Sunteți pe pagina 1din 22

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor


Departament Management, Marketing şi Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU


Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC

Suport de curs

2015
1
CUPRINS

1. MISIUNEA FIRMEI ................................................................................................. 4


2. OBIECTIVELE FIRMEI .......................................................................................... 4
3. STRATEGIA FIRMEI .............................................................................................. 7
3.1. Noţiune................................................................................................................ 7
3.2. Modalităţi de formulare strategică .................................................................... 9
3.3. Implementarea strategiei ................................................................................. 18
4. STRATEGIILE CONCURENŢIALE GENERICE ............................................... 22
4.1.Dominarea globală prin costuri ......................................................................... 23
4.1.1 Efectul experienţei .......................................................................................... 23
4.1.2. Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului ............................ 27
4.2. Strategia diferenţierii ........................................................................................ 30
4.3. Concentrarea ..................................................................................................... 39
4.3.1. Concentrarea verticală ................................................................................... 39
4.3.2. Concentrarea orizontală ................................................................................. 40
5.STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI ...................................... 41
5.1. Strategii ofensive şi defensive ............................................................................ 41
5.1.1. Strategiile ofensive pentru obţinerea avantajului concurenţial ........................ 41
5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial ...................... 45
5.2 Strategii situaţionale în funcţie de poziţia competitivă a firmei ....................... 47
5.2.1 Strategii în sectoarele fragmentate .................................................................. 47
5.2.2. Strategiile liderilor......................................................................................... 49
5.2.3. Strategiile challengerilor şi ale urmăritorilor .................................................. 50
5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe ....................................................................... 51
5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei .................................................................. 52
5.3. Strategii corporatiste ......................................................................................... 53
5.3.1. Analiza portofoliului strategic ....................................................................... 53
5.3.2 Strategii de menţinere ..................................................................................... 58
5.3.3 Strategii de creştere ........................................................................................ 59
5.3.4. Strategii de restrângere .................................................................................. 65
5.4. Strategiile antreprenoriale ................................................................................ 66
5.4.1. Aruncarea în luptă a tuturor resurselor ........................................................... 67
5.4.2. Lovirea zonelor libere .................................................................................... 68
5.4.3. Imitaţia creatoare ........................................................................................... 68
5.4.4. Judo-ul antreprenorial .................................................................................... 68

2
5.4.5. Breşele ecologice........................................................................................... 69
5.4.6. Schimbarea valorilor şi a caracteristicilor ...................................................... 70
5.5. Alianţele strategice ............................................................................................ 73
5.5.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice ........... 73
5.5.1.1. Riscuri politice ........................................................................................ 73
5.5.1.2. Riscuri economice ................................................................................... 79
5.5.2 Cooperarea, un prim pas către alianţa strategică .............................................. 80
5.5.2.1 Evoluţia formelor de cooperare................................................................. 80
5.5.2.2 Tipuri de cooperare .................................................................................. 81
5.5.2.3 Cooperarea şi alianţele strategice .............................................................. 83
5.5.3 Alianţele strategice ......................................................................................... 85
5.5.3.1. Alianţe între firme neconcurente .............................................................. 88
5.5.3.1.1. Joint ventures multinaţionale ............................................................. 88
5.5.3.1.2. Parteneriate verticale ......................................................................... 88
5.5.3.2. Alianţele între firmele concurente ............................................................ 94
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 96

3
1. MISIUNEA FIRMEI

Misiunea unei firme reflectă viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva organizaţie
încearcă să realizeze sau să devină pe termen lung. Misiunea în sine reprezintă o formulare care
precizează cine este, ce face şi încotro se îndreaptă organizaţia. Aceasta poate fi o companie mică abia
intrată în afaceri, un gigant industrial precum Arcelor-Mittal Galaţi, dar şi o organizaţie non-profit.
Aşadar misiunea personalizează firma într-un anumit sector şi îi dau o identitate şi o direcţie de
evoluţie specifice. Primul pas în definirea unei misiuni îl constituie înţelegerea şi definirea tipului de
afacere în care compania se află deja.
În definirea domeniului de activitate trei factori sunt foarte importanţi:
1. nevoile consumatorilor → ceea ce este satisfăcut?
2. grupurile de consumatori → cine este satisfăcut?
3. tehnologiile folosite → cum sunt satisfăcute nevoile?
De multe ori, misiunea este o afirmaţie cu caracter general. Totuşi ea trebuie să fie suficient de
precisă pentru a marca zona reală de interes a afacerii, altfel nu are nici o valoare practică.
O dată precizată, misiunea trebuie comunicată managerilor inferiori şi tuturor celorlalţi angajaţi
într-o manieră clară şi generatoare de inspiraţie. Repetarea ei zilnică într-un stil provocator şi convingător
va îndrepta atitudinea şi comportamentul subordonaţilor în direcţia dorită.
Misiunea are întotdeauna o dimensiune limitată în timp, diferiţi factori de influenţă determină
schimbări în structura pieţelor şi tehnologiilor, în gesturile şi preferinţele consumatorilor. Formularea
misiunii trebuie, la rândul ei, să urmeze noile tendinţe pentru că o misiune bine aleasă pregăteşte firma
pentru viitor.

2. OBIECTIVELE FIRMEI

Până în momentul în care misiunea este transpusă în obiective de performanţă măsurabile iar
managerii lucrează sub presiunea realizării de progrese în direcţia dorită, misiunea reprezintă doar bune
intenţii. Obiectivele sunt stabilite pentru fiecare compartiment al companiei, atât pe termen lung cât şi
scurt. Obiectivele pe termen lung definesc deciziile care trebuie luate “acum” pentru atingerea
performanţelor viitoare şi impun balansarea efectelor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt indică
viteza de mişcare a companiei pe drumul ales, precum şi nivelul de performanţă ţintit.
Obiectivele de performanţă trebuie să fie stabilite în termeni măsurabili, de realizat în intervale
precizate. Este vorba, deci, de a specifica “cât de mult şi până când” într-o manieră stimulativă dar
realizabilă. Obiectivele nu trebuie să includă sintagme precum “maximizarea profiturilor” sau
“minimizarea costurilor” şi nici nu pot să încorporeze ceea ce managementul companiei consideră că ar fi
deosebit de frumos. În stabilirea unor obiective realizabile se caută un echilibru între condiţiile exterioare
întreprinderii şi performanţele de care aceasta este capabilă. De aceea, în acest moment, sarcinile de
stabilire a obiectivelor şi de creare a unei strategii pentru atingerea lor devin interdependente.
Filozofia firmei de succes precizează că dacă un compartiment este suficient de important pentru
a exista, atunci el este suficient de important pentru a avea obiective de performanţă şi o strategie de
realizare a lor. Această viziune sugerează cel puţin două tipuri de proces în stabilirea obiectivelor: de la
vârf la bază şi de la bază la vârf.
4
Procesul de tip vârf-bază este cel mai utilizat pentru că defineşte mai clar ce rezultate sunt
aşteptate şi cine răspunde de realizarea lor; în acelaşi timp, se realizează o coeziune a acţiunilor şi
deciziilor luate în diferitele părţi ale companiei.
În procesul de tip bază-vârf, obiectivele ce rezultă din sugestiile nivelurilor inferioare pot să nu
fie coerente din punct de vedere strategic şi, chiar mai mult, pot să nu corespundă cu priorităţile
conducerii de vârf.
În majoritatea firmelor originalitatea formulării procesului nu e atât de importantă precum
interacţiunea dintre nivele ierarhice astfel încât obiectivele, strategiile, bugetele şi procedurile suferă un
proces continuu de ajustare.
Fazele procesului de alegere şi natura obiectivelor strategice ale firmei se prezintă în fig.1.

2 1

Situaţia existentă şi Scopuri vizate


evoluţiile sale posibile (rezultate dorite)

Identificarea ecarturilor şi posibilităţilor


- frâne, pericole şi oportunităţi,
- forţe şi slăbiciuni,
- mijloace şi restricţii etc.

Analiza cauzelor Interese sau mize


(şi determinismele) prioritare

Incertitudini

Cercetarea diferitelor Identificarea criteriilor


soluţii alternative de alegere

Decizia: alegerea unei acţiuni şi concepţia


proiectului realizării corespunzătoare

Fig. 1 Principalele faze ale procesului de alegere

5
Managerii strategi admit că maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bună abatere
pentru a susţine expansiunea şi profitabilitatea pe ansamblu.
În scopul asigurării performanţei pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele în
şapte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricărei firme în cele din urmă, depinde
de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristică
profitul exprimat prin câştiguri pe acţiune. Aceasta are puţină relevanţă deoarece “profitul nu se aplică
decât la o economie statică, imobilă şi închisă. În cadrul unei economii deschise, în perpetuă mutare,
dominată de risc, incertitudine şi schimbare, profitul nu există decât dacă este vorba de profitul efemer al
inovatorului autentic, aşa cum remarca J. Schumpeter”1.
Un alt domeniu ce atrage atenţia în stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care îşi
sporesc sistematic productivitatea îşi asigură, pe cale de consecinţă, şi creşterea permanentă a
profitabilităţii.
Poziţia concurenţială a firmei constituie al treilea domeniu ce prezintă interes în formularea
obiectivelor strategiei. De exemplu o firmă poate stabili drept obiectiv o durată de 5 ani pentru a trece de
la poziţia a 5-a la a patra într-un anumit sector industrial.
Al patrulea domeniu avut în vedere este dezvoltarea resurselor umane. În scopul gestiunii
sarcinilor proprii de muncă, trebuie evidenţiate disfuncţiile, care reduc dramatic randamentul profesional.
Inamicul principal este neştiinţa de a ne pregăti fizic, spiritual şi volitiv pentru această etapă de
concentrare. Această neştiinţă se acumulează printr-o dozare nejudicioasă a efortului diurn, printr-o
suprasolicitarea sau subsolicitare a disponibilităţii creative, din anxietăţi afective, din aspiraţii şi trăiri
submediocre, dintr-o anormală “ecologie” a timpului liber.
Performanţa umană în planul exerciţiului profesional, dar şi al actului creativ, se întemeiază pe
reînvăţarea, reinstruirea şi readecvarea rapidă a disponibilităţilor creative şi pe relansarea competenţelor,
în funcţie de reevaluarea propriilor motivaţii.
Relaţiile interpersonale pot constitui un obiectiv. Întotdeauna firmele caută relaţii bune cu
salariaţii săi dezvoltând managementul participativ. Managerii sunt convinşi că nivelul productivităţii
muncii depinde în mare măsură de ataşamentul salariaţilor faţă de firmă.
Al şaselea domeniu vizat este conducerea tehnologică. De exemplu, CATERPILLAR
TRACTOR COMPANY şi-a asigurat devreme reputaţia şi poziţia dominantă creând centrul inovaţiilor
tehnologice.
Un ultim domeniu ce preocupă managerii în momentul stabilirii obiectivelor îl constituie relaţiile
publice. Munca depusă vizează nu numai dezvoltarea reputaţiei prin produse şi servicii la preţuri
moderate ci şi responsabilităţi faţă de comunitate. Pentru aceasta se stabilesc acţiuni caritabile şi
educaţionale.
Principalele calităţi ale obiectivelor pe termen lung sunt: 1) să fie acceptabile. Managerii sunt
înclinaţi să continue obiective ce sunt potrivite preferinţelor lor. Ei pot să ignore sau chiar să blocheze
realizarea obiectivelor ce îi jignesc. De exemplu, promovarea unui produs alimentar nenutritiv; 2) să fie
flexibile. Obiectivele sunt adoptate la schimbările imprevizibile ale concurenţei şi prognozei cu privire la
mediu. În acelaşi timp, ar putea fi atinsă încrederea salariaţilor deoarece ajustarea obiectivelor flexibile le
poate afecta slujbele; 3) să fie cuantificabile. Lordul KELVIN spunea: “Dacă nu puteţi măsura, rezultatele

1
D. Bell, Crise et renouveau de la théorie économique, Bornuel Publisud, Paris, 1986, p.33
6
voastre sunt nesatisfăcătoare”. Vom evita formulări de tipul îmbunătăţiri substanţiale şi vom accepta, de
exemplu, obiectivul creşterea beneficiului unei investiţii pe linia produselor realizate cu 4% pe an; 4) să
fie motivante. Studiile arată că salariaţii sunt foarte eficienţi atunci când obiectivele se bazează pe un
substrat motivaţional suficient de “înalt” pentru a provoca, dar nu atât de “înalt” încât să frustreze sau atât
de “jos” încât sa fie uşor de realizat. Problema este aceea că indivizii şi grupurile diferă în ceea ce
priveşte concepţia lor cu privire la ce este destul de “înalt”. De regulă, un obiectiv clar ce provoacă un
grup, frustrează un altul şi prezintă interes minim pentru al treilea.
O recomandare valoroasă este ca obiectivele să fie stabilite pentru grupuri specifice. Dezvoltarea
acestor obiective cere timp şi efort, dar sunt mai uşor de motivat; 5) să fie adaptabile particularităţilor
firmei. Obiectivele trebuie să fie potrivite cu ţinta firmei exprimată prin misiune. Obiectivele ce nu
coincid cu misiunea firmei pot submina ţintele acesteia. De exemplu, dacă misiunea firmei este creşterea
orizontală, obiectivul reducerii datoriei cu 5% ar fi nepotrivit; 6) să fie inteligibile. Managerii de la toate
nivelurile ierarhice trebuie să înţeleagă ce este de realizat precum şi criteriul major după care se evaluează
performanţa lor. Problemele majore ale firmei trebuie soluţionate participativ. Este necesar să învăţăm să
tolerăm greşelile. Dacă acestea sunt penalizate, oamenii le ascund cu toate consecinţele ce decurg; 7) să
fie realizabile. Turbulenţa crescândă şi influenţa dezvoltării operaţiunilor internaţionale ale firmei creează
incertitudini care conduc la diluarea conţinutului obiectivelor stabilite. De exemplu, creşterea aberantă a
preţului ţiţeiului va afecta negativ vânzările de bunuri de folosinţă îndelungată, în special, automobile.
Una dintre cele mai complicate probleme cu care se confruntă managerii este stabilirea priorităţii
obiectivelor. Unele sunt inevitabil conflictuale. Conflictele apar adesea între firmă şi obiectivele
afacerilor sau între afaceri şi obiectivele funcţionale. Unele strategii şi obiective operaţionale aproape
întotdeauna sunt conflictuale.

3. STRATEGIA FIRMEI

3.1. Noţiune
Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în antichitatea greacă timpurie,
termenul “strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior a dobândit sensul de
«arta a generalului», referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea
generalului să-şi îndeplinească rolul. în timpul lui Pericle (450 î. H.), accepţiunea strategiei era de calitate
managerială (administrativă, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î. H.) strategia
se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de
guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul, în cea mai mare parte a
abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea şi în economie.
Generalul CLAUSEWITZ afirmă că strategia este “arte de a nu lupta decât în poziţia de
superioritate”. Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind “arta de a dirija mijloacele în vederea
victoriei”.
În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru a
atinge un obiectiv. M. PORTER afirmă că strategia este “arta de a construi avantaje concurenţiale ce pot
fi apărate pe o perioadă lungă de timp”.
R. A. Thiétart considera că “ strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor cu privire la alegerea
mijloacelor şi articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.
7
Igor ANSOFF2 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic, de exemplu:
1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. Criteriile calităţii
sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective;
2. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie
trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. Acest
ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială;
3. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei cunoscute
sub numele de strategie administrativă;
4. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări
operaţionale.
Ideea sa forte este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care firma deţine atuuri. Acestea pot
fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce contează este că, pe terenul ales, să aibă mai
multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluţia este una singură: replierea strategică.
“Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, în care
perspicacitatea şi voinţa de neclintit de a realiza o anumită miză induc un proces de gândire intuitiv,
creativ, şi unul raţional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uşurinţă. Cu
toate acestea, el nu o foloseşte decât pentru a stimula procesul creativ, pentru a-şi testa ideile, pentru a le
evalua implicaţiile strategice, pentru a se asigura de punerea în practică reuşită a ideilor spontane şi
absolut noi, încărcate de speranţă şi care, altfel, n-ar avea nici o şansă de a se concretiza”3.
Se constată că intuiţia inteligentă şi imaginaţia primează în raport cu deducţia.
Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit firmei să progreseze spre obiectivele esenţiale în
condiţii mai bune: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor.
Strategia nu poate fi totalmente autonomă, voluntaristă, stabilită apriori. Criza actuală
accentuează încă acest neajuns. În aceste condiţii, sarcina managerilor constă în:
1. trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a firmei, în termenii nevoilor, a segmentelor de
piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în timp şi spaţiu, a câmpului de activitate optim,
compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor;
2. a ţine seama de posibilităţile oferite de mediu şi piaţă, ca şi de mărimea riscului, a restricţiilor
şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante.
În opinia noastră, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptării, în timp şi spaţiu, a
resurselor firmei la oportunităţile şi riscurile mediului în mutare constantă.
Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciţiu continuu. În timp ce misiunea şi
obiectivele pe termen lung pot rămâne neschimbate ani de-a rândul, strategiile evoluează permanent ca
rezultat al schimbării mediului extern şi intern ale firmei.
Două sunt aspectele esenţiale pe care se sprijină alegerea strategiei concurenţiale4. Primul este
atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilităţii pe termen lung şi factorii
care o determină. Al doilea se referă la factorii determinanţi ai poziţiei concurenţiale dintr-un sector de
activitate. O firmă dintr-un sector foarte atractiv poate totuşi să nu realizeze profituri atractive, dacă a ales

2
I. Ansoff, Strategié du développment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110
3
K. Ohmae, Inteligenţa strategului, Teora, Bucureşti, 1998, p.42
4
Menţionăm că există şi strategii relaţionale, care ocolesc concurenţa dură la nivelul sectorului de activitate.
8
o poziţie competitivă slabă. Invers, o firmă într-o poziţie competitivă excelentă se poate afla într-un sector
atât de slab încât să nu fie foarte profitabilă.

Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei şi este concepută pentru a îmbunătăţi poziţia
concurenţială a produselor şi serviciilor corporaţiei în interiorul unui sector sau al unui segment de piaţă
precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentării activităţilor unei corporaţii în funcţie de produse, pieţe,
tehnologii sau alte criterii. O poziţie concurenţială bună este întotdeauna consecinţa existenţei unui
avantaj concurenţial precum: cost mai mic, accesul la anumite pieţe sau reţele de distribuţie, gamă de
produse mai largă sau imagine de marcă mai bună, toate acestea evaluate în comparaţie cu situaţia
firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competenţe distinctive
într-una sau mai multe activităţi funcţionale ale companiei şi apoi utilizarea acestor competenţe în
deschiderea unui avantaj concurenţial.
O competenţă distinctivă reprezintă ceva ce firma face foarte bine în comparaţie cu rivalii săi.
Această competenţă se poate referi la CD, know-how, capacitate de producţie, distribuţie, service sau
orice alt aspect important în crearea, producerea şi vânzarea produselor firmei.
Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie să coordoneze diferitele activităţi funcţionale
astfel încât obiectivele diviziei să fie atinse.
Principalul obiectiv al strategiilor funcţionale este maximizarea productivităţii resurselor.
Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al
afacerii: CD, producţie, distribuţie, marketing, finanţe, resurse umane, sisteme de informaţie etc.
Acţiunile desfăşurate la nivel funcţional trebuie să conducă la realizarea obiectivelor de performanţă ale
nivelului sprijinind, în acelaşi timp, strategia de afacere imediat superioară.
Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaţiei. Ele
interacţionează şi presupun o coordonare atât a strategiilor cât şi a obiectivelor strategice. De fapt, planul
strategic al unei companii este o colecţie de strategii.

3.2. Modalităţi de formulare strategică


Agenţii economici rezolvă diferit sarcina formulării strategice. Unii îşi elaborează planurile
strategice fără a se conforma unei proceduri metodologice. În acest caz, o persoană sau un grup restrâns
efectuează opţiunile strategice cheie. Avantajul acestei căi este acela că dă managerului o mai mare
flexibilitate în ajustarea la schimbările mediului. Unii manageri cred că sunt strategi mai eficienţi când
sunt liberi să acţioneze neîngrădiţi de o procedură de planificare strategică.
Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebită a planificării logice şi
cronologice de tip strategic.
Există patru modalităţi de formulare strategică : 1) elaborarea de jos în sus ; 2) elaborarea de sus
în jos ; 3) elaborarea interactivă şi negociată ; 4) abordarea semiautonomă.
1. Elaborarea de jos în sus
Iniţiativele formulării strategice sunt luate la nivelul subunităţilor şi, apoi, urcă prin structură
pentru aprobare şi integrare cu strategiile elaborate în alte subunităţi. Nivelul strategiei finale uneşte
strategiile diferitelor subunităţi. La nivelul acestora, strategia este croită să urmeze circumstanţele
particulare cu dominanta centrată pe consolidarea poziţiei celei mai favorabile; alte noi iniţiative tind să
fie continuări ale activităţilor prezente.
9
Mai mult, un mare număr de manageri din subunităţi cunosc bine detaliile strategice şi
operaţionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curând largă decât îngustă.
Managementul corporatist poate fi neoficial implicat în faza elaborării strategiei, exercitând o influenţă
de sus în jos aşa cum a fost strategia asamblată. Acest tip de management aşteaptă, adeseori, ca toate
subunităţile să folosească aceeaşi documentaţie standardizată pentru a susţine strategia şi a o prezenta
spre aprobare.
Dezavantajul principal al formulării strategiei de jos în sus este acela că, întrucât strategia
fiecărei subunităţi este specifică, agregarea tuturor acestor strategii într-una de tip corporatist poate să
ducă la un conglomerat lipsit de unitate şi care nu se potriveşte cu resursele şi obiectivele firmei ca
întreg. În cele din urmă, se acceptă mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborată izolat de celelalte şi în
concordanţă cu specificul propriu, păstrând însă o direcţie comună.
Procesul formulării strategiei de jos în sus tinde să fie întreprins cu o anumită regularitate. Între
fazele formulării, managerii subunităţilor sunt concentraţi, în principal, asupra sarcinilor de implementare
a strategiei.
2. Elaborarea strategiei de sus în jos
Această metodă se aplică la agenţii economici pentru care formularea strategiei este recunoscută
ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metodă, numai o mică parte
dintre managerii firmei sunt implicaţi direct în procesul formulării strategiei. Strategia este, astfel, o
reflectare a judecăţii manageriatului superior despre cum este mai bine să se atingă obiectivele finale,
orice conflict care poate apărea în subunităţi fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile
managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus în jos duce la un plan strategic coerent pentru
manageriatul şi obiectivele centrale. Strategia centrală este apoi divizată în strategii şi linii strategice
pentru fiecare subunitate. Managerii subunităţilor şi ai compartimentelor funcţionale implementează
părţile lor din planul strategic, ridicând noi întrebări şi cerând aprobarea pentru a modifica atunci când
este necesar directivele centrale.
3. Elaborarea interactivă şi negociată
Managerii diverselor niveluri ierarhice formulează împreună strategia întreprinderii şi strategia
afacerii cu influenţe în amonte şi în aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai
curând, procesul de formulare strategică este participativ şi negociativ, reflectând legătura dintre
obiectivele firmei şi nivelul cunoştinţelor managerilor cu privire la particularităţile fiecărei afaceri.
Negocierea şi deliberarea în timpul formulării strategice sunt îndelungate, dar acestea sunt compensate
prin rapiditatea cu care se aprobă şi se implementează strategia adoptată.
Procesul formulării strategice implică scurte explozii de activitate în fiecare subunitate pe
măsură ce managerii firmei au în vedere negocierea succesivă a strategiei fiecărei subunităţi. Practic,
rolul manageriatului superior nu constă în reformularea obiectivelor strategice ale managerilor
subunităţilor, ci în a da formă modelelor strategice ale afacerilor individualizate într-un portofoliu de
strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele şi direcţiile firmei. Orice conflicte care
apar între strategia firmei şi strategia propusă de subunităţi sunt rezolvate prin negociere.
Strategiile noilor afaceri trebuie să fie selecţionate de către manageriatul superior în vederea
cercetării detaliate şi a negocierii.

10
4. Abordarea semiautonomă
Această modalitate se distinge prin activităţi independente de formulare strategică, atât la
nivelul firmei, cât şi la nivelul afacerilor: în acest ultim caz, strategia este astfel formulată încât să
corespundă condiţiilor şi obiectivelor particulare ale fiecărei subunităţi.
La nivelul firmei, formularea şi reevaluarea strategică sunt mai mult sau mai puţin continue, cu
accentul pus pe identificarea unor noi direcţii, evaluarea apariţiei ameninţărilor şi a oportunităţilor;
deciderea noilor afaceri şi priorităţile ce se vor ataşa afacerilor care vor rămâne in portofoliul firmei:
Esenţial este ca managerii să pună accentul pe îmbunătăţirea performanţelor portofoliului ca un întreg,
fără a se implica prea adânc în evaluarea detaliată a strategiei subunităţilor şi afacerilor.
Strategia firmei, odată formulată, poate sau nu să fie introdusă cu îndrăzneală şi pe înţelesul
tuturor într-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, deşi clarifică şi rezumă elementele de
strategie primară, pot să nu conţină, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' şi în
detaliu asupra a ceea ce este o strategie curentă. Multe aspecte ale strategiei rămân ascunse în discuţii, în
gândurile neexprimate ale strategilor şi în consecinţele acţiunilor şi deciziilor manageriale. Cei din afară
pot să deducă părţi din strategia unei firme din acţiuni vizibile cum ar fi achiziţiile şi comportamentele pe
piaţă. Alte părţi ale strategiei pot să apară în rapoarte anuale, conferinţe şi interviuri ale managerilor.
Din punctul de vedere al unui manager general, partea importantă din planul strategic nu este
ceea ce apare în documentaţie sau ceea ce poate fi văzut de ceilalţi. Este ceea ce are în minte managerul
general - planul său mental, dialogul continuu cu el însuşi, corelarea a ceea ce este pe hârtie cu ceea ce a
fost stabilit şi ceea ce a fost deja executat, precizând ajustările ce se impun în lumina noilor evenimente
şi circumstanţe.
Creşterea rapidă a complexităţii formulării şi execuţia strategiei fac indispensabilă planificarea.
Dacă se asociază şi variabila timp, există două tipuri de planificare (vezi fig. 2).
Planificare logică Planificare cronologică

planificare strategică plan pe termen lung

plan pe termen mediu


Programe strategice

planificarea tactică plan pe termen scurt

Bugete anuale
Fig. 2. Planificarea logică şi cronologică în întreprinderi

Alegerea aparţine firmei. Ea poate opta între planificarea diferenţială (planuri – programe –
bugete) şi planificarea strategică şi operaţională integrată.
În cadrul planificării diferenţiate se disting următoarele faze:
11
1) Analiza şi diagnosticul poziţiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliată
a potenţialităţilor interne ale firmei şi la evidenţierea dezechilibrelor majore.
2) Politica generală şi misiunea firmei, ţinând seama de jocul puterii (acţionari, lobism, putere
publică). Acestea sunt traduse în obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind
ca ghid de acţiune.
3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenţierea unei abateri
strategice între poziţia pe care firma o va atinge vremelnic, dacă va evolua “natural” şi poziţia dorită.
4) Planul operaţional. Acesta constă în traducerea în programe relativ detaliate a acţiunilor
impuse de manevrele strategice reţinute şi asigurarea coerenţei şi fezabilităţii lor financiare.
5) Bugetele. Acestea au trăsături normative şi restrictive pentru indivizi.
Planificarea strategică exercită trei roluri principale:
1) Provocarea, organizarea şi administrarea schimbării. Firma se modifică continuu, mai mult
sau mai puţin perceptibil.
2) Trasarea unei dezvoltări coerente. Ca orice sistem complex, firma trebuie să fie suficient de
diferenţiată pentru a fi în simbioză cu mediul său şi suficient de integrată pentru a continua să existe ca
entitate distinctă. Planificarea explicitează aceste linii, evaluează posibilităţile şi se asigură că finanţarea
globală este posibilă.
3) Ameliorarea performanţelor. Practic este imposibil de atribuit planificării eticheta de variabilă
explicativă.
Foarte variabil în structura sa, planul strategic conţine studii exploratorii şi adesea discontinue,
analize ale potenţialului intern, previziuni de produse-pieţe şi pe categorii de utilizare, noutăţile şi
tendinţele mediului; diagnosticul strategic evidenţiază pericolele şi oportunităţile. “Produsul final” al
acestor lucrări este pregătirea proiectelor strategice definite cu elementele lor tehnice, comerciale, umane
şi de investiţii ce se regăsesc în diferitele “costuri ale schimbării”.
Cu privire la elaborarea planului strategic, este esenţial ca aceasta să nu se limiteze la câţiva
oameni (asistaţi de state majore), ci să cuprindă cât mai multe grupuri de lucru specializate, veritabile
“noi echipe conducătoare”. Ele sunt, în funcţie de nevoi, foarte diferite: există grupuri participative
ierarhice, grupuri de specialişti (marketing proiecte tehnice, finanţe), dar şi grupuri ad-hoc investite cu
diferite competenţe în compartimentele firmei în funcţie de problemele abordate.
Într-o economie standardizată, cu pieţe masificate, se realizează o bună elaborare strategică într-
un stat major central, care culege direct toate informaţiile brute pe care le poate procura. Dar, astăzi, prin
intermediului calculului informatic, o elaborare strategică centrală nu este în măsură să ţină seama de
complexitatea informaţiilor cantitative şi, mai ales, calitative. Desigur, un stat major central rămâne
necesar, dar el devine semiorb dacă nu beneficiază la periferie de diferite grupuri de lucru care în
misiunea lor:
a) sesizează informaţia calitativă, care fără el va fi pierdută;
b) îmbogăţeşte prin munca colectivă aceste informaţii ca şi altele care îi sunt comunicate.
Această funcţie de îmbogăţire este esenţială. Câmpul de lucru preia o informaţie săracă, schema
unei probleme sau a unei oportunităţi pe care le supune unui proces colectiv de asociaţii creative,
schimburi de idei, obţinându-se, în final, o informaţie îmbogăţită prin precizări, condiţii, nuanţe,
contrapropuneri, simulări de impact etc., care multiplică valoarea utilă pentru gândirea strategică.

12
În aceeaşi măsură şi persoanele ies înnobilate profesional şi personal datorită procesului dinamic
la care au participat: sinergie caracteristică unui management personalist.
Există riscul de a cădea în iluzia spontaneităţii. Aceste grupuri de lucru degenerează în activism
sindical. Ele vor fi eficiente numai dacă schimbul liber este strict organizat. Pentru aceasta, se impune
respectarea următoarelor reguli:
1) Structurarea adecvată a grupului evitând personalităţile “blocante” ca şi “marii şefi”;
2) Definirea clară a misiunii şi a raportului grupului în planul de ansamblu, a mijloacelor,
alegerea animatorului;
3) Metoda de lucru care cuprinde:
3.1 aportul informaţiei formalizate, structurarea logică a problemelor şi planul de muncă;
3.2 conducerea unei prime discuţii, libere, fără critică;
3.3 conducerea celei de-a doua faze a discuţiilor, eventual intercalarea fazei de cercetare a datelor;
3.4 sinteză şi recomandări.
În măsura în care animatorii şi participanţii îşi însuşesc o certă calificare în acest tip de
comunicări interpersonale, asemenea grupuri de lucru pot în trei sau patru reuniuni să obţină o
îmbunătăţire considerabilă a informaţiilor atât de necesare statului major central care îşi propune sporirea
calităţii muncii de elaborare strategică.
Gruparea datelor interne şi externe admiţând mai multe ipoteze, vizează previziuni ale creşterii
pieţei, previziuni ale creşterii cifrei de afacere şi a evoluţiei segmentului de piaţă ca şi a poziţiilor printre
concurenţi; previziuni ale preţului şi investiţiilor; nevoi de finanţare.
Pe baza acestor date, îmbogăţite de toate informaţiile calitative, un grup mixt stabileşte
clasamentul domeniului considerat într-una din următoarele trei categorii strategice:
a) Piaţă promiţătoare, poziţie strategică forte: se justifică sporirea investiţiilor;
b) Piaţă stabilizată, poziţia strategică forte; sector ce trebuie menţinut cu grijă, fără investiţii
mari, pentru a maximiza lichidităţile;
c) Poziţia strategică (actuală şi potenţială) slabă sau piaţă slabă: nu se fac investiţii.
Toate acestea comportă o alegere dificilă, care exclude investiţiile “defensive” (pentru salvarea
unui sector slab) şi ofensivele în poziţie strategică slabă.
În prezent, în marile firme avansate orice sector sau filială în dificultate fac obiectul, dincolo de
auditul financiar unei aprecieri strategice de acest tip la care se adaugă auditul tehnologic şi al
personalului.
Experienţa demonstrează convingător că aceste proceduri metodice de evaluare strategică nu au
numai calitatea de a clarifica problemele: ele simplifică curajul de a acţiona şi fac să se câştige timp în
luarea deciziilor dificile.
Schematic, stilul elaborării unui plan strategic la nivelul firmei comportă două dimensiuni:
strategică şi participativă (fig. 3)5.
În cadrul managementului tehnocratic, operatorii sunt puţin motivaţi, fiind posibile erori şi
eşecuri grave.
Centrat pe schimbări, managementul strategic evită tratarea simplistă sau dogmatică. Cunoscând
dificultăţile şi blocajele, el măsoară cererile, costurile, condiţiile şi le integrează in calculele sale. Dar nu

5
M. Porter, Strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2001, p. 168-169
13
se limitează la acestea: el ştie să creeze organe producătoare de schimbare şi să instrumenteze pentru ca
schimbările complexe să poată fi realizate.
9.1 9.9
Conducerea tehnocratică Planuri strategice şi participative
Alegerea selectivă (Stat major) (Stat major + legături)
Discontinuităţi

Dimensiuni
strategice
5.5
Cazul majorităţii firmelor

Grad de deschidere a
alegerilor

Determinat de restricţii, 1.1 1.9


continuitate Conducere tradiţională Planuri clasice
(planuri formale) (procedura ascendentă)

Autoritar Participativ
(Teoria X) (Teoria Y)
Grad de participare

Fig. 3 Stiluri de elaborare a unui plan strategic


Erorile şi eşecurile cele mai frecvente sunt:
1. viziunea este prea generală şi / sau prea abstractă;
2. viziunea este prea detaliată: în acest caz, avem de a face cu elemente strategice şi operaţionale
neierarhizate. Decidenţii sunt confruntaţi cu un număr de criterii foarte puţin utilizate;
3. viziunea se transformă în obiective financiare. Pe de altă parte, alegerile strategiei judicioase nu pot fi
operate decât prin raportare la criterii tehnologice şi / sau comerciale care constituie viziunea
strategică;
4. viziunea şi acţiunile sunt deconectante: corolar al celor trei erori precedente, acest defect conduce la
dezarticularea stării de spirit; unii devin vizionari utopici, iar alţii se plâng de lipsa liniilor strategice;
5. viziunea este inadecvată condiţiilor mediului;
6. viziunea nu există: aceasta caracterizează întreprinderile crispate în dimensiunea operaţională a
gestiunii strategice.
În condiţii de incertitudine, pregătirea strategică operează cu două extreme:
a. informaţia disponibilă este destul de bogată pentru a permite acţiuni strategice precise;
b. atitudinea cea mai frecventă este expectativa până când se identifică tendinţe nete. Aceasta
din urmă devine mai periculoasă în măsura in care creşte vizibil cadenţa schimbărilor. O
întreprindere conştientă se confruntă cu următoarele dileme: 1. dacă ea aşteaptă ca
certitudinea să crească, riscă să fie cuprinsă de o criză; 2. dacă ea se mulţumeşte cu informaţii
disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declanşa manevre strategice definitive.
În toate cazurile se pune problema reacţiei progresive la semnalele slabe. Aşa cum un tenisman
începe să se mobilizeze înainte de a cunoaşte traiectoria, viteza şi efectul mingii adversarului,
14
întreprinderea va trebui să procedeze la o pregătire, în principal, axată pe creşterea flexibilităţii sale prin
tatonare sistematică şi înaintare în paşi mici.
Nici planificarea strategică şi nici pregătirea strategică progresivă nu pot evita surprizele
strategice susceptibile să provoace veritabile crize.
O surpriză strategică este un eveniment brutal, imprevizibil, nonfamiliar, care ameninţă
supravieţuirea firmei. Ea se deosebeşte de surpriza operaţională a cărei natură este cunoscută fără a se
putea determina dinainte momentul şi locul apariţiei ei.
Pentru facilitarea comunicărilor interservicii şi luarea deciziilor complexe, managerul general
poate instaura comitete săptămânale de management. Acestea sunt eficiente pentru deblocarea şi
înţelegerea deciziilor, dar, paradoxal, conduc la creşterea centralismului prin următoarele căi:
1. toate deciziile trec pe la acest comitet, apoi pe la managerul general devenind din ce
în ce mai mult centrul unic al "pânzei de păianjen";
2. la şedinţele comitetului sunt aduse pentru decizii probleme ridicate de serviciile
funcţionale. Aceste "feude" adaugă note de analiză şi propuneri care reprezintă strict
punctul lor de vedere. În faţa acestor teze solid elaborate, membrii comitetului sunt
lipsiţi de informaţii, de aceea decizia se adoptă fără dezbateri într-un cadru stereotip
şi păgubos.
Pentru a depăşi bariera dintre "feude", managementul creează între acestea nu interfeţe, ci un
management de tip matricial. Soluţia este viabilă numai dacă se bazează pe o gestiune financiar -
contabilă şi un sistem de valori bine puse la punct pentru a face să funcţioneze oamenii într-o pluritate de
comandamente. Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, iniţiativele manageriatului vor degenera in
creşterea complexităţii şi centralismului.
O altă piedică ce ameninţă întreprinderea este managementul pe bază de regulă pusă la punct de
birocratism. Desigur, normativitatea este necesară, regulile structurilor şi procedurilor fiind printre cele
mai utile. Dar, a ajunge să conduci exclusiv pe bază de reguli reprezintă simptomul unei maladii serioase.
Un management eficient nu se asigură printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin
acte coerente integrate într-un sistem.
Observarea reuşitelor şi eşecurilor firmelor arată că strategiile tehnico-economice pure - care
neglijează "cererile" partenerilor interni şi externi, de exemplu, controlul fuziunilor, îmbogăţirea muncii,
controlul poluărilor - expun firmele tot mai mult la contraperformanţe severe.
În aceeaşi măsură, firmele care privilegiază aspiraţiile sociale fără a stăpâni performanţa
economică, datorită doctrinei sau laxismului işi pierd competitivitatea. Toate acestea se prezintă în grila
de mai jos (fig.4).
Se disting patru zone:
Zona I performanţe economice şi imagini sociale slabe
Zona II - atingerea obiectivelor manageriale: performanţe economice bune şi imagini sociale
slabe. Firma riscă să dezvolte disfuncţii costisitoare (absenteism, greve, slaba calitate a produselor) şi
chiar blocaje sociale. Din punct de vedere strategic, se recomandă un program strategic social de
dezvoltare plecând de la performanţa economică realizată.
Zona III - slabă atingere a obiectivelor economice; bună atingere a obiectivelor partenerilor. Prin
laxism sau angelism, firma a privilegiat satisfacerea acestora reglând componenta economică.
Zona IV - performanţe socio - economice.
15
ridicată

Supravieţuire Zona
ameninţată performanţelor
Performanţă
socială III IV globale
medie

Slăbiciuni Blocaje sociale


I II

slabă

slabă medie ridicată


Performanţă economică
Fig. 4. Combinarea performanţei economice cu cea socială

În cadrul comportamentului exclusiv tehnico-economic, raţionamentul firmei este următorul:


dorind să amelioreze cifra de afaceri, manageriatul lansează un produs nou; înainte de a avea costuri de
producţie cât mai mici posibil, el introduce produsul în fabricaţie reducând la maximum studiul
prototipurilor şi testarea produsului.
Aparent, firma şi-a atins obiectivul: produsul este lansat pe piaţă fără întârziere şi costul său
standard este bun. Neajunsul este că firma nu a luat în considerare variabilele sociale. În lunile
următoare, manageriatul constată creşterea sensibilă a absenteismului pe fluxul tehnologic şi scăderea
rapidă a vânzărilor noului produs. Testele CTC arată că produsul nou prezintă numeroase minusuri
tehnico - economice şi funcţionale. Salariaţii au sancţionat faptul că produsul le-a fost impus in fabricaţie
fără modificarea organizării muncii, iar consumatorii nu vor accepta un produs compromis.
Planificatorii strategi uşurează şi coordonează eforturile de planificare strategică a managerilor,
ajută la definirea problemelor strategice care trebuie rezolvate, oferă informaţii despre performanţele
firmei şi participă la analiza concurenţială a sectorului de activitate6. În nici un caz ei nu trebuie să ia
decizii strategice, să elaboreze planuri strategice detaliate sau să facă recomandări, care de fapt revin
managerului. Când planificatorilor li se cere totuşi să meargă dincolo de funcţia lor de asistenţă
specializată, apar două consecinţe negative.
În primul rând, mulţi manageri vor abandona problemele pe care trebuie să le rezolve şi vor plasa
dosarele pe birourile planificatorilor lăsându-i să gândească pentru ei. Planificatorii, în general, ştiu mai
puţin despre situaţia reală decât ştiu managerii, de aceea nu pot fi responsabili pentru implementarea
propriilor lor recomandări. Atunci când planificatorii gândesc strategia, iar managerii o implementează
este greu de fixat responsabilitatea pentru rezultatele slabe. Mai rău, unii manageri pot deduce că nu sunt
răspunzători de evoluţia firmei.

6
I. Ciobanu, T. Roman, Planificarea strategică – instrument de restructurare, în “Tribuna economică” nr.25, 26, 27, 28, 29 şi
30, 1997
16
În al doilea rând, când planificatorii creează, managerii nu mai sunt implicaţi emoţional. Planul
nu le aparţine astfel că, după câteva încercări modeste de implementare a strategiei, se întorc la activităţile
lor obişnuite considerând că planul formal al compartimentului de planificare are puţină legătură cu
problemele ”reale” ale firmei. Planificarea strategică devine astfel un exerciţiu birocratic.
Atunci când nu există o competenţă distinctivă, ea trebuie construită. Cea mai bună deschidere
către avantajul concurenţial se asigură atunci când firma are o competenţă distinctivă într-un domeniu de
importanţă majoră a activităţii respective, rivalii nu au alte competenţe de contrabalansare şi nu pot
dezvolta competenţe similare decât cu cheltuieli mari şi / sau într-o perioadă lungă de timp7.
Elaborarea strategiei este rareori un proces dominat de o analiză perfect obiectivă. Deciziile
managerilor sunt, în general, influenţate de propria lor viziune asupra poziţiei concurenţiale, a imaginii şi
ţintei pe care firma ar trebui să le aibă. Uneori influenţa este conştientă şi deliberată, alteori este
inconştientă. Filosofii diferite reflectate în comportamente diferite sunt mai vizibile la nivelul măsurării
riscului sau a relaţiilor cu furnizorii. Managerii care nu riscă elaborează strategii “conservatoare” ce
minimizează potenţialele efecte negative, produc rezultate imediate şi profituri sigure pe termen scurt. Cei
care îşi asumă riscul sunt înclinaţi, mai degrabă, către strategiile oportuniste, care, prin mutări îndrăzneţe,
produc beneficii mult mai mari pe termen lung. Ei preferă inovaţia imitaţiei şi ofensiva în locul
defensivei.
Cultura organizaţiei este formată din valori, povestiri, eroi, ritualuri şi ceremonii care au un
înţeles special pentru angajaţii unei firme. Cultura reprezintă partea emoţională şi intangibilă a
organizaţiei. De exemplu, figura cea mai proeminentă a firmei IBM, fondatorul Thomas Watson afirma:
“Trebuie să fim pregătiţi să schimbăm tot ceea ce suntem pentru a rămâne competitivi, dar niciodată nu
trebuie să renunţăm la cele trei principii de bază: respect pentru demnitatea individului, cel mai bun
service la consumator din lume şi excelenţa”. În companiile cu o cultură puternică anumite valori şi
atitudini sunt atât de imprimate în conştiinţa şi priceperea managerilor încât se reflectă automat în
strategie şi, uneori, chiar o domină.
Tandem Computers este lider în producerea sistemelor informatice modulare, expandare şi
multiprocesare astfel că falimentul nici unui modul nu poate afecta sistemele operatorii. Tandem numeşte
aceasta “sistemul informaţional non stop împotriva falimentului”.
Succesul firmei este legat de oferirea clienţilor a asigurării că ei vor avea întotdeauna
calculatoare la dispoziţie şi chiar dacă una dintre unităţile de procesare va cădea, unitatea de susţinere va
continua să funcţioneze. Sistemul informaţional al firmei Tandem poate suporta mii de terminale aflate în
funcţiune, fără condiţionări, asigurându-se integritatea datelor, flexibilitatea şi reabilitarea sistemului.
Potrivit acesteia, nici o altă firmă nu are această capacitate.
Crezul firmei Tandem Computers, conceput de preşedintele fondator, James G. TREYBIG,
reprezintă punctul de convergenţă a capitalismului într-un mecanism ce încorporează un amestec de
ideologie şi stimulente.
El cuprinde cinci principii de conducere:
1. toţi oamenii sunt buni;
2. muncitorii, managerii şi compania sunt unul şi acelaşi lucru;
3. fiecare salariat al firmei trebuie să înţeleagă esenţa afacerilor;

7
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 16
17
4. fiecare salariat trebuie să beneficieze de pe urma companiei;
5. tu trebuie să creezi mediul pentru ca toate cele de mai sus să se îndeplinească.
În acest scop, firma a redactat un manual întitulat “Înţelegerea filozofiei noastre” pe care îl
distribuie fiecărui salariat, care este obligat să urmeze un curs de „îndoctrinare” de două zile.
Dacă managerii concep cultura, salariaţii vor concepe ideile şi toată lumea va conduce la propriul
său nivel.
Fiecare strategie trebuie să producă anumite rezultate prin a căror măsurare se determină
prestaţia companiei. Şi totuşi, ce anume se va urmări cu prioritate? Profiturile pe termen scurt sunt
înşelătoare şi insuficiente ca indicatori de performanţă. Peter Drucker selectează cinci mărimi a căror
evoluţie precizează situaţia firmei8. Cea mai importantă este partea de piaţă actuală precum şi direcţia de
mişcare, în creştere sau descreştere pe diferite segmente de piaţă. Urmează performanţele inovaţionale.
În acest caz, se caută analogia între poziţia în termeni de piaţă şi cea în termeni de inovaţie de succes şi se
analizează evoluţia timpului de realizare practică a inovaţiei. Al treilea set de măsuri se referă la
productivitate. Fiecare factor, fie el capital, angajaţi sau materiale trebuie analizat separat, în ansamblu şi
pe componente. În mod ideal, productivitatea fiecărui factor ar trebui să crească constant. Mai mult,
creşterea productivităţii unui factor – de exemplu, oamenii – nu trebuie făcută în detrimentul
productivităţii altui factor –de exemplu, capitalul.
A patra dimensiune o reprezintă lichiditatea şi cash flow. Se ştie că o afacere poate funcţiona
mulţi ani fără profit dacă are un cash flow adecvat: contrariul nu este valabil. Multe afaceri trebuie să
abandoneze activităţi profitabile pentru că nu mai dispun de suficiente lichidităţi. Dacă o firmă aşteaptă
până ajunge în această situaţie uneori va trebui să vândă noua afacere la un preţ de sold. În acest caz, lipsa
lichidităţii este mai periculoasă decât lipsa profitului. Atunci când profiturile sunt joase, firma, în general,
vinde sau renunţă la cele mai vechi sau neimportante activităţi.
În cele din urmă, se măsoară profitabilitatea actuală precum şi evoluţia anticipată.
Partea de piaţă, lichiditatea şi cash flow-ul sunt rezultate de prim ordin ale strategiilor
competitive. Inovaţiile şi productivitatea reprezintă consecinţele aplicării strategiilor inovaţionale şi
tehnologice. Profitabilitatea este influenţată de strategiile menţionate deja, la care se adaugă strategiile
informaţiei şi strategiile relaţionale.

3.3. Implementarea strategiei


Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltată ca cea privitoare la
formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident că succesul firmei depinde de implementarea
efectivă a strategiilor.
Thomas PETERS şi Robert WATERMAN arată că primul atribut distinctiv al firmei pentru
excelenţă este legat de viziunea sa asupra implementării9.
O strategie executată slab atrage rezultate slabe la fel de uşor ca şi o strategie slab formulată.
Implementarea este, în esenţă, o îndatorire administrativă şi de comportament, în timp ce
formularea strategiei este mai analitică. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaţional în
timp ce formularea este un produs al managementului strategic.

8
Peter Drucker, Managing for the future, Butterworth&Heinemann, 1992, p. 210
9
Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27
18
Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin acţiuni prin dezvoltarea unor
programe, bugete şi proceduri. Acest proces poate implica schimbări în cultura, structura şi stilul de
management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini între modul obişnuit de operare
şi acţiunile impuse de execuţia strategiei.
Cele mai importante similitudini sunt între: strategie – resurse interne, strategie – cultură şi
proceduri interne şi strategie – structură de recompensă. Într-un mediu într-o continuă mişcare,
schimbările nu pot fi prevăzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizează. Firma
prevăzătoare va introduce strategiile contingente sau de rezervă, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze
diferite. La acestea se adaugă strategia ocurentă, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic în comun
cu strategia iniţială, bazându-se pe intuiţia şi imaginaţia managerilor, dar şi pe omisiunea reactualizării
strategiei iniţiale.
Managerul general are un rol important în comunicarea obiectivelor prioritare şi a strategiei şi de
a întări angajarea emoţională a salariaţilor firmei în planul strategic. Pe lângă clarificarea şi apărarea
obiectivelor şi strategiilor împotriva eroziunii interne ca şi împotriva atacului extern, apar diferite situaţii
în care managerul general trebuie să convingă, să inspire încredere, să propună, să asculte, să preia
conducerea unor situaţii dificile. În pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general
are posibilitatea să diferenţieze activităţile firmei şi să ajute la instalarea unui tonus de entuziasm şi
motivaţie care duc la crearea personalităţii firmei.
Există şi o altă latură a rolului de manager strategic. Politicile firmei, întotdeauna, se aşează într-
un tablou strategic. Trebuie să ştii exact când să accelerezi, când să încetineşti, când să faci
compromisuri şi când să sporeşti ceea ce oamenii sunt capabili să facă, dar nu fac. În primul rând,
salariaţii firmei sunt forţa principală de implementare a strategiei şi vehiculul prin care strategia trebuie
să fie făcută să aibă succes. De asemenea, este important să se lucreze intens la stimularea şi încurajarea
curentului de idei şi propuneri de la bază spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lângă faptul că
managerul general nu-şi poate asuma toate deciziile importante şi nu poate manevra personal toate
problemele manageriale, există un număr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta.
Astfel, este esenţial să implice atâţia oameni cât este necesar în elaborarea unor moduri de a transforma
planul strategic în acţiuni zilnice şi să-l facă să meargă.
Aşadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da formă,
de a croi structura managerială, relaţiile neoficiale şi schema sarcină- -autoritate-buget-recompensă-
stimulent la specificul cerinţelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menţine energiile şi
resursele firmei grupate în jurul obiectivelor şi strategiei şi de a evita capcana de a lăsa munca şi funcţiile
să fie focalizate în jurul activităţii şi a problemelor. Nimeni nu poate admite că numai deoarece oamenii
sunt ocupaţi şi muncesc din greu, speranţa pentru obţinerea rezultatelor şi a performanţelor va apărea.
Din acest motiv funcţia de implementare a strategiei şi de execuţie este, în mod inerent, una de
transpunere a planului strategic în definirea şi organizarea activităţilor-cheie, în autoritate şi nominalizări,
în operaţii bugetare, în programe orare şi de mai lungă durată cu precizarea criteriului de judecare dacă
salariaţii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o muncă de calitate şi nu numai dacă „Am atins
obiectivele şi a fost strategia la fel de bună cum ar fi fost şi în alte circumstanţe ? ".
Toate acestea formează un “model” al procesului de management strategic (fig. 5).

19
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Definirea Implementare Analiza şi
scopului şi Stabilirea Formularea a şi execuţia evaluarea
misiunii obiectivelor strategiei planului performanţelo
afacerilor performanţei strategic r strategice

Reciclare la
Redefinire Revizuire Reformulare Reevaluare faza 1, 2, 3, 4
după nevoi

Fig. 5 Procesul continuu al managementului strategic

Fazele 1, 2, 3 conţin funcţia managementului de stabilire a direcţiei; combinate, ele constituie


planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile şi responsabilităţile manageriale asociate cu
punerea în practică a planului strategic şi atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare şi
reformulare a strategiei, este denumită astfel datorită schimbării condiţiilor externe, apariţiilor pieţelor şi a
dezvoltărilor competitive şi a unor circumstanţe şi priorităţi interne noi.
Uneori este dificil de făcut o distincţie strictă între scop şi obiective, între obiective şi strategie,
între formularea strategiei, implementarea şi execuţia strategiei. În practică, aceste delimitări nu sunt
înţelese uniform, ci în maniera “acordeon” , deşi există preocupări în direcţia structurării ansamblului
obiectivelor.
Programul echipei manageriale este variat şi foarte fragmentat, de aceea managementul nu
trebuie limitat la simpla urmărire a planului strategic al firmei.
Necesităţile managementului strategic sunt neregulate şi progresele făcute atât în formularea, cât
şi în implementarea strategiei, în cele mai multe cazuri, iau forma ajustărilor. Rezultatele strategice, noile
oportunităţi şi ideile strălucite nu apar după un program clar. Mai mult, fiecare decizie strategică tinde să
fie fundamentată într-un context diferit, la intervale care nu pot fi prevăzute, necesitând noi informaţii şi
alte circumstanţe.
Oportunităţile constituie un factor determinant al strategiei. În unele cazuri, acestea sunt doar o
prezenţă necesară. De exemplu, când cererea pe piaţă creşte rapid, este sigur că firmele din industria
respectivă vor urmări căile de creştere a vânzărilor şi, deci, a profiturilor.; problema acum nu este dacă
ocazia favorabilă există, ci cum poate fi ea valorificată.
Ţinând seama de impactul oportunităţilor asupra procesului de formulare strategică, este
important să se facă distincţia dintre ocaziile favorabile ale mediului şi cele ale agentului economic.
Acesta urmăreşte ocaziile favorabile în afaceri într-o anumită secvenţă strategică. Pornind de la un produs
unicat, având o piaţă limitată, firma caută, la început, să sporească vânzările, să-şi îmbunătăţească
acţiunile pe piaţă, să construiască loialitatea clientului.

20
O dată ce aspectele antreprenoriale şi analitice ale strategiei au fost formulate, prioritatea
managerului general este de a pune planul strategic în operaţie. Aceasta ia întotdeauna mai mult timp
decât formularea strategiei şi varietatea sarcinilor acoperă un domeniu foarte larg.
Executarea cu succes a strategiei este asigurată când sarcinile şi activităţile sunt legate direct şi
clar de realizarea planului strategic. În acest caz este vorba despre un proces de adoptare a obiectivelor şi
strategiilor şi de împărţirea lor în activităţi-cheie. Problemele centrale sunt :
1. Ce activităţi-cheie, ce unităţi structurale, ce sarcini specifice şi ce posturi sunt necesare pentru
a implementa strategia şi pentru a atinge obiectivele stabilite ?
2. Ce însuşiri, specializare, autoritate şi bugete sunt necesare pentru a permite unei persoane sau
subunităţilor să-şi îndeplinească rolul în atingerea nivelurilor superioare ale performanţei în domeniul
managementului?
3. Cum ar trebui să fie activităţile şi subunităţile structurate şi cum ar trebui să fie delegată
autoritatea ?

În soluţionarea problemelor enunţate, trebuie avute permanent în vedere două consideraţii.


Prima se referă la faptul că structura trebuie să fie sprijinită de strategie. Aceasta înseamnă că structura
organizaţională urmează să fie construită pe baza şi în jurul acelor activităţi-cheie de care depinde
succesul sau insuccesul strategiei.
A doua consideraţie este aceea că funcţiile structurilor organizaţionale şi natura lucrărilor
fiecărui individ este necesar să fie definite în concordanţă cu obiectivele care trebuie atinse, nu ca simple
activităţi ce trebuie îndeplinite. Aceasta pentru că e nevoie să se pună accentul pe ceea ce trebuie atins
(planul strategiei), decât să se descrie activităţile care trebuie executate. Avantajul pe care îl are
concentrarea asupra rezultatelor în abordarea problemelor referitoare la delegarea de autoritate, stabilirea
bugetelor, a sarcinilor de muncă este că ajută la păstrarea unităţii în „stare de veghe" în implementarea şi
execuţia strategiei10.
La agenţii economici cu performanţe înalte, managementul trebuie să lucreze din greu pentru a
descoperi cum să facă să fie mai buni aceşti agenţi decât rivalii lor. Managementul poate realiza aceasta
angajând talente tehnico-economice superioare, încercând să fie mai inventivi, descoperind căi de a face
dintr-un salariat un bun salariat sau chiar de a conduce din afară alţi agenţi economici. Când un agent
economic este competitiv în îndeplinirea unei activităţi strategice semnificative, se poate spune că are o
competenţă strategică distinctă şi folositoare şi, construind apoi creaţia internă a acestei competenţe
distincte, poate spori performanţele şi succesul strategiei.
Este dificil să măsurăm contribuţia competenţei distincte bine concepute la succesul agentului
economic. Competenţa distinctă a firmei IBM în domeniile software şi service i-a asigurat importante
avantaje faţă de concurenţii săi, chiar dacă hard- ware-ul firmei IBM nu este apreciat în general ca
superior. Competenţa distinctă a firmei McDonald în sistemul ei de a controla şi urmări procedurile de
obţinere a cunoscutelor sale produse realizează profituri enorme. Experienţe ca acestea ne arată că
asigurarea dezvoltării unei competenţe distincte folositoare este una din caracteristicile unui management
efectiv strategic.

10
H.T. Graham, R. Bennett, Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1992, p. 157.
21
4. STRATEGIILE CONCURENŢIALE GENERICE

Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor
elaborată de M. Porter. El ia în considerare două criterii fundamentale11:
1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un domeniu de
activitate strategică (DAS)12 dat;
2) scopul vizat într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un
segment unic de piaţă.
M. Porter prezintă în maniera următoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 1):
Tabelul 1. Avantaj strategic

Unicitatea ofertei Preţ mic

Tot sectorul Diferenţierea Dominarea prin


Obiectiv strategic costuri
Un segment
particular Concentrarea

El consideră că toate firmele, într-un DAS dat, trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii:
cele care ezită sau refuză să opteze se vor găsi în declin fiind apoi eliminate de pe piaţă. Cu toate acestea,
constatăm că un anumit număr de firme considerate falimentare de către M. Porter, se dezvoltă cu succes.
Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat:
strategiile de confruntare. Firmele care optează pentru această strategie sunt conştiente că supravieţuirea
lor nu se bazează pe achiziţia avantajelor competitive susceptibile a fi menţinute pe termen lung; ele
acceptă necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.
Apare, aşadar o altă tipologie care conţine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 2).
Tabelul 2. Tipologia strategiilor generice
Tipul de strategie Natura avantajelor competitive Scopul vizat
Preţ de vânzare Toate segmentele de piaţă ale
Dominarea prin costuri
DAS-ului
Avantaje, altele decât preţul de Toate segmentele de piaţă ale
Diferenţierea
vânzare (de tip calitativ) DAS-ului
Concentrarea: Preţ de vânzare Un segment al DAS-ului
- cost focus Avantaje, altele decât preţul de
- diferenţiere focus vânzare
Fără avantaje competitive Toate segmentele de piaţă ale
durabile, dar o reînnoire DAS-ului
Confruntarea
permanentă avantajelor
competitive prin creativitate

11
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 25
12
Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţei
specifice având factori cheie de succes specifici, pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei.
22