MODELO DE GERENCIA DE SERVICIO

PARA LA COPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO EMPRENDER

I. ANÁLISIS SITUACIONAL:

1.1. ENTORNO

1.1.1 POLITICAS GUBERNAMENTALES

Ecuador en los últimos 10 años no ha tenido estabilidad política, ya que

en este tiempo ha tenido cinco presidentes que han hundido al país
logrando altas tasas de inflación, altas tasas de desempleo, entre otros.
El Ecuador no ha tenido gobernantes líderes, patriotas, si no solo
personas que velan por su propio interés, por lo que en vez de avanzar
hemos retrocedido.
El Ecuador es un país centralista por lo que al no tener gobernantes
lideres produce que las decisiones que se teman muchas veces no sean
las adecuadas o no son las correctas.
Además el Ecuador siempre ha tenido una tendencia capitalista, pero en
si este no es el problema que tiene el país, sino que el problema radica
en la corrupción y el centralismo que se desarrolla en nuestro país. En
este último gobierno el presidente de la Republica a buscado
implementar el socialismo, pero esta medida a afectaría
considerablemente en la economía del país ya que en el mundo lo que
tiene más poder es el capitalismo, y al cambiar al socialismos se
produciría una gran crisis en muchas empresas.

1.1.2 ÁMBITO SOCIAL

 La recesión socio - económica que atraviesa el país y el incremento de la migración

campo/ciudad y centro urbanísticos pequeños a los centros de desarrollo, han generado
una polarización en la distribución de la riqueza nacional, lo que a conllevado a
experimentar un efecto social de trascendental importancia como es la carencia de
 soluciones habitacionales para una creciente demanda poblacional cuantitativa y
cualitativa.
 La creciente pérdida del poder adquisitivo de la clase laboral ecuatoriana, con ingresos
familiares menores a los $ 350 dólares mensuales, constituyen un mercado que no tiene
la solvencia económica para recurrir a los programas de vivienda que ofrecen
directamente las diversas instituciones de la construcción privados; lo que genera una
oportunidad para desarrollar un programa de vivienda popular.

1.1.3 CLIENTES
Los clientes de nuestra institución van a ser los estudiantes de la
universidad Escuela Politécnica del Ejército que requieran de créditos
para realizar proyectos o la realización de sus tesis.
Nuestros clientes son estudiantes universitarios de edades entre los 19 a
25 años de edad que requieran de nuestros servicios.
Nuestros clientes potenciales a largo plazo son autoridades, profesores y
personal administrativo.
En este momento nuestra institución se encuentra concentrada en
brindar servicios de crédito a los estudiantes de la universidad ESPE.

1.1.4 COMPETENCIA
Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen
productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa en este caso es
el servicio que vamos a ofrecer que son financieros de crédito y ahorro.
Es necesaria no solo la orientación hacia el cliente, sino que nuestra
oferta hacia los clientes sea más eficaz que la de nuestros competidores.
Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a las empresas
rivales, como veremos existen fuerzas competidoras:

1) La competencia directa.- Son las empresas que actúan dentro del

mismo sector y tratan de satisfacer las necesidades de los mismos
grupos de clientes. Es importante conocer la rivalidad del sector, es
decir, cuando uno o más competidores tratan de mejorar su cuota de
mercado. La intensidad de la competencia aumenta cuando:
 El número de empresas es elevado dentro del sector.

 El grado de concentración es bajo (número de empresas y tamaño

de las mismas).

 El crecimiento del mercado es lento.

  Los costes fijos y los costes de almacenamiento son elevados.

 El grado de diferenciación del producto es bajo.

 Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un

enfrentamiento continuo y violento entre ellas.

 La existencia de barreras de salida son altas.

2) Los competidores potenciales.- Es el riego que supone la entrada

de nuevos competidores, lo cual ejerce una fuerte influencia sobre la
intensidad de la competencia (deseo de vender sus servicios).
El riesgo de entrada de nuevos competidores debe ser evaluado. Cuando
las barreras de entrada son altas y las medidas de represalia son
contundentes la amenaza de nuevos ingresos disminuye.
Nuestros clientes observaran que estas dos fuerzas son empleadas por
diferentes empresas para convertirse fuertes competitivamente.

En Pichincha existen 1671 cooperativas, las cuales se subdividen en 4

categorías.

• Producción: 173

• Consumo: 459

• Crédito: 404

• Servicios: 635

Sin embargo hemos tomado las cooperativas con mayor presencia en el

mercado y sobretodo en el cantón Rumiñahui y las cooperativas
pertenecientes a las Fuerzas Armadas.
 COOPERATIVAS
Promedio ponderado del período
(operaciones efectuadas entre el 01 al 07 de abril de 2010)

ENTIDAD Consumo (4) Microcrédito Microcrédito Microcrédito

Operaciones Directas acumulación acumulación Minorista
ampliada (6) simple (7)
TEA % participación TEA % TEA % participación TEA %
del volumen de participació del volumen de participació
11 DE JUNIO 14,91 0,42 0,00 0,00 27,25 0,54 30,07 1,01
23 DE JULIO 15,93 1,41 25,47 3,23 33,14 2,45 33,43 2,05
29 DE OCTUBRE 15,65 11,18 22,57 2,78 27,92 8,08 27,12 4,96
9 DE OCTUBRE 15,97 0,27 0,00 0,00 0,00 0,00 19,41 0,17
ALIANZA DEL VALLE 15,32 1,90 23,94 2,78 30,02 1,05 30,02 1,32
ANDALUCIA 16,25 5,12 23,14 1,19 25,45 4,64 24,60 0,69
ATUNTAQUI 15,74 1,92 20,96 3,65 19,64 2,35 17,88 1,92
BIBLIAN 15,82 1,43 20,75 2,54 20,75 1,08 20,75 0,41
CACPE LOJA 16,21 3,87 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CACPECO 15,53 1,20 17,82 14,21 18,74 3,46 19,33 6,58
CALCETA 16,08 0,03 0,00 0,00 33,04 0,62 32,61 1,85
CAMARA DE COMERCIO DE QUITO 16,28 2,03 25,45 3,17 21,19 0,81 26,72 1,48
CHONE 15,96 0,89 24,49 9,54 30,95 0,94 32,13 0,28
CODESARROLLO 15,03 0,41 12,43 3,17 17,58 1,53 17,83 2,29
COMERCIO 16,29 1,71 0,00 0,00 23,86 1,30 25,18 1,10
COOOPAD 16,07 0,19 0,00 0,00 0,00 0,00 33,43 0,17
COOPROGRESO 16,18 2,03 24,25 0,63 26,48 4,92 30,04 8,90
COTOCOLLAO 15,82 0,41 0,00 0,00 26,97 0,60 29,80 1,10
EL SAGRARIO 16,14 2,45 24,26 2,51 25,79 1,48 27,80 0,10
GUARANDA 15,35 0,38 21,55 3,17 23,05 0,80 22,10 0,81
JARDIN AZUAYO 14,91 28,23 14,20 10,24 14,93 11,88 15,04 7,84
JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA 16,21 12,11 15,09 9,76 18,19 20,41 18,40 5,26
LA DOLOROSA 16,30 0,11 0,00 0,00 33,28 0,39 33,88 0,23
MEGO 16,27 4,42 21,82 3,02 21,82 1,44 21,82 0,86
NACIONAL 16,18 0,82 25,14 2,14 26,54 3,88 26,67 28,16
OSCUS 15,59 2,65 22,23 5,75 26,64 4,67 26,43 0,86
PABLO MUÑOZ VEGA 16,18 1,52 23,50 1,56 23,01 2,20 23,06 1,36
PADRE JULIAN LORENTE 16,00 0,85 0,00 0,00 24,01 1,60 24,49 0,52
PASTAZA 15,61 2,59 23,25 6,35 23,74 2,44 28,07 3,43
QUINCE DE ABRIL 15,73 0,92 24,99 1,11 24,93 1,32 25,03 1,23
RIOBAMBA 16,00 1,43 22,83 1,39 22,10 3,60 22,97 2,83
SAN FRANCISCO 15,54 0,89 22,89 0,95 26,05 3,35 26,79 2,38
SAN FRANCISCO DE ASIS 16,05 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
SAN JOSE 13,57 1,24 0,00 0,00 19,43 1,07 18,91 5,83
SANTA ANA 14,93 0,02 0,00 0,00 29,43 0,11 33,13 0,63
SANTA ROSA 15,85 1,76 0,00 0,00 23,50 0,43 23,50 0,51
TULCAN 15,81 1,21 24,86 5,14 25,30 4,57 25,64 0,88
TOTAL COOPERATIVAS 15,63 100,00 20,54 100,00 22,49 100,00 24,48 100,00

Porcentaje de participación por segmento en el 55,80 7,72 19,56 8,89

total del crédito concedido por las cooperativas
1.2 INTERNO

1.2.1 ORGANIZACIÓN

La institución carece de un Manual Orgánico Funcional de Servicios, que responda a los

reales requerimientos operativos de la Cooperativa.
Debemos tomar en cuenta que como es una cooperativa que recién se
va a crear nuestra estructura orgánica estaría dividida de acuerdo a los
recursos que la empresa posee, por lo que la es tructura orgánica responde a un
modelo de organización de tipo vertical o piramidal inflexible, que impide una comunicación fluida tanto
vertical como horizontal

ASAMBLEA GENERAL
DE SOCIOS

CONSEJO DE CONSEJO DE
VIGILANCIA ADMINISTRACION

GERENTE

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRATIVO COMERCIALIZACION

Teniendo así que cada departamento tiene sus objetivos, en el

Departamento Administrativo tenemos:

 Llevar un correcto manejo de los recursos de la cooperativa.

 Formar equipos de trabajo para trabajar con eficiencia.

 Capacitar al personal constantemente.

 Realizar ascensos por el buen cumplimiento de sus funciones.

 Tener al día los estados financieros y que estos sean fiables.

 Tener informes de todas las actividades de la cooperativa.

Y en el Departamento de Comercialización:
 Competir con cooperativas que ya se encuentran posicionadas en el
mercado hasta llegar a ser una de las mejores, o la mejor empresa en
el mercado ecuatoriano.

 Conocer que es lo que nuestros clientes buscan de los servicios que

ofrecemos y de esta manera poder tomar las medidas necesarias
para satisfacer sus necesidades.

 Dar a conocer nuestra cooperativa a nivel de la comunidad

politécnica y a nivel de la sierra ecuatoriana mediante una campaña
exhaustiva de publicidad por medio del Internet, la televisión y por
volantes.

La administración de la institución se ve influenciada por factores políticos de los

gobiernos de turno, quienes adoptan sus decisiones cortoplacistas y en función de intereses
particulares.

1.2.2 RECURSOS HUMANOS:

Se contratara personas eficientes, que les guste trabajar y que puedan
atender correctamente a nuestros socios para esta se realizara el
siguiente proceso:
• Reclutamiento: se lo realizara mediante anuncios en “El
Comercio”,

• Contratación: para la contratación de los empleados se sebe

seguir el siguiente esquema:

DESCRIPCIÓN
DESCRIPCIÓN TRAZAR
TRAZAR EL
EL PERFIL
PERFIL CONVOCATORIA
CONVOCATORIA A
A
DEL
DEL PUESTO
PUESTO HUMANO
HUMANO LOS CANDIDATOS
LOS CANDIDATOS

6.
6. ESTREVISTAS
ESTREVISTAS TEST
TEST ANALISIS
ANALISIS DE
DE LAS
LAS
ESTRUCTURADA
ESTRUCTURADA PSICOTÉCNICOS
PSICOTÉCNICOS SOLICITUDES
SOLICITUDES
S
S

7.
7. VALORAR
VALORAR Y
Y COLOCAR
COLOCAR AL
AL
CANDIDATO
CANDIDATO ELEGIDO
ELEGIDO
 • Capacitación: después de haber seleccionado a los candidatos
adecuados se los capacitara adecuadamente.

Es fundamental la estrategia de las empresas en materia de Recursos

Humanos ya que nos indica hacia donde están dirigidas las acciones
de las empresas. Una buena estrategia contempla equidad interna,
equidad externa, un sistema de administración salarial, un sistema de
evaluación del desempeño, sistema de compensación variable,
desarrollo de competencias, etc.

La tarea de Recursos Humanos no es sencilla e implica la

implementación de sistemas objetivos que nos ayuden a tener una
buena administración de nuestro capital humano.

1.2.3 SERVICIOS

En este acápite se procederá a identificar y analizar las principales brechas de servicio que
caracterizan al Banco Ecuatoriano de la Vivienda, sus resultados se constituyen en la base
para la formulación de estrategias operativas que se adoptarán en procura de lograr la
satisfacción plena de los clientes.

Qué se entiende por brechas de servicio?: son las diferencias entre el servicio esperado y el
servicio percibido por los clientes, es decir, la calidad funcional cómo se entrega y la
calidad técnica, qué es lo que se entrega, existiendo por lo tanto una brecha que hay que
cubrir.

Servicio Esperado
⇓
Calidad Funcional ⇒ Brecha de Servicio ⇐ Calidad Técnica
⇑
 Servicio Percibido

1.3. ANÀLISIS DE ENCUESTAS.-

El estudio de estas brechas se sustentan en información recopilada de los clientes del

Banco, mediante encuestas y entrevistas, cuyos resultados se presentan a continuación:

BRECHA # 1 EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

La brecha # 1 se produce cuando existe diferencia entre las expectativas del cliente contra
la percepción de la administración respecto de dichas expectativas.
Entre las causas que originan esta brecha se pude señalar a las siguientes:
• Investigación de mercado ausente o en el mejor de los casos inadecuada
• Los resultados de la investigación no retroalimentan procesos
• Contacto deficiente entre ejecutivos y clientes
• Comunicación deficiente entre personal de contacto con el cliente y el cliente.
• Comunicación deficiente entre personal de contacto con el cliente y ejecutivos.

Contacto con el cliente, consiste en lo que se conoce como MOMENTOS DE VERDAD,

que es el preciso instante en que el cliente se pone en contacto con el negocio y sobre la
base de ese contacto, se forma una opinión acerca de la calidad del servicio. De la atención
depende que la mayor cantidad de momentos de verdad salgan bien.
Del estudio de campo realizado, a continuación se presenta las características cualitativas y
cuantitativas de los dos factores que intervienen en la brecha:

EXPECTATIVAS PERCEPCION
HORARIO DE ATENCION CORDIALIDAD
MÀS AGILIDAD Y RAPIDEZ RAPIDEZ
TASAS COMPETITIVAS CAPACITACIÒN
CAPACITACIÒN DEL PERSONAL ATENCION PERSONALIZADA
TICKETS PARA ATENCIÒN SOLUCION A PROBLEMAS
MÀS COMUNICACIÓN CON EJECUTIVOS EFICIENCIA

CARACTERISTICAS CUANTITATIVAS

CUADRO No 1 DE LAS EXPECTATIVAS

PREGUNTAS

¿ Qué expectativas tiene usted del banco?

¿ Cuáles son sus principales necesidades o cuáles cree que no han sido solucionadas?
DIRIGIDO:
Cliente externo

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE %

HORARIO DE ATENCIÓN 13 22
AGILIDAD 5 9
TASAS COMPETITIVAS 2 3
PERSONAL CAPACITADO 5 9
TICKETS PARA ATENCIÓN 5 9
ATENCIÓN DE EJECUTIVOS 5 9
MEJOR SERVICIO 23 40
TOTAL 58 100

CUADRO No2 DE LA PERCEPCION

PREGUNTA:
¿ Qué características cree que el cliente quiere recibir en la atención en cajas?
DIRIGIDO:
Cliente Interno

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE

CORDIALIDAD 17 26
 RAPIDEZ 18 27
EFICIENCIA 11 16
ATENCIÓN PERSONALIZADA
10 15
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
5 7
CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS
6 9
TOTAL 67 100

De estos resultados, se puede distinguir lo siguientes aspectos:

1. Respecto a las expectativas del cliente:
Los momentos de verdad con el cliente son malos o deficientes, así lo expresan al
demandar un mejor servicio con un 40%, aspecto que se complementa o especifica, cuando
se demanda un mejor horario de atención con 22%; Personal capacitado y atención por
parte de los ejecutivos, en menos proporción pero que se debe tomar en cuenta para mejorar
la atención.

2. Respecto a la percepción.- la administración esta consciente de que el cliente necesita:

• Rapidez y cordialidad como punto primordial con el 27% y 26% respectivamente
• Eficiencia y atención personalizada para poder resolver sus inquietudes y problemas.

BRECHA # 2: PERCEPCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS:

Se produce cuando existe una diferencia entre la percepción de la administración respecto

de las expectativas del cliente y las especificaciones de calidad del servicio.
Las principales causas para que se produzca esta brecha son:
• Creer que las expectativas de los clientes no se pueden satisfacer
• Inadecuada administración del compromiso para la calidad
• Inadecuada estandarización de las tareas
• Falta de procedimientos para fijar metas de nivel de calidad de servicio
• Falta de aptitudes o recursos para establecer programas de calidad
Las características cualitativas y cuantitativas de esta brecha que se presenta a continuación
son apreciaciones de los clientes internos y externos.

PERCEPCIÓN ESPECIFICACIÓN DE CALIDAD

 • CORDIALIDAD • SERVICIO AL CLIENTE
• RAPIDEZ • SERVICIOS DE CALIDAD
• CAPACITACIÓN • PROGRESO DEL SERVICIO
• ATENCIÓN PERSONALIZADA • CARACTERÍSTICAS DE
• SOLUCIÓN DE PROBLEMAS SERVICIO

• EFICIENCIA • PROBLEMAS

CARACTERISTICAS CUALITATIVAS

ESPECIFICACION DE CALIDAD DEL SERVICIO

CUADRO No3 DE LOS PROBLEMAS

PREGUNTA: ¿Cuáles son los principales problemas en la atención en cajas?

DIRIGIDO A: Cliente externo

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE

FILAS LARGAS 4 7
POCOS CAJEROS 8 14
LENTITUD 15 26
FALTA DE CORDIALIDAD 4 7
NO ATIENDEN LAS CAJAS 21 36
SISTEMA 6 10
TOTAL 58 100

CUADRO No 4 DE LOS CONCEPTOS DEL SERVICIO

PREGUNTA: ¿ Qué concepto tiene de servicio al cliente?
DIRIGIDO: Cliente interno

IDEA DE SI CONOCEN NO CONOCEN ALGO

CONOCEN
SERVICIO AL CLIENTE 13 2 6
SERVICIO DE CALIDAD 10 5 7
TOTAL 23 7 13
PORCENTAJE % 54 16 30
 CUADRO No 5 DE LA CALIFICACION DEL SERVICIO
PREGUNTA: ¿ Cree que el servicio en los tres últimos meses: Sigue igual, ha mejorado,
ha empeorado?
DIRIGIDO: Cliente interno y externo

CLIENTES EMPLEADOS
SERVICIO FRECUENCIA PORCENTAJE FRECUENCIA PORCENTAJE
SIGUE IGUAL 11 37 4 30
MEJOR 17 56 8 62
PEOR 2 7 1 8
TOTAL 30 100 13 100
PORCENTAJE 13 41 5 41

Teniendo en consideración la percepción de la administración, se puede concluir que en la

especificación de la calidad los principales problemas son:
• Demasiada lentitud en la atención en caja e información
• No hay atención en todas las cajas, los clientes las encuentran vacías
• Un 54% de los empleados conocen lo que es el servicio al cliente y servicios de calidad,
pero no lo aplican, el resto EL 46% no tienen conocimiento de lo que debería ser un
servicio ideal.

Todo lo anterior se ve reflejado en el cuadro 5 del servicio percibido tanto por los clientes
como por los empleados, ellos dicen que ha mejorado en un 56% y 62% respectivamente,
pero existe un gran porcentaje que piensa que sigue igual el servicio.

BRECHA # 3: ENTREGA DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Se produce cuando existe diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y la
entrega de la calidad del servicio.
Las causas para que se produzca esta brecha son las siguientes:
• Relaciones deficientes entre proveedor y vendedor
• Sistemas y procedimientos deficientes en el banco
• Ambigüedad de funciones y/o conflictos entre empleados
• Capacitación deficiente de empleados
• Los empleados no se sienten facultados
• Falta de trabajo en equipo y/o coordinación interfuncional
• Sistemas de evaluación de desempeño o de incentivos contraproducentes

Esta brecha se va a apoyar en el análisis de las características cuantitativas tomadas de las

encuestas del Anexo 1, para definir las características cualitativas sobre algunos detalles
importantes como:

CARACTERISTICAS CUALITATIVAS

ESPECIFICACIONES DE CALIDAD ENTREGA DEL SERVICIO

• SERVICIO AL CLIENTE • LENTITUD
• SERVICIOS DE CALIDAD • ACTITUD
• PROGRESO DEL SERVICIO • CAJAS VACÍAS
• CARACTERÍSTI. DEL SERVICIO • EJECUTIVOS
• PROBLEMAS • SISTEMA

CARACTERISTICAS CUANTITATIVAS
DE LA ENTREGA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
CUADRO No 6 .- DE LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS PARA LA
ENTREGA DEL SERVICIO
PREGUNTA: ¿Qué problemas tiene Ud. con los clientes internos?
DIRIGIDO: Cliente interno

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE

 DEMORA 4 10
EJECUTIVOS 5 12
ACTITUD 12 29
SISTEMA 6 14
INVERSIONES 2 4
PROCESOS 4 10
MATER. DE TRABAJO 7 17
CAPACITACIÓN 2 4
TOTAL 42 100

CUADRO No 7 DE LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES

PREGUNTA: ¿ Cuáles son sus principales problemas que tiene con los clientes?
DIRIGIDO: Cliente interno

DETALLE FRECUENCIA PORCENTAJE

CAJAS VACÍAS 3 10
DEMORA EN RECLAMOS 2 7
LENTITUD 8 28
DEMORA EN PROBLEMAS 2 7
FALTA DE INFORMACIÓN 2 7
SISTEMA 8 28
AUTORIZACIÓN DE PAGO 4 13
TOTAL 29 100

CUADRO No 8 DE LA CALIFICACION DE LOS EMPLEADOS

PREGUNTA: Dé una calificación de 1 excelente hasta 5 malo de acuerdo a su criterio y
estimación.
DIRIGIDO: Cliente interno

CARACTERISTICA 1 2 3 4 5
Excelente Muy Bueno Malo Pésimo
bueno
Trabajo en equipo 1 2 2 4 4
Capacitación 1 0 6 5 1
Sistema de evaluación 1 3 1 1 7
 Incentivos 0 0 1 3 7
TOTAL 3 5 10 13 19
PORCENTAJE 6 10 20 26 38

CUADRO No 9 DE LA CALIFICACION DE LA ENTREGA DE SERVICIO

PREGUNTA: Dé una calificación de 1 excelente hasta 5 pésimo de acuerdo a su criterio y
estimación.
DIRIGIDO: Cliente interno

CARACTERISTICA 1 2 3 4 5
EXCELEN. M. BUEN. BUENO MALO PÉSIMO
ATENCIÓN 1 3 10 12 6
RAPIDEZ 4 2 4 14 4
CORTESÍA 0 6 7 4 11
CALIDAD DE SERVICIOS 0 5 12 9 7
PERSONAL CAPACITADO 2 3 7 8 10
ATENCIÓN DE RECLAMOS 6 3 9 6 3
TOTAL 13 22 49 55 41
PORCENTAJE 7 12 27 30 24

CUADRO No 10 DE LA CALIFICACION DE LOS CLIENTES DE LA ENTREGA

PREGUNTA: ¿ Cómo se encuentra con el servicio recibido?
¿ Cómo cree que el cliente se encuentra con el servicio recibido?
DIRIGIDO: Cliente interno y externo

CLIENTES EMPLEADOS
SATISFACCION FRECUENCIA PORCENTAJE FRECUENCIA PORCENTAJE
DEMASIADO 0 0 0 0
SATISFECHO 9 30 1 8
MUY SATISFECHO 8 26 3 23
 SATISFECHO 13 44 9 69
POCO SATISFECHO 0 0 0 0
NADA SATISFECHO
TOTAL 30 100 13 100

Una vez consideradas las especificaciones de calidad, se analiza lo referente a la entrega de

servicio, separándolo en dos partes:
1. Problemas de los empleados para la entrega de servicio:

Mala actitud de los clientes internos dentro del banco, especialmente para brindar
información en cajas o servicios al cliente.
Falta material de trabajo para poder cumplir adecuadamente las funciones.
Sistema de comunicaciones deficiente al igual que la comunicación con los ejecutivos de
cuentas.
Trabajo en equipo, capacitación, incentivos y sistemas de evaluación no son muy buenos o
suficientes para una excelente entrega de servicios.

2. Problemas que encuentran los clientes para la entrega de servicio:

Demasiada lentitud en ciertas cajas

Sistema, demasiadas interrupciones durante el día
Cajas vacías que no son ocupadas por personal libre.

En las encuestas se puede apreciar que la atención y rapidez no son buenas; cortesía y
personal capacitado no son aceptables; calidad de servicios y atención de reclamos son
deficientes, teniendo como conclusión que la entrega de servicio va de buena a mala.
Respeto a la satisfacción del servicio recibido, se concluye que el cliente está poco
satisfecho tanto con la apreciación de los clientes y de los empleados, como podrá
observarse en el cuadro 10. Es preocupante que ningún cliente se encuentre satisfecho, lo
que da la idea que existe una brecha por cubrir.
BRECHA # 4: COMUNICACIÓN DE MARKETING

Es la diferencia existente entre la calidad de la entrega de servicio y la comunicación de

Marketing a los clientes.
Las fallas en la calidad del servicio son:
Escaso contenido en publicidad, ventas y relaciones públicas
Comunicación inadecuada entre vendedores, publicidad, relaciones públicas y operaciones
Respeto insuficiente por la ética de Marketing.

Para este análisis se especificarán las características cualitativas y cuantitativas de los

principales factores a considerar, los mismos que han sido resultado de las encuestas
realizadas que constan en el Anexo .

CARACTERISTICAS CUALITATIVAS

ENTREGA DE SERVICIOS COMUNICACIÓN DE MARKETING

• LENTITUD • PUBLICIDAD INTERNA
• ACTITUD • PUBLICIDAD EN MEDIOS
• CAJAS VACÍAS • COMUNICACIÓN INTERNA DE CAMBIOS
• EJECUTIVOS • COMUNICACIÓN EXTERNA DE CAMBIOS
• SISTEMA

CARACTERISTICAS CUANTITATIVAS

CUADRO No. 11 COMUNICACIÓN

PREGUNTA: Dé una calificación de 1 excelente a 5 malo de acuerdo a su criterio y

estimación.
DIRIGIDO: Cliente externo

CARACTERÍSTICAS 1 2 3 4 5
EXCELEN. M. BUENA MALA PÉSIMA TOTAL
BUEN
A
PUBLICIDAD 3 0 8 7 9 27
PORCENTAJE 11 0 30 26 33 100
COMUNICACIÓN DE 5 6 4 7 9 31
CAMBIOS
PORCENTAJE 16 19 13 23 29 100

Ya analizado la entrega del servicio, el análisis se centrará en lo referente a la

comunicación de Marketing concluyendo así:
Publicidad se la califica como de mala a pésima
Comunicación de cambio como muy buena a pésima, lo que da una idea de que existe una
brecha en este punto.

1.4 SINTESIS FODA

FORTALEZAS
1 Imagen y respaldo del banco.
2 Conocimiento y experiencia en temas macroeconómicos y financieros, con énfasis
en la concesión de créditos para la vivienda.
OPORTUNIDADES
1. Constante crecimiento del mercado de consumo.
2. Aumento de la competitividad con el desarrollo de nuevos productos
3. Apertura de nuevos segmentos de mercado
4. Alianzas con bancos internos y externos.
DEBILIDADES
1. Existencia de burocracia administrativa interna
2. Falta de cultura organizacional,
3. No existe un sistema escalafonario.
4. Capacitación no continua.
5. Falta de plan de servicio al cliente.
AMENAZAS
1. Recesión económica, falta de confianza por el gobierno.
2. Mayor competencia, por el desarrollo de nuevas estrategias y productos.
3. Entrada de nuevos competidores externos.

1.5 ANALISIS DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS

CUADRO No 12

OPOR TUNID ADES

1 2 3 4 TOTAL
CRECIMIENT. COMPETITIVIDAD NUEVOS NUEVAS
MERCADO MERCAD. ALIANZAS
FORTALEZA
IMAGEN 3 3 3 5 14
CONOC. 5 5 5 5 18
TOTALES 8 8 8 8

1.6 ANALISIS DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

CUADRO No. 13

D E B I L I D A D E S
1 2 3 4 TOTAL
BUROCRA. CULTURA CAPACITA- FALTA DE
AMENAZAS ADMINISTRA ORGANI- CIÓN PLAN
TIVA. ZACIONAL ESTRATEGICO
1 ENTORNO 1 1 5 5 12
2 COMPETEN. 1 1 3 5 10
3 GLOBALIZAC. 1 5 5 5 16
TOTALES 3 3 13 15 16

1.7 ANÀLISIS CAUSA – EFECTO

De acuerdo al puntaje obtenido del análisis de estrategias ofensivas y defensivas, se escogió
las siete con más relevancia, para proceder a realizar un análisis de entradas y salidas, que
refleja la importancia de sus elementos para de ese análisis obtener los objetivos para el
plan estratégico.
1. Conocimiento y experiencia en temas macro económicos
2. Entrada de nuevos competidores externos
3. Falta de un plan estratégico de servicio al cliente
4. Falta de cultura organizacional
5. Constante crecimiento del mercado de consumo
6. Aumento de la competitividad con el desarrollo de nuevos productos
7. Alianzas con bancos del exterior u otros organismos encargados para la dotación de
viviendas de tipo social.

Analizando estas causas y efectos se determina que los más representativos son: los
recursos humanos en cuanto a su capacitación y experiencia financiera, luego la falta de un
plan estratégico, al igual que la competitividad y crecimiento en el mercado, y por último,
la falta de cultura organizacional