EVOLUŢIA ŞTIINŢEI MANAGEMENTULUI

Ioan LAZĂR

This article presents the contribution of differents currents in promoting innovation in

management. The main currents mentioned are: classic, behaviorist, quantitative and
contemporaneous.

Deşi activităţile manageriale existau cu mii de ani

Ioan LAZĂR, prof. univ. dr., catedra de în urmă, managementul ca ştiinţă a apãrut la o dată mai
Management a Facultăţii de Ştiinţe Econo- recentă. Cunoştinţele actuale în domeniul manage-
mice, Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj- mentului sunt rezultatul unui proces îndelungat şi
Napoca. continuu de cercetare. Multe dintre teoriile ce stau la
baza ştiinţei managementului datează din perioada
industrială. Extinderea fabricilor, caracteristică acestei perioade, a impus găsirea de noi idei pentru
conducerea mai eficientă a acestora.
Primii cercetători care au elaborat diferite metode pentru rezolvarea problemelor ce apar în producţie
sunt cunoscuţi sub denumirea de “preclasicii managementului”. Ei au fost urmaţi de alţi specialişti, care
au formulat principiile şi teoriile care stau la baza principalelor abordări şi şcoli de management. Evoluţia
ştiinţei managementului este ilustrată în figura 1.
1. Contribuţii preclasice
Perioada preclasică a mangementului este cuprinsă între mijlocul secolului XIX şi începutul secolului
XX. Principalii reprezentanţi ai acestei etape sunt: Robert Owen, Charles Babbage şi Henry R. Towne.
Robert Owen (1771 - 1858) a fost un om de afaceri britanic care a subliniat importanţa resurselor
umane. Fiind proprietarul unei fabrici de bumbac în New Lanark, Scoţia, el a fost interesat în studierea
condiţiilor de viaţă şi de muncă ale angajaţilor sãi. Lucru obişnuit în acea perioadă, în fabrică erau
angajaţi 400 – 500 de copii, care lucrau 13 ore pe zi, cu o pauză de masă de o oră şi jumătate. Deşi
partenerii săi de afaceri nu au fost de acord cu ideile lui, el a încercat să îmbunătăţească condiţiile de
muncă şi de viată ale angajaţilor săi, prin: repararea străzilor, construirea de locuinţe, de spitale şi de şcoli
în New Lanark. În acele vremuri, Owen era considerat radical, însă acum opiniile lui sunt larg acceptate.
Ideile sale au stat la baza mişcãrii privind relaţiile umane.
Charles Babbage (1792 – 1871) Matematician englez, Charles Babbage este cunoscut ca “părintele
ciberneticii moderne”. El a realizat primul calculator mecanic şi a pus bazele computerului de astăzi.
Dificultăţile cu care s-a confruntat în îndeplinirea proiectelor sale l-au determinat să caute noi modalităţi
de îndeplinre a obiectivelor sale. El a lansat ideea de “specializare a muncii”. Babbage a descoperit că nu
numai activităţile fizice ci şi cele mentale pot face obiectul specializării. El a elaborat un plan de
participare la profit a angajaţilor, care cuprindea două categorii de beneficii: recompense pentru ideile
inovatoare şi prime a cãror valoare depindea de profitul realizat de fabrică.
Henry R. Towne (1844 – 1924) Inginer mecanic, preşedinte al companiei Yale and Towne
Manufacturing, Henry R. Towne a subliniat necesitatea delimitării managementului ca ştiinţã. Opiniile
sale sunt cuprinse în lucrarea sa “Inginerul ca economist”, publicată în 1866. El a observat cã deşi foarte
puţine persoane posedă atãt calitãţi tehnice cãt şi manageriale, acestea sunt absolut necesare pentru
obţinerea eficienţei.
Deşi au analizat aspecte diferite ale managementului, studiile reprezentanţilor perioadei preclasice au
fost incomplete. Ei s-au concentrat îndeosebi pe soluţionarea unor probleme specifice, evidente, din
domeniul organizării producţiei. Până la apariţia lucrării lui Towne, preclasicii nu au considerat
managementul o ştiinţă de sine stătătoare. Ei însă au fost deschizători de drumuri în acest domeniu, iar
ideile lor au rezistat timpului.
Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, VIII, 2002, pp. 179-192

179
 Teorii de management

Contribuţii Şcoala Şcoala Şcoala Şcoala

preclasice clasică comportistă cantitativă contemporană

Management Primii Cercetare Teoria

ştiinţific reprezentanţi operaţională sistemică

Management Studiile Management Teoria

birocratic Hawthorne operaţional contextuală

Management Mişcarea Sisteme Teoria Z

administrativ privind informaţionale
relaţiile umane pentru
management

Abordarea
ştiinţei
comportamentale

Figura 1 – Principalele abordări în dezvoltarea managementului modern

2. Şcoala clasică
Apelul lui Henry Towne de a fundamenta managementul ca ştiinţă de sine stătătoare a reprezentat
punctul de plecare pentru clasicii managementului.
Şcoala clasică s-a concentrat asupra găsirii modalităţilor de creştere a eficienţei muncii şi
organizaţiei. Aceasta cuprinde 3 abordări: managementul ştiinţific, managementul administrativ şi cel
birocratic. Această şcoală se numeşte “clasică” deoarece a pus bazele teoriei managementului.
Managementul ştiinţific
Managementul ştiinţific reprezintă modelul de abordare potrivit căruia trebuie studiată ştiinţific,
pentru a o îmbunătăţi şi a o face eficientă. Reprezentanţii de seamă ai acestui curent sunt: Frederick
Taylor, G. Barth, Frank şi Lillian Gilbreth şi Henry Gantt.
Frederick Taylor (1856 – 1915) este cunoscut ca “părintele managementului modern”. Provenind
dintr-o familie relativ înstărită din Philadelphia, Taylor a lucrat ca ucenic la o tipografie şi apoi ca
mecanic la o firmã locală. Mai târziu a lucrat la firma Midvale Steel, unde a promovat rapid de la funcţia
de muncitor la cea de inginer şef. Aici a avut ocazia de a studia o serioasă problemă de producţie,
respectiv acţiunea deliberată a muncitorilor de a lucra la mai puţin decât capacitatea normală.
Taylor a concluzionat că muncitorii lucrau mai puţin decât capacitatea lor de muncă din trei motive.
În primul rând, ei credeau cã o creştere a productivitãţii va determina reducerea locurilor de muncã. În al
doilea rând, sistemul de salarizare încuraja ritmul de lucru redus. De exemplu, unele companii nu ofereau
avantaje salariale celor care depăşeau norma zilnică. Astfel, muncitorii nu erau încurajaţi să exceleze în
muncă. În al treilea rând, metodele de lucru erau învechite şi ineficiente. Taylor considera cã managerii
puteau rezolva aceastã problemă prin dezvoltarea ştiinţei managementului, la baza căreia să stea

180
următoarele principii:
! Studierea ştiinţifică a fiecărei sarcini de lucru şi găsirea celei mai bune metode de îndeplinire a
acesteia.
! Alegerea atentă a executanţilor şi pregătirea acestora în vederea folosirii metodei ştiinţifice alese.
! Cooperarea deplină cu muncitorii pentru a se asigura că folosesc corect metoda de lucru.
! Împărţirea activităţilor şi responsabilităţilor, astfel încât managerii săã răspundă de planificarea
metodelor de lucru, iar muncitorii să răspundă de executarea lor întocmai.
Ideea centrală în studiile lui Taylor a fost aceea că pentru realizarea sarcinilor de lucru trebuie să se
apeleze la utilizarea unor metode ştiinţifice şi nu la experienţa lucrătorilor. De asemenea, Taylor a pus
bazele teoriei cunoscute sub denumirea “studiul timpilor de lucru şi al mişcărilor”. Aceastã teorie
presupune descompunerea sarcinii de lucru în elementele sale componente, eliminarea mişcărilor inutile,
determinarea celei mai bune metode de realizare a sarcinii şi cronometrarea acesteia pentru a se determina
producţia ce poate fi realizată într-o zi.
Pentru a îmbunătăţi sistemul de salarizare, Taylor a propus creşterea salariilor cu 30 până la 100%
pentru acei lucrători care utilizau metode ştiinţifice de lucru şi îşi îndeplineau norma zilnică de producţie.
Un faimos studiu realizat de Taylor este cel asupra lopeţilor. Până la implementarea managementului
ştiinţific, muncitorii veneau la lucru cu instrumentele proprii. Taylor a observat că pentru diferite
materiale trebuiau folosite lopeţi de greutate diferită.
De aceea a propus realizarea unor lopeţi diferite în funcţie de materialul ce trebuia manipulat.
Rezultatul a fost creşterea productivităţii de la 16 tone de material manipulate pe zi la 59 tone. Astfel,
venitul per muncitor a crescut de la 1,15% la 1,88$, iar costul a scăzut de la 0,072$ la 0,033$.
Taylor a fost cel care a propus renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea de colective
specializate (financiare, de organizare etc.) care să ajute managerii în exercitarea funcţiilor
managementului. Aceste colective (echivalente cu departamentele funcţionale, de mai târziu) aveau, în
concepţia lui Taylor, competenţă decizională asupra executanţilor.
Fără îndoială, ideile inovatoare ale lui Taylor sunt valabile şi astăzi. Totuşi, utilizarea
managementului ştiinţific poate conduce uneori la supraspecializare, fapt care determinã resentimente din
partea muncitorilor, scãderea calitãţii, absenteism şi monotonie.
Dintre limitele ideilor lui Taylor, specialiştii în management remarcă1:
! caracterizarea muncitorului ca fiind o persoanã care reacţioneazã numai la stimulente materiale,
pe motivul că interesele lui se epuizează la nivelul satisfacţiilor de natură fiziologică;
! încălcarea principiului unităţii de decizie şi acţiune, prin acordarea de competenţă decizională
compartimentelor funcţionale asupra muncitorilor.
G. Barth. G. Barth a fost, timp de câţiva ani, un asociat apropiat al lui Taylor, pentru ca ulterior să
lucreze independent în calitate de consultant în management. Ca matematician, Barth dezvoltă unele
formule matematice care să-l ajute pe Taylor să-şi pună în aplicare ideile.
Familia Gilbreth. Alţi susţinători ai managementului ştiinţific sunt Frank (1868 – 1924) şi Lillian
(1878 – 1972) Gilbreth. Deşi Frank avea posibilitatea de a urma Institutul de Tehnologie din
Massachusetts, el a decis să devină constructor, datorită importanţei acordate în acele timpuri acestei
meserii. În timp ce se ocupa cu instruirea tinerilor zidari, el a observat ineficienţa care domnea chiar şi în
rândul meşterilor cu experienţă.
Pentru remedierea acestei situaţii a propus folosirea aburilor în zidărie. Frank a proiectat schele
pentru diferite categorii de activităţi şi a elaborat norme precise pentru compoziţia mortarului. Aplicând
aceste inovaţii, muncitorii conduşi de el şi-au mărit productivitatea de la 1000 la 2700 cărămizi pe zi.
Frank s-a cãsãtorit cu Lillian Moller, care l-a ajutat în cercetările sale, în timp ce îşi pregătea doctoratul în
psihologie. Teza de doctorat a lui Lillian a fost publicată sub titlul “Psihologia managementului”. A fost una
din primele lucrãri care aplica descoperirile realizate în psihologie în noua ştiinţă.
La insistenţele editorului, numele autoarei a fost tipãrit prescurtat L.M. Gilbreth, pentru a ascunde
faptul cã este femeie.

1
Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti,
1999.

181
 Lillian a sprijinit dezvoltarea managementului ştiinţific, considerând că studiile ştiinţifice de
management trebuie să se concentreze atât pe analiză, cât şi pe sinteză. În cadrul analizei, sarcina de lucru
se descompune în părţile sale componente, iar sinteza recompune sarcina astfel încât să conţină doar acele
elemente care o fac eficientă. Ea a acordat un interes deosebit laturii umane a managementului ştiinţific,
susţinând că rolul managementului ştiinţific este să ajute oamenii să-şi dezvolte acele calităţii şi aptitudini
care le permit să atingă eficienţa maximă.
În anul 1924, Frank a murit neaşteptat, în urma unui atac de cord. Lillian şi-a continuat munca şi
studiile, devenind, în final, profesor de management la Purdue University. Lillian Gilbreth este prima
femeie care a avut o contribuţie majoră la dezvoltarea managementului.
Henry L. Gantt (1861 – 1919). Henry L. Gantt a fost unul din prietenii lui Taylor, lucrând cu acesta
la câteva firme, inclusiv la Midvale Steel şi Bethleem Steel. Ulterior, Gantt a devenit consultant
independent şi a adus câteva contribuţii proprii la dezvoltarea managementului. Dintre studiile sale, cel
mai important este “graficul lui Gantt”, un intrument util în planificarea şi controlul activităţilor, utilizat şi
în prezent. De asemenea, el a elaborat un sistem de salarizare care oferea avantaje salariale atât
muncitorilor care depăşeau norma zilnică de lucru, cât şi supraveghetorilor acestora. Acest sistem încuraja
supraveghetorii să sprijine executanţii care întâmpinau greutăţi.
Managementul birocratic
O altã ramură a managementului clasic este managementul birocratic. Această abordare se
concentrează asupra raţionalizării activităţilor unei organizaţii. Reprezentantul de seamă al
birocratismului este sociologul german Max Weber.
Max Weber (1864 – 1920) s-a născut într-o familie influentă, cu puternice legături politice şi sociale.
A fost consultant, profesor şi scriitor. Deoarece era o figură populară, a reuşit să aducă multe contribuţii
la dezvoltarea unor discipline universitare precum managementul, sociologia, economia şi filozofia.
În formularea ideilor sale, Weber a criticat practicile sociale ale epocii şi nepotismul. De exemplu, în
acea perioadă doar aristocraţii puteau să devină ofiţeri în armata prusacă sau să deţină funcţii importante
în guvern. Weber a observat că această situaţie nu numai că nu este corectă, dar crea şi risipă de resurse
umane. El a precizat că atunci când conduci o organizaţie angajând pe cine cunoşti şi nu pe cine se
pricepe să facă lucrul bine, eficienţa activităţii scade.
Weber a emunerat caracteristicile “birocraţiei ideale” (figura 2). El a folosit termenul de birocraţie
pentru a identifica organizaţiile mari a căror activitate se desfăşoară pe baze raţionale.
El şi-a dat seama că “birocraţia ideală” nu există, dar a dorit ca studiile sale să constituie un punct de
plecare în înţelegerea şi cunoaşterea unor astfel de organizaţii. În anii ’40, când lucrările sale au fost
traduse în engleză, mulţi cercetători americani i-au preluat ideile, în încercarea de a eficientiza activităţile
organizaţiilor.
Specializarea • Muncitorii au sarcini precise, care intră în rutină, astfel încât devin extrem de
muncii competenţi în ceea ce fac
Reguli şi proceduri • Regulile scrise şi procedurile specifice precizează comportamentele aşteptate
formale de la membrii organizaţiei, facilitând coordonarea şi asigurând uniformitatea
Impersonalitate • Reguli, proceduri şi sancţiuni care se aplică uniform, indiferent de persoană
Ierarhie bine • Un sistem organizatoric structurat pe mai multe niveluri, cu relaţii bine
definită stabilite între acestea, ce asigură supravegherea nivelurilor inferioare de către
cele superioare şi monitorizarea activităţilor
Promovare în funcţie • Selectarea şi promovarea angajaţilor în funcţie de calificarea şi de
de meritele performanţele fiecăruia
personale
Figura 2 – Caracteristicile unei birocraţii ideale

Pentru cã ideile lui Weber pot fi duse la extrem, termenul de “birocraţie” este folosit, uneori, şi în
sens peiorativ, atunci când se doreşte sublinierea excesului de reglementare. Totuşi, caracteristicile
stabilite de Weber sunt în avantajul organizaţiilor.

182
 Managementul administrativ
În timp ce susţinãtorii managementului ştiinţific îşi concentrau activitatea asupra organizãrii eficiente
a muncii executanţilor, iar Weber promova conceptul de birocraţie, o altã ramurã a managementului
clasic îşi fãcea apariţia: managementul administrativ.
Managementul administrativ are ca obiect de studiu principiile ce pot fi utilizate de manageri pentru
a coordona activitãţile într-o organizaţie. Principalii reprezentanţi ai acestui curent sunt: Henri Fayol şi
Chester Barnard, ambii directori ai unor mari firme.
Henri Fayol (1841 – 1925). Industriaş francez, Henri Fayol s-a născut într-o familie de burghezi din
Lyon. Având specializarea de inginer minier, el a ajuns în anul 1888 director al unui combinat metalurgic.
Când a preluat firma, aceasta se confrunta cu mari dificultăţi financiare. Sub conducerea sa, aceasta a
devenit o firmă de succes, cu o puternică stabilitate financiară.
Fayol era convins că se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme, teorii care apoi pot
fi aduse la cunoştinţa persoanelor cu funcţii administrative. În acest sens, a publicat lucrarea
“Management industrial şi general”. El a delimitat principalele tipuri de activităţi realizate în cadrul unei
firme, precum şi funcţiunile în care aceasta se încadrează: tehnic, comercial, administrativ, financiar,
contabil, securitate.
Funcţiunea administrativă (sau de management) cuprinde activitatea de conducere, în cadrul căreia
Fayol identifică pentru prima dată funcţiile mangementului, în concepţia lui acestea fiind: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Abordarea managementului din perspectiva acestor funcţii
este cunoscută ca abordarea funcţională a managementului.
♦ Diviziunea muncii. Specializarea muncii poate determina creşterea eficienţei şi se poate aplica atât
muncitorilor, cât şi managerilor. Totuşi, există anumite limite până la care poate fi divizată munca.
♦ Autoritatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine şi de a solicita obedienţă. Aceasta derivă din
autoritatea formală sau din cea informală, bazată pe factori ca inteligenţa sau experienţa. Asociată
autoritãţii este responsabilitatea.
♦ Disciplina. Este absolut necesară pentru conducerea fără probleme a unei organizaţii, însă este
determinată direct de calitatea managerilor organizaţiei respective.
♦ Unitatea de decizie. Un subordonat trebuie să primească comenzi doar de la un singur superior.
♦ Unitatea de acţiune. Toate activităţile care au un obiectiv comun trebuie organizate conform unui
singur plan, pentru care o singurã persoană să fie responsabilă.
♦ Subordonarea interesului individual, interesului general. Interesul unei organizaţii trebuie pus
înaintea interesului personal.
♦ Remuneraţia. Compensarea muncii trebuie să fie corectă atât pentru angajat cât şi pentru patron.
♦ Centralizarea. Gradul de centralizare sau de descentralizare depinde de firmă şi de situaţia impusă.
Obiectivul final trebuie să fie utilizarea optimă a resurselor umane.
♦ Niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice dintr-o organizaţie trebuie să permită circulaţia informaţiilor
atât pe verticală cât şi pe orizontală.
♦ Ordine. Materialele şi documentele păstrate în perfectã stare facilitează desfăşurarea activităţilor. În
mod similar, o bună organizare şi selecţie a personalului permite ca fiecare persoană să ocupe locul
potrivit.
♦ Echitate. Angajaţii trebuie trataţi cu respect şi corectitudine.
♦ Stabilitatea personalului. Deoarece acomodarea într-o nouă slujbă consumă timp, trebuie evitată
fluctuaţia mare a personalului.
♦ Iniţiativa. Managerii trebuie să încurajeze şi să dezvolte iniţiativa angajaţilor.
♦ Spirit de echipă. Deoarece unitatea înseamnă putere, armonia şi spiritul de echipã sunt esenţiale.
Figura 3 – Principiile generale ale managementului enunţate de Fayol

Fayol a stabilit şi câteva principii de management (figura 3) pe care el le-a considerat deosebit de
utile în conducerea firmei sale. Deşi autorii contemporani au formulat câteva excepţii de la aceste
principii, ele sunt totuşi foarte răspândite în prezent.
Chester Barnard (1886 – 1961). Născut în Massachusetts, a urmat cursurile Univeristăţii Harvard,
însă nu a absolvit-o. Dupã ce a lucrat ca statistician la AT&T, el a fost ales, în anul 1927, preşedinte al
New Jersey Bell Telephone Company. Barnard şi-a prezentat observaţiile referitoare la administrarea
eficientă a unei firme într-o singură carte intitulată “Funcţiile unui director”. Una dintre contribuţiile sale

183
de bază este teoria acceptării autorităţii. Această teorie susţine că autoritatea nu depinde atât de mult de
cei care dau ordine, cât de voinţa de a executa aceste ordine a celor care le primesc. De aceea, susţine
Barnard, angajaţii sunt cei care decid dacă vor sau nu să îndeplinească ordinele ce li se dau. Barnard a
observat că angajaţii sunt mult mai receptivi la ordine dacă (1) înţeleg de ce trebuie să facă acel lucru, (2)
consideră că sarcina conduce la îndeplinirea obiectivelor globale ale firmei, (3) consideră că acţiunile
indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlalţi executanţi, (4) se simt în stare să realizeze sarcina.
Barnard a contribuit la răspândirea interesului pentru cercetarea autorităţii manageriale.
3. Şcoala comportistă sau behavioristă
Clasicii managementului considerau lucrătorii drept instrumente de producţie. Prin urmare, ei s-au
concentrat pe găsirea unor metode de creştere a eficienţei acestor “instrumente productive”. Ei nu au
analizat însă modul în care anumiţi factori pot influenţa comportamentul executantului, considerându-i
irelevanţi pentru creşterea eficienţei. Şcoala comportistă pune accent tocmai pe acei factori care afectează
comportamentul uman într-o organizaţie. În prezentarea acestui curent, vom analiza patru aspecte:
contribuţia primilor reprezentanţi ai şcolii comportiste, studiile Hawthorne, mişcarea privind relaţiile
umane şi abordările contemporane ale ştiinţei comportamentale.
Primii reprezentanţi ai şcolii comportiste
Printre reprezentanţii de seamă ai acestui curent sunt psihologul Hugo Müsterberg şi politologul
Mary Parker Follett.
Hugo Müsterberg (1863 – 1916) Nãscut şi educat în Germania, Hugo Müsterberg a obţinut atât
diploma în psihologie cât şi cea în medicină. În anul 1892 a înfiinţat un laborator de psihologie la
Harvard. În anul 1913 a publicat “Eficienţa industrială şi psihologia”. În această lucrare, Müsterberg a
susţinut cã psihologia poate sprijini activitatea industrială prin trei metode. Prima este asemãnătoare
abordării managementului ştiinţific: psihologii pot studia sarcinile ce-i revin unei persoane angajatã într-o
anumitã funcţie, încercând apoi să găsească cel mai potrivit om pentru această funcţie. A doua cale este
identificarea de către specialişti a factorilor psihologiei care determină maximizarea eficienţei
executanţilor, iar a treia, elaborarea unei strategii care sã influenţeze comportamentul angajaţilor în
direcţia dorită de manageri. Ideile şi exemplele furnizate de autor au pus bazele psihologiei industriale ca
ştiinţă ce are ca obiect de studiu comportamentul uman în timpul muncii. De aceea, Müsterberg este
considerat “părintele psihologiei industriale”.
Mary Parker Follett (1868 – 1933). Altã figură cunoscută printre primii reprezentanţi ai şcolii
comportiste este Mary Parker Follett. Născută în Boston şi licenţiată în ştiinţe politice la Radcliffe
College, Follett a lucrat în sectorul public. Ea a studiat modul de angajare şi condiţiile de muncă ale
lucrătorilor. Ea a atribuit o semnificaţie deosebită funcţionării grupurilor într-o organizaţie. Mary Parker
Follett a susţinut că membrii unei organizaţii sunt influenţaţi continuu de echipa în care lucrează. De fapt,
ea a susţinut cã grupurile au capacitatea de a exercita un autocontrol atât asupra membrilor săi, cât şi
asupra activităţilor realizate. Această descoperire este folosită şi astăzi în unele firme. Astfel, în unele din
fabricile General Motors majoritatea activităţilor sunt realizate de echipe ce nu au şef.
O altă idee inovatoare a fost aceea cã organizaţiile ar trebui sã se bazeze pe principiul “puterii prin
cooperare” şi nu pe principiul “puterii prin coerciţie”. Puterea, în viziunea lui Mary Parker Follett, este
abilitatea de a influenţa şi a schimba comportamentul personalului. Ea a susţinut că puterea poate fi un
concept care să exprime cooperare între angajaţi şi conducerea unei firme, fără a implica presiuni
ierarhice şi forţă coercitivă.
În acest scop, ea a propus împărţirea puterii în cadrul unei organizaţii şi rezolvarea conflictelor care
apar prin integrare. Integrarea în sensul utilizat de Mary Parker Follett reprezintă procesul de găsire a unei
soluţii care să satisfacă ambele părţi ce se află într-un conflict. Follett a pus un accent deosebit pe
dezvoltarea conceptului de “unitate integrată”, care desemnează o organizaţie care funcţionează ca un
întreg, cu diferite structuri organizatorice care lucrează împreună pentru atingerea obiectivelor propuse.
Procesul de colaborare între angajaţi trebuie să fie un proces dinamic deoarece factorii de mediu se
schimbă permanent. Aceste idei anticipează managementul sistemic. Un autor care i-a studiat viaţa şi
activitatea a precizat că rezultatele studiilor sale “rivalizează” cu influenţa pe care au avut-o Taylor şi
Fayol asupra dezvoltării managementului.

184
 Studiile Hawthorne
Studiile Hawthorne cuprind cercetările realizate în fabricile Hawthorne al Companiei Western
Electric, în perioada 1920 – 1930, cercetări ce au contribuit la apariţia abordării cu privire la relaţiile
umane.
În timp ce Follett îşi continua studiile, un grup de cercetători au realizat studiile Hawthorne. Pentru a
înţelege semnificaţia acestora, trebuie să le analizăm în desfăşurare. La început, studiile Hawthorne
reflectau tradiţia managementului ştiinţific de căutare a unor căi de creştere a eficienţei prin îmbunătăţirea
mijloacelor şi metodelor de lucru. În acest caz, factorul analizat a fost gradul de iluminare a locului de
muncă.
Compania General Electric dorea să crească vânzările de becuri. În acest scop, a sprijinit realizarea
unor studii pentru a determina relaţia dintre iluminare şi productivitate. Studiile au fost conduse de
Consiliul Naţional de Cercetări. În final s-au realizat trei grupe de studii.

mare grupul experimental (rezultate efective)

grupul de control (rezultate efective)

Productivitatea

grupul de control
(rezultate aşteptate)

mică grupul experimental

(rezultate aşteptate)

mică mare
Intensitatea luminii

Figura 4 – Rezultatele primei serii de studii

Prima serie de studii a fost denumitã “studii privind iluminatul locului de muncă” şi s-a realizat între anii
1924 şi 1927 sub conducerea câtorva ingineri. S-au constituit două grupe de lucru: unul experimental şi unul
de control (grup comparativ aflat într-o zonă de lucru separată). În cazul grupului experimental gradul de
iluminare a fost redus treptat, în timp ce pentru grupul de control acesta a fost menţinut constant.
Productivitatea a crescut în cazul ambelor grupuri, chiar dacă la nivelul grupului experimental lumina
a scăzut aşa de mult încât de abia se mai putea vedea. În acest punct, nivelul performaţelor obţinute a
început să scadă (figura 4). Cercetătorii au ajuns la concluzia că nu gradul de iluminare a locului de
muncã a fost factorul determinant al performanţelor economice, deoarece acestea au crescut în cazul
ambelor grupuri. În prezent se consideră că rezultatele studiului au ca explicaţie faptul că cele două
grupuri au putut intra în contact, creându-se astfel o competiţie între ele.
A doua serie de studii. Intrigaţi de schimbările pozitive în productivitate, câţiva
dintre inginerii şi managerii companiei au decis să determine cauzele acestui fenomen.
Astfel, s-a realizat al doilea set de studii în perioada 1927 şi 1933. Cel mai important dintre acestea a
fost realizat asupra a 5 femei care asamblau comutatoare, într-o cameră special amenajată, unde erau
izolate de influenţa altor factori, ca de exemplu alţi lucrători sau supraveghetori. Înaintea începerii
studiului, cercetătorii erau îngrijoraţi de posibila reacţie negativă a lucrătoarelor care participau la
experiment. Pentru a reduce posibila rezistenţă din partea muncitoarelor, s-a renunţat la supraveghetor şi
li s-au acordat privilegii speciale (puteau părăsi locul de muncă fără a cere permisiunea cuiva).

185
 Studiul avea scopul de a determina combinaţia cea mai potrivită între perioadele de muncă şi cele de
odihnă. S-a analizat de asemenea şi influenţa altor factori precum: salariul, lungimea zilei de lucru,
mesele gratuite etc. Rezultatul a fost creşterea productivităţii indiferent de factorii luaţi în considerare.
Un grup de la Universitatea Harvard a concluzionat că lipsa supravegherii a determinat în principal
creşterea productivităţii. Ceilalţi factori (perioadele de odihnă, mesele gratuite, programul de lucru mai
scurt) nu au avut o prea mare influenţă, deoarece atunci când aceste avantaje nu mai erau acordate,
productivitatea nu scădea.
Un rezultat major al acestor studii a fost conceptul care a fost cunoscut mai întâi sub denumirea de
efectul Hawthorne. Efectul Hawthorne reprezintă posibilitatea ca angajaţii să-şi mărească productivitatea
doar pentru că li se acordă o mai mare atenţie şi nu datorită acţiunii factorilor analizaţi în studiul de mai
înainte.
Autori contemporani susţin că efectul Hawthorne este un concept mult prea simplist pentru a explica
rezultatele studiilor Hawthorne. Ei susţin că îmbunătăţirea productivităţii se datorează faptului că
lucrătorii au perceput lipsa supraveghetorilor ca pe o îmbunătăţire a condiţiilor de muncã.
A treia serie de studii. Aceste noi cercetări au avut ca punct de plecare concluziile celui de-al doilea
set de studii. Aici a fost inclus şi faimosul studiu de la Banca Wiring (1931 – 1932), care a fost efectuat
asupra unui grup de bărbaţi. Studiul acestui grup a furnizat informaţii despre relaţiile informale dintre
membrii acestuia şi despre normele interne ale grupului, norme ce pot limita productivitatea dacă se
consideră că acest lucru este în avantajul grupului.
Un alt studiu, efectuat între anii 1928 şi 1931, s-a efectuat prin intervievarea angajaţilor. Realizat cu
scopul de a îmbunătăţi activitatea de supraveghere, studiul a permis în final cercetătorilor să cunoască nu
numai modul de gândire al executanţilor, dar şi problemele cu care se confruntau.
Importanţa studiilor Hawthorniene. Ca rezultat al acestor studii, viziunea asupra managementului s-a
modificat semnificativ. În contrast evident cu impersonalitatea ce caracteriza abordarea clasică, studiile
Hawthorniene au demonstrat că productivitatea muncii este puternic influenţată de relaţiile ce se stabilesc
la locul de muncă şi de atenţia acordată salariaţilor.
Mişcarea privind relaţiile umane
Studiile Hawthorniene, deşi controversate, au trezit interesul pentru dimensiunea socială a
comportamentului uman în cadrul organizaţiilor. Cheia pentru creşterea productivităţii este acordarea
unui interes sporit salariaţilor şi motivarea lor, pentru ca aceştia să se simtă satisfăcuţi în ceea ce priveşte
rolul lor şi să dorească să producă mai mult.
S-a acordat o atenţie sporită dezvoltării unor relaţii de colaborare şi de cooperare între muncitori şi
manageri. În consecinţă, pe lângă calităţile tehnice, un director trebuie să posede şi calităţi sociale. Doi
mari reprezentanţi ai acestui curent sunt Abraham Maslow şi Douglas McGregor.
Abraham Maslow (1909 – 1970) şi-a luat doctoratul în psihologie la Universitatea din Wisconsin şi a
devenit şeful Departamentului de Psihologie la Universitatea Brandeis. El a fost iniţiatorul teoriei
motivării umane, care pleacă de la trei premise referitoare la natura umană: 1) oamenii au nevoi ce nu pot
fi satisfăcute în totalitate; 2) acţiunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfăcute; 3) nevoile au o
ierarhie previzibilă.
Ierarhia nevoilor, realizată de Maslow cuprinde 5 niveluri: fiziologice (de bază), de siguranţă, de
apartenenţă la grup, de stimă şi de autorealizare. Aceastã scarã a nevoilor este foarte răspândită în prezent.
Douglas McGregor (1906 – 1964) şi-a luat doctoratul la Harvard şi a făcut carieră în management
industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie din Massachusetts. Cei şase ani în care a fost preşedinte
la Facultatea Antioch l-au făcut să concluzioneze că încercarea unui manager de a se face plăcut de toţi
angajaţii nu duce la eficienţă.
El a dezvoltat teoriile X şi Y, ce se referă la presupunerile posibile pe care un manager le poate face
despre angajaţii săi. McGregor a observat că acestea au o mare importanţă în activitatea managerilor.
Teoria X presupune că muncitorii sunt leneşi, trebuie împinşi de la spate, nu au ambiţie şi sunt
interesaţi doar de securitatea proprie. În opoziţie, teoria Y presupune că muncitorii sunt capabili de
autocontrol, sunt creativi şi inovatori, şi nu sunt folosiţi la întreg potenţialul lor.
McGregor consideră că managerul a cărui părere corespunde cu teoria X va trata executanţii într-o
manieră similară. Un astfel de manager va extinde metodele de control şi va încerca să motiveze

186
executanţii prin luarea în considerare numai a intereselor materiale. În final, lucrătorii vor reacţiona într-o
manieră care va întări convingerea iniţială a managerului.

Teoria X contra teoria Y. Presupuneri manageriale

Presupuneri conform teoriei X
" Lucrătorului obişnuit nu-i place munca şi încearcă să o evite.
" Majoritatea oamenilor trebuie convinşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi pentru a-i face să
muncească.
" Lucrătorul obişnuit doreşte să fie direcţionat, fuge de responsabilităţi, are ambiţie redusă şi mai
presus de orice vrea să se simtă în siguranţă.
Presupuneri conform teoriei Y
" Multor oameni nu le displace munca, efortul fizic şi mental fiind la fel de natural ca şi joaca sau
odihna.
" Pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, oamenii se pot autodirecţiona şi autocontrola; controlul
extern şi pedeapsa nu sunt singurele căi de realizare a acestor obiective.
" Realizarea obiectivelor conduce la automulţumire şi respect de sine.
" Când condiţiile sunt favorabile, lucrătorul obişnuit nu învaţă doar să accepte, ci şi să caute
responsabilităţi.
" Mulţi oameni sunt creativi şi inovatori în rezolvarea problemelor unei organizaţii.
" Potenţialul intelectual al multor oameni este utilizat parţial.
Figura 5 – Teoriile X şi Y

În opoziţie, managerul ale cărui opinii corespund teoriei Y are posibilitatea integrării obiectivelor
individuale cu cele ale organizaţiei. McGregor consideră că această integrare se produce în situaţia în care
managerul dă executanţilor libertate de acţiune în realizarea sarcinilor, încurajează creativitatea şi
inovaţia, reduce utilizarea controlului şi încearcă să mărească atractivitatea sarcinilor. În aceste condiţii,
executanţii vor demonstra un grad ridicat de implicare, deoarece obiectivele organizaţiei se vor apropia de
cele proprii.
Ca şi ierarhia lui Maslow, teoriile X şi Y oferă managerilor o perspectivă mai largă asupra naturii
angajaţilor şi le sugerează noi direcţii de acţiune, pentru a face activitatea unei organizaţii mi eficientă.
Această teorie a devenit foarte populară şi are o aplicabilitate mare în prezent.
Abordarea “ştiinţei comportamentale”
Maslow, McGregor şi alţii au contribuit la dezvoltarea mişcării privind relaţiile umane ca alternativă
la managementul clasic. Ei au realizat că muncitorii sunt fiinţe umane care au nevoi şi idealuri în ceea ce
priveşte munca pe care o desfăşoară. Totuşi, abordarea era simplistă şi generală şi nu indica managerilor
direcţii precise de acţiune.
Ştiinţa comportamentală reprezintă acel model de abordare care pune accent pe cercetarea ştiinţifică
ca bază de pornire în elaborarea teoriilor privind comportamentul uman în cadrul unei organizaţii, teorii
ce vor avea rolul de a îndruma managerii în activitatea lor.
Aceste teorii se bazează pe descoperirile din diferite domenii: management, psihologie, sociologie,
antropologie şi economie. Conceptele sunt testate în anumite organizaţii sau în laboratoare înainte de a fi
anunţate ca viabile pentru manageri. Scopul final al ştiinţei comportamentale este dezvoltarea unor teorii
pe care managerii să le poată folosi drept ghid în evaluarea diferitelor situaţii şi în stabilirea măsurilor
necesare. Deoarece oamenii sunt fiinţe complexe iar interacţiunile dintre ei sunt chiar mai complexe,
acest scop este greu de atins.
Pe baza cercetărilor întreprinse s-a observat că oamenii lucrează mai bine atunci când îşi stabilesc
obiective pe care trebuie să le atingă. Desigur, aceste obiective trebuie să fie specifice şi măsurabile
(“Trebuie să iau nota 10 la examenul de management în acest semestru”) şi nu vagi (“Vreau să mă
descurc bine la management pe semestrul acesta”).
4. Şcoala cantitativă
Abordările cantitative au luat o deosebită amploare în timpul celui de-al doilea război mondial, atunci
când armata britanică şi apoi cea americană au adoptat metode cantitative pentru a optimiza alocarea
resurselor. Şcoala cantitativă se bazează pe utilizarea metodelor şi tehnicilor matematice, statistice şi

187
informatice în adoptarea deciziilor şi creşterea eficienţei organizaţiei. Principalii reprezentanţi ai şcolii
cantitative sunt Kaufman şi J. Starr.
Ştiinţa managementului nu trebuie confundată cu managementul ştiinţific prezentat anterior.
Această abordare denumită ştiinţa managementului are ca scop creşterea eficacităţii deciziilor luate într-o
organizaţie prin utilizarea modelelor matematice şi statistice. O altă denumire des utilizată pentru această
abordare este cercetarea operaţională. Creşterea capacităţii computerelor a făcut posibilă utilizarea
modelelor matematice şi statistice în managementul organizaţiilor. Cercetarea operaţională a fost aplicată,
de exemplu, de Aven, o firmă binecunoscută de produse cosmetice şi bijuterii. Aici, Robert Pratt,
vicepreşedintele pentru Planificare şi Dezvoltare, a utilizat metode statistice pentru a analiza implicaţiile
schimbării politicii de preţuri a firmei. Firma Aven obişnuia să acorde mari discounturi în scopul de a
mări valoarea comenzilor. În urma analizelor efectuate, s-a demonstrat că firma îşi poate mări profiturile
prin reducerea discounturilor, chiar dacă acest lucru înseamnă reducerea valorii medii a comenzilor.
Managementul operaţional reprezintă acel domeniu ce se ocupă cu conducerea şi coordonarea
producţiei şi distribuţiei produselor sau serviciilor pe care le furnizează o firmă. Incude domenii ca
managementul stocurilor, programarea muncii şi planificarea producţiei, amplasarea echipamentelor şi
asigurarea calităţii. Specialiştii în management operaţional folosesc instrumente precum prognoza, analiza
stocurilor, sistemul planificării cererilor de materiale, metode statistice de control al calităţii, planificare şi
tehnici de control. Managementul operaţional se aplică mai ales în producţie. De exemplu, Seeq
Tehnology, un fabricant de microcipuri, s-a bazat pe managementul operaţional atunci când surplusul de
pe piaţă a făcut ca preţul pentru 128K EPROM, principalul său produs, să scadă de la 15$ la 2$, într-o
perioadă de câteva luni. Deoarece costul fabricării unui cip era de 5$, firma trebuia să îmbunătăţească
procesul de producţie, să îmbunătăţească managementul stocurilor, să scadă costul întreţinerii instalaţiilor
de producţie pentru a putea rămâne pe piaţă. Managementul operaţional se aplicã similar firmelor de
prestări de servicii.
Sisteme informaţionale pentru management. Termenul de sisteme informaţionale pentru
management se referă la acel domeniu al managementului care are în vedere dezvoltarea şi
implementarea unor sisteme informaţionale computerizate, care să satisfacă cerinţele impuse de
conducerea unei organizaţii. Aceste sisteme transformă datele primare în informaţii utile managementului
de la diferite niveluri.
În numeroase ramuri de activitate, sistemele informaţionale pentru management au devenit puternice
arme împotriva concurenţei, organizaţia având posibilitatea de a trata un volum mare de informaţii în mod
eficient. De exemplu, crearea ziarului USA Today, o publicaţie cu tiraj naţional a fost posibilă datorită
performanţelor obţinute în domeniul sistemelor computerizate de telecomunicaţii.
5. Şcoala contemporană
Deşi abordările clasice, comportiste şi cantitative continuă să aibă adepţi, au apărut şi alte abordări. Ele
sunt numite contemporane, deoarece reprezintă inovaţii majore ale modului de a aborda managementul.
Două din cele mai importante abordări contemporane sunt teoria sistemică şi teoria “contextuală”.
Teoria sistemică
Teoria sistemică are la bază conceptul conform căruia organizaţiile pot fi privite ca sisteme. Un
sistem reprezintă un set de componente interconectate ce operează ca un întreg în vederea îndeplinirii
unor scopuri propuse. Abordarea sistemică asupra managementului organizaţiilor se bazează pe
descoperirile din fizică şi biologie. Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: C. Barnard, H.A.
Simon, A. Etzioni, R. Johnson şi Peter Drucker.
Componente principale. Conform abordării sistemice, un sistem organizaţional are patru componente
majore (figura 6):
! Intrările, reprezentate de diferite resurse (umane, materiale, financiare şi informaţionale), necesare
pentru a produce bunuri şi servicii.
! Procesele de transformare, care sunt reprezentate de capacităţile manageriale şi tehnologice care,
aplicate intrărilor, le transformă în ieşiri.
! Ieşirile, reprezentate de produsele, serviciile sau celelalte activităţi dintr-o organizaţie.
! Feedback-ul este procedeul prin care, cu ajutorul informaţiilor privind rezultatele sau situaţia firmei,
se pot aduce modificări în scopul îmbunătăţirii procesului.

188
 Abordarea sistemică are o serie de avantaje. În primul rând, sistemele se pot analiza pe diferite
niveluri de complexitate. De exemplu, J. Miller a realizat o ierarhie a sistemelor vii, pornind de la celula
umană până la sistemele multinaţionale.
În al doilea rând, abordarea sistemică face posibilă cercetarea modului în care diferite componente
ale sistemului interacţionează în vederea realizării obiectivelor comune.
În al treilea rând, se accentuează faptul că o schimbare în ceea ce priveşte o componentă poate
conduce la modificări ale celorlalte componente ale sistemului.
În al patrulea rând, prin abordarea sistemicã se ia în considerare şi interacţiunea dintre sistem şi
mediul în care el acţionează.
Resurse: Capacităţi manageriale şi Rezultate:
tehnologice:
- umane - planificarea - produse şi servicii
- materiale - organizarea - profit şi pierderi
- echipamente - coordonarea - satisfacţia angajaţilor
- financiare - controlul
- informaţionale - tehnologia

Intrări PROCES DE Ieşiri

TRANSFORMARE

Feedback din partea mediului

Informaţii privind:
# rezultatele
# situaţia organizaţiei.
Figura 6 – Viziunea sistemică asupra unei organizaţii

Sistem deschis sau sistem închis? Sistemele pot fi închise sau deschise. Un sistem deschis este acela
care operează în continuă interacţiune cu mediul în care se află. Un astfel de sistem atrage noi resurse din
mediu şi urmăreşte modul în care reacţionează la produsele sale. Un sistem închis nu interacţionează cu
mediul şi nu primeşte nici un răspuns din partea acestuia.
Din punct de vedere practic, toate organizaţiile sunt într-o anumită măsură deschise, fiind imposibil
ca o organizaţie să fie perfect închisă. Există situaţii în care organizaţiile se apropie de caracteristicile
unui sistem închis. În acest caz, organizaţia nu percepe factorii de mediu care îi afectează activitatea, pânã
în momentul în care problemele iau amploare.
Pentru a ilustra această problemă, vom considera cazul următor (vezi cazul ilustrativ), care descrie
încercarea firmei Ford de a lansa un nou model de automobil denumit Edsel.
Unde s-a greşit? În primul rând, criza de pe piaţa titlurilor de valoare a afectat dramatic vânzările de
automobile cu preţuri medii. În al doilea rând, toată compania s-a bazat pe studiul iniţial de piaţă, fără a
analiza impactul maşinilor străine de dimensiuni mici, cu consum de combustibil mai redus, care ocupau
o pondere din ce în ce mai mare din piaţa SUA.
Caz ilustrativ – Lansarea prototipului Edsel Flops La Ford
La sfârşitul anului 1940, managerii de la Ford au descoperit că au dificultăţi în vânzarea
autovehiculelor. Potrivit studiilor, în fiecare an unul din cinci cumpărători de autovehicule îşi schimbă
maşina, trecând de la o maşină cu preţ mic la o maşină cu preţ mediu. Mai mult, dintre proprietarii
maşinilor fabricate la General Motors (GM) 87% au rămas fideli firmei. 47% din proprietarii de maşini
Chrysler care cumpărau o maşină nouă la un preţ mediu au rămas fideli acestei firme. Ford are
dezavantajul de a avea pe piaţă doar un singur tip de maşină de preţ mediu (Mercury) şi doar 26% din
clienţii Ford se orientau spre această maşină. În consecinţă, firma a început proiectarea unei maşini de
preţ mediu destinată tinerilor manageri.

189
 Găsirea unui nume potrivit pentru noua maşină s-a dovedit dificilă. După un studiu de piaţă
documentat au fost remise 10 nume Comitetului de Direcţie al firmei Ford. Fără a lua în considerare
rezultatele studiului, s-a ales un nume ce nu era pe listă - Edsel – numele singurului fiu al lui Henry Ford.
S-a optat pentru Edsel în ciuda faptului că cercetările de marketing au dovedit că acest nume putea
provoca reacţii contradictorii în rândul publicului.
O altă Problemă importantă a fost designul. În acest scop au fost angajaţi peste 800 de stilişti.
Caracteristicile automobilului urmăreau să satisfacă cerinţele cumpărătorilor de maşini cu preţ mediu,
cerinţe identificate prin cercetări de marketing realizate la începutul anilor ’50. Pentru construirea şi
distribuirea maşinii, Ford a creat o divizie separată şi distribuitori cu experienţă. Acest lucru a condus la
creşterea costurilor. Pentru a obţine profit, s-a hotărât producerea în serie a maşinii. S-a estimat că
vânzările vor fi de 200.000 de maşini în primul an.
Maşina a fost lansată în 1957. Vânzările din prima zi promiteau, dar ulterior au scăzut foarte mult. În
1958 s-au vândut doar 35.000 de maşini Ford – Edsel. În 1959 s-au adus câteva îmbunătăţiri modelului,
însă cifra de afaceri nu a depăşit dublul vânzărilor din primul an. Astfel, în 1960, producţia a fost stopată.
Pierderile au fost estimate la aproximativ 200 de milioane de dolari.
În al treilea rând, primele maşini vândute prezentau scurgeri de ulei, dificultăţi la pornire, defecţiuni
ale frânelor, etc. În al patrulea rând, modelul a fost lansat în perioada în care ceilalţi producători de maşini
ofereau discounturi la modelele din anul anterior, ceea ce a făcut ca modelul Edsel Ford să pară scump. În
final, nu s-a ţinut cont de impactul negativ al numelui “Edsel” asupra clienţilor.
Poate modelul ar fi făcut faţă uneia dintre aceste dificultăţi, dar combinate, ele au fost fatale. Acest
exemplu ilustrează necesitatea acordării unei atenţii sporite mediului în care firma îşi desfăşoară
activitatea.
Caracteristicile unui sistem deschis. Organizaţiile mai aproape de un sistem deschis au anumite
caracteristici care le ajută să supravieţuiască şi să prospere. Cele trei caracteristici majore ale sistemelor
deschise sunt: entropia negativă, diferenţierea şi sinergia.
♦ Entropia se referă, în acest context, la tendinţa sistemelor de a se descompune în timp. Entropia
negativă se referă la capacitatea sistemelor de a duce din exterior noi resurse şi energie pentru a învinge
entropia. Una din cauzele pentru care Edsel a avut probleme a fost că managerii firmei Ford s-au bazat
pe informaţii privind piaţa anilor ’50 şi au ignorat semnele ce indicau reorientarea consumatorilor.
♦ Diferenţierea reprezintă tendinţa sistemelor complexe de a deveni din ce în ce mai complexe.
Complexitatea crescândă impune crearea unor structuri specializate, care să se ocupe de noile sarcini
organizaţionale. Sistemele închise nu pot percepe nevoia de diferenţiere sau pot să realizeze acest
lucru incorect. De exemplu, Ford s-a angajat într-o astfel de diferenţiere atunci când a creat o reţea
de distribuţie separată pentru modelul Edsel. Costurile de distribuţie au crescut atât de mult, încât
erau puţine şanse ca modelul să se menţină pe piaţă, cu excepţia cazului în care ar fi înregistrat un
succes spectaculos.
♦ Sinergia esta a treia caracteristică majoră a sistemelor deschise şi reprezintă capacitatea întregului de
a reprezenta mai mult decât suma părţilor componente. Aceasta înseamnă că o organizaţie îşi poate
îndeplini obiectivele mult mai eficient decât în cazul în care părţile sale componente ar fi acţionat
separat. În cazul firmei Ford, componentele organizaţiei nu au acţionat sincronizat. Acest lucru a fost
demonstrat de faptul că managerii au ignorat rezultatele cercetărilor de marketing şi au optat pentru o
denumire nepotrivită – Edsel.
Teoria contextuală
Clasici ca Taylor şi Fayol au încercat să identifice “cea mai bună metodă” de lucru a unui manager
pentru a face faţă diferitelor situaţii. Dacă ar putea fi enunţate anumite principii general valabile, atunci a
deveni un bun manager ar implica doar învăţarea acestor principii şi aplicarea lor în practică. Din păcate,
lucrurile nu sunt aşa de simple.
Cercetătorii au descoperit că principiile clasice, ca de exemplu unitatea de decizie, pot fi încălcate,
câteodată acest lucru conducând la rezultate pozitive. De aceea, s-a dezvoltat teoria contextuală. Teoria
contextuală prevede că fiecare situaţie particulară implică o anumită acţiune din partea managerului. Prin
urmare, în loc să caute să descopere principii universal valabile, teoria contextuală identifică principii
situaţionale, ce prevăd adoptarea unei anumite acţiuni, în funcţie de caracteristicile situaţiei date (figura 7).

190
 Un studiu foarte important în acest sens a fost realizat în anul 1950 de o echipă condusă de John
Woodward, un sociolog britanic. Studiul a cuprins 100 de firme engleze de diferite mărimi şi din diferite
domenii de activitate şi avea scopul de a descoperi în ce măsură principiile clasice, precum unitatea de
decizie, sunt caracteristice activităţilor firmelor ce au succes. Studiu a arătat că nu există diferenţe mari
între performanţele firmelor ce aplicã principiile clasice şi performanţele celor care nu le aplicã.

Abordarea contextuală

( acţiunea managerului depinde de situaţie)

Abordarea Situaţia I Situaţia III

generală:
câteva principii se
aplică în orice Situaţia II
situaţie

Figura 7 - Abordarea contextuală a managementului

Pentru a determina cauzele ce stau la baza performanţelor firmelor, cercetătorii au hotărât să

analizeze tehnologia folosită de firmele studiate. Astfel, au fost descoperite trei categorii de tipuri de
organizare a producţiei: producţia la comandă, liniile de producţie şi producţia continuă. S-a descoperit că
firmele de succes acţionau diferit, în funcţie de tehnologia folosită, ceea ce a dus la concluzia că
managerii eficienţi acţionează în funcţie de fiecare situaţie specifică (de exemplu, între firmele cu
producţie de serie mică şi cele cu producţie de serie mare există diferenţe în ceea ce priveşte numărul de
niveluri ierarhice sau ponderea ierarhică).
Abordarea contextuală se aplică în toate domeniile managementului în care intervin factori situaţionali
ca: factorii de mediu, strategii, structură organizaţională, leadership, tehnologie. Dat fiind faptul că
managementul este un proces complex, inovarea în management este întotdeauna binevenită. Alte abordări
sunt dezvoltate pe măsură ce îşi dovedesc utilitatea în creşterea eficacităţii activităţii managementului.
Teoria Z
O perspectivã recentă ce a atras atenţia specialiştilor este managementul japonez. Abordarea
managementului japonez se concentrează asupra acelor activităţi ale managerilor japonezi care pot fi
adoptate şi de managerii din alte ţări. Interesul pentru managementul japonez a fost determinat de
succesele obţinute de firmele japoneze în întreaga lume.
În acest context, putem menţiona contribuţia expertului în management William Ouchi care a
elaborat teoria Z.
Teoria Z este un concept ce combină aspectele pozitive ale managementului japonez şi ale celui
american în scopul de a creşte eficacitatea firmelor. Teoria Z prevede siguranţa locului de muncă pentru
angajaţi, accentuarea responsabilităţilor de grup, creşterea calităţii, stabilirea unor strategii de dezvoltare
graduală, controlul informal, acordarea unei atenţii sporite salariaţilor. O serie de companii americane
(General Motors, Ford Motor Company, Hewlett Packard şi Intel) au adoptat elemente ale teoriei Z, mai
ales în ceea ce priveşte implicarea angajaţilor în luarea deciziilor, instituirea unui control informal,
încurajarea responsabilităţii de grup.
Contribuţia diferitelor curente la promovarea inovării în management
Fiecare curent din istoria managementului a contribuit la schimbarea modului de a vedea şi de a
aborda activitatea de conducere a unei organizaţii. Principalele contribuţii sunt prezentate în figura 8.

191
 Curentul Idei inovatoare
Clasic " Subliniază nevoia creării unei ştiinţe a managementului
" Consideră că metodele de lucru pot fi îmbunătăţite prin cercetare
ştiinţifică
" Identifică câteva principii utile în conducerea eficientă a unei organizaţii
" Consideră salariul un factor de motivare
Comportist " Subliniază importanţa comunicării, dinamicii grupurilor, motivării şi
leadership-ului într-o organizaţie
" Aplică descoperirile din ştiinţele exacte (matematică, statisticã) sau
sociologie, psihologie, economie în management
" Subliniază importanţa considerării angajaţilor drept resurse umane şi nu
instrumente pasive de producţie
Cantitativ " Furnizează metode cantitative utile în adoptarea deciziilor
" Dezvoltă instrumente pentru creşterea eficacităţii producţiei
" Introduce ideea folosirii computerelor în management
Contemporan " Relevă faptul că organizaţia poate fi considerată un sistem
" Subliniază importanţa acţiuni mediului asupra organizaţiei
" Subliniază faptul că nu există o “reţetă” unică pentru conducerea unei
organizaţii şi că managerul trebuie să acţioneze în funcţie de situaţie
Figura 8 – Principalele contribuţii la dezvoltarea managementului

Bibliografie
1. Constantinescu, D.A. ş. a., Management general, Editura Naţională S.A., Bucureşti, 2000.
2. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Ed. Dunod, Paris, 1966.
3. Gelinier, O., Fonctions et taches de direction generale, Ed. Hommes et techniques, Paris, 1967.
4. Heyel, K., Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co, New York, 1963.
5. Lazăr, I., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
6. Massie, J.L., Methodes actuelles de direction des entreprises, Les Editions d’Organisations, Paris, 1967.
7. Mihuţ, I şi colab., Management, Ed. Univ. “1 Decembrie”, Alba-Iulia, 1998.
8. Mintzberg, H., Generic strategies, J.A.I. Press, London, 1988.
9. Nicolescu, O. coord., Management, Ed. Didactică şi Pedagocică, Bucureşti, 1992.
10. Porter, M., Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors, The Free Press, New
York, 1980.
11. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici, Ed. Expert, Bucureşti, 1993.

192