UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN

BUCURESTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI
MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA:
INGINERIA RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢII
INDUSTRIALE

Anul de studiu: 1

Semestrul: 2

Întarirea capacității de adaptare a

firmei la condițiile de criză prin
managementul resurselor umane
Raportul de cercetare științifică nr. 2

Coordonator: Prof. univ.dr.ing. Autor: Student masterand Ing.

Florin DANALACHE Țonea Oana - Cătălina

BUCUREȘTI 2020
 Capitolul 3 – Tipuri de crize

3.1. Definirea crizelor

Astãzi mai mult ca oricând, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondială în curs
de desfășurare, atenția managerilor, a specialiștilor, dar și a opiniei publice în general este
atrasă de promisiunile pe care pare să le ascundă sintagma „comunicare de criză”. Pentru
a discuta acest concept, precum și rolul planificării în managementul eficace al comunicării
de criză, considerăm că este necesară în primul rând o clarificare conceptului a noțiunii de
„criză” pe care urmează să o utilizăm în această lucrare.
Termenul „criză” este deosebit de controversat și, de aceea, este intens dezbătut. Reali-
tățile invocate care reflectă, unidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene
sau procese sunt abordate, definite și descrise în diferite modele explicative cu arii de
func- ționalitate diverse, cu metodologii de sine stătătoare sau combinate, ceea ce
generează o multitudine de consecințe și semnificații atât la nivel epistemologic, cât și la
nivel metodologic.

3.1.1. Tipuri de crize

Cu o criză, organizația nu identifică și gestionează evenimente cu potențial mic sau mare

de dezvoltare, ci procese care se desfășoară în timp și spațiu, procese care sunt generate
de o serie de disfuncționalități. În aceastã situație, organizația trebuie să caute originea
crizelor și posibilele evoluții viitoare ale acestor disfuncționalități, uneori manifeste, alteori
difuze, iar managementul desfășurat de organizație, în această situație, trebuie sã fie
adaptat proceselor în desfășurare cu care se confruntă. Considerăm plauzibil că, într-o
astfel de situație, este mai corect să vorbim despre managementul disfuncționalităților și al
proceselor cu consecințe negative/pozitive cumulate, decât despre managementul crizelor.

1. Crizele  naturale  sunt consecința nefasta a: tulburărilor mediului ce sunt provocate

de schimbările climatice si de intervenția nefasta a omului – alunecări de teren,
inundații, seceta, viscole, căderi masive de zăpadă, ploi de gheata; dezastrelor ce sunt,
in general, produse dincolo de controlul uman – cutremure si tsunami, uragane,
tornade, pandemii;

2. Crizele  tehnologice sunt rezultatul: eșecului in tehnologie, a colapsului funcțional

la nivelul instalațiilor, utilajelor, mașinilor; a atacurilor cibernetice asupra sistemelor
informatice; a ignorantei personalului asupra importantei respectării normelor si
standardelor la locul de munca;

3. Crizele  de  confruntare apar atunci când angajații lupta intre ei pentru obținerea
de avantaje din partea conducerii.  Indivizii nu sunt de acord unul cu altul sau cu oferta
patronatului si in cele din urma, se ajunge la acte neproductive, cum ar fi: neglijenta,
boicoturi, greve, sabotaj. Aceste tipuri de crize se caracterizează prin dispute interne
 interminabile, comunicare ineficienta si lipsa de coordonare la nivel organizațional si
patronal;

4. Criza  de  rea-vointa se produce atunci când unii angajați notorii, la nivelul
companiilor si instituțiilor unde își desfășoară activitatea sau cu care sunt conectați,
apelează la organizații si grupări criminale, aplicând metode extreme – frauda, corupție,
zvonuri false, răpiri sau amenințări ale oficialilor

5. Crizele  erorilor  de  organizare apar atunci când conducerea ia anumite decizii

cunoscând consecințele nocive fata de părțile implicate interne si externe. In astfel de
cazuri, superiorii ignora previzionarea efectelor ce ar rezulta după luarea anumitor
decizii si pun in aplicare aceleași metode pentru obținerea rapida a rezultatelor dorite;

6. Criza  agresiunilor la locul de munca se descrie prin atitudini si comportamente

antisociale, de tipul: violente verbale si fizice, intimidare, agresiune sexuala,
discriminare etnica si religioasa, exploatare, santaj, defavorizare, etichetare;

7. Criza  zvonurilor  false declansata de raspandirea de catre angajati aunor

informatii oneroase cu privire la organizatie si brand. Acest tip de criza poate provoca
deteriorarea ireversibila a imaginii companiei;

8. Falimentul este tipul de criza cu cel mai puternic impact emotional si material la

nivelul socio-economic;

9. Criza  brusca este declansata atunci cand managerii nu pot face fata presiunii
momentului indus de situatiile aparute in mod neprevazut – de genul celor ce nu
prezinta semnale de avertizare premergatoare – si cred cu toată convingerea, ca numai
si numai ei sunt aceia care pot salva organizatia;

10. Criza  mocnita se dezvolta prin neglijarea si ignorarea de catre conducerea institutiei
a rezolvării problemelor minore care, in timp, prin grupare si escaladare, conduc la
producerea eruptiilor de nemultumiri in randul angajatilor;

3.2. Planificarea în situații de criză organizațională

Gestionarea crizei este o abordare sistematica care antreneaza intreaga organizatie in
eforturile de prevenire a crizelor care ar putea afecta intreprinderea, asigurand totodata
gestionarea eficienta a situatiilor in care criza apare. Obiectivul managementului crizelor
organizationale este de a permite luarea deciziilor in timp util, pe baza unei analize clare a
informatiilor disponibile. Cea mai eficienta modalitate de gestionare a crizelor presupune
simultan atat o abordare proactiva, cat si reactiva.
Majoritatea propunerilor de planificare a gestionarii crizelor si de asigurare a continuitatii
afacerii implica, intr-o forma sau alta, urmatoarele etape:
1. Pregatirea – prima etapa a procesului de planificare, care include urmatoarele
activitati:
 Numirea persoanei responsabile cu dezvoltarea planului de criza – daca persoana
resposabila sunteti dumneavoastra, aveti in vedere construirea unei echipe prin
implicarea persoanelor potrivite in procesul de dezvoltare a planului de criza,
precum si comunicarea eficienta cu acestea;
  Culegerea informatiilor, inclusiv din experienta organizatiilor similare cu cea in care
lucrati in ceea ce priveste dimensiunea, domeniul de activitate etc.;
 Intelegerea riscurilor – a probabilitatii aparitiei lor si a impactului asupra organizatiei;
riscurile la care este supusa o afacere pot imbraca forme variate in functie de tipul
afacerii, sectorul de activitate si tara in care se desfasoara activitatea. Cu toate
acestea, compania dumneavoastra poate avea numeroase riscuri in comun cu alte
organizatii din sector sau din zona de activitate, motiv pentru care exista
oportunitatea de a invata din experienta altora.
1. Dezvoltarea planurilor – raspuns la riscurile identificate;
2. Evaluarea planurilor de criza elaborate in trecut si a modului in care au fost
implementate.
2. Analiza crizei este etapa imediat ulterioara aparitiei acesteia si presupune:
 Identificarea si intelegerea coordonatelor crizei;
 Evaluarea amenintarilor determinate de criza:
 Amenintari de natura umana (indivizi, organizatii, probleme de sanatate, deces
etc.);
 Amenintari de natura operationala si materiala (perturbarea aprovizionarii,
pierderea accesului la active esentiale, efractie sau vandalism etc.);
 Amenintari privind reputatia (daune privind imaginea pe piata);
 Amenintari privind procedurile (esecuri privind asumarea responsabilitatii, frauda
etc.);
 Amenintari referitoare la clienti, furnizori, angajati (esecuri privind indeplinirea
obligatiilor, crearea unei dependente de aceste terte parti);
 Amenintari de natura financiara (esecul in afaceri, piata de valori, rata dobanzii
etc.);
 Amenintari de natura tehnica (defectiuni tehnice, virusi informatici, capacitatea de
adaptare la progresul tehnologic);
 Amenintari privind factori naturali (dezastre naturale, accidente, boli etc.);
 Amenintari de natura politica (schimbarea regimului fiscal, politici guvernamentale,
opinia publica etc.).
Evaluarea presupune intocmirea unei liste cu amenintari, evaluarea impactului asociat
acestora si selectarea celor mai semnificative dintre ele, in vederea stabilirii ariei de
aplicare a planului de criza. Atat identificarea amenintarilor, cat si selectia celor mai
relevante riscuri pentru companie se pot realiza prin derularea unor sesiuni de
brainstorming.
3. Planificarea raspunsului companiei la criza aparuta se realizeaza construind pe
planificarea de la prima etapa; astfel, organizatia va reactiona rational si
proportional cu intensitatea problemei, nu haotic si hazardat; rezultatul va fi mai
bun, iar implementarea va presupune mult mai putin stres, frustrare si confuzie
pentru cei implicati. Pentru planificarea raspunsului organizatiei trebuie realizate
urmatoarele activitati:
 Obtinerea tuturor informatiilor necesare, inclusiv a celor cu privire la procedurile de
criza specifice organizatiei (vezi etapa 1);
 Identificarea partilor interesate de criza;
  Identificarea persoanelor care vor fi afectate de criza, care detin informatii si care
vor fi implicate in planificarea raspunsului organizatiei;
 Alocarea resurselor necesare implementarii planului raspuns;
 Stabilirea coordonatelor procesului de comunicare (cu cine se va comunica, care va
fi mesajul si prin ce mijloace);
 Stabilirea criteriilor de evaluare a situatiei de criza, pentru identificarea momentului
incheierii ei si a trecerii la urmatoarea etapa;
 Aprobarea planului de catre partile implicate.
4. Planificarea modului de recuperare dupa criza are ca scop intoarcerea cat mai
rapida la situatia initiala (pre-criza). Pentru a parcurge acesta etapa se va cauta
raspuns la urmatoarele intrebari:
 Ce trebuie sa faceti pentru a va recupera dupa fiecare impact generat de situatia de
criza?
 Cum se va realiza tranzitia de la angajamentele facute ca raspuns imediat la
situatia de criza?
 Cum vor fi chestionati angajatii, clientii si celelalte parti interesate?
 Ce proceduri ulterioare va fi necesar sa fie implementate la nivelul personalului si al
partilor interesate?
 Cum va fi obtinut feedback-ul cu privire la criza?
 Cum se va face integrarea lectiilor invatate intr-un plan de criza actualizat?
Planificarea situatiilor de criza poate face diferenta intre esec si succes in gestionarea
acestora, fiind esentiala ca parte integranta a managementului proactiv si eficient. In multe
situatii de criza mizele sunt mari, iar marja de eroare – redusa. Daca nu dispuneti de un
plan eficient de criza, va trebui sa aveti in vedere, mai devreme sau mai tarziu, realizarea
acestei planificari.
 3.2.1 PR de criză - Exemple de succes din practică

O situație de criză apare brusc, are un efect de domino și o putere distructivă, cu

excepția cazului în care se răspunde rapid și adecvat. De aceea, rolul departamentului de
relațiil publice este de a construi o imagine bună și de a menține reputația companiei în
„timp de pace” și „de stingere a incendiilor” atunci când apare criza. Într-o situație de criză,
este crucial ca strategia de gestionare a crizei să fie decisă de PR-ul de criză și de
personalul relațiilor publice, întrucât rezultatul final al crizei va depinde de aceasta -
compania se va recupera și își va recăpăta cota de piață și consumatorii sau va fi ultima
criză pe care o vor experimenta înainte de a se închide.

 A cere scuze pasagerilor rezolvă criza

Exemplul companiei aeriene JetBlue, care a fost nevoită să anuleze până la

1.000 de zboruri în doar 5 zile, după ce, în anul 2007, o furtună de zăpadă a lovit Coasta
de Est a Statelor Unite, a intrat în marketing ca fiind unul dintre cele mai bune exemple de
PR anticriză. Directorul general al companiei JetBlue, David Neeleman, nu a dat în niciun
moment „vina pe vreme”, ci a încercat să-şi ceară scuze în numele companiei sale. El a
scris o scrisoare publică în care îşi cere scuze pasagerilor companiei JetBlue, în care îi
informează şi de drepturile consumatorilor, după care a prezentat şi o listă detaliată de
acţiuni pe care le va întreprinde compania cu scopul de a ajuta pasagerii ale căror zboruri
au fost anulate. Printre acţiuni, era menţionată şi o recompensă în bani. Neeleman a fost
invitat în toate emisiunile actuale, la toate posturile naţionale de televiziune, s-a prezentat
şi pe canalul YouTube, însă nu pentru a justifica compania sa, ci pentru a-şi cere scuze în
numele companiei. Totuşi, reputaţia companiei JetBlue a fost pătată, având în vedere
faptul că anterior, în mass-media erau prezentate fotografii cu pasageri epuizaţi, care şi-au
petrecut aproape o săptămână de zile la aeroport şi care nu mai aveau răbdare în
momentul în care Neeleman a scris scrisoarea prin care îşi cerea scuze. În orice caz,
daunele nu erau aşa mari, după cum se aştepta într-o astfel de situaţie, tocmai datorită
faptului că compania JetBlue a aplicat o strategie foarte bună de comunicare în momente
de criză.

 Acuzații false împotriva Pepsi

Marile companii producătoare de produse alimentare și băuturi sunt cele mai

expuse crizelor reale, însă și falselor acuzații. Un astfel de caz este compania PepsiCo,
care în anul 1993 s-a confruntat cu acuzațiile conform cărora într-o doză de Pepsi dietetică
a fost găsită o seringă.
După publicarea acestei știri, în următoarea săptămână au apărut 50 de
rapoarte diferite referitoare la așa-zisele erori și la abuzul produselor Pepsi. Mai târziu, s-a
dovedit că acuzațiile au fost false, însă PepsiCo a fost de la bun început convinsă că nu a
greșit deloc și a răspuns imediat cu o campanie agresivă.
Cei de la conducerea companiei PepsiCo nu au negat, pur și simplu, aceste
acuzații cu contraargumente, ci au creat și au plasat în media patru spoturi educative
despre procesul de producție a răcoritoarelor.
Pentru public, însă, cea mai verosimilă a fost o filmare cu o femeie din statul
Colorado care, în spatele vânzătoarei, pune o seringă în doza de Pepsi dietetic. Directorul
general al Pepsi pentru America de Nord, Craig Weatherup, a arătat această filmare și a
fost prezent în emisiunile cu impact, pe posturile naționale de televiziune, și împreună cu
reprezentantul Administrației Alimentelor și Medicamentelor din SUA (US Food and Drug
Administration), David Kessler, a explicat că Peps dietetic este o răcoritoare fără niciun fel
de probleme.
Rezultatul acestei situații de criză a fost că zvonurile produse de acuzațiile false
au încetat după doar două săptămâni și a avut loc o serie de arestări pentru calomnie.
Vânzările băuturii răcoritoare dietetice Pepsi au scăzut cu 2% pe timpul acestei crize, dar
în următoarea lună au revenit la normal. Însă, în cazul în care compania tăcea și aplica
strategia defensivă, vânzările ar fi avut consecințe mult mai drastice.

 Cadbury se întoarce „din morți”

Compania britanică Cadbury, producătoare de ciocolată și dulciuri, în 2003 s-a

confruntat cu o situație de criză, care s-a produs din greșeala companiei. Şi anume, criza
a început când în Mumbai s-au fost descoperit viermi în două tablete de ciocolată.
Administrația pentru Alimente și Medicamente (FDA) a sechestrat imediat stocurile de
ciocolată din cea mai apropiată fabrică Cadbury din Pune.
Compania a reacționat foarte lent și a comunicat că așa ceva nu este posibil în
faza de producție. FDA nu a fost de acord cu această afirmație. În acel moment, mass-
media a atacat compania Cadbury și s-a ajuns la o confruntare publică. Criza a făcut ca
această companie să-și retragă reclamele din media și a plasat un proiect PR care viza
comercianții cu amănuntul. Mai mult, prin comunicate de presă, Cadbury a informat
continuu mass-media referitor la evenimentele viitoare și măsurile concrete, luate pentru
îmbunătățirea procesului de producție și de depozitare. De asemenea, compania a
introdus utilaje noi și a schimbat modul de ambalare a produselor sale Dairy Milk.
Patru luni mai târziu, după ce și-a consolidat considerabil relația cu media,
Cadbury a lansat o campanie publicitară agresivă. Pe timp de criză, vânzările au scăzut cu
30%, însă au revenit la nivelul anterior crizei după opt săptămâni de la lansarea campaniei
agresive și de la schimbarea modului de ambalare.
Cu toate acestea, compania Cadbury a reacționat mult mai neinspirat trei ani mai târziu, în
timpul noii crize, ceea ce în 2010 a dus la vânzarea ei companiei Kraft, pentru 11,5
miliarde de lire sterline.

 Taco Bell câştigă procesul

 Compania Brands, din care face parte şi lanţul de restaurante de tip fast-food
Taco Bell, este dată în judecată în anul 2011, fiind acuzată că mâncărurile picante cu
carne de vită din acest restaurant conţin doar 35% carne de vită şi că Taco Bell înşeală
publicul în reclamele sale publicitare. Taco Bell a negat aceste afirmaţii şi acuzaţii şi a
oferit consumatorilor săi toate condimentele din mâncarea picantă cu carne de vită. Astfel,
a dovedit că 88% era carne de vită şi 12% condimente secrete, publicând și compoziția
acestora.
Campania restaurantului a inclus şi reclame publicitare tradiţionale în ziarele locale, însă
se baza pe marketingul online, prin intermediul reţelelor sociale, în primul rând prin canalul
YouTube, pagina de fani de pe Facebook şi altele. Consumatorii au reacţionat fantastic la
campania online, aceştia au susținut restaurantul şi, astfel, Taco Bell și-a menţinut o
poziţie sigură pe piaţă. Restaurantul s-a poziţionat şi mai bine pe piaţă după ce s-a retras
acuzaţia. În acest mod, prin aplicarea unei strategii agresive de contraatac, Taco Bell
reuşeşte să transforme o posibilă catastrofă de PR într-o poziţie şi mai bună pe piaţă.

 Ford împiedică catastrofa

Compania Ford a intrat în criză din cauza anvelopelor defecte, montate pe roţile
modelului de autovehicul Ford Explorer, ce au provocat numeroase accidente rutiere
fatale. În anul 1999, sunt publicate date federale în care se spunea că, din anul 1992 şi
până în anul 1999, 88 de persoane au murit şi 250 au fost rănite în accidentele rutiere
provocate de anvelopele montate pe modelul de autovehicul Ford Explorer.
Din această cauză, Ford înlocuieşte 6.500.000 de anvelope la autovehiculele
clienţilor săi. Compania a informat presa de încheierea unui număr foarte mare de
contracte de livrare a anvelopelor Bridgestone, cu scopul de a le fi returnate toate
anvelopele Firestone defecte. Temporar, opresc producţia din trei fabrici în care se
produceau mașini noi, pentru a avea suficiente anvelope de înlocuit, ceea ce a scăzut la
jumătate producţia de autovehicule Ford. Totuşi, modul în care s-a confruntat cu această
situaţie, îi oferă companiei Ford o reputaţie foarte bună şi recăpătarea încrederii clienţilor,
având în vedere că presa a scris cu entuziasm cum membrii personalului de anticriză
lucrau şi câte 15 ore pe zi.
Bibliografie
[1] Matthew Wayne Seeger, Timothy Lester Sellnow, Robert R. Ulmer, Communication
and Organizational Crisis, Greenwood Publishing Group, 2003
[2] Christine M. Pearson, Christophe Roux-Dufort, Judith A. Clair, International Handbook
of Organizational Crisis Management, SAGE, 2007
[3] Paul Olajire Kazeem, Organizational Crisis Management: A Crisis Monitoring and
Impact Assessment Framework, 2009