Cultura organizaţională în şcoala românească

Cultura organizaţională poate fi definită ca un complex specific de valori, credinţe

conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii
care determină modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei şi
care sunt transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poartă mesaje şi în care
se realizează relaţii interpersonale şi intergrupale. Cultura se bazează pe credinţe, valori şi
comportamente considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza părăsirea
organizaţiei de către angajaţi sau îi poate face pe aceştia să se comporte în mod consecvent cu
distincţie1.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale, sau formulat numeroase
definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale
acestuia. Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea
reprezentând acel pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă
desemnând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă2.
Charles Handy defineşte cultura organizaţională ca fiind ,, o agregare de valori ,
credinţe şi atitudini”3, împărtăşite de membrii organizaţiei. O astfel de agregare este mai mult
o reflectare a însăşi valorilor, credinţelor şi atitudinilor organizaţiei.
Atunci când avem de a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau
asupra unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcaţie care ar privilegia un
punct de vedere sau altul . Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne ocupăm de problema
definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaţiilor pe care ni le oferă diverse
abordări .
Pentru a da un conţinut semnificativ culturii trebuie decupată o hartă a definiţiilor
acestora chiar dacă în nenumărate rânduri clarificările conceptuale se dovedesc antagonice şi
este dificil de identificat o constantă.
Elementele recurente în definirea culturii organizaţionale sunt : seturile de valori şi
normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate , credinţele şi concepţiile
personalului ( reprezentând un sistem de referinţe colectiv) nucleul obişnuinţelor, atitudinilor

1
Pat Hedges- ,, Increasing Profitability by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd. , London, 1997, pag. 37
2
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs
3
Charles Handy- ,, Understanding Organizations” , Penguin Books, London, 1993, pag. 180
generate de tabuuri , interdicţii şi identificări cu eroii sau cu proiecţiile organizaţiei ideale,
ceremoniile , ritualurile, simbolurile , miturile cu funcţie integratoare, opiniile care decurg din
manipularea codurilor, experienţele individuale, standardele sociale şi practicile obişnuite.
În tabelul de mai jos am citat câteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţionale:

Definiţii ale culturii organizaţionale Autori

,, Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum
trebuie să acţioneze şi să- i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar trebui condusă J. Lorsch
afacerea”
,, Cultura reprezintă setul de valori aparţinând organizaţiei care îi ajută pe membrii
acesteia să înţeleagă scopul pe care şi- l propune , modalitatea de acţiune şi ceea ce se R. Griffin
consideră a fi important”
,, Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape
instinctive de eroi şi personaje negative, de realizări, interdicţii şi porunci” F. Nancy
,, Cultura reprezintă ansamblul de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei
organizaţii, având anumite semnificaţii şi oferindu- le reguli pentru un comportament S. Davis
acceptat”
,, Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaţii , referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajaţii în N. Oliver
procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat” J. Lowe
,, Operaţional, cultura sete definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc
membrii unei comunităţi . Toate acestea , legate de calităţile psihice arată înţelegerea şi R. Kilman
acordul unui grup, modul în care se iau deciziile şi se abordează problemele”

Cultura organizaţională se adaptează la circumstanţele în schimbare şi, atunci când apare

nevoia unei schimbări , tendinţa este de a începe cu domeniile tangibile. Însă o organizaţie de
succes trebuie să aprecieze dimensiunea culturală pentru a avea o reacţie pe deplin
satisfăcătoare . În organizaţiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca
fiecare departament să aibă un tip diferit de cultură. Organizaţiile şcolare faţă de alte
organizaţii pot avea culturi diferite în diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi
( sectorul administrativ, sectorul didactic, sectorul elevilor) . După mărimea organizaţiei
şcolare numărul de subculturi poate creşte.
Cultura organizaţională include următoarele elemente : acţiuni comportamentale regulate
care apar în interacţiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi
limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/ acceptate de grupurile de lucru din
toată organizaţia; valorile dominante impuse într- o organizaţie; filozofia după care se
ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru
integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru
acceptat; sentimentul sau climatul care transpare într- o organizaţie prin aspectul fizic şi prin
felul în care membrii acesteia interacţionează cu ,, clienţii” sau alte persoane din exterior4.
Cultura organizaţională poate fi asemuită uni aisberg format dintr- o parte ,, vizibilă”
( cu componente secundare, derivate )şi o parte ascunsă ( cu elemente primare ). Analiza unei
culturi organizaţionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţă din
care , în funcţie de criterii, este reconstituită partea invizibilă.
Partea vizibilă cuprinde simboluri şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, ,, mituri” şi ,,
eroi” modele comportamentale , vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii
organizaţiei respective.
* Simbolurile şi sloganurile – exprimă în imagini simple şi cuvinte puţine setul de
valori fundamentale şi personalitatea organizaţiei. De exemplu nu ne este indiferent dacă
practicăm un învăţământ informativ (cu accent pe transmiterea informaţiei ) sau un
învăţământ formativ ( cu accent pe formarea de deprinderi şi competenţe). Impactul
simbolurilor şi sloganurilor este enorm putând determina opţiunea elevilor sau a sponsorilor.
* Ritualurile şi ceremoniile – exprimă şi întăresc valorile promovate de către
organizaţia respectivă.
- Ritualurile de trecere- marchează asumarea unor noi roluri sociale ( ex. numirea
noilor veniţi în şcoală). În organizaţiile unde noii veniţi sunt primiţi printr-o ceremonie
domină coeziunea colectivului . Într- o şcoală unde noii veniţi sunt trataţi cu indiferenţă
domină dezbinarea.
- Ritualurile şi ceremoniile de întărire- constituie o categorie importantă şi au rolul de
a întări statutul unei persoane în organizaţie ( ex. acordarea publică a unor premii în funcţie de
calitatea demersului educaţional şi a relaţiilor umane).
- Ritualurile şi ceremoniile de integrare- au ca scop creşterea coeziunii organizaţiei
( ex. mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.)
- Ritualurile şi ceremoniile de reânoire- caracterizează organizaţiile de succes şi sunt
importante pentru construirea identităţii unei instituţii ( ex. participarea în comun la diferite
activităţi de formare continuă)
* Miturile şi eroii sunt elemente ce pot furniza informaţii relative despre cultura unei
organizaţii ( ce întâmplări sunt relatate noilor veniţi, cine sunt personajele principale, cum
sunt ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei şcoli)

4
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs
 * Modelele comportamentale – pot releva de asemenea, elementele ,, profunde” ale
culturii. De exemplu: modul în care este salutat directorul indică stilul managerial şi modul în
care conducerea şi colectivul se percep reciproc; modul în care sunt abordate cererile
educabililor indică centrarea pe ,, client” sau pe ,, prestator”; modul în care se îmbracă
profesorii într- o şcoală sau atitudinea faţă de uniformă relevă conservatorismul sau
dimpotrivă deschiderea la nou.
* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului şi
a altor componente ale culturii corporative.
Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise ale culturii organizaţiilor
şcolare . determinarea elementelor acestei părţi ţine de interpretarea şi corelarea elementelor
vizibile constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce ţin de flerul şi
experienţa celui ce face astfel de analize cât şi de originea contextuală a componentelor
analizate şi de caracterul lor eterogen şi chiar contradictoriu.
Partea invizibilă cuprinde: normele, valorile, reprezentările, credinţele conducătoare,
înţelesurile împărtăşite de membrii unei organizaţii. Acestea sunt elementele fundamentale
care sunt strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia.
 Normele reprezintă modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept/
corect şi nedrept/ greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.
 Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii organizaţiei. Ele sunt
strâns legate de idealurile grupului respectiv.
 Credinţele conducătoare au rol în dirijarea comportamentului individual.
 Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează şi
figurează concepte, roluri şi modele considerate ca exemplare.
 Înţelesurile reprezintă sensurile semnificaţiile şi accepţiunile dominante în
decodarea conceptelor fundamentale.
Şcolile de succes au culturi coezive şi puternice prin care personalul şi elevii se
identifică
cu scopurile organizaţiei ( cultură pozitivă). Şcolile neperformante au culturi slabe în care
loialitatea este minimă şi se bazează mai ales pe stimulente. Culturile organizaţionale sunt
proprii nu mai bune sau mai proaste decât altele.
 Unul dintre modelele care asigură un cadru de analiză a tipurilor de cultură
organizaţională este cel elaborat de Charles Handy 5: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol,
cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană.
Cultura centrată pe putere este frecvent întâlnită în organizaţiile mici, în unele
companii comerciale şi financiare precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri
de presiune cu unică orientare. Este cazul unor şcoli, în general de dimensiuni mici, conduse
de directori cu ,,har” şi care pot fi identificate cu persoana acestuia.
O astfel de structură este redată grafic sub forma unei reţele concentrice asemănătoare
unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate
radial spre exterior de la sursa centrală. Puterea şi influenţa sunt centrate pe o singură
persoană sau un grup de persoane.
Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile
de autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu cât poziţia unei persoane este mai
îndepărtată de centru cu atât autoritate şi influenţa asupra sa sunt mai slabe. Valorile se
concentrează asupra performanţelor individuale.
Performanţa este apreciată după rezultate nu după mijloace. Atmosfera din aceste
medii este aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de
muncă din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional.
Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut însă foarte eficient în realizarea
obiectivelor. Organizaţiile cu acest tip de cultură depind în mod definitoriu în asigurarea unei
reuşite continue de hotărârile celor de la centru . Mărimea este o problemă pentru culturile de
tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi.
Cultura centrată pe rol este tipică organizaţiei clasice, birocratice, Ea poate fi
reprezentată grafic printr- un templu. Este cazul majorităţii unităţilor şcolare româneşti. Acest
tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate.
Departamentele specializate formează coloanele ce sprijină templul grecesc, la nivelul
acestora regăsindu- se competenţele.
Coordonarea activităţii sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele se realizează
de către o echipă de conducere restrânsă ( acoperişul templului) prin reguli şi proceduri prin
definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora a modalităţii de comunicare şi
reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale. Valorile culturale sunt raţionalitatea,
logica, respectarea disciplinei, stabilitatea.

5
Charles Handy- ,, Understanding Organizations” , Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985,
pag. 188- 196
 Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în
funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. Puterea personală este îngrădită . regulile şi
procedurile reprezintă metode majore de influenţare.
Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi dar persoanele ambiţioase
pot considera acest mediu cultural nesatisfăcător.
Organizaţiile cu structură de tip rol pot fi eficiente în mediile stabile nu în cele
dinamice. Este tipică organizaţiilor în ,, fiecare lucru are locul său”
Cultura centrată pe sarcini este specifică organizaţiilor cu structură matriceală în care
autoritatea realizării unor proiecte concrete este delegată unor echipe de lucru. Caracterizată
drept caldă şi prietenoasă este preferată de mediile puternic profesionalizate şi dinamice.
Poate fi întâlnită în unele licee şi în învăţământul universitar.
Cultura de ,,tip Sarcină” are o structură ce poate fi reprezentată printr- o reţea
rectangulară unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte , iar puterea şi
influenţa fiind în mare parte, localizată în noduri. În cadrul acestei culturi accentul este pus pe
executarea sarcinii.
Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune
înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivel ridicat de
responsabilitate.
Totuşi promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece
realizarea sarcinilor se bazează pe numeroase discuţii şi şedinţe, pe încercări şi pe învăţare din
experienţă.
Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a apărut cultura centrată pe client ( ,, client
culture”) al cărei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaţii consideră
că au ca îndatorire de bază servirea intereselor clienţilor , de la întâmpinarea acestora într- o
atmosferă plăcută până la implicarea lor în proiectarea produsului.
Cultura centrată pe persoană acordă o importanţă majoră individului în detrimentul
organizaţiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita şi coordona activitatea . Acest tip de
cultură poate fi întâlnită în mediul universitar şi în cercetare.
Are o structură descrisă cel mai bine printr- un ,, roi” de particule sau o ,, galaxie de
stele”. De regulă rolul acestor organizaţii este de a furniza infrastructura necesară membrilor
organizaţiei pentru desfăşurarea activităţilor specifice. Valorile promovate ţin de performanţă,
individualism, indiferenţă faţă de organizaţie. Organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor
individului . Pericolul este acela că nevoile organizaţiei pot deveni subordonate nevoilor
angajaţilor.
 În general şcoala acţionează pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea
evoluţia unui astfel de tip de cultură într- o şcoală poate duce la conflict.
Aceste categorii de culturi nu trebuie să fie observate obligatoriu individual. În funcţie
de trăsăturile specifice fiecare tip de cultură are un anumit impact asupra membrilor
organizaţiilor.

Trăsăturile tipurilor de cultură şi impactul asupra indivizilor

Cultura Trăsături Impactul asupra indivizilor

Cultura - puterea emană de la centru ( deseori de la
centrată şeful executiv);
pe putere - există puţine reguli şi practici;
- birocraţia este redusă;
- comunicarea este informală;
- se poate adapta rapid schimbărilor
Cultura - puterea emană de sus în jos;
centrată - cultura este logică şi raţională;
pe rol - există multe reguli şi practici;
- se urmăresc economiile de scară;
- răspunsul la nevoia de schimbare este lent
iar schimbarea este lentă.
Cultura - puterea emană de la cei care exercită
centrată controlul sarcinii;
pe sarcini - este centrată pe îndeplinirea sarcinilor;
- există libertatea de alegere;
- se adaptează şi răspunde prompt la
schimbări.
- această cultură este benefică pentru unii dar
alţii o percep ca pe o ameninţare;
- deoarece organizaţia este mică, indivizii sunt
importanţi şi performanţa se observă uşor;
- încrederea reciprocă şi loialitatea sunt esenţiale
pentru cursul stabil al afacerilor
- indivizii au putere redusă ;
- inovaţia nu este încurajată;
- locul de muncă este relativ stabil
- de obicei, organizaţia răsplăteşte un standard
acceptabil de performanţă;
individul trebuie să tolereze inflexibilitatea
- este potrivită celor cărora le place provocarea şi
rezolvarea de noi probleme;
- indivizii deţin controlul asupra muncii ;
- indivizii sunt judecaţi după rezultate ;
- climatul este prietenos şi propice muncii;
- individul poate fi motivat de focalizarea intensă
asupra îndeplinirii obiectivelor

Cultura - puterea emană de la indivizi; - indivizii muncesc conform specializării lor şi

centrată - cultura există pentru a servi indivizii; sunt ascultaţi datorită pregătirii lor ;
pe persoane - organizaţia este subordonată indivizilor; - indivizii care răspund pozitiv acestui tip de
- există puţine mecanisme de control ; cultură pot întâmpina dificultăţi în a se adapta
- nu există o ierarhie stabilită . unei alte culturi;
- se poate exercita autocontrolul asupra muncii
desfăşurate
Sursa Pat Hedges- ,, Increasing Profitabily by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd., London , 1997, pag.
41
 Practic nu există o cultură organizaţională pură ci doar predominarea unui tip sau altul
De regulă, putem găsi, în fiecare organizaţie şcolară, un amestec de culturi care cuprinde
elemente din toate cele patru tipuri.
Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaţionale
funcţionează ca o importantă componentă şi resursă cultura managerială . Deşi se referă în
mod direct la manager ea se reflectă şi marchează cu intensitate deosebită cultura
organizaţională
Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt
responsabili managerii. Ea se referă la sistemul de valori, credinţe, aspiraţiile, aşteptările,
comportamentele managerilor dintr- o organizaţie care se reflectă în tipurile ţi stilurile de
management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii
organizaţionale a fiecărei organizaţii şi performanţele sale.
Un studiu dedicat formării manageriale din România6 prezintă anumite puncte tari,
slăbiciuni şi deformări ale culturii manageriale care pot fi transferate şi la administraţia
educaţiei.
Puncte tari ale culturii manageriale :
- buna capacitate de organizare a producţiei concrete- ce se traduce în sistemul şcolar
prin capacitatea incontestabilă a marii majorităţi a directorilor de a coordona şi
conduce activitatea curentă, administrativă a şcolii;
- o anumită abilitate în abordarea relaţiilor umane prin stimularea orgoliului profesional
şi mici favoruri , chiar cu preţul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplină.
Puncte slabe ale culturii manageriale:
- inabilitatea de a analiza cerinţele pieţei şi ale consumatorului ;
- lipsa capacităţii de proiectare strategică ;
- dificultăţi relaţionale cu alte organizaţii;
- incapacitatea de a negocia cu sindicatele;
- dificultăţi în crearea unei atmosfere umane centrată pe performanţă, altfel decât prin
favoritism.
Deformările evidenţiate în cultura mangerială:
- dezvoltarea capacităţii de simulare, de mimare a performanţei inclusiv prin raportări
false;
- obişnuinţa de a improviza în detrimentul calităţii;

6
Formarea managerială în România: nevoi şi capacităţi (1994), Bucureşti: FIMAN/ Ed. Alternative
 - ignorarea calităţii ca principală condiţie a competitivităţii -în învăţământ predomină
încă evaluarea cantitativă a personalului şi a instituţiilor şcolare ( procent de
promovabilitate, număr de neşcolarizaţi, număr de olimpici, etc. )
- neasumarea responsabilităţii pentru bunul mers al lucrurilor – de vină pentru
nerealizări sunt şefii şi mai ales subalternii;
- cultivarea sentimentului neputinţei ;
- credinţa că lucrurile se aranjează mai degrabă prin relaţii, mită sau bunăvoinţă;
- toleranţa excesivă faţă de performanţele slabe.
Conţinutul şi modalităţile de manifestare a culturii manageriale sunt puternic marcate de
personalitatea managerilor. Cu cât managerul posedă o personalitate mai puternică cu atât
cultura managerială îi reflectă concepţia , potenţialul şi particularităţile manageriale.
Cultura managerială stabileşte restricţii asupra a ceea ce managerii pot şi nu pot face,
controlându- i prin filtrele automate care le influenţează percepţile, gândirea şi
sentimentele .Deci cultura nu este independentă faţă de management. O cultură puternică
restricţionează opiniile managerului privind elaborarea deciziilor ce interesează toate funcţiile
managementului
Cultura organizaţională este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura
psihologică a unei persoane defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa în
diferite situaţii. Cultura unei organizaţii acţionează în mod similar, definind modul de acţiune
al organizaţiei. Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizaţionale.
După 1989 în învăţământul românesc a fost demarat un proces de schimbare. Din decembrie
1997 au fost elaborate şi aplicate măsuri de reformă, de conţinut al învăţământului. O parte
din dascăli au dorit şi doresc reforma alţii opun rezistenţă la schimbare. Rezistenţa la
schimbare este dată în special de influenţa totalitarismului care îşi perpetuează prezenţa prin
percepţii, mentalităţi, atitudini comportamentale. Măsurile de reformă trebuie să atingă toate
laturile decisive ale învăţământului, aici fiind inclusă şi cultura organizaţională. Pentru ca o
măsură de reformă să aibă succes ea trebuie văzută şi ca o schimbare culturală.
Din perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaţional de celelalte sisteme
europene şcoala trebuie să construiască o cultură organizaţională care să includă principii şi
valori ale: educaţiei pentru viitor, educaţiei permanente, educaţiei pentru autogestiune,
parteneriatul educaţional, calităţii şi excelenţei în condiţii de schimbare.
În cazul şcolii româneşti există o tendinţă puternică de evitare a incertitudinii care are
o foarte mare influenţă asupra modului în care sunt primite şi implementate măsurile de
reformă. Introdusă brusc, fără o pregătire prealabilă, orice măsură ce va urmări creşterea
gradului de libertate va evolua în direcţii opuse. Introducerea schimbărilor, mai ales cele care
vizează compatibilitatea sistemului nostru şcolar cu sistemele europene trebuie făcută treptat
şi însoţită de măsuri de sprijin: informare, consiliere, formare, monitorizare.
Distanţa mare faţă de putere, ca trăsătură dominantă a culturii organizaţionale induce
tendinţa spre centralizare, lipsă de iniţiativă, inabilitatea de a proiecta şi realiza dezvoltarea
organizaţională. Această trăsătură poate stânjeni introducerea reformelor educaţionale care
implică descentralizarea structurilor organizaţionale.
Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forţele care se opun de obicei
schimbării şi care de multe ori sunt mai puternice decât forţele favorabile schimbării sunt:
- barierele culturale ( atitudini depăşite, lipsă de informaţii, lipsă de competenţe)
- barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme
sau stereotipuri)
- bariere organizaţionale ( centralism, birocraţie)
- bariere psihologice ( mentalităţi depăşite, sentimentul de frustrare şi insecuritate
socială)
Cultura organizaţională nu se poate autoschimba. S-ar putea schimba doar dacă ar avea un
punct de sprijin din exterior care să suporte forţele de sens opus. Cultura organizaţională este
cea care leagă organizaţia, dar în acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în
orice demers de schimbare.
În timp trebuie eliminate acele trăsături dominante ale culturii organizaţionale care pot
stânjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de învăţământ cu celelalte sisteme
şcolare europene.
 BIBLIOGRAFIE

1. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth,

Middlesex, England, 1985
2. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, London, 1993
3. Hedges, Pat, Increasing Profitabilitiy Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London,
1997
4. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare, Suport de
curs
5. *** Formarea managerială în România: Nevoi şi capacităţi, Bucureşti: FIMAN/ Ed.
Alternative, 1994