentores em nada contribuíram para a elevação do

status do servidor público à categoria de agente de mudança capaz de influenciar de

forma mais eficiente a adequação de meios para determinados fins.

Aliás, a outra face do serviço público, a face da modernidade de seus quadros

também foi posta de lado pelos administradores, que se esquecem que, a crise do

emprego surgida durante os anos noventa teve como efeito decorrente uma maior
 24

acorrida de indivíduos mais qualificados e mais adaptados ao meio produtivo em

busca de oportunidades junto ao serviço público, dando início ao surgimento de uma

nova geração de servidores e funcionários muito mais preocupados em mostrar suas

capacidades do que simplesmente guindar à um emprego público com estabilidade

e salário certo no final do mês. Exemplo disso está na renovação dos quadros da

Polícia Federal, IBAMA, Ministério Público e Tesouro Nacional. Trata-se de um

encontro do útil ao agradável, propiciando um resultado cuja eficiência fala por si

mesma.

5.2 Como Alcançar a Qualidade Desejada.

O descortinamento que se contempla à nossa frente é o caótico quadro da absoluta

ausência de pessoal qualificado para desenvolver recursos humanos no serviço

público, seja na esfera federal, seja em qualquer outra esfera, até mesmo porque, no

mais das vezes, o indivíduo referido – o servidor público – é literalmente lançado

dentro da atividade, sem qualquer preparo, sem qualquer senso (ou melhor, bom

senso) de observar suas habilidades, suas qualidades e seus graus de envolvimento

com o trabalho, evento esse decorrência pura e simples da forma de ingresso que

se dá ao concorrente que deve prestar provas e apresentar os títulos exigidos, e, em

sendo aprovado, iniciar seu expediente, apresentando-se para o desconhecido e

para dele extrair o seu avança pessoal.

O que se ignora de forma clara e concisa é que todo o indivíduo – eu disse todo –

precisa de uma planificação pessoal de auto desenvolvimento profissional, que

caminha lado a lado com o seu desenvolvimento pessoal. Frise-se que, na verdade,

estas duas faces, muitas vezes, caminham tão juntas que acabam por se confundir,
 25

na exata medida em que um indivíduo precisa de desenvolvimento profissional

(carreira) para se auto afirmar não apenas para si mesmo, mas também e

principalmente para a sociedade na qual encontra-se inserido.

Desenvolvimento pressupõe envolvimento de pessoas com um objetivo comum, o

qual conspira para seu êxito; querem, de fato, chegar ao objetivo comum, aquele

que será capaz de dar-lhes significância não apenas para si mesmos, mas para todo

o conjunto social. Este é sem qualquer sombra de dúvida o ideal percebido por

diversas empresas no mundo que compreenderam a importância de ter seus

colaboradores (sejam internos ou externos) como verdadeiros parceiros não só para

a sobrevivência, mas para o crescimento.

Especialistas comparam o desenvolvimento profissional como o crescimento de uma

planta que não ocorre de per si, mas sim através da conjuração de diversos

elementos que, trabalhando de forma conjunta e coordenada atingem o objetivo final

almejado: crescimento, desenvolvimento e reprodução.

Assim também ocorre com os processos voltados para a qualidade total: exigem

coordenação, conspiração e conjuração de objetivos que são tomados por todos

como se seus fossem e, a partir deles constroem uma estrutura que irá proporcionar

não apenas aos seus membros, mas sim a toda comunidade um aperfeiçoamento

em direção ao bem comum.

Mesmo o lucro, o maior objetivo do sistema capitalista, tem sofrido em tempos

recentes retaliação oriunda das atividades empresariais voltadas para o terceiro

setor: a preocupação de empresas e empresários com o mundo que os cerca, as

pessoas desafortunadas que não tiveram as mesmas oportunidades ou, que,

mesmo as tendo não souberam delas se aproveitar. Sinais disso são vistos por todo

o tecido social, e a qualidade dos bens, produtos e serviços oferecidos hoje pelas
 26

empresas, proporcionando maiores margens de ganho, acabam por destinar parte

desta renda para envolvimento social, inclusive com a preocupação com o

desenvolvimento profissional das pessoas e seus descendentes, assumindo como

máxima aquele dito que alega que “não basta dar o peixe, é preciso ensinar a

pescar”, e ensinar a pescar não é apenas e tão somente preocupar-se com

alfabetização funcional, mas fornecer às pessoas elementos suficientes para que

estas sejam capazes de desenvolver senso crítico, juízos de valor e sentimentos

globais sobre o mundo que os cerca e no qual encontram-se imersos.

Por tudo isso e muito mais, é chegada a hora do serviço público compreender a

importância de imprimir aos seus acanhados projetos de qualidade mais que apenas

dados estatísticos e relações numéricas complexas e de pouca ou quase nenhuma

importância. Precisa-se de fato valorizar seus recursos humanos, desenvolver suas

habilidades, mesmo que se suponha que estas não existam, pois o que se tem é a

maravilhosa capacidade criativa e desenvolvedora do ser humano, capaz de vencer

barreiras, seja em terra, seja no espaço, seja no fundo dos oceanos.

5.3 Mudando Para Melhor Atender

A Administração Pública já sofreu importantes transformações. Mas, o grande

desafio, é, realmente, tornar-se mais eficiente e fazer com que seus agentes

exerçam suas atribuições com mais compromisso para que a sociedade possa ter

seus anseios atendidos e respeitados. Tal desafio deveria levar os servidores

públicos a uma mudança de paradigma, afastando-se das práticas essencialmente

burocráticas e passando a uma prestação do serviço público com maior eficiência e

qualidade. Como consequência dessas mudanças dever-se-ia buscar a implantação

 27

do princípio da "boa administração", onde o agente público precisa ser eficiente,

capacitado e comprometido com valores fundamentais como a legalidade, a

impessoalidade e a moralidade. Todavia, tal mudança nem sempre ocorre na

prática, pois certos mecanismos arraigados à prática administrativa no Brasil, ainda

acobertam a ineficiência e a falta de compromisso com o serviço público. O Princípio

da Eficiência, acrescentado pela Emenda Constitucional n.º 19 aos princípios

constitucionais da Administração Pública (art. 37, caput, da Constituição Federal),

impõe ao servidor público o encargo de realizar suas atribuições com maior

agilidade, perfeição, qualidade e orientada pelas modernas técnicas administrativas.

Assim, a Administração Pública precisa, de fato, valorizar seus recursos humanos,

desenvolver suas habilidades, mesmo que se suponha que estas não existam, pois

o que se tem é a maravilhosa capacidade criativa e desenvolvedora do ser humano,

capaz de vencer barreiras. Com esta reforma constitucional, o serviço público é

colocado neste processo inovador da administração moderna, posto que o princípio

da eficiência ressurgiu como elemento representativo da qualidade. Afinal, o

consumidor de serviços públicos é o mesmo que consome produtos de elevada

tecnologia produzidos por diversas empresas pelo mundo e não pode mais ser

submetido a procedimentos e processos obsoletos, desatualizados e destituídos do

mínimo conforto que lhe pode ser oferecido como conseqüência natural da

contraprestação devida pelo Estado. Mas, outro desafio existe, ou seja, apesar de

haver muitos esforços para implementar uma Administração Pública moderna e

gerencial no Brasil, as lógicas das administrações anteriores se encontram

profundamente enraizada nas organizações públicas. O estudo dos acontecimentos

passados é fundamental para o conhecimento do presente. A evolução histórica de

um país determina sua atualidade. Um elo se faz, este perpétuo. O que pode ser
 28

retirado desta conseqüência natural é o aprendizado, este sim, pode mudar

consequências e criar importantes prevenções. Por analogia, pode-se pensar na

terceira lei de Newton, "ação e reação", ou seja, as ações do passado geram

reações no presente, como as ações da atualidade irão gerar reações no futuro.

Desta forma, para serem compreendidos os acontecimentos atuais, o passado deve

ser relembrado e estudado, assim, deficiências podem ser corrigidas ou evitadas. A

Evolução Histórica da Administração Pública é estudada pelos modelos:

patrimonialista (1530 a 1930), o sistema burocrático (1930 a 1985) e pelo sistema

gerencial (atual). O modelo gerencial, utilizado pela atual Administração Pública

Brasileira, é um reflexo direto dos sistemas anteriormente utilizados. Não houve

transições radicais de sistemas, na realidade, houve complementações e

adequações. Este modelo começa a preencher um vácuo teórico e prático, captando

as principais tendências presentes na opinião pública, entre as quais se destacam o

controle dos gastos públicos e a demanda pela melhor qualidade dos serviços

públicos. O ponto central deste modelo é a busca da eficiência, ou seja, deve ser

incorporado o valor da eficiência na lógica de funcionamento da burocracia. A

diferença existe na maneira como é feito o controle, que passa a se concentrar nos

resultados e não mais nos processos em si, procurando, ainda, garantir a autonomia

do servidor para atingir tais resultados.

5.4 O Estado e Suas Responsabilidades

Notadamente, esta função estatal encerra todos os caracteres do direito

administrativo, porém, como dito anteriormente, está obrigatoriamente relacionada a

todas as áreas de atuação geral do Estado, ou seja, de seus entes. Daí porque, não
 29

pode o serviço público romper o elo estabelecido com os princípios consagrados

pela Constituição Federal, sob pena de estar não só agindo com ilegalidade, mas

também, de estar desestabilizando todo o sistema de respeitabilidade hierárquica.

Assim, lembramos que, a Administração Pública não é mero aparato de sustentação

de um determinado governo, é sim, em primeiro plano, é uma instituição regrada e

regulamentada; capaz de existir independentemente do governo, até porque, o ente

Estado é impessoal. E de tal maneira, fundou-se e instituiu-se a Teoria do Órgão,

aquela em que a pessoa jurídica não se confunde com seus órgãos gestores, sendo

estes sem personalidade jurídica, mas, que devem funcionar coerentemente,

organicamente saudáveis, sob pena de causar a falência do sistema como um todo.

“E, é justamente sobre esta questão, que incide o

“Princípio da Eficiência”, que pode também ser entendido
não como princípio, mas sim como finalidade e resultado,
como meta atingida em virtude de uma causa.” (Régis
Jolivet)

Pode ainda, ser desmembrado, e feito isto, encontraremos outras variantes,

elementos importantes e imprescindíveis à gestão e qualidade do serviço público,

tais como: qualidade, celeridade, simplificação. Para o objetivo do nosso trabalho, a

eficiência deve ser interpretada sob seus vários aspectos, podendo representar num

primeiro momento, qualidade; e num segundo, uma ação eficaz, ou ainda, num

terceiro momento, pode ganhar a configuração de atividade dinâmica que não gera

prejuízo. E, diante desta concepção, nos é deveras pertinente o comentário de José

Eduardo Martins Cardozo:

"Ser eficiente, portanto, exige primeiro da Administração Pública o aproveitamento

máximo de tudo aquilo que a coletividade possui, em todos os níveis, ao longo da

realização de suas atividades. Significa racionalidade e aproveitamento máximo das

potencialidades existentes. Mas não só. Em seu sentido jurídico, a expressão, que
 30

consideramos correta, também deve abarcar a idéia de eficácia da prestação, ou de

resultados da atividade realizada. Uma atuação estatal só será juridicamente

eficiente quando seu resultado quantitativo e qualitativo for satisfatório, levando-se

em conta o universo possível de atendimento das necessidades existentes e os

meios disponíveis". De sorte, algumas expressões que estão na órbita da eficiência

nos foram trazidas do Direito Comercial, que pelo atual neologismo diz-se

Empresarial, mas esta questão, aqui não nos importa. O que realmente interessa é a

natureza destes elementos. Recentemente, o usuário do serviço público passou a

ser denominado como “cliente”, data vênia, não seja esta a conceituação correta, até

porque, quando falamos em “cliente” damos a entender que há um grau de escolha,

ou efetivo exercício de opção entre dois ou mais prestadores de um mesmo serviço.

No entanto, tomando como válida tal conceituação, temos que admitir toda validade

atinente a isto, e assim nos ensina Dylson Dória:

“O Grau de eficiência é o resultado, que mais não significa que a capacidade do

estabelecimento de apresentar lucros para o seu empresário; e exercita-se por meio

da clientela ou freguesia, que é o fluxo dos compradores dos bens e serviços

produzidos pelo estabelecimento. Conquanto, a aptidão para produzir lucros, ora

resulta de fatores objetivos lidados às condições do próprio estabelecimento, ora

decorrem de fatores subjetivos, derivados da pessoa e do prestígio do titular do

estabelecimento. Assim, a despeito de possuir uma boa clientela, o estabelecimento

pode não oferecer lucro, como acontece quando não tem uma boa organização”.

Assim, percebemos que quando falamos em cliente, forçosamente estamos nos

reportando ao indivíduo que diante de um exercício de escolha, optou por receber o

serviço de um determinado “estabelecimento”, quer por fatores subjetivos ou

objetivos, porém, que sempre conotam um grau de satisfação em fazê-lo.

 31

E neste sentido, nos é precioso o comentário feito por Antonio Zuccolo, o qual

transcreveremos:

“(...) Quando se desenvolveu o principio da administração pública orientada para o

usuário consumidor de um serviço público, o objetivo de qualquer plano que vise à

eficiência. Nesta fase é que foi possível começar a tratar o usuário de “cliente”. O

problema é que as instituições começaram a esquecer-se de que o público é de fato

o dono da administração e não apenas um cliente tradicional. Cliente é alguém que

possui expectativas e preferências pessoais, individuais, que demandam uma

2
satisfação”.

2
Artigo: Cliente ou cidadão? Para quem os serviços estão orientados? O usuário sai da condição passiva de reclamar quando
acha que algo não está bom, para o exercício do direito de participar... Fragmento do texto que pode ser acessado na íntegra
através do endereço: http://www.aqua.eng.br/opiniao8.htm
 32

06. CAPITULO II

QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO

6.1 Histórico da Qualidade

Qualidade no serviço público é um tema que vem despertando a atenção de muitos

estudiosos. Melhorar a qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, como

resultado da adoção de uma administração pública gerencial, flexível, eficiente e

aberta ao controle social e aos resultados, é hoje uma questão de consenso entre

esses estudiosos.

Neste sentido, pretendo evidenciar alguns aspectos relacionados com o movimento

da qualidade e sua relação com a excelência na prestação dos serviços públicos.

O homem desde seu passado mais remoto, ainda nas cavernas, aprendeu a buscar

a qualidade como forma de garantir sua sobrevivência por mais tempo com

segurança e conforto, apesar da vida primitiva. Paladini (1995:32) afirma que a

"preocupação com a qualidade remonta à épocas antigas, embora não houvesse,

neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade". A qualidade estava

consagrada na arquitetura, na literatura, nas artes, na Matemática.

A afirmação de que a preocupação com a qualidade é antiga, parece ser um

consenso entre os estudiosos do tema. Juran3 (1990:2), por exemplo, expõe que "as

necessidades humanas pela qualidade existem desde o crepúsculo da história".

3
Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou, juntamente com a família, para
os EUA. Engenheiro elétrico formado na Universidade de Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como gestor de qualidade
na Western Electric Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa onde
ficou responsável pelo controle estatístico da qualidade.
 33

Entretanto, os meios para obter essas necessidades - os processos de

gerenciamento para a qualidade - sofreram imensas e contínuas mudanças.

Garvin (1992) entende que a qualidade é conhecida, como conceito, a milênios.

Todavia, só recentemente, surgiu como função de gerência formal. Para o autor, a

disciplina ainda está em formação podendo ser identificadas quatro "eras da

qualidade" distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da

qualidade e gestão estratégica.

Albrecht (1992) coaduna com esta afirmação ao afirmar que o quadro histórico

revela que a empresa voltada para o consumidor se tornava importante, mas a

qualidade dos serviços, ainda não. Para ele, o setor de serviços estava emperrado

nos anos 80 por um sistema de pensamento gerencial industrial e ultrapassado,

necessitando de um enfoque mais voltado para o consumidor.

Neste contexto, a qualidade alcança o setor de serviços, gerando a necessidade de

raciocínios e práticas adequadas às características deste segmento de atividade.

6.2 Conceitos de Qualidade

Por se tratar de um termo básico, que permeia todo o desenvolvimento deste

trabalho a conceituação da qualidade não poderia ficar ausente. Qualidade é um

termo que apresenta diversas interpretações e por isso, "é essencial um melhor

entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um papel

estratégico"(Garvin 1992:47). A forma como a qualidade é definida e entendida em

uma organização reflete a forma como é direcionada a produção de bens e serviços.

Neste sentido, vários autores têm procurado dar uma definição para a qualidade que

seja simples, precisa e abrangente: simples para ser facilmente assimilável em todos
 34

os níveis da organização; precisa, para não gerar interpretações dúbias; e

abrangente, para mostrar sua importância em todas as atividades produtivas.

Paralelamente, a qualidade é um conceito dinâmico que evoluiu e se modificou ao

longo do tempo.

6.3 Qualidade nos serviços

Diversos autores coadunam que a qualidade de serviços tornou-se um fator de

sucesso para todas as organizações, sejam públicas ou privadas. Clientes cada vez

mais bem informados, exigentes e ajudados pela abertura das fronteiras,

internacionalização do comércio e desenvolvimento das viagens elevam o nível de

necessidade de melhoria pela qualidade.

Paralelamente, as mudanças ocorridas na indústria manufatureira, na qual as novas

tecnologias tornaram-se rapidamente disponíveis e copiáveis, diminuindo com isto o

tempo em que a organização consegue manter um diferencial pela inovação,

promovem uma demanda crescente da qualidade nos serviços.

O que parece é que as organizações estão compreendendo que a qualidade de

serviço, corretamente entendida, pode se transformar numa arma altamente efetiva

– uma garantia no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

Todavia, é bom ressaltar que, na verdade, para ser realmente vitorioso nos dias

atuais é preciso fornecer qualidade do produto e qualidade do serviço

simultaneamente. Ou seja, somente será alcançado o efetivo sucesso na prestação

de um serviço se todos os envolvidos – funcionários públicos, organizações, o

estado, entre outros prestadores, estando direta ou indiretamente envolvidos, devem

está totalmente satisfeitos, sob pena de o processo não dá certo.

 35

6.4 Serviços: Conceito e Características

O serviço representa um fenômeno multiface e abrangente. Para Urban (1994)

existem muitas tentativas de definir serviços. Todavia, na visão do autor, nenhuma é

completa.

Juran & Gryna (1993:304) definem serviço de forma simples, porém precisa, como

"o trabalho desempenhado por alguém".

Já Gronroos (apud Urban, 1995:59) apresenta uma conceituação mais completa,

como "atividade (...) de natureza mais ou menos intangível, que normalmente (...)

acontece mediante a interação entre o usuário e o funcionário e/ou os recursos

físicos e/ou os sistemas da empresa prestadora de serviços, fornecidos como

soluções para os problemas do usuário".

Seguindo a mesma linha de pensamento, Kotler (1991:539) define serviço como:

"qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode

oferecer a outra e que não tem como resultado a propriedade de algo. A execução

de um serviço pode estar ou não ligada a um produto físico".

Considerando as definições, percebe-se que todas deixam implícita a idéia de que o

serviço apresenta características peculiares que devem ser consideradas quando o

objetivo é o alcance da qualidade, tais como:

as fases de produção, entrega e consumo ocorrem simultaneamente;

as operações estão sujeitas a um elevado grau de variabilidade em virtude do

envolvimento pessoal do cliente e de sua interação com o funcionário do

atendimento. Com isso, a cultura, as habilidades técnicas, aptidões, conhecimentos,

disposição, humor e até o nível educacional dos prestadores de serviço podem

afetar a qualidade dos serviços prestados;

os resultados são avaliados por critérios subjetivos devido a sua intangibilidade;

 36

o armazenamento ou reprodução não pode ser assegurado;

medidas próprias adequadas a cada situação são requeridas como base.

A administração da qualidade de um serviço, portanto, é muito mais trabalhosa do

que a de um produto. Em geral, os serviços apresentam um maior número de

características do que os produtos e, sobretudo, características mais visíveis.

Paralelamente, a prestação e o consumo são simultâneos.

Além disso, segundo Horovitz (1993), o cliente tende a deter-se no elo mais fraco da

qualidade e a generalizar seus defeitos a todo o serviço.

6.5 Conceito de Qualidade nos Serviços

O conceito de qualidade nos serviços é abordado por diferentes autores. Juran

(1992), por exemplo, aborda o conceito de qualidade em serviços da mesma forma

que sua definição genérica de "adequação ao uso" como sendo a capacidade de um

serviço corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente quando o serviço

é prestado. Essas necessidades podem ser de cortesia, pontualidade, fácil acesso

ao serviço, informações claras e precisas, entre outras.

Albrecht (1992) da mesma forma, trata a qualidade em serviços como a capacidade

que uma experiência ou qualquer outro fato tenha para satisfazer uma necessidade,

resolver um problema ou fornecer benefícios para alguém.

Fica nítido em ambas as definições, a importância de se considerar as expectativas

dos clientes. Na opinião de Las Casas (1994), os clientes ficam satisfeitos ou não,

conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do serviço é variável de acordo

com o tipo de pessoa, e a excelência é alcançada quando as expectativas dos

 37

clientes são superadas. Assim, a qualidade de serviço deve ser definida segundo o

ponto de vista do cliente.

Juran (1992) ainda expõe alguns itens básicos que permitem a adequação ao uso,

denominados "características da qualidade". São elas: psicológicas, baseadas no

tempo, ética, contratual e tecnológica. Desta forma, quando a organização identifica

as características de qualidade que têm maior valor para seus clientes, fica mais fácil

planejar e prestar serviços com qualidade.

A qualidade nos serviços possui, portanto, dois componentes: o serviço

propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente. Para Gronroos e

Gummesson (apud Urban & Urban, 1995), a qualidade percebida pelo usuário

resulta da comparação (ou diferença) entre a qualidade esperada – ou seja, suas

expectativas a respeito da qualidade do serviço – e a qualidade experimentada –

conseqüência da efetiva utilização do serviço.

A qualidade experimentada é por sua vez, constituída de duas dimensões básicas:

uma funcional e outra técnica. A dimensão funcional deriva de aspectos

comportamentais, vinculados ao encontro de serviço, que pode ser definido como a

relação interpessoal entre o cliente e o funcionário de atendimento durante a

prestação de um serviço. Tal relação é fundamental, pois dela deriva grande parte

das percepções utilizadas pelo usuário para avaliar a qualidade do serviço. Envolve

grau de cortesia, presteza, atenção, interesse. A dimensão técnica vincula-se à

solução "técnica" encontrada pela empresa para atender à necessidade de seu

mercado. Esta solução, naturalmente, pode influenciar a relação cliente-funcionário.

Assim, os profissionais não podem pressupor que irão satisfazer os clientes apenas

proporcionando bons serviços técnicos. Por outro lado, algumas empresas têm

dedicado esforços apenas em promover atitudes simpáticas, o que pode agradar o

 38

cliente em uma primeira instância, mas não garante a qualidade dos serviços

prestados.

Em alguns aspectos, o trabalho de Gronroos e Gummesson aproxima-se muito do

modelo dos gaps, apresentado por Ernest & Young (apud Fiates, 1995), como na

identificação dos fatores determinantes da expectativas dos clientes.

6.6 Qualidade na Administração Pública: Algumas Iniciativas

Diante do que foi apresentado até o momento, fica evidente que o serviço público

não possui uma estrutura organizacional muito favorável à qualidade de seus

serviços e a grande maioria das instituições públicas está pouco preparada para

conviver em um cenário como o atual marcado pela turbulência, incerteza e

instabilidade.

Por outro lado, denota-se que é notória a necessidade do serviço público estar

aberto e flexível para atender esta necessidade de velocidade, de

multidimensionalidade e de soluções complexas, por meio de metodologias e

conceitos adaptados à sua realidade.

A partir do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP em 1990,

reconhecido como o segundo mais importante movimento de busca de

competitividade em todo o mundo, o Brasil vem dedicando crescentes esforços para

a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, incluindo os segmentos

públicos e privados.

Tais esforços foram intensificados com o Código de Defesa do Consumidor (CDC),

que contempla a responsabilidade do Estado na prestação de serviços públicos,

refletindo em uma das mais importantes razões para que as organizações

 39

governamentais cumpram suas obrigações contratuais (explícitas ou implícitas) e

busquem padrões de qualidade compatíveis com as exigências dos clientes, dos

usuários, dos cidadãos e da sociedade.

Da mesma forma, a criação da categoria "Administração Pública" pelo Prêmio

Nacional da Qualidade – PNQ, ocorrida em dezembro de 1996, representou um

diferencial para a dinamização das ações voltadas para a melhoria da qualidade da

gestão pública, em direção à excelência dos serviços.

Também a reforma administrativa em curso no país impôs desafios às instituições

públicas, sobretudo no que concerne à melhoria da qualidade dos serviços

prestados e à utilização racional dos recursos públicos.

Como conseqüência, observa-se alguns esforços de instituições públicas federais,

estaduais e municipais no sentido de modernizar e qualificar o setor público. Neste

contexto, destaca-se, dentre outros, o Programa de Reestruturação e Qualidade dos

Ministérios e o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública que

integra o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

O Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios foi instituído pelo

Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado por intermédio da Portaria

Mare n° 3.143/97, tendo como objetivo o aperfeiçoam ento da ação governamental,

por meio da racionalização e redução de custos do aparelho estatal e da melhoria da

qualidade dos serviços prestados a população.

Como princípios que norteiam o programa destacam-se:

• Orientar a ação governamental para os clientes (conhecer suas expectativas

e grau de satisfação em relação aos serviços prestados);

• Envolver e obter o compromisso de todos os servidores com a melhoria

contínua;
 40

• Tornar a gestão participativa, compartilhando a missão, os objetivos e as

metas da organização com todos os servidores;

• Implantar a gerência de processos sempre com o objetivo de agregar valor

aos seus clientes;

• Valorizar o servidor por meio da conscientização do valor da sua missão da

sua profissionalização e do reconhecimento de seu mérito;

• Implantar sistemas de planejamento estratégico;

• Combater todas as formas de desperdícios.

Com relação ao Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública,

duas palavras: qualidade e participação definem, respectivamente, a orientação e a

ênfase que se deseja dar. A ênfase na participação significa o envolvimento de

todos os servidores com a melhoria do serviço público, com o compromisso de

cooperação na busca de soluções dos problemas, com o aperfeiçoamento contínuo

e com a satisfação dos clientes (internos e externos). Já a qualidade tem no

processo o seu centro prático de ação e compreende a definição clara dos clientes,

dos resultados esperados, dos indicadores de desempenho e com o fazer certo da

primeira vez.

Os princípios que norteiam o programa são: satisfação do cliente; envolvimento de

todos os servidores; gestão participativa; gerência de processos; valorização do

servidor público; constância de propósitos; melhoria contínua e a não aceitação de

erros.

Os dois exemplos de programas voltados para o setor público revelam que a adoção

da qualidade como instrumento de modernização da Administração Pública

Brasileira, deverá levar em conta simultaneamente a dimensão formal – que se

refere à competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e ferramentas – e a

 41

sua dimensão política – que se refere a competência para projetar e realizar

organizações públicas que atendam às necessidades dos clientes-cidadãos.

Além dos dois programas apresentados anteriormente, outras ações estão sendo

deflagradas para melhorar o atendimento ao público. O editorial do Jornal do Brasil

(1998), por exemplo, menciona a Lei de Defesa dos Usuários de Serviços Públicos,

que dá ao cidadão os instrumentos para que se defenda do Estado e a base legal

para que possa exigir atendimento à altura do que paga. Ainda segundo a referida

fonte "(...) É uma conquista da cidadania. Mas é preciso que a Câmara vote e saia

do papel".

É importante considerar também que os programas de qualidade existentes ainda

tem uma amplitude reduzida, sendo implantados em poucas instituições públicas. Da

mesma forma, muitas vezes não satisfazem as necessidades do serviço público por

serem impostos, por não contarem com o apoio da alta administração e

principalmente, em decorrência da descontinuidade administrativa.

Contudo, constata-se que lentamente o setor público brasileiro começa a atentar

para a necessidade de promover mudanças de uma cultura burocrática para uma

cultura gerencial voltada para o atendimento ao cidadão, a racionalidade de modo

de fazer, a definição de objetivos, a motivação dos servidores e o controle de

resultados.

6.7 Metas a atingir

Atingir a excelência no atendimento ao público é uma meta, para muitos, ousada. É

um dos maiores desafios do Serviço Público no atendimento ao usuário e ao

cidadão de um modo geral. Entretanto, são crescentes as iniciativas dos governos

Municipais, Estaduais e Federal de ampliar a capacitação de seus funcionários,

 42

buscando alcançar o Princípio da Eficiência no Serviço Público. A Visão RH oferece

aos dirigentes públicos do uma excelente oportunidade para a capacitação de suas

equipes, de todas as áreas, para que possam desenvolver as suas atividades com

maior eficiência, com benefícios significativos para o Usuário/Cidadão, para o

funcionário e para a Organização.

Por isso é necessário propiciar aos servidores a oportunidade de analisar e refletir

sobre uma melhor prestação de serviços que leve a maior satisfação do contribuinte

e do próprio servidor. Fornecer ao servidor conhecimentos sobre os diversos

aspectos que envolvem um atendimento de qualidade - ética, postura, deveres e

noções de cidadania e comportamento nas relações interpessoais e outros. Motivar

o servidor para a importância de seu desenvolvimento pessoal e profissional,

gerando atitudes e ações capazes de tornar o trabalho mais dinâmico, criativo e

alegre, quebrando a fatigante prática rotineira do serviço. Conscientizar o atendente

da importância da busca permanente da excelência, desenvolver a competência de

planejar, realizar e avaliar o atendimento ao cidadão.

 43

07. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Assim, concluímos conscientes de que o serviço público requer ainda muita atenção

do poder estatal, e que a questão da eficiência só pode ser o resultado de uma

conjugação conjunta do controle interno e externo. E ainda, que é inócuo atribuir ao

servidor público o fardo pesado da má qualidade do serviço prestado, quando este,

na maioria das vezes, é também mais uma vítima do sistema administrativo. Se

assim não fosse, não seria comum a afixação nas repartições de cartazes que

transcrevem o artigo 331, do Código Penal (crime de desacato). Sim, é o servidor

público quem acaba personificando junto ao usuário o rosto da ineficiência, a face da

incompetência e a imagem caricaturada do descaso. O que não deixa de ser para o

servidor um ultraje à sua dignidade. Sim, aqui, falamos em dignidade. E, quando

nos perguntamos o que seria ofensivo à dignidade, devemos manter a

seguinte definição: “Tratamento degradante, entende-se no âmbito da referida

Convenção européia: “é aquele que humilha grosseiramente o individuo diante

de outrem ou o leva a agir contra a sua vontade ou sua consciência” “(...)

pressupõe medidas suscetíveis de criar no indivíduo a sensação de medo, de

angústia e de inferioridade, própria a humilhá-lo, a aviltá-lo e a privá-lo

eventualmente da resistência física ou moral". (Caso "Tyrer" da Corte Européia

de Direitos Humanos). A Corte européia, entretanto, já teve oportunidade de

declarar que há tratamento degradante quando uma ação provoca um

abaixamento na posição ou na situação de alguém, causando-lhe queda na

reputação, seja sob a ótica da pessoa objeto da ação, seja na visão "de

outrem". Em suma, o serviço público qualquer que seja ele, deve pautar por

princípios básicos; capazes de doar-lhe substancialidade e eficácia, inclusive, com

 44

inserção de valores em infra-estrutura, mitigando o grau de exposição (física e

moral) de seus agentes e servidores; pois, só assim, poderá atender com “eficiência”

às necessidades coletivas, bem como às individuais. Eis um “dever-poder” do

Estado, porque correlacionado com a supremacia do interesse público.

Esmiuçar capacidades que até mesmo o indivíduo desconhece expô-las não apenas

para ele próprio, mas também para todos que o cercam deve ser a premissa do

serviço público para este novo milênio que ora se nos apresenta, deixando as

relativizações de lado e esquecendo-se definitivamente de elementos tomados de

forma absoluta, posto que nossa medida é o homem, o indivíduo, aquele que desde

tempos imemoriais foi capaz de sobreviver e de buscar o crescimento individual e

global. É chegada a hora de pensar globalmente e agir localmente, de tal forma que

cada ação reflita um resultado que possa ser sentido em qualquer canto do mundo;

trata-se da maximização do chamado efeito borboleta tomado em sua forma mais

perfeitamente adequada ao mundo em que vivemos.

 45

08. REFERÊNCIAS

Mesquita, A. S. e Ferreira, S. P. Fortalecer o serviço público e valorizar a cidadania,

a opção australiana, Revista do Serviço Público, ENAP, Ano 48, Número 3, Set-Dez

1997

FURTADO, O.; BOCK, A.M. e TEIXEIRA, M.L. Psicologias : uma introdução ao

estudo da psicologia. São Paulo, Saraiva, 2002.

Sousa Santos, B. Pela Mão de Alice, O social e o político na pós-modernidade,

Cortez, São Paulo, 1996

LANE, S. e SAWAIA, B. (Orgs.) Novas veredas em psicologia social. São Paulo:

Brasiliense, 1995.

LANE, S. T. M e CODO, W. (orgs). Psicologia social: o homem em movimento. São

Paulo: Brasiliense, 1984.

CARDOZO, José Eduardo Martins. Princípios Constitucionais da Administração

Pública (de acordo com a Emenda Constitucional n.º 19/98). Apud MORAES,

Alexandre. Os 10 anos da Constituição Federal. São Paulo: Atlas, 1999. p.166

http://www.rh.com.br

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=kvq469u54

http://www.jeustaquio.ecn.br/qtspquestoes.htm

http://portalcatalao.com.br/blog/comportamentosociedade/?data=12/07/2007

http://www.visaorecursoshumanos.com.br

http:// www.gespublica.gov.br