Capitolul 1.

Stresul organizațional

1.1. Componentele stresului

Stresul organizațional apare din ce în ce mai des ca temă principală în diferite studii ce au
ca preocupare cercetarea calității vieții, îmbunătățirea ei, calitatea muncii, s.a. Studiile vorbesc
despre stresul organizațional ca element al societății nelipsit, ca un fenoment ce ia amploare în
fiecare mediu și aduce efecte greu de controlat, dar pe care este necesar să-l determinăm, să-l
cunoaștem pentru a-l putea controla.
Termenul de stres vine din limba engleză și se asociază în limba română cu înțelesuri
negative, precum: presiune, tensiune, efort, nervozitate, constrângere. În termeni medicali stresul
este văzut ca o reacție nefirească, de răspuns pe care o are organismul la orice solicitare
(Sofronie și Zubcov, 2017, p. 1 ).
Stresul se resimte ca un disconfort și se manifestă ca o stare neplăcută, apăsătoare, cu
efecte nefaste aspura sănătății, dar și asupra performanțelor la locul de muncă, în viața de familie
și în societate. El este rezultatul dintre cererile mediului și limitele pe care le are fiecare individ.
Stare aceasta de tensiune apare ca o amenințare a factorilor externi sau interni ce amenință
echilibru sau organismul individului (Pitariu, 1994, p. 2).
Interesul față de situațiile dificile din viața angajatului la locul de muncă a devine tot mai
mare în perioada contemporana, odată cu criza economică și s-a datorat presiunilor economice
resimțite de atunci tot mai mult. Activitatea profesională este o parte permanentă în viața
individului și generează, de cele mai multe ori, situații tensionate și implicit stresante. Pitariu
(1994, p. 2) afirma că mediul muncii influențează activitatea dar și sănătatea iar încărcăturile de
natură politică și economică sunt cauze ce transfomă impactul stresului. Consecințele pot fi
teribile pentru individul care este pionul principal în procesul de producție.
Sauter, Lim și Murphy, citați de (Thakre și Shroff, 2016, p. 470) defineau stresul
ocupațional drept răspunsul psihic și emoțional dăunător, venit din exigențele locului de muncă
ce nu se potrivesc cu abilitățile, resursele, ori cu dorințele angajatului. Stresul mai este văzut și
ca răspunsul venit din interacțiunile oamenilor la locul de muncă, din schimbările forțate ce
survin în activitatea profesională și care îi determină să se abată de la fucționarea normală a
lucrurilor. De aceea, organizația apare drept o sursă reală de stres la care angajatul este supus
constant prin volumul de muncă sau prin termenele limită de lucru, ceea ce generează situații în
care angajatul se află în imposibilitatea de a răspunde cerințelor solicitate.
H. Freundenberg, în 1974, citat de către (Văcaru Ileana, 2009, p. 73) introducea sintagma
de „sindromul de burnout” în încercarea de a defini stresul profesional. Astfel, consideră că
stresul este instalat atunci când angajatul este epuizat, fără energie, sau când rămâne fără resurse
și mai ales atunci când există o scădere a performanțelor sale.
În lucrările de specialitate, stresul profesional nu este văzut simplist ci în raport cu diverși
factori, din mai multe perspective, precum: mediul organizațional cu valorile și cultura
organizațională; rolul în organizație; ambiguitatea rolului; sarcinile de lucru; relațiile la locul de
muncă; suportul familial în desfășurarea activității si canalele de dezvoltare profesionale.
Galina Cooper și Marshall citați în lucrarea Organizational Climate, Organizational Role Stress
and Job Satisfaction among Employees (Thakre și Shroff, 2016, p. 470) au identificat un alt set
de factori care influențează nivelul de stres la locul de muncă. Ei au cercetat factorii intrinseci
(mediul organizațional, stilurile de conducere, realizările profesionale), pe care i-au grupat în
două categorii: factori de stres legați de locul de muncă și factori de stres individuali.
Galina Craveț (2014, p. 53) în studiul său despre managementul stresului vorbește despre
problematica stresului ocupațional și despre fazele de dezvoltare la care s-a ajuns în urma
numeroaselor cercetări efectuate în acest sens. În prima fază s-a încercat găsirea relației dintre
stresul la locul de muncă și boală/moarte, dar corelațiile găsite nu au putut demonstra
cauzalitatea și implicit, rezultatele nu au putut fi considerate bază științifică. A doua fază s-a
bazat pe cercetarea aceluiași aspect dar ajutându-se de eșantioane mari, instrumente cu fidelitate
crescută și bazându-se pe criterii precum vârstă, gen sau categorii profesionale, iar rezultatele au
putut fi considerate de folos. Următoarele faze de cercetare ajung să demonstreze existența
corelațiilor dintre mediul de muncă și stres prin analize complexe și prin statistici, ceea ce face
din această temă un fenomen de interes multidisciplinar.
Stresul organizațional joacă un rol important atât pe plan psihologic cât și pe plan
fiziologic, ceea ce schimbă comportamentul individului și influențează capacitatea sa de a mai
funcționa normal (Idem). Pe plan psihologic, angajatului îi este influențată percepția, dejucată
motivația și voința și îi este activat un scut de protecție consumator de energie. Pe plan
fiziologic, apare o sesibilitate majoră la stimuli exteriori și mai târziu pot apărea dureri fizice.
 Stresul survine la nivel psihic și are la bază doi agenți stresori: conflictul de rol și
ambiguitatea rolului. Rolul într-o organizație este dat de către așteptările angajatorului și implică
atât angajatul și angajatorul, cât și întreaga echipă din organizație (colegi, parteneri, furnizori,
clienți, etc), iar conflictul de rol apare atunci când asupra individului, membru al organizației se
exercită presiuni ce modifică acțiunile formale sau informale de până atunci (Thakre și Shroff,
2016, p. 471).
Când vorbește despre conflictul de rol, Sofronie (2017, p. 4), explică faptul că acesta
apare atunci când angajatul se află în postura în care se confruntă cu solicitări sau presiuni
inacceptabile sau contradictorii cu valorile, dorințele, sau puterile sale. Individul se afla la mijloc
și apar situațiile conflictuale. Presiunile vin cu o anume intensitate, fapt care îl poate împiedica
să-și exercite rolul și care pornesc în lăuntrul său o rezistență la schimbare.
Un exemplu de situație conflictuală poate fi direcționarea contradictorie de către șefi.
Această situație îl obligă pe angajat să aleagă și să răspundă cerințelor unuia dintre ei și
nemulțumindu-l pe celălalt. Poate fi o situație apăsătoare care naște conflicte, teamă și tensiuni la
locul de muncă.
Spre deosebire de conflictul de rol, când angajatul își cunoaște poziția în cadrul
organizației și se află în situația de a accepta și a răspunde în discordanță cu postul său la
presiunile celor din jur, ambiguitatea de rol vine din nedelimitarea clara și concretă a sarcinilor și
atribuțiilor în mediul de lucru (Sofronie, 2017, p. 4). Persoana din această situație nu cunoaște
cerințele, așteptările, criteriile de evaluare, ceea ce îl pune într-o situație inconfortabilă și chiar
tensionată. Acest aspect influențează performanța individului, nivelul de toleranță față de ceilalți
și implicit determină apariția stresului.
În articolul Stresul organizațional- Efecte și costuri (Eremia și Abramihin, pp.113-114)
se vorbește despre cercetările din domeniul psiho-social ce au reliefat că managerii se află mai
des în ipostaza conflictului de rol față de executanți. Presiunile la acel nivel vin atât din partea
superiorilor cât și din direcția subalternilor, ceea ce face cu atât mai grea decizia. Ambiguitatea
de rol este tolerată cu greu de către persoanele cu studii superioare și cele aflate în posturi de
conducere față de muncitorii necalificați.
Numeroși cercetători s-au axat pe studiul relației dintre satisfacția profesională și stresul
organizational. Rezultatele au arătat că ambiguitatea rolului cât și conflictul de rol au un impact
major în satisfacția profesională. Cu cât stresul provenit din conflictul de rol este mai puternic cu
atât nivelul satisfacției la locul de muncă este mai mic (Thakre și Shroff, 2016, p. 471).

1.2. Cauzele. Factorii stresului în organizații

Sistemul organizațional este un mediu într-o permanentă schimbare. Dorința de
schimbare poate veni din numeroase motive precum: necesitatea de a supraviețui pe piață,
dorința de a evolua sau de a răspunde noilor provocări, încercarea de supraviețuire în urma unei
crize organizaționale, reinventarea și repoziționarea, extinderea organizațională. Toate aceste
aspecte aduc provocări și implicit schimbări în structura organizațională. Principala resursă în
acest proces este angajatul, care de multe ori resimte schimbarea și multitudinea de cerințe ca pe
un stres.
Numeroși cercetători s-au axat pe determinarea cauzelelor stresului din mediul
organizațional cu scopul de a găsi strategii de prevenire și de reducere a stresului. Una dintre
clasificările cauzelor generatoare de stres s-a făcut în funcție de manifestarea stresului la nivelul
managerilor, a subordonaților și a cauzelor comune (Eremia și Abramihin, pp.114-115).
Cauzele stresului la nivelul managementului într-o organizație vin, în primul rând, de la
nivelul sarcinilor pe care aceștia le au. Sarcinile care cad pe umerilor lor nu sunt doar numeroase,
ci sunt și complexe, canalizate diferit și vin însoțite și de noutate. Activitatea desfășurată în
funcție de acești factori devine cu atât mai dificilă cu cât întotdeauna există o urgență a cerințelor
și un timp cu atât mai scurt. Astfel, managerul este supus întotdeauna luării unor decizii care, de
fiecare dată trebuie trecute prin filtrul emoțiilor, iar inevitabil se crează un conflict. Imediat apare
stresul din dorința de a controla și rezolva toate cerințele, cu resursele de care dispune și în
timpul scurt (Idem).
Când vorbim despre stresul resimțit de către subordonați el poate aparea din direcții
precum: incompatibilitatea cu stilul de conducere, cumulul excesiv de sarcini și presiunea
rezolvării lor, nevoia de afirmare și de promovare, nesiguranța locului de muncă sau condițiile de
muncă. Toți acești factori crează tensiuni și conflicte din dorința de a-și menține postul, de a se
face remarcat, de a-și menține reacțiile de răspuns în anumite situații delicate cu privire la
deciziile managementului, sau din dorința de a răspunde multitudinilor de cerințe, în condiții
nefavorabile (Ibidem).
 Cauzele comune ale stresului reprezintă trăirile resimțite de către orice individ, indiferent
de postul pe care îl ocupă într-o organizație. Acestea aduc în prim plan dezacordul dintre
obligațiile individului la locul de muncă și timpul de care dispune, lipsa motivației, rezultatele
nesatisfăcătoare, sarcinile inaplicabile, comunicarea defectuoasă cu superiorii, criteriile de
recompensare/promovare, lipsa pregătirii profesionale, lacunele din domeniu, tensiunile
familiale, aspirațiile financiare (Eremia și Abramihin, pp.114-115).
În articolul său, Galina Craveț (2014, p. 54) notează că factorii de stres sunt grupați în trei
categorii: externi, factori ce depind de organizație și factori care depind de angajați.
Structura organizațională poate cauza stres prin natura activității (condițiile de muncă,
sarcinile atribuite, etc), prin problemele de comunicare și de relaționare, prin stilul de conducere
(autoritate excesivă, amenințări), prin structura organizatorică, sau prin modalitățile incorecte de
distribuție a sarcinilor (Idem).
Factorii externi depind de condițiile politice sau economice, precum războaie, crize
economice, creșterea șomajului. Poate fi cauzat și de problemele ce țin de angajat și mai precis
de problemele din familia fiecăruia, de calificarea și pregătirea pe care o are, de lacunele
informaționale, dar și de trăsăturile specifice de personalitate ale fiecăruia (Galina Craveț, 2014,
p. 55).
Stresul mai poate fi cauzat și de factorii de risc la care pot fi supuși angajații la locul de
muncă. Expunerea la stresori chimici (noxe, substanțe chimice), fizici (zgomote, radiații, căldură,
frig), biologici (viruși, bacterii) pot fi factori percepuți drept un real pericol pentru organism,
ceea ce pot alarma angajatul. Schimbările la care este supusă organizația și modalitătile de
comunicare folosite de către conducere spre angajat pot aduce tensiune individului sau chiar o
real cauză de stres (Idem).
O cercetare efectuată la secția ATI, de la Spitalul de copii M. S. Curie din București a
evidențiat factorii de ordin psihosocial și organizațional ca amplificatori ai stresului din acel
mediu. Cei mai mulți factori țin de problemele de dotare pe care le are spitalul, iar mai apoi sunt
factorii ce țin de organizarea programului de lucru (Dr. Rodica Sîrghie, 2017, pp. 216-217).
Programul prelungit datorat lipsei de personal atrage cu sine un stres continuu,
conducând la surmenaj, la lipsa concentrării sau chiar la greșeli profesionale. Zgomotul
aparatelor ATI este perturbator și complică activitatea. Medicii se confruntă cu o suprasolicitare
de sarcini, iar consumul emoțional este cu atât mai mare. Personalul, cu atât mai mult medicii
rezidenți au înregistrat scoruri mari în ceea ce privește teama de deces al pacienților, de
contactarea unor boli, de contactul cu persoane agresive sau de malpraxis. Necesitatea de a fi
constant lângă un pacient câteva ore în șir, fără a-l pierde din ochi, crează un stres venit din
neputința satisfacerii nevoilor fiziologice (Idem).
Respondenții acestui studiu au reliefat și problema relaționării din mediul spitalicesc ce
împiedică desfășurarea cu ușurință a activității. Încercarea de sustragere de la unele sarcini
suplimentare atrage animozități între colegi, iar unele conflicte cu pacienții sau familiile acestora
pot perturba serios personalul de la activitate (Ibidem).
Una dintre problemele serioase, devenită factor de stres este recuperarea insuficientă.
Altfel spus, personalul medical din sectia ATI este supus continuu activității profesionale, în
comparație cu personalul celorlalte secții, iar odihna nu are prioritate. În urma cercetării s-a
constat ca epuizarea afectează viața familială, iar orele pentru odihnă sunt înlocuite cu orele
pentru studiu (Dr. Rodica Sîrghie, 2017, pp. 219)
Asigurarea unui loc de muncă stabil și ergonomic este o condiție esențială de care trebuie
să raspundă organizația. Proiectarea condițiilor necesare pentru desfășurarea activității este
necesară pentru ca rezultatele să fie de înaltă calitate iar productivitatea să crească cu un consum
redus de energie și resurse. De asemenea, o proiectare greșită a postului, netrasarea obiectivelor
în fișa postului poate genera nesiguranță, insatisfacție și schiar frustrare.
Doi cercetători americani, M. Friedman și R.H. Rosenman, de profesie cardiologi, au
demostrat că există o reală legătură între personalitatea individului și bolile cardio-vasculare.
Așadar, ei arată că personalitatea influențează modul în care individul percepe factorii de stres la
care este supus, iar acest fapt afectează organismul într-o mai mică sau mai mare măsură. Ei
vorbesc despre două tipuri de personalitate majore; tipul A și B (Suciu Ioana, p. 9).
Tipul A de personalitate este caracterizat prin neliniște, agitație, competitivitate,
agresivitate și stil alert de derulare a vieții, ceea ce conduce la un nivel ridicat de stres și
probleme majore de sănătate. Spre deosebire de tipul A, tipul B de personalitate se pliază
individului cu un comportament lent, relaxat și s-a dovedit că bolile cardiace sunt întâlnite mult
mai rar, raportând la primul tipar (Idem).
Pe lângă personalitate, vârsta este un factor care poate stimula sau inhiba percepția
stimulilor de stres. Persoanele cu vârste de până în 40 de ani au o capacitate de rezistență mai
mare la stres, iar organismul lor poate rezista mai mult timp în condiții tensionate și nefavorabile,
spre deosebire de persoanele cu vârste de peste 50 de ani (Ibidem).
Pe lângă vârstă, genul poate fi și el un factor în funcție de care stresul se poate instala. S-a
constat că în situații de stres femeia poate avea un sentiment de vinovăție și inferioritate,
manifestând reacții de retragere sau de fugă, pe când bărbatul, de cele mai multe ori în aceleași
situații răspunde cu agresivitate, manifestându-se nervos. În situațiile de conducere, de
asemenea, femeia este cea care resimte mai puternic stresul, datorită conflictului de rol. Ea își
dorește să îndeplinească în aceeași măsură atât sarcinile de la locul de muncă, cât și cele
familiale, ceea ce aduce o oboseală mai mare și implicit o alți factori de stres (Suciu Ioana, pp.
10-11).
Despre efectele stresului nu se poate vorbi doar într-un sens negativ. Unele tipuri de stres
sunt considerate a fi normale, cu atât mai mult la locul de muncă, deoarece poate fi un aspect
care te ține angrenat și care poate crește productivitatea. Pe termen lung și într-o măsură excesivă
el devine patologic și poate duce la o varietate de boli precum: oboseală cronică, depresie,
insomnie, abuz de alcool/tutun, ulcer, afecțiuni ale inimii sau ale sistemului imunitar și chiar
cancer (Eremia și Abramihin, p.117).
În ziua de astăzi, termenul stres este utilizat cu frecvență, tradând acest aspect cu
lejeritate, fără a-i da importanță. Se poate observa cum oamenii răspund stresului cu inconștiență,
considerând că organismul se poate obișnui cu acești factori. Unele persoane consideră stresul a
fi o provocare și intră într-o competiție cu propriul organism.
Stresul ca factor energizant aduce și avantaje vieții individului. În articolul Stresul
organizațional- Efecte și costuri (Eremia și Abramihin) se vorbește despre indivii care consideră
stresul ca fiind un beneficiu în viața lor. Despre acei indivizi se spune că stresul îi canalizează și
le dă o direcție clară în munca lor. Ei se simt siguri pe sine, iar noutatea este percepută ca o
provocare pentru care trebuie să-și asume riscuri.
Persoana cu o astfel de atitudine în fața stresului raționalizează bine cauzele și factorii
care declanșează aceste reacții și își controlează trăirile cât mai mult posibil, conștientizând că
stituațiile stresante nu se pot schimba. În acest fel, dau dovadă de flexibilitate în gândire
diminuând efectele și repercursiunile pe care le pot da factorii de stres (Idem, p. 117)
 1.3 Efectele stresului

Deși conștientizăm mai greu că suntem într-o situație de stres, efectele lui se pot resimți
mult mai ușor, în funcție de rezistența fiecăruia. Efectele stresului pot fi potențiale (Eremia și
Abramihin, p.117), ceea ce înseamnă că țin de reacția organismului nostru, de filtrul gândirii
corelat cu experiența anterioară și de latura afectivă.
Anxietatea, nervozitatea, indispoziția, nivelul scăzul al încrederii în sine, alcoolismul,
consumul de droguri, cosumnul excesiv de alimente/țigări, slaba concentrare, hipersensibilitatea,
diabetul, creșterea tensiunii, transpirația, creșterea pulsului, artmie, absenteismul, delăsarea,
demisia, neproductivitatea, rezultate slabe fac parte sintre efectele pe care individul le poate
oberva ca efect al stresului la care organismul său este supus (Idem).
Stresul poate avea și efecte observabile în jurul nostru. Individului îi scad eficiența,
randamentul la locul de muncă și implicit productivitatea, ceea ce afectează organizația și
implicit nivelul economic pe care aceasta îl are. De altfel, tensiunea resimțită de individ se
răsfrânge asupra societății creând alte tensiuni și frustrări și în rândul celorlalți.
Consecințele stresului mai sunt catalogate și după comportamente sau în funcție de latura
psihologică și cea fiziologică. În categoria consecințelor comportamentale sunt incluse violența
la locul de muncă, consumul excesiv de alcool, medicamente sau tutun, absenteismul, scoruri de
evaluare slabe (Suciu Ioana, pp. 12-13).
În categoria consecințelor de ordin psihologic sunt incluse stările, emoțiile și pornirile
angajatului. Putem vorbim astfel despre anxietate, depresie, oboseală sau nervozitate. Aceasta
din urmă este considerată a fi o reacție extremă dată de factorii de stres la care este supus
individul, trecând peste resursele de rezistență (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001, citați de
Suciu Ioana, pp. 12-13).
Consecințele fiziologice ale stresului sunt asociate stărilor de slăbiciune ale organismului
la nivel fizic. Stresul poate avea impact la nivel cardiovascular, gastrointestinal, hormonal. De
asemenea, poate conduce la scărerea sistemului imunitar și la bolile coronariene (Suciu Ioana, p.
14).
Contactul individului pe termen lung cu situațiile stresante conduce la cronicizarea stării
de tensiune pe care o resimte organismul sau la epuizarea emoțională (Idem). Această stare se
manifestă atunci când individual nu mai trece prin filtrul emoțiilor activitatea pe care o
desfășoară. Ioana Suciu (p. 14) explică acest fenomen ca fiind unul de depersonalizare . Mai
precis, individul, îngreunat de activitatea pe care o desfășoară începe să trateze lucrurile fără a
face o corelare în planul afectiv sau al repercursiunilor. Se comport robotic, manifestând un nivel
redus de înțelegere al problemelor și având dificultăți în luarea deciziilor sau în găsirea soluțiilor
valide în activitatea desfășurată. Drept exemplu pot fi comportamentele personalului medical.
Deși este un domeniu sensibil și marcant, deseori, aceștia sunt percepuți ca fiind reci, tranșanți,
detașați și neatinși de problema din ochii lor, deloc normal pentru trăsăturile firii umane.
Maslach (citat de către Suciu Ioana, p. 14) oferă câteva date referitoare la rezultate
obţinute în urma investigării stărilor de burnout. Noii angajați, spre deosebire de cei cu vechime
par mai afectați de complexitatea angajamentelor pe care le au la locul de muncă și ajung la
epuizare mult mai ușor. De asemenea, se observă că femeile ajung la epuizarea emoțională mult
mai repede comparativ cu bărbații, la fel cum și persoanele căsătorile sunt mai coplesite de
sarcinile de lucru.
Dorințele, valorile, convingerile fiecăruia sunt diferite și de aceea sunt resimțite unele
situațiile tensionate, iar acest fapt conduce la efecte interdependente. Creșterea tensiunilor dintre
oameni împiedică concentratea angajatului pe aspectele ce țin de sarcini, ceea ce duce la
pierderea eficienței sau la formarea unei cariere în domeniu, scăderea prestigiului sau a calității
umane. Totodată și situațiile familiale și de prietenie se încordează generând probleme în
organism sau chiar decesul/sinuciderea.
Efectele pe care le resimte organizația din pricina stresului resimțit de către angajat
îmbracă numeroase forme. Principala problemă este absenteismul. În SUA orice zi de muncă
înregistrează 1 milion de muncitori absenţi de la locul de muncă datorită tulburărilor legate de
stres, şi anume: dureri de cap, dureri de spate, ulcere, insomnie, anxietate, depresie, probleme
de cord, hipertensiune şi probleme gastrointestinale (Eremia și Abramihin, p.117), ceea ce
înseamnă un dezechilibru pe plan social și economic, dar și un stil de viață în fața căruia
individul cedează.
Un studiu pe tema prevenirii stresului la locul de muncă informează că în Europa unul
din patru angajați își desfășoară activitatea în condiții de stres, ceea ce provoacă tulburări psihice
frecvente, precum depresia și anxietatea și reprezintă principala cauză a concediului medical.
22% este procentul de concedii medicale pe bază de stres pe care angajații Țărilor de jos le-au
primit in anul 2015 (Hoek, Havermans, Houtman, Brouwers, Heerkens, Zijlstra-Vlasveld, Beek,
Boot, 2018, p.2).
Absenteismul, dar și prezența ineficientă conduc la dereglarea fluxului de producție și
implicit la pierderi financiare și materiale, sau la creșterea costurilor de producție. În lipsa
angajatului, angajatorul este nevoit să consume resurse și în vederea recrutării și pregătirii unor
posibili viitori angajați.

1.4. Strategii de prevenire/reducere

Procesul de prevenire al stresului urmărește controlul factorilor de stres cu care iau
contact angajații la locul de muncă prin aflarea cauzelor apariției acestuia și prin aplicarea unor
tehnici specifice. Nu există un cod de prevenire al stresului aplicabil pentru toate organizațiile,
datorită faptului că fiecare organizație are specificul ei, dar există direcții de ghidare pentru a
facilita întregul proces în aceste situații.
Prima etapă în demersul procesului de prevenire și diminuare al stresului este
identificarea problemei (Hoek, Havermans, Houtman, Brouwers, Heerkens, Zijlstra-Vlasveld,
Beek, Boot, 2018, p.2), iar cea mai indicată metodă prin care se poate explora situația poate fi
forma discuției. În urma comunicării directe se pot obține informații despre factorii care
determină stresul individului. Se poate identifica perspectiva fiecărui angajat, nivelul de stres, de
satisfacție și starea de sănătate. Această metodă este condiționată de mărimea organizației, de
resursele umane, de cele de timp și chiar de cele materiale și financiare.
Tot în această etapă se poate calcula rata absenteismului, a profitului, se pot face evaluari,
testări psihologice, se pot aplica chestionare și interviuri și se pot investiga problemele de către
medicii specialiști pentru aflarea stării de sănătate, cu scopul de a identifica nivelul stresului
(Idem).
Următoarea etapă este intervenția. În această etapă se trece la trasarea strategiilor în
funcție de problemele identificate și la implementarea lor. Unele strategii pot fi implementate
mult mai ușor, pe când altele necesită timp îndelungat și uneori schimbarea politicilor
organizaționale (Ibidem).
Cea de a treia etapă este evaluarea intervenției și presupune cercetarea efectelor după
implementarea strategiei de reducere a stresului. Evaluarea este necesară pentru a vedea dacă
organizația a ales cele mai bune mijloace de prevenire și combatere a factorilor de stres și pentru
a cuantifica succesul lor (Hoek, Havermans, Houtman, Brouwers, Heerkens, Zijlstra-Vlasveld,
Beek, Boot, 2018, p.2).
Strategiile de gestionare a stresului la locul de muncă au efecte pozitive în ceea ce
privește diminuarea concediilor medicale și în creșterea productivității. De asemenea, măsurile
de gestionare a factorilor de stres cresc încrederea de sine și nivelul satisfacției profesionale
(Idem).
Strategiile alese pentru gestionarea stresului pot fi centrate pe individ sau pe întreaga
organizație. Cele centrate pe individ ameliorează stările de anxietate, reduc epuizarea emoțională
și produc un efect de durată asupra stării mentale ale individului, dar spre deosebire de strategiile
aplicate pe organizație ca întrec, acestea implică costuri ridicate (Ibidem).
Hoek, Havermans, Houtman, Brouwers, Heerkens, Zijlstra-Vlasveld, Anema, Beek, Boot
(2018, pp. 3-8) au dezvoltat o strategie complexă de prevenire a stresului pentru organizațiile din
mai multe sectoare. Această strategie este bazată pe o platformă digitală și o rețea de învățare
colaborativă.
Platforma conține direcții concrete pe bază cărora se pot implementa intervențiile în
cadrul organizației. Rețeaua de învățare se axează pe transmiterea experiențelor personale și
practici utile din diverse organizații cu scopul de a aplica eficient tacticile de prevenire a
stresului (Idem).
Etapele acestei strategii prin care trebuie să treacă fiecare organizație care abordează
problema stresului sunt: conștientizarea, evaluarea, prioritizarea și planificarea, implementarea și
evaluarea întregului proces. Așadar, mai întai se începe prin a constata nivelul de conștientizare
al organizației, dar și seriozitatea angajamentului într-o astfel de problemă, continuând cu
identificarea factorului psiho-social principal de stres și determinarea riscurilor. Se alege tehnica
de intervenție potrivită pentru a putea pune în aplicare, urmând a se evalua întregul proces prin
efectele produse (Ibidem).
Intervențiile prin care se implementează strategiile pot fi aplicate la nivel de angajat sau
pe grupuri de persoane, online sau față în față. În mediul online, la nivel organizational se pot
ține sesiuni de dialoguri între angajați și manageri despre stresul resimțit.
O astfel de platformă ușurează întreaga comunicare la nivelul organizației, ține sub
supraveghere starea angajaților prin folosirea chestionarelor și a diferitelor strategii prin
intermediul persoanelor auzoritate (medici, psihologi) și face o analiză îndelungată, ceea ce
garantează concentrarea atenției pe resursele umane și gestionarea stresului de la locul de muncă.
Combaterea stresului trebuie să fie un proces continuu, activ, cu perspective de ansamblu
noi, deoarece acest factor poate influența constant activitatea organizatională atât din punct de
vedere legal, cât și economic. Succesul unei organizații depinde de performanțele ridicate ale
resursei umane, iar performanțele depind de o stare bună de sănătate.
 Bibliografie

1. Craveţ, G., 2014, Managementul stresului. Cauzalitate și interdependențe, ECOSTUDENT

- Revistă de cercetare ştiinţifică a studenţilor economişti, Nr. 3/2014
2. Eremia, L., Abramihin, C., Stresul organizațional- Efecte și costuri, Analele ASEM,
ediţia a VIII-a, pp.113-114
3. Hoek, R., G., A., Havermans, Bo., M., Houtman, I., R., D., Brouwers, E., M., Heerkens,
Y., F., Zijlstra-Vlasveld, M., C., Beek, A., J., Boot, C., L, 2018, Stress
Prevention@Work: a study protocol for the evaluation of a multifaceted integral stress
prevention strategy to prevent employee stress in a healthcare organization: a cluster
controlled trial, BMC Public Health, pp. 2-8.
4. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, București: Editura All
5. Sîrghie, R., 2017, Study of psychosocial and organizational factors - occupational stress
boosters – for the staff of the ATI sections, Revista medicală română-Volumul LXIV, Nr.
3;
6. Sofronie, C., Zubcov, R., Relația dintre tipurile de personalitate și stresul organizational,
articol nepublicat. Disponibil la: https://www.scribd.com/document/70405284/Stresul-
Organizational-Corneliu-Sofronie - accesat la data de 1.12.2017
7. Suciu, I., Criza economică și stresul la locul de muncă- Noi provocări în armonia
familiei- Lucrare de doctorat, lucrare nepublicată, Universitatea „Babeş-Bolyai”Cluj-
Napoca, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială
8. Thakre, N., Shroff, N., Organizational Climate, Organizational Role Stress and Job
Satisfaction among Employees, Journal of Psychosocial Research, Vol. 11, No. 2, 2016,
469-478;
9. Văcaru, I., 2009, Stresul profesional. Importanță, prevenire, management organizational,
AMT, vol II, nr. 2