+ determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecarei unitati organizatorice si a costurilor de descentralizare a deciziilor; + determinarea modului de coordonare a diferitelor subunitati structurale, in toate aceste actiuni nu pot fi adoptate solutii generale intrucat importanta activitatilor difera de la 0 organizatie la alta inainte de a se incepe elaborarea propriu-zisa a designului organizational, echipa de analisti trebuie s& gaseascd un raspuns la urmétoarele intrebari pentru identificarea activitatilor strategice ccheie: ce posturi vor fi dezvoltate in mod performant pentru ca strategia si reuseasc@? in ce domenii performantele ar putea fi mai slabe, existind riscul unor nereusite privind aplicarea strategiei ? Rispunsuuile la aceste intrebiri ne vor indica activititile-cheie si ue vor fumiza primele indicii asupra modului in care va trebui conceputa configurafia structural. Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie s& le rezolve sunt, in principal, urmatoarele: intelegerea relatiilor dintre activitati; gruparea activitatilor in subunitati organizationale distincte; determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordat fiectrei subunitati; asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor. Mediul extern, Mediul extern al organizatiei are un rol important in elaborarea structurii organizatorice si in dezvoltarea ulterioara a acesteia. In finctie de gradu! de stabilitate a factorilor de influent pot exista dow’ tipuri de mediu: mediu stabil si mediu dinamic, care, la rindul siu poate fi fluctuant sau turbulent. Din punet de vedere al complexititii sale, mediul poate fi simplu sau complex. intr-un mediu stabil, organizatia reactioneazA cu mare dificultate la schimbarile neasteptate ale piefei. Nevoile clientilor raman constante lungi perioade de timp, iar legile care vizeaza activitatea unei firme sau dezvoltarea unei productii specifice nu sufer’ schimbari esentiale. Aparitia noilor tehnologii este rari, iar cheltuielile destinate cercetérii au un nivel redus. Procedurile tind spre standardizare, iar structurile organizatorice capatd un caracter birocratic, In cazul wnni mediv simplu, in care actioneazi un numir redus de factori, organizatia tinde spre standardizarea proceselor de ‘muncé, iar structurile organizatorice devin tot mai centralizate. Firmele care actioneazi in conditiile uum mediu complex au tendinta de a standardiza cunostinfele necesare gi calificarea mmuncitorilor, ‘organizarea fiind mai descentralizata (figura $.4). Intr-un medi dinamic, organizatia trebuie si fie pregatita pentru a face fata noilor conditii ale pietei si schimbarilor frecvente ale nevoilor clientilor. Intron medin fluctuant, aparitia Stabil Dinamic noilor tehnologii este mai frecventa, impunand eforturi suplimentare de cercetare, z Ceneatizare pnocratica ‘Centralizare organica Figura 5.4. Influenta mediului g procenlor de auncd) (eoperzare diresay |] extern asupra organizarit structurale Schimbari esentiale care afecteazi g ane Descentralizare organicd J activitatea unei firme si dezvoltarea $ (tandardizares eae productiei pot aparea cu rapiditate. & sce o momar sg ) Cand mediul capt’ un caracter turbulent, organizatia trebuie s& fie pregitita pentm schimbari bruste ale pietei. Aceste modificari pot fi determinate de noile dezvoltari tehnologice sau de lansarea unor noi produse de cAtre competitor. ‘Mediu turbulent apare, de regula, in sectoarele de inalta tehnologie, moda sau in productia de computere, Structurile organizatorice vor fi orientate spre o centralizare organic@, in cazul unui mediu simply, sau spre o descentralizare organica (adaptare in functie de necesititi), atunci cand mediul este complex. 63in Romania, inainte de 1989, mediul era, in general, simplu si stabil. in consecinta, si structurile organizatorice erau centralizate, de tip birocratic. in prezent, in majoritatea domeniilor a crescut complexitatea mediului (tot mai mulfi parteneri de afaceri si clienti, cu nevoi tot mai diversificate), iar schimbarile se produc cu rapiditate. In astfel de conditi, structurile organizatorice ar trebui si fie descentralizate, de tip organic. Natura activitatilor si tehnologillor. Structura organizatorica este influentata, in egala misurd, de natura activititilor organizatiei si de tehnologiile de fabricatie. Activitatile care se desfasoara in cadrul unei organizatii pot avea caracter productiv sau neproductiv. in anul 1960, Joan Woodward a analizat 100 de firme pentru a stabili legatura dintre procesele tehnologice si structurile organizatorice. Toate firmele au fost clasificate in functie de activitaile lor productive, in trei grupe: productia de unicate si de serie mic&: productia de serie mare si de masi; procese de productie sau productie automatizata. Ca rezultat al studiului siu, Woodward conchide cA: tehnologia mai complex cere un mumir mai mare de manageri si de niveluri ierarhice, ducand la alungirea structurii organizatorice si la cresterea gradului de coordonare si supervizare; timpul de control al managerilor de pe prima linie ereste de la productia de unicate la productia de masa, descrescand la productia automatizata; cei mai multi manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehnologica ridicata presteaza si alte activititi cu caracter administrativ. Semnificatia acestor concluzii este aceea ci, pentru fiecare tip de tehnologie, structura organizatoricd prezinta aspecte specitice Dimensiunea organizatiel. fndeminitile, experienta si atitucinea angajatilor au un rol important in definirea configuratiei structurale ale unei firme. Structura organizatiei este influentata de dimensiune, apreciata prin prisma numérului de salariagi. Pe mAsuri ce dimensiunea unei organizafii creste, evolueazd si structurile organizatorice, atat in dimensiune, cat si in complexitate Tipuri de structuri organizatorice in elaborarea structurii organizatorice pot fi folosite diferite criterii de distribuire a autorititi si responsabilitatii in cadrul organizatiei. Din acest punct de vedere, dincolo de structura simpli, care este tipicd organizatiilor noi, de mici dimensiuni, pot exista diferite tipuri de structuri, dintre care mai uutilizate sunt urmatoarele: structura fimctionalé, structura geograficd, structura pe _wnittiti descentralizate de profit (divicii), structura pe unitati strategice de afaceri si structura matriceald. Structura functional, Acest tip de structura organizatorica (figura 5.5) poate fi utilizata, ow bune rezultate in firmele mici si mijlocii cu o singura afacere, in care activitatile ,cheie~ sunt bine definite prin scopuri si arie de specializare. Poate fi aplicata si in firmele integrate vertical, care sunt dominant oriemtate spre productie Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategica ce trebuie si traverseze unititile finctionale, intrucét managerii aflati in posturi functionale, datorita pregatirii lor: + au tendinta de a-si dezvolta propriul domeniu, specific profesiei + au vorbese, de regulA, acelasi .limbaj, subevaludnd rotul celorlalte domenii si strategii + tind si fie preocupati numai de propriul ,imperiu*, promovandu-si proprile interese; se creeazi asa-numita ,,viziune tunel", in care rationamentele de genul ce este mai bine pentru organizatie sunt inlocuite cu cele de forma ce este mai bine pentru sectorul de activitate de care raspund: + apar o serie de conflicte intre managerii functionali ai intreprinderii (productie, comerciala, financiar-contabila), directorul general trebuind si consume o mare parte din timpul stu pentru soluionarea diferendelor ce apar in mod frecvent.Director general Plan — dezv. L; ‘ose jade Director Director Director Director marketing produetie financiar resurse umane inate Dez the P{ coastare {Adm personal Promovare Prodactie TH] analze din ] Beccmpanse| eet mit ais LY teezercie H tasiine Pre Meetenan ater crete YY Rel munca Figura 5.5. Structura functional Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii functionale sunt urmatoarele: a) Avemtaje: + Permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor: + Este bine adaptata problematicii companiilor cu o singura afacere: + Permite realizarea unei legaturi strénse cu strategia prin desemnarea activitatilor .,cheie™ ca departamente fimetionale; + Permite folosirea invatariv/experientei asociate cu specializarea functionala; + Este eficientd acolo unde activitatile sunt de rutin’ si cu grad mare de repetare: Simplified procesul de recrutare, perfectionare si conducere a personalului din fiecare compartment. b) Dezavamtaie. + Pune probleme de coordonare functionali + Poate duce la conflicte si rivalitati intre funeti + Poate provoca super specializarea si managementul limitat, ingust + Blocheaz& dezvoltarea managerilor cu experienta transfunctionala pentru cf scara promovari este limitata; + Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor catre varful structurii organizatorice; + Pentru specialist functionali, importanta problemelor din aria functionala proprie este prioritara fati de problemele organizatieis Miopia functionala lucreazi adesea impotriva relatiilor de conducere, a cooperitii sia adaptarii prin schimbare, + Favorizeazi centralizarea excesiva. Structura geografica. Acest tip de structur’ (figura 5.6) este specific organizatillor cu © sfera larga de activitate, ale caror nevoi strategice diferd de lao arie geogratica la alta. Structura geograficd este aplicata in companiile de energie electricd, ciment, lanturile de restaurante sau unele activititi de post’ si telecommnicatii.Presedinte (Director general) ‘Servillfuncjfonate Finanfe-contbilitate Resurse umane | Marketing | Sunde (Coreotaredezvoltare Director Director Director Director 2003 geogafca ora geografict zona gograicd ‘ona gers « 3 c D Servicii fncfonate Resure mane Fisancie Sericu consumatoct Produce Inginen| Marketing Figura 5.6. Structura geograficd De exemplu, Pfizer International are fabrici in 27 de tari si vinde in peste 100 fri produse farmaceutice, agricole, chimice si petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice raspund direct {agi de presedintele companiei si exercita supervizarea managerilor pe fii. Responsabilititile fiecirui manager de arie geografici vizeazA planificarea, dezvoltarea conducerea afacerilor strine in concordanta cu politicile si obiectivele strategice ale organizatiei Managerii pe fri au responsabilitatea obtinerii profitului Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii geografice sunt urmAtoarele: @) Avantaje: + Permite adaptarea strategiei la necesitatile fiecdei tari / zona geografic’: + Delegarea responsabilititii profitului / pierderilor c&tre cel mai de jos nivel strategic; + Perfectionarea coordondrii functionale cu cerintele pietei. Avantaje pentru economia operatiunilor locale. 3) Dezavantaje: + Dificultti serioase in menfinerea imaginii si reputatiei de la 0 arie la alta, cénd managerii exerciti 0 autoritate putemnica: + Poate duce la o dublare a personalului functional la nivel de organizatie si zone geogratice. Structura pe unitati descentralizate de profit (divizii) presupune gruparea activitatilor pe afaceri gi linii de productie. Acest tip de structura, folosita pentru prima data de catre ‘Du Pont si General Motors in anul 1920, este aplicata in prezent in peste 60 % din firmele americane mati Separarea afacerilor / diviziilor de productie a fost necesar’i pent cA diversificarea productiei a cut activitatea managerilor specializati deosebit de complexa. Acest tip de structura permite implementarea strategiei prin gruparea activitatilor-cheie impreund cu alte afaceri sub acelasi acoperis functional. Crearea unititilor distincte de afaceri este insotita de descentralizarea activitatii la nivelul fiecdrei divizii. Prin urmare, creste libertatea in a formula si implementa cea mai adecvata strategie de afaceri, asigurand motivatia si contabilizarea reaultatelor proprii. Fiecare unitate actioneazA ca un centru de profit. Descentralizarea unitatilor de profit poate crea adesea serioase 66probleme pentru organizatie, deoarece nu existé nici un mecanism pentru coordonarea strategica pri ind activititile care traverseaz mai multe divizii. Datorita acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategis Presedinte (Director general) ‘Servicii funcfionale Cercerre-demstae isan corabitate Personal Marketing Judie Director Director Director afacerea produsul A afaoerea produsul B atacerea/produsul C 11 tS —t— Departament ‘Departament Departament functionale functionale functionale Figura 5.7. Structura pe uniteti descentralizate de profit Pepsi-Cola are trei divizii de importanti majora (bauturi nealcoolice; gustAri: restaurant) Fiecare divizie are propriul marketing, cercetare-dezvoltare si alte functii. Birourile corporatiei sunt create pentru a superviza activitatile si a exercita controlul financiar al fiecdrei divizii. funetie de propriile interese (divi La compania Du Pont, fiecare divizie poate adopta cea mai bunA organizare structuralA in ia uleiuri are o organizare functionala pentru ca activititile sale sunt standardizate: divizia de produse plastice are o organizare matriceala). La General Motors, fiecare divizie de operatii auto este organizata pe produse bazate pe acelasi tip de automobile (Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet) Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii pe unitati descentralizate de afaceri sunt urmatoarele a 4B) Avantaje + Oferd o descentralizare logica si inteligenta a responsabilitatilor si o delegare a autorittii in organizatile diversificate: + Permite evidentierea si raportarea fiecdrei strategii a nivel de afaceri in raport cu propria evoluti + Permite fiecdrei unitati descentralizate de profit s& se organizeze in jurul activitatilor cheie proprii si a cerintelor functionale; + Pune in mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe managerii unitatii descentralizate de profit. Dezavantaie + Poate duce la o crestere a personalului functional la descentralizate de profit; + Poate duce lao rivalitate intre divizii si la competitia penta resurse intre diviziile aceleiagi firme: + Autonomia afacerilor/diviziilor limiteaz’ coordonarea, blocand unele scoputi si obiective strategice: + Poate duce la distorsionarea informatiilor catre varful piramidei ierarhice; + Maximizarea rezultatelor pe termen scurt in detrimentul celor pe termen lung: + Este posibil transferul de preturi intre divizii fel de organizatie si in unitatile 67Structura matriceala. Structura matriceala, ca forma specified de organizare, are doua sau mai multe linii de autoritate si suse de apreciere a performantelor si a recompenselor salatiatilor (digura 5.8). Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, functionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabilitati de importanga strategic’, ce pot varia de la 0 perioada la alta, in functie de prioritatile organizatiei. in unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceala se limiteazA la 0 anumits portiune a structurii organizatorice sau la unele functii mai importante ale organizatiei intmucat o astfel de structurd are un caracter complex. pot apirea si unele confuzii, managerilor de primA linie si executantilor nefiindu-le suficient de elar edre cine si ce trebuie raportat In esenti, matricea organizationala este un sistem de solutionare, prin negociere, a conflictului dintee strategie si prioritatile operative ale organizatiei. Ea permite folosirea unor noi modalitati de diversificare a organizatiei pe produse, grupuri de clienti, tehnologii sau Linii de afaceri. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii matriceale sunt urmitoarele: @) Avantaie + Permite acordarea unei atentii formalizate pentru fiecare dimensiune a priorittilor strategice; + Face posibila verificarea si balansarea diferitelor puncte de vedere competitive: Presedinte (Director general) T t T 1 Director Director Director Pirancar produce L I Specialist Specials Specialist Specials fonctionalt fancjional fancional foacyional I r I I Special’ [>] specatpi [-]_— speciatio Specials faacional faetional foncionll fctional T I L speciatiti |_| specatsi |_| speciatpe Specials eacpoaalt feacioaalt tacponal, Socponal, I I T T Manager Produs/ specatss |_| spocitise |_| specatne Specials Protect? F} fineyonals funny snconals ancponal Figura 5.8. Structura matriceala + Faciliteazi diversificarea companiilor pe baza elementelor strategice; + Promoveazi luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important pentru organizatic, considerata ca un tot unitar: lor strategice. + Incurajeazi cooperarea, rezolvarea conflictelor si coordonarea activit 5) Dezavemtaje + Relatiile ierarhice si functionale sunt foarte complexe. find dificil de menfinut balanta intre liniile de autoritate + Este posibila aparitia unor decizii contradictori si a conflictelor intre managerii diferitelor linii de autoritate; + Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar, in raport cw importanta obiectivelor strategice, 68in cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte et.) si liniile functionale formeazd un ‘srilaj de autoritate limitatd care se exercitd asupra activitatilor din fiecare unitate (celula a matrice. Subordonatii au in mod contimm o subordonare multipla, atat pe linie de produs sau proiect, cét si fata de manager! compartimentului functional. in felul acesta, se creeazi un now tip de climat organizational, in care principiul unitatii de comand’ nu mai este respectat, datorita existentei mai imultor , efi directi* si a mai multor canale de raportare. Structura de tip conglomerat. Adesea, marile companii, cu 0 productie diversificatd, utilizeaza o structur’ de tip conglomerat, in care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural. Principalul avantaj al unei astfel de structuri consta in adaptabilitatea organizarii la specificul activitaiti fiecarei unitati componente. Autoevaluarea cunostintelor 1.0 piramid® ierarhica aplatizat® are drept efecte: 2) apatitia frecventé a fenomenelor de scurt-cireuitare a informatiilor: bb) adoptarea deciziilor cit mai aproape de locul de implementare: ) costuri reduse cu managementul: 4d) cresterea birocratiei. 2. in organizarea structurala a unei firme pot fi definite, dupa criteriul functional, urmitoarele departamente: ‘a) Marketing: b) Coordonare/antrenare: ¢) Financiar; d) Management. Care dintre urmatoarele tipuri de structuri organizatorice favorizeazA cresterea cheltuielilor de administratie prin multiplicarea personalului functional plasat in departamente aflate pe diverse niveluri ierarhice ? a) Structura funetionala; c) Structura pe unitati descentralizate de profit ) Structura matriceala: Care dintre urmitoarele tipuri de structuri organizatorice fac posibilA aparitia unor confuzii in randurile angajatilor, acestora nefiindu-le suficient de clar catre cine gi ce trebuie raportat ? 1a) Structura fanctionala; b) Structura matriceala; c) Structura pe divizii, 5. La departamentatea unei firme din industria prelucratoate pot fi uate in considerare urmitoarele criterii de grupare a activitatilor: a) Produsele realizate; b) Clientii serviti; ) Blementele predominante ale culturii organizational. . Care dintre urmitoarele tipuri de structuri organizatorice ignoré principiul unitatii de comanda, angajatii avnd in mod cureat doi sefi imediat superiori ? 2) structura pe divizii; b) structura functional, ) structura matriceala.