Tema. 10. Funcţiile managementului.

1. Funcţia de planificare.
2. Funcţia de organizare.
3. Funcţia de motivare.
4. Funcţia de control.

1. Funcţia de planificare.
Planificarea ca funcţie a procesului de conducere e tratată de Taylor ca un rezultat al
diviziunii muncii - intelectuale şi fizice. în cartea sa "Principiile conducerii ştiinţifice" (1911) el
scria: între lucrători şi conducător există diviziunea muncii şi a răspunderii. Conducătorul
îndeplineşte lucrul pentru care dânsul este mai pregătit, decât muncitorii care vor lucra mai
efectiv, productiv dacă lucrul lor va fi din timp planificat de către conducător."
H.Fayol analizează funcţia de planificare în felul următor: "A conduce înseamnă a
prognoza, a planifica din timp", şi "...planul este în acelaşi timp rezultatul prognozat şi direcţiile
de acţiune, şi metodele ce se vor folosi".
Planificarea ca funcţie a conducerii cuprinde 6 etape:
1) scopul şi estimarea lui.
2) determinarea premiselor de bază (condiţiilor);
3) realizarea alternativelor;
4) alegerea alternativei optime;
5) începutul realizării planului;
6) realizarea şi controlul realizării.
În practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conducător al firmei, ca
regulă, 7 variante de planuri:
1) plan - scop sau scop;
2) program;
3) normativ;
4) regulă, regulament;
5) procedură;
6) metoda;
7) deviz de cheltuieli.
1) Ţel, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arată direcţia dezvoltării ei. P. Odiorn
clasifică scopurile care se realizează în procesul conducerii în patru grupe:
1) scop inovator - nou;
2) scop pentru rezolvarea problemei date;
3) scop pentru îndeplinirea îndatoririlor de serviciu;
4) scop de autoperfecţionare.

1
 Scop sau scop inovator - realizarea lui necesită folosirea în procesul de conducere a
metodelor noi, elementul ştiinţific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor pieţe de desfacere
a producţiei.
Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oricărui proces.
Scop de serviciu - cu ajutorul lui conducătorul poate să-şi aprecieze lucrul său, de exemplu:
"În luna septembrie am de ţinut o consfătuire cu managerii filialelor.
Autoperfecţionarea - analiza greşelilor proprii şi lichidarea lor.
2) Planuri-programe - noţiunea de program este mai vastă ca noţiunea de ţel, scop.
Programul este o parte a planului, care determină timpul, rezultatul şi mijloacele folosite de
lucrători pentru a atinge scopul, ţelul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de
legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumpărare şi instalare a utilajului.
3) Normative - planurile ce se folosesc pentru măsurarea, aprecierea cantităţii şi calităţii
lucrului îndeplinit.
4) Plan - regulă sau regulament - apreciază limitele acţiunii aparatului de conducere. De
exemplu, în unele firme funcţionează asemenea reguli:
- e interzisă primirea cadourilor de la reprezentanţii altor firme - furnizori ai firmei;
- fiecărui lucrător care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dată i se acordă o
săptămână în plus la concediu.
5) Procedura - algoritmul (schema) îndeplinirii, realizării operaţiilor, mişcărilor în procesul
de lucru. Procedura aprobării deciziei:
- etapa informativă;
- logică;
- organizatorică;
- tehnică.
6) Plan-metodă - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realizării
unor operaţii.
7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumită perioadă.
În teoria şi practica managementului se foloseşte şi noţiunea de planificare strategică.
Planificarea strategică determină toate funcţiile manageriale; procesul planificării
strategice asigură baza dirijării cu organizaţia şi membrii ei.
Planificarea strategică reprezintă o totalitate de acţiuni şi decizii ale managerilor, care dau
o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaţie în vederea atingerii scopurilor.
Planificarea strategică - totalitatea de acţiuni şi decizii pentru atingerea scopurilor.
Piter Loranj vede în planificarea strategică un instrument pentru adoptarea deciziei.
Planificarea strategică constă din 4 feluri de activităţi mangeriale:
1. Repartizarea resurselor.
2. Adaptarea la mediul ambiant.
3. Coordonarea internă.
4. Prevederea organizaţională.
Procesul planificării strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5)

2
 Strategia - este un plan complex pentru formarea căruia managementul trebuie să cunoască
următoarele principii:
1. Strategia este formulată şi elaborată de managerii superiori. Realizarea ei este
prerogativa tuturor nivelelor manageriale.
2. Planul strategic se elaborează drept perspectivă firmei.
3. Planul strategic trebuie să se bazeze pe cercetări minuţioase, profunde şi pe date
factologice. Firma trebuie să adune informaţii despre: ramură, peţii, concurenţă.
4. Planul strategic trebuie să fie elaborat nu numai ca un program integral, dar şi ca un
program mobil, flexibil.

Schema 1. Etapele planificării strategice.

Misiunea Scopurile Analiza mediului Determinarea

corporaţiei corporaţiei extern punctelor tari şi slabe

Aprecierea Administrarea şi Realizarea Alegerea Stabilirea

planificarea, realizarea şi alternativelor
strategiei controlul realizării strategiei strategiei strategice
planului strategic

Aprecierea Tactica
structurii Buget

Politica
Administrarea pe
scopuri
Proceduri

Reguli
Priorităţile planificării strategice.
1. Prognozează viitorul: problemele posibilităţii.
2. Asigură conducerea superioară cu mijloace pentru crearea planurilor de lungă durată,
creează baza pentru luarea deciziilor.
3. Ştiind scopurile organizaţiei, managerii pot determina metode efective pentru acţiuni.
4. Planificarea strategică micşorează riscul la luarea deciziilor.
Managerii, bazându-se pe decizii planificate, micşorează riscul adoptării deciziilor
incorecte privind posibilităţile organizaţiei sau privind mediul ambiant.
Pentru a înfăptui planificarea strategică sistemul managerial contemporan evidenţiază
următorii factori:
1. Secţia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completează cu planificarea
nivelară;

3
 2. Termenul optim de aplicare a planificării strategice - 10 ani.
3. Planul strategic se acceptă la consfătuirile anuale ale managerilor superiori.
4. Planul anual se completează cu planul financiar anual. Planurile sunt prezentate în scris.
Formularea planului strategic reprezintă o pregătire minuţioasă pentru viitor, algoritmul
poate fi redat cu ajutorul schemei:

Schema 2. Succesiunea planificării strategice.

Alegerea misiunii
1

Formularea scopurilor

De lungă durată De durată medie De scurtă durată

2 3 4

Elaborarea planurilor asiguratorii (indicaţii pentru primirea deciziilor şi acţiunilor)

Politica Strategii Proceduri Reguli Bugete
4 5 6 7 8

2. Funcţia de organizare.
Funcţia de organizare constă în crearea structurii formale ale organizaţiei, selecţionarea
cadrelor necesare pentru realizarea hotărârilor adoptate la etapa de planificare.
În funcţia de organizare e necesar de menţionat două elemente principale:
1) structura organizatorică;

4
 2) principiile organizatorice. De regulă, structura organizatorică a unei firma industrială
constă din: (vezi schema 8.)

Schema 3. Tip de structură organizatorică

1 2 3

4 5 6

7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19

20 21 21 22 22 23 24

24 24 24
26 27

25 25 25

1. Acţionarii. 10. Vicepreşedinte pe 18. Şeful de depozit.

2. Consiliul directorilor.
3. Preşedinte.
4. Vicepreşedinte pe
economie.
5. Vicepreşedinte pe
probleme juridice.
6. Ajutorul preşedintelui.
7. Vicepreşedinte pe finanţe.
8. Director pe
aprovizionare.
9. Vicepreşedinte pe
producere.
marketing.
11. Director pe problemele
transportului.
12. Revizor.
13. Ajutorul pe aprovizionare.
14. Administratorul, şeful
producţiei.
15. Şeful sectorului de marfă
gata.
16. Şeful secţiei realizare.
17.Şeful secţiei reclamă.
5
19.Şeful transportului.
20. Şeful serviciului
administrativ.
21 Achizitori.
22. Maistru-şef principal.
23. Agentul comercial.
24. Maistru.
25. Lucrător.
26. Maistru cu problemele
recepţionării producţiei.
27. Maistru cu livrarea
producţiei.
 Structurile organizatorice pot fi clasificate în şase grupe mari:
➢ liniară;
➢ funcţională;
➢ liniar-funcţională;
➢ structura de comitet;
➢ structura de matrice;
➢ structura de tip program-ţel, program-scop. scop.
1) Liniară - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un conducător.
2) Funcţională - diviziunea aparatului de gestiune pe funcţii de conducere, fiecare lucrător,
în dependenţă de funcţia sa, are conducător funcţional.
3) Liniar-funcţională - îmbinarea structurii liniare cu cea funcţională.
4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectivă (consiliul, congresul, cârmuirea).
5) De matrice - în cazurile când un lucrător, sau specialist se subordonează la doi şi mai
mulţi conducători.
6) Programul - scop se formează din specialiştii mai multor secţii, subdiviziuni pentru
realizarea unui scop - ţel.
Multe firme folosesc structura liniar-funcţională. De exemplu, compania "Marx end
Spenser".
În Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" îi aparţin 260 de magazine, cu un personal
de lucrători de circa 46 mii; în afară de aceasta, firma are aproape 200 de magazine în Canada,
Franţa, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din sortimentul de mărfuri realizate - mărfuri
alimentare, 15% din realizarea totală a îmbrăcămintei şi încălţămintei în Marea Britanie.
Magazinele companiei "Marx end Spenser" vând pe piaţa internă numai producţia care este
produsă sub marca de firmă "Sent-Maicl".

6
Schema 4. Structura organizatorică (de tip liniar-funcţională) a companiei
"Marx end Spenser".
1 2
4 5
9 10
13 14
1. Consiliul directorilor.
2. Preşedinte
3. Vicepreşedinte.
4. Serviciul cadre.
5. Secţia dirijare magazine.
6. Secţia de sortiment.
7. Secţia tehnică.
8. Secţia administrativă.
3
6 7 8
11 12
15 16
9. Administrator, Inspector.
10. Şefii de magazine.
11. Merceolog-şef. -Tehnologul-şef.
12. Administratorul magazinului.
13. Adjunctul administratorului.
14. Şefi de secţie.
15. Merceolog-tehnolog.
16. Adjunctul administratorului.
7
Schema 5. Structura organizatorică a unui magazin al companiei "Marx end
Spenser".

Şeful Inspector.
Administrator Locţiitor
magazinului
cadre

Administrator Şeful depozitului Şef - adjunct

Locţiitorul Locţiitorii Şeful de secţie Lucrătorii

administratorului Vânzătorii

1. Cadre de merceologi tehnologi.

2. Cadre administrative.
3. Administratorii de cadre ale magazinelor.
4. Angajarea (eliberarea) personalului.
5. Salarizarea şi stimularea materială.
6. Pensie.
7. Pregătirea şi reciclarea.
8. Selectarea conducătorilor.
9. Angajarea şefilor serviciilor de cadre.
10. Cadrele firmei.
11. Problemele financiare ale cadrelor
Noţiunea de structură organizatorică este strâns legată de aşa noţiuni ca: centralizarea şi
descentralizarea structurii aparatului de conducere.
În companiile cu o structură strict centralizată, procesul de luare a deciziilor (hotărârilor)
este concentrat în mâinile conducătorului, sau ale unei subdiviziuni.

8
Schema 6. Structura organizatorică a secţiei de cadre a firmei "Marx end
Spenser".

Şeful secţiei Şef - adjunct

Conducător Conducător Conducător Conducător

de sector de sector de sector de sector

Inspectori Inspectori Inspectori Inspectori

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Părţile pozitive şi negative ale centralismului în procesul de conducere:

Avantajele:
1. Deciziile sunt luate de un singur conducător - specialist în problema dată.
2. Persoanele ce elaborează decizia au un nivel de pregătire profesională mai înalt decât
conducătorii liniari.
3. înlăturarea dublării în procesul de pregătire şi adoptare a deciziilor.
4. Centralizarea funcţiilor decizorii într-o singură subdiviziune dă posibilitatea de a
specializa şi perfecţiona cadrele de conducere.
5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice.
Dezavantajele:
1. Decizia e adoptată de un conducător care nu cunoaşte pe deplin problema dată.
2. Conducătorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunoştinţa lucrătorilor deciziile adoptate.
4. Conducătorii primului nivel (de întreprinderi, magazine) sunt înlăturaţi de la procesul
elaborării şi luării deciziilor - nemulţumirea lor - lipsa de satisfacţie de pe urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptării deciziilor greşite, e destul de mare, mau ales în problemele
operative.
Structura descentralizată - în procesul de pregătire, primire a deciziilor participă nu numai
conducătorii nivelului de sus, ci şi specialiştii, şefii de secţii, subdiviziuni.
Descentralismul în conducere.
Avantajele:
1. Deciziile sunt adoptate într-un timp extrem de scurt, repede.

9
 2. Deciziile sunt luate de conducătorii funcţionali care dispun de informaţie completă în
problema dată.
3. Permite reciclarea continuă a cadrelor de conducători ai nivelului mijlociu.
Dezavantajele:
1. Deciziile nu întotdeauna conţin informaţia necesară, e slabă coordonarea între
subdiviziuni şi lucrători.
2. Conducătorii subdiviziunilor sunt cointeresaţi în rezultatele bune ale funcţionării numai
a secţiilor lor, în dauna intereselor companiei, firmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unificării şi standardizării procesului de conducere.
Un loc important în funcţia de organizare îl joacă principiile organizatorice.
Unul din principiile de bază ale organizării este principiul de angajare şi selectare a
cadrelor. Lucrătorul angajat la lucru îşi asumă unele drepturi - condiţii normale de lucru,
stimularea muncii, condiţii de odihnă şi îndatoriri - obligaţiuni - calitatea muncii, regulile de
lucru. Conducătorul întreprinderii are dreptul de-a controla munca subalternilor, a-i stimula sau
pedepsi - material, moral, în acelaşi timp e dator să creeze condiţiile necesare de muncă pentru
subalternii săi, ce le-ar permite să-şi folosească la maximum potenţialul intelectual şi fizic.
În relaţiile dintre conducător şi subaltern un rol important îi revine principiului delegării
împuternicirilor, drepturilor, datorită cărora subalternul are dreptul de a participa de sine stătător
la procesul de conducere.
Există 5 principii de delegare a împuternicirilor:
1) diapazonul de control;
2) răspunderii fixe;
3) corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor;
4) transmiterea răspunderii la nivelul cel mai jos al scării ierarhice;
5) dării de seamă.
1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conducător există o limită optimă a
numărului de subalterni care direct se supun lui.
Factorii principali care determină acest număr pot fi:
- Capacităţile individuale ale conducătorului, în procesul de planificare a diapazonului e
necesară orientarea la omul cu capacităţi medii.
- Capacităţile lucrătorilor-subalternilor.
- Tipul de lucru - folosirea maşinilor şi mijloacelor tehnice. De exemplu conducătorul unei
secţii de producţie - maistrul - tehnologul poate să aibă un număr mai mare de subalterni decât
şeful depozitului unui magazin.
- Repartizarea teritorială a întreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un şef de
magazin poate să efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrători, iar şeful secţiei de
planificare a asociaţiei nu este în stare.
- Motivaţia şi satisfacţia lucrătorilor generată de lucru, de funcţiile îndeplinite. Cu cât
gradul de satisfacţie e mai scăzut, cu atât conducătorul trebuie să acorde mai multă vreme
respectivului lucrător, fiindcă subalternul nesatisfăcut de condiţiile de lucru va munci
neproductiv, şi necalitativ.
10
 - însemnătatea, importanţa lucrului îndeplinit de subalterni. Conducătorul de firmă,
companie, asociaţie nu poate să controleze un număr prea mare de subalterni, deoarece subalternii
îndeplinesc funcţii de mare importanţă, şi la rândul lor au şi ei subalterni pe care de acum îi
controlează direct.
2) Principiul răspunderii fixe - exacte. Delegarea împuternicirilor nu-l lipseşte pe
conducător de răspundere - în caz când subalternul nu a ştiut să folosească corect drepturile
transmise, răspund ambii. De exemplu, conducătorul asociaţiei l-a însărcinat pe economist să
răspundă la o scrisoare-cerere din partea comitetului executiv. Documentul pregătit de specialist
a fost iscălit de conducător, fără să fie examinat. Răspunderea o poartă conducătorul, în primul
rând.
3) Principiul corespunderii drepturilor şi obligaţiunilor. Volumul drepturilor delegate
subalternului trebuie să corespundă optimal volumului de obligaţii delegate în acelaşi timp. De
exemplu, şeful magazinului a prezentat un raport şefului asociaţiei în care a cerut să fie eliberaţi
de la lucru lucrători care sistematic încalcă regimul, nu-şi îndeplinesc obligaţiunile de serviciu.
Şeful asociaţiei n-a luat măsurile cuvenite. Peste 3 zile lucrătorii nu s-au prezentat la lucru şi, ca
rezultat, una din secţiile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore.
4) Principiul transmiterii răspunderii - orice însărcinare trebuie să fie transmisă
subalternului numai în cazul când conducătorul este convins, că subalternul este în stare s-o
execute. în acelaşi timp, conducătorul, pornind de la însemnătatea problemei, trebuie să se
orienteze just - cărui subaltern să-i transmită răspunderea. De exemplu, pentru a pregăti o
informaţie pentru o scrisoare de răspuns în problemele tehnicii securităţii, conducătorul
întreprinderii trebuie să-i transmită răspunderea direct inginerului de resort (competent).
5) Principiul dării de seamă. în caz când subalternul nu poate să îndeplinească la timp,
calitativ însărcinarea, el e dator să raporteze despre aceasta conducătorului.
În procesul delegării împuternicirilor conducătorul e obligat să respecte următoarele reguli:
a) să fie convins că subalternul a înţeles just şi pe deplin însărcinarea. Nu e de ajuns, să-i
întrebaţi - " Ai înţeles sau nu " - în majoritatea cazurilor răspunsul va fi - "da", mai raţional este
să cereţi de la subaltern să vă explice, ce are de făcut, ce rezultat aşteptaţi de la el;
b) conducătorul e dator se determine data îndeplinirii de către subaltern a însărcinării;
c) conducătorul e dator permanent să-i înveţe pe subalterni să îndeplinească funcţii noi, pe
care mai pe urmă conducătorul le va delega lor;
d) conducătorul nu trebuie să permită delegarea subalternilor săi de împuterniciri ne
sancţionate - de la alţi conducători de acelaşi nivel, sau să îndeplinească lucrul care intră în
funcţiile directe ale subalternului. Subalternii trebuie să se înveţe să lucreze de sine stătător, să
folosească la maximum aşa calităţi ca - imaginaţia, iniţiativa, creaţia;
e) fiecare lucrător, specialist al întreprinderii, magazinului, asociaţiei e necesar să aibă
numai un conducător nemijlocit, direct, să fie înlăturată dublarea în procesul de dirijare.

11
 Corpora\ia Chaos
Vice- pre[edintele
diviziunii
Conduc=tor al
activit=\ilor Planificator de
Secretar personal
afirmative

Asistent special al
Director/[ef al vice- pre[edintelui Manager de risc
personalului

12
Angaja\ii Administrator Programist Manager de Directorul asigur=rii Administrator-[ef al
personalului Marketing calit=\ii produc\iei

10
Angaja\ii Administrator Supraveghetor al Manager Finan\e Iginer responsabil de Maistru de Maistrul liniei de
salariului magaziei, securitate ]ntre\inere a ansamblare
depozitului utilajului

1 8 4 4 59
Angaja\ii Negociator sindical Angaja\i Contabili R&D Specialist Angaja\i Angaja\i

2 Cump=r=tor de
Angaja\ii Coordonatorul V]nz=tori Inginer-[ef Produsul A sef de Supraveghetor al
utilaj, echipament
beneficiilor brigad= utilajului

4 10 41
Cump=r=tor de Inspectori Angaja\i Angaja\i
materiale

2
Managerul Angaja\i Produsul A inginer v]nz=ri Produsul B Maistru Supravegetorul
perfec\ion=rii Administrator de instala\iei chimice
produselor v]nz=ri

27 38 68 3
Angaja\i Angaja\i Produsul B Angaja\i Angaja\i
Administrator de
v]nz=ri

12
 a. Funcţia de motivare.
Motivaţia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit.
Încă în 1914 Taylor a menţionat că salariul bun şi cheltuielile mici constituie baza unei
conduceri eficiente.
Pentru a atinge aceste scopuri - creşterea salariului şi micşorarea cheltuielilor el propunea
următoarele principii:
- fiecărui lucrător trebuie să i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e în stare să le
îndeplinească;
- fiecare lucrător trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maximă;
- lucrătorului, care lucrează mai bine ca un lucrător mediu, să i se mărească leafa cu 80-100%
faţă de leafa medie.
Taylor susţinea idea că lucrătorul mediu are tendinţa de delăsare în muncă, nu doreşte să-şi
folosească în procesul de producere la maximum potenţialul său fizic şi intelectual.
Pentru a înlătura această tendinţă, Taylor a propus introducerea în procesul de lucru a normei
de producere. Taylor a propus două variante de norme:
- normative raţionale şi optimale ale operaţiilor şi procedurilor în procesul de lucru;
- normative de timp - cât timp e necesar pentru a îndeplini corect un lucru.
Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a plăţii în acord
- salariul în acord - ce a permis ridicarea interesării lucrătorilor în calitatea şi cantitatea lucrului
efectuat.
În afară de mărimea salariului, motivaţia lucrătorului depinde într-o mare măsură şi de
cerinţele fiecărui lucrător. Specialistul Maslow a clasificat cerinţele, care îl fac pe om să lucreze, în
următoarele grupe:
1) cerinţe fiziologice - mâncarea, somnul, etc.;
2) cerinţa de-aşi asigura securitatea să fie absolut sigur în viaţă - ca un rezultat al acestei
cerinţe este tendinţa, năzuinţa, oamenilor să adune o anumită sumă de bani, să păstreze banii la
băncile de stat, să se asigure (încheierea unui contract de asigurare);
3) cerinţa de a face parte dintr-o anumită grupă a societăţii, pentru aşi satisface necesităţile
sociale - întâlnirile cu alte persoane, discuţiile cu ele, jocurile sportive, necesitatea de a avea un
hobby etc.
4) cerinţa de a simţi stima, respectul colegilor săi, recunoaşterea din partea lor a metodelor
sale de lucru, recunoaşterea meritelor sale de către şefi şi subalterni;
5) cerinţa de autoconfirmare - se evidenţiază prin aceea că fiecare lucrător doreşte să-şi
manifeste din plin capacităţile.
Toate cerinţele menţionate acţionează în acelaşi timp, simultan, însă în primul rând este
nevoie de a satisface cerinţele 1 şi 2 şi numai după aceea 3,4,5.

13
 Satisfacerea în procesul de lucru a cerinţelor menţionate permite de a obţine satisfacţia de pe
urma muncii prestate. în procesul de muncă acţionează următorii factori, care au fost sistematizaţi
de F.Gertsberg:
1) succesele de muncă şi rezultatele muncii;
2) recunoaşterea de către colegi, conducător, subalterni a meritelor obţinute;
3) procesul de muncă propriu-zis (condiţiile de lucru);
4) gradul, măsură de răspundere pentru munca încredinţată;
5) posibilitatea mişcării pe scara ierarhică;
6) posibilitatea de aşi mări, ridica, nivelul profesional.
Tot F.Gertsberg a sistematizat şi factorii care diminuează satisfacţia lucrătorului,
(nerespectarea şi ignorarea lor) şi anume:
1) garanţia lucrului, postului ocupat;
2) statutul social;
3) politica firmei faţă de lucrători;
4) condiţiile de lucru;
5) atitudinea şefului, conducătorului faţă de lucrători;
6) înclinaţiile personale;
7) relaţiile cu colegii;
8) salariul, stimulentele materiale.
Fiecare din factorii menţionaţi, în cazul când nu sunt respectaţi, pot să micşoreze şi nivelul de
satisfacţie faţă de lucru, firmele tind să asigure la maximum pentru angajaţi respectarea optimă a
acestor factori.

b. Funcţia de control.
În procesul de conducere funcţia de control a fost apreciată de H.Fayol - controlul este un
proces de verificare şi comparare a rezultatelor reale cu cele prognozate, planificate.
Funcţia de control poate fi divizată în subfuncţiile următoare:
1) controlul asupra realizării sarcinilor de către întreaga subdiviziune, sector, secţie, magazin;
2) controlul asupra îndeplinirii planului-program;
3) controlul asupra planului-normativă;
4) controlul asupra planului-procedură;
5) controlul asupra planului-metodă;
6) regulamentul muncii şi regimul de lucru (controlul asupra respectării lor);
7) controlul devizului de cheltuieli.
Controlul îndeplinirii planului e necesar să fie prognozat în acelaşi timp, când se alcătuieşte,
se formează planul propriu zis. Anume la această etapă conducătorul trebuie să prevadă:
- Ce anume va trebui să fie supus controlului: cheltuielile, timpul executării, calitatea sau
cantitatea;
14
 - cine personal va efectua şi va răspunde de efectuarea controlului;
- cât de des, şi unde (În ce subdiviziune, secţie) se vor efectua operaţiile de control;
- metodele de control.
În timpul controlului, conducătorul e nevoit să îndeplinească şi funcţii de corectare sau
rectificare. Necesitatea acestor operaţii e motivată de următoarele cauze:
- cusururile la etapa planificării;
- neajunsurile organizării îndeplinirii planului
- lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;
- neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informaţi la timp şi concret cine şi
ce trebuie să facă;
- neajunsurile motivării - lucrătorii nu sunt interesaţi în îndeplinirea planului;
- schimbarea situaţiei - economice, organizatorice, sociale.
În procesul de conducere, în timpul îndeplinirii funcţiei de control, conducătorul trebuie să
ţină cont de următoarele principii ale controlului:
1) controlul trebuie să fie chibzuit şi cumpănit (nu e raţional de cheltuit 100 de lei, pentru al
pedepsi pe un lucrător care a adus pagubă de 25 lei.);
2) controlul trebuie efectuat la timp;
3) controlul e necesar să fie operativ;
4) controlul e necesar să fie permanent.

15