Sunteți pe pagina 1din 110

 

PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Unitatea de învăţare 1.
PSIHOLOGIA PERSONALULUI – ORIGINI, INFLUENȚE ŞI TEMATICĂ
 
 
1. ISTORIC ŞI DIFERENŢE ÎNTRE PSIHOLOGIA MUNCII ȘI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Psihologia muncii este o disciplină cu o tradiţie de peste un secol, psihologii fiind cei care,
încă din 1890, construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale şi inteligenţei și din 1912
impuneau practica măsurării aptitudinilor individuale pentru a vedea dacă ele corespund cu cerinţele
(fizice şi psihice) unei profesii. Dintr-o perspectivă clasică, definită până în anii ‘70, principalele
subdomenii ale psihologiei muncii se referă la (1) adaptarea omului la o activitate productivă specifică
(elemente legate de orientarea vocaţională, selecţia profesională, evaluarea profesională, formarea şi
managementul carierei etc.) şi la (2) adaptarea activităţii productive la om (aspectele ergonomice vizând
adaptarea maşinilor, utilajelor şi proceselor tehnologice la nevoile şi caracteristicile individului productiv
în scopul eficientizării activităţii acestuia).

DEFINIŢII
Leplat şi Cuny (1977) considerau psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate, disciplină care se
ocupa de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice. Autorii menţionaţi pornesc
de la ideea lui Ombredane şi Faverge (1955), după care munca este definită ca un comportament
achiziţionat prin învăţare şi care tine să se adapteze cerinţelor unei anumite sarcini. Pufan (1978)
subliniază faptul că obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor
activităţi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii muncii. Pitariu (1978)
insistă pe ideea că psihologia muncii studiază modul de optimizare a interacţiunii om-maşină-mediul
muncii, în scopul creşterii productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor socio-tehnice, eficientei şi
confortului în muncă.

Pentru descrie în mod concret domeniul psihologiei muncii o strategie este interogarea celor
care lucrează efectiv în acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, în 1959, 72 de
psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat că activitatea
acestor specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia personalului, formarea personalului,
adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii angajaţilor, coordonarea activităţii, altele(accidente şi
securitatea muncii, relaţii de muncă etc.). În mare aceste orientări dominante ale activităţii specialistului
de psihologia muncii au rămas actuale şi în zile noastre, progresul tehnologic şi ştiinţific făcând posibilă
apariţia şi a altor responsabilităţi (managementul stresului; managementul carierei, analiza climatului
etc.). Rezultatele unor serii de anchete realizate pe o tematică similară în România vor fi prezentate în
prelegerea următoare.
Managementul resurselor umane ca disciplină distinctă apare abia în anii ’60 şi se bazează
pe realizările psihologiei muncii (Graham şi Bennett, 1998). O dată cu dezvoltarea principiilor
„managementului ştiinţific” a apărut şi sintagma de „management al personalului”, cu referire strictă la
gestiunea sau administrarea personalului (redactarea şi gestiunea contractelor de muncă, instructajul
de protecţia a muncii, cuantificarea activităţii profesionale, programarea şi evidenţa concediilor etc.).
Deşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H.T. Graham şi R.
Bennett (1998) subliniază câteva distincţii între sintagma „managementul personalului” şi cea de
„management al resurselor umane” care apare şi de dezvoltă ceva mai târziu.
Managementul personalului are o perspectivă pe termen scurt în timp ce managementul
resurselor umane are o perspectivă pe termen lung, vizând integrarea tuturor aspectelor umane ale
organizaţiei într-un întreg coerent. Managementul personalului este concret, instrumental-birocratic şi

95
TICU CONNSTANTIN

dedicat maim mult impplementării cooncrete a polliticilor care vizează


v administrarea peersonalului. Înn această
perspecttivă angajaţii implementeează deciziile luate de către c şefi, fiind de cele mai multe ori o simpli
executannţi a proceduurilor elaboraate de speciaalişti. În schimb, managgementul resuurselor umanne: a) are
dimensiuuni strategicee, b) este prro-activ şi înncearcă să descopere
d nooi modalităţi de a utilizaa forţa de
muncă înntr-o manierăă mult mai eficientă; c) vizează impliccarea în creşşterea producctivităţii, în stimularea
gândirii creative, în optimizarea strategiilor de d conducerre şi stimulare a angajaţţilor şi în deezvoltarea
abilităţiloor şi afinităţilor pentru o cultură orgaanizaţională cu c accent pee performanţţă (Rotaru şi Prodan,
1998). Angajaţii
A sunnt văzuţi ca participanţi direcţi şi parteneri
p în analiza munncii, luarea deciziilor,
d
implemeentarea proceedurilor etc.
D
După cum am a subliniat mai sus, poornind de la baza de infformaţii şi practici ale pssihologiei
muncii, economiştii
e a redefinit domeniul proppunând disciplina „Managgementul ressurselor umane”, ceea
au
ce a făcut ca în deceeniile recentee (după 19600) să se dezzvolte, în parralel, două diiscipline, cu o arie de
activitatee oarecum siimilară: Psihoologia munciii şi Managem mentul resurrselor umanee. Tematica principală
p
a celor două
d disciplinne, ignorând capitolele „laa modă” sau cele fluctuannte, este com mună: analizaa postului
de munccă, recrutareaa şi selecţie profesională,
p , integrare şii adaptare prrofesională, fo
formare şi deezvoltarea
profesionnală, evaluaarea perform manţei profeesionale, facctori de strees şi boli pprofesionale,, analiza
climatuluui, managementul cariereei etc.

DEFINIŢ ŢII
Managem mentul resurselor umanne (M.R.U.), vizează „aansamblul dee activităţi ggenerale şi specifice
privitoaree la asigurarrea, menţinerrea şi folosirrea eficientă a personalullui din cadrul agenţilor ecconomici”
(Rotaru şi Prodan, 1998).
1 Scopul său este de a face ca c angajaţii, adică resurrsele umane ale unei
organizaaţii, să fie utilizați
u în aşa mod astfeel încât angaajatorul să obbţină un proofit cât mai mare
m prin
folosireaa abilităţilor acestora iarr angajaţii să abţină reccompense motivante
m (m
materiale şi simbolice
/psihologgice) pentru munca
m lor.

M.R.U. este o disciplină în expansiunne care înceearcă să integreze în dem mersul său cunoştinţe
c
diverse ded ordin cultural, tehnoloogic, manageerial sau psihhologic, cunooştinţe care ssunt susceptibile de a
influenţaa randamentul individual şi colectiv.. Dacă factoorii psihologici sunt trattaţi în cadruul acestei
disciplinee cu seriozitaatea pe care o merită, ţinnând cont de cele mai reccente rezultaate în domenniu, atunci
există şaanse mari ca ea să se doovedească exxtrem de utilăă în practica economică. Aceasta penntru că, în
cadrul M.R.U.
M primeaază principiull pragmatic care,
c în ultimaa instanţă, „traduce”, valooarea efectului obţinut
în urma unei intervennţii la nivelul resurselor umane,
u în vaaloarea profittului econom mic realizat. Un U alt atu
importannt ale M.R.U.. este dat dee faptul că managerii de firmef sau dirrectorii de insstituţii vor soolicita mai
degrabă un specialisst în „managgementul ressurselor umaane”, decât unul u în „Psihhologia munccii” atunci
când vorr dori gestiunnea eficientă şi dezvoltareea personaluului, sintagmaa de M.R.U. având o imaagine mult
mai clarăă şi mai vizibbilă decât ceea de P.M. (ddeloc surprinnzător dacă ţinem
ţ cont de faptul că managerii
m
sunt abssolvenţi ai facultăţilor de ştiinţe econoomice unde asistă la currsuri de mannagementul resurselor r
umane şi ş nu la cele de
d psihologiaa muncii).

IMPORTANT T
Există şi muultiple diferenţe între cele două disccipline, date în special de aria în care c s-au
dezvoltat: psihologiaa muncii în aria psiholoogiei aplicatee, managem mentul resurrselor umanee în aria
economiei aplicate. Însă cele maii importante distincţii
d suntt date de urm
mătoarele fappte:
a) Psihollogia muncii are o orientaare mai degraabă umanistăă (accentul fiind pus pe faactorii psiholoogici care
mobilizeaază individul spre perforrmanţă şi pee factorii carre asigură saatisfacţia proofesională) şi
ş tehnică

96
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

(defineşte şi utilizează cu exigenţă şi competenţă instrumentarul general de analiză a muncii şi


performanţei sau cel psihologic de analiză şi evaluare psihologică a angajaţilor);
b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică (accentul fiind pus
maximizarea randamentului individual în sarcină şi pe gestionarea factorilor care facilitează performanţa
organizaţională) şi holistică (defineşte şi integrează o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic,
managerial sau psihologic, susceptibili de a influenţa randamentul productiv fără ai aprofunda).

Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre cele două
categorii de specialişti (psihologi sau economişti) asimilând din punctele forte ale disciplinei concurente.
Din păcate, în acest efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt câmp de expertiză, sunt
situaţii în care autori economişti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare făcând confuzii
conceptuale sau procedurale grave sau există psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, că au o
imagine destul de vagă despre principiile economice care influenţează deciziile ce privesc personalul.
Ideală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialişti sau respectarea ariilor specifice
de competenţă, fără pretenţia că una sau alta dintre cele două discipline este mai bună decât cealaltă.

2. PSIHOLOGIA PERSONALULUI – O DISCIPLINĂ APLICATIVĂ

Psihologia personalului este disciplină nouă care, în ultimele decenii, a reuşit să se impună în
conştiinţa specialiştilor. La baza psihologiei personalului stă psihologia muncii cu întreaga sa istorie şi
expertiză.

DEFINIŢII
Psihologia personalului se centrează numai pe identificarea, evaluarea şi utilizarea diferenţelor
psihologice individuale în scopul optimizării nivelului de performanţă profesională şi a satisfacţiei în
muncă.

Mai simplu spus psihologia personalului vizează aplicarea psihologiei în domeniul resurselor
umane. După cum o să vedem în prezentarea sintetică de mai jos (1. 3. „Psihologia muncii şi
disciplinele derivate din acesta”), elementele de ergonomie /psihologie industrială specifice psihologiei
muncii, au fost preluate şi dezvoltate de alte discipline de sine stătătoare, psihologia personalului vizând
numai aspectele ce ţin de adaptarea angajatului la o activitate productivă specifică. Putem considera
psihologia personalului ca o evoluţie a psihologiei muncii, o adaptare acesteia la noile realităţi
organizaţionale şi o focalizare pe identificarea aspectelor aplicative ce rezultă din analiza şi explicarea:
(a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activităţi (productive);
(b)proceselor psihologice implicate în realizarea activităţii (productive) propriu-zise;
(c) consecinţelor psihologice ale muncii /activităţii productive.
Altfel spus Psihologia personalului vizează, în principal:
- definirea strategiei generale de gestiune şi dezvoltare a resurselor umane (planificarea
resurselor umane)
- identificarea abilităţilor şi competenţelor necesare exercitării cu succes a unui job (analiza
muncii; proiectarea şi evaluarea posturilor);
- atragerea candidaţilor şi evaluarea aptitudinilor, competenţelor şi trăsăturilor lor de personalitate
prin raportare exigenţele unui post (recrutare şi selecţie profesională)
- integrarea noilor angajaţi şi gestionarea procesului de adaptare a acestora la noul colectiv şi la
noile sarcini profesionale (inducţie şi integrare profesională);

97
TICU CONSTANTIN

- planificarea şi coordonarea proceselor de formare profesională, în funcţie de specificaţiile


postului şi de expertiza angajatului (formare şi dezvoltare profesională);
- evaluarea şi optimizarea nivelului de performanţă (calitatea şi cantitatea muncii) a angajatului
(evaluarea activităţii /performanţei angajaţilor);
- crearea şi optimizarea sistemului de motivare /stimulare a angajaţilor în vederea creşterii
eficienţei activităţii /randamentului individual (motivarea personalului);
- consilierea profesională a angajaţilor pe probleme ce ţin de opţiuni şi oportunităţi de dezvoltare
profesională (managementul carierei); .
- evaluarea şi gestiunea factorilor individuali şi organizaţionali care pot influenţa, în sens negativ
performanţa profesională individuală (gestiunea incidentelor critice).
Acestea sunt temele mari ale Psihologiei personalului, toate analizate din perspectiva
implicaţiilor psihologice şi cu accent pe identificarea aspectelor utile, aplicative.

3. PSIHOLOGIA MUNCII ŞI DISCIPLINELE DERIVATE DIN ACESTA

Pentru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitate psiho-socială,
cea a muncii în context economic, mai jos descriem o serie de discipline învecinate, fiecare având
domenii de interes relativ distincte.
o Psihologia Muncii, ca disciplină originară, este centrată pe studierea a două aspecte: a) adaptarea
omului la o activitate productivă specifică (formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi selecţia
profesională, formarea şi dezvoltarea profesională); b) adaptarea utilajelor şi tehnologiei la om
(analiza parametrilor fiziologici ai activităţii umane, aspecte legate de proiectarea maşinilor şi
dispozitivelor, influenţa ambianţei fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Din
această disciplină (care a primit de-a lungul evoluţiei sale mai multe denumiri: „psihologia muncii
industriale”, „psihotehnică”, „psihologia socială a muncii” etc.) s-au desprins celelalte discipline din
domeniul organizaţional.
o Psihologia Personalului se focalizează pe prima componentă dezvoltată de psihologia muncii şi
anume pe identificarea, evaluarea şi utilizarea diferenţelor psihologice individuale în scopul
gestionării eficiente a acestora în muncă şi adaptării lor la specificul activităţii profesionale.
Psihologia personalului vizează utilizarea resurselor psihologice în vederea facilitării performanţei
individuale şi colective, creşterii nivelului de implicare şi satisfacţie profesională.
o Managementul Resurselor Umane abordează realitatea unui firme dintr-o perspectivă managerial-
economică, cu accent pe gestiunea angajaţilor ca persoane recrutate, selectate, integrate, formate
şi motivate pentru a obţine un randament profesional cât mai bun. Toate intervenţiile vizează
optimizarea procedurilor organizaţionale în vederea atingerii unui nivel maxim de performanţă
individuală şi a unui nivel optim de satisfacţie profesională.
o Psihologia Organizaţională abordează aceeaşi realitate – realitatea organizaţională - dar cu accent,
de această dată, pe aspectele procesele colective sau de grup, vizând analiza reacţiile colective
sau a dominantelor grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională.
Teme preferate ale acestei discipline: atitudini şi aşteptări la intrarea într-o organizaţie, procese
motivaţionale, participarea la procesul de comunicare, distribuţia şi exercitarea puterii; relaţiile
interpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia angajaţilor faţă de luarea deciziilor şi negociere;
leadership şi atitudini colective la diferite stiluri de conducere, reacţiile sub influenţa factorilor de
stres organizaţional, cultură organizaţională şi schimbare organizaţională etc.
o Ergonomia sau Psihologia inginerească este interesată de proiectarea atât a maşinilor, utilajelor şi
dispozitivelor industriale, cât şi a ambientului fizic al muncii astfel încât acesta să corespundă
parametrilor fiziologici umani, preferinţelor umane generale sau estetice, astfel încât impactul final
sa fie unul favorabil, optim pentru realizarea unei activităţi eficiente şi stimulative.

98
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

o Psihhologia econoomică este o disciplină dee sinteză între economiee şi psihologiee, care are ca c scop o
mai bună înţeleegere a connduitei umane în diferite contexte economice şi care exxplorează
modalităţile prin care legităţiile economicce afectează comportamentul uman individual. Psihologia P
econnomică poatte fi consideerată ca o ramură r a pssihologiei applicate care studiază exxperienţa,
atitudinile şi commportamentul economic al oamenilorr din perspectivă microeeconomică (inndividual,
familie sau gospodărie) sau macroecono
m mică (grupurri, organizaţiii, segmente de piaţă sauu întreaga
popuulaţie) şi exttrage concluzii din această analiză pentru reglaarea vieţii ecconomice. Altfel spus
psihoologia econoomică vizeazză (a) analiza impactuluui psihologiccului asupra economicullui, adică
modul în care vaariabilele de personalitate
p intervin în determinarea
d atitudinilor ssau comportaamentelor
econnomice şi (b) analiza impactului econoomiei asupraa psihologiei individuale, ppornind de laa premisa
că variaţiile
v difeeritelor dimensiuni econoomice ale unei u societăţţi pot avea profunde coonsecinţe
psihoologice asuppra individului sau grupurilor.
o Psihhologia publiccităţii,definităă ca o discipplină indepenndentă sau ca c parte a pssihologiei ecconomice,
vine cu o completare în sennsul analizei atât a factorrilor psihologgici care stauu la baza coonstrucţiei
mesajului publicitar, cât şi a celor care suunt implicaţi în receptarea, decodificaarea sau păsstrarea pe
men lung în memorie a mesajului sau
term s în asiguurarea impacctului scontaat la nivelul reacţiilor
atitudinale sau coomportamentale ale conssumatorului.

IMPORTANT T
Primele trei disciplinne – „Psiholoogia Muncii”, ”, „Psihologiaa Personalullui” şi „Manaagementul Resurselor
R
Umane” sunt disciplline concureente, disciplinne care vizeează aceeaşşi realitate, cconţinuturi similare şi
acelaşi public
p ţintă: viitorii specialişti din cadrul Departaamentelor dee personal /rresurse umaane. Spre
deosebirre de prim mele, ultimele patru – „Psihologiaa Organizaţiională”, „Erggonomie /P Psihologia
inginereaască”, „Psihologia economică” şi „P Psihologia publicităţii”
p – sunt discippline compleementare,
abordândd realitatea economic - organizaţioonală din peerspective diferite d şi cuu mize finalee diferite
(manageementul coleectivelor, opttimizarea meediului fizic al muncii, înţelegerea
î mecanismeloor psiho-
economice, promovaarea produselor etc.).

A cum am
Aşa m precizat, psihologia personalului este orientaată atât spre analiza şi explicarea
e
antecedeentelor psihoologice, a faactorilor psihhologici impliicaţi în realizarea activittăţii propriu-zise şi a
consecinnţelor psiholoogice ale muuncii cât şi spre s aplicareea în practiccă a concluzziilor utile exxtrase din
aceste analize.
a În accord cu această orientaree şi cu nevoiaa de a insistaa pe aspecteele practice, necesare
activităţiii unui psiholoog în firmă, principalele
p teeme abordatee în cadrul accestui curs vor fi cele legaate de:
 Analizza şi proiectaarea postuluii
 Recruutarea şi seleecţie profesioonală
 Evaluuarea psiholoogică în organizaţii
 Induccţia şi integraarea profesionnală a noilor angajaţi
 Form marea şi dezvvoltarea profeesională
 Evaluuarea activităăţii profesionaale
 Funddamentele psihologice alee motivării angajaților
 Strateegii și procedduri de motivvare a angajaaţilor
 Evaluuarea şi conssilierea vocaţţională
 Manaagementul caarierei professionale
Î cadrul accestor teme vom tine cont
În c de dattele cercetărrii ştiinţifice care descriu factorii
psihologici implicaţi în pregătireea, realizareaa şi evaluarrea subiectivvă a muncii,, dar vom innsista pe
prezentaarea şi exempplificarea proocedurilor de lucru aplicatte în gestiuneea resurselorr umane.

99
TICU CONSTANTIN

4. ATRIBUŢII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Activitatea unui psiholog într-o firmă /instituţie, pe probleme ce ţin de gestiunea şi dezvoltarea
resurselor umane, are loc în cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dacă firma/instituţia este de
mărime mică sau medie, este posibil să existe un singur post de Responsabil/Director de Resurse
Umane. În schimb dacă firma este mare, sunt create servicii separate, conduse de un Director de
resurse umane, în componenţa cărora activează mai mulţi specialişti. Aceste servicii/departamente
îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea şi normarea muncii, aplicarea legislaţiei muncii şi
salarizarea, recrutarea, selecţia şi angajarea, integrarea, perfecţionarea şi consilierea în carieră,
protecţia şi securitatea muncii.
Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în valoare
toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor strategice şi
imediate (Stanciu St. Ionescu M. 2003).Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al
acestuia) de poate avea o gamă foarte largă de domenii de activitate şi de atribuţii specifice (Mathis,
1997, pp. 17-18):

DOMENII ATRIBUŢII
1. Recrutare, selecţie, – stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
angajare – elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie
– angajarea şi repartizarea pe posturi
– negocierea contractelor individuale
– desfacerea contractului de muncă – integrarea noilor angajaţi
– evidenţa personalului
– controlul respectării disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare
– evaluarea performanţelor fiecărui angajat
– aplicarea unor forme adecvate de salarizare
– conceperea unui sistem de stimulente bonus-uri
– asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, productivităţii
muncii, fondului de salarii şi salariului individual
3. Calificare şi – stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii
perfecţionare profesională profesionale
– elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi
urmărirea aplicării lor
– organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare
– asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor
– evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare
4. Promovarea personalului – elaborarea criteriilor de promovare
– elaborarea unor strategii de promovare
– organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului de – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
personal – normarea muncii
– dimensionarea echipelor de lucru
– descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor posturilor
– proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
– elaborarea Regulamentului de Ordine Interioară (ROI)
– elaborarea planului de muncă şi salarii

100
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

6. Strategia şi politicile de – elaborarea strategiei şi politicii de personal


personal – crearea unei bănci de date cu date relevante
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare
– elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă
7. Asigurarea unor condiţii – elaborarea contractului colectiv de muncă
bune de muncă – negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia
– identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii
– organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale

Un prim obiectiv final al unui departament de resurse umane este facilitarea performanţei
individuale şi organizaţionale. Fie că este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaţii care au
caracteristicile psihologice cele mai aproape de exigenţele psihologice ale postului scos la concurs
(selecţia profesională), fie că este vorba de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare
potenţialului individual de dezvoltare profesională (formarea şi dezvoltarea personalului, managementul
carierei), fie că este vorba de consultarea angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunităţile
care apar în colectivul în care lucrează (analiza climatului organizaţional), de fiecare dată rezultatul ultim
pe care vrem să îl vizăm sau dorim să îl influenţăm este performanţa. Performanţa sau randamentul
profesional, vizibile mai întâi la nivel individual şi apoi la nivel colectiv, conduc, în ultimă instanţă, la
profit şi la deschiderea a noi oportunităţi de dezvoltare (atât la nivel individual cât şi la nivel de firmă
/instituţie).
Cel de al doilea obiectiv final este cel de creare a unui climat organizaţional stimulativ,
favorabil performanţei individuale şi colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulţumire,
satisfacţie, împlinire profesională şi, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituţie şi cu misiunea ei. La
nivel organizaţional acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi
„climat stimulativ” sau „cultură participativă” sau „armonie organizaţională”. Având în vedere că o mare
parte din viaţa noastră o trăim muncind, uneori la o aceeaşi firmă /instituţie, este important ca această
parte a vieţii noastre să ne aducă satisfacţie, să ne împlinească, să nu ne dea sentimentul că este un
timp pierdut sau o obligaţie. Pentru că, dacă nu se întâmplă aşa, avem de pierdut atât noi, în calitate de
angajaţi cât şi organizaţia din care facem parte în calitate de angajator şi utilizator al timpului şi efortului
nostru.
Prin toate procedurile pe care le implementăm într-o organizație urmărim cele două obiective
finale deşi, în fiecare acţiune întreprinsă, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice
(descriere exigenţelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare,
definirea motivelor de insatisfacţie profesională, identificarea rezistenţelor la schimbare etc.). Nu trebuie
uitat nici faptul că cele două obiective finale sunt strâns legate între ele, sunt interdependente. De
exemplu, cercetarea ştiinţifică a demonstrat faptul că angajaţii cu un nivel mai înalt de satisfacţie
profesională realizează o performanţă mai înaltă decât ceilalţi angajaţi, insatisfacţia profesională fiind
asociată atât cu slaba productivitate cât şi cu absenteismul, accidentele şi bolile profesionale. Pe de altă
parte obţinerea unei performanţe recunoscute, individuale sau colective, duce la creşterea încrederii în
sine şi la creşterea satisfacţie profesionale, creând premisele unor noi performanţe.
Din acest motiv, a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcină şi a neglija factorii
psihologici care concură la crearea unui climat colectiv pozitiv şi a unei satisfacţii profesionale personale
ridicate, este o greşeală care trebuie evitată dacă se doreşte o performanţă individuală şi
organizaţională ridicată şi constantă.

101
TICU CONSTANTIN

5. AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.


Psihologia muncii, managementul resurselor umane şi psihologia personalului s-au dezvoltat în
contextul evoluţiei a diferite şcoli de gândire psihologică, al apariţiei a diferite modele teoretice şi al
analizei empirice a realităţii socio-economice a firmei /instituţiei de către psihologi şi economişti de
renume. Credem că este utilă o scurta trecere în revista a unor nume reprezentative, psihologii sau
economişti, care au marcat evoluţia domeniului prin contribuţiile lor.
F.W. Taylor a publicat tratatul Principles of Scientific Management (1911) în care susţine că:
a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi angajaţilor;
b) activitatea este prost organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de
ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea şi standardizarea modului
de executare a sarcinii.
Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă: „organizarea
ştiinţifică a muncii”, care, conform lui F.W. Taylor, se poate realiza prin:
▪ analiza sarcinii, în opinia lui F.W. Taylor, ne existând decât o singură modalitate eficientă de a
realiza o anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns
de sarcini foarte bine delimitate;
▪ utilizarea metodelor ştiinţifice, ele fiind necesare pentru a determina care este acea unică
modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini ( măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în scopul de a
stabili standardele de execuţie şi definirea unei strategii de implementare a acestor mişcări de
execuţie standard);
▪ întărirea financiară, F.W. Taylor susţinând că singura motivaţie a oamenilor este de natură
materială şi sugerează să se mărească câştigul în raport direct cu productivitatea realizată.
În mod evident, adepţii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici şi sociali care
influenţează motivaţia în muncă. În schimb, organizarea muncii inspirată din acest model este şi în zilele
noastre aplicabilă, în special, în sectoarele în care este necesară munca la “în serie”. Principiul întăririi
prin recompensă financiară este încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a tutunului,
siderurgică etc.). Restaurantele de tip “fast-food” constituie un bun exemplu de organizare a muncii
după principiile taylorismului. De exemplu, la “McDonald’s” standardizarea activităţii este maximă: un
manual detaliat reglează realizarea fiecărui tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S.U.A.
oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant, fiecare angajat ocupă un post specializat,
structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.
Georges Friedman a realizat o serie de studii referitoare la consecinţele automatizării muncii şi,
în special, la consecinţele organizării muncii după principiile tayloriste. Referindu-se la studii privind
impactul diviziunii formale a muncii şi al monotoniei asupra randamentului şi oboselii, el ajunge la
concluzia că cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice şi psihologice care ar putea susţine modelul
taylorist. G. Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare muncitor are propria
sa capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră proprie şi că mult
mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase cercetări
referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienţei în muncă.
George Elton Mayo este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi al sociologiei muncii,
fiind primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate şi moralul angajaţilor,
raporturile dintre personalul din grup şi cel din afara grupului etc. În anii 1920 studiile psihologice asupra
muncii erau centrate în mod esenţial asupra condiţiilor materiale ale muncii.
Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile din
Philadelphia, unde în secţia de filatură există o rotaţie a personalului de 250% pe an (100 noi angajaţi la
40 vechi angajaţi) în condiţiile în care în alte secţii rotaţia personalului nu era decât de 5 – 6%. În urma
analizei făcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 – 6 de pauze 10 minute, fapt care a dus la
scăderea rotaţiei personalului la valoarea medie, creşterea productivităţii şi a moralului angajaţilor.

102
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 şi
1932), când E. Mayo s-a alăturat unei echipe care studia efectul condiţiilor fizice de lucru asupra
productivităţii angajaţilor. În urma unei suite de cercetări s-a constatat că productivitatea grupului supus
variaţiilor condiţiilor de lucru creşte atunci când condiţiile sunt deosebit de favorabile, dar rămâne
crescută sau variază foarte puţin atunci când condiţiile sunt proaste (iluminat deficitar, fără pauze etc.).
Pornind de la aceste observaţii, E. Mayo ajunge la concluzia că variabilele psihologice şi sociale
influenţează randamentul în mai mare măsură decât simplele condiţii de iluminat, că apartenenţa la
grup şi caracterul informal al vieţii organizaţionale se pot dovedi mult mai importante pentru
productivitate decât principiile unei gestiuni a muncii formale.
În 1928 conducerea de la Western Electric Company acceptă faptul că legătura între stilul de
conducere, moralul angajaţilor şi productivitatea a muncii ar putea exista şi în celelalte departamente şi
este de acord cu o anchetă de amploare în care să fie intervievaţi toţi cei 2000 de angajaţi. Concluziile
anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori şi dintre muncitori şi maiştri
depind de atitudinile lor emoţionale şi nu de dificultatea obiectivă a condiţiilor de lucru.
Constatându-se că factorii emoţionali sunt atât de importanţi, s-a trecut la a treia etapă a
cercetării: o observare minuţioasă, fără intervenţia cercetătorilor, a unei echipe formate din 14 muncitori
dintr-un atelier de montaj. Cercetătorii au notate toate comportamentele individuale, toate relaţiile dintre
membrii echipei şi au constatat că grupul avea propria sa structură socială, propriile sale reguli de
comportament vizând inclusiv limitări voluntare ale productivităţii în ciuda existenţei primelor care
recompensau creşterea productivităţii.
Experienţele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F.G. Roethlisberger şi W.J. Dikson, nu
au demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că muncitorii se
regrupează astfel în funcţie de afinităţile lor. Acestea au demonstrat, dimpotrivă, existenţa unei dinamici
de grup, importanţa acestor regrupări pentru membrii grupului şi influenţa normelor grupului asupra
productivităţii.
Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la următoarele
aserţiuni:
▪ cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa
fizică, ci de către capacitatea sa socială;
▪ recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia angajatului;
▪ înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;
▪ angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de
aceasta nu ca indivizi izolaţi, ci ca membri ai unui grup de lucru.
Herman Munsterberg este considerat părintele psihotehnicii, după ce în 1912 lansează ideea
măsurării aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei profesii. El îşi expune
aceste principii în două lucrări: „Psihologia şi viaţa economică” (1912) şi „Psihologie şi eficienţă
industrială” (1913). În activitatea sa ulterioară, H. Munsterberg elaborează o serie de metode şi tehnici
pentru măsurarea capacităţilor /aptitudinilor umane, pe care le publică în lucrarea „Principii de
psihotehnică” (1914).
Kurt Lewin, care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o influenţă
considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările sale au abordat succesiv o serie
de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepţiei şi învăţării, procesele care apar în
grupul restrâns (leadership, climat social, valori şi standarde ale grupului); constrângerile sociale
exercitate de tehnologie, economie, legislaţie şi politică asupra grupurilor.
Cele mai celebre cercetări realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi influenţa
socială. Împreună cu R. Lippit şi R.W. White, el a studiat grupuri de copii într-un club de activităţi dirijate,
pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadership asupra atmosferei în grup, productivităţii şi
comportamentului membrilor grupului.

103
TICU CONSTANTIN

K. Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928),


a stabilit că a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de implicarea personală în
activitate, de starea psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a sistemului de relaţii psihologice.
Împreună cu T. Dembo (1931), a încercat să înţeleagă procesele de frustrare şi de regresie în muncă,
analizând simptomele subiecţilor puşi să realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există
legături între frustrare şi regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună
cu discipoli sau studenţi ai săi) K. Lewin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă
de aspiraţiile persoanei, decât de performanţele tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile
colective obţin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite alimentare.
Rensis Likert, continuă eforturile lui E. Mayo şi K. Lewin pentru a înţelege cum relaţiile între
oameni la locul de muncă pot determina rezultate foarte diferite chiar şi atunci când structura formală şi
tehnologia sunt aceleaşi.
În anii 1932–1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor
calitative, folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946
înfiinţează „Survey Research Center” la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946
„Institute for Social Research”, pe care îl va conduce până în 1971.
R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete
realizate un firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un
comportament diferit de cei care au rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând centraţi pe
sarcină, consideră principiile clasice de organizare a activităţii (cele definite în spiritul taylorist) ca fiind
suficiente pentru a obţine performanţa angajaţilor, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu
performanţe deosebite sunt cei care, deşi utilizează tehnici tayloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente
şi încearcă să-şi motiveze subordonaţii ţinând cont de aşteptările şi valorile lor personale.
Pornind de la aceste constatări R. Likert dezvoltă principiul «relaţiilor integrate», conform căruia
toate relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special ai unui grup mic (echipe de lucru) trebuie să
integreze valorile personale ale fiecărui membru. R. Likert încearcă să fundamenteze astfel o nouă
teorie a managementului, bazată pe natura interacţiunilor dintre şefi şi subordonaţi. Realizând o serie de
anchete sub formă de chestionar în mai multe firme americane, vizând evaluarea unor dimensiuni ca
motivaţia, comunicarea, interacţiunea, deciziile, definirea sarcinilor, performanţa), în urma analizei
datelor R. Likert distinge patru sisteme de management:
▪ sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru motivarea
angajaţilor; comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi subalterni este o distanţă foarte
mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la vârf;
▪ sistemul autoritar paternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru motivarea
angajaţilor; subalternii au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a responsabilităţilor lor; există
o organizare informală parţial ostilă conducerii; este o centralizare mare dar unele decizii sunt luate
şi la nivelurile inferioare;
▪ sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor; comunicarea este atât
descendentă cât şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate, există raporturi laterale de colaborare,
angajaţii simt o motivare pentru muncă; este încurajată munca şi cooperarea în echipă;
▪ sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către grup pentru a lua
decizii, pentru a-şi regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este eficientă în ambele
sensuri, participarea fiecărui angajat la mai multe grupuri dă coeziune organizaţiei; deciziile sunt
descentralizate.
Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de
departe cele mai eficace.

R.R. Blake şi J.S. Mouton au fost printre autorii care, între anii 1950 şi 1970, au încercat să evalueze
natura interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. Autorii menţionaţi au construit o grilă de analiză a
comportamentului managerului în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie şi b) interesul

104
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

pentru relaţiile umane. Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe:
a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe
rezultă cinci tipuri de conducere:
 gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un interes
minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un randament care
să permită atingerea obiectivelor organizaţionale; el poate adopta măsuri predominant coercitive şi nu
este preocupat de trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajaţilor;
 gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim
pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu angajaţii ;
sunt deseori sacrificate obiectivelor legate de producţie;
 gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar”, care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relaţii
cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
 gestiunea democratică - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existând un interes maxim
pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective, acordă încredere angajaţilor şi caută să
maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;
 gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis, demonstrând un interes mediu pentru
individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă care să se
situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.
Frederick Herzberg publică în lucrarea “The Motivation to Work” (1959) rezultatele unui studiu care
au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest studiu a arătat că
anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. Conform acestei teorii,
persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale, care sunt alcătuite din două categorii diferite de
factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (factorii
intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori
de igienă (sau factori de condiţionare), cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii, supervizarea
tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de
recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie. Ei cuprind reuşita, consideraţia, munca pentru sine,
responsabilităţile şi avansarea.
Există anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să
comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate
ale lui Maslow ca şi cu nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere
psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi
nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei
metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra
fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că
aşteaptă cercetătorul să afle; b) indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului
personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de alţi
cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg.
Douglas MCGREGOR, în 1960, încearcă să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi
elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de şefi
/manageri.
Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de
toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că
trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge obiectivele
organizaţionale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca angajaţii să nu
adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o supraveghere strictă
este indispensabilă pentru a motiva angajaţii cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă,

105
TICU CONNSTANTIN

ca banii, reprezintă înntr-un astfel de


d context unn element mootivator şi expplică, în partee, de ce aceştti angajaţi
lucrează. „Teoria X” a lui McGregoor nu ţine cont de factorii inntrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă.
Teoria Y vine să acopeere această lacună,
l explicând motivaţia prin factoori intrinseci. În cadrul
postulatuului „Teoriei Y”,
Y oamenilor le place săă munceascăă, găsesc saatisfacţie în m munca în sinee, munca
reprezinttă pentru ei ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie t cred ccă angajaţii vor
v căuta
autonommie şi responsabilităţi dând dovadă de inngeniozitate şi ş creativitate în efectuareaa sarcinilor lor.

6 PSIHOLOGIAA MUNCII ÎN ROMÂNIA


6. O (CÂTEVA REPERE)

Pentru că pâână în 1960 nu n exista sinttagma de Maanagementul Resurselor U Umane, dom meniul era
reprezenntat prin sinttagma de Psihologia
P m
muncii industrriale. În 19222, la Cluj N Napoca se înfiinţează
î
„Institutull de psihologgie comparatăă şi aplicată” condus de F. Ştefănesscu-Goangă. Aici au fost elaborate
sau adapptate chestionnare, teste, fişşe de observaaţie pentru exxamenele de orientare şi sselecţie profeesionala şi
au fost reealizate şi apparate de exaaminare psihoologică. In accelași an la București
B se înnfiinţează „Laaboratorul
Societăţiii de Tramvaaie” din Bucuureşti, primul laborator pssihotehnic dinn transporturii. Cinci ani mai m târziu
(1927), toot în Bucureșști au loc exaaminări psihoo-fiziologice laa „Centrul Aeeronautic din Pipera”. În anula 1930,
se înfiinţeează secţia ded psihotehnică în cadrul Laboratorului
L i de Psihologie de la Univeersitatea din Bucureşti
și se connstituie „Socieetatea de Psiihologie Expeerimentală şi Practică” subb direcţia lui C C. Rădulescuu Motru şi
M. Moldoovan. Laboraatorul din Buccureşti traducce şi experimeentează testee americane Army Alpha şi iniţiază
studii de teren privindd muncitorii din industria petrolieră
p şi ceea a cimentuului. În 1936, în Bucureşti, Iaşi, Cluj
se înfiinţţează Institutee de Psihoteehnică şi 16 oficii de orientare profesională în difeerite oraşe ale ţării (Z.
Bogathy, 2000).
P
Până în 19444 activitateaa era orientaată în speciaal asupra prooblemelor dee selecţie şi orientare
profesionnală (psihotehhnică). 1944 a reprezentatt un an de ruptură, fiind deesfiinţate institutele de psihhotehnică
şi oficiile teritoriale dee către După anii 1950, noua
n conduceere comunistăă a orientat aactivitatea în domeniul
psihologiiei muncii preedominant sppre elemente de ergonomie şi de psihoologie inginereească. În 19776 existau
deja în România
R 74 de laboratoaree de psihologie industrială.
Î 1985, o daată cu interziccerea psiholoogiei de către guvernarea comunistă, ccea mai mare parte din
În
aceste laaboratoare auu fost desființțate, activitatee cu specific psihologic fiind realizată doar în laboratoarelor
din domeeniul transporrturilor (aeriann, auto sau feeroviar) sau securității națioonale.
D
După 1989 au a fost necessar un efort de reconstruuire a științeloor psihologicee în Româniaa datorită
număruluui redus de specialiști
s practicieni și a decalajului
d maare ce existaa între psiholoogia practicattă în țările
occidentaale și cea peermisă în spațiul comunisst. După 19995, anul în care c a absolvvit prima gennerație de
psihologii de la schim mbarea regim mului comunnist, psihologgii au începuut să fie o pprezenţă connstantă în
departam mente de resuurse umane din d marile com mpanii sau înn activități de formare și coonsultanţă în domeniul
organizațional.

APLICAŢIE
Pornind de la descrrierea princippalelor contribuţii ale auttorilor prezenntaţi în secţiunea 1. 2. 3. 3 „Autori
importannţi pentru stuudiul MRU”și folosindu-văă de resursele bibliograficce identificate pe internett (articole
în format PDF), analiizaţi natura realizărilor accestor autori şi măsura în care, în aceeste realizări,, accentul
este puss pe aspectul economic saau pe aspecttul psihologicc al gestiunii resurselor umane. Realizzaţi astfel
un tabel în care vor fi trecuţi înn două coloane distinctee cele două categorii dee autori. Arggumentaţi
alegereaa dumneavoaastră pentru fiecare
f caz înn parte. Rapoortul va fi preezenta pe maaxim 4 paginni A4, font
Times New
N Roman, mărime m font 12 1,5 rânduuri. Timp de luucru 4 ore.

106
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Unitatea de învăţare 2.
ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTULUI

1. INTRODUCERE

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de


selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent şi, eventual, să
reorganizam sistemul de retribuire, dacă dorim să consiliem angajaţii în drumul lor prin diferite trepte
ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei,
trebuie ca la baza acestor acţiuni să avem o analiză sistematică efectuată la nivelul funcţiilor şi
posturilor.

DEFINIŢII
Funcţia/postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de îndeplinit un angajat.
Postul poate fi definit şi ca „un grup de poziţii sau situaţii identice în privinţa sarcinilor lor principale sau
un grup de poziţii similare privind sarcinile şi îndatoririle” (Peretti, 2001, pp. 50-51)

Analiza postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui
post, a responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le
aibă ocupantul unui astfel de funcţii/post.

Fişa de descriere a postului este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor


ocupantului unui post, descriere rezultată în urma procesului de analiză a funcţiei /postului. Ea este
esenţială: a) în definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile
definite în fişa de descriere a postului(angajare); b) în definirea organigramei, rolurilor, sarcinilor şi a
responsabilităţilor într-o instituţie /firmă (organizare); c) în integrarea, instruirea iniţială şi continuă a
angajatului (formare); d) în stabilirea criteriilor de promovare şi dezvoltare profesională (dezvoltare); e)
în evaluarea randamentului activităţii angajatului (evaluare); f) în stabilirea treptelor de retribuţie în
funcţie de încărcătura sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc. (salarizare); g) în acordarea identificarea
stimulentelor financiare, sociale sau simbolice (motivare) etc.

Fişa exigenţelor postului este o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel de studii,
calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale
personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post,
descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru procesul de
recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului de dezvoltare a
angajatului, în stabilirea filierelor de promovare etc.

2. METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN ANALIZA POSTULUI

Există diferite metode şi tehnici de analiză a postului: analiza documentelor, observarea,


autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiză a postului, chestionare specializate, analiza
incidentelor critice şi procedeele grafice. Pentru a fi cuprinzătoare, analiza postului trebuie realizată prin
mai multe metode; una singură poate duce la concluzii parţiale sau chiar eronate. Ştefan Stanciu şi
Mihaela Ionescu (2003, p.165) realizează o prezentare sintetică a metodelor folosite în analiza

109
TICU CONSTANTIN

posturilor (adaptare după Mathis, 1997, p. 62), metode prezentate în funcţie de persoanele implicate şi
analizate în funcţie de condiţiile specifice de aplicare a lor.
Pe lângă metodele variate de evaluare, există o întreagă procesualitate în demersul de
realizare a analizei postului, cu numeroase etape şi sub-etape. Analiza postului presupune diverse
proceduri de culegere a datelor şi de analiză a acestora, proceduri care se pot utiliza în funcţie de
complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de timp de care dispunem.

110
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

3. COMPLEXITATEA POSTULUI. FACTORUL TIMP

Atunci când este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: portar) atât demersul de
culegere a datelor, cât şi cel de analiză a acestora sunt relativ simple. În plus, “măiestria” profesională
este puţin solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de culegere a datelor şi respectăm
criteriile de analiză a acestora, realizarea descrierii unor astfel de posturi este ușoară, iar identificarea
exigenţelor postului este şi ea uşor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci când este vorba de o un post
important, care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei în situaţii de ambiguitate,
analiza zilnică a unor situaţii cu totul noi, organizarea, supervizarea şi evaluarea activităţii unui număr
mare de angajaţi. În acest caz este vorba de aşa numitele funcţii de conducere și decizie pentru care
numele de post pare a fi inadecvat. Pentru astfel de post /funcţie demersul de culegere a datelor este
mult mai dificil, sarcinile fiind mult mai individualizate decât la un post simplu, analiza datelor şi
integrarea lor într-o fişă de descriere a funcţiei şi într-o fişă a exigenţelor funcţiei solicitând numeroase
competenţele profesionale şi, prin urmare, şi ceva experienţă. În astfel de situaţii sunt deosebit de utile
informaţiile furnizate de ocupanţii unor astfel de posturi sau ai unor posturi similare, mai ales dacă
aceste persoane sunt considerate a avea o înaltă competenţă şi capacitatea bună de a analiza
obiectiv propriul post şi exigenţele acestuia.
Pe lângă factorul simplitatea – complexitatea postului, în demersul de analiză mai intervine şi
factorul timp. Avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă, detaliata a postului sau iminenţa
unui examen de selecţie profesională (de exemplu pentru un post de director de marketing) nu ne dă
răgazul realizării complete a acestui demers?În funcţie de cei doi factori demersul de analiză poate fi
organizat diferenţiat, conform schemei de mai jos.
Avem timpul
necesar (cel puţin
o săptămână) ?

Este vorba de un post Este vorba de un post


cu funcţii de decizie cu funcţii de decizie
sau concepţie? DA NU sau concepţie?

DA NU DA NU

Utilizare: Utilizare: Utilizare: Utilizare:


1. Observaţie liberă 1. Observaţie liberă 1. Chestionare de 1. Chestionare de
2. Observaţie 2. Observaţie autodescriere autodescriere
sistematizată sistematizată 2. Chestionare de 2. Chestionare de
3. Chestionare de 3. Chestionare de heterodescriere (şef, heterodescriere
autodescriere autodescriere colaboratori, (şef, colaboratori,
4. Chestionar de 4. Chestionar de subalterni) subalterni)
heterodescriere heterodescriere (şef, 3. Interviu cu ocupanţi 3. Analiza altor
5. Analiza preliminară colaboratori, ai postului surse
a datelor subalterni) 4. Interviu cu terţi 4. Sinteza
6. Analiza altor surse 5. Analiza altor surse 5. Analiza altor surse
7. Interviu cu terţi 6. Interviu cu ocupanţi 6. Sinteza
8. Interviu cu ocupanţi ai postului
ai postului 7. Sinteza
9. Sinteza

Figura 1. Strategii de analiză a postului (în funcţie de timp şi importanţa postului)

Schema de mai sus porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul de analiză
pe ocupanţi actuali ai postului. Aşa cum vom detalia în continuare, chestionarele de auto-descriere
trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturi identice sau similare iar chestionarele de hetero-
descriere trebuie completate cu referire la ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare.

111
TICU CONNSTANTIN

4 ETAPELE PROCESULUI
4. P D ANALIZĂ
DE

Î continuaree vom prezeenta demersul de analizăă a postului pornind de la premisa existenţei


În e
acestor ocupanţi acctuali ai unor posturi ideentice sau similare
s în firma/instituţiaa analizată. În finalul
capitolului vom revenni cu descrierrea aceluiaşi demers, în situaţia
s în caare astfel de persoane nuu există în
firma /insstituţia noastră (nu există astfel de posturi).

44.1. Analiza nesistematiică a postului


Dacă trebuiee să realizăm
m un examen de selecţie profesională
p şi suntem suub presiuneaa timpului,
putem faace o primăă culegere de date cu ajutorului
a unuui ghid de innterviu semii-structurat şi
ş al unor
chestionare de descrriere a postuului, consultând în acelaşi timp şi fişe anterioare dde descriere a funcţiei
/postului respectiv. Principalele
P s
surse de inforrmaţii pentru această prim
mă culegere de date pot fi:
f
o Ocuppantul actual al postului sau ocupanţţii actuali ai unor
u posturi similare.
s Aceestea sunt peersoanele
caree pot oferi deescrierea cea mai pertinnentă a caraccteristicilor postului
p şi a exigenţelor acestuia.
Estee nevoie de o anumită pruudenţă în intterpretarea datelor.
d Persooanele intervvievate au tendinţa de
a exxagera volum mul de munncă prestat saus importannţa anumitorr calităţi psihologice sauu a unor
competenţe pe care
c le considderă valorizante.

IMPORTANT
Există şi câteeva modalităăţi de contraacarare a acestor tendinţţe, reprezentaate de :
o utilizareaa unor criteriii de ierarhizaare a competeenţelor sau abilităţilor
a desscrise;
o solicitareea de a num mi competenţţe, abilităţi, caracteristici
c psihologice pe care nu le deţine
ocupantuul actual, darr care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de posst;
o intervievvarea unor persoane
p care nu au innteres să exxagereze sauu să prezintte funcţia
respectivvă într-o anumită lumină;
o verificareea evaluăriloor cu ajutorul informaţiiloor similare obbţinute de laa colegi sau superiori
(persoannele plasate pep treapta ierarhică imediat superioarră).

o Coleegii şi șefii - informaţiilee obţinute de d la acestee surse, maai ales folosite în combbinaţie cu
inforrmaţiile obţinute de la prrima categoriie (ocupanţii actuali), asiigură şi conttrolează obieectivitatea
primelor şi aducc noi informaaţii, de aceaastă dată privite din perrspectiva relaaţiilor de comunicare
/colaaborare pe orizontală şi verticală
v întree posturi plasate pe acelaşi nivel ieraarhic sau întrre posturi
plasaate pe niveluuri ierarhice diferite.
d
Şi înn acest cazz pot exista tendinţe suubiective fie de a minim maliza imporrtanţa, atribuuţiile sau
exigeenţele unui post, fie dee a le exaggera. Trebuie sesizată o astfel de intenţie şi analizate
inforrmaţiile prin prisma
p acesttei posibilităţi. Pe de altă parte, fiecarre dintre aceeste persoane descrie
postul analizat doard din perrspectiva relaţiei pe caree o are cu acel post (fformală şi innformală),
inforrmaţiile astfel obţinute puutând fi utilizaate ca definitorii, esenţiale doar dacăă întrunesc consensul
c
(sunt descrise dee toţi cei inteervievaţi) sau dacă coinccid şi cu desscrierile ocuppanţilor unui astfel de
post /ai unor possturi similare.. Altfel, inform maţiile obţinuute de la terţţe persoane ppot fi utilizatee doar ca
inforrmaţii suplimeentare, compplementare, pentru p descriierea funcţieii /postului resspectiv.
o Colaaboratorii – această
a cateegorie nu see referă la colaboratorii
c de pe aceleeaşi niveluri ierarhice
(coleegii), ci la ceiilalţi colaboraatori din interriorul firmei sau
s din exteriiorul acesteiaa. De exemplu, un şef
al Deepartamentuului de Markeeting are relaaţii directe în interiorul firm mei atât cu departamentuul ”R&D”1,
cu departament
d ul de „Aproovizionare şi desfacere”, cât şi cu departamenntele de „Producţie”,
                                                            
1 Departmment R&D (R Research and Development) (Engl.) - Deepartamentul de d Cercetare şi Dezvoltare – unitate
semiautonnomă în cadrul firmei, care aree drept scop inoovarea, găsireaa de soluţii tehnnice, economicee sau organizatorice fie pe
linia creăririi de noi produsse /servicii sau a îmbunătăţirii continue a celoor existente, fiee pe linia optimizării producţieii, inovaţiilor
tehnologicce pentru reduccerea costurilor de producţie.

112
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

„Financiar” etc. În acelaşi timp, el poate avea relaţii permanente cu colaboratori externi: clienţii sau
beneficiarii cei mai importanţi ai firmei, reprezentanţii comunităţii locale (în probleme de
sponsorizare sau de conflicte legate de protecţia mediului), cu reprezentanţii mass-media. Cel puţin
unele dintre aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere
sau a unor abilităţi în „reprezentarea imaginii firmei” în exterior poate afecta relaţiile firmei cu
mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea. Şi în acest caz, descrierile aptitudinilor şi
ale competenţelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva
poziţiei pe care se plasează cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care
vor constitui indicatorii principali ai exigenţelor postului..
o Fişele anterioare ale descrierii postului şi a exigenţelor/specificaţiilor acesteia. O altă sursă de
informaţii o pot constitui descrierile anterioare ale postului respectiv. Acestea pot fi valoroase dar,
în primul rând, trebuie verificată procedura prin care s-a realizat descrierea funcţiei respective şi
cum au fost evaluate exigenţele profesionale şi psihologice corespunzătoare acesteia (cerinţe
psihologice, pregătire, competenţe, abilităţi etc.), dacă aceasta s-a realizat pe baza unei metodologii
cât de cât obiective sau exprimă mai degrabă dorinţele sau „viziunea” celui care a imaginat postul
/funcţia respectivă. În al doilea rând trebuie verificat dacă, din momentul în care a fost descrisă,
funcţia respectivă a evoluat, acumulând noi responsabilităţi sau delegând responsabilităţi altor
posturi, dacă nu a suferit mutaţii majore. În acest din urmă caz se impune ca necesară o nouă
analiză a funcţiei respective, pentru a fi în acord cu noua realitate.

4.2. Analiza sistematică a postului


Dacă avem timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a postului ,
se recomandă utilizarea aceloraşi instrumente, dar şi a altora, de această dată folosite în cadrul unui
demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului cuprinde următoarele etape:
1. Observaţia liberă
2. Observaţia sistematizată
3. Investigaţia pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere)
4. Analiza preliminară a datelor
5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.)
6. Interviu cu ocupantul funcţiei
7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)
8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor
postului.

4.2.1. Observaţia liberă (nestructurată)


După contactarea persoanei care ocupă un post pe care dorim să-l analizăm, după explicarea a
ceea ce intenţionăm să facem şi primirea acceptului de participare din partea acesteia, prima etapă
propriu-zisă de analiză a unui post este cea de observaţie liberă. Aceasta presupune urmărirea
persoanei pe parcursul unei zile de lucru şi notarea principalelor activităţi şi sub-activităţi pe care le
realizează. În această etapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la natura activităţii (de
exemplu, dacă ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce
este vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.).
Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul postului analizat şi identificarea
principalelor activităţi şi sub-activităţi care vor intra în componenţa grilei de observaţie, care se va utiliza
în următoarea etapă.
În funcţie de specificul postului, atât această etapă (observaţie liberă), cât şi cea care urmează
(observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane scurte de timp (de exemplu câte jumătate de oră
de observaţie atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive
(strungar, magazioner, operator computer, centralistă etc.) sau pe eşantioane săptămânale (de exemplu
realizarea unei grile de observaţie conţinând câte două ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului

113
TICU CONNSTANTIN

funcţiei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic înn fiecare zi, pe parcursul a şase zile luucrătoare)
pentru funcţiile
f caree presupun sarcini de conducere, decizie şi concepţie (inspector de d teren,
responsaabil regional de vânzări, director
d de marketing
m etcc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi
ocupantuului postului analizat
a în cââteva reprizee pe durata unei
u zile de luucru, pentru iidentificarea celor mai
importannte activităţi şi sub-activvităţi. Variannta complexăă ar fi urmărirea ocupaantului unui post pe
parcursuul mai multor zile şi idenntificarea unor dominante ale activităăţii care, în a doua etappă, vor fi
analizatee în mod sisteematic într-un interval de timp de câteeva zile.

44.2.2. Obserrvaţia sistemaatizată (struccturată)


A
Având deja o imagine asupra prinncipalelor caaracteristici ale postuluii analizate şi având
construittă grila de obbservaţie (unn cap de tabeel sistematizând pe orizoontală activităăţi şi sub-acttivităţi, iar
pe verticcală intervaleele orare alee unei zile de lucru) puteem trece la urmărirea sistematică a activităţii
ocupantuului postului . Pentru aceasta stabilim m eşantioane de timp preccis delimitatee în care se va
v realiza
observaţţia sistematiccă şi pe carre trebuie săă le respectăăm în mod strict
s (jumătăăţi de oră saau ore pe
parcursuul unui zile - pentru postuurile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul maai multor zilee – pentru
funcţiile cu
c sarcini dee conducere, decizie şi cooncepţie).

IMPORTANT T
Observaaţia sistematiică se realizzează cu ajuutorul unui cronometru
c (
(este de preeferat unul electronic,
e
silenţios)), notând în grila
g de obseervaţie, în dreeptul fiecărei sub-activităţţi, în intervaluul orar în carre se face
observaţţia, numărul de minute înn care ocupaantul postului persistă întrr-o activitate /sarcină. Vaalorile mai
mici de un minut nuu se noteazăă. O variantăă mai grosieră este aceeea în care, ccu ajutorul unui u ceas
simplu, ses înregistreează scurgerrea fiecărei unităţi de 5 minute şi see notează /ssimbolizeazăă acestea
durată în grila de observaţie,
o la intersecţiaa dintre sub-activitate şii intervalul oorar în care se face
observaţţia.

D
După realizaarea observaaţiei sistematice şi înregistrarea tuturor timpilor îîn dreptul acctivităţilor
corespunnzătoare, see fac calculeele necesaree pentru ideentificarea nuumărului de minute /oree alocate
fiecărei activităţi
a şi sub-activităţi. Cu această ocazie se reealizează şi o verificare a corectitudinii notării
timpilor (de exempluu, suma tutuuror intervaleelor de timp rezultate nuu trebuie să depăşeascăă 4 ore –
pentru observaţia sisstematică reaalizată pe eşaantioane de jumătăţi de oră, pe parcurrsul unei zile)).
U
Urmând acesste procedurri de analiză,, până în aceest moment avem o imaggine destul de d clară a
sarcinilor specifice poostului analizzat, a moduluui în care sunnt ele realizaate, a intervallelor de timp acordate
fiecărei sarcini
s etc. Putem
P deja săă identificăm şi care ar treebui să fie exxigenţele posstului, adică nivelul
n de
studii, coompetenţe specifice, caliităţi psihologgice etc. Daccă din această ultimă cattegorie apar concluzii
care ni se
s par evidennte este binee să le notăm m, subliniind competenţa sau trăsăturra psihologicăă respec-
tivă („abiilităţi de utilizzare a computerului” „cunnoaşterea unnei limbi străiine”). Ne puttem rezuma la câteva
astfel dee „intuiţii”, pentru că nu avvem încă toaate datele şi putem cădea în greşealaa de a trage concluzii
premature. Dacă mai sunt şi alte elemente caare ni se par a fi credibile, putem să lee notăm adăugând un
semnul întrebării, accestea fiind abilităţi, com mpetenţe saau trăsături a căror impportanţă trebbuie să o
verificăm
m pe parcursuul analizei (reezistenţă la stres?;
s abilităăţi de negocieere?).
E
Există şi sittuaţii în caree metoda observaţiei nu se poate aplica. Possturile care presupun
predominnat activitatee de monitoorizare a unnor indicatorri (supraveghhere trafic fferoviar, monitorizare
procese chimice etc..) sau realizaarea de sarccini mediate de computerr (realizare dde soft, docuumentare,
tehnoreddactare, etc.) nu pot fi anaalizate prin metoda
m obserrvaţiei.

114
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

4.2.3. Investigaţie pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere)


Etapa a treia constă în completarea de către ocupantul postului a unui chestionar special (exemplu
în anexa la acest curs), în care sunt solicitate:
a) elementele legate de identificarea postului - nume, secţia /departamentul, instituţia;
b) sarcinile postului - descrierea obiectivului postului, a principalelor sarcini - subunităţi de activitate şi a
manierei de execuţie a acestora;
c) evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi /sarcini - în minute /ore /procente;
d) descrierea altor caracteristici ale postului - evaluarea randamentului, eficienţei activităţii; calificarea
cerută; responsabilităţile specifice postului analizat;
e) evaluarea exigenţelor profesionale şi psihologice solicitate - în termeni de studii, calificare, abilităţi,
competenţe, experienţă şi caracteristici psihologice;
f) descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare;
g) alte elemente importante pentru descrierea postului.

Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmânat spre completare unor
terţi (şefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu solicitarea ca, referindu-se la postul respectiv (şi nu la
ocupantul actual), să îl analizeze şi să îl descrie din perspectiva poziţiei şi relaţiei pe care le au cu postul
respectiv.
Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici ale
postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul postului ne
va oferi o imagine din interior, în mare măsură personalizată (ocupantul postului având tendinţa să se
raporteze pe sine ca reper, etalon în descrierea unui astfel de post /funcţie). Chestionarele completate
de către terţi ne vor oferi percepţii cumva complementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi
caracteristicile ocupantului unui astfel de post /funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul
respectiv. De exemplu, referindu-se la competenţe sau la caracteristicile psihologice ale ocupantului
unui astfel de post, şefii vor fi mai tentaţi să se raporteze în termeni de „eficienţă, „promptitudine”,
„seriozitate”, colegii în termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere”, în timp de subordonaţii în
termeni de „imparţialitate”, „înţelegere” „simţul umorului”. Cu atât mai preţioase sunt acordurile dintre
cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie ducând la
izolarea dimensiunii /dimensiunilor respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau a exigenţelor
acestuia.

4.2.4. Analiza preliminară a datelor


În această etapă este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a descrierii postului şi a
unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este necesară din mai multe motive.
În primul rând trebuie să sistematizăm datele colectate până în acest moment, volumul de date prea
mare putând să afecteze sistematizarea lor. În al doilea rând trebuie să ne facem o imagine preliminară
asupra caracteristicilor postului deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fişe anterioare de
descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în mod decisiv,
structurându-ne informaţii pe modele deja formulate (altfel spus, oferindu-ne modele de descriere
coerente dar imprecise care ar putea fi percepute ca fiind şi complete, considerând că datele noastre
„se potrivesc” celor deja descrise). În al treilea rând, trebuie să identificăm lacunele şi contradicţiile
dintre: a) descrierea postului aşa cum a fost obţinută de noi prin observaţie; b) descrierea aceluiaşi post
din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi.
Contradicţiile rezultate în urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în
ghidul de interviu adresat ocupantului postului şi, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat terţilor,
acestea fiind ultimele etape în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de redactarea fişelor
finale.

115
TICU CONSTANTIN

4.2.5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.)
Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece
ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele, dimensiuni
sau aspecte ale postului la care nu ne-am gândit. Această categorie de date nu trebuie să ne servească
drept modele (de preluat/ copiat) de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat până în acest
moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fişele anterioare de descriere a postului au fost
redactate fără nici o bază empirică, de cercetare concretă, de către cineva care şi-a imaginat ce ar
trebui să facă ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana respectivă. Chiar şi
atunci când ele au fost realizate într-un mod profesionist, o dată cu trecerea timpului cele mai multe
posturi /funcţii evoluează, se modifică preluând noi sarcini şi responsabilităţi sau delegând din vechile
sarcini şi responsabilităţi.
Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau neconcordanţei dintre
datele noastre şi cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai mult credit) şi
de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele, lacune care
trebuie clarificate în etapa de interviu.

4.2.6. Interviu cu ocupantul funcţiei


Aceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi a unui set de întrebări suplimentare,
rezultate ale etapelor 5 şi 6 (Analiza primară a datelor şi Analiza altor surse), analistul mai poate să
solicite informaţii din partea ocupantului unui astfel de post cu privire la caracteristicile postului respectiv
şi la exigenţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului. Durata interviului poate să fie
foarte scurtă (dacă datele provenite din diferitele surse utilizate sunt concordante) sau mai lungă, dacă
există numeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.

4.2.7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)


Dacă se consideră necesar, mai ales dacă este vorba de analiza unei funcţii foarte importante
(funcţie de conducere, decizie sau concepţie), se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (în
special şefi şi colegi ai actualului ocupant al postului) pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau
pentru completarea unor informaţii. De asemenea, pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii
şefi ai persoanei care va ocupa funcţia respectivă, în situaţia în care această funcţie este vacantă sau în
situaţia în care această funcţie tocmai va fi creată într-o firmă sau instituţie. Aceste persoane pot preciza
aspecte ce ţin de viitoarele sarcini, de competenţele aşteptate sau de caracteristicile psihologice dorite
de la viitorul ocupant al postului.

4.2.8. Sinteza informaţiilor


Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate până în acest moment Fişa de
descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.

5. REDACTAREA FIŞEI POSTULUI

5.1. Redactarea Fişei de descriere a postului


Fişa de descriere a caracteristicilor postului va conţine sinteza acelor date care vor permite
descrierea sintetică şi exactă a postului analizat:
a) date de identificare a postului;
b) obiectivul postului;
c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului );
d) descrierea responsabilităţilor,sarcinilor şi activităţilor specifice postului şi a duratei acestora;
e) relaţiile verticale şi orizontale;
f) criteriile de evaluare a performanţei

116
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

g) condiţţiile de igienăă şi securitatee a muncii; alte date speccifice.


A cum am
Aşa m mai precizzat, Fişa de descriere a postului esste deosebit de utilă la definirea
termeniloor contractuluui de angajarre referindu-sse foarte clarr la caracterissticile definitee în această fişă, este
esenţialăă în definirea rolurilor şi a responsaabilităţilor înntr-o instituţiee/firmă (orgaanizare), în instruirea
iniţială a angajatuluui (formare) şi în stabilirea criteriiloor de promoovare (dezvoltare), în evaluarea e
randameentului activittăţii sale (evvaluare), în stabilirea treeptelor de reetribuţie în fuuncţie de încărcătura
sarcinilor, calificare, responsabillităţi etc. (saalarizare) saau în acordaare de stimuulente financciare sau
recunoaşşteri (motivarre) etc.

EXEMPLU U
În funcţiee de obiectivvul urmărit, acest raport poate fi maai analitic (exx. pentru un proaspăt anngajat pe
postul reespectiv, în scopul evaluăării), sau mai sintetic (ex. în orientareaa profesionalăă).Fişa de deescriere a
funcţiei/ postului poaate fi prezentată sub formma:unui eseuu (mai puţin de d dorit căci au o formă mai puţin
operaţionnală), a unei prezentări pe
p puncte (saarcinile nefiinnd grupate in responsabilităţi), intr-o foormă mai
sistemattică, în care există
e o grupare a activităăţilor desfăşuurate de ocuppantului unui post (recomandata).

D
Deoarece nuu toate sarcinnile de munccă au o pondere egală în exercitarea activităţii proofesionale
dintr-un anumit post,, analiza muncii are mennirea de a suurprinde o ierarhie a sarrcinilor de muncăm în
funcţie de
d importanţaa pe care o area fiecare dintre ele. Levvine (1983) a împărţit funncţiile majoree ale unui
post de muncă
m în pattru niveluri specifice:
s
• Responssabilitate/ înddatorire (grupp de sarcini)
– Ex.:
E Arestareea unui teroriist.
• Sarcină (grup
( de activităţi)
– Ex.E Deplasarea la locul accidentuluii cu maşina poliţiei penttru a prelua teroristul
c
capturat.
• Activitatee (grup de accţiuni/ elemennte)
– Ex.:
E Punereaa cătuşelor teeroristului.
• Acţiuni/ elemente
e
– Desprinde
D căătuşele de la centură.
– Prinde
P cătuşele cu mâna dreaptă/ stâângă.
– Deblochează
D ă cătuşele cuu cealaltă mâână. etc.

IMPORT TANT
O attenţie deoseebită trebui acordată
a limbajului folosit pentru descrierea sarrcinilor, îndattoririlor şi
respponsabilităţiloor. Asta deoarece existăă mai multe tehnici de descriere caare pot oferii portrete
senssibil diferite ale
a aceluiaşi post analizaat, ducând la interpretărri diferite şi la implicaţii diferite
d în
activvităţile şi măssurile practicee care se reaalizează pornnind de la fişaa de post (Pittariu, 2003).

F
Formularea unei sarcini de muncă în cadrul unnei responsaabilităţi pretinnde respectaarea unei
anumite structuri sem
mantice (Pitarriu 2003):
• Verbb care exprim mă acţiunea: Decconectează
• Obieectul vizat dee acţiune: de laa priză televiz
izorul
• Scoppul: ca săă poată începpe depanareaa
• Inforrmaţii adiţionale: cu ajjutorul aparatturii din dotarre

117
TICU CONSTANTIN

Unitatea de învăţare 3.
PROCESUL DE SELECŢIE PROFESIONALĂ

1. PROCESUL DE SELECŢIE PROFESIONALĂ - IMPORTANŢĂ ŞI UTILITATE

Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie, dar nu sesizează întotdeauna


importanţa investiţiilor în oameni. Deşi foarte puţin costisitoare comparativ cu cele descrise mai sus,
acest gen de investiţii pun bazele unui cadru al certitudinii şi competitivităţii. Ambele condiţii pot fi
asigurate prin investiţii minime în personal deoarece, la nivelul firmei, analiza corectă a nevoilor în
termeni de competenţe, realizarea unor examene corecte de selecţie profesională sau aplicarea
profesionistă a demersurilor de evaluare periodică a personalului, fac ca firma să funcţioneze la
parametri performanţi, asigurându-şi un “material uman” de calitate. O echipă de conducere
performantă (oameni care pot fi selectaţi şi evaluaţi de-a lungul anilor), un personal de conducere
intermediar competent, periodic evaluat (în funcţie de aceasta recompensat sau retrogradat) şi un
personal de execuţie calificat şi bine monitorizat, fac ca firma să funcţioneze competitiv şi sigur.
Ce putem face pentru a asigura un „material uman” de calitate într-o firmă /instituţie? Un prim
pas am văzut că îl reprezintă analiza posturilor /funcţiilor. Pornind de la aceasta putem face cel de al
doilea pas: selecţia profesională a personalului. Vor urma etapele de integrare şi formare profesională,
de evaluare a randamentului activităţii profesionale şi cele de feedback, recompensă şi motivare a
angajaţilor.

2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE PROFESIONALĂ

În continuare vom prezenta modul de desfăşurare a unui proces de selecţie profesională, un


algoritm de selecţie dintre multele posibile, recomandat în special pentru selectarea candidaţilor care
vizează poziţii de conducere.

EXEMPLU
Ne putem gândi la un Director ”Departament vânzări” sau Director ”Departament Marketing” pentru o
firmă specializată în comercializarea produselor de tip fast-moving, având cca 180 de angajaţi, puncte
de lucru în marile oraşe din ţară; cu 120 de agenţi de vânzări, 50 personal auxiliar, 10 directori de
departament etc.

În partea a doua acestei prelegeri, vom reveni cu descrierea succintă a unor variante de
selecţie profesională ceva mai simple, alese în funcţie de raportul complexitatea funcţiei/postului
(implicit, importanţa acestuia) şi resursele de care dispune organizaţia (timp si bani).

2.1. Identificarea criteriilor de selecţie


Această etapă pregătitoare stă la baza procesului de selecţie şi asigură fundamentul întregului
proces, oferind oferă informaţiile referitoare la criteriile pe care le vom folosi sau la calităţile pe care o
persoană trebuie să le aibă pentru a fi potrivită cu postul scos la concurs. Această etapă pregătitoare
poate presupune două sub-etape distincte: analiza exigenţelor postului şi, dependent de aceasta,
stabilirea criteriilor de selecţie.
Analiza exigenţelor postului este posibilă numai dacă este realizată una dintre procedurile
esenţiale şi tipice pentru managementul resurselor umane: analiza postului. În funcţie de rezultatele
obţinute în urma procesului de analiză a postului sunt definite aşa numitele exigenţe ale postului. Fişa

122
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

exigenţelor postului conţine o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări,
competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii,
caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul postului analizat, descriere
care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Aceste detalii sunt esenţiale pentru procesul de
recrutare şi selecţie profesională şi stă la baza definirii criteriilor pe care le vom folosi în examenul de
selecţie.
Stabilirea criteriilor de selecţie este etapa consecutivă analizei exigenţelor postului scos la
concurs şi se realizează ţinând cont atât de fişa exigenţelor postului, cât şi de alte imperative ale
momentului. De exemplu, managementul firmei vrea sa angajeze un nou director de marketing (cel
anterior urmând să se pensioneze) dar şi-ar dori o persoană cu experienţă în realizarea sau
monitorizarea studiilor de piaţă, pentru că firma ar avea nevoie de realizarea unor astfel de studii, fie cu
mijloace proprii, fie prin colaborarea cu firme specializate. În plus, şi-ar dori ca noul director de
marketing să cunoască şi limba rusă, în afară de cea engleză, intenţia firmei fiind de a-şi deschide noi
pieţe în spaţiul ex-sovietic. În mod similar, managementul companiei poate decide că şi-ar dori o
persoană inovativă, cu o mare deschidere la idei noi, evaluările interne spunând că strategia de
promovare trebuie ”reinventată” nemaifiind pe gustul noilor generaţii de consumatori.
Având definite astfel de criterii, ele pot fi grupate în două clase:
a) criterii eliminatorii (cele care permit intrarea în competiţie a unor eventuali candidaţi şi care
vor fi listate în anunţul de recrutare);
b) criterii de departajare (cele care vor permite diferenţierea între candidaţii care trec de filtrul
criteriilor eliminatorii).
Fiecare dintre cele două tipuri de criterii (eliminatorii şi de departajare) pot utiliza atât criterii
profesionale (de exemplu studii, nivel de calificare profesională, competenţe profesionale sau
performanţe anterioare) cât şi criterii psihologice (aptitudini psihologice relevante pentru postul solicitat,
trăsături de personalitate sau pattern-ul atitudinal favorabile performanţei în acel post).

EXEMPLU
Alegerea, definirea şi operaţionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi în cadrul procesului
de selecţie profesională este relativ simplă. De exemplu, pentru postul de director de marketing în
cadrul unei firme mici (50 de angajaţi) pot fi definite drept criterii eliminatorii (a) existenţa studiilor
superioare în economie, (b) o vechime de cel puţin 3 ani în cadrul unui departament de marketing,
(c) cel puţin două stagii de formare /perfecţionare post-universitară, (d) cunoaşterea limbii engleze etc.
Pentru acelaşi post pot fi definite drept criterii de departajare: a) experienţa concretă în activităţi de
promovare (1 - simplu participant /operator, 2 – membru în echipa de creare şi implementare a
strategiei de promovare, 3 – coordonatorul campaniei de promovare; 4 – coordonatorul /seful
departamentului care a realizat mai multe campanii de promovare; de la 1 la „n” – numărul campaniilor
la care a participat); b) interesul pentru formarea şi dezvoltarea profesională personală (numărul şi
nivelul stagiilor de formare); c) distincţii, premii, realizări deosebite în domeniu (de exemplu,
coordonarea campaniei de promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc.

Dacă definirea şi operaţionalizarea criteriilor profesionale este relativ simplu de realizat,


definirea şi operaţionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice relevante pentru
ocuparea unui post) este mult mai laborioasă. În primul rând, pentru că realitatea psihologică este mai
greu de surprins şi cuantificat decât cea care ţine de exigenţele strict profesionale. În al doilea rând,
pentru identificarea criteriilor psihologice relevante pentru performanţa/contra-performanţa într-un
anumit post presupune realizarea unor analize de fineţe atât la nivel teoretic-conceptual, cât şi la nivel
metodologic.

123
TICU CONSTANTIN

Având definite criterii clare profesionale şi psihologice, specifice postului şi relevante pentru
performanţa sau contra-performanţa în acel post, putem trece la definirea strategiei de recrutare a
potenţialilor candidaţi.

2.2. Formularea anunţului de recrutare


Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la concursul
pentru ocuparea postului. Dacă dorim să-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastră
să ajungă la cât mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi de a ocupa postul respectiv. Deşi
activitatea de recrutare poate îmbrăca mai multe forme şi se poate realiza prin mai multe proceduri, ea
se bazează pe trei decizii cheie: a) alegerea tipului/ strategiei de recrutare (recrutare ”clasică”, recrutare
”web”; recrutare internă, externă, mixtă etc.) b) modalitatea de formulare a anunţului de recrutare
(formulare simplă/ clasică, formulare ”English”, formulare personalizată etc.) c) canalele de transmitere
a anunţului cu postul scos la concurs (jurnale locale, firme de recrutare, reviste specializate sau site-uri
profesionale etc.).
Pot fi descrise diferite tipuri sau strategii de recrutare, fiecare având implicaţii asupra procesului
de evaluare psihologică. De exemplu, în cadrul recrutării ”clasice” care se mai realizează încă de unele
instituţii publice, candidatul trebuia să se deplaseze la sediul acelei instituţii şi să depună dosarul de
candidatură. Acolo găseşte, la un birou (de regulă în cadrul departamentului de Resurse Umane), un
funcţionar care îi verifică dosarul de candidatură (atrăgând eventual atenţia asupra unor informaţii sau
documente lipsă) şi care oferă candidaţilor informaţii suplimentare despre post, sarcinile şi
responsabilităţile acestuia, nivelul de salarizare. In acest fel, se pot clarifica lucrurile şi se pot evita
confuzii date de denumirea postului sau de aşteptările prea optimiste ale candidaţilor.
În varianta ”modernă” (web) depunerea candidaturii se face on-line, candidaţii trimiţând direct la
compania angajatoare sau la o firmă intermediară de recrutare, CV-ul şi eventualele documente
suplimentare (formular de candidatura, recomandări, acte, diplome sau certificate scanate). În acest
caz, de regulă, candidaţii nu mai primesc un feedback imediat cu detalii privind completitudinea
dosarului sau cu detalii despre postul vizat. Spre deosebire de varianta ”clasică”, în care se presupunea
un număr limitat de candidaturi, un contact fizic şi un prim pas spre o relaţie personalizată, în varianta
”modernă” depunerea candidaturi este oarecum impersonală, candidaţii depunând candidaturi la mai
multe companii şi /sau prin mai multe agenţii de recrutare. Abia spre finalul procesului de evaluare ei vor
putea avea un contact direct cu reprezentanţi ai firmei care îi va angaja (activitatea de recrutare şi
selecţie fiind condusă de o firmă intermediară, specializată pe recrutarea şi selecţia personalului),
uneori acest contact amânându-se până în momentul … semnării contractului.
În funcţie de politica de personal din companie şi de procedurile de stimulare şi loializare a
candidaţilor, se poate decide atragerea din interiorul firmei a candidaţilor pentru ocuparea postului scos
la concurs (recrutare internă), se poate hotărî o selectare a acestor candidaţi din afara firmei (recrutare
externă), sau se poate alege o strategie prin care să se încurajeze, în egală măsură, participarea la
concurs a ambelor categorii de angajaţi. Este evident că fiecare dintre cele trei strategii are avantaje şi
dezavantaje.

EXEMPLU
De exemplu, în cadrul recrutării interne avem avantajul că putem afla cu uşurinţă multe informaţii
relevante privind activitatea, comportamentul şi performanţele candidatului, acesta este familiarizat cu
specificul activităţii şi culturii organizaţiei (necesitând un timp mai mic de integrare şi adaptare
profesională), costurile vor fi mai mici şi, în eventualitatea angajării unui om din interior, sprijinim politica
de personal orientată spre managementul carierei şi motivarea angajaţilor prin oferirea şanselor de
promovare profesională. În această situaţie de recrutare există şi o serie de dezavantaje evidente:
riscăm să nu găsim candidaţi de foarte bună calitate, nu puteam atrage oameni cu experienţe, modele
şi proceduri noi, achiziţionate în alte companii şi limităm astfel şansele de ”împrospătare” a activităţii

124
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

companiei. În mod similar, putem vorbi despre avantaje ale recrutării externe (şansa de a aduce în firmă
oameni cu calităţile căutate de noi, cu expertiză interesantă în alte companii, capabili să revitalizeze
atmosfera şi competiţia internă etc.) sau dezavantaje ale acestei strategii de recrutare (costuri mai mari
de recrutare, dificultăţi în a afla informaţii relevante şi sigure despre valorile şi comportamentele
profesionale reale ale persoanelor evaluate - tendinţa de faţadă fiind întotdeauna prezentă; ”sabotarea”
strategiilor interne de motivare a angajaţilor bazate pe managementul carierei şi promovare etc.).

Este evident că o strategie mixtă de recrutare poate să ne ofere mare parte din avantajele
descrise mai sus dar şi, în egală măsură, multe dintre dezavantajele menţionate anterior.
După luarea deciziei privind strategia cea mai potrivită de atragere a candidaţilor trebuie
redactat anunţul de recrutare. Cel puţin în varianta sa simplă, clasică, un anunţ trebuie să conţină:
a) numele firmei /instituţiei pentru care se face recrutarea;
b) denumirea postului /funcţiei scoase la concurs (cu titulatura completă);
c) condiţiile minime solicitate (criteriile eliminatorii definite în etapa anterioară);
d) eventuale condiţii definite ca ”avantaje” (dacă este cazul, o parte dintre criteriile de departajare
definite în etapa anterioară);
e) documentele solicitate pentru depunerea candidaturii (CV, recomandări, copii după diplome/
certificate de competenţe profesionale etc.);
f) data limită şi locul/adresa (e-mail sau poştală) la care se pot depune dosarele;
g) e-mail şi numărul de telefon de la care se pot obţine informaţii suplimentare;
Opţional se pot da informaţii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia,
posibilităţi de promovare etc.
Modul de formulare efectivă a anunţului, stilul de redactare a lui şi tipul de informaţii
suplimentare adăugate depind de interesul (obiectivele), competenţele şi talentul celor care formulează
acest anunţ. În spatele unui anunţ simplu poate sta rigoarea (ca stil de formulare), siguranţa
(sentimentul că la un anunţ din partea companiei oricum vor răspunde mulţi candidaţi) sau … mai puţin
talent în formularea unor astfel de mesaje. În mod similar, un anunţ complex şi nonconformist ne poate
spune câte ceva despre talentul sau nonconformismul celor care îl redactează sau despre concurenţa
pe acea piaţă a locurilor de muncă (un anunţ neobişnuit atrage în mai mare măsură candidaţii).

EXEMPLU
Firma Felix Optimus scoate la concurs postul de Director de vânzări. Candidaţii trebuie să aibă studii
de licenţă în economie, o vechime de cel puţin 3 ani la conducerea unui departament similar şi cel puţin
două stagii de formare /perfecţionare post-universitară. Cunoaşterea limbii engleze şi carnetul de
conducere de categorie B sunt şi ele obligatorii. Vor fi apreciate experienţa concretă în activităţi de
cercetare a pieţei, interesul pentru formarea şi dezvoltarea profesională personală, competenţele şi
realizările deosebite în domeniul vânzărilor sau al studiilor de piaţă. Candidaţii interesaţi sunt rugaţi să
trimită un CV (format european), o scrisoare de intenţie (max 1 pagina A4), 2 recomandări şi copii după
diplome de absolvire/ calificare), până la data de 30 martie 201x, la adresa de e-mail
optimusoffice@felix.ro. Mai multe informaţii se pot solicita la aceeaşi adresă de e-mail sau la numărul
de telefon 0232.....

Putem opta pentru un anunţ simplu, redactat în limba română, într-o manieră similară celei de
mai sus, pentru un anunţ pretenţios, formulat în limba engleză, cum este cel de mai jos sau pentru un
anunţ personalizat, adaptat firmei şi nevoilor ei (pagina următoare).

125
TICU CONSTANTIN

EXEMPLU
Position: Utility Engineer

PRO Sports Club is the world's largest health club dedicated to unparalleled fitness, total luxury and
expert advice. We are seeking only "top-notch" candidates to add to our staff of over 750 talented
employees in our Bellevue and Seattle locations. As a part of our team, you'll enjoy the beautiful
surroundings, fun and healthy people, experts in every field and unmatched benefits. Be one of the
"Best of the Best" with us.

The Utility Engineer performs preventative maintenance procedures as requested by the maintenance
director. Responsibilities include landscaping and parking maintenance which includes lawn mowing,
weeding, fertilizing, barking, litter pick-up, parking lot garbage and sweeping. Assist with cleaning of
Spas and general cleaning & painting of mechanical rooms and equipment as needed. Must have
general knowledge of various gas or electric tools for landscaping duties, such as parking lot sweeper,
pruning tools, lawn mowers, manlifts. Skills in basic hand and power tools is required. Ability to
communicate with other staff members effectively and in a professional manner is essential. This
position requires a high level of physical activity. Qualified candidates must be able to effectively
perform all physical requirements of the position as described above. Must be able to lift a minimum of
50 pounds. High School education or equivalent is required.

Sursa: http://www.eduard.ro/2008/07/cum-se-scrie-un-anunt-de-angajare.html

Este evident faptul că aceste anunţuri trebuie adaptate în funcţie de canalul mass-media prin
care sunt transmise sau de strategia de recrutare (internă sau externă). Nu trebuie uitat faptul că
scoaterea la concurs a unui post se face public, cu cel puţin o lună înainte de realizarea examenului de
selecţie. În plus, aceste anunţuri trebuie să respecte anumite norme morale, să nu lezeze prestigiul unor
persoane sau firme şi să respecte condiţiile ce ţin de evitarea discriminării etnice, religioase sau bazate
pe diferenţele de sex.

2.3. Selecţia primară a candidaturilor


După data limită stabilită pentru depunerea candidaturii, organizatorii procesului de recrutare şi
selecţie trebuie să facă o primă triere a candidaturilor pornind de la analiza documentelor solicitate în
anunţul de recrutare. Analiza acestor documente este o prima etapă în care se face o triere a
candidaţilor (în afară auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu-şi depună candidaturile). În
concordanţă cu conţinutul anunţului, pot fi solicitate diferite documente.
a) Curriculum Vitae - conţine informaţii relevante privind datele personale, pregătirea, experienţa,
competenţele şi realizările candidatului. În ultimii ani, în practica europeană s-a impus CV-ul
european.
b) Scrisoarea de intenţie / motivaţie completează CV-ul (care este, în general, sec şi impersonal), cu
prezentarea şi argumentarea laturii motivaţionale: de unde a aflat candidatul de postul scos la
concurs, de ce îşi doreşte acel post, de ce crede că este cel mai potrivit pentru ocuparea lui, care
este oferta lui în termeni de competenţă, experienţă, implicare etc. Din păcate, cei mai mulţi
candidaţi preferă să copieze sau sa compileze diferite modele de scrisori de intenţie în loc să
formuleze o scrisoare în acord cu motivaţiile personale.
c) Formularul de candidatură este pregătit de organizatorii concursului şi poate solicita informaţii
diverse: date personale, nivel de pregătire, experienţă, informaţii privind posturile anterioare (unde a
lucrat, în ce perioadă, de ce a părăsit vechiul loc de muncă, cine poate oferii relaţii etc.), hobby-uri,
motivaţii personale, valori, disponibilitatea de a lucra noaptea sau in week-end, disponibilitatea de a
pleca în delegaţii pentru mai multe zile etc.

126
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

d) Recoomandările /referinţele
/r reeprezintă o ceertificare a înnaltei compettenţe a candidaţilor sau a modului
în caare s-au achittat de sarciniile profesionaale în cadrul altor firme /innstituţii. Din nefericire, mai
m ales la
noi, recomandări
r le se dau cu mult prea multă
m uşurinţăă, nefiind releevante. Mult mai util este să avem
permmisiunea candidaţilor de a cere inform maţii despre locurile de muncă m anterrioare şi num
merele de
telefoon ale firmeei /instituţiei sau a douuă persoanee de referinţţă. Înainte dde etapa 7 (Interviul
aprofundat), daccă candidatul respectiv a rămas în competiţie c puutem verificaa datele raportate de
cătree candidat in CV, scrisoarrea de motivaaţie şi în form mularul de caandidatură.
e) Cόpiii după diplomme de absolvvire, certificatte de compettenţe etc.

Consecutiv etapei
C e de deepunere a caandidaturii saau ca o parte integrantă a acesteia are loc o
primă triere a dosareelor trimise de d către canndidaţi. Trecâând peste evventualele caandidaturi incomplete
(situaţii în
î care, dupăă caz, se poaate renunţa laa acei candiddaţi sau se pot p trimite meesaje e-mail solicitând
s
completaarea informaţiilor lipsă), cei
c are evaluuează acestee candidaturi citesc mateerialele solicittate (cele
de mai sus) şi, pe baza unor indicatori sttabiliţi anteriior (în concordanţă cu criteriile proofesionale
eliminatoorii) hotărăscc care candiddaţi merg maai departe în următoarea etapă ale pprocesului dee selecţie.
Tot în acest
a process de triere primară
p se recomandă
r notarea
n unor posibile înntrebări suplimentare,
aspecte de clarificat înî primul inteerviu/ interviuul preliminar realizat
r cu acceşti candidaaţi.

22.4. Interviul iniţial


Interviul iniţiaal (preliminar) este deseeori utilizat ca o etapă seecundă de sselecţie, după cea de
triere a documentelo
d r depuse de fiecare canddidat, mai alees în situaţiilee în care exisstă un numărr mare de
candidaţţi. Pot existaa mai multe variante dee interviu preeliminar: inteerviul preliminar ”clasic”,, interviul
preliminaar telefonic sau ”primul innterviu”.
A cum am descris mai sus, în variaanta clasică de
Aşa d recrutare (cea care preesupunea deeplasarea
candidaţţilor la sediuul instituţiei care
c face angajările şi depunerea unui u dosar dde candidatuură) este
recomanndată delegaarea, din parrtea instituţieei, a unei persoane informate care ssă preia şi săă verifice
dosarelee, să înmâneeze formularrele de canddidatură, să pună întrebăări legate dee conţinutul dosarului
(dacă esste cazul) şi să s ofere canddidaţilor inforrmaţii suplimentare privinnd postul scos la concurs. Această
etapă – denumită şi interviul iniţiial ”clasic” – permite elim minarea multoor neclarităţi. Pot exista candidaţi
care se retrag în acceastă etapăă pentru că în î interacţiunnea cu repreezentantul firrmei înţeleg mai bine
despre ce c post este vorba, care sunt s responssabilităţile şi beneficiile accelui post. De exemplu, nu n rareori
în anunţţul de recrutare apare tittulatura „Areea manager”, candidaţii descoperind
d că, în realittate, este
vorba dee un post dee agent de vânzări v caree are de acooperit mai multe judeţe ccu maşina personală,
pentru a vinde o gam mă de produuse low-cost.. Sunt şi situuaţii în care candidaţii
c nuu au înţeles care
c sunt
condiţiilee de participare la concuurs şi realizeează că ei nu n satisfac aceste
a condiţţii, fiind nevooiţi să îşi
retragă candidatura.
c

IMPORTANT T
În ultimiii ani, tot maai frecvent, atât
a de comppaniile cât şi de firmele de recrutaree, apelează la l diferite
variante de interviu telefonic peentru realizaarea interviului preliminnar. În acestt caz candiddaţii sunt
contactaaţi telefonic şii sunt rugaţi să accepte un
u interviu prreliminar telefonic, realizaat pe baza unnui set de
întrebări standard dee triere, la carre se pot adăăuga întrebărri de clarificaare a diferiteloor aspecte iddentificate
în etapa de analiză a candidaturrilor. Este evvident că un astfel de intterviu permitte o trierea grosieră g a
candidaţţilor cu costuuri minime atât pentru firrma care orgganizează procesul de sselecţie, cât şi pentru
candidaţţii participanţi la concurs.

IInterviul preliminar, telefoonic sau faţăă în faţă cu candidatul,


c pooate fi primuul interviu dinntr-o serie
de intervviuri din ce înn ce mai foccalizate dacă este ceva mai m consistennt şi urmăreşşte indicatori relevanţi
psihologici şi professionali. În acesta caz, întreg
î proceesul de seleecţie profesională se reeduce la

127
TICU CONNSTANTIN

parcurgeerea etapelorr anterioare şi


ş la o successiune de inteerviuri aprofundate (vezi ppunctul 7.1.7. Interviul
aprofunddat). Evaluareea competennţelor profesionale, evaluaarea caracteristicilor psihologice şi a abilităţilor
a
de leadeership nu se mai
m face direect, prin probbe specifice standardizate
s e de evaluaree, ci doar indirect, prin
analiza experienţei
e p
profesionale d CV şi prinn întrebări înn cadrul interrviurilor aproffundate, deciizia finală
din
de angajjare luându-sse în urma accestor serii de interviuri.

22.5. Evaluarea competenţelor profeesionale


Pentru unele examenee de selecţţie profesionnală evaluaarea compettenţelor proofesionale
reprezinttă prima etaapă de evaluuare directă. Pentru cele mai multee, însă, evaluarea comppetenţelor
profesionnale este doaar una din etaape.
C
Competenţel le profesionaale care pot fif evaluate poot fi extrem de
d diverse, de la competeenţe strict
tehnice (hard
( skills) până
p la comppetenţe geneerale de com municare sau de lucru în eechipă (soft skills).
s De
regulă, evaluarea
e coompetenţelorr profesionalle se concentrează pe evaluarea ccompetenţeloor tehnice
(hard skkills). Atât proobele sau prrocedurile priin care se veerifică acestee competenţţe profesionaale, cât şi
modul dee interpretaree sau de cotaare a răspunnsurilor sunt construite de către speccialistul /speccialiştii din
domeniuul de care apaarţine postul (ingineri, juriişti, informaticieni, psiholoogi).
De exemplu, dacă este vorba de unn post de jurrist, evaluareea competennţelor profesionale se
poate reealiza doar de către expeerţi jurişti, priin intermediuul unui exam men scris în ccare se pot formula
f 3
subiecte pentru a verifica: a) cunnoştinţele legate de legislaţia în domeeniul profesioonal în care activează
a
firma; b)) cunoaştereea celor mai noi schimbăări/ modificărri legislative; c) capacitaatea de interpretare a
legii, de analiză a unor u cazuri particulare
p (””speţe”), de identificare a excepţiilorr etc. În modd similar,
pentru un u post de inginer
i sistem
m informaticc, probele dee evaluare a competenţţelor profesioonale pot
consta înn aplicaţii prractice de reddefinire a unnor setări în reţea, de corectare a uunor probleme sau de
proiectarre a modului de extinderee a reţelei. Şi Ş în acest caaz, definirea probelor de evaluare şi evaluarea
e
competeenţelor se vaa face tot de d către speecialiştii infoormaticieni, eie având cuunoştinţe avaansate în
domeniuul evaluat.
De regulă, coompetenţele profesionalee se evalueazză cu calificaativele admiss /respins. Sppecialistul
departam mentului de resurse um mane care monitorizează
m ă această etapă
e trebuie să se assigure ca
procedurrile de evaluare a compeetenţelor sunnt aplicate coorect şi că nuu sunt folositte pentru proomovarea
intereselor personalee ale experţilor implicaţi în proces (bblocarea unor candidaţi şşi promovareea altora).
Din acesst motiv se recomandă
r p
pregătirea m multor seeturi de probee (dacă se ppot realiza înnainte de
mai
anunţareea postului vaacant, este mult m mai binee), din care, în ziua evaluuării, prin traagere la sorţi se alege
setul carre va fi folossit în exameenul de verifiicare a competenţelor profesionale. Se poate appela şi la
serviciilee unor experţţi consultanţi externi, sauu se pot gânndi alte modaalităţi de a aasigura corecctitudinea
evaluării („teste grilă”, evaluareea probelor „în orb, adică fără cunnoaşterea iddentităţii canndidatului,
monitorizzarea şi restrricţionarea reelaţiilor de ruddenie etc.).

IMPORTANT T
Pentru examenele
e vizzând posturi superioare de
d conduceree (de exempllu acel post dde Director de
d vânzări
pentru care se solicită o vechimee de cel puţin 3 ani pe o poziţie similară) se punne problema verificării
altor com
mpetenţe: coompetenţe dee conducere, decizie, orgganizare etc. În aceste caazuri, mai ales atunci
când se solicită experienţă în poosturi similarre, este inaddecvată testaarea propriu--zisă a comppetenţelor
profesionnale, ea fiindd garantată ded activitateaa realizată până în acel moment de candidat şi vizibilă
v în
palmaressul prezentaat în CV. În acest caz se s recomanddă o schimbare de strattegie: nu maai are loc
testarea propriu-zisă a competennţei profesionnale, ci se utilizează probele situaţionaale (etapa 9)) pentru a
evidenţiaa abilităţile associate actuluui de conduccere.

128
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

2 Examen
2.6. nul de evaluaare psiholog
gică

IMPORTANT
Evaluareea psihologiccă a candidaaților este prrocedura cărreia îi acordăăm maximum m de atenţie în acest
curs penntru că este o etapă extreem de delicată şi importanntă pentru proocesul de seelecţie professională. În
această etapă psihollogul are maxximă compettenţă şi chiarr exclusivitate, dacă ţinem m seama de legislaţia
în vigoarre. Din acestt motiv, într-oo prelegere separată vomm descrie aceeastă activitatte, atât din punctul
p de
vedere al
a etapelor de d pregătire a procesuluii de evaluaree psihologicăă cât şi din punctul de vederev al
contexteelor/ situațiilorr în care evaluarea psihologică este reecomandată în context orrganizaționall.

2 Realizarrea interviului aprofundat


2.7.
IInterviul aproofundat este o procedură esenţială în selecţia proffesională, ea permiţând un contact
direct mai
m consistennt cu candiddaţii şi expllorarea prin întrebări a diferite asppecte professionale şi
psihologice, criterii reelevante pentru postul sccos la concurrs. Această etapă
e este cuu atât mai immportantă,
cu cât, de
d multe ori până în acesst moment, evaluatorii
e auu cunoscut candidaţii
c doaar indirect, prin actele
depuse şi scorurile obţinute la probele
p de evaluare
e a competenţelo
c or, aptitudiniloor sau trăsăăturilor de
personallitate.
I
Interviul aproofundat se reealizează duppă un ghid dee interviu connstruit în funcţie de caraccteristicile
postului scos la conccurs şi de crriteriile professionale şi psihologice staabilite în primma etapă a procesului
p
de seleccţie. Pornindd de la setuul de dimensiuni psiholoogice solicitaate de un aanumit post (criteriile
psihologice), se connstruiesc atâât întrebările unui ghid de interviu semi-structurat, cât şi grilele g de
evaluaree/ observaţie folosite de inntervievatori pentru a evaalua gradul de dezvoltaree a acestor diimensiuni
psihologice la candiddații evaluați.
D este recomandată participarea
Deși p a două trei persoane
p în calitate de eevaluatori, foormularea
întrebărilor din ghiduul de interviu se face de către
c o singuură persoană. Se recomaandă un interrviu de tip
semi-struucturat (serii de întrebări standard, daar şi întrebărri de aprofunndare dacă răăspunsul canndidatului
nu a fosst edificator). De obicei, la finalul seeriei de întreebări şi ceilaalți membri ai comisiei pot pune
întrebări suplimentarre candidatului sau, daccă este cazuul, sunt form mulate întrebăări pentru clarificarea
datelor prezentate
p în CV, în formuularul de canndidatură sauu în referințele depuse de candidat.
După retragerea candidatului, membbrii comisiei,, pe baza notaţiilor
n disccrete făcute în timpul
interviuluui, finalizeazăă completareea grilei de evaluare/
e obsservaţie, speccial construităă în acest sccop. Doar
consultări se poate decide,
d de comun acord,, punctajul final acordat la fiecare dim mensiune peentru acel
candidatt, nefiind recoomandată sim mpla calcularre a mediei notelor
n oferitee de membrii comisiei.

33.8. Organizzarea probelor situaţionale


P
Probele situaaţionale se aplică doar înn anumite situuaţii, în geneeral pentru poosturile supeerioare de
concepţie, decizie şi conducere. În acest cazz candidaţii rămaşi r în commpetiţie (de regulă 5–7 candidaţi)
c
au comppetenţe şi carracteristici similare şi punnctaje destul de apropiatee în diferitelee etape ale procesului
p
de seleccţie. În aceaastă etapă ei e sunt reunniţi şi puşi în faţa unor probe particulare, probbe vizând
demonsttrarea capaccităţilor de planificare (elaaborare, concepţie), decizie, negocierre şi de coorrdonare a
activităţiii de grup. De
D regulă, prrobele situaţţionale se prrezintă sub forma unor combinaţii de d sarcini
profesionnale compleexe, sarcini legate de organizarea activităţii,
a dee luarea de decizii în situaţii
s de
ambiguittate informaţţională, toatee fiind definite într-un coontext fie exxtrem de am mbiguu, fie marcat
m de
numeroaase constrânngeri. De reggulă, ele sunnt prezentatee sub forma unui material scris, desscriind un
scenariu sau un “coşş de sarcini” pe care canndidatul trebuuie să le triezze, să le rezzolve sau să ia decizii
privind abordarea
a lorr, aceasta în condiţiile resspectării a nuumeroase resstricţii legate de timp, succcesiunea
etapelor,, combinaţia sarcinilor, reesurse disponnibile etc.

129
TICU CONNSTANTIN

EXEMPLU U
De exem mplu, într-o primă etapă fiecare candiddat este soliccitat să găseaască, în timpp scurt, “cea mai bună
soluţie” de
d rezolvare a situaţiei coomplexe şi dilematice preezentate de comisie, c situaaţii profesionale ce se
apropie foarte mult ca structurră de probleemele de perspicacitate p e, dar făcânnd referire la sarcini
profesionnale concretee similare ceelei descrise succint mai sus. s Ceea cee nu ştiu canndidaţii este că c aceste
”situaţii complexe
c şi dilematice” nun au o singură soluţie, ba, b mai mult,, nu există o cale de rezoolvare pe
deplin saatisfăcătoaree. În a doua etapă candiddaţii sunt puşşi în jurul uneei mese rotuunde şi li se comunică c
că trebuie să identificce şi adopte prin consenss soluţia optimă de rezolvvare a acelei ” situaţii com mplexe şi
dilematicce” oferite iniţial spre rezoolvare individduală şi că niiciunul dintree organizatori nu va intervveni până
ce ei nu ajung la o decizie
d unannim acceptatăă sau trec 60 de minute. În aceeaşi sală există mai mulţi
observattori special instruiţi să noteze
n reacţţiile şi intervvenţiile particcipanţilor, pee baza unei grile de
observaţţie sau posibbilitatea de înnregistrare video a interaccţiunilor penttru o evaluarre ulterioară. In timpul
interacţiuunii sau ulterrior, intervennţiile verbale, reacţiile mim mico-posturaale, atitudinilee şi comporttamentele
care apaar pe parcursul discuţiilor sunt înregiistrate sub aspectula frecvvenţei sau eevaluate sub aspectul
intensităţii, în mod inddependent de mai mulţi observatori.
o

Prin astfel de
d probe se pot evalua, în activitateea individualăă, perspicaccitatea, rapidditatea în
analiza informaţiei şiş în luarea unei decizii în situaţie de ambiguitate informaaţională, proofunzimea
procesărrii, capacitateea de a imprroviza, de a găsi soluţii originale,
o rezzistenţa la fruustrare, tenddinţa de a
trişa sauu de “a ocoli problema” etc.e Reuniunnea de grup urmăreşte variabile
v legaate de capaccitatea de
dominaree şi de contrrol al situaţieei, capacitateea de argumeentare, flexibbilitatea, fairpplay-ul, aptituudinile de
negocierre, conduitelee constructivee sau distrucctive activate de competiţţie (candidaţii sunt conştieenţi că se
află în competiţie), înntr-un cuvânt aptitudini reeale legate de
d actul de conducere.
c D
După încheieerea celor
60 de minute, observvatorii se retrrag, delibereaază (argumeentând punctaajele acordatte fiecărui caandidat şi,
dacă este cazul, vizzionând din nou înregistrarea şedinţei) şi decidd punctajele finale pentrru fiecare
dimensiuune urmărităă şi pentru fiecare
f dintree candidaţi. Probabil că doi sau trei dintre canddidaţi vor
înregistraa performanţţe apropiate.

22.9. Interviul cu manageerul


I
Interviul cu managerul
m esste etapa finaală a procesuului de selecţţie. Această eetapă poate consta în
prezentaarea dosarellor celor dooi sau trei candidaţi cuu performanţe apropiatee managerului firmei
/instituţieei, discutareaa lor şi orgaanizarea unor interviuri conduse
c de manager. Acceste interviuuri au un
caracter mai degrabă informal, punând p faţă în faţă managerul cu fieecare dintre cei doi/ trei candidaţi
rămaşi în î competiţiee. Unii experrţi recomanddă o întâlniree comună a celor trei (managerul şi ş cei doi
finalişti) într-un cadrru non-formaal, de exempplu la o massă de prânzz la restauraant. Urmeazăă o nouă
întâlnire a manageruului cu experrtul care a cooordonat proocesul de reccrutare, în caare managerrul decide
care va fif viitorul său colaborator (să nu uităm m că ne referim în special la o funcţie dde conducerre, cea de
director de d vânzări, care
c se presuupune că va face f parte din echipa mannagerială).

INTREBARE
De ce esste recomanddabil să se reecurgă la o astfel de soluţţie?
Argumenntele sunt muultiple, dar trrei sunt cu deeosebire connvingătoare: 1) dacă examenul de seelecţie s-a
realizat corect,
c difereenţele de punctaj dintre finalişti
f sunt nesemnificative (pe o sccală de la 1 la 100, a
decide căc acel candidat care aree 87 de punccte este maii bun decât cel c care are 85 de punccte este o
dovadă de d rigiditate metodologicăă); practic, cei 2-3 candiddaţi rămaşi sunt
s la fel de buni; 2) făcâând parte
din viitoaarea echipă de
d conduceree, manageruul trebuie să-şşi aleagă un om pe care îl simte com mpatibil cu

130
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

el, “pe aceeaşi lungime de undă”, diferenţele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putând să
afecteze eficienţa colaborării; 3) psihologul trebuie să ofere alternative viabile conducerii şi nu să ia
decizii unilaterale, mai ales dacă acestea sunt de o asemenea importanţă şi de o asemenea vizibilitate.

2.10. Oferta de lucru


Oferta de lucru este ultima etapă a procesului de recrutare şi selecţie, în care candidatul final
primeşte oferta finală din partea firmei angajatoare, inclusiv din punctul de vedere al pachetului salarial.
Este evident că despre pachetul salarial şi despre condiţiile de angajare s-a mai discutat pe parcursul
procesului de selecţie, de regulă în timpul interviului aprofundat tatonându-se terenul din acest punct de
vedere sau făcându-se explicit nivelul de salarizare solicitat de candidat sau propus de angajator. În
această ultimă etapă, dacă candidatul este de acord cu condiţiile oferite, semnându-şi contractul şi
preluându-şi sarcinile şi responsabilităţile, el se transformă din candidat în procesul de selecţie, în
membru al personalului companiei/ firmei.

3. VARIANTE SIMPLIFICATE ALE PROCESULUI DE SELECȚIE PROFESIONALĂ

Organizarea şi realizarea unui proces de selecţie profesională profesionist presupune o


procedură destul de laborioasă, dar în practică nu întotdeauna se procedează astfel. În funcţie de
resursele pe care le avem la dispoziţie pentru organizarea examenului de selecţie profesională (timp şi
resurse financiare) şi de importanţa postului scos la concurs pentru buna funcţionare a firmei /instituţiei
(posturi de execuţie, posturi middle management, postul de top management), putem recurge la
strategii oarecum diferite de organizare a procesului de selecţie profesională.

RESURSE
(Avem suficient timp?)
FUNCŢIE de FUNCŢIE de
conducere /decizie conducere /decizie
DA NU

DA NU DA NU

1. Identificarea criteriilor 1. Identificarea criteriilor 1. Identificarea criteriilor 1. Identificarea


2. Anunțul de recrutare 2. Anunțul de recrutare 2. Anunțul de recrutare criteriilor
3. Selecția primară 3. Selecția primară 3. Selecția primară 2. Anunțul de
4. Interviul inițial 4. Interviul inițial 4. Evaluarea recrutare
5. Evaluarea 5. Evaluarea competenţelor competenţelor 3. Selecția primară
competenţelor 6. Evaluare psihologică 5. Evaluare psihologică 4. Interviul
6. Evaluare psihologică 7. Interviul aprofundat 6. Interviul aprofundat aprofundat
7. Interviul aprofundat 8. Interviul cu managerul 7. Oferta de lucru 5. Oferta de lucru
8. Probele situaţionale 9. Oferta de lucru
9. Interviul cu managerul
10. Oferta de lucru

Figura 3.1. Strategii de realizare a procesului de selecţie profesională

Dacă avem resursele necesare şi postul este important (top management) este bine să aplicăm
o procedură completă de selecţie profesională. În schimb, dacă postul scos la concurs nu este de
maximă importanţă fiind un post simplu de execuţie, sau dacă resursele de timp sunt limitate, putem
recurge la variante simplificate (prezentate succint mai jos).

131
TICU CONNSTANTIN

A cum am
Aşa m mai sublinniat, în geneeral, astfel de examene riguroase see organizeazză numai
pentru posturi
p importtante de connducere şi deecizie. În reaalitate, cinci dintre
d etapele prezentatee mai sus
sunt accceptate şi respectate
r d majoritateea specialişttilor (care efectuează
de e eexamene dee selecţie
profesionnală):
I. Identiificarea criterriilor de seleccţie
II. Formularea anunţţului de recruutare
III. Seleccţia primară a candidaturiilor
IV. Intervviul iniţial şi aprofundat
a (serii de intervviuri)
V. Ofertaa de lucru
Î astfel de situaţii, activitatea de triere
În t realizaată de angajjatul departaamentului dee resurse
umane ses reduce numai la analizza dosarelor şi ş la realizareea interviului..

IMPORTANT T
Există sppecialişti caree susţin că “fflerul” dobândit datorită experienţei
e înn domeniu îi aajută, în absenţa unui
ghid de interviu şi a unei grile dee evaluare, să s evalueze şi să aleagăă just candidaatul potrivit pentru
p un
anumit post.
p Cercetăările au doveedit însă că, în cazul inteerviurilor, părrerile evaluattorilor se form
mează în
primele 5 minute (tim mp în care candidatul nu n a apucat să spună mare m lucru) şşi tind să see menţină
neschimbate indifereent de informaaţiile ulterioaare oferite de candidat. Daacă ţinem coont de faptul că c aceste
păreri, dee regulă, se structurează în jurul dimeensiunii “simppatie-antipatiie” formată chiar în primeele minute
şi că asstfel de speccialişti nu foolosesc criteerii clar definnite, ghiduri de interviu, grile de evvaluare a
răspunsuurilor candiddaţilor şi nu se confruntă cu opiniille altor evaluatori, ne pputem da seeama de
„validitatea” unor astffel de exameene.

C
Chiar şi în cazul
c unor variante
v simpplificate ale procesului de
d selecţie pprofesională, condiţiile
minime pe
p care le reccomandăm sunt:s
o stabilirea unor criterii claree de selecţiie(eliminatoriii şi de departajare) înnainte de începerea
conccursului, chiaar în absenţa unor fişe de descriere a exigenţelor postului;
p
o realizarea intervviului de cel puţin doi evvaluatori şi evaluarea fiecărui candiidat de cătree cei doi
evaluatori, pe baaza unor grilee de evaluaree separate;
o conffruntarea, arrgumentarea punctajelorr acordate de către ceei doi evaluuatori pentruu fiecare
dimeensiune evaluuată şi stabilirea punctajuului final prinn consens.

* * *
Procesul de selecţie proofesională pooate avea differite grade de complexiitate şi poatee însuma
mai multte etape. Obbservăm că în î majoritateea acestor siituaţii exameenul de evaluuare psihologică este
recomanndat ca parte semnificativvă a procesului de selecţiee..

APLICAŢIE
Trebuie să pregătiţii un examen de selecţţie profesionnală pentru ocuparea unui post dee asistent
universitar. Descrieţi pe maximuum 2 pagini A4 toate acţiunile
a pe care
c le întreprindeţi până în ziua
examenuului, tot ceeaa ce faceţi peentru a pregăăti un proces de selecţie profesională de calitate. Definiţi şi
criteriile după care veţi
v realiza evvaluarea (maaxim 10 criteerii) și argummentaţi imporrtanța criteriilor alese.
Raportull va fi prezennta pe maxim
m 2 pagini A4,, font Times New
N Roman, mărime fonnt 12 1,5 rândduri. Timp
de lucru 4 ore.

132
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITUL LATIVE


1. Caree sunt etapele în realizareea procesului de selecţie profesionalăă?
2. Cinee şi cum trebuuie să realizeeze examenuul de evaluarre a competenţelor professionale?
3. Caree sunt regulilee, condiţiile pe
p care trebuuie să le îndeeplinească unn interviu?
4. În cee condiţii puteem recurge la o forma simmplificată a procesului
p dee selecţie profesională?
5. Caree sunt etapele minime obligatorii ale unui
u proces de d selecţie prrofesională?

133
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

Unitateea de învăţţare 4.
EVALUUAREA PSIHOLOGIC CĂ ÎN CONTEXT ORG
GANIZAȚIO
ONAL

A
Activitatea d evaluare psihologicăă, datorită specificului ei,
de e presupune şi asumaarea unor
responsaabilități majoore din parteea psihologuului practiciann. Atât în etapele de preegătire a examenului
psihologgic, cât şi înn cea de reealizare a evaluării
e psihhologice sauu de comunnicare a rezzultatelor,
psihologgul practiciann are o serii de obligații legale şi trebuie să îşi asume
a o serrie de responnsabilități
deontoloogice.

IMPORTANT T
Activitateea psihologuului este regleementată, înn principal dee Legea nr. 213
2 din 27 m mai 2004 (publicată în
MONITO ORUL OFICIAL nr. 492 din data dee 06/01/20004) iar definirea situațiiloor în care evaluarea e
psihologică periodicăă este recom mandată sau obligatorie prinp lege estte reglementaată de Hotăărârea de
Guvern nr. 355 din 11 aprilie 2007 2 privindd supravegheerea sănătățții lucrătorilor la care see adaugă
Hotărâreea Nr.1169 dind 25.11.20011 pentru modificarea
m şi
ş completareea Hotărârii Guvernului 355/2007
(Monitorul Oficial, Paartea 1, Nr. 873/ 12.12.2011. Deonttologia actului psihologicc este monittorizat de
Comisia de Deontoloogie din caddrul Colegiuluui Psihologiloor din Româânia (http://w www.copsi.ro//anunturi-
deontoloogie/comisia-de-deontologgie) fiind clarificat de d diferite decizii aale acestei comisii
(http://wwww.copsi.ro/pprecizari-juriddice-comuniccate/comuniccat-privind-coonfidentialitattea-actului-pssihologic.

1 RESTRICŢII ALE EVALUĂRRII PSIHOLOGICE ÎN CONTEXXT PROFESIONAL


1.

A
Activitatea dee evaluare psihologică
p înn context proofesional nu poate fi realizată în oricee condiţii,
fiind regllementată leggal şi monitoorizată deontoologic. Existăă situații în care evaluareea psihologicăă poate fi
considerrată un abuzz, o încălcaree a normelorr legale sau, chiar dacă are temei leggal, poate fi ”la limita
legalităţii”, încălcând sau o forţând normele deeontologice.
E
Evaluarea p
psihologică î context profesional
în p este
e justificaată în primuul rând la angajare,
a
conduceerea companniei/ instituţieei având drreptul să deefinească criiteriile după care îşi seelectează
angajaţii, cu respectaarea normeloor de nediscriiminare pe motivem etnice,, de gen sau orientare sexxuală.
E
Evaluarea pssihologică pooate fi utilizattă şi după anngajare, doar ca formă dee evaluare pssihologică
periodicăă şi numai peentru categorriile profesionnale prevăzute de lege (vvezi HG nr. 355 din 11 apprilie 2007
modificata de HG Nrr.1169 din 255.11.2011). RealizareaR evaluării
e psihologice a peersonalului anngajat, în
alte situaații decât cele două desccrise anteriorr nu este recomandată saau poate fi innterpretată caa fiind un
abuz legal sau deonttologic.
E
Există însă şi
ş câteva conntexte speciaale în care, înn mod exceppțional, se poot aplica procceduri de
evaluaree psihologicăă individualăă a personaalului angajaat, cu condițția să nu fiie consideraate etape
eliminatoorii sau caree să ofere calificative
c de tip ”apt” saus „inapt”. Aceste situaații speciale sunt: a)
promovaarea sau trim miterea la speecializare; b)) formarea dee echipe sauu optimizareaa muncii în echipă;
e c)
identificaarea nevoiloor de formaare (în un scop s formattiv), e) conssilierea proffesională sau pentru
dezvoltarea profesionnală (manageementul carieerei).
R
Reformulând d, putem spunne că exameenul de evaluuare psihologgică este perm mis:
a) ca etaapă /proceduură în cadrul procesului de d recrutare şi ş selecție prrofesională (eevaluarea pssihologică
la anggajare);
b) ca ettapă / proceedură în caddrul procesuului de evaluuare medicală şi psiho-aaptitudinală periodică
(evaluuarea psiholoogică periodiică);

135
TICU CONSTANTIN

c) (cu rezerve!) ca etapă /procedură în alte câteva situații /contexte organizaționale (alte situaţii de
evaluare psihologică).
Pentru a descrie modul de realizare a evaluării psihologice în context organizațional, mai întâi
vom descrie această procedură, ca partea a procesului de recrutare şi selecție profesională. Cu această
ocazie vom exemplifica principalele etape şi rezultate ale unui demers de evaluare psihologică în
context organizațional, după care vom descriere particularitățile celorlalte forme de evaluare
psihologică.

2. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ CA PARTE A PROCESULUI DE SELECȚIE LA ANGAJARE

Așa cum am văzut în prelegerea anterioară, evaluarea psihologică individuală poate fi este una
dintre etapele procesului de recrutare şi selecție profesională. Ca parte a acestui proces, pregătirea şi
realizarea evaluării psihologice presupune parcurgerea mai multor etape distincte: identificarea analiza
si operaționalizarea criteriilor psihologice relevante; definirea metodelor de evaluare / bateriei de
evaluare psihologică şi organizarea şi realizarea examenului de evaluare psihologică; analiza datelor,
redactarea profilurilor psihologice şi comunicarea rezultatelor evaluării psihologice

2.1. Identificarea criteriilor /caracteristicilor psihologice


În etapa de pregătire a examenului de selecție profesională, în etapă de definire a criteriilor
care vor fi folosite în selecția candidaților, pe lângă definirea criteriilor profesionale este necesară şi
definirea unor criterii psihologice de evaluare. Spre deosebire criteriile profesionale, care sunt relativ
simplu de identificat şi definit, definirea şi operaționalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor
psihologice relevante pentru ocuparea unui post) este mult mai laborioasă, pentru că realitatea
psihologică este mai greu de surprins şi cuantificat. În această etapă este esențială identificarea unor
criterii asociate comportamentelor profesionale productive (performanță, randament, stabilitate în
muncă etc.) sau contraproductive (performanță redusă, absenteism, accidente, etc.) pentru postul
vizat.
Pot exista mai multe strategii care pot fi folosite în demersul de identificare a unor criterii
psihologice valoroase. Se poate utiliza intuiția psihologică, propunând așa numitele „descrierile intuitive”
(frecvent folosite în practică dar extrem de imprecise), se pot folosi datele analizelor de post(dacă au
fost centrate metodologic pe identificarea unor caracteristici psihologice relevante pentru postul
analizat) sau se poate apela la evaluări realizate de către experți, dacă sunt utilizate metodologii
standardizate de evaluarea a dimensiunilor psihologice cheie pentru postul analizat (de exemplu
Fleishman Job Analysis Survey de la Test Central).
Ideală ar fi realizarea unor anchete/ studii pentru evaluarea performanței pe post, adică
organizarea unor cercetări empirice prin care să se analizeze care dintre dimensiunile psihologice
individuale sunt predictori ai performanței/ contraperformanței profesionale. Aceasta este strategia care
ne poate asigura cea mai mare precizie în izolarea criteriilor psihologice necesare examenului de
evaluare psihologică.

136
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Figura 4.1. Schema analizării relaţiei dintre nivelul performanţei şi gradul de dezvoltare a unor
caracteristici psihologice relevante pentru un grup de posturi /profesie (Constantin, 2012)

Prin analize comparativă a profilului de personalitate obținut pentru primii 33% dintre angajații
de pe acel post (cei cu niveluri înalte ale performanței profesionale), cu profilul obținut pe ultimii 33%
dintre angajații analizaţi (cei cu nivel scăzut al performanței profesionale) pot fi identificate diferenţe
semnificative între cele două profiluri şi vor fi reţinute drept criterii psihologice ale performanței
profesionale acele dimensiuni psihologice care se detaşează ca importanţă în grupul celor cu
randament ridicat şi sunt diferite statistic faţă de dimensiunile înregistrate în grupul cu performanţă
redusă (Figura 4.1.).
Dacă nu există resurse pentru realizarea unor studii de evaluare a performanței pentru un
anumit post, putem utiliza şi o strategie alternativă de identificarea a unor criterii de evaluare relevante
pentru evaluarea psihologică: consultarea literaturii de specialitate şi a consultarea informațiilor științifice
accesibile pe internet. Pe internet se pot găsi studii ştiinţifice de calitate, care pun în evidenţă relaţii între
variabile de personalitate şi diferiţi indicatori de performanţă, pentru diferite categorii profesionale. Mai
mult, uneori sunt accesibile metaanalize, acele studii care reunesc, compară şi definesc datele certe ale
cercetării ştiinţifice prin analiza a zeci de studii similare, centrate pe o anumită temă.

EXEMPLU
În astfel de studii putem vedea cum o anumită variabilă (de exemplu conştiinciozitatea) corelează cu
performanţa în vânzări atât în studiile realizate în mediul anglo-saxon, cât şi în cele realizate în Japonia,
Norvegia, Italia şi Polonia. Chiar dacă specificul cultural face ca aceste corelaţii să varieze în jurul unei
valori de bază, este destul de probabil ca aceste relaţii să fie valabile şi pentru România. Prin urmare,
dacă se pregăteşte un demers de evaluare psihologică pentru agenţii de vânzări, se poate propune o
astfel de variabilă drept criteriu de evaluare psihologică, în absenţa unor studii realizate în mediul
românesc.

137
TICU CONSTANTIN

2.2. Analiza si operaționalizarea criteriilor psihologice


Analiza şi operaționalizarea criteriilor psihologice este etapa în care sunt stabilite modalităţi
efective de măsurare a fiecărui criteriu, atât din punctul de vedere al conținutului (întrebările din cadrul
ghidului interviu, conținutul probelor situaționale, itemii scalelor aptitudinale, factorii inventarele de
personalitate etc.) cât şi din punctul de vedere a importanței fiecărui dintre aceste conținuturi (cât de
intense/ frecvente/ mari trebuie să fie anumite comportamente / dimensiuni psihologice).
Operaționalizarea şi cuantificarea criteriilor de evaluare psihologică presupune mai descrierea clară a
fiecărui criteriu, definirea (dacă este cazul) a unor componente/ subcriterii, identificarea indicatorilor
comportamentali pentru fiecare criteriu în parte şi stabilirea tehnicilor şi a condițiilor standardizate de
evaluare.
Să presupunem că în demersul de pregătire a metodologiei de intervievare (ghid de interviu şi
grilă de evaluare a intervievaţilor) am decis că factorul nevoia de realizare („achievement-striving”)este
un criteriu important. Pentru identificarea indicatorilor relevanţi pentru această dimensiune ne putem
pune întrebarea: ce anume trebuie să spună sau să facă persoana evaluată pentru ca noi să putem
trage concluzia că ea are o disponibilitate mare pentru efort, o nevoie mare de recunoaştere şi
confirmare, că dă dovadă de determinare şi stabileşte obiective ambiţioase în plan profesional. Mai jos
aveţi un exemplu cu un prim set de posibili indicatori care pot fi urmăriţi în cadrul interviului aprofundat
(Figura 4.2).

Dimensiune Indicatori
1. Îşi asumă responsabilităţi sau acceptă sarcini care
solicită un efort mare fizic sau intelectual.
Disponibilitat 2. Munceşte din greu, se implică profund în realizarea
e pentru efort sarcinilor şi nu caută motive de a-şi diminua efortul,
3. Obsedat de muncă, mereu centrat pe sarcină, cu
caracteristici de workaholic.
4. Este motivat de recunoaşterea muncii bine făcute,
NEVOIA DE mai ales dacă vine din partea colegilor sau a şefilor.
REALIZARE 5. Urmăreşte dezvoltarea profesională, să devină tot
Nevoie de
mai bun, vrea mereu mai mult din punct de vedere
recunoaştere
profesional.
şi confirmare
6. Caută afirmarea, este centrat pe evoluţia în carieră
şi pe succesul financiar dobândit prin activitatea
profesională.
7. Ştie foarte bine ce vrea de la viaţă şi în ce direcţie
va evalua pe termen lung.
Determinare
8. Îşi stabileşte obiective profesionale ambiţioase,
şi stabillire de
având întotdeauna ţinte clare de atins.
obiective
9. Se concentrează bine pe atingerea obiectivelor,
ambiţioase
luptând uneori cu încăpăţânare pentru atingerea
scopurilor personale.
Figura 4.2. Operaţionalizarea dimensiunii ”nevoia de realizare” în subcriterii şi indicatori (exemplu).

2.3. Definirea metodelor de evaluare / bateriei de evaluare psihologică


Definirea metodelor de evaluare / bateriei de evaluare psihologică, este etapa în care, pentru
fiecare dintre criteriile identificate şi operaționalizate anterior, este aleasă metodologia psihologică de
evaluare.
De regulă, criteriile psihologice relevante pentru postul scos la concurs sunt urmărite în mod
sistematic în două etape ale procesului de selecție: în etapa de interviu aprofundat(cu ajutorul ghidului
de interviu şi a grilelor de evaluare) şi în etapa de evaluare psihologică standardizată(cu ajutorul testelor

138
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

de aptitudini, inventarelor de personalitate, chestionarelor de atitudini şi valori). Ținând cont de acesta,


pentru început vor fi formulate întrebările care vor fi folosite în ghidul de interviu, pentru a surprinde cât
mai bine criteriile psihologice şi indicatorii comportamentali relevanţi pentru postul vizat. Apoi este
necesară construirea unor grile de evaluare a conduitelor candidaților la interviu, în funcție de aceleași
criterii şi indicatori, astfel încât să putem evalua cât mai precis şi mai discriminativ răspunsurile şi
prestația candidaților în timpul interviului.
În paralel, trebuie identificate şi probele psihologice standardizate (teste de aptitudini, inventare
de personalitate, chestionare de atitudini şi valori etc.), pentru a fi incluse în bateria de probe
psihologice standardizate, cea pe care le vom folosi, în examenul de evaluare psihologică
standardizată.

2.4. Organizarea şi realizarea examenului de evaluare psihologică


Dacă ghidul de interviu cât şi grila de evaluare sunt folosite în cadrul interviului aprofundat
(descris în prelegerea anterioară) setul de probele psihologice standardizate vor fi oferite candidaților
spre completare în cadrul unui așa numit „examen de evaluare psihologică”.
În primul rând va fi stabilită data, ora şi locul în care se va face aplicarea probelor psihologice şi
vor fi anunţate persoanele care vor fi evaluate. În situația unui evaluări psihologice ca parte a procesului
de selecție profesională, este de preferat să fie consultaţi şi candidaţii, pentru a stabili o zi şi o oră
convenabilă majorităţii. Este posibil ca unii candidaţi, pentru că lucrează în alte firme, să prefere ca
evaluarea psihologică să se realizeze după amiază sau în weekend. În situaţia în care se caută
colaboratori la nivel regional, trebuie să se ţină cont de faptul că unii candidaţi nu pot ajunge foarte
dimineaţă la locul în care se va face evaluarea psihologică sau, chiar dacă pot ajunge, ei pot să nu fie
în cea mai bună formă, trezindu-se la ore mici din noapte.
În al doilea rând trebuie multiplicate probele psihologice (bateria de evaluare psihologică) şi
pregătite foile de răspuns (dacă este cazul), iar toate aceste materiale vor fi reunite într-o mapă de
evaluare care să poată fi înmânată fiecărui candidat în parte, la ora începerii examenului. Trebuie
pregătite (multiplicate) exemplare suplimentare, pentru a le putea înlocui pe cele completate greşit de
candidaţi. Va fi pregătit sau inspectat locul în care se va realiza evaluarea psihologică (mese şi scaune
suficiente, condiţii de iluminat etc.) şi va fi verificat dacă nu este alocat altor activităţi.
Nu în ultimul rând trebuie invitaţi şi instruiţi cei care vor asista la examen în calitate de asistenţi
sau de observatori din partea conducerii companiei/ instituției pentru care se face evaluarea. Cu
această ocazie trebuie revăzut și, dacă este cazul, completat consemnul general, acele explicații și
instrucțiuni generale care vor fi oferite candidaților înainte de începerea evaluării propriu-zise. Modul de
formulare a instrucțiuni (consemn) și convingerea cu care el va fi formulat, este prima etapă dintr-o
strategie control al acurateței rezultatelor și de limitare a tendinței de distorsionare a răspunsurilor de
către cei evaluaţi.

2.5. Redactarea profilurilor psihologice


Redactarea profilurilor psihologice este subetapa în care sunt analizate şi interpretate datele
colectate în cadrul examenului de evaluare psihologică, în special cele obţinute cu ajutorul testelor şi
inventarelor de personalitate, în scopul generării unui profilul de personalitate şi formulării concluziilor
sau recomandărilor psihologice.
Analiza efectivă a datelor fiecărei probe psihologice se face în acord cu manualul probei
respective, respectându-se paşii şi algoritmii calcul descriși în aceste manuale (mai multe detalii despre
modul de utilizare a probelor psihologice şi despre strategiile de generare a profilurilor de personalitate
veți putea primi în cadrul programelor de masterat de profesionalizare în domeniul organizațional). În
urma acestor date se pot genera profiluri de personalitate, descrieri sintetice ale dominantelor
psihologice ale celor evaluați.

139
TICU CONNSTANTIN

Figura 4.3.
4 Profil psihhologic sintetic (Big Fivee©plus, Platform
ma PsihoProofile, www.pssihologi.ro)

IMPORTAN NT
Evaluaarea psihologgică, aplicareea probelor psihologice
p standardizatee (teste de apptitudini, inveentare de
personnalitate, chesstionare de atitudini etc.), interpretarea datelor obțținute cu ajutorul acestorr probe şi
formulaarea concluzziilor finale potp fi realizaate doar de către psiholoogi acreditațți (cu drept de liberă
practicăă), în cadrul unor cabinette / laboratoaare psihologicce acreditatee de către Coolegiul Psihologilor din
Românnia. În plus, evaluarea psihologicăă trebuie săă se realizeeze cu ajuttorul unor proceduri
profesioniste de evvaluare psihoologică, pe cât c posibil reecomandate de d către Collegiul Psiholoogilor din
Românnia (detalii la adresa http:://www.copsi.ro, secţiunea ”Metode si tehnici de eevaluare si asistenţă”)
achiziționate în mod legal şi pentru care psiihologul pracctician are o minimă califiicare (pe carre o oferă
de reguulă distribuitoorii instrumenntului respecttiv, în cadrul unor stagii de
d training)


“Testele” sauu ”chestionarrele de autoeevaluare” caree apar împreeună cu ”cheiia” / modul dee scorare
în diversse reviste, căărţi şi chiar şi ca exemple în manualele academicee, nu sunt insstrumente pssihologice
profesionniste de evaluare a persoonalităţii. Proobele standaardizare profeesioniste cosstă destul dee mult, se
vând numai specialișștilor din dom meniu (pe baază de diploomă de licență în psiholoogice şi în urma unor
stagii dee formare) şi,ş în nici unn caz, nu see publică inttegral (împreeună cu moddul de scoraare şi de
interpretaare).
O altă probleemă este ceaa a utilizării unor
u probe pssihologice ”piiratate”, fără respectarea dreptului
de autorr. Chiar dacăă aceste probe sunt ”ofeerite” de cătree persoane respectabile
r chiar în caadrul unor
stagii dee formare, din momentul în care elee sunt folosite fără a avvea dreptul legal de utillizare, se
constituiee o infracţiunne. În plus, astfel
a de instrrumente circuulă deseori inncomplete, ccu sisteme dee scorare
greşite, fără etalon saus cu etalooane care nuu mai sunt actuale sau nu n sunt realizzate pentru populaţia
româneaască.

140
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

2.6. Comunicarea rezultatelor evaluării psihologice.


Comunicarea rezultatelor evaluării psihologice este etapa finală, în care dezideratele
pragmatice împreună cu cele legale şi deontologice dictează sau ghidează modul de comunicare a
rezultatelor finale. În urma examenului de evaluare psihologică vor rezulta o serie de date: scoruri brute
şi scoruri standardizate, profil de personalitate, concluzii /recomandări psihologice etc. Aceste date vor fi
adăugate celor obţinute în etapele anterioare (analiza dosarelor, interviu preliminar, evaluare
competenţe profesionale etc.) şi, singure sau în coroborare cu cele anterioare, vor permite eliminarea
unor candidaţi (cei pe care unii factori sau combinaţiile anumitor factori psihologici îi fac inapţi pentru
ocuparea postului) şi ierarhizarea celorlalţi candidaţi rămaşi în concurs.
În același timp, la solicitare sau ca urmarea a unor clauze contractuale bine definite, psihologul
poate oferi fiecărei persoane evaluate detalii despre profilul psihologic identificat, insistând pe
sublinierea aspectelor pozitive şi pe sugerarea de strategii de optimizare a conduitelor individuale. În
toate acest situații psihologul trebuie să respecte clauzele de confidențialitate şi normele deontologice în
vigoare2.
* * *
În secțiunile de mai sus am descris principalele etape ale demersului de pregătire şi de
realizare al evaluării psihologice, particularizându-l pentru contextul procesului de recrutare şi selecție
profesională. Deși succesiunea etapelor este similară, realizarea evaluării psihologice în alte contexte
profesionale are anumite particularități şi finalități diferite, aspecte pe care vom insista în paginile
următoare.

3. EVALUAREA PSIHOLOGICĂ PERIODICĂ

3.1. Contextul evaluării psihologice periodice


Evaluarea psihologică periodică, conform legii (H.G. nr. 355 / 2007, modificata de HG Nr.1169
din 25.11.2011), este obligatorie pentru anumite categorii profesionale de risc înalt. Conform acestor
prevederi legale, evaluarea psihologică periodică este obligatorie la angajare şi anual pentru personalul
sanitar elementar, personalul de îngrijire şi pentru conducătorii auto profesioniști şi este obligatorie la
angajare şi periodic, din 2 în 2 ani, pentru personal cu funcţie de decizie („funcţionar public aflat
temporar într-o funcţie din viaţa politică sau socială, cu atribuţii de interpretare şi aplicare a legilor în
vigoare pe teritoriul său de activitate”). Evaluarea psihologică este recomandată, la indicația medicului
de medicina muncii, la angajare si anual pentru agenţii de pază, angajaţii care lucrează la înălţime, în
condiţii de izolare, în tura de noapte, în reţelele de foarte înaltă, înaltă, medie si joasa tensiune, cu
substanţe toxice nominalizate în Legea nr. 360/2003 sau cei care lucrează ca pompier salvator
intrauzinal, salvamar, salvamontist sau alte categorii de salvatori. În afară de categoriile profesionale
menţionate mai sus, mai există câteva categorii de angajaţi care sunt supuse evaluării psihologice
periodice şi anume angajaţi care lucrează în structuri cu specific militar, instituţii în care există normative
şi proceduri interne de evaluare psihologică periodică a diferitelor categorii de angajați.
Evaluarea psihologică periodică este necesară pentru că, dincolo de rezultatele examenului de
selecţie profesională la angajare, diferite aspectele disfuncționale ale activităţii profesionale (în special
accidentele şi comportamentele contraproductive), pot fi determinate de o serie de dimensiuni
psihologice care se pot activa, dezvolta sau pierde / destructura în timp (după angajare). Aceste
modificări în timp depind, pe de o parte, de structura preexistentă de personalitate şi, pe de altă parte,
de solicitările concrete (extreme) ale locului de muncă. Din acest motiv, cel puţin pentru unele categorii
profesionale (în special cele considerate de ”risc înalt”, listate mai sus), este recomandată evaluarea
psihologică periodică pentru a putea surprinde anumite modificări în structura aptitudinală sau de
personalitate, modificări cu potenţial impact negativ activităţii profesionale. Cu alte cuvinte, raţiunea de a
                                                            
2http://www.copsi.ro/anunturi-deontologie/comisia-de-deontologie
http://www.copsi.ro/precizari-juridice-comunicate/comunicat-privind-confidentialitatea-actului-psihologic

141
TICU CONSTANTIN

fi a evaluării psihologice periodice este aceea de a identifica aptitudini psihologice deficitare sau
trăsături de personalitate disfuncţionale care ar putea afecta acurateţea cu care un angajat îşi
îndeplineşte sarcinile, punându-se astfel în pericol pe sine (electricieni, lucrători la înălţime sau în
condiţii de izolare etc.) sau punându-i pe alţii în pericol (conducători auto, personal cu funcţie de decizie,
personalul de îngrijire etc.).

3.2. Etape în examinarea psihologică periodică


Psihologul evaluator, atunci când un angajat se prezintă la examenul de evaluare periodică,
trebuie să parcurgă o serie de proceduri, etape în procesul de evaluare psihologică periodică
Într-o primă etapă psihologul trebuie să facă o scurtă informare persoanei evaluate, explicându-
i în câteva cuvinte scopul examenului, modul de desfășurare, durata evaluării etc. Tot în această etapă
el trebuie să solicite acordul angajatului de a participa la evaluare.
În a doua etapă psihologul realizează o scurtă anamneză, cu caracter profesional, al cărui
conținut minimal este detaliat în Fişa de anamneză propusă de Colegiul Psihologilor din România. După
realizarea anamnezei, mai ales dacă se doreşte evaluarea psihologică cu ajutorul probelor
standardizate, psihologul trebuie să solicite completarea şi semnarea unei declaraţii de către persoana
evaluată (Declaraţia pe proprie răspundere), în care aceasta recunoaşte că este odihnită şi că nu a
consumat băuturi alcoolice sau se află în alte situaţii care pot duce la invalidarea evaluării psihologice.
Etapa a treia este de evaluare psihologică propriu-zisă, realizată de regulă cu ajutorul probelor
psihologice standardizate. Practic, în această etapă se administrează probele psihologice pregătite în
etapa anterioară, având grijă ca persoana evaluată să înțeleagă corect consemnul şi să răspundă
adecvat la succesiunea de stimuli. De regulă sunt administrate doua seturi de probe: unele vizând
evaluarea unor aptitudinilor bazale (cognitive, motorii, fizice sau senzoriale, după caz) şi altele vizând
evaluarea unor trăsături de personalitate (de regulă cele care ţin de stabilitatea / instabilitatea
emoțională).
Următorul pas (etapa a treia) este cea de analiză a rezultatelor evaluării. Fiind vorba de o
evaluare psihologică periodică, în mod normal se verifică dacă candidatul are dimensiunile psihologice
evaluate suficient de bine dezvoltate, astfel încât să depășească acel prag minimal necesar pentru
practicarea profesiei în condiții de securitate. Se pot obţine date similare cu cele reprezentate graficul
de mai jos, date pe baza cărora psihologul poate lua rapid decizia de a acorda sau nu avizul de „Apt
psihologic”.

Figura 4.4. Profilul aptitudinal al persoanei evaluate (linie segmentată) raportat la profilul minimal
pentru categoria sa profesională (Evaluat cu AB11-A, 2011. www.psihoprofile.ro)

142
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

Dacă nu au fost surprinse destructuurări în plan aptitudinal şi ş cognitiv saau posibile structurări
s
accentuaate şi cronicce ale persoonalității, see acordă avizul de”Apt psihologic”, în caz conntrar fiind
recomanndate alte invvestigații psihhologice.
Î mod norm
În mal, avizul psihologic faavorabil (”Appt psihologicc”) este valaabil 12 luni (până la
următoarea evaluaree). Este evideent faptul căă o astfel de evaluare pssihologică nuu poate garanta că în
următoarele 12 luni persoana evaluată
e nu poate trece prin evenim mente traumaatice grave (incidența
(
stresului posttraumattic fiind de 1%% din populaația generală)), nu poate suferi de deprresii profundee care nu
sunt vizibile în momeentul evaluărrii (incidența depresiei în populația geenerală fiind îîntre 5-9% laa femei si
2-3% la bărbați) sauu nu poate suferi
s decom mpensări proffunde de tip psihotic. A Avizul ”Apt pssihologic”
obținut laa evaluarea psihologică periodică este o confirmaare a faptuluui că, în mom mentul evaluăării nu au
fost înreggistrate destrructurări sem
mnificative în plan senzorio-motor şi coognitiv-psihollogic.

3 EVALUAREA PSIHOLOGICCĂ ÎN ALTE SITTUAȚII PROFESSIONALE


3.

A cum am
Aşa m mai precizzat, este permisă evaluaarea psihologică a persoonalului angajat (alte
categorii de angajațți decât celee descrise de d H.G. nr. 355 / 2007, modificata de HG Nr.1169 din
25.11.20011) în câtevva situații sppeciale care pot contribuui la optimizaarea activităţii organizaționale: a)
promovaarea sau trimmiterea la speecializare; b)) formarea dee echipe sauu optimizareaa muncii în echipă;
e c)
identificaarea nevoiloor de formaare (în un scops formattiv), e) conssilierea proffesională sau pentru
dezvoltarea profesionnală (manageementul carieerei

33.1. Evaluarrea psiholog gică în situaaţii de promo ovare (Identifficarea potenţiialului de leadership)
A promovvarea unor angajaţi
Atât a penttru funcţii dee conducere,, cât şi trimiterea lor la stagii de
formare de lungă durată sau la stagii s de formmare profesioonală în altee regiuni/ ţări, implică de multe ori
investiţii sau riscuri majore asuumate de coompanie. Din acest mootiv este reccomandată evaluarea e
psihologică pentru a verifica daccă aceste peersoane, pe lângă comppetenţele proofesionale (veerificabile
prin alte metode) au şi calităţile psihologice
p n
necesare pentru a reuşi şi a face perrformanţă în astfel de
situaţii.
Evaluarea pssihologică înn situații de promovare
p va
v fi centratăă pe investigarea unor diimensiuni
psihologgice relevantee pentru perfo formanță în postul
p vizat, variabile
v idenntificate fie în studiile metaaanalitice
(prin connsultarea liteeraturii de sppecialitate), fie prin cerccetările internne (în organnizaţie) privinnd relaţia
dintre peerformanţă şii personalitatte pentru pozzițiile vizate de evaluare.. În plus pot fi investigatee aspecte
ce ţin dee stilul de connducere, porrnind de la premisa că acceste probe psihologice îîi vor diferenţia pe cei
care au un u stil de connducere perfformant, de cei c cu un stil de conducerre deficitar (ccel puţin prin raportare
la solicităările poziţiei ocupate,
o la specificul
s cultturii, politicii şi procedurilor organizaţiionale).

IMPORTANT T
Indiferennt care este calea aleassă în selectaarea dimenssiunilor psihoologice relevvante, imporrtată este
evaluareea caracteristticilor psiholoogice individuale care poot fi asociatee solicitărilor actului de coonducere
pe poziţia vizată penntru promovaare. Acesta pentru
p că, de multe ori, veedem buni pprofesionişti promovaţi
p
în poziţii managerialee (devenind astfel
a manageri), care nu dau randam mentul aşteptaat (chiar dacăă anterior
au ocupaat poziţii de conducere
c m
minore), ba chiar dovedessc o destul de gravă incaapacitate de coordona
activitateea celorlalţi. Este de prefferat o evaluaare a abilităţţilor psihologice asociate actului de coonducere
ale acesstor persoanne, înainte de d a le arunnca în capcaana unui jocc din care aau de pierduut atât ei
(reputaţiee, stima de sine
s etc.) cât şi organizaţia.

143
TICU CONSTANTIN

Unitatea de învăţare 5.
INTEGRAREA SOCIO-PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR

Integrarea socio-profesională a noilor angajaţi este etapa logică consecutivă celei de angajare.
În urma procesului de recrutare şi selecţie profesională am decis că unul dintre candidaţi corespunde
cel mai bine aşteptărilor noastre, îndeplineşte exigenţele profesionale şi psihologice solicitate de postul
scos la concurs. Acest candidat primeşte o oferă de angajare din partea conducerii şi, dacă o acceptă,
devine angajatul firmei/instituţiei. Din acest moment el devine un membru al organizaţiei şi, dacă dorim
să fie o investiţie profitabilă, trebuie create toate condiţiile ca în timpul cel mai scurt să ajungă la un nivel
de optim de eficienţă profesională/randament. Pentru a facilita acest lucru Departamentul de Resurse
Umane trebuie să pună la punct o serie de proceduri definite, de regulă, sub sintagma de „Program de
integrare socio-profesională a angajaţilor” sau de „Program inducţie /orientare şi integrare a angajaţilor”.

1. ROLUL PROGRAMELOR DE INTEGRARE SOCIO-PROFESIONALĂ

Programele de integrare socio-profesională a angajaţilor sunt necesare pentru că orice nou


angajat este supus unei presiuni psihologice ridicate: este pus într-un context organizaţional nou,
solicitant; trebuie să facă faţă, cel puţin în prima etapa, unui sentiment de incertitudine şi neajutorare (nu
cunoaşte procedurile, procesele şi relaţiile care guvernează noua organizaţie); trebuie să-şi
demonstreze calităţile în faţa noilor colegi şi şefi; trebuie să asimileze în scurt timp un volum mare de
informaţii, să se adapteze la noi norme, cerinţe etc.
Programele de integrare socio-profesională ale angajaţilor urmăresc reducerea acestei presiuni
psihologice, facilitatea procesului de adaptarea a noului angajat la cerinţele colectivului din care face
parte şi la cerinţele locului de muncă şi a celui de asimilarea noului angajat în mediul deja existent în
organizaţie. Etapele iniţiale (etapele de inducţie) sunt esenţiale pentru clarificarea aşteptărilor
organizaţiei şi corectarea impresiilor sau aşteptărilor nerealiste din partea angajatului. În aceeaşi logică
a argumentării, obiectivele inducţiei şi integrării profesionale sunt multiple:
 demonstrează interesul acordat angajaţilor şi preocuparea organizaţiei de a asigura condiţii optime
angajaţilor săi
 îl ajută pe angajat să depăşească rapid starea de incertitudine şi de inutilitate din primele zile;
 reduce frecvenţa şi intensitatea posibilelor blocaje, incidente neplăcute, anxietăţii care pot afecta
noul angajat în primele zile de activitate
 oferă angajatului informaţiile şi sprijinul necesar obţinerii autonomiei profesionale în timpul cel mai
scurt
 permite dezvoltarea unor aşteptări reciproce mai realiste (angajat – organizaţie) şi „semnarea” unui
contract psihologic având aceste baze;
 reduce semnificativ timpul de adaptare a angajatului cu noua poziţie, ajutându-l pe acesta sa atingă
potenţialul maxim in timp mai scurt.
 reduce fluctuaţia de personal (în special a celei premature din primele luni de la angajare);
 reduce costurilor de formare şi de supervizare (daca adaptarea şi integrarea angajatului se face mai
rapid);

148
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

2. DEFINIREA CONCEPTELOR

DEFINIŢIE
Integrarea socio-profesională (în sensul larg şi general) reprezintă procesul de asimilare a unei
persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament ale
colectivului în cadrul căruia lucrează.
În cadrul procesului general de integrarea socio-profesională, există mai multe etape sau sub-
procese, relativ distincte care pot fi definite mult mai precis.
Inducţia profesională– partea cea mai vizibilă a procesului de integrare profesională, definind primele
etape ale acestui proces, cele prin care angajatul ia un prim contact cu realitatea organizaţională
prin prezentarea lui colegilor şefilor şi subalternilor, prezentarea condiţiilor fizice de muncă
(cunoaşterea locului de muncă), consultarea fişei postului şi a regulamentelor interne, luarea la
cunoştinţa a regulilor şi normelor de bază, conştientizarea valorilor organizaţionale dominante etc.
Integrarea profesională – este procesul de durată, urmând pe cel de inducţie, proces care se întinde pe
mai multe săptămâni sau luni, proces în care treptat angajatul cunoaşte şi se familiarizează cu
specificul locului de muncă, cu noile sarcini şi responsabilităţi, cu modul de aplicare a procedurilor
interne sau cu valorile promovate în colectiv/ specificul culturii organizaţionale. El are posibilitatea
în acest interval să îşi testeze/ adapteze / formeze competenţele profesionale necesare pentru a
face faţă cu succes solicitărilor noului loc de muncă.
Socializarea profesională - poate fi considerată o componentă a procesului de integrare profesională, cea
care se referă la cunoaşterea şi înţelegerea naturii relaţiilor interpersonale şi la crearea şi
consolidarea unor relaţii personale cu membrii colectivului, fie că este vorba de colegi, fie că este
vorba de şefi sau subalterni. Este un proces de lungă durată, partea mai puţin vizibilă a procesului de
integrare profesională, cea care presupune integrarea unor aspecte care ţin nu numai de norme sau
reguli explicite ci şi de norme implicite, „reguli ale jocului” mai puţin vizibile. Socializarea profesională
este etapa procesului de integrarea socio-profesională care, de regulă, se finalizează ultima.

3. ETAPE ALE PROGRAMELOR DE INTEGRARE PROFESIONALĂ

3.1. Pregătirea programului de integrare profesională


Prima etapă a procesului de integrare socio-profesională este cea de pregătirea atât a strategiei
generale (succesiunea de etape şi materialele suport necesare) cât şi a locului de muncă a viitorului
angajat. Angajatului trebuie sa i se acorde atenţia necesară pentru a se sublinia ideea ca prezenta lui
este o achiziţie importantă pentru echipa de lucru.
Pregătirea strategiei de integrare socio-profesională porneşte de formularea câtorva întrebări
pe care membrii departamentului de resurse umane împreună cu managerii organizaţiei şi şefii
departamentului în care va fi integrat noul angajat trebuie să răspundă.
a. Cine suntem şi ce mesaj vrem să transmitem (organizaţie)?
b. Care sunt informaţiile de bază despre organizaţie (valori, misiune, principii, norme generale,
identitate, proceduri de bază etc.) pe care angajatul trebuie să le primească încă din prima zi
(organizaţie)?
c. Care sunt aşteptările angajatului legate de prima zi de muncă şi care ar fi aspectele de despre care
ar dori să vorbească /pe care ar vrea să-i cunoască în primele zile(organizaţie)?
d. Care sunt documentele iniţiale legate de atribuţiunile postului şi de rolul său în cadrul
departamentului, pe care trebuie să le consulte angajatul (departament)?
e. Care sunt etapele de validare a aptitudinilor sau competenţelor iniţiale şi de exersare a
competenţelor finale necesare noului loc de muncă (departament)?

149
TICU CONSTANTIN

f. Care este specificul domeniului de activitate /departamentului în care va fi integrat noul


angajat(departament)?
g. Care sunt persoanele care trebuie să le cunoască în prima zi /primele zile şi care sunt activităţile la
care trebuie să asiste /să participe(departament)?
h. Care sunt persoanele cheie care vor participa la integrarea profesională şi socială a noului angajat şi
care vor fi rolurile acestora(departament)?
La primele întrebări din lista de mai jos (a, b, c.) se obţin răspunsuri globale, valide la nivel de
organizaţie. În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, ţinând cont şi de următoarele din listă, se
definesc principiile şi strategia generală de integrare socio-profesională. Tot la nivel de organizaţie se
definesc etapele procesului de integrare profesională şi se realizează materiale suport necesare pentru
prezentarea organizaţiei. La nivel de departament/pentru fiecare nou angajat în parte strategia generală
de integrare socio-profesională definită la nivel de organizaţie trebuie adaptată şi completată cu date
care rezultă din răspunsurile la întrebările următoare din listă (d, e, f, g, h), întrebări la care răspund
şefii de departament împreună cu reprezentanţii departamentului de resurse umane.
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, pentru fiecare caz în parte se reactualizează
strategia generală de integrare socio-profesională la nivel de organizaţie şi se completează cu
elementele specifice departamentului în care va fi integrat noul angajat şi cu specificul postului pe care
îl va ocupa acesta.
Materialele suport care vor fi folosite pe parcursul procesului de integrare socio-profesională
sunt fie cele generale, valabile la nivelul întregii organizaţii (broşuri de prezentare a organizaţiei definind
viziunea, misiunea, obiectivele strategice legate de gestiunea şi dezvoltarea resurselor umane;
regulamentul angajatului; norme şi proceduri organizaţionale obligatorii etc.) cât cele specifice fiecărui
departament (fişa postului, organigrama departamentului /companiei, contractul de muncă, descrierea
departamentului şi a specificului lui; norme şi proceduri generale specifice departamentului; lista şefilor
şi colegilor (nume, tel. Intern, e-mail), normele de securitate şi protecţia muncii etc.). Toate aceste
materiale împreună cu o fişă checklist de marcare a diferitelor etape în procesul de inducţie şi integrare
profesională vor fi pregătite cu cel puţin o zi de la venirea noului angajat.

3. 2. Semnarea contractului, aspecte legislative


Angajarea oricărei persoane se face în acord cu legislaţia muncii în vigoare şi cu prevederile
legislative specifice fiecărui domeniu /loc de muncă. Între organizaţie şi angajat se încheie un „contract de
muncă” care include sau face referire la sarcinile şi responsabilităţile descrise în „fişa postului”. Înainte de
semnarea contractului de muncă proaspătul angajat trebuie să consulte în detaliu elementele descrise în
fişa postului, elemente se presupune, deja cunoscute din timpul procesului de recrutare şi selecţie. Orice
modificare a condiţiilor si clauzelor contractuale definite anterior (în cadrul procesului de selecţie sau
negociere a contractului) trebuie să fie adusă la cunoştinţa angajatului caz în care este posibilă o nouă
negociere. Angajatorul este obligat să ofere angajatului un document formal (semnat şi stampilat) în
maxim o lună de la semnarea contractului în care este precizat salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc.

3. 3. Etapa de inducţie / primele zile


Inducţia presupune o succesiune de activităţi planificate care se desfăşoară în primele zile ale
intrării noului angajat în organizaţie în ideea de a-i oferi acestuia informaţiile de bază privind postul
ocupat şi contactele esenţiale în noul colectiv din care face parte. Procesul de inducţie poate fi
considerat ca având trei aspecte (Marchington şi Wilkinson, 1996):
o un proces administrativ - având ca obiectiv oferirea informaţiilor esenţiale privind postul ocupat,
procedurile asociate acestui post şi integrarea lor în ansamblul organizaţiei;
o un proces de ajutor şi sprijin pentru angajat – punându-se accent pe starea de confort psihologic al
noului angajat şi pe oferirea sprijinului optim astfel încât impactul noului loc de muncă să fie unul
pozitiv;

150
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

o un prroces de mannagement al resurselor um mane – făcând primii paşşi în direcţia „educării” anngajatului
cu privire la valorile, principiilee etice şi stanndardele de performanţa
p a
aşteptate dinn partea orgaanizaţiei.
Procesul de inducţie proofesională prresupune acttivităţi atât de d natură orgganizatorică cât şi de
natură reelaţională. Organizarea şi ş planificareaa procesului de inducţie profesională
p poate presupune mai
multe acctivităţi distinccte:
a) asigurarea că peersoana deseemnată de a ocupa postuul este inform mată şi se va prezenta în ziua şi la
ora stabilită
s (estee utilă menţinnerea legăturii cu această persoană din d momentuul finalizării procesului
p
de selecţie până în momentul propriu-zis al începerii activităţii);
a
b) inforrmarea mem mbrilor departtamentului despre venireea noului anggajat (telefonn, e-mail şi fotografie
f
dacăă este posibill), indicarea funcţiei
f si a responsabilită
r ăţilor sale, al numărului de telefon inteern
c) verifficarea materrialelor suporrt care vor fi oferite
o angajaatului;
d) verifficare oraruluui persoaneloor cheie care se vor fi întââlni cu noul angajat
a pentrru a se asiguura că vor
fi în biroul /în locuurile desemnnate şi că şi-aau rezervat tiimpul necesaar;
e) preggătirea loculuui de munccă / birouluui pentru nooul angajat; instalarea obiectelor necesare, n
descchiderea uneei căsuţe poşttale cu numeele său
f) trimiterea unui mailm de bun veenit noului soosit care poatte conţine infformaţii de baază legate dee noul loc
de muncă:
m număărul sau de linie directă; adresa
a nouă de email ; numele şi num merele respoonsabililor
administrativi şi de d reţea; linkk-urile web saau intranet dee care are neevoie etc.

IMPORTANT T
Primirea şi prezentarea noului cooleg se facee de regulă de d şeful direct care îi preezintă biroul,, suportul
logistic, utilităţile, apooi face un turr al sediului pentru
p prezeentarea departamentului ssi colegilor cu care va
lucra înddeaproape. În această etapă se prezintă p şi se
s discuta despre
d progrramul de inttroducere
/integraree în compaanie pe urm mătoarele 2-33 săptămâni. Acesta trrebuie sa cuuprindă coordonatele
persoaneelor cu care noul angajaat va intra în contact, zilee şi orele, prrecum şi acttivităţile pe carec le va
desfăşurra alături de noii săi coleegi. Tot în acceastă etapăă se face şi o scurtă prezzentare a modului de
lucru, a politicilor
p com
mpaniei si a procedurilor
p e
etc.

Î acele orgaanizaţii în caare simultan sunt angajaţţi mai mulţi angajaţi


În a pe pposturi similaare, etapa
de induccţie profesională se realizeează în patruu etape distinncte:
 Inform marea /trainingul de induucţie. Este o formă de training foartee scurt (1-3 ore) care îi ajută pe
angajjaţi să înţeleaagă misiuneaa, obiectivelee, valorile si filosofia
f orgaanizaţiei. Aceest training poate face
referire la proceddurile generaale de lucru,, la proceduurile şi normeele de proteecţie a munccii sau la
condiiţii specifice de
d confidenţialitate sau protejare a infformaţiilor intterne.
 Oferirrea mapei dee orientare. Aceasta
A va cuprinde
c acell set de mateeriale destinaate familiarizăării noului
angajjat cu regulilee companiei si specificul acesteia (brooşuri de prezzentare, mannualul angajaatului, fişa
postuului, organigrrama departtamentului /ccompaniei, copie c după contractul de muncă, descrierea
departamentului şi ş a specificcului lui; normme şi procedduri generalee specifice ddepartamenttului; lista
şefiloor şi colegiloor etc.) cu sccopul de a oferi o imaggine de ansaamblu asuprra companieei, asupra
aştepptărilor generrale a acesteia si rolului pe
p care angajjatul îl va lucrra în cadrul aacesteia.
 Turul organizaţieii. Noul angajjat va fi conndus într-un tur t al organizaţiei, porninnd de la seccretariatul
general /manageementul genneral al companiei, prrin fiecare departamentt / secţie, până la
departamentul secţia în care va v lucra noul angajat. Aicci angajatul va v fi prezentaat sefului sauu direct şi
sefuluui de departaament cu carre va lucra, colegilor cu caare va interacţiona mai dees sau altor persoane
cheiee. Tot aici vaa fi invitat să
s se familiaarizeze cu noul loc de muncă, m să ccitească documentele
relevaante şi să puună întrebări de clarificaree şefului direcct, colegilor sau
s „mentoruului”.
 Conssilierea noului angajat. Este recomandată delegarea d u
unei persoaane dintre membrii
departamentului, care să se ocupe
o în modd special de integrarea nooului angajat Această perrsoană va

151
TICU CONSTANTIN

răspunde cu prioritate la întrebările şi solicitările noului angajat şi va funcţiona ca „persoană punte”


între organizaţie şi noul angajat. În unele organizaţii acest coleg este definit ca un fel de un fel de
„Mentor" sau „Frate mai Mare".

3.4. Integrarea profesionala a angajatului


Aşa cum am văzut integrarea socio-profesionala reprezintă procesul de asimilare a unei
persoane în noul mediu profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale
colectivului în cadrul căruia va lucra în continuare, de adecvare a personalității sale la cea a grupului.
Pentru o integrare rapidă și eficace, noul angajat trebuie să primească atât informații cu privire la
obiectul de activitate, modul de organizare a activității, locul ocupat în cadrul socio-economic al
organizației sau facilitățile generale oferite personalului cât si informații referitoare la postul ocupat si
subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitățile, condițiile de lucru,
criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul așteptat, persoanele cu care va colabora, etc.
Într-o viziune sintetică mai jos sunt redate principalele atribuţii ale principalilor actori implicaţi în
procesul de inducţie şi integrare profesională a noilor candidaţi.3
a) Atribuţiile conducătorului subdiviziunii:
 asigură amenajarea locului de muncă al noului angajat;
 pregăteşte colegii pentru primirea noului angajat;
 prezintă noul angajat;
 explică drepturile şi obligaţiile angajatului;
 împreună cu noul angajat examinează fişa postului pentru poziţia acestuia;
 comunică programul de muncă şi odihnă în cadrul autorităţii;
 explică cerinţele de muncă: disciplina tehnologică şi organizatorică, cerinţele faţă de normele
sanitare şi igienice, securitatea muncii etc.;
 realizează dialogul direct şi periodic cu noul angajat;
 realizează controlul integrării noului angajat etc.
b) Atribuţiile serviciului resurse umane:
 elaborează Ghidul noului angajat;
 perfectează permisul pentru accesul liber al noului angajat în diferitele secţii/ departamente ale
organizaţiei;
 perfectează ordinul privind numirea sau confirmarea angajatului;
 explică mărimea salariului de funcţie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense de
care beneficiază angajatul;
 în comun cu conducătorul subdiviziunii în care activează, noul angajat şi mentorul acestuia,
întocmeşte programul de integrare a noului angajat;
 familiarizează noul angajat cu organigrama organizaţiei, punctele de reper referitoare la politica şi
strategia organizaţiei, locul de amplasare a subdiviziunii în care se află locul de muncă;
 familiarizează noul angajat cu locul de amplasare a spaţiilor auxiliare: cantina, punctul medical,
vestiarul etc.
 monitorizează activitatea de integrare etc.
c) Atribuţiile mentorului sau îndrumătorului:
 sensibilizează echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat;
 familiarizează noul angajat cu sistemul de relaţii interpersonale din colectiv, tradiţiile lui, regulile
de comportament în cadrul echipei de lucru;
 încurajează generarea iniţiativelor noului angajat.
                                                            
3 „Integrarea socioprofesională a noilor angajaţi în autorităţile publice. Material instructiv-metodologic”
http://rapc.gov.md/file/Integrare-0703-final.doc. internet paper 27. 09. 2009

152
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Strategiile de integrare profesională pot fi diverse, în funcție de situația concretă în care sunt
ele necesare. Astfel ne putem afla in fata mai multor situații, care să necesite strategii diferite
(Pânişoară G, 2006):
 Noul angajat cunoaşte responsabilitățile postului, dar nu cultura organizațională
Aceasta este situația în care individul are suficienta experiență în munca într-un post cu
aceleași responsabilități ca și cel pentru care tocmai s-a angajat, dar nu cunoaște deloc cultura
organizațională. In acest caz, el are mai putină nevoie să fie instruit referitor la ceea ce trebuie
să facă efectiv, având nevoie sa fi mai mult informat despre regulile pe care trebuie să le aplice,
valorile care trebuie urmate, principiile care trebuie să-i fie ghid în activitate.
 Noul angajat cunoaşte cultura organizației, dar nu responsabilitățile postului
Este vorba despre un angajat care nu are multă experiență intr-un post similar, dar care
cunoaște valorile firmei, modul in care trebuie abordat noul loc de munca. In primul rând,
acestui angajat trebuie să i se acorde suficient timp pentru a fi instruit in legătură cu
responsabilitățile postului. In al doilea rând, nici abordarea culturii nu trebuie omisă. Sunt
organizații cu reguli extrem de stricte, care trebuie respectate, deci nu pot fi lăsate la întâmplare
aceste aspecte, informațiile avute de angajat putând fi subiective sau eliptice.
 Mai mulți angajați simultan, pentru același tip de post (de exemplu agenţi de vânzări)
Este cazul în care ar trebui cu siguranță să existe un program de integrare colectivă care să
cuprindă mai multe elemente, ca de exemplu, prezentarea companiei, prezentarea persoanelor
cu care vor lucra si realizările lor, fișa postului, cultura organizațională, aspecte ce țin de
formarea/ dezvoltarea unor abilități pentru realizarea responsabilităților mai dificile din fisa
postului etc. De asemenea, pot fi adăugate informații legate de filosofia firmei, operațiile de
producție, stilul managerial etc.

3.5. Socializarea profesională


Aşa cum am spus, socializarea profesională este un proces de lungă durată, partea mai puţin
vizibilă a procesului de integrare profesională, care se referă la cunoaşterea şi înţelegerea naturii
relaţiilor interpersonale şi la crearea şi consolidarea unor relaţii personale cu membrii colectivului, fie că
este vorba de colegi, fie că este vorba de şefi sau subalterni..
Există diferite strategii de socializare (Roberts si Hunt,1991, p. 142-143): formale sau informale,
individuale sau colective, secvenţiale sau non-secvenţiale, fixe sau mobile, seriale sau disjunctive, de
investire sau dezinvestire, de tip competiţie.
 Strategii formale sau informale. Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea
organizaţionala a noilor angajaţi urmează programe standardizate, care au un program bine definit,
care nu poate fi schimbat in funcţie de anumite situaţii întâmplătoare. Desigur, in funcţie de noii
angajaţi – poziţia si pregătirea lor – programele se pot modifica: pot exista programe specifice de
integrare pentru cei cu funcţii manageriale, pentru cei din producţie, pentru cei cu funcţii specifice –
paza si protecţie, CTC etc. In cadrul unor astfel de programe se asigura o pregătire uniforma –
aceeaşi informaţie către toţi cei supuşi programului. Socializarea informala are loc in cursul
desfăşurării sarcinilor de serviciu, nu exista un program prestabilit, nu exista o “scoatere din
producţie”, nu exista o durată delimitată.
 Strategii individuale sau colective. Socializarea individuala se asigura pentru un singur angajat, in
funcţie de necesităţile fiecăruia, conform experienţelor si pregătirii anterioare, corelate cu necesităţile
slujbei. Uneori la un anumit moment se angajează o singura persona (mai ales in companiile mici).
Atunci o persoana desemnata din organizaţie va transmite noului angajat informaţiile necesare
îndeplinirii sarcinilor, cat si cele necesare integrării in colectiv. Tot in cadrul acestor programe de
integrare individuala putem vorbi de coaching, activitate de instruire care a luat un avans destul de
mare in ultima perioada. Socializarea colectiva se realizează când membrii unui grup sunt socializaţi
împreună, ei dezvoltând comportamente asemănătoare si mentalitate de acelaşi tip. Vorbim practic
de socializare colectiva formala.

153
TICU CONNSTANTIN

 Strateegii secvenţţiale sau nonsecvenţiale. Strategiile seecvenţiale suunt cele caree cuprind un număr n de
paşi bine stabiliţi prin care se s ajunge la rezultat, si absolut toţi paşii trebuiee urmaţi. Elee sunt fie
strateegii formale, fie informalee, fie colectivve, fie individuale. De reegulă, se deesfăşoară atuunci când
este necesară o cunoaştere detaliată a responsabilităţilor şi mediului m de mmuncă, sau când se
aşteaaptă performaanţe înalte încă de la început, iar nooul angajat trebuie să luccreze între parametrii p
bine definiţi.
d Strattegiile non-seecvenţiale includ o şedinţă singulară de socializare sau un paas ad-hoc
spre socializare. Astfel
A de straategii se pot folosi
f în orgaanizaţiile micii, cu doar câţţiva membrii în care o
şedinnţă de informaare iniţială pooate asigura datele necessare la începput.
 Strateegii fixe sau mobile. Straategiile fixe de socializaree asigura nouului angajat ssau noului ocupant al
postuului cunoştinţţe precise deespre timpul şi modul în care el va acţiona, a pe câând strategiiile mobile
sunt flexibile,
f în funcţie
f de cunoştinţele şi nevoile de pregătire,
p dee circumstanţţele variabilee de la un
anum mit moment dat se realizeaază socializaarea.
 Strateegii seriale sau
s disjunctivve. Strategia serială este aceea în caare vechii meembrii îi preiaau pe noii
membrii pentru a-i a familiarizaa cu modul de lucru în interiorul firrmei. Este un proces gaarantat în
organnizaţiile în caare nu se prooduc schimbăări mari / sauu nu se doressc schimbări la un anumitt moment
dat. Strategiile
S dissjunctive dauu spaţiu larg pentru inovaaţie în modul de manifesttare al noilorr angajaţi.
Sunt organizaţii cu c structuri foarte
f flexibile, care dauu o mare libeertate de accţiune angajaaţilor, dar
aceşttia sunt seleectaţi dintre cei cu iniţiativă înaltă şi ş cu mare abilitate
a de a lucra în coondiţii de
incerttitudine. Oriccum integrareea va avea mai m mare succces daca noul angajat vaa cunoaşte obiectivele
pe termen lung ale organizaţieei, căci cerceetările arată că organizaţţiile care acţionează într-un mediu
instabbil au success dacă au obiiective clare pe termen luung, care le direcţionează
d ă activitatea.
 Strateegii de investire sau de dezinvestire.
d Socializareaa de tip invesstire ratifică şi stabileşte validitatea
v
unor caracteristicci pe care recruţii deja le au. Socializarea S de tip dezzinvestire neeagă sau
îndeppărtează carracteristicile de intrare ale a unui reccrut, realizânndu-se o relativă uniformizare a
persoonalului din anumite
a pozziţii. Dacă reecrutarea s-aa realizat după valori alee organizaţieei în mod
strict,, atunci dezinnvestirea este mai redusăă, dar în proccesul de sociializare se acccentuează trăsăturile
t
care trebuie
t puse în practică şiş care poate sunt folositee neconstienttizat.

* * *

IIndiferent de tipul de strategie de socializare profeesională folossită, ca o finaalitate a proccesului de


integraree profesionaală, ea are ca scop creearea sentim mentului de apartenențăă noului anggajat, de
identificaare cu organnizația și, în ultimă instanță, un senttiment de saatisfacție proffesională (bineînțeles
pusă în acord
a cu un nivel
n de optim m de eficienţă profesională).

APLICAŢIE
Trebuie să pregătiţi un
u program de d inducţie şii integrare prrofesională pentru un caddru didactic universitar
u
care a occupat recent postul de assistent univerrsitar. Descrieeţi pe maxim
mum o paginăă două paginii A4 toate
acţiunile pe care le înntreprindeţi în vederea reeducerii la maaximum a peerioadei de acomodare şi integrării
rapide saale rapide dinn punct de vedere social şi profesionaal. Propuneţii câteva strattegii mai „neoortodoxe”
de integgrare profesională şi expplicaţi care credeţi că vor v fie efecttele directe ale acestor strategii.
Raportull va fi prezennta pe maximm 3 pagini A4,, font Times NewN Roman, mărime fonnt 12 1,5 rândduri. Timp
de lucru 4 ore.

154
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITUL LATIVE


1. Care sunt etapelee în realizareaa procesului de inducţie şi
ş integrare profesională?
p ?
2. Cine şi cum trebuie să realizezze coordonezze procesuluui integrare profesională?
3. Care sunt efectelee programelor de integraare socio-proffesională?
4. Care credeţi că poot fie principaalele problem
me/ obstacolee care pot appărea la primeele încercări de
impleementare a unui program integrare proofesională?

155
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Unitatea de învăţare 6.
FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

1. DEFINIREA CONCEPTELOR

Formarea şi dezvoltarea profesională fac trimitere la diferite concepte şi la definiţii oarecum


diferite. Astfel, după R. Mathias şi H.J. Jackson (1994), pregătirea profesională este un proces de
instruire pe parcursul căruia candidaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
activităţii lor curente, în timp de dezvoltarea profesională ar fi un proces mai complex, care are ca
obiectiv însuşirea de cunoştinţe teoretice şi practice necesare atât poziţiei actuale, cât şi celei viitoare
(anticiparea evoluţiei profesionale). Prin formarea profesională se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi
noi, în timp ce prin perfecţionare profesională se urmăreşte îmbunătăţirea capacităţilor existente,
aceasta din urmă fiind văzută uneori ca un stadiu în formarea profesională, cel al acumulării de
cunoştinţe profesionale suplimentare formării de bază.
Unii autori definesc formarea ca fiind „un ansamblu de acţiuni care determină ca oamenii şi
grupurile să-şi realizeze cu competenţă cerinţele funcţiilor lor actuale”, în acest caz conceptul central
fiind cel de competenţă (Boghaty, 2002). Din această perspectivă competenţa presupune existenţa şi
probarea următoarelor constituente:
▪ un volum de cunoştinţe deja dobândite, în concordanţă cu natura sarcinilor ce urmează a fi
îndeplinite în cadrul profesiei /postului respectiv;
▪ experienţă practică de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concretă realizată în condiţii de muncă
reale;
▪ un set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunzător sarcinile solicitate în cadrul profesiei
/postului;
▪ un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei în sensul realizării eficiente a
sarcinilor solicitate.

DEFINIŢIE
Putem defini formarea profesională ca fiind reprezentată de acţiuni instructive, dirijate şi concordante,
care au ca obiective (a) asigurarea unui volum de cunoştinţe şi a unei experienţe practice şi (b)
dezvoltarea unui set de aptitudini şi a unui pattern atitudinal, toate necesare pentru realizarea în condiţii
de eficienţă a cerinţelor unei profesii /post.

2. EVOLUŢIA TENDINŢELOR ÎN DOMENIUL FORMĂRII

Înainte de 1945, în general, formarea profesională viza doar componenta „iniţială”, cunoştinţele
profesionale generale fiind achiziţionate înainte de debutul carierei profesionale (prin cicluri specifice de
formare – şcoli de meserii /profesionale, universităţi tehnice etc.) urmând ca dezvoltarea profesională să
se facă la locul de muncă, prin însuşirea competenţelor la locul de muncă sub directa îndrumare a
angajaţilor mai vechi.
O dată cu dezvoltarea managementului ştiinţific, la puţin timp după celui de al doilea război
mondial, americanii sunt cei care inventează Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o
strategie de formare continuă, vizând dezvoltarea competenţelor profesionale prin formare / training şi
după intrarea angajaţilor într-o organizaţie, asimilarea de cunoştinţe profesionale de-a lungul întregii
vieţi profesionale fiind o idee centrală a acestei abordări. Această nouă strategie de abordare a formării
profesionale nu a apărut şi s-a dezvoltat întâmplător. Ea a fost motivată de faptul că întreprinderile

157
TICU CONSTANTIN

moderne (bazate pe un management competitiv), spre deosebire de cele anterioare (bazate pe un


management directiv, de tip taylorist), erau supuse unor presiuni crescânde de adaptare, de
reorganizare, de modernizare ca efect al unor schimbări tehnologice rapide şi al unui context
concurenţial tot mai dinamic. În această viziune, atât cadrele superioare, cât şi cadrele de pe palierele
intermediare sau angajaţii de la baza ierarhiei trebuiau să fie capabili să preia sarcini noi, să se
adapteze unor noi moduri de organizare a muncii.
Formarea profesională continuă /permanentă a devenit atât de importantă pentru firmele
ultimelor decenii, încât au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluţii. De exemplu, în
Franţa a fost elaborată o lege specială, „Legea 1%”, în iulie 1971, care specifică foarte clar că fiecare
firmă trebuie să utilizeze 1% din masa salarială anuală pentru formarea continuă a propriilor angajaţi,
altminteri această sumă este plătită ca impozit la stat.
Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele întreprinderi, bazate pe un management participativ, să
depăşească cote de 10% din masa salarială pentru formarea profesională a angajaţilor. În ultimele
decenii s-a înregistrat şi o mutaţie în ceea ce priveşte tematica generală a stagiilor de formare: s-a
trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice şi tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii
organizaţionale, managementul calităţii totale, gestiunea prin obiective, funcţionarea echipelor de
proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională etc.
Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al formării
profesionale: dezvoltarea profesională prin ocuparea unor posturi diferite pe acelaşi palier ierarhic, prin
rotaţie (policalificarea). În concepţia managerilor japonezi, strategia occidentală de supra-specializare a
unui angajat într-un domeniu îngust reduce flexibilitatea firmei şi şansa acesteia de a face faţă cu
repeziciune unor schimbări majore de strategie, organizare sau politică managerială. În firmele
japoneze angajatul porneşte de la baza ierarhiei, ocupă succesiv posturi diferite atât progresiv, pe
nivele ierarhice cât şi orizontal, în celelalte departamente ale firmei. De exemplu, un angajat al unei
firme de componente electronice va lucra câţiva ani atât în secţiile de producţie, cât şi în cadrul
departamentului de prospectare a pieţii şi în cel de vânzări sau contabilitate. Mizând pe o evoluţie
ierarhică lentă, fiecare angajat este încurajat să exploreze şi să se formeze pentru mai multe sectoare
ale activităţii firmei şi, în final, să alegă domeniul în care realizează cea mai bună performanţă.
Astfel, angajaţii japonezi sunt capabili să se adapteze rapid unor noi contexte de muncă şi vin
pe noile posturi cu competenţe multiple. În plus, pornind de la experienţa anterioară în domeniile conexe
şi de competenţele multiple pe care le posedă, ei sunt încurajaţi să pună în practică idei noi, care pot
duce la scăderea costurilor de producţie sau la câştigarea de noi avantaje competitive ale produselor
/serviciilor oferite de firmă.

3. FACTORI AI SCHIMBĂRII ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

Importanţa formării şi dezvoltării profesionale a crescut considerabil datorită ritmului în care are
loc schimbarea în societatea contemporană, între cele două fenomene existând o relaţie de
intercondiţionare foarte puternică. Forţele care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor
în direcţia formării şi dezvoltării profesionale sunt (Zorlenţan, 1998):
▪ Globalizarea competiţiei. Există în lume mari blocuri regionale care luptă pentru supremaţie
economică. În condiţiile în care toate aceste forţe au acces practic la oricare dintre pieţe, orice
producător trebuie să fie capabil să facă faţă concurenţei oricărui alt producător mondial. La nivelul
UE, integrarea României în structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care
nu sunt pregătite să reziste competiţiei, pentru că nu pot să realizeze produse la un raport calitate -
preţ la fel de performant ca cel oferit de competitorii europeni. A avea succes pe piaţă cu produse
de înaltă calitate nu se poate realiza fără o tehnologie performantă (inclusiv personal calificat în
acest sens), fără a cunoaşte şi respecta normele şi standardele europene de calitate (personal

158
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

instruit în acest sens), fără a promova produsele /serviciile pe alte pieţe decât cele „tradiţionale”
(personal capabil să realizeze activităţii de marketing competitiv).
▪ Schimbările majore în tehnologie. Ritmul schimbărilor tehnologice s-a accelerat în ultimele decenii.
Practic, nu se mai pune problema de a găsi un produs vandabil, de a cuceri o piaţă şi de a te
menţine pe această piaţă, ci de a te adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii şi noile produse
care apar şi de a inova permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul aceleiaşi game de produse.
Vechiul tip de angajat – angajatul executant – nu-şi mai are loc în firma modernă, dacă ţinem cont
de faptul că schimbările tehnologice antrenează creşterea nivelului de calificare a personalului. Mai
mult, o firmă care nu încearcă să fructifice sugestiile de îmbunătăţire a activităţii venite de la întreg
personalul nu are prea multe şanse de a rezista intr-o societate a concurenţei. În plus, chiar şi în
cele mai mici firme unii angajaţi trebuie să înveţe să utilizeze computerul, acesta devenind pe zi ce
trece parte a activităţii profesionale.
▪ Uzura morală a cunoştinţelor. Până nu demult, o profesie se învăţa o dată pentru întotdeauna,
pentru o viaţă. În societatea actuală şi mai ales cea a următorilor ani, cunoştinţele profesionale
asimilate în şcoală pot fi deja depăşite în momentul în care tânărul ajunge să se angajeze. Chiar în
învăţământul tehnic universitar se pune problema dacă nu trebuie schimbată strategia de formare,
universitatea oferind informaţii deja depăşite de realitatea tehnologică, şi dacă nu ar fi mult mai util
a învăţa noua generaţie cum să înveţe, cum să caute noile informaţii, să le filtreze şi să le
asimileze pe măsură ce acestea apar într-un anumit domeniu de specializare.
▪ Schimbări majore ale forţei de muncă. Unele dintre schimbările cele mai importante care afectează
forţa de muncă sunt cele referitoare la creşterea gradului de educare a salariaţilor şi la nevoia tot
mai puternică a acestora de a participa la luarea deciziilor care privesc viaţa firmei. Aceste
schimbări au un impact direct asupra activităţii de formare şi perfecţionare profesională. Aşa cum
am afirmat mai sus, cerinţele formative ale acestor angajaţi se îndreaptă spre noi teme de formare,
cu un caracter mai cuprinzător decât cele „tradiţionale”: managementul calităţii totale (TQM, în
limba engleză), gestiunea prin obiective, funcţionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare
profesională şi organizaţională. Mai mult, în contextul formări unor sindicate tot mai puternice, care
pot bloca unele decizii manageriale, este utilă formarea angajaţilor firmei pe probleme de
management şi marketing pentru a înţelege consecinţele economice şi sociale ale unei acţiuni de
protest, înainte de a o declanşa. O altă schimbare importantă în structura forţei de muncă este şi
cea dată de creşterea ponderii femeilor în posturile de conducere.

EXEMPLU
În ultimii ani femeile au ocupat tot mai multe posturi atât în domeniul economic cât şi în cel politic.
Societăţile, în care femeile figurează ca acţionari, asociaţi sau administratori reprezintă peste 60% din
Topul Naţional al Camerei de Comerţ şi Industrie. Un număr mare se înregistrează în domeniul
economic, fiecare a zecea femeie din România încasând venituri din afaceri, iar 1/3 din ele
conducându-şi propriul lor S.R.L. La Camera de Comerţ şi Industrie a României la începutul anului 2001
erau inventariate 521.400 de femei implicate în afaceri sub diverse forme. 30% din numărul total de
femei îşi administrau propriul S.R.L – în calitate de asociat unic, restul în regim de acţionariat sau
asociere la diferite alte societăţi comerciale. Dacă facem o comparaţie între România şi S.U.A. cu privire
la numărul femeilor implicate în diverse afaceri observăm că în S.U.A cota firmelor deţinute de femeile
patron se ridică la doar 14%, în Romania înregistrându-se 30%. În societăţile româneşti cu capital de
stat, 20% dintre manageri-administratori sunt femei, fără să fi investit cu titlu personal în întreprinderile
respective (Revista Capital nr.23/2002).

Din cele prezentate mai sus credem că rezultă destul de clar ideea că firmele moderne, dacă
doresc să facă faţă concurenţei generalizate, trebuie să aibă angajaţi bine pregătiţi. Formarea
profesională nu mai este un aspect facultativ al activităţii unei organizaţii, indiferente de sectorul în care

159
TICU CONSTANTIN

lucrează: sector primar (agricultură, silvicultură etc.), sector secundar (prelucrări, producţie etc.), sau
sector terţiar (servicii). Formarea profesională este un aspect esenţial pentru că firma are nevoie de
personal competent, iar acest personal nu întotdeauna poate fi atras de pe piaţa muncii. Deseori este
preferată formarea propriului personal, deoarece noii angajaţi au nevoie de o perioadă de acomodare la
specificul firmei şi nimeni nu poate garanta că ei, chiar dacă au trecut printr-un proces de selecţie
profesională, vor realiza performanţă, vor fi mulţumiţi de activitatea din noua firmă şi nu vor pleca la o
altă firmă cu o ofertă mai bună.

4. ETAPE ALE PROCESULUI DE FORMARE PROFESIONALĂ

Consecinţele unui demers de formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de importante,


ca şi costurile şi intervalul de timp pe care se poate întinde, se pune problema abordării sistematice a
activităţii de formare şi dezvoltare profesională.
În concepţia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 – 165), un program echilibrat şi eficient de formare şi
pregătire profesională are următoarele etape: definirea strategiei de formare, evaluarea nevoilor de
pregătire, identificarea obiectivelor pregătirii, elaborarea/proiectarea programului de pregătire,
implementarea programului de formare, evaluarea programului.

4.1. Definirea strategiei de formare


Activitatea de formare trebuie să se realizeze în acord cu obiectivele firmei pe termen mediu şi
lung. De exemplu, o firmă poate avea intenţia de a se dezvolta într-un anumit domeniu, de a intra pe o
nouă piaţă cu o nouă gamă de produse sau de a se retrage de pe o altă piaţă pentru care are o gamă
de produse necompetitive. În acest caz va utiliza, concomitent, cel puţin două strategii de formare: una
vizând atragerea şi formarea de specialişti pentru domeniul tehnologic vizat; alta vizând reorientarea
profesională şi recalificarea angajaţilor disponibilizaţi de pe linia de producţie dezafectată. Dacă, în plus,
doreşte ca personalul cu funcţii de conducere să înţeleagă şi să aplice principiile managementului
participativ, atunci se va adăuga o a treia strategie de formare, cea vizând implementarea unui
management participativ. Toate aceste strategii trebuie integrate în elementele politicii generale
adoptate de firmă pe termen lung, pentru că, de regulă, activităţile de formare şi dezvoltare profesională
sunt activităţi anticipative, fiind pregătite şi demarate cu mult înainte ca setul de competenţe care se
doreşte a fi format să fie solicitat în activitatea productivă, comercială sau managerială a firmei.

4.2. Evaluarea nevoilor de formare


Pentru ca resursele financiare, umane şi de timp investite în implementarea programelor de
instruire profesională să aducă beneficii (în ultimă instanţă concretizate în creşteri ale vânzărilor şi
scăderi ale costurilor de producţie), trebuie identificate foarte precis nevoile reale de instruire. În funcţie
de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formării şi vor fi construite conţinuturile programelor de
formare.
Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a) obiectivele
strategice ale firmei; b) principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei; c) analiza
solicitărilor profesionale specifice fiecărui post în parte; d) analiza diferenţele de performanţă existente
între diferite categorii de angajaţi.
a. Obiectivele strategice ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere ale
identificării nevoilor de formare /dezvoltare profesională. Astfel, pentru o firmă mică, în
dezvoltare, dacă se pune problema creării unui departament de marketing, acest pas este
anticipat de atragerea din afara firmei sau de formarea unor angajaţi din interiorul firmei, ca
specialişti pe probleme de marketing. În mod similar, dacă se achiziţionează noi utilaje, angajaţii
care vor lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le utiliza.

160
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

b. Principalele probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei, identificate de către angajaţi, deseori
fac trimitere la nevoi urgente de formare /dezvoltare profesională. Folosind tehnica chestionarului
se poate realiza o analiză a climatului socio-profesional care evidenţiază principalele probleme
existente în firmă pornind de la opiniile angajaţilor aflaţi pe diferite paliere ierarhice. Analiza
opiniilor colectate prin chestionar poate duce la identificarea unor soluţii cu caracter formativ.

EXEMPLU
(Extras dintr-un raport de analiză a climatului socio-profesional)
«Relaţiile interpersonale din interiorul firmei” - este o altă dimensiune la care angajaţii fac referiri
frecvente atunci când vorbesc despre nemulţumirile lor (Stresul la locul de muncă. Relaţia şef –
subaltern. Colaborarea /relaţiile cu unii angajaţi) sau atunci când li se solicită idei privind cele mai utile
îmbunătăţiri sau schimbări în firmă (Îmbunătăţirea relaţiilor de muncă dintre şefi şi subalterni.
Negocierea/rezolvarea conflictelor în firmă. Stimularea/promovarea iniţiativei şi responsabilităţii). În plus,
apare subliniată nevoia angajaţilor de a fi informaţi cu privire la activitatea generală a firmei sau
consultaţi atunci când se iau decizii importante. Certă este şi existenţa unor tensiuni şi conflicte în
interiorul firmei. Sunt necesare investigaţii suplimentare.

Sugestii de măsuri pentru remedierea acestor neajunsuri:


▪ Realizarea unor “Analize a relaţiilor dintre angajaţi” (Metode sociometrice).
▪ Un stagiu de training în “Leadership” cu personalul cu funcţii de conducere.
▪ Cursuri de “Mediere şi Rezolvarea Conflictelor”, pentru angajaţi.
▪ Punerea la punct a unui „Sistem de Consultare – Informare” a angajaţilor.

c. Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de nevoi formative.
În urma analizei de post, pot fi identificate competenţele profesionale ignorate de către angajaţii
actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activităţi performante.
În mod similar pot fi anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de exemplu asigurarea
suportului informatic pentru unele proceduri şi necesitatea utilizării computerului) şi nevoia de
formare profesională în acest sens. La fel, prin formularea unor întrebări în cadrul unui chestionar
al nevoilor de formare, ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele care apar în
activitatea lor, despre schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în vederea creşterii
eficienţei, despre noile abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le aibă etc.

161
TICU CONSTANTIN

CHESTIONAR F
1. Care sunt principalele probleme sau dificultăţi fie generale, fie legate de relaţiile cu ceilalţi (colegi,
subalterni, şefi, clienţi /beneficiari etc.), care apar în activitatea Dvs.? (Descrieţi-le în câteva cuvinte)

2. Dacă ar depinde numai de dv., în vederea creşterii eficienţei activităţii dv., ce schimbări aţi realiza ori aţi
propune pentru postul /funcţia aceasta?

3. Gândindu-vă la funcţia /postul pe care îl ocupaţi, în afară de competenţele profesionale pe care deja le aveţi,
ce alte abilităţi /competenţe v-ar mai fi utile (care să vă permită să lucraţi mai bine, mai uşor, mai eficient) ?
Numiţi 4 astfel de abilităţi /competenţe profesionale.

A fi capabil să …a şti să ... a avea abilitatea ...

1. ________________________________________ 3. _____________________________________
2. ________________________________________ 4. _____________________________________

4. În cadrul unor stagii de formare /perfecţionare, ce informaţii sau ce competenţe aţi dori să dobândiţi?

Aş dori să aflu /să învăţ ...să ştiu să fac....

1. _______________________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________________
4.

Figura 6.1. Chestionar pentru identificarea nevoilor de formare a angajaţilor (extras)

d. Analiza diferenţele de performanţă existente între diferite categorii de angajaţi poate fi un alt punct
de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesională. Analizând performanţele unui
grup mare de angajaţi şi identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei care
realizează o înaltă performanţă de cei care realizează o slabă performanţă, putem identifica noi
direcţii de formare. Această procedură presupune evaluarea din punct de profesional a
personalului vizat (aptitudini, competenţe, filieră de formare, experienţă anterioară, motivaţii,
atitudini etc.) în paralel cu ierarhizarea aceloraşi angajaţi în funcţie de performanţa profesională.
Ierarhizarea angajaţilor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numărul şi calitatea
produselor realizate, valorare contractelor câştigate etc.) sau în funcţie de indicatori subiectivi -
punctajele acordate de terţi (evaluare realizată de către şefii direcţi, evaluare realizată de către
colegi). În final, comparându-se datele profesionale ale lotului cu înaltă performanţă (primii 25%)
cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferenţe semnificative între
cele două loturi şi, de aici, se pot lista acele aptitudini, competenţele sau atitudini legate de
activitatea profesională care pot fi obiectul unor programe de formare şi dezvoltare profesională.

4.3. Stabilirea obiectivelor pregătirii


Nevoile identificate în etapa anterioară stau la baza formulării obiectivelor programului de
formare. Aceste obiective trebuie formulate în termeni concreţi şi măsurabili, cel mai adesea printr-o
descriere a performanţelor pe care cursantul să fie în stare să le realizeze la finalul programului de

162
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

formare („Va fi capaabil să ….”; Îşi


Î va îmbunnătăţi capacitatea de a…
….”, „Perform
manţa lui în realizarea
r
sarcinii «X»
« va creştee cu 10% …”” etc.)

44.4. Elaboraarea /proiectarea programului de preegătire


Î această ettapă responssabilii departamentului dee personal poot apela la sppecialiştii din interiorul
În
firmei /innstituţiei (daccă aceştia exxistă) pentru a oferi un prim p draft, o ciornă a programei de foormare în
funcţie de
d obiectivelee formulate anterior.
a Şannse mai marii de realizaree a unor proggrame de foormare de
calitate sunt
s atunci când se poaate apela la formatori exxterni firmei,, formatori sspecializaţi pe p paliere
specificee de formaree, cu experieenţă relevantăă în domeniu. În acest din d urmă cazz se poate construi
c o
programă de formaree pornind dee la nevoile reale r identificcate şi de la obiectivele definite anteerior şi se
poate neegocia implem mentarea proogramului dee formare la niveluri
n înaltee de profesionnalism şi de exigenţă.
Apelând la formatori interni, se poate cădea în î capcana a elabora o programăp de formare, pornind mai
degrabă de la compeetenţele şi nivelul de expertiză ale forrmatorilor şi nu n de la obieectivele conccrete care
trebuie atinse,
a aceşşti formatori interni nepuutând avea o arie preaa largă de ccompetenţe (numărul
formatorrilor externi fiind mai maree, ei pot fi seelectaţi în funncţie de expeertiza lor pe uun domeniu îngust,
î în
acord cuu obiectivelee formării deefinite anterrior). În pluss, eficienţa programului
p de formare poate fi
discutatăă în alţi terrmeni cu forrmatorii exteerni (în term meni contracctuali, măsurrabili) comparativ cu
formatorrii interni (retrribuiţi, de reggulă, cu un saalariu fix).
Programa dee formare caare rezultă în final este un document oficial care rreglementează modul
de desfăăşurare a cuursurilor teoreetice şi a applicaţiilor practice, durataa şi conţinutuul acestora, metodele
folosite, materialele oferite
o cursannţilor, formele de evaluarre şi de verificare a măsuurii în care obiectivele
pregătiriii profesionalee au fost atinnse.

IMPORTANT T
În elaboorarea programelor de formare f se recomandă respectareaa unor princcipii (Boghatyy, 2002):
a) prioritaate vor aveaa formarea unnor deprindeeri, competennţe practice; b) cunoştinţeele teoretice furnizate
în cadruul instruirii treebuie să fie în strânsă legătură
l cu latura
l practiccă a program mului; c) connţinuturile
cursuriloor /aplicaţiilorr trebuie să fie
f compatibile cu cerinţeele tehnologiiilor modernee, să nu fie depăşite;
d) conţinnuturile şi meetodele trebuuie să ţină coont de niveluul de compettenţă a cursaanţilor (în coondiţiile în
care nu intră în conttradicţie cu obiectivele
o foormării); e) înn cadrul instrruirii cursanţţii să facă applicaţii, să
realizezee produse finnale, să expeerimenteze; f) f pe lângă verificarea nivvelului de asimilare a infoormaţiilor,
probareaa formării deeprinderilor, evaluarea
e coompetenţelorr practice se va realiza pprin probe effective de
lucru /reaalizare a sarccinilor.

44.5. Implemeentarea prog gramului dee formare


C
Conducerea firmei /insttituţiei trebuuie să asiguure toate condiţiile
c neccesare implementării
programei de formaare în condiţţii optime: săli s de cursuuri spaţioasee, luminoasee; materiale didactice
suficientee, orar de foormare rezonnabil etc. Estte de preferaat ca stagiilee de formare să fie progrramate în
cursul dimineţii,
d în primele zile ale săpttămânii cu eliberarea temporară a cursanţiloor de la
responsaabilităţile proofesionale. O altă opţiunee ar fi cea a stagiilor de weekend
w (sââmbătă /duminică) dar
nu mai mult
m de trei weekend-uri
w p lună.
pe
O idee bunăă este aceeaa ca, în paraalel cu secveenţele formaative, angajaţţii să fie încuurajaţi să
aplice în munca lor concretă ceeaa ce au învăţţat în cadrul stagiilor
s de foormare. Succcesul unui proogram de
formare poate fi conddiţionat şi dee feedback-ull rapid pe care îl pot oferi cursanţii, feeedback posiibil numai
dacă aceeştia verifică utilitatea infoormaţilor şi deprinderilor
d sau problem
mele care pot apărea, în activitatea
a
profesionnală curentă..

163
TICU CONNSTANTIN

44.6. Evaluarea programului


Evaluarea im mpactului proogramelor dee formare esste unanim recunoscută ca fiind deoosebit de
importanntă. Realitateea ne arată însă că imppactul unui program formativ este ggreu de evaaluat. Mai
degrabă sunt vizibilee şi măsurabile costurile pregătirii inadecvate a muncitorilor,
m cconcretizate nu numai
în randamente professionale scăzuute, ci şi în frrecvente rebuuturi, accidennte tehnologice sau umanne.
Kirkpatrick (1959, 1994)) identifică patrup nivele ale criteriilorr de evaluarrea unui proogram de
evaluaree: reacţii, învăăţare, compoortament şi reezultate.
 Evaluuarea la niveelul reacţiilor – vizează evvaluarea moddului în care cursanţii aprreciază expeerienţa lor
vis-à--vis de cursuul de formaree, părerea loor despre tem matică, conţiinut, utilitateaa aplicaţiilor,, ţinuta şi
talenttul lectorilor, condiţiile dee formare etcc. Este vorba de o evaluaare imediată, fără să garaanteze că
informmaţiile sau deprinderile achiziţionate
a î timpul staagiului de form
în mare vor fi aaplicate şi voor duce la
creşteerea perform manţei profesiionale.
 Evaluuarea la nivvelul învăţăriii – se referră la testareea cursanţilor pentru a vvedea în cee măsură
obiecctivele formattive au fost atinse.
a Aceasstă evaluare se va realizaa la finalul prrogramului dee formare
cu ajuutorul unor chestionare
c d
docimologice (de cunoştinnţe) şi /sau cuc ajutorul unnor probe situuaţionale,
aplicaative, specifice domeniuului şi obiecctivelor progrramului de formare. See vizează măsurarea m
graduului în care cursanţii
c şi-au însuşit cunnoştinţele, abbilităţile sau deprinderile preconizate în cadrul
progrramului.
 Evaluuarea la nivvelul comporrtamentelor - constă în aprecierea măsurii în care cunoşştinţele şi
deprinderile achizziţionate în cadrul
c prograamului sunt aplicate
a la loocul de munccă. Obiectivuul fiecărui
progrram de formaare este nu numai n de a furniza
f inform
maţii şi de a forma deprinnderi, ci şi dee a forma
atituddini şi de a innfluenţa comportamente. Realitatea arată a că rareoori angajaţii aaplică în modd concret
în acttivitatea lor curentă
c informaţiile achizziţionate sau deprinderile nou formatee. Din păcatee, de cele
mai multe
m ori, managementul companiei / instituţiei nu se asigură că c există un pprogram de follow-up,
f
că accele cunoştinţe şi compettenţe formatee în cadrul sttagiilor de forrmare sunt cu adevărat aplicate a în
activitatea curentăă a angajaţiloor.
 Evaluuarea la niveelul rezultateelor - aceasstă categoriee de criterii de evaluare face legătuura dintre
progrramul de forrmare şi obiectivele orgganizaţionalee. În aceastăă categorie pot fi inclusse criterii
precuum: costurile de producţie, volumul de d vânzări, nivelul
n de abssenteism, fluuctuaţiile de personal,
plânggerile din parttea clienţilor..

Deşi toate aceste


a tipuri de criterii sunt
s importatte, în foarte puţine cazuuri se culeg informaţii
despre tooate patru. Cel
C mai frecveent utilizat crriteriu este ceel al reacţiilorr participanţiloor.

IMPORTANT T
Oricât dee interesant, de actualizaat şi de bine prezentat a fost conţinuttul unui progrram de formaare şi cât
de bine au fost asim milate inform maţiile în caddrul acestuiaa, dacă el nu va fi urmaat de o schimbare a
comportaamentelor anngajaţilor la loocul de muncă în sensul de a aplica în î mod consecvent cunoşştinţele şi
deprindeerile formate, atunci progrramul poate fi consideratt un eşec. Eşşecul unui prrogram de foormare nu
este deeterminat nuumai de inncapacitatea formatorilor de a prrovoca schimbări atituddinale şi
comportaamentele la nivelul curssanţilor. El poate p fi cauzzat şi de allţi factor: meentalitatea angajaţilor
a
(comodittate, incapaccitate de a schimba o rutină, abseenţa nevoii de d dezvoltarre etc.), meentalitatea
conduceerii (salarizaree nestimulattivă, menţineerea unui climat bazat pe p suspiciunee, ne-recompensarea
iniţiativeii, performanţţei etc.) etc.

Este evidentt că România trebuie săă trebuie să se alinieze normelor eeuropene în domeniul
instruirii, pentru că de calitateaa formării proofesionale depind,
d în ulltimă instanţţă, eficienţa activităţii
angajaţilor şi performmanţa econoomică a firmeelor româneşşti. Fără o astfel
a de sinccronizare, prroblemele

164
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

legate de
d proasta gestiune
g adm ministrativă, de incapaccitatea produuselor românneşti de a facef faţă
concurennţei sau de migraţia
m forţeei de muncă calificate sprre vestul Europei, vor coontinua să see greveze
eficienţa economică a firmelor /instituţiilor rom
mâneşti.

APLICAŢIE
Folosind chestionaruul dat ca exeemplu în pagginile anteriooare („Chesttionar F”), faaceţi ca acessta să fie
completaat de minimuum 3 persoanne din cadrul unui colectiv mic (o echhipă de lucruu, un departaament din
cadrul unnei instituţii etc.).
e Analizaţţi datele obţinnute şi generraţi un raportt sintetic de m
maxim 4 pagini, raport
care să descrie priorrităţile unui program
p form
mativ în orgaanizaţia respeectivă. Rapoortul va fi preezenta pe
maxim 3 pagini A4, font fo Times Neew Roman, mărime m font 12
1 1,5 rândurri. Timp de luucru 4 ore.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITUL LATIVE


1. Cumm putem definni formarea profesională?
p ?
2. Caree sunt factorii care provoaacă schimbarrea şi care faac presiuni assupra firmeloor în direcţia formării
f
şi deezvoltării proffesionale?
3. Cinee sunt cei carre au inventaat Training Within
W Industryy (TWI) şi ce semnifică acceastă strategie?
4. Caree este specifiicul firmelor japoneze cu privire la form marea professională?
5. Commentaţi legea specială „Leegea 1%” din iulie 1971, care c fost elabborată în Frannţa. Cum creedeţi că
ar puutea fi folosiţţi aceşti bani în alt mod, dar
d pentru a obţine
o efecte similare?

165
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Unitatea de învăţare 7.
EVALUAREA PERFORMANŢEI ANGAJAŢILOR

Dezideratul oricărui Departament de Personal/ Resurse Umane este punerea la punct a unui
sistem de evaluarea a activităţii angajaţilor, sistem în care indicatorii de evaluare a performanţei să fie
bine descrişi şi detaliaţi, cunoscuţi în amănunt şi acceptaţi de către angajaţi şi şefi, uşor de măsurat/
identificat şi corect raportaţi la salariul sau beneficiile financiare finale.

DEFINIŢIE
Evaluarea performanţei profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care
angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, prin raportare la
obiective sau standarde stabilite anterior.
Evaluarea muncii - concept multivalent, uneori folosit ca sinonim pentru evaluarea posturilor (ex.
Pitariu, 2006)
Evaluarea competenţelor profesionale - aprecierea / determinarea seturilor de comportamente/ conduite
care contribuie la obţinerea rezultatelor profesionale dorite (Bartram, 2002)
Evaluarea activităţii profesionale - concept foarte rar definit în literatura de specialitate; uneori folosit ca
sinonim pentru evaluarea performanţei profesionale
Evaluarea performanţelor profesionale - demersul de determinare a gradului în care angajaţii unei
organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin (Novac, 2006).
Managementul performanţelor - analiza a performanţei individuale şi organizaţionale în vederea
identificării barierelor/ problemelor apărute şi a intervenţiei pentru a îmbunătăţi rezultatele şi a
asigura performanţa dorită (Levinţa-Perciun, Gheorghiţă, Ţepordei & Shundi, 2010)

1. UTILITATEA EVALUĂRII PERFORMANŢEI PERSONALULUI

Evaluarea performanţei personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea


personalului în vederea alocării de bonus-uri/gratificaţii - stimulente), poate avea un scop cu consecinţe
pe termen mediu (evaluarea realizată în vederea stabilirii treptelor de salarizare) sau un scop general cu
consecinţe pe termen lung (evaluarea activităţii angajaţilor ca parte a procesului continuu şi integrat de
gestiune şi dezvoltarea a personalului şi de consiliere a carierei individuale).
Procesul de evaluare a performanţei profesionale este util atât pentru organizaţie, cât şi pentru
angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare, un „diagnostic”, o descriere a calităţii
angajaţilor şi capacităţii lor de a obţine performanţă în muncă. În funcţie de rezultatele evaluării, firma/
instituţia îşi poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate acţiona în direcţia atragerii
de personal din afară, sau în cea a formării şi dezvoltării personalului propriu. Nu în ultimul rând,
conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru
a lua decizii pertinente în politicile de marketing sau vânzări.
În ceea ce priveşte angajatul, acesta este informat dacă rezultatele muncii sale sau
performanţele sunt considerate bune sau trebuie îmbunătăţite, poate afla care sunt aspectele activităţii
lui profesionale ce pot fi îmbunătăţite şi poate estima care este relaţia între nivelul de salarizare şi
performanţele sale. De asemenea, evaluarea performanţelor constituie un mod de informare a
angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce cunoştinţe, îndemânări şi abilităţi trebuie
să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc. În cadrul evaluării profesionale, scopul
principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influenţa, schimba şi îmbunătăţi comportamentul,

167
TICU CONSTANTIN

oferirea de informaţii periodice asupra performanţei individuale poate constitui un stimulent pentru o
muncă eficientă şi pentru întărirea sentimentului de echitate.

2. CADRUL LEGAL REFERITOR LA EVALUAREA PERFORMANŢEI ANGAJAŢILOR

Legislația muncii în vigoare (Codul Muncii, 2011) obligă angajatorul să stabilească şi să


comunice criteriile de evaluare a salariaților şi îi dreptul de a stabili propriile obiective de performanță.
Acelaşi cadru legislativ asigură dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra aceste criterii şi obiective de
performanţă.

EXEMPLU
Art.17 alin.3 lit.e) Persoana selectată în vederea angajării ori salariatul, după caz, va fi informată cu
privire la cel puțin următoarele elemente:
[…] criteriile de evaluare a performanţei profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;
Art.40 alin.1 lit.f) Angajatorul are dreptul să stabilească obiectivele de performanță individuală, precum
și criteriile de evaluare a realizării acestora.
Art.63 alin.2 Concedierea salariatului pentru necorespundere profesionala poate fi dispusă numai după
evaluarea prealabilă a salariatului, conform procedurii de evaluare stabilite prin contractul colectiv de
muncă aplicabil sau, în lipsa acestuia, prin regulamentul intern.
Art.242 lit.i) Regulamentul intern cuprinde cel puțin următoarele categorii de dispoziții: criteriile și
procedurile de evaluare profesională a salariaților….

Altfel spus criteriile de evaluare a activităţii profesionale constituie un element al contractului


individual de muncă, trebuie să se regăsească în contractul colectiv de muncă şi,ca element distinct,în
fişa postului. În aceste condiţii, identificarea unor criterii de relevante evaluare a performanţei
profesionale, operaţionalizarea lor corectă şi dezvoltarea unui sistem de evaluare la nivel organizaţional,
este nu numai o conduită de „bune practici” în managementul resurselor umane, ci o obligaţie legală a
oricărui angajator.

3. STRATEGII DE EVALUARE A EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII PROFESIONALE

În realitate, cel puţin în România, procedurile de evaluare a performanţei angajaţilor nu sunt


definite şi implementare cu rigurozitate. Criteriile şi standardele de evaluare sunt vag şi incorect definite
iar procesul de evaluare a angajatului poate să se realizeze atât sistematic /formal cât şi nesistematic,
mai degrabă informal, prin observaţii şi judecăţi ad-hoc referitoare la performanţa individuală. Vorbim de
o evaluare nesistematică atunci când un şef sesizează performanţele unui angajat, în mod spontan, în
afara unui sistem periodic de evaluare şi transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (în mod
informal, confidenţial), fie în cadrul unor şedinţe /întâlniri de lucru. Avem de a face cu o evaluarea
sistematică /formală se realizează atunci când contactul între şef şi subordonat în vederea evaluării este
definit formal, este stabilit ca o activitate periodică (bianuală, anuală) şi se bazează pe o metodologie
specifică de evaluare a performanţelor subordonaţilor de către şefii lor direcţi.
O diferenţiere similară la nivelul procedurilor de evaluare se poate face şi între metodele
obiective şi cele mai subiective de evaluare a activităţii profesionale.
Pe de o parte, evaluarea angajaţilor într-o firmă/ instituţie se poate face prin metode obiective,
metode care, care nu sunt afectate de personalitatea, atitudinile, opiniile sau prejudecăţile evaluatorului.
O primă clasă de astfel de metode obiective o reprezintă cele care se raportează la rezultatele, în
termeni de produs final, ale activităţii angajaţilor pe un interval de timp determinat.

168
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

EXEMPLU U
Într-o seccţie de produucţie în care rezultatele muncii
m fiecăruuia pot fi uşorr identificate şi evaluate (nnumăr de
piese şi calitatea aceestora), evaluuarea performanţei angajjaţilor se facce în termeni foarte clari în î funcţie
de produusele realizatte. La fel, se poate evaluaa cu uşurinţăă performanţaa agenţilor dee vânzări dinntr-o firmă
de vânzăări, prin rapoortarea realizzărilor efectivve ale acestoora la obiectiivele (lunare)) stabilite annterior, pe
baza maai multe criterrii (volum de vânzări, proccent de recupperare plăţi, număr de cliienţi contactaaţi; număr
de noi cllienţi câştigaţţi etc.)

O altă clasă de metode de d evaluare obiectivă


o a anngajaţilor o constituie testtele de cunoşştinţe sau
d competennţă profesionnală. Acesteaa, fiind probe standardizate, permit evvaluarea angajaţilor în
probele de
funcţie de
d răspunsurrile lor la întreebări sau proobleme /situaaţii complexee, răspunsuri în funcţie dee care se
calculeazză punctaje /scoruri,
/ iar aceste
a scorurri se compară cu cele obţţinute de perrsoane similaare. Astfel
de metodde de evaluaare sunt relevvante mai alees în domennii în care schhimbările legislative şi tehhnologice
sunt atâtt de rapide înncât impun evaluarea
e periodică a infoormaţilor şi competenţelo
c or deţinute dee angajaţi
şi a măăsurii în caree ei opereazză adecvat cu aceste achiziţii a (conntrolul traficuului aerian, tehnologii
t
softwaree de securitatte, legislaţie comercială
c innternaţionalăă etc.).
Î procesul de
În d evaluare a angajaţilor se folosescc adesea aşşa numitele m metode subiiective de
evaluaree, metode caare se bazeaază pe apreccierile, opiniiile persoaneelor semnificaative din prooximitatea
celui evaaluat, prin rapportare la un set prestabilit de criterii şi indicatori. De regulă, ppresupun com mpletarea
periodicăă a unor fişee de evaluarre standardizzate, de şefii/ supervizorrii direcţi, cu referire la activitatea
a
profesionnală a suboordonaţilor. DeşiD sunt nuumite metodee subiective(pentru că ppresupun juddecăţi de
valoare din partea unor terţe persoane),aceasta nu însemnă î că aceste meetode de evvaluare a
personallului nu sunt relevante sau că suntt utilizate mai rar. Dimppotrivă, foartte frecvent evaluarea e
personallului se realizează prin astfel
a de meetode (vom facef referire la ele la punctul VI.4. dind cadrul
acestui curs).
c
U sistem de
Un d evaluare a performannţelor bazat pe astfel de d metode ppoate fi eficiient (vezi
organizaaţii în care există
e procedduri riguroasee, detaliate şi ş validate de-a lungul aanilor) atunci când se
respectăă o serie de condiţii:
c
▪ evaluuarea este peeriodică, facee parte din mecanismele inerente ale organizaţiei;
o
▪ evaluuarea este coonsiderată noormală şi neccesară de căătre angajat; acesta a are nevoie de un feedback
perioddic, având astfel
a posibillitatea să-şi îmbunătăţeaască perform manţa sau ddimensiunile în deficit
(conccedierile pe motiv
m de slabă performanţţă fiind, de assemenea, noormale);
▪ evaluuarea este prrecisă; se facce pe baza unor fişe de evaluare
e caree conţin dimeensiuni clar definite
d cu
scalee ataşate, în mai
m multe treepte, cunoscuute şi acceptaate de angajat;
▪ evaluuarea este obiectivă,
o oricce încercaree de incorecctitudine în evaluare
e fiindd prompt saancţionată
(astfeel de situaţii pot
p duce la plata
p unor suume uriaşe de către firmăă, în cazul unnui proces în instanţă,
pe mootiv de discriminare sau incorectitudinne în evaluarre).

IMPORTANT T
Este desstul de dificil pentru un sppecialist româân în gestiunnea resurseloor umane să impună un sistem s de
evaluaree periodică al a angajaţilorr şi să reuşşească să-l facă f să fie cu adevăratt obiectiv şi relevant.
Spunem aceasta fiindcă, pe de o parte, existtă o teamă aproape instinnctivă a angaajaţilor românni faţă de
evaluaree (inclusiv dinn partea connducerii firmeei sau a reprrezentanţilor sindicali) iar, pe de altăă parte, o
înclinaţiee a aceloraşi angajaţi, inddiferent de treeapta ierarhiccă, de a fi subiectivi (fie înn sensul îngăăduinţei –
apărând numai evaluări prea favvorabile, fie în sensul “pplătirii unor poliţe” p persoanelor „indezirabile”).
Credem însă că, daacă un angajjat pe post de director resurse umaane nu reuşeeşte în câţivva ani să
impună un u astfel de sistem
s perioddic de evaluaare randamentului personnalului, nu pooate afirma că c îşi face

169
TICU CONSTANTIN

munca în mod profesionist, fiindcă nu realizează cu adevărat o activitate de „gestiune şi de dezvoltare a


resurselor umane”.

În funcţie de statutul evaluatorilor, putem descrie mai multe tipuri de evaluare a activităţii/
performanţei angajaţilor:
 Evaluarea angajaţilor de către şefi - se bazează pe presupunerea că şeful este cel calificat şi indicat
să evalueze realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui subordonat. În cadrul unui sistem de
evaluare, judecăţile şefilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe actuale ale angajaţilor.
În acest scop şeful trebuie să ţină o evidenţă a ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în
intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de către acestea pot rămâne ca o parte
a dosarului personal al angajatului.
 Autoevaluarea este şi ea destul de frecvent întâlnită în context profesional. În esenţă,
autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină pe fiecare angajat să-şi
identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească obiectivele de îmbunătăţire a
competenţei şi rezultatelor în muncă. Autoaprecierea poate funcţiona ca un stimul puternic şi poate
constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini o sarcină
dată. Autoaprecierea mai poate fi utilizată ca etapa preliminară în evaluarea angajatului, atunci
când criteriile de evaluare sunt atât de clare şi de precis cuantificate încât fiecare angajat poate să
îşi calculeze singur punctajul final. Şeful va avea sarcina de a verifica corectitudinea evaluării
individuale.
 Evaluarea şefilor de către subordonaţi - este o practică mai rar întâlnită în organizaţii. Pot fi două
avantaje majore ale evaluării şefilor de către subordonaţi. Primul avantaj se referă la faptul că
evaluarea din partea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica şefii competenţi atunci când
relaţiile şef – subordonat sunt esenţiale pentru performanţa colectivă. Al doilea avantaj este că un
asemenea sistem determină şefii să fie responsabili faţă de subordonaţi. Totuşi, acest avantaj ar
putea deveni un dezavantaj, în măsura în care şeful – cunoscând că este apreciat de subordonaţi –
caută să fie “plăcut” şi conciliant în conducerea subordonaţilor, în defavoarea performanţei. Alte
dezavantaje majore sunt legate de reacţiile negative ale multor superiori la ideea de a fi apreciaţi de
subordonaţi sau teama subordonaţilor de represalii din partea şefilor, acestea putând duce la
evaluări nerealiste. Problemele şi dezavantajele legate de evaluarea şefilor de către subordonaţi pot
fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem doar în unele situaţii speciale (identificarea stilului de
conducere, evaluare în vederea avansării /trimiterii la specializare etc.).
 Evaluarea realizată de colegi (angajaţi aflaţi pe posturi echivalente) - se foloseşte destul de rar.
Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se pot
deteriora în mod substanţial. Astfel de evaluări sunt recomandate doar in echipele de proiect, sau în
echipele în care interdependenţa dintre membri este aşa de mare încât nivelul de performanţa a
fiecărui membru al echipei trebuie atent monitorizat.
 Evaluarea externă este efectuată de specialişti experţi consultanţi, care sunt solicitaţi în cazuri
speciale, când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare ale conducerii
organizaţiei, pentru determinarea potenţialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări
sau pentru punerea la punct a unui sistem nou de evaluare şi salarizare. Această modalitate de
evaluare are dezavantajele că este foarte complexă şi durează foarte mult, datorită faptului că
experţii externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaţiei. În situaţia în care nu poate fi
angajaţi consultanţi externi, o modalitate alternativă de evaluare externă, o constituie clienţii,
furnizorii şi consumatorii produselor şi serviciilor firmei /instituţiei.
 Evaluarea la 360°este un tip de apreciere a performanţelor in care se recurge la evaluatori multipli
(însuşi angajatul, seful, colegii, subordonaţii, clienţii).

170
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

4. ETAPELE PROCESULUI CONSTRUIRE A PROCEDURILOR DE EVALUARE A PERFORMANŢEI

4.1. Identificarea criteriilor de evaluare a performanţei


Criteriile de evaluare a performanţei se referă la aspectele principale, dimensiunile definitorii
pentru obţinerea performanţei în posturile vizate de analiză. Prin identificarea criteriilor de evaluare a
performanţei răspundem la întrebarea „Ce evaluăm/ urmărim în evaluare?” şi izolăm dimensiunile cheie
asupra cărora ne vom focaliza atenţia în demersul de construire a unui sistem de evaluare a
performanţei.
În literatura de specialitate se fac diferenţieri între două categorii de criterii care pot sta la baza
procesului de evaluare a performanţei angajaţilor:
- rezultate ale activităţii(ex. volum vânzări, număr clienţi noi, timp de livrare, număr de piese, etc.),
- comportamente, competenţe, abilităţi, cunoştinţe (amabilitate şi conduite pozitive; calitatea
expunerilor prezentărilor verbale, acţiuni de negociere - rezolvarea conflictelor, abilităţi de
organizare, etc.)
În măsura în care este posibil, în evaluarea activităţii personalului se caută în principal criterii
care fac trimitere la rezultatele obiective ale activităţii. Asta nu înseamnă că nu există sisteme complexe
de evaluare a performanţelor în care sunt utilizate două sau chiar trei categorii de criterii (dintre cele
menţionate anterior), fiind luate în calcul atât rezultatele finale ale muncii cât şi conduite de lucru în grup
sau atitudini manifestate faţă de colegi sau clienţi.
Există profesii şi posturi în care centrarea strictă pe rezultatele activităţii nu este suficientă
(ospătar, cadru didactic, funcţionar public, etc.), deoarece rezultatul obiectiv al activităţii nu este strict
sub controlul angajatului. Atunci se urmăresc drept criterii acele comportamente profesionale care sunt
predictori buni ai performanţelor (atitudine faţă de clienţi, abilităţi de rezolvare a conflictelor, abilităţi de
planificare şi servire etc.). Comportamentele efective şi atitudinile afişate de angajaţi pot fi propuse drept
criterii de evaluare ale angajaţilor doar dacă acestea pot fi monitorizate şi evaluate cu ajutorul unor grile
de evaluare/checklist. În mod similar, pot fi propuse drept criterii de evaluare competenţele şi
cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor dacă acestea evoluează rapid în timp ori suferă modificări
semnificative şi reprezintă elemente cheie ale reuşitei profesionale

EXEMPLU
Un domeniu în care se impune evaluarea periodică a cunoştinţelor şi competenţelor personalului este
cel juridic, unde se înregistrează permanent apariţii de noi legi sau reglementări care le completează
sau le modifică pe cele existente. Se recomandă, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a
competenţelor şi cunoştinţelor profesionale în firme de înalt potenţial de periculozitate /înaltă securitate
(centrale atomice, termocentrale), în firmele /reţeaua de transport în comun (feroviar, aeronautic) sau in
departamentele R&D (cercetare /concepţie şi dezvoltare produse) din firmele de înaltă competitivitate
tehnologică (aparatură electronică, informatică, inginerie genetică), în care informaţii şi competenţe de
ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite.

Rareori sunt propuse drept criterii de evaluare a performanţei profesionale aptitudinile sau alte
caracteristici psihologice (atenţie distributivă, capacitate de memorare, rezistenţă la stres etc.). Acesta
pentru simplu fapt că, de regulă, acestea dimensiuni psihologice sunt evaluate la angajare şi, de cele
mai multe ori, ele sunt stabile în timp ne-evoluând prea mult de-a lungul anilor. După angajare,
evaluarea aptitudinilor şi a caracteristicilor psihologice se poate realiza doar în scop formativ, sau ca un
input pentru consilierea angajatului în vederea dezvoltării personale şi profesionale, rareori fiind
considerate criterii relevante în procesul de evaluare a performanţei angajaţilor.

171
TICU CONNSTANTIN

TEMĂ DE REFLECŢIE
R
Există situaţii în caree evaluarea unor aptituddini şi caractteristici psihoologice indivviduale este necesară
pentru a evita probleme, erori sauu accidente în î desfăşurarrea activităţii profesionalee. Este vorbaa mai ales
de unelee aspecte care pot fi afecctate de treccerea timpuluui, de îmbătrâânire (ex. disstributivitateaa atenţiei,
concentrrarea atenţieei, abilităţi mootrice etc.) saau de unele evenimente din plan perrsonal sau social (ex.
stabilitatea emoţionaala). Astfel dee evaluări se pot realiza în î cadrul exaamenelor psiihologice perriodice de
medicinăă a muncii saau pentru acctivităţi de “consiliere proofesională”. DeşiD astfel dee aspecte pssihologice
pot conddiţiona perfoormanţa indivviduală, nu se recomanndă definireaa acestor dimensiuni pssihologice
(aptitudinni sau trăsătuuri de personnalitate) dreppt criterii de evaluare
e a peerformanţei pprofesionale.

Fie că vorbim de rezultaatele obiectivve ale activittăţii profesionale fie că nne referim laa evaluări
subiectivve ale unor comportame
c nte, competeenţe sau cunnoştinţe, eseenţială este identificarea criteriilor
cheie, reelevante penttru postul anaalizat. Acestee criterii trebuie să fie sufficiente pentrru a acoperi, la nivelul
postului// grupei de posturi
p analizzate, principaalele sarcini/procese sauu acţiuni ale postului anaalizat. Din
acest motiv,
m în procesul de coonstruire, implementare şi optimizarre a unui siistem de evvaluare a
performaanţei, implicaarea membrrilor organizaaţiei este essenţială atât prin feedbaack-ul oferit de către
angajaţi cât, mai ales,a prin paarticiparea management
m ului la definnirea şi reddefinirea critteriilor şi
indicatorrilor de evaluare.

C metodologie de lucru, identificaarea criteriilorr de evaluaree a performaanţei, se poate realiza


Ca
fie prin analiza
a unor documente
d d existentee (analiza fişşelor de post sau a proceedurilor de evaluare a
deja
performaanţei utilizatee până în aceel moment) fie prin interrviuri semistrructurate reaalizate cu suppervizorii/
şefii direcţi ai posturillor analizate sau cu ocupanţii acestor posturi.
A
Analiza docuumentelor exxistente poatte permite identificarea unor u posibile criterii de evvaluare a
performaanţei pornindd de la anaaliza fişei postului(parcuurgând lista de responssabilităţi şi sarcini s şi
identificâând sau imagginând posibile criterii de evaluare a gradului
g de realizare
r a accestor sarcinni) sau de
la analiza unor proceeduri anterioaare de evaluaare a postuluui (dacă acesstea există). În aceste sittuaţii însă
trebuie verificat
v dacăă procedurilee anterioare de analiză a posturilor sau de evaaluare a perfformanţei
angajaţilor, au pornit de la înreggistrarea tutuuror dimensiunilor relevaate ale postuului şi au foost corect
operaţionnalizate.
Intervievareaa supervizoriilor (şefilor direcţi)
d sau a ocupanţilor posturilor, ppresupune foormularea
unor întrrebări vizând trei categorii de informaţţii, analizânduu-se legături de tip:sarcinni definitorii – rezultate
aşteptatee – criterii ded performanţă. Într-o primăp etapă sunt descrisse/identificatee principalele arii de
responsaabilitate (cattegorii de saarcini) pentru acel post//poziţie şi principalele
p ssarcini/processe/acţiuni
aferente acestor ariii de responssabilitate. Într-o a doua etapă, penttru fiecare ssarcina/procees/acţiune
descris(ee) anterior voor fi identificaate cele mai importante
i reezultate obţinnute (exemple de situaţii care
c s-au
finalizat cu un rezultaat foarte bun/ excepţional sau cu rezuultate foarte slabe). Într-oo a treia etappă, pentru
fiecare reezultat descrris anterior see identifică şi descrie cel puţin un criiteriu de perfoformanţă, o modalitate
m
de „a măsura” calitaatea sau valooarea rezultaatelor obţinuute. Altfel spuus se încearrcă identificaarea unor
modalităăţi prin care ama putea evaalua cât de adecvate
a rezzultatele obţinute de un aangajat prin raportare
la sarcinile definitorii ale postului.

44.2. Definireea indicatorii de performmanţă


Etapa conseecutivă identtificării criterriilor de evaaluare a perrformanţei esste cea de definirea
indicatorrilor de perfoormanţă penttru fiecare crriteriu în partte. Indicatorii de performaanţă reprezinntă forma
măsurabbilă a criteriillor,produselee sau compoortamentele concrete pe care le vom m evalua la angajaţi,
elementeele cu ajutoruul cărora vom m explicita modul
m va fi „m
măsurat” fiecaare criteriu. ÎÎn această ettapă, prin

172
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

definirea indicatorilor de performanţă răspundem la întrebarea „Cum evaluăm fiecare criteriu?”, care
sunt reperele în funcţie de care vom decide că un anumit criteriu este (bine) îndeplinit sau nu!

EXEMPLU
Pentru un cadru didactic universitar, la criteriul de performanţă numit „calitatea cercetării ştiinţifice” se
pot utiliza ca indicatori:articolele ştiinţifice publicate, citări în jurnale indexate ISI, volume de autor (cărţi),
participări la conferinţe (naţionale sau internaţionale), contracte de cercetare obţinute prin competiţie
etc.

Pentru un analist, la criteriul de performanţă de tip “livrarea cu succes a unui proiect”, indicatorii de
performanta pot fi: timpul de livrare, încadrarea in buget, respectarea solicitărilor iniţiale, evaluarea din
partea beneficiarului etc.

În unele sisteme mai simple de evaluare a performantelor, criteriile nu sunt operaţionalizate la


nivel de indicatori. Simpla ataşare la a unor scale de evaluare la fiecare criteriu (de exemplu
nesatisfăcător, satisfăcător, bine, foarte bine, excepţional) nu este suficientă, lăsând la atitudinea
evaluatorului modul de atribuire a punctajului pe astfel de scale. Nu recomandăm aceasta practică,
pentru că multe criterii (abilităţi de organizare, calitatea muncii, atitudinea faţă de client, abilităţi de
negociere etc.) au o acoperire conceptuală foarte largă, lăsând mult loc interpretărilor şi subiectivismului
în evaluare.
Există câteva condiţii sau reguli de definire a unui bun indicator, pentru ca acesta să fie adecvat
procesului de evaluare:
 corespondenţa - indicatorul trebuie să aibă corespondenţă în criteriile / obiectivele jobului;
 alocarea responsabilităţii - fiecare indicator trebuie să poată fi controlat de un individ sau de un grup
care este răspunzător de îndeplinirea lui;
 predictibilitatea - valoarea măsurată a unui indicator trebuie să aibă putere predictivă în legătură cu
performanţa (cât explică indicatorul din performanţa totală?);
 economicitatea – indicatorii trebuie să fie, pe cât posibil, puţini la număr şi complementari;
 claritatea - fără a se baza pe formule prea complicate pe care angajaţii nu le pot înţelege şi influenţa;
 standardizarea - indicatorii ar trebui să fie bazaţi pe definiţii standardizate;
 relevanţa - în timp, o serie de indicatori îşi pierd relevanta şi trebuie revizuiţi şi legaţi de context;
 posibilitatea intervenţiei - măsurarea şi valorile indicatorilor ar trebui să permită luarea unor decizii şi
implementarea unor acţiuni de remediere, atunci când este cazul.

În măsura în care a fost identificat corect un set de criterii de performanţă care acoperă bine
principalele sarcini şi responsabilităţi ale angajatului iar aceste criterii sunt operaţionalizate corect prin
intermediul unor indicatori precis formulaţi şi măsurabili, se poate trece la stabilirea standardelor de
performanţă.

4.3. Stabilirea valorilor/ standardelor de performanţă


Operaţionalizarea sau cuantificarea indicatorilor presupune alocarea unor valori numerice
fiecărui indicator pentru a putea calcula un scor total necesar ierarhizării angajaţilor sau delimitării unor
praguri/ standarde de performanţă (a cuantifica – a determina cantitatea a ceva; a stabili valorile
discontinue pe care le poate lua o anumită mărime fizică - DEX online). Altfel spus trebuie stabilite
valorile pe care trebuie să ia indicatorii definiţi anterior pentru a putea verifica dacă un criteriu a fost
atins/ îndeplinit şi la ce nivel (de performanţă) s-a realizat aceasta.
Pentru fiecare indicator trebuie acordate punctaje sau definite praguri minime/ standarde de
performanţă (niveluri de realizare minimă sau optimă pe fiecare indicator), răspunzând astfel la
întrebarea „Cât le cerem angajaţilor/ Care este pragul minim /optim solicitat?.

173
TICU CONSTANTIN

EXEMPLU
Pentru un cadru didactic universitar, la criteriul de performanţă numit„calitatea cercetării ştiinţifice” la
fiecare dintre indicatorii stabiliţi anterior se pot propune formule de calcul a unor punctaje parţiale
(pentru fiecare articol / carte/ proiect în parte) şi se pot apoi solicita fie punctaje minime pentru fiecare
indicator, fie un punctaj total minim pe an / pentru fiecare treaptă ierarhică. Pentru a rafina procedura şi
a permite discriminări fine se poate ajunge la definirea unor formule de calcul. Un exemplu de formula
de calcul este cea propusă pentru
Articole ştiinţifice publicate in extenso în reviste cotate Web of Science cu factor de impact este cea de
mai jos
Punctaj = (60 puncte x factor de impact + 25) / număr autori
Punctaj = (2 + 4 x factor de impact) x coeficient de multiplicare/număr de autori
Pentru un analist, la criteriul de performanţă de tip “livrarea cu succes a unui proiect”, la indicatorul de
performanta timpul de livrare se pot adăuga puncte (cate un punct) pentru fiecare zi de predare în
avans a proiectului (în condiţiile respectării celorlalţi parametri) şi se pot pierde puncte pentru fiecare zi
de întârziere.

Pentru un agent de vânzări, la indicatorii care fac trimitere la rezultatele directe, cuantificabile ale
activităţii, putem avea ca standarde de performanţă („targhet”) de tipul: vânzări în valoare de min.
50.000 ron la clienţii vechi; vânzări în valoare de min. 5.000 ron la clienţi noi; vânzări în valoare de min.
5000 pentru produsele noi/ promoţionale.

Modul de operaţionalizare concretă a indicatorilor de performanţă trebuie stabilit în funcţie de


specificul activităţii postului analizat şi a rezultatelor sau comportamentelor care pot fi monitorizate
pentru acest post. Pe baza punctajelor obţinute la fiecare indicator, se pot solicita fie punctaje minime/
prag pentru fiecare indicator în parte, fie un prag minim total, obţinut prin însumarea punctajelor
obţinute pentru fiecare indicator.

VII.4. 4. Crearea şi optimizarea procedurilor de evaluare a performanţei.

După etapele de identificare a criteriilor, de stabilire a indicatorilor şi stabilirea a punctajelor/


standardelor de performanţă, este necesară ajustarea si negocierea setului final de indicatori de
performanţă. Altfel spus, înainte de a trece la construirea şi aplicarea procedurilor de evaluarea
performanței profesionale este necesară o (nouă) consultare a tuturor celor implicaţi (conducerea
companie, șefi direcţi, angajaţii) pentru a vedea daca setul de criterii – indicatori – valori/ standarde sunt
în acord cu obiectivele şi strategia organizaţiei, sunt corect descrise şi operaţionalizate şi sunt
considerate corecte, adecvate şi stimulative de toţi cei implicaţi. Sugestiile primite în această etapă pot
ajuta la corectarea unor posibile erori, la definirea mai clară a anumitor indicatori sau la nuanțarea/
ajustarea anumitor standarde. Uneori este necesar un adevărat demers de negociere (mai ales dacă
sunt implicate și sindicatele) pentru a ajunge la un set de standarde realizabile și acceptate de angajați,
conducerea organizației având întotdeauna tendința de a propune standarde mai înalte decât sunt
angajații pregătiți să accepte.
Având verificate/negociate seturile de criterii – indicatori – valori/ standarde, se poate trece la
crearea procedurilor standardizate de evaluare a performantei. Altfel spus trebuie pregătite o serie de
documente necesare procesului de evaluare a performanței: anunțurile de informare angajaților cu
privire la procesul de evaluare; descrierea procedurilor de evaluare; manualul evaluatorului; formularele
de evaluare; sistemele de calcul și de raportare a datelor; procedurile de informare a șefilor direcți și a

174
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

angajațillor; proceduurile de sanncționare/ recompensă aplicabile a înn urma evalluării etc. Și Ș aceste
documennte trebuie veerificate de cei c implicați șiș corectate/ rafinate.
r
După ce mettodologia de evaluare este finalizată se s poate trecce la implementarea sisteemului de
evaluaree. Pentru înceeput este neccesară inform marea angajaaților cu privire la scopul, durata, proccedurile și
finalitatea procesuluii de evaluaree și organizaarea unor seesiuni de insstruire a evaaluatorilor în utilizarea
corectă a proceduriloor de evaluarre. O dată cuu trecerea laa implementaarea proceduurilor de evaluuare este
necesarăă monitorizarrea întregului proces și clarificarea/ corectarea unnor eventualee probleme apărute a în
evaluareea propriu-zissă. Tot în acceastă etapăă se recomaandă solicitarrea de feedbback din parrtea celor
implicați (evaluați șii evaluatori) pentru a iddentifica possibile disfunccționalități șii colecta suugestii de
optimizare a procesuului. După finalizarea etappei de realizaare a evaluărrilor (colectarrea a datelor)) se trece
la centralizarea dattelor și la generarea
g r
rapoartelor de
d evaluare (rapoarte ccolective și rapoarte
individuaale). O etapăă distinctă este cea de prezentare
p a rezultatelorr evaluării, aactivitate realizată, de
regulă, ded șefii direccți în întâlniri față în față cu fiecare angajat
a în paarte, etapă înn care fiecaree angajat
este infoormat cu priviire la rezultatele obținute. În această etapă se preezintă criteriille și indicatorii la care
angajatuul a înregistraat rezultate bune
b / exceleente și criteriile și indicatoorii la care aau înregistrat rezultate
mai slabbe și la caree trebuie să depună un efort suplimentar. Se reecomandă offerirea unui feedback
detaliat fiecărui anggajat și sugerarea unorr comportam mente și straategii de opptimizare a activității
individuaale.

IMPORTANT T
Dacă sisstemul de evvaluare este unul nou, (ree)definit receent, este de preferat ca prima evaluaare să nu
aibă efeccte directe laa nivelul sisteemului de rettribuire și reccompensare a angajaților. După această primă
simularee (în care angajații suntt atenționați cu privire la consecințțele ce pot afecta beneeficiile lor
salariale), la următoaarea evaluaree (realizată laa 3 luni sau la 6 luni) rezuultatele evaluuării se vor concretiza
c
în schimbări la nivel de
d salarial, înn acordarea de d penalități sau recompeense.

5 METODE ALLTERNATIVE DE
5. D EVALUARE A PERFORMAN
NŢELOR

Î situația în care există un set de criterii dar nu este


În e posibilă identificareaa și cuantificaarea unor
indicatorri de evaluarre discriminaativi sau nu există timpuul necesar pentru p constrruirea unor procesuri
completee de evaluaree (fiind nevoiie de cca. 6––12 luni pentru identificarrea indicatorrilor, operațioonalizarea
lor și verificarea/ opttimizarea sisstemului de evaluare),
e see pot utiliza metode alterrnative de evvaluare a
performaanței.
1. Ordonarea directăă a angajaţiloor– evaluatorul ierarhizeaază toţi angaajaţii, de la ceel mai bun (rrang 1) la
cel mai
m slab (ranng n), în funncţie de un set s de criterrii generale, relevante peentru postul analizat.
Avantajele metodei: este uşorr de aplicat, necesită
n puţinn timp, solicittă eforturi maateriale sau financiare
f
minimme. Dezavantajele metodei: în urma ordonării
o nu se
s cunosc differenţele de pperformanţă dintre doi
angajjaţi plasaţi pe
p locuri alăturate (este o scala ordinnală); criteriuul folosit estee foarte geneeral, deci
puterrnic influenţat de subiectivismul evaluuatorului; nu se pot face comparaţii între angajaţiii evaluaţi
de evvaluatori diferriţi.
2. Ordonarea alternaativă: - în funncţie de criteeriul / criterii stabilite, evaaluatorul alegge mai întâi angajatul
cel mai
m performannt (îi acorda rangul 1), appoi pe cel maai slab (ranguul n). Apoi, dintre angajaţţii rămaşi,
îl alegge din nou e cel mai buun (rang 2), si s apoi pe ceel mai slab (rang
( n-1). AAlgoritmul este aplicat
până se ajunge laa mijlocul claasamentului, la ultimul anngajat. Similaaritatea faţă de ordonareea directă
este evidentă;
e avaantajele şi deezavantajele sunt aproxim mativ aceleaşşi cu cele de la metoda ieerarhizării
directte. Diferenţa constă în faccilitatea iniţiaală a proceduurii de ordonaare: evaluatoorul începe cuu ceea ce
este mai uşor (ddiferenţierea intre angajaaţii cu perforrmanţe extreeme); pe măăsură ce dobândeşte

175
TICU CONSTANTIN

experienţă in aplicarea procedurii, ajunge la partea mai dificilă (diferenţierea angajaţilor cu


performanţe medii).
3. Realizarea de comparaţii perechi – presupune compararea fiecărui angajat cu ceilalţi, pe rând.
Ordonarea se face pe baza numărului de comparaţii favorabile obţinute de fiecare angajat.
Avantajele metodei: este mai sistematica decât metodele prin ordonare (directă sau alternativă), este
un procedeu uşor de explicat, înţeles şi aplicat (mai ales atunci când se lucrează cu un număr mic
de angajaţi); se pot face unele estimări ale diferenţelor de performanţă dintre angajaţi. Dezavantajele
metodei: consumă foarte mult timp atunci când se lucrează pe un număr mare de angajaţi, criteriul
utilizat este, de obicei unul prea general.
4. Metoda distribuţiei forţate– evaluatorului i se impune respectarea unei distribuţii normale; evaluatorul
trebuie să încadreze fiecare angajat într-o anume clasă de performanţă, pe baza unor procente de
distribuire fixate apriori. Criteriile pot fi mai mult sau mai puţin generale. O astfel de distribuţie poate
fi: 10% dintre angajaţi for fi distribuiţi în categoria de randament nesatisfăcător; 20% - în categoria cu
randament acceptabil; 40% - randament satisfăcător; 20% - randament remarcabil; 10% -
randament excepţional. Avantajele metodei: evită tendinţa de clemenţă a evaluatorilor, dar şi
tendinţa de plasare a tuturor angajaţilor pe poziţii medii; se poate aplica pe grupe mari de angajaţi
(cel puţin 20); este uşor de explicat şi de folosit; este utilizată ca punct de plecare in luarea deciziilor
de promovare şi de creştere a salariilor. Dezavantajele metodei: şefii direcţi au frecvent reţineri în a-
şi plasa subordonaţi în prima sau ultima categorie; comparaţiile sunt subiective, şi deseori există
dificultăţi în argumentare alegerilor; nu este potrivită pentru grupurile de muncă în care toţi angajaţii
au calificări foarte înalte.

6. METODE ANALITICE DE EVALUARE ŞI REPREZENTARE A PERFORMANŢELOR

Atunci când a fost posibilă atât definirea de criterii relevate pentru postul/ posturile analizate cât
și identificarea și cuantificarea unor indicatori de evaluare discriminativi, în etapă de construire a
procedurilor de evaluare (checklist, chestionare, grile ale interviului de evaluare etc.) se pot folosi
diferite modalități de evaluare și reprezentare a performanței angajaților.
a. Scalele de evaluare grafice – reprezintă metoda cel mai frecvent utilizată, datorită simplităţii
ei, precum şi uşurinţei în construcţie şi aplicare. Aceste scale implică atribuirea de etichete criteriilor
evaluate, scurte definiţii ale acestor etichetări, şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de
adjective sau simple cifre. Numărul de diviziuni ale unei scale variază destul de mult. Când se doreşte o
discriminare mai fină se utilizează scale în mai multe trepte, numărul maxim de diviziuni ale unei scale
ar fi de preferat sa nu fie mi mare de nouă.
Exemple de scale grafice (Pitariu, 2003)
Calitatea activității profesionale:
Calitate De obicei execută Calitate medie Produsul muncii Munca este rar
ex- munca la un nivel a muncii conţine defecte satisfăcătoare
cepţională superior frecvente
a muncii

Calitatea activității profesionale:


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Slabă Sub medie Medie Peste medie Excelentă

176
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

b. Scalele de evaluare cu paşi multipli.


Acest tip de scală presupune alcătuirea unei liste de criterii de evaluare, fiecare fiind detaliat
prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. Aceste scale se construiesc cu ajutorul experţilor: ei
stabilesc criteriile de evaluare (ex. calitatea muncii, disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de
conducere, cunoştinţele profesionale). După stabilirea criteriilor, experţii descriu, prin indicatori
comportamentali sau de rezultat, fiecare treaptă pe care este evaluat fiecare criteriu. Calitatea scalelor
depinde de gradul de implicare şi de abilităţile grupului de experţi.
Un exemplu de scala de evaluare în paşi multipli (Pitariu, 2003):

Numele angajatului Data angajării: (Luna)____ (Ziua)____ (Anul)_______

Denumirea postului de Durata de activare în acest loc de muncă (se completează de către şeful direct)
muncă:
Numele evaluatorului Data înmânării chestionarului evaluatorului

Aspectul care va fi Pentru fiecare, aspect bifaţi afirmaţia care îl descrie cel mai bine pe acest angajat.
notat
Cunoaşterea muncii Are cunoştinţe Cunoştinţe Are Este bine Are cunoştinţe
Cunoaşterea şi nesatisfăcătoare mulţumitoare dar cunoştinţe informat asupra detaliate asupra
Înţelegerea tuturor mai necesită bune. tuturor fazelor acestei munci şi a
fazelor acestei munci şi instruire. muncii. altora înrudite.
a unor munci înrudite. 
Observaţie:
Calitatea muncii Sub standard. În general Calitate bună în În mod Menţine cele mai
Acurateţea şi Necesită acceptabilă, dar mod obişnuit. constant înalte standarde
meticulozitatea prin control trebuie controlată Necesită control acurat şi de calitate.
care atinge standarde permanent. ocazional. foarte scăzut. meticulos.
recunoscute şi 
acceptate de Observaţie:
performanţă.
Cantitatea muncii Continuu Cantitate Individ constant Realizează Producţie
Volumul muncii văzut în scăzută şi în mulţumitoare. productiv. Atinge permanent excepţional de
funcţie de standardele urma Ar fi indicat să în mod obişnuit o cantitate ridicată.
recunoscute de planului. mai crească. standardele ridicată.
performanţă. recunoscute.

Observaţie:

Încrederea În mod frecvent Te poţi baza destul Te poţi baza Te poţi baza Este în mod
Acceptarea nu te poţi baza de bine, dar în circumstanţe mai mult decât constant un om
Instrucţiunilor şi pe această necesită mai mult obişnuite. pe alţii. de încredere în
urmarea regulilor în persoană. control decât e toate sarcinile ce
diferite circumstanţe. normal. i se dau.

Observaţie:

177
TICU CONSTANTIN

Cooperare Necooperativ, Indiferent la Ştie să cedeze. Întotdeauna Cooperarea e pe


Cooperează cu colegii, nepăsător şi importanţa Nu face caritabil şi primul loc. Îşi
superiorii şi cu alţii. indiferent. Îi cooperării. impresie cooperativ. Face face munca fără
irită pe alţii. Ocazional face neplăcută. impresie bună. conflicte.
impresie Face impresie
nefavorabilă. excepţională.

Observaţie:

Eficienţa planificării Planificare Uneori incompletă, În general Aproape Permanent


Planificarea, ce trebuie frecvent ineficientă completă, permanent gândită şi
făcut; sau când, unde, ineficientă sau sau întârziată. eficientă şi gândită şi eficientă,
de către cine; sau cum întârziată. detaliată. eficientă, completă,
trebuie făcută munca. completă şi detaliată şi
punctuală. punctuală.

Observaţie:

c. Scalele cu descrieri comportamentale sunt uşor de utilizat. Şi construcţia acestui tip de scală
presupune implicarea experţilor. In primă fază, experţii stabilesc criteriile de evaluare. Ulterior, fiecare
criteriu este descris prin indicatori comportamentali.
Un exemplu de scală cu descrieri comportamentale (Pitariu, 2003).
Criteriul: Depăşirea rezistenţei la schimbare a angajaţilor
(1) Descrie detaliile acţiunii de schimbare subordonaţilor
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(2) Explică de ce este necesară schimbarea


Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(3) Discută modul în care schimbarea va afecta angajaţii


Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(4) Ascultă neliniştile împărtăşite de angajaţi


Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(5) Cere angajaţilor ajutor pentru a aduce schimbări activităţii de muncă


Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

d. Scale cu liste de comportamente - se cere evaluatorilor să marcheze sau să indice pe o listă


de comportamente pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluată. Aceste
comportamente pot fi ponderate sau nu. Mai jos, vă este prezentat un extras dintr-o lista de
comportamente ponderate (Chişu, 2002):

Enunţuri Pondere
Colaborează cu membrii conducerii în rezolvarea problemelor 10
Ia decizii etice privitoare la personalul din subordine 10
Este activ în îndeplinirea sarcinilor dificile 9
Acordă feed-back permanent subordonaţilor 9
Subliniază mai des rezultatele pozitive (decât cele negative) ale 8
angajaţilor din subordine

178
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Îndrumă angajaţii în îndeplinirea sarcinilor 8


Planifica activităţile pentru compartimentul de care răspunde 8
Ia decizii rapide în situaţii deosebite 7
Pune interesele compartimentului deasupra intereselor angajaţilor 6
Descurajează incompetenţa şi lenea 6
Nu rezolvă toate problemele care apar in aria lui de competenţă şi 5
responsabilitate
Nu aplica sancţiuni pentru abaterile de randament 4
Nu verifică întotdeauna munca angajaţilor din subordine 4

e. Scalele cu ancore comportamentale – aduc un plus de obiectivitate in evaluarea activităţii


profesionale a angajaţilor, dar elaborarea lor este mai solicitantă din punct de vedere al resurselor
umane si de timp. Esenţa metodei constă în faptul că ancorele reprezintă propoziţii explicative care pot
identifica cu precizie diverse nivele ale performanţei. Acest tip de scală respectă trei criterii importante:
(1) criteriile definitorii pentru succesul profesional sunt definite cu multă acurateţe; (2) ancorele descriu
cu multă precizie principalele nivele poziţionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul evaluatorului este bine
dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala.

Un exemplu de scală cu ancore comportamentale (Pitariu, 2003), pentru criteriu organizare şi


planificare.

f. Scalele de evaluare standard mixate– sunt derivate din scalele cu ancore comportamentale.
Din punct de vedere structural, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri
comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana
evaluată este "superioară", "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat.
Fiecare dimensiune profesională (criteriu) permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de
câte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră
aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acţiunii de evaluare (Chisu, 2002).

   

179
TICU CONNSTANTIN

Criteriu Enunţuri Nivel


Relaaţii 1. Comunicăă uşor cu alţii şi întreţine un climat favvorabil. (5) S
interrpersonale 2. Are dificultăţi în stabiliirea de relaţiii cu unele peersoane, dar participanţii M
se simt liberri să se exprime. (3)
3. Întreţine deseori
d relaţii proaste cu participanţii; comunicareaa este I
univocă. (1)
Plannificare 1. Îşi fixeazăă obiective cllare şi îşi planifică minuţioos activităţilee. (2) S
2. Îşi planificcă munca, daar nu respectta întotdeaunna planificareea; în M
general cunoaşte bine obiectivele. (44)
3. Îşi începee munca fără o planificaree şi fără a-şi stabili
s obiectivele. (6) I

7 Concluzii
7.
O
Oricare a fi modalitățile
m c
concrete pe care le folossim în proceddurile de evaaluare a perfoormanței,
ele trebuuie să reflectte cu acurateețe criteriile și indicatorii stabiliți anteerior, astfel îîncât evaluarrea să fie
realizatăă corect, refleectând diferennțe reale, obiective dintree angajați.
Demersurile de evaluaree a personalului ar trebuui să constittuie o practiccă curentă în î firmele
noastre. Acţiunile periodice
p dee evaluare a calităţii activităţii
a proofesionale îl fac pe anngajat să
conştientizeze importtanţa calităţiii prestaţiei saale în firmă şi,
ş prin feedbaack-ul pe carre îl primeştee, să facă
eforturi de
d a-şi recuppera, în timpp util, deficieențele profesionale. Dacăă nu este puus la punct un u sistem
profesionnist de evaluare a perform manței iar anngajații deparrtamentului de d resurse um mane nu au expertiza
necesarăă pentru connstruirea unuui astfel de sistem, ideeală ar fi paarcurgerea înntregului dem mers sub
supervizarea unui exxpert sau a unei u firme dee consultanțăă specializatee în implemeentarea și opptimizarea
unui sisteem de evaluaare a perform manței professionale.

APLICAŢIE
Folosind Chestionarrul de evaluuare a actiivității didactice de la adresa (httpp://personal.eevaluare-
psihologica.ro/downlooad/Formular%20de%20evaluare%200curs.pdf), evaluați
e currsurile din semestrul
s
anterior. Comparaţi evaluarea realizată
r de dumneavoaastră cu ceaa realizată dde doi dintrre colegii
dumneavvoastră. Acolo unde găsiţi deferenţe, argumentaţi de ce aţi ofeerit un astfel de punctaj şi
ş cereţi şi
colegilorr cu care colaborați
c săă facă la feel. Încercaţi să negociaaţi punctajul final pentruu fiecare
dimensiuune. Sesizaţi şi eventualele deficiențțe/ lacune înn modul de formulare a chestionarului, itemii
nerelevaanţi sau itemi care ar trebui adăugaţi. Redactaţi un
u raport dee minim 4 paagini care să descrieţi
rezultateele obținute și
ș eventualelle sugestii de optimizaree a chestionaarului de evaaluare. Rapoortul va fi
prezentaat pe maxim 4 pagini A4, font Times New Romann, mărime fonnt 12 1,5 rânnduri. Timp de d lucru 8
ore.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITUL LATIVE


1. La ce se referă procedura
p de „evaluare a activităţii proofesionale”?
2. Caree sunt diferennţele dintre metodele
m obieective şi celee subiective de
d evaluare a activităţii
profeesionale?
3. Caree sunt actorii implicaţi în activitatea
a dee evaluare a activităţii
a profesionale?
4. Caree sunt princippalele etape alea procesuluui de evaluarre a activităţiii profesionalee?
5. Caree sunt situaţiiile în care esste recomanddată „evaluarrea aptitudinillor, calităţilorr psihologice legate
de activitatea
a proofesională”?

180
TICU CONNSTANTIN

Unitateea de învățțare 8.
FUNDA AMENTELE E PSIHOLOOGICE ALE
E MOTIVĂ
ĂRII ANGAJJAȚILOR

Evaluarea activităţii
a proofesionale este
e în modd logic legaată de massuri de mootivare şi
recompeensare a anngajaților. Dacă D rezultaatele obținutee de angajjați la sesiuunile de evvaluare a
performaanței profesionale nu sunt s legate de sistemul de remuneerare, de reecompense materiale
d încasări, bonusuri etc.) sau simbbolice (recunoaștere, prem
(salarizaare, procent din miere, avanssare etc.)
obținute de aceștia, atunci activitatea de evaluarea a acctivităţii profeesionale nu se justifică, nu are o
finalitate utilă.
Mai mult, mootivarea şi reccompensareaa angajaților estee o componentă majorăă politicilor dee personal
spre carre converg celelalte
c procceduri (definiirea postului,, recrutarea şi selecția, inducția şi integrarea
i
profesionnală, formareea competențțelor şi dezvooltarea profesională, evaluuarea activităţţii profesionalle) şi care
are conssecințe imporrtante asupraa multor aspecte individuale și organizaționale: rrandamentul individual
(unul dinntre determinaanții nivelului de eficacitatte/ profit al organizației),
o gradul de saatisfacție profesională,
frecvențaa acuzelor dee stres, surm menaj sau booli profesionalle, apetența pentru punerrea în practiccă a unor
strategii individuale
i dee dezvoltareaa profesionalaa /promovare etc.

IMPORTANT T
Înainte de
d a trece la detalierea modului în carre pot fi apliccate diferite strategii
s de m
motivare a anngajaţilor,
este neccesară o desscriere și înțeelegere a fenomenului motivațional
m ș a modului în care funccționează
și
motivațiaa ]n diferite contexte indivviduale sau organizaționa
o ale.

1 Ce este motivaţia?
1. m

Există numeroase definiţii ale termennului de motivvaţie. Majorittatea acestorr definiţii au în î comun
subliniereea faptului căc motivaţia este un anssamblu de foorţe ce incităă individul înn a se angaaja într-un
comportaament dat. Esste vorba de un concept care c se raporrtează atât la factori interni (de personaalitate sau
intrinsecii), cât şi la factori
f externni (de mediu sau extrinseeci) care incită individul ssă adopte o conduită
particularră.
F
Factorii inteerni sunt reprrezentaţi de nevoile
n sau aspiraţiile
a carre “împing” angajatul să adopte
a un
comportaament precis (curiozitateaa, nevoia de cunoaştere
c şi auto-dezvolltare, plăcereea implicării înn anumite
activităţi etc.). Dacă angajatul
a estee constrâns săă nu facă cevva sau este stimulată
s să aacţioneze într--o direcţie
predeterm minată (penttru recunoaşttere, acceptaare, recompeensă etc.) atuunci ea acţioonează sub presiunea p
unor facttori externi.
Putem asocia motivaţia “forţelor” sau s “pulsiunilor” constantte care favoorizează apaariţia unui
comportaament şi caree dirijează aceest comportaament, astfel încât
î el va saatisface o anuumită necesittate. Altfel
spus, mootivaţia aparee în urma modificării
m uneei “energii” care
c “împingee” individul laa a adopta o anumită
conduită, conduită care să-i permittă anularea unui anumite tensiuni
t interioare.

11.1. Caracteeristici ale motivaţiei


m
E
Efortul, persiistenţa şi orieentarea sunt considerate caracteristicille principalee ale motivaţieei. Efortul
reprezinttă forţa sau energia
e furnizzată de o peersoană în urrmărirea obieectivelor sale. Persistenţa trimite la
noţiunile de persevereenţă şi consttanţă în adopptarea unui coomportamentt sau în realizzarea sarcinii. Primele
două carracteristici see referă la caantitatea eneergiei şi muncii depuse. Orientarea
O trrimite la calitaatea şi la
pertinenţţa comportam mentelor adoptate. În aceest sens, orieentarea adopptată de indivvid trebuie săă ducă la

182
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

satisfacerea trebuinţei dar să nu contravină intereselor generale ale grupului şi să corespundă orientării
generale a organizaţiei.
Dintr-o altă perspectivă putem considera că la baza comportamentului motivat stau trebuinţele
/nevoile individuale sau colective. Acestea sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice, psihologice sau
sociale pe care un individ le resimte în mod punctual, cu referire precisă la o anumită ţintă. Aceste lipsuri
/deficienţe, izolate sau nu reprezintă sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o
conduită precisă. Lipsurile, definite ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită, declanşează o
căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezultă din distanţa resimţită. Astfel, o acţiune potenţial
eficace, este identificată şi va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament
va fi urmat, în mod natural, de o consecinţă (pozitivă sau negativă), consecinţă care va fi evaluată în
funcţie de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale.

Tensiuni
Nevoi
ne-satisfăcute
Căutare

Acţiune

comportamentală
feed-back cognitivă

defensivă constructivă

NU NU Obiectiv
Nu DA DA
Nevoi
atins ? satisfăcute

Figura 8.1. Motivaţia - un model explicativ de bază

Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se sprijină
pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate fiecărui comportament
adoptat de către angajaţi.

1.2. De ce muncesc oamenii?


D. McGregor, în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi
elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de către
şefi /manageri.
„Teoria X” postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de
toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că
trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge obiectivele
organizaţionale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca angajaţii să nu
adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o supraveghere strictă
este indispensabilă pentru a motiva angajaţii cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă,
ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică, în parte, de ce aceşti angajaţi
lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă.

183
TICU CONNSTANTIN


„Teoria Y” vine să acopere aceastăă lacună expplicând motivaaţia prin factoori intrinseci. Conform
postulatuului „Teoriei Y”,
Y oamenilor le place săă munceascăă, găsesc saatisfacţie în m munca în sinee, munca
reprezinttă pentru ei ceva
c plăcut. Managerii
M carre aderă la acceastă teorie cred că trebbuie angajaţii vor căuta
autonom mie şi responsabilităţi dând dovadă de inngeniozitate şiş creativitate în efectuareaa sarcinilor lor.

„Teoria Z” a fost elaboraată câțiva ani mai târziu dee William Oucchi. Conform acestei teorii, pentru a
se ajungge succes în organizaţii este
e nevoie de d realizarea consensului prin folosireea compromissului între
managerri şi executannţi. Aceasta teeorie este în acord cu aspectele pozittive ale teorieei Y iar manaagerii care
aderă la această teorrie trebuie săă facă ca, cel puţin o partee dintre decizzii, să fie luatte prin conseens, să se
cultive înncrederea întrre manageri şi
ş subordonaţţi, să încurajeeze responsabbilitatea indivviduală şi implicarea pe
termen luung a personalului.

2 TEORII ALEE MOTIVAŢIEI


2.

A motiva un angajat nu este o sarccină uşoară pentru p un manager, penttru că el ar trebui să


adaptezee eforturile sale la particuularităţile aceelui angajat, în mod funddamental difeerit de alţi anngajaţi (în
termeni de atitudini,, comportam mente, obiecttive, anteceddente). Pe de altă parrte, pentru activitatea
a
organizaţională este importantă identificareaa unor motivaţii comunee, importantte pentru majoritatea m
angajaţiloor şi implementarea unorr măsuri de satisfacerea a acesteia, în ideea obţţinerii unor consecinţe
pozitive asupra
a satisfaacţiei majorităăţii angajaţilorr şi randamenntului organizzaţional.

IMPORTANT T
Este desstul de dificil de
d a motiva angajaţii.
a Într--o organizaţiee, în motivareea personalului trebuie ţinuut cont de
un ansamblu de variabile, unele interne orgaanizaţiei, altele externe, unele u ce ţin de latura inttrinsecă a
personalităţii individuaale, altele ce ţin de cea exxtrinsecă, sennsibilă la caraacteristicile m
mediului organnizaţional.
Nici unaa din teoriile prezentate mai jos nu constituie unn “panaceu universal” peentru rezolvaarea unei
problemee motivaţionaale. Prezentarrea lor oferă în schimb informaţii utile pentru încerccarea de ameliorare a
nivelului motivaţional al angajaţilor.

22.1. Teoriile motivaţionaale „de conţţinut”


T
Teoriile motivvaţionale de conţinut
c pun accentul pe factorii
f care incită la acţiune. Ele tind să
s explice
ce motivvează o persooană să acţiooneze într-unn anumit fel, mai mult decât într-un alltul posibil, înn anumite
circumstaanţe /condiţii..

a) Piram mida trebuinţţelor a lui Maaslow


A Maslow
A.H. w (1943) recunnoaşte existeenţa a cinci categorii
c de trrebuinţe /nevooi, organizatee ierarhic:
trebuinţee fiziologice, trebuinţe
t de securitate, trrebuinţe de apartenenţă,
a trebuinţe dee stimă şi trebuinţe de
actualizaare. Conform autorului, acceste trebuinţee nu sunt ressimţite simultan, ci mai deegrabă succeesiv, într-o
ordine bine stabilită (cea prezenntată mai suus), fiecare trebuinţă t maanifestându-sse abia dupăă ce cea
precedenntă a fost, în mare parte, satisfăcută.
o Trebbuinţele fiziollogice: hranaa, repaosul, exerciţiul
e fizic şi sexualitaatea. Pentru organizaţie – a oferi
angaajaţilor un salariu decent şi a da posibbilitatea obţinerii acestuia în mod consstant.
o Trebbuinţele de seecuritate vizeează protecţia imediată şi ş viitoare a individului: seecuritatea anngajatului,
planuri de asiguurare, un mediu de muncă securizaant, confortabil, structuraat, tratament echitabil,
proteecţie contra innjustiţiei, salaariu decent etcc.

184
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

Caracteristici Exemple
Trebuinţă de realizare de sine, de
actualizare, de realizare a A permite angajaţilor să
proiectelor personale, de identifice oportunităţi,
perfecţionare, creaţie şi provocări, puterea de a putea
Trebuinţe de maximizarea potenţialului personal. utiliza pe deplin competenţele
actualizare şi cunoştinţele lor, lăsându-le
o anumită autonomie în
execuţia şi gestiuna activităţii
Trebuinţă de stimă de sine, A face proba încrederii în
încredere în sine, independenţă, şi angajaţi, relax ând suprave-
Trebuinţă de competenţă. Nevoie de
stimă gherea şi controlul, oferind
recunoaştere, prestigiu social, semne de recunoaştere celor
consideraţie şi respect din partea care realizează o muncă de
celorlalţi. calitate.
Trebuinţe de proprietate, de A favoriza forme de asociere,
Trebuinţe de asociere, de schimb cu semenii, de munca în echipă; a încuraja
apartenenţă împărtăşire a prieteniei şi relaţiile de muncă
trebuinţe de iubire armonioase cu colegii şi cu
şefii.
Trebuinţe de protecţie împotriva A asigura condiţii sigure de
pericolului, ameninţării, privării lucru, un mediu securizant;
Trebuinţe de sau acţiunii arbitrare contracte de asigurare
securitate avantajoase; a trata echitabil
angajaţii.

A oferi angajaţilor un salar


Trebuinţe de hrană, odihnă, şi a da posibilitatea obţinerii
Trebuinţe activitate şi locuinţă
fiziologice acestuia în mod constant.

Figura 8.2.Componentele teoriei piramidei trebuinţelor - A.H. Maslow

o Trebuinţele de apartenenţă. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de îngrijorare,
nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante. Această nouă categorie
regrupează nevoile de prietenie, de afiliere şi de dragoste, ca dorinţa de a lucra în echipă şi de
înnoire a relaţiilor cu anturajul. Nevoile de afiliere şi de apartenenţă incită oamenii să facă parte din
asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu indivizii care îi înconjoară. Indivizii care se simt frustraţi
de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune în pericol
funcţionarea organizaţiei, o atitudine de rezistenţă, de ostilitate, de refuz categoric de participare la
iniţiativele organizaţionale.
o Trebuinţele de stimă se referă la a) încredere în sine; independenţă, satisfacţie, competenţă;
b) recunoaştere, prestigiu social, consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor. În
opoziţie cu celorlalte celelalte necesităţi, stima de sine este “nesăţioasă". Indivizii ce se situează pe
palierele inferioare ale scării ierarhice găsesc puţine prilejuri de a-şi satisface nevoile de stimă.
Metodele tradiţionale de management acordă mai puţină atenţie acestui aspect al motivaţiei.
o Trebuinţele de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor, de dezvoltare individuală,
de creaţie. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie clară
asupra realităţii. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Ei sunt mult mai
independenţi, creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea înconjurătoare.

b) Teoria E.S.C. a lui Alderfer


C.P. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. În
acelaşi timp în cercetările lui nu se găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor, comparabilă cu cea a lui
Maslow, chiar dacă , în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi observat. Pe de altă
parte Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă, de relaţionare şi de
dezvoltare.
o Nevoi de existenţă: nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, şi condiţiile de
muncă (nevoi fiziologice şi materiale).

185
TICU CONSTANTIN

o Nevoi de relaţionare: relaţii interpersonale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-


personală, nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să caute
recunoaştere şi stimă.
o Nevoile de dezvoltare: de a crea, de a avea contribuţii semnificative, având sentimentul că
utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete.
Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că, în concepţia lui C.P. Alderfer,
individul poate progresa dar, la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al nevoilor. În plus, nu există o
ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor. Astfel, o persoană care este frustrată în domeniul
realizării de sine (nevoi de dezvoltare) poate să-şi canalizeze eforturile în realizarea nevoilor de relaţionare.
Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un
mod satisfăcător la nevoile superioare.
Nevoi de dezvoltare  

Insatisfacţie   
Satisfacţie 
         Nevoi de relaţionare 

Pornind de la teoria propusă de Alderfer, prin cercetări empirice s-au obţinut diferite
rezultate/concluzii:
 indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi
sunt mai puţin instruiţi;
 bărbaţii manifestă nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe
comparativ cu femeile;
 persoanele de culoare sunt mult mai sensibile la nevoile de existenţă comparativ cu celelalte categorii
de persoane.

c) Teoria trebuinţelor superioare a lui McClelland


D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra trebuinţelor superioare ale ierarhiei lui
Maslow. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei acestor trebuinţe ci de a explica cum
nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. Atenţia sa a fost orientată asupra a trei trebuinţe
care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă. Este vorba de trebuinţele de realizare, de
afiliere şi de putere.
Conform teoriei lui D. McClelland (1970) fiecare individ manifestă o dependentă persistenţă faţă de
una din aceste trebuinţe, dar, în funcţie de circumstanţe, el poate fi influenţat şi de celelalte două. Atât forţa
trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaţiei.
Una din particularităţile acestei teorii este de a propune că aceste trebuinţe provin din cultură, din
norme şi din experienţa personală. În consecinţă variabilele independente ale motivaţiei devin variabile
dependente. Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare. Cele trei categorii de trebuinţe sunt
definite ca fiind trebuinţe:
o de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în care se angajează
individul.
o de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să manifeste relaţii de
prietenie cu alţii.
o de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său; acest termen are atât un sens pozitiv,
constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui colectiv, mobilizându-l spre
succes) cât şi unul negativ.
Consecutiv cercetărilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el
sugerează managerilor:
 să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feedback pentru
munca prestată;

186
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

 să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare; trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru eroi de
imitat;
 să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi; persoanele puternic motivate
de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt; o imagine pozitivă despre sine
corelează cu performanţa;
 să calmeze imaginaţia angajaţilor; personalul trebuie obişnuit să se gândească la atingerea unor
obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective.

d) Teoria celor doi factori – Herzberg


F. Herzberg (1959) publică “The motivation to work”, rezultatele unui studiu care au provocat
îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale.
Parametrii studiului:
 obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini pozitive şi cei ce conduc la atitudini
negative faţă de muncă;
 subiecţi: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri şi contabili);
 metodă: în cursul unui interviu semi-structurate, subiectul trebuie să descrie o suită de episoade
legate la circumstanţe unde el a fost, în mod excepţional, satisfăcut şi, în mod excepţional,
nesatisfăcut în legătură cu activitatea profesională.
Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă
satisfacţie. Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale, care sunt
alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi mediului de
muncă) şi b) factori motivaţionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii
penibile şi disconfortul este legată de factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica
şi administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele
de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie; ei
cuprind reuşita, consideraţia, munca pentru sine, responsabilităţile şi avansarea.
Există anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să
comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de
securitate ale lui Maslow, ca şi nevoile de existenţă şi de relaţionare ale lui Alderfer. Nevoile de
dezvoltare psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale
lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.
Există însă o distincţie fundamentală între cele trei teorii. Maslow propune o ierarhie a nevoilor
aranjate după o ordine de emergenţă. Persoana caută să-şi satisfacă aceste trebuinţe în mod activ, fără
să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă
simţite. Pe de altă parte, fiecare din aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuum (la o extremă
ne-satisfacerea iar la cealaltă extremă satisfacerea). Această logică a conţinutului unic, este, de
asemenea, prezentă şi în concepţia lui Alderfer. Maslow şi Alderfer folosesc un model clasic, cel al
dimensiunii bipolare (insatisfacţiei – satisfacţiei), între care existând o zonă de neutralitate. În schimb,
modelul lui Herzberg este un model bidimensional:

Modelul bidimensional (Herzberg)

Factori de igienă (extrinseci)


Insatisfacţie Neutralitate (non-insatisfacţie)
Factori de motivaţie (extrinseci)
(non-satisfacţie) Neutralitate Satisfacţie

Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer)


Neutralitate
Insatisfacţie Satisfacţie

187
TICU CONNSTANTIN

Teoria trrebuinţelor   Teoria E.S.C..  Te
eoria celor do
oi factori  Teoria mo otivaţiei de 
Maaslow   Alderfer  Herzberrg realizare ‐ McClelland

Actualizare  Factori de m
motivaţie:
Nevoi de 
Promovare în carieră; 
profesională 
Dezvoltare p realizaare
Nevoi de dezvolta
are
Stima de
e sine  Realizare de sine 
Recunoaşterre socială 
Nevoi de 

putere
Aparten
nenţă  Nevoi de relaţiona
are
Factori de iggienă:
Siguranţa sluujbei 
Securitaate  Salarizare   Nevoi de 
Condiţii de luucru  e  
afiliere
Nevoii de existenţă
Relaţii de muuncă 
Stimă de sine
Trebuinţţe fiziologice 

Figura 8.3.
8 Raporturrile existentee între teoriilee de conţinut

22.2. Teoriilee de proces


A cum am
Aşa m văzut, teoriile de conţinnut puneau accentul
a atâtt asupra natuurii trebuinţellor, cât şi
asupra rolului
r c motivaţioonal, subliniinnd în special rolul factorilor interni
acestoora în declanşarea unui ciclu
care dinaamizează coomportamentul. În acelaşi timp aceste teorii propunn modele uniiversale ale motivaţiei, m
presupunnând că existtă o modalitaate unică şi universală de a motiva oam menii. În conccluzie, în aceeste teorii,
factorii innterni ai motivvaţiei au fost supraevaluaţi
s i în timp ce faactorii situaţioonali au fost ssubevaluaţi.

IMPORTANT T
Teoriile de
d proces abordează mottivaţia dintr-o altă perspecctivă. Conform m acestor teoorii, ceea ce motivează
m
o persoaană într-o situaaţie dată poaate fi inadecvaat pentru o alttă persoană sau
s într-o altăă situaţie. Ţinând şi ele
cont de trebuinţe
t şi alte
a forţe interrne, aceste teeorii insistă asupra
a aspecttelor situaţionnale şi asupraa relaţiilor
dintre treebuinţe şi diveersele aspecte ale mediuluui.

e) Teorria expectaneeţelor (V.H. Vroom)


V
A
Analizând im
mplicarea motivaţională dinntr-o altă persspectivă, conform „teoriei aşteptărilor” a lui V.H.
Vroom (1964) motivaaţia şi impliccarea emoţională în realizzarea unei sarcini s poate rezulta în urma
u unei
analize raţionale a unei
u situaţii, pentru a veedea dacă ne n intereseaază şi dacă ne implicăm m sau nu
motivaţioonal. Conformm acestei teorii, indivizii mai
m degrabă aleg a în mod raţional compportamente pe p care le
estimeazză cele mai potrivite
p pentrru a atinge obbiectivele lor, implicându-sse motivaţionnal, decât să adopte în
mod autoomat comporrtamente decllanşate de acctivarea unei nevoi.
Din această perspectivă
p înn momentul când
c suntem puşi în situaţţia de ne asuuma un anum mit obiectiv
sau de a ne implica în realizareaa anumitei sarcini,
s facemm o evaluare rapidă a caapacităţii noastre de a
depune efortul
e necessar („Pot să lucrez
l două ore în plus în î fiecare zi??”), a şansei de a obţine rezultatul
aşteptat („Dacă fac acesta,
a voi obbţine un punnctaj mare la evaluarea finnală?) şi a ssemnificaţiei valorice
v a
acestui rezultat
r („Aceest lucru va fi apreciat /rrecompensat prin promovvare /recomppensă financiiară?”). În
funcţie de
d aceste aştteptări, în condiţiile în carre pentru fieccare din celee trei întrebărri obţinem unn răspuns
afirmativ, decidem să ne implicăm motivaţional. În schimb, dacă d la una dind întrebările precedente răspunsul
r
este negativ, implicareea motivaţionnală nu mai are loc, „provoocarea” neavâând nici un effect asupra nooastră.

188
TICU CONSTANTIN

Unitatea de învăţare 9.
STRATEGII ȘI PROCEDURI DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR

În funcţie de obiectivele şi strategiile organizaţiei, conducerea poate apela la diverse practici de


motivare a angajaţilor. Cele tradiţionale vizează mai ales motivarea extrinsecă, şi includ recompensarea
materială directă (salariul de bază, salariul de merit, stimulente şi premii speciale). După cum arată
Pitariu (2006), sistemul de compensaţii directe poate fi completat de un sistem de compensaţii indirecte:
salariul pentru timpii nelucraţi (salarizarea pe perioada concediilor de odihnă sau boală, pe perioada
sărbătorilor), programele de protecţie socială sau medicală, sau unele servicii şi gratificaţii (ca de
exemplu maşină, telefon, facilităţi recreaţionale). Din ce în ce mai frecvent, în ultimele 3 decenii,
organizaţiile au început să folosească şi alte strategii de motivare bazate pe proiectarea unor programe
flexibile de lucru, pe îmbogăţirea postului, pe managementul prin obiective, sau pe sprijinirea angajaţilor
în gestionarea propriei cariere.

1. BANII CA FACTOR MOTIVATOR ÎN MUNCĂ

Banii sunt importanţi pentru că permit oamenilor să îşi achiziţioneze cele necesare sau dorite.
În plus, cuantumul salariului unui angajat poate comunica valoarea pe care organizaţia o atribuie acelui
angajat. Nu trebuie să uităm şi faptul că oamenii mai folosesc cuantumul salariului ca un barometru al
succesului în carieră (Jex, 2002).
Ca mecanism de atragere a noilor angajaţi, recompensele financiare pot fi foarte eficiente. Cu
cât o organizaţie plăteşte la un nivel mai înalt, cu atât ea va avea mai multe şanse să atragă oameni
talentaţi. Această politică poate fi foarte riscantă pentru organizaţii: noii angajaţi ar trebui să se ridice la
nivelul salariului plătit pentru ca astfel organizaţia să aibă profit de pe urma angajatului (Chişu, 2002).
Din păcate, marea majoritate a mass-mediei şi a societăţii civile din România evidenţiază că, în cadrul
instituţiilor de stat de nivel înalt, salariaţii primesc o multitudine de prime, sporuri, şi bonus-uri care nu
sunt legate de performanţă (Bărbuneanu, 2008). La unele nivele de conducere, aceste stimulente
financiare pot asigura un venit lunar uneori până la triplul salariului de încadrare (Bărbuneanu, 2008).
Problema este că aceşti angajaţi păstrează acest nivel de salarizare indiferent de eficienţa lor
profesională.
Remunerarea financiară poate reprezenta un mecanism eficient pentru stimularea performanţei
în muncă. În sectorul privat, mai ales în cel care nu este puternic sindicalizat, angajaţii preferă plata in
funcţie de performanţă. Dar dacă angajaţii valorizează puternic armonia şi solidaritatea, atunci ei preferă
un sistem de plată bazat pe egalitate (Deckop şi Cirka, 2000). De remarcat este faptul că angajaţii cu
performanţe înalte, sau cele care au o astfel de percepţie asupra nivelului lor de performanţă, preferă un
sistem de remunerare bazat pe merit(plata în funcţie de nivelul de performanţă).
Totuşi, trebuie avut în vedere faptul că introducerea unor recompense externe saliente (precum
cele financiare) poate reduce motivaţia intrinsecă a angajaţilor deja înalt motivaţi; este posibil să aibă
loc un transfer între motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă (Deckop şi Cirka, 2000). Impactul pe care un
plan de recompensare bazat pe rezultate îl are asupra producţiei depinde de măsura în care creşterea
motivaţiei extrinseci depăşeşte scăderea motivaţiei intrinseci şi de măsura în care acesta este perceput
ca fiind echitabil.

194
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

IMPORTANT T
Efecte negative
n ale fenomenuluui semnalat mai sus (redducerea motivaţiei intrinnseci la oferirea unor
stimulente extrinseci semnificativve) apare doaar dacă deja nivelul de veenituri este uunul ridicat (aasigurând
un trai coonfortabil anggajatului).

2 SISTEME ŞII STRATEGII DEE STIMULARE A ANGAJAŢILO


2. OR

Î vederea creşterii
În c motiivaţiei angajaaţilor, în funccţie de speccificul compaaniei/ instituţiei se pot
pune în practică
p strattegii şi sistem
me diferite dee remuneraree.

22.1. Program mele de stimmulare salarială


P
Programele de stimularee salarială suunt sisteme ded legare a retribuţiei
r de performanţăă în cazul
posturiloor direct prodductive. Prottotipul acestui tip de proogram este plata cu buucata (în carre fiecare
muncitorr este plătit cuc o anumităă sumă de bani b pentru fiecare unitatee de produs pe care o reealizează)
(Johns, 1998). Mai obişnuită
o deccât plata cu bucata
b este situaţia
s în caare fiecare muncitor are unu salariu
orar de bază căruiaa i se adauggă plata uneii sume propporţionale cuu numărul dee unităţi de producţie
realizatee.
P
Programele de stimularee salarială prezintă
p câteeva potenţiale probleme. Prima dintrre ele că
stimulareea salarială poate creştee productivitaatea (cantitattea) în defavvoarea calităţii. Această problemă
poate fi preîntâmpinaată prin creaarea unui sistem riguros de verificaree şi urmărire a calităţii prroduselor.
Alte posibile consecinţe negativee ar putea coonsta într-o exacerbare
e a atmosferei ccompetitive sau
s într-o
limitare artificială a producţiei (JJohns, 1998)). Muncitorii ar putea săă ajungă la un acord informal în
legătură cu ce ar înnsemna munca suficientăă pentru o zi z - uneori, acest
a lucru sse întâmplă deoarece
d
muncitorrii se tem de faptul că prooductivitatea foarte crescută ar conduuce la reduceeri ale forţei de d muncă
pentru a scădea costturile de prodducţie.
P
Programele d stimulare salarială nu au şanse reeale de succees dacă angaajaţii au şansse diferite
de
de a prooduce la aceelaşi nivel (daatorate de exemplu unorr nivele tehnnologice diferrite sau prom mptitudinii
diferenţiaate a furnizorilor) sau daccă este impoosibilă identifficarea contribuţiile individduale la prodductivitate
(de exem mplu lucrul laa o bandă dee asamblaree). În unele cazuric pot fi concepute
c programe de stimulare
salarială care să duccă la creştereea productivităţii echipei - dar, atenţiee: cu cât măărimea echipei creşte,
cu atât scade
s relaţia dintre producctivitatea individuală şi ceea a echipei.

22.2. Schemee de plată du upă merit în cazul munccii intelectuaale


C
Comparativ cu munca fizică, munnca intelectuuală oferă mai puţine criterii obieective de
performaanţă de care să se poatăă lega retribuuţia. Foarte frrecvent perfoormanţa angajatului este evaluată
prin judeecata subiecctivă a şefuului. Încercărrile de a lega salariul de performaanţă în cazuul muncii
intelectuale sunt num mite scheme de plată duppă merit. În aceste
a cazuri, pe baza evvaluărilor periiodice ale
activităţiii angajaţilor, managerii recomandă acordarea unor u plăţi peeste sau subb salariul dee bază al
subordonnatului evaluat. Această platăp este dee obicei încorrporată în sallariul anului uurmător.
D
Dintre probleemele potenţţiale ale schemelor de salarizare duppă merit menţionăm deppartajarea
redusă. În lipsa unoor criterii foaarte clare dee notare a performanţellor, unii mannageri preferă să nu
realizezee departajări clare între angajaţii
a cu activitate bunăă şi cei cu acctivitate mai slabă. Dacă există cu
adevăratt diferenţe dee performanţţă, egalizareaa îi va supra--recompensaa pe cei cu performanţe scăzute
s şi
îi va sub-recompensaa pe cei cu performanţe
p m slabe (Deeckop şi Cirkka, 2000). O altă problemă este că
mai
uneori creşterile
c sallariale sunt prea mici pentru
p a fi motivatori
m efficace. Pentrru a depăşi această
problemăă, unele firmee apelează laa o bonificaţiie anuală carre este plătităă în întregimee o singură dată
d şi nu
este incllusă în salarriul de bază. Confidenţiaalitatea salariiului poate reeprezenta o problemă căci, chiar

195
TICU CONNSTANTIN

dacă salariul de merit este corelat cu perforrmanţa şi deestul de geneeros, angajaaţii ar putea să nu fie
conştienţi de aceste lucruri, căci lipsesc posibilităţile de comparaţie
c s
socială. În acceste situaţii angajaţii
fac presuupuneri legate de salariile celorlalţi membri
m ai orgganizaţiei. Joohns (1998) aarată că mannagerii au
tendinţa de a supraesstima salariile angajaţilor şi egalilor loor şi de a subbestima pe ceele ale superriorilor lor.
Angajaţi pot fi nemulţumiţi de aceest sistem dee salarizare şi ş atunci cânnd munca lor cere efort de echipă,
iar acestt fapt nu estee luat în connsideraţie în cadrul sistem mului de alocare a recom mpenselor (D Deckop şi
Cirka, 20000).

22.3. Salarizaarea pe bazaa calificării


S
Salarizarea p baza caliificării presupune ca salariul unui anngajat să creească cu numărul de
pe
sarcini pe
p care le poate efectua, indiferent dee munca presstată. Pentruu ca acest sisstem de salaarizare să
fie eficieent, două coondiţii trebuiee îndeplinite (Johns, 19998): a) trebuie identificatte cu mare acurateţe
a
deprindeerile necesare succesuluii şi să li se aloce
a o gradare pentru plată;
p b) compania trebuiee să aibă
procedurri bine dezvooltate de evaluare şi instruuire a angajaaţilor.
A
Avantajele a
acestui sistem
m de salarizaare constau în creştereaa flexibilităţii, compania fiind astfel
capabilă să operezee cu personaal mai puţinn. În plus, muncitorii
m au o perspectiivă mai largă asupra
activităţiii, rezolvând mai uşor prooblemele ce apar. Dezavantajele ţin de costurilee ridicate de personal
(majoritaatea angajaţillor îşi vor dezzvolta toate competenţele
c e posibile) şi costurile ridicate ale instrruirii.

22.4. Salarizaarea ca stimu ulent al munncii în echip pă


U
Utilizarea rettribuirii pentrru a motiva munca în ecchipă se poaate realiza fie prin particciparea la
profit, fiee prin împărţirea câştigurillor, fie prin poosibilitatea de achiziţionaare de acţiunii ale firmei.
P
Participarea la profit pressupune ca anngajaţii să prrimească o bonificaţie
b vaariabilă anuală bazată
pe profitturile companniei. Plăţile pot p fi făcute cash sau prin depuneri la l fonduri suuplimentare ded pensii.
Avantajeele constau înn uşurinţa applicării (se plăătesc aceşti bani când firrma este suficient de proffitabilă) şi
în faptul că uneşte innteresele finaanciare ale patronilor
p cu cele ale anggajaţilor. Dezzavantajele coonstau în
faptul căă nu întotdeeauna angajaaţi pot influeenţa profitul (acesta estte influenţat şi de factorri macro-
economici) şi în faptuul că planul foorţează comppaniile să-şi facă publice situaţiile finaanciare.
Î
Împărţirea c
câştigurilor a loc atuncci când o unitate
are u atingge anumite cote de perrformanţă
predeterrminate. Penttru ca acest sistem să fuuncţioneze, este e necesarr ca obiectiveele să fie măăsurabile,
managem mentul să încurajeze impplicarea angaajaţilor, iar anngajaţii să aibă un ridicatt nivel de înccredere în
managem ment (Chişu,, 2002). Avanntajele constaau în stimulaarea muncii înn echipă, impplicarea mai ridicată a
angajaţilor şi o înţelegere mai bună b pe carre aceştia o au pentru dinamica affacerii. Dezaavantajele
constau în scăderea calităţii atunnci când proggramele care se concentrrează numai asupra productivităţii,
dar şi în faptul că orgganizaţia va trebui
t să plăttească bonificcaţiile chiar şi
ş atunci cândd nu are proffit.

IMPORTANT T
O formă frecvent întââlnită de stimmulare a muncii persoaneelor cheie dintr-o organizzaţie este primirea de
bonusurii în acţiuni ale compaaniei. Iniţiatee cu 30 de ani în urm mă în SUA, aceste prractici de
recompeensare, au foost până în 20042 mai puuţin folosite înî România în condiţiile unui mediu legislativ
nefavoraabil. Flamingo a ales la un moment dat varianta transferuriloor de acţiuni către angajaţi (într-o
manieră diferenţiată în funcţie dee nivelul ieraarhic la care se exercită conducerea). Alte exem mple pot fi
Coca-Coola HBC România, Star Foods, PeppsiCo sau Accenture A Daar de cele m mai multe ori
o aceste
bonusurii în acţiuni aduc
a limitări precum
p retennţia in organnizaţie a angajaţilor pentrru perioade de
d minim
trei ani, timp
t în care aceştia
a nu poot exercita vâânzarea acţiuunilor. (Popesscu, 2008).

196
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

3. CONCEPEREA POSTULUI CA STRATEGIE DE MOTIVARE

Concepţiile tradiţionale asupra proiectării posturilor, de exemplu abordarea Tayloristă, trimit la


ideea de extremă simplificare şi standardizare a muncii. Din această perspectivă, munca este mai mult
motivată extrinsec decât intrinsec. Bine-cunoscutele teorii motivaţionale (cele propuse de Maslow,
Herzberg, Alderfer, McClelland Vroom, Deci) aduc argumente în sprijinul ideii că posturile cu
complexitate mai mare ar trebui să asigure o mai mare motivaţie internă decât cele cu complexitate
mică.
Discutând despre potenţialul motivant al postului, un reper important îl constituie modelul
caracteristicilor postului propus de Hackman şi Oldham (apud. Johns, 1998). Ei consideră că există 5
caracteristici fundamentale ale unui loc de muncă cu potenţial ridicat de influenţare a motivaţiei
angajatului:
a) Diversitatea aptitudinilor – gradul în care un post necesită o gamă largă de activităţi, implicând
utilizarea unui număr de abilităţi şi cunoştinţe diferite din partea persoanei;
b) Identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea unui volum identificabil de muncă,
realizarea a ceva de la început până la sfârşit cu un rezultat vizibil;
c) Importanţa sarcinii – gradul în care un anumit post are un impact substanţial asupra vieţii altor
oameni care fac parte din aceeaşi organizaţie sau nu;
d) Autonomia – gradul în care postul asigură individului o libertate substanţială, independenţă şi putere
de decizie în ceea ce priveşte programarea muncii şi determinarea procedurilor ce trebuie realizate
pentru ducerea ei la bun sfârşit;
e) Feedback – gradul în care realizarea sarcinilor de muncă solicitate de post asigură individului
informaţii directe şi clare despre eficacitatea activităţii lui.
Modelul presupune că nivele înalte ale acestor dimensiuni vor genera rezultate precum nivele
ridicate ale satisfacţiei şi motivaţiei interne pentru muncă. Niehoff, Moorman, Blakely şi Fuller (2001)
arată că îmbogăţirea postului se asociază loialităţii faţă de organizaţie chiar şi în momentele dificile din
viaţa unei organizaţii precum cele ce urmează restructurărilor şi reducerilor de personal. Hackman şi
Oldham susţin că există o serie de factori care moderează relaţiile dintre caracteristicile postului şi
motivaţia în muncă, factori precum nivelul de cunoştinţe şi aptitudini al angajatului, intensitatea nevoii
sale de dezvoltare, sau satisfacţiile de context.
Plecând de la aceste premise teoretice, există unele strategii de proiectare a postului astfel
încât să crească motivaţia internă şi calitatea vieţii în legătură cu munca – strategii reunite sub sintagma
de îmbogăţire a muncii. Deşi acţiunile de îmbogăţire a muncii depind de tipul de activitate ce trebuie
realizată, de nivelul tehnologic, de contextul organizaţional, se pot identifica o serie de direcţii precum
combinarea sarcinilor, stabilirea de relaţii directe cu clienţii externi şi interni, reducerea supravegherii şi
a dependenţei de alţii, formarea de echipe de lucru, un feedback mai direct.
Printre problemele potenţiale ale îmbogăţirii muncii enumerăm diagnosticul deficitar al nevoilor
organizaţiei şi al posturilor în discuţie, lipsa de dorinţă sau de aptitudini din partea angajaţilor, cererea
de recompense (pentru a compensa complexitatea crescândă a postului), opoziţia sindicatelor (care în
mod tradiţional luptă pentru simplificarea muncii şi creşterea recompenselor de natură materială) şi a
supraveghetorilor (care se tem de scăderea importanţei propriului rol).

4. STABILIREA OBIECTIVELOR CA FACTOR MOTIVATOR

Managementul prin obiective (MBO), descris iniţial de Peter Druker, este un program
managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat nu numai facilitării procesului de stabilire şi atingere a
obiectivelor, ci şi dezvoltării angajaţilor. În aceste programe, obiectivele legate de întreaga organizaţie
sunt fixate de către conducerea de la nivel superior şi sunt difuzate de în întreaga organizaţie.
Obiectivele organizaţionale sunt traduse în comportamente specifice pentru membrii individuali ai

197
TICU CONSTANTIN

organizaţiei. În cadrul MBO, majoritatea interacţiunilor superior – subordonat împărtăşesc următoarele


similarităţi:
a) Şeful direct se întâlneşte cu fiecare dintre subordonaţii pentru a stabili obiectivele acestora
pentru lunile următoare. Obiectivele implică de obicei atât activitatea curentă în postul respectiv cât şi
dezvoltarea personală a angajatului. Ele sunt formulate cât se poate de specific şi cuantificate acolo
unde se poate, pentru a fi utile în perioada de evaluare. Se specifică cadrul temporal de realizare şi se
pot acorda priorităţi în funcţie de importanţa stabilită de comun acord. În funcţie de politica companiei şi
de maturitatea profesională a subordonatului, metodele de atingere a obiectivelor pot sau nu să fie teme
de discuţie. Obiectivele, cadrul temporal şi priorităţile sunt consemnate în scris.
b) Există întâlniri periodice pentru monitorizarea progreselor realizate de subordonaţi în atingerea
obiectivelor. În timpul acestor întâlniri se pot modifica obiectivele dacă au apărut noi nevoi sau
probleme.
c) Există o întâlnire de evaluare a gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Periodicitatea
acestor întâlniri este dată de specificul procesului de evaluare a performanţelor din firmă (lunar, anual,
bianual). Se discută cu atenţie cauzele succesului sau ale eşecului, urmărind ca aceste informaţii să fie
utile în viitor ambelor părţi implicate. Ulterior ciclul se repetă.
Una din problemele asociate acestei metode ţine de faptul că gradul de dificultate a obiectivelor
nu este întotdeauna comparabil la nivelul angajaţilor din posturi similare (Zorlenţan, Burduş şi
Căprărescu, 1998). În schimb principalul avantaj al acestei strategii ţine de faptul că scopurile dificile şi
specifice (propuse de un astfel de sistem) duc la performanţe mai ridicate decât cele uşoare şi vagi.
Formularea scopurilor influenţează atingerea performanţelor prin intermediul a patru mecanisme
(Mitchell şi Daniels, 2003): direcţionarea atenţiei şi acţiunilor către îndeplinirea scopurilor; depunerea
unui efort mai intens; persistenţa mai mare în sarcină, chiar şi în condiţii de eşec, şi dezvoltarea de
strategii care îi sprijină pe angajaţi în atingerea scopurilor.
Există câteva condiţii care trebuie îndeplinite pentru ca sistemul de management prin obiective
să atingă maximul de potenţial motivant.
În primul rând motivele trebuie să fie „isteţe” (engl. „SMART”) pentru a fi motivante. Acronimul
„SMART” trimite la câteva caracteristici esenţiale ale obiectivelor:
S – specific activităţii desfăşurate (nu foarte general); astfel angajatul are o imagine mai clară asupra
rezultatelor spre care ar trebui să îşi dirijeze eforturile şi o mai mare siguranţă referitoare la
atingerea acestui rezultat.
M – măsurabil – obiectivele ar trebui să facă trimitere la acţiuni şi rezultate direct observabile şi să fie
însoţite de indicatori cantitativi (mai degrabă decât calitativi) care să permită o evaluare obiectivă a
gradului de atingere a fiecărui obiectiv.
A – acceptat – participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor creşte gradul acceptării acestora;
sprijinul oferit de seful ierarhic şi de organizaţie este şi el important în creşterea acceptării.
R – realist - gradul de dificultate ale obiectivelor ar trebui să fie realist ca dificultate: nu foarte ambiţios
astfel încât să nu poate fi atins, dar nici extrem de uşor. Este necesară luarea în consideraţie a
optimului motivaţional.
T – ancorat in timp – trebuie menţionată foarte clar perioada sau data limită pentru care se prevede
atingerea fiecărui obiectiv.
Pe lângă caracteristicile menţionate anterior, feed-back-ul primit de către angajat în momentul
evaluării gradului de atingere a obiectivelor este foarte important.

EXEMPLU
Împărtăşirea de către manageri a obiectivelor cu angajaţii, precum şi feed-back-ul acordat lor reprezintă
două dintre aspectele puternic apreciate de către angajaţii europeni de la Microsoft, ceea ce a făcut ca
această companie să fie plasată pe primul loc în topul celor mai buni angajatori din Europa (Roşoga,
2008). Feed-back-ul însă trebuie să fie specific şi constructiv. Accentul trebuie să cadă pe ceea ce

198
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

angajatul poate să înveţe din experienţa prin care a trecut, şi nu pe reproşuri inutile. Tot în faza
evaluării, accentul ar trebui să cadă pe recompense şi nu pe pedepse.

5. PROGRAMELE ALTERNATIVE DE LUCRU CA STRATEGIE DE MOTIVARE

Programele de lucru alternative reprezintă o practică preferată de organizaţiile care doresc să


atragă o forţă de muncă diversă şi care preferă să crească nivelul satisfacţiei angajaţilor, reducând în
acelaşi timp absenteismul şi fluctuaţiile de personal.
Programul de lucru flexibil este un program de lucru alternativ în care orele de sosire şi de
plecare de la serviciu sunt flexibile. În forma cea mai simplă, managementul solicită angajaţilor să
realizeze un anumit număr de ore de lucru în fiecare zi şi să declare activităţile lor zilnice. De obicei
conducerea solicită prezenţa angajaţilor în anumite intervale orare (de exemplu de la 10 la 12 şi de la
14 la 16), urmând ca angajaţii să decidă care sunt orele de sosire şi cele de plecare (Johns, 1998).
Limitele principale ale acestui program de lucru ţin de faptul că nu se poate aplica în cazul posturilor
puternic interdependente şi că generează probleme de acoperire adecvată cu supraveghetori.
Unele organizaţii oferă posibilitatea angajaţilor (evident angajaţilor de pe posturile al căror
specific permite acest lucru) de a munci stând acasă, cu condiţia de a realiza anumite repere de
activitate sau de a putea fi consultaţi atunci când este nevoie. Dintre avantajele acestui mod de
organizare a activităţii, Cole (1997/2000) evidenţiază scăderea costurilor indirecte, dar şi flexibilitatea şi
diversitatea resurselor umane. Limitele ţin de nevoia de a planifica foarte atent activitatea firmei (de
obicei organizată sub formă de proiecte) şi de nevoia de a facilita comunicarea dintre angajaţi.
Săptămâna de lucru comprimată este un program în care angajaţii lucrează mai puţin decât
cele 5 zile normale de muncă pe săptămână, dar totalizează numărul total de ore săptămânal. Acest
program de lucru poate să fie motivant pentru acele categorii de angajaţi care preferă să reducă
costurile asociate transportului sau care preferă să aloce mai multe zile pe săptămână integral familiei.
Dezavantajele acestui program de lucru se asociază în special unui grad mare de oboseală ce se
instalează la sfârşitul zilelor de muncă.
Împărţirea postului este posibilă atunci când doi angajaţi cu program redus îşi împart un post cu
program întreg. Avantajul acestui program constă în atragerea unei forţe de muncă diverse, el putând fi
atractiv pentru studenţi sau pentru părinţii puternic implicaţi în creşterea propriilor copii. Limitele acestui
program ţin de dificultăţile de organizare a muncii şi de evaluarea performanţelor celor doi angajaţi
(Cole, 1997/2000).

5.1. Planificarea carierei ca strategie de motivare


Sprijinul pe care organizaţia îl oferă propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată dezvolta o
carieră de succes poate reprezenta un factor de atragere şi retenţie a personalului.
Un plan de acţiune în vederea gestionării organizaţionale a carierelor angajaţilor ar putea
cuprinde: stabilirea traseelor de carieră ale angajaţilor; stabilirea strategiei prin care vor fi atinse
obiectivele de carieră ale angajaţilor; corelarea obiectivelor angajaţilor cu obiectivele organizaţionale,
departamentale şi ale postului; planificarea activităţilor de formare şi dezvoltare necesare angajaţilor;
sprijinirea angajaţilor în a identifica obstacolele şi resursele din traseul carierei. (Rotaru, 2002)
Elemente ale unui astfel de sprijin includ un sistem transparent şi echitabil de promovări,
dezvoltarea unor programe de mentorat, dar şi facilitarea dezvoltării unor competenţe personale şi
profesionale.

5.2. Promovarea angajaţilor


Percepţiile pe care angajaţii le au asupra procedurilor de promovare din organizaţi sunt
importante pentru un angajament crescut faţă de organizaţie, performanţe mai ridicate, dar şi retenţia
îndelungată a angajaţilor în organizaţie. Beehr şi Taber (1993) au identificat patru criterii de promovare

199
TICU CONNSTANTIN

la niveluul organizaţiilor: performaanţă excepţională, perfoormanţă consstantă, caraccteristici perssonale şi


norocul sau favoritismul (doar prrimele 2 fiindd bazate pe performanţăă). În cultura occidentală angajaţii
tind să perceapă
p justteţea sistemului de prom movare atunci când acesta se bazeazză pe criterii legate de
performaanţă, şi nedreept atunci când se bazeazză pe criterii ne-legate dee performanţăă
C
Comparativ c alte practici din domenniul resurseloor umane, prromovările auu câteva caracteristici
cu
specificee (Beehr, Nair, Gudanow wski, Such, 2004). În prim mul rând au un
u caracter m mai limitat (ddin cauza
structurii piramidale a organizaţiilor există puuţine locuri pe care pot fii promovaţi ooamenii, indiferent de
numărul celor care ara merita o prromovare). Înn al doilea râând, promovăările au un ccaracter dihotomic, nu
unul conntinuu precum m evaluarea performanţeelor sau recoompensele financiare. Maai mult, un angajat
a ar
putea fi promovat pee un post dinn care să deea ordine foşştilor săi coleegi; dacă acceştia percepp lipsa de
echitate a promovăriii respectivei persoane, acest
a fapt ar putea afectaa serios mottivaţia lor de a-i urma
ordinele.. Toate acestte caracteristtici aduc un plus
p de sensiibilitate problemei promovvărilor.

IMPORTANT T
Interesannt este faptuul că în cadrrul economiillor aflate în dezvoltare rapidă
r tinerii ajung mai repede
r în
poziţii dee managemeent de vârf. Un U studiu realizat de căttre Monika Hamori,
H şi Peeter Cappelli arată că
directorii generali dinn Europa sunnt mai tineri decât cei dinn Statele Unite (Catana, 2008). O exxplicaţie a
acestei situaţii
s constăă în faptul căă managerii din ţările dinn est, cum arr fi Rusia, ajuung în top laa o vârstă
mai micăă, media fiinnd de aproximativ 49 dee ani. Deşi România R nu a fost inclussă în studiu, evoluţia
carierei tinerilor
t din ţara noastră ses aseamănăă mai mult cu c cea a mannagerilor din Rusia decât cu cea a
executivilor din state cum ar fi Gemania, Angglia sau Stateele Unite. Caatana (2008) susţine că elementule
comun în î carierele tinerilor
t manaageri români care au reuuşit să ajunggă în vârful ierarhiilor coompaniilor
este că au început să s lucreze înncă din timppul facultăţii. În plus, mare parte din ei sunt absolvenţi ai
generaţiiilor anilor 900, ceea ce le-a facilitat sincronizarea cu intrarea pep piaţa rom mânească a majorităţii
m
firmelor străine.
s

55.3. Rolul mentorului în dezvoltareaa unei carierre


G. Johns (19998), pornindd de la cerceetarea realizaată de Dreher şi Ash asuppra unor abssolvenţi ai
şcolilor de
d afaceri, ajunge
a la conncluzia că prrezenţa menttorului se associază cu prromovabilitatte mărită,
salarii mai
m mari şi mai m multe saatisfacţii legaate de perspeective. Menttorii pot să ffacă parte dintre şefii
angajatuului, dar nu neeapărat.
Principalele funcţii instrumentale ale mentorului (Johns, 19988) sunt cea de susţinere (mentorul
(
îşi poatee nominalizaa discipolul pentru
p prommovări şi trannsferuri avanntajoase), exxpunere şi vizibilitate
v
(mentoruului îi dă ocaazia discipoluului de a lucraa cu persoanne cheie şi de d a cunoaşte alte departtamente),
pregătiree şi feed-back (mentoruul sugereazăă strategii dee lucru şi iddentifică punnctele tari/ slabe s ale
s dezvolte competenţelee profesionale.
discipoluului) şi de atraagere a disciipolului în acttivităţi care să-i
Pe lângă funncţiile instrummentale enum merate anterrior, mentorul îndeplineşte şi o serie de funcţii
psihosocciale. Dintre acestea
a enumerăm modeelarea rolului (prin prezenntarea unui sset de atitudiini, valori,
comportaamente), accceptare şi connfirmare, connsiliere (cu occazia unor diiscuţii privindd probleme personale,
anxietăţi privind conflictele muncăă-familie).
Deşi implicaarea într-o activitate
a de mentorat poate să aibă anumite rriscuri pentruu mentor
(investiţii de timp şi efort pentru persoane care c dezamăăgesc), ea arre şi unele eefecte pozitivve pentru
acesta. Avantajele
A poot fi legate de
d muncă (deebarasarea de d activităţi mai
m puţin impportante şi dificile, dar
consumaatoare de tim mp şi energiee, urmate de posibilitatea dedicării unor activităţi dde un interess crescut)
dar şi leegate de staddiul carierei şi vieţii psihoosociale (în care transfeerurile, promoovările sunt mai rare,
pregătireea unui discippol contribuinnd la creştereea valorii şi competenţei
c m
mentorului).

200
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

5.4. Programele de dezvoltare personală şi profesională


Concluzia principală a suplimentului „Top 100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi”,
lansat în decembrie 2008 de revista Capital, în colaborare cu Institutul de cercetare a pieţei GfK
România, este că nu pachetul salarial şi beneficiile asociate sunt cele mai importante pentru un angajat,
ci condiţiile de dezvoltare personală şi calitatea colaborării în companie.
Deşi aceasta este concluzia unui studiu realizat într-o perioadă de creştere economică,
potenţialul motivant al diverselor cursuri de formare este larg recunoscut în politicile de personal ale
companiilor mari din România, indiferent dacă lucrează în domeniul financiar, IT, energie, industrie sau
servicii. De exemplu, site-ul oficial al BRD România evidenţiază existenţa unui program sistematic de
instruire a propriilor angajaţi: 17 Şcoli Locale, 30 formatori permanenţi, 125 formatori ocazionali. Şi
Raportul de responsabilitate corporativă din 2006 al Orange România indică o creştere a investiţiilor în
formarea angajaţilor şi o centrare pe teme precum abilităţi de bază specifice fiecărui departament,
management şi organizare, munca în echipă, leadership, rezolvare de probleme şi luare de decizii.
Cele menţionate anterior par a fi valabile mai ales pentru companiile de vârf din România, multe
dintre ele filiale ale unor companii internaţionale care au importat din ţara mamă politicile de resurse
umane.

EXEMPLU
Un studiu realizat în 2001 de Centrul Naţional pentru Formare Profesională a Adulţilor arată că prea
puţine firme româneşti au o strategie clară de dezvoltare profesională a angajaţilor, investesc puţin în
acest domeniu, iar marea majoritate a furnizorilor de formare se bazează pe fonduri locale,
guvernamentale, europene sau ale cursanţilor, mult mai puţin ale angajatorilor.

6. CONCLUZII

Motivarea angajaţilor nu este o problemă uşor de rezolvat. În principiu, considerăm că practicile


de motivare ar trebui să fie bine integrate în politica şi cultura organizaţională a oricărei firme private sau
instituţii de stat, dar să ţină cont şi de specificul contextului economic şi de caracteristicile salariaţilor.
Plaja strategiilor ce pot fi abordate este variată, mergând de la sisteme de remunerare (salariul
de bază, salariul de merit, stimulente şi premii speciale, bonificaţii în funcţie de performanţă, posibilitate
de achiziţionare de acţiuni), programe de protecţie medicală, sau unele servicii şi gratificaţii (ca de
exemplu maşină, telefon, facilităţi recreaţionale), până la îmbogăţirea posturilor, promovarea unor
programe alternative de lucru, sprijin în dezvoltarea carierei şi dezvoltare personală.
În România, problema motivării angajaţilor este privită diferit de management în funcţie de
caracteristicile organizaţiei. În multe din micile firme româneşti, patronii sau, după caz, managerii,
angajaţii par a fi motivaţi (sau mai bine spus speriaţi) de posibilitatea de a primi penalizări salariale sau
de a-şi pierde locul de muncă. Uneori managerii firmelor mici încearcă să proiecteze imaginea unei
organizări de tip vestic, adaptată însă la context românesc (Heintz, 2006): îşi motivează angajaţii prin
discursuri şi bonusuri în funcţie de performanţă, dar merg pe principiul de a nu avea încredere în nimeni
sau „şeful are întotdeauna dreptate”. Nici în majoritatea instituţiilor de stat lucrurile nu stau foarte bine:
foarte frecvent predomină caracterul formal al sistemelor de motivare. Din punct de vedere al strategiilor
de stimulare a angajaţilor, cel mai bine sunt implementate par a filialele companiilor internaţionale şi
firmele româneşti ce au reuşit să de impună pe piaţă. Clasamentele (de tipul „Top Capital 100 cele mai
bune companii pentru care să lucrezi”) realizate de revistele cu profil economic şi institutele de
cercetare a opiniei publice privind companiile unde românii îşi doresc să se angajeze sau să rămână
angajaţi susţin o astfel de concluzie.

201
TICU CONNSTANTIN

APLICAŢIE
Folosind informaţiile din acest capitol propuneeţi o strategiee de motivaree a unui cadrrul didactic universitar
u
(asistentte universitar). În cadrull acestei strrategii vă rog să propunneţi cel puţinn două procceduri de
motivaree bazate pe stimulente/re
s compense materiale
m și cel
c puțin douăă proceduri dde motivare de d natură
non-finannciară. Argumentați fiecaare dintre prrocedurile dee motivare alese.
a Raporttul va fi prezzentat pe
maxim 2 pagini A4, font
fo Times Neew Roman, mărimem font 12
1 1,5 rândurri. Timp de luucru 4 ore.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITUL LATIVE


1. Caree sunt avantaajele şi dezavvantajele proogramelor de recompenseele financiaree
2. Caree sunt princippalele dezavaantaje ale proogramelor dee stimulare saalarială?
3. Caree sunt caractteristicile funndamentale ale
a unui loc de muncă cu c potenţial m mare de influuenţare a
motivaţiei angajaatului?
4. Caree sunt cele maim bune strategii de proieectare a posttului astfel înccât să creasccă motivaţia internă şi
calitaatea vieţii în legătură cu munca?
m
5. În management
m ul prin obiective (MBO)) care sunt principalele similarităţi în ceea ce priveşte
interracţiunile şefii – subordonaaţi?
6. Caree este rolul mentorului
m în dezvoltarea unei cariere şi în stimularrea motivaţieei angajatului?

202
TICU CONSTANTIN

Unitatea de învăţare 10.


EVALUAREA ŞI CONSILIEREA VOCAŢIONALĂ

1. CONTEXTUL CONSILIERII PROFESIONALE

Lumea actuală a muncii are caracteristici de care trebuie să ţinem cont în consilierea
profesională, fie că ne referim la consilierea vocaţională, ca etapă preliminară a consilierii profesionale,
fie că ne referim la managementul carierei, ca etapă finală a acestui proces.
În opinia lui Denham J. (2000), există o mare cerere de creativitate, iniţiativă, colaborare şi
capacitate de integrare a informaţiilor, disciplinelor sau tehnologiilor (accent pe competenţe diverse sau
pe explorarea specializărilor de graniţă între discipline). În acelaşi timp se manifestă influenţe multiple,
globale şi locale, sociale, economice, environmentale asupra universului muncii şi al formării
profesionale, există o continuă presiune spre viteză şi diversitate în învăţare şi are loc o creştere a
importanţei flexibilităţii în muncă, învăţare şi viaţă socială. Mai mult, progresul individual se bazează nu
pe loialitate şi vechime în firmă ci pe merit /valoare personală şi prin aderarea (chiar temporară) la
valorile /cultura organizaţională.
Aceste caracteristici ale lumii moderne generează solicitări specifice la care trebuie să facă faţă
angajaţii. Astfel, în contextul actual:
a) schimbările rapide socio-profesionale solicită capacităţi de învăţare rapidă din partea angajaţilor;
b) dezvoltarea de noi cunoştinţe şi tehnologii cer capacitatea de integrare /asimilare continuă de
informaţii;
c) influenţele globale şi locale (economice, sociale) care se manifestă la nivelul managementului
afacerilor cer o capacitatea sporită de adaptare a angajaţilor şi interiorizare a normelor şi culturii
organizaţionale;
d) creşterea diversităţii în muncă, învăţare, stil de viaţă solicită a mai mare flexibilitate din partea
indivizilor;
e) accentul pus pe competenţe probate şi valori organizaţionale pun în valoare meritocraţia,
competitivitatea;
d) încurajarea unui management personal al carierei solicită investiţii personale (în formare, cultivare de
relaţii profesionale, muncă) şi asumarea riscului (acceptarea unor posturi similare la firme la care
există şanse mai mari de promovare).
La toate acestea se adaugă o ofertă din ce în ce mai bogată din partea angajatorilor
(oportunităţi de dezvoltare şi formare, satisfacţie, management flexibil etc.) şi exigenţe sporite din partea
acestora, solicitând o ofertă consistentă din partea angajaţilor (adaptabili, posedând competenţe
multiple şi transferabile, având abilitatea de a lucra în echipe diverse etc.) (Denham J., 2000).
În acest context, alegerea profesiei este importantă atât pentru reuşita individuală cât şi pentru
eficienţa organizaţională iar consilierea vocaţională este cea care ajută tinerii să facă alegerea
corectă. Bineînţeles că rezultatul acestei decizii nu este determinat de un singur factor, iar consilierea
vocaţională trebuie să ţină cont de principalii factorii care influenţează această decizie. Aceşti factori se
pot referi la caracteristici ale persoanei consiliate vocaţional (interese, motivaţii, abilităţi /aptitudini,
valori, factori de personalitate etc.), la caracteristici ale profesiei vizate (abilităţi necesare, solicitări
profesionale, filieră de formare, şanse de angajare etc., la contextul socio-economic în care vor evolua
aceste caracteristici.
Nu este suficient ca o persoană să aleagă o profesie în acord cu aptitudinile, interesele,
motivaţiile, valorile sau structura sa de personalitate pentru a i se asigura succesul profesional.
Dezvoltarea personală şi profesională este condiţionată de alegerea profesiei, dar nu limitează la
acesta. În acest sens, consilierea pentru carieră (managementul carierei) poate fi considerat un
demers îl completează pe cel de consiliere vocaţională, demers care ajută angajatul să identifice şi să

204
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

fructifice oportunităţiile de dezvooltare professională din filiera


f vocaţiională deja aleasă, în acord cu
calităţile lui şi cu evoluţiile contextului profesioonal.
Î sensul ceelor descrisee mai sus, D.
În D Super, înncă din 19533 preciza căă există o deosebire
d
calitativăă între pssihologia ocupaţională(
o (orientarea şcolară şi profesionnală) şi psihologia p
carierei(oorientarea peentru carierăă). În opinia lui D. Super psihologia ocupaţională, bazată pe psihologia
p
diferenţiaală, lipeşte inndividului o “etichetă” prinn care îl declară potrivit pentru
p un annumit fel de muncă,
m în
timp ce psihologia carierei,
c avânnd la baza psihologia organizaţiona
o lă, ia în connsiderare deezvoltarea
carierei personale
p în conformitatee cu principiile generale ale
a dezvoltăriii individuale,, ţinând cont de etapa
de viaţă prin care trece persoana, de dominanntele fiecărei etape şi de eventualele schimbări în structura
atitudinaală şi motivaţiională a acessteia.

IMPORTANT T
În concluuzie, consilieerea profesională poate viza v două aspecte diferitee: consiliereaa în vederea orientării
şcolare şi
ş profesionaale (consilierre vocaţionallă /ocupaţionnală), cea caare se realizzează predom minant la
nivel gim
mnazial şi liceeal şi faciliteaază alegereaa profesiei; b) consilierea angajatului îîn vederea dezvoltării
d
profesionnale (consilieere pentru caarieră/ manaagementul caarierei), cea care se realizează dupăă ce după
persoanaa a optat peentru o anum mită profesie şi are o calificare în aceest sens, în vederea inteegrării lui
profesionnale şi facilităării evoluţiei profesionale
p viitoare.

2 CONSILIERREA PROFESIO
2. ONALĂ ŞI MODE
ELE EXPLICAT
TIVE

22.1. Formareea şi dezvolttarea identittăţi profesio onale



”Identitatea r
reprezintă coonştiinţa clarră a individuaalităţii unei persoane,
p formată prin inntegrarea
într-un construct
c unic a perceppţiei de sinee şi a perceepţiei expecttanţelor celoorlalţi faţă dee propria
persoanăă” (A. Babann, 2001). Ideentitatea se constituie progresiv
p pe măsura orgganizării şi sttructurării
informaţiiilor despre sine, ea ajjungând să includă asppecte legate de caracteeristicile înnăăscute şi
dobânditte ale persoonalităţii, abiilităţile şi coompetenţele personale (cunoştinţe,
( deprinderi, aptitudini,
a
talente), rolurile şi statutele
s socciale, vocaţioonale şi de gen adoptatte de individd la un mom ment dat,
modalităăţile de inteeracţiune, de comunicaare şi de rezolvare a conflictelorr, de autoreglare a
comportaamentului, modalităţile
m dee identificare cu modelelee. (Ştir C., 2004)
I
Identitatea p
profesională combină asspecte legate de cunoaaşterea propriilor interese, valori,
abilităţi şi competennţe, pe de o parte, cu preferinţa pentru p un anumit
a tip dee activităţi, stiluri de
interacţiuune şi medii de muncă, pe p de altă parrte. Dacă ideentitatea proffesională propriu-zisă se formează
f
după anni de experiienţă professională concretă, identitaatea vocaţioonală apare la confluennţa dintre
experiennţele multiplee de învăţare şi de muncăă ale adolesccentului şi reeprezintă primul pas al procesului
p
de dezvooltare al idenntităţii professionale, cel de
d cristalizarre a opţiuniloor şi de alegerea a unei filiere de
formare profesională.
Procesul de formare şi dezvoltare al identităţii vocaţionale este descriis în diversee modele
teoreticee, în paginile următoare descriind succcint modele propuse
p de Ginzberg,
G Roe, Super şi Marcia.
M

22.2. Modelull Ginzberg, Ginsburg,


G A
Axelrad şi Heelma
Un model explicativ
e al conduitelor umane leggate de aleggerea şi maanagementul carierei
profesionnale este cel elaborat dee Ginzberg, Ginsburg,
G Axxelrad şi Hellma (apud M M. Zlate, 20011). Aceşti
specialişşti pornind de la abordare interdiscipplinară (ei fiiind de formaaţie diferită: economist, psihiatru,
sociolog şi psiholog) consideră căă primii 25 de d ani ai unei persoane se pot împărţţi în trei mari perioade
(perioadaa fanteziei; perioada
p tenttativelor/tatonnărilor; periooada realistă)), fiecare dintre acestea având
a un
rol specific în formareea intereseloor vocaţionalee, în alegereaa şi managem mentul carierrei.

205
TICU CONSTANTIN

o Perioada fanteziei( < 10 ani). Copiii încep să îşi afirme preferinţele vocaţionale la vârsta de 4-5
ani. Alegerile copilului sunt arbitrare din cauza dificultăţii lui de a se ancora în realitate, lucru
care se reflectă în preocupările sale din această perioadă. În această perioadă copiii ignoră
realitatea, abilităţile lor, potenţialul de care dau dovadă ne fiind întotdeauna în acord cu
preferinţe lor vocaţionale. La început, plăcerea intrinsecă activităţilor preferate sau imitarea
adulţilor sunt cele care declanşează afirmare preferinţelor vocaţionale. O dată cu creşterea
copilului, intervin şi o serie de factori extrinseci activităţii (faptul că-şi bucură părinţii, că sunt
lăudaţi, că obţin o recompensă) care întăresc opţiunea formulată anterior. Însă, destul de uşor
copilul pot abandona diferite „alegeri” vocaţionale şi pot accepta altele sub influenţa colegilor de
joacă, părinţilor, mass-media.
o Perioada tentativelor/tatonărilor (11-18 ani) cuprinde, patru etape:
 Stadiul intereselor (11-12 ani) – etapă în care copii încep să realizeze necesitatea identificării
unei direcţii vocaţionale. Alegerea se realizează în funcţie atractivitatea unei profesii (cât de cât
de plăcută, interesantă sau apreciată pare aceea activitate). Adesea, alegerea reflectă o
identificare cu unul dintre părinţi, de regulă cu tatăl.
 Stadiul capacităţii (13-14 ani) are ca noutate introducerea noţiunii de abilitate în cadrul
consideraţiilor copilului cu privire la viitoarea profesie. Descreşte gradul de identificare cu tatăl şi
influenţa acestuia în alegerea vocaţională; creşte influenţa altor persoane.
 Stadiul valorilor (15-16 ani) introduce ideea de a servi societatea. Adolescenţii par să devină
conştienţi că prin muncă îşi pot satisface propriile nevoi, dar pot ajuta şi pe alţii; este perioada
când pot să apară primele semnale ale unei viitoare cariere (de exemplu, cea de psiholog)
motivate mai curând umanitar decât prin statutul acelei activităţi.
 Stadiul tranziţiei (17-18 ani) reprezintă o etapă a asumării. Tinerii înţeleg treptate că trebuie să îşi
asume responsabilitatea consecinţelor propriilor lor decizii. Această etapă diferă de cea
anterioară prin faptul că tânărul are mai multă independenţă în acţiunile sale. Începe
conştientizarea importanţei factorilor externi (socio-economici) ai muncii.
o Perioada realistă (18 – 22/24 ani) are o durată variabilă în care factorii biologici de maturizare au o
influenţă mică. Această perioadă este descrisă în mai multe stadii:
 Stadiul de explorare. Această etapă coincide cu intrarea în mediul universitar, cea care le oferă
tinerilor şi mai multă libertate de acţiune. Indecizia generală continuă însă, datorită faptului că
interesele nu sunt încă stabile. Principalul obiectiv al acestui stadiu îl constituie selectarea unui
domeniu de interes. Tinerii percep timpul ca fiind stresant, în sensul că trebuie să ia rapid o
hotărâre majoră privind viitorul lor profesional.
 Stadiul de cristalizare. Acest stadiu este specific majorităţii cursanţilor pentru perioada de timp în
care ei îţi finalizează studiile universitare. Ei se implică, mai mult sau mai puţin într-un domeniu
major de activitate iar în momentul în care apare necesitatea alegerii, decizia le este fermă.
Totuşi pentru unii apare un stadiu de “pseudo-cristalizare”, caracteristic pentru cei care gândesc
şi acţionează luând decizii aparent ferme, dar pentru care, mai târziu, revin asupra deciziilor
iniţiale.
 Stadiul de specificare, constituie punctul final al alegerii unei cariere. Individul alege un anumit
loc de muncă sau un anumit program specializat de pregătire.
Deşi Ginzberg şi colaboratorii săi stabilesc o matrice a procesului de alegere a carierei, ei
recunosc existenţa abaterilor, ce pot apărea datorită factorilor biologici, psihologici şi de mediu, astfel
încât unele persoane îşi fac alegerea vocaţională mai devreme, fără ca ulterior să mai facă schimbări
esenţiale (apariţia unor abilităţi de care individul este conştient) în timp ce alţii nu au niciodată
sentimentul că au făcut o alegere definitivă. (Bulat V., 2002; M. Zlate, 2001).

206
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

2.3. Modelul Annei Roe


Anna Roe consideră că fiecare persoana moşteneşte o anumită tendinţă de a-şi utiliza propria
“energie psihică” într-o modalitate specifică. Această manieră specifică de folosire a energiei psihice,
combinate cu experienţe variate de viaţă din copilărie, modelează stilul general al evoluţiei individului în
satisfacerea nevoilor sale, pe tot parcursul vieţii.
Aşa cum am precizat, un prim element central al teoriei propusă de Anna Roe este cel de
“energie psihică”. Autoarea consideră că zestrea genetică a fiecărui individ condiţionează tendinţa
acestuia de a-şi utiliza propria “energie psihică” într-o modalitate specifică, condiţionând abilităţile şi
interesele acestuia şi, în strânsă legătură cu acestea, opţiunea sa vocaţională. În cadrul interacţiunii
individ – mediu, cheltuirea involuntară de energie de către copilul mic, determinată de baza genetică
(nivel de activism, excitabilitate, dependenţă, nevoii afective etc.) influenţează dezvoltarea abilităţilor
individului matur de mai târziu.
Un al doilea element central al teoriei se referă la modalitatea în alegerile vocaţionale sunt
afectate de experienţa de viaţă din copilărie, experienţă de viaţă asociată cu de satisfacerea
trebuinţelor (după modelul ierarhiei trebuinţelor propusă de Maslow). În viziunea autoarei, această
interacţiune (experienţă de viaţă – satisfacerea trebuinţelor) generează o serie de principii:
o nevoile normal satisfăcute nu se transformă în motivaţii inconştiente;
o nevoile situate treptele superioare dispar dacă sunt satisfăcute doar în mod accidental;
o nevoile satisfăcute pe căi ne-uzuale, neobişnuite, în anumite condiţii, vor deveni motivaţii
inconştiente,
o factorii care condiţionează intensitatea nevoii, durata dintre apariţia şi satisfacerea acesteia depind
de mediul în cadrul căruia trăieşte individul.
o circumstanţele în care nevoile pot fi sau nu satisfăcute în copilărie aduc în prim-plan agenţii
principali ai recompensei şi frustrării: părinţii.
Referindu-se la cel din urmă aspect, Anne Roe consideră că influenţa părinţilor – modalităţile în
care părinţii se comportă cu copilul lor – influenţează satisfacerea nevoilor copilului. Părinţii supra-
protectori satisfac imediat necesităţile fiziologice ale copilului, dar sunt mai puţin prompţi în rezolvarea
cerinţelor acestuia de afecţiune şi stimă. Părinţii supra-pretenţioşi, pe de o parte, îşi răsfaţă copilul
răspunzând imediat nevoilor lui mai mult decât este necesar dar, pe de altă parte, condiţionează
dragostea pe care o oferă copilului (este oferită în funcţie de supunerea de care dă dovadă copilul). Pe
de altă parte, părinţii care îşi ignoră copilul acordă insuficientă atenţie stării sale de confort fizic, dar nu
în aceeaşi măsură ca părinţii care lipsesc total de afecţiune copilul lor. Părinţii permisivi satisfac nevoile
copilului pe aproape întreaga structură ierarhică a nevoilor acestuia.
În concluzie, atmosfera familială în care a crescut un copil influenţează tipul de activitate
vocaţională ales de acesta mai târziu, în timp ce structura genetică şi modul involuntar de cheltuire a
“energiei psihice” (experienţele de viaţă) influenţează nivelul ocupaţional spre care aspiră” (apud M.
Zlate, 2001, p. 345-347).

2.4. Modelul lui Donald Super


În elaborarea teoriei sale, D. Super a fost influenţat de Carl Rogers care sugera că, de fapt,
comportamentul constituie o reflectare a ceea ce individul gândeşte despre sine, astfel încât
răspunsurile date la chestionarele de interese vocaţionale constituie o proiecţie a individului în funcţie
de conceptul despre sine pe care-l are, dar şi de stereotipurile sale privind ocupaţiile. O persoană alege
sau nu o ocupaţie după cum consideră că aceasta s-ar potrivi sau cu ea.
Teoria dezvoltării a lui Donald Super poate fi succint expusă prin zece aserţiuni.
1. Oamenii sunt diferiţi în funcţie de abilităţi; interese şi personalitate;
2. Funcţie de aceste aspecte, fiecare este apt pentru un număr de ocupaţii;
3. Fiecare dintre aceste ocupaţii are o matrice a abilităţilor, intereselor şi trăsăturilor de personalitate,
matrice care permite asocierea unei varietăţi de ocupaţii pentru fiecare individ, dar şi asocierea unei
varietăţi de indivizi pentru una şi aceeaşi ocupaţie;

207
TICU CONSTANTIN

4. Preferinţele şi competenţele profesionale ca şi concepţia fiecăruia despre sine se schimbă în timp,


făcând din alegere şi adaptare un proces continuu;
5. Acest proces poate fi, asemănător stadiilor din viaţă, caracterizat prin creştere, explorare,
stabilizare, menţinere şi declin.
6. Natura patern-ului carierei este influenţată de nivelul socioeconomic, de abilitatea mintală şi de
condiţiile în care acestea sunt valorificate;
7. Dezvoltarea individuală /stadiilor vieţii poate fi stimulată prin facilitarea procesului de maturizare a
abilităţilor şi intereselor şi prin dezvoltarea conceptului de sine;
8. Procesul dezvoltării vocaţionale este un proces de compromis în care conceptul de sine reprezintă
un produs central al interacţiunii dintre mai mulţi factori.
9. În compromisul dintre factorii individuali (aptitudinilor înnăscute, sistemului nervos şi glandelor
endocrine) şi sociali, dintre conceptul despre sine şi realitate un rol important îl are fantezia.
10. Satisfacţia în muncă şi în viaţă impune utilizarea adecvată a abilităţilor, intereselor, trăsăturilor de
personalitate, valorilor fiecărui individ, situaţii în care individul să poată juca rolul conform propriei
sale experienţe de viaţă. (Super D. 1953).
Donald Super stabileşte o periodizare în dezvoltarea vocaţională. În funcţie de atitudinea şi
comportamentul individual faţă de sarcinile /obiectivelor dezvoltării vocaţionale, el distinge cinci
perioade sau stadii, fiecăruia corespunzându-i 4-10 sub-stadii. Autorul atribuie sarcini vocaţionale
specifice fiecărei perioade. De exemplu, prima perioadă de cristalizare (14-18 ani) presupune acele
sarcini care să-i permită persoanei să-şi formeze o opinie privind tipul de activitate ce i s-ar potrivi cel
mai bine. Perioada următoare, de specificare (19-21ani), se caracterizează prin faptul că individul
trebuie să-şi delimiteze aria opţiunilor la una specifică şi să-şi stabilească paşii necesari realizării
acestei opţiuni. Implementarea (22-24 ani) opţiunii constituie obiectivul central al celei de-a treia
perioade. În perioada următoare, de stabilizare (peste 35 ani), individul trebuie să dovedească, prin
activitatea sa, că decizia luată anterior a fost corectă. Este interesant că acum el îşi poate schimba locul
de muncă, dar nu şi profesia (acest lucru se întâmplă mai rar). În ultima perioadă, de consolidare,
individul simte nevoia întăriri statutului său, a promovării sale, pentru a-şi asigura confortul, psihic de
care are nevoie, dar şi pentru o mai mare securizare.
Teoria lui Super, după atâtea decenii de la formularea sa, rămâne în bună parte, valabilă şi
astăzi. Dacă într-o primă ipostază sloganul era “omul potrivit la locul potrivit”, acum se poate afirma că
obiectivul de realizat pentru fiecare dintre noi este “omul potrivit, la locul potrivit, în momentul potrivit”
(după M. Zlate, 2001, Bulat V., 2002).

2.5. Modelul formelor de identitate vocaţională (J. Marcia)


J. Marcia (1980) descrie, în funcţie de evoluţia procesului de dezvoltare vocaţională, patru
forme de identitate vocaţională la adolescenţi.
o Identitate forţată. Adolescentul nu a experimentat o criză identitară (care are de multe ori rolul
de cristalizare a unor opţiuni personale) pentru că a preluat în mod necritic valorile şi
expectanţele altora. Adolescenţii care prezintă această formă de identitate au deja obiective
ocupaţionale şi ideologice (politice si religioase), dar acestea i-au fost impuse din afara, fie de
părinţi, fie de colegi.
o Criza identitară. Adolescentul se confruntă cu probleme de identitate. Simte o presiune pentru a
realiza o alegere, dar alegerea este mereu amânată.
o Difuzie identitară. Adolescentul nu a făcut încă o alegere şi nu este preocupat să facă un
angajament pe o anumita direcţie, deşi s-ar putea ca el sa fi avut până acum tentative de
alegere sau să le fi ignorat. Aceşti adolescenţi nu se simt presaţi să realizeze o astfel de
alegere, prin urmare nu se afla intr-o criză identitară.
o Identitate conturată. Adolescentul a făcut propriile alegeri, a îndepărtat presiunea, este clar
orientat si urmăreşte acum obiectivele ideologice şi profesionale propuse.

208
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

IMPORTANT T
După cuum se poate observa în modelele teeoretice prezzentate mai sus, s identitattea profesionnală este
predominnat teoretizattă şi analizattă sub aspecctul etapelor prin care parrcurge adolescentul /tânăărul adult.
Având caa fundament studiile de natură
n teoretic-explicativăă, foarte impoortante din puunct de vedere practic
sunt aplicaţiile care derivă
d din acestea şi moddul în care identitatea voccaţională şi ccea profesionnală pot fi
ajutate sau
s ajustate prin
p procesele de consilieere vocaţionaală (orientare şcolară şi prrofesională) consiliere
c
profesionnală (consilieere pentru carieră).
c În următoarele pagini, înaiinte de a abborda tema consilierii
pentru caarieră, ne vom referi la asspectele definitorii ale connsilierii vocaţţionale.

3 CONSILIERREA VOCAŢIONNALĂ (ORIENTAARE ŞCOLARĂĂ ŞI PROFESIO


3. ONALĂ)

33.1. Obiectivvele consilieerii vocaţion nale


C
Consilierea v
vocaţională î
începe încă de pe bănccile şcolii gim mnaziale pentru că elevvii trebuie
formaţi şi ş consiliaţi astfel
a încât săs poată lua decizii optim me legate dee viaţa lor. În acest senss, atenţia
adulţilor şi a educatoorilor trebuie să se îndreepte spre creearea unor ciircumstanţe în astfel încâât fiecare
elev: (a)) să aibă acces a la infformaţiile neecesare pentru luarea unor u decizii raţionale de natură
profesionnală şi (b) săă aibă libertattea luării unoor decizii pe care
c să le poaată duce la bbun sfârşit.
O
Orientarea şcolară şi proofesională esste definită caa o activitatee bazată pe uun sistem dee principii,
metode şi ş procedee prin care om mul este ajutaat să aleagă acea profesie pe care pooate să o exxercite cel
mai binee. (Salade D, 1979 apudd Bogathy, Z, Z 2002). Reaalizarea unei concordanţţe cât mai bune între
structuraa /profilul personalităţii, pee de o parte, şi cerinţele sociale şi proofesionale ale viitoarei prrofesii, pe
de altă parte, consttituie obiectuul orientării şcolare
ş şi profesionale.
p Acesta penntru că activvitatea de
consilieree pentru orieentarea şcolaară şi profesioonală presuppune:
a) cunoaaşterea perrsoanei, a intereselor vocaţionale, aptitudiniloor, valorilor şi/sau struucturii de
persoonalitate;
b) cunoaaşterea speccificului profeesiilor spre caare tinde perssoana consiliată sau penntru care are aptitudini
consistente; cunooaşterea situaaţiei pe piaţaa locurilor dee muncă şi a raportului ccerere/ofertă existente
pentrru profesiile vizate.
v
c) consilierea persoaanei în scoppul luării deciziei vocaţionnale punând în balanţă ttrei factori: i)) profesia
/profeesiile rezultate ca urmarre a formulării intereselee profesionale explicite; ii) profesia /profesiile
/
comppatibile cu interesele, aptittudinile, valoorile şi structuura de personnalitate a perrsoanei consiliate;
d) iii) sittuaţia reală pe piaţa muuncii sau alţţi factori soccio-profesionaali (de exem mplu nivelul redus de
solicittare sau acceesibilitatea profesiei).
A
Activitatea de consiliereaa vocaţionalăă este parte integranta a programei şşcolare la nivvel liceal.
Aşa cum m preciza M. Jigău
J şi alţii (2000),
( în cadrul acestor activităţi trebbuie realizatee:
• cristalizzarea unei immagini de sinee pozitive a elevului
e
• sporirea responsabilităţii personnale faţă de sine,
s alţii, soccietate,
• creşterea capacităţiii de decizie (independen
( ţa alegerilor personale),
• păstrarrea echilibruluui în situaţii de
d succes şi eşec,
• creşterea rezistenţeei la frustraree, marginalizaare temporară, critică,
• autoevaaluarea realisstă a potenţiaalelor proprii (intelectual, fizic, aptitudinal etc.),
• cunoaşşterea clară a calităţilor peersonale şi punctelor
p slabbe,
• asumarrea de obiecttive realiste, realizabile,
• capacittatea de autooanaliză a eroorilor, greşeliilor, eşecuriloor,
• asumarrea riscurilor, stăpânirea situaţiilor de incertitudinee, anticipareaa consecinţeloor,
• adoptarea unei atituudini active cu c privire la cariera personnală,
• elaboraarea de soluţţii alternative,,

209
TICU CONSTANTIN

• adoptarea unei atitudini pozitive faţă mediul înconjurător.


Conform Declaraţiei Asociaţiei Internaţionale de Orientare Şcolară şi Profesională (AIOSP) de
la Stockholm (1995), consilierea şi orientarea sunt servicii care au menirea să ajute tinerii şi adulţii:
• să se înţeleagă şi să se evalueze;
• să comunice eficient cu alţii;
• să elaboreze planuri cu privire la propria carieră şi la formarea adecvată necesară;
• să aibă în vedere cariere alternative;
• să facă faţă cu succes diferitelor obstacole pentru a-şi câştiga locul în societate şi pe piaţa
muncii (Jigău, 2001).

3.2. Dimensiuni evaluate în consilierea vocaţională


Pe lângă activităţi specifice de informare vocaţională a adolescentului, activitatea de consiliere
vocaţională presupune evaluarea de către consilier a intereselor vocaţionale, pe de o parte, şi a
valorilor,aptitudinilor şi/sau structurii de personalitate, pe de altă parte, în scopul identificării
compatibilităţii dintre acestea şi solicitările viitoarei profesii.

3.2.1. Interesele profesionale.


Interesul - ca stare - descrie poziţia individului faţă de un anumit obiect sau activitate specifică.
Interesele pot fi astfel definite ca stări de atracţie/ respingere ce acompaniază o activitate sau gândul de
a realiza o anumita activitate.
Evaluarea intereselor profesionale se poate realiza prin diferite metode şi tehnici: metoda
autobiografică, tehnica indicatorilor comportamentali, naraţiunile vocaţionale, chestionarele / inventarele
de interese profesionale etc. Dintre toate aceste metode cele mai utilizate sunt chestionarele de
interese profesionale pentru că permit identificarea opţiunilor educaţionale şi profesionale ale
adolescentului. Chestionarele de interese profesionale au adesea şi variante care se pot auto-
administra şi pot fi utilizate în autocunoaştere. (Jigău M., 2000). De exemplu „Chestionarul de Interese
Vocaţionale Jackson”(JVIS, Jackson Vocaţional Interest Survey) a fost creat pentru a oferi un
instrument eficient de măsurare a intereselor vocaţionale punând la dispoziţie rezultatele pe intr-un
număr de 34 de scale de interese, care se împart in scale de Roluri de munca si scale de Stiluri de
munca. (detalii: http://www.testcentral.ro/engine.php?action=jvis_test.htm. Un alt chestionar celebru
construit după modelul propus de Holland - „Testul Holland” (Self-Directed Search, SDS) este un
instrument utilizat în autoevaluare, ceea ce înseamnă ca este un instrument care poate fi folosit si in
varianta autoadministrare, autoscorare şi autointerpretare. Scopul sau principal este acela oferi
informaţii relevante în vederea consilierii profesionale a adolescentului (detalii:
http://www.testcentral.ro/engine.php?action=sds_test.htm. Mai pot fi folosite și alte probe similare:
o Inventarul de preferințe profesionale - Forma C (Kuder Preference Record) - în funcție de
structura de interese, se face o recomandare pentru diferite domenii de activitate (muncă de
birou, servicii sociale, artistic, afaceri, științific, numeric, mecanic).
o Inventarul de interese profesionale Holland - permite trasarea unui profil de personalitate care să
fie pus în corespondență cu anumite profesii.
o Testul fotografiilor profesiilor BTT - inspirat de teoria pulsională a lui Szondy, conține serii de
fotografii cu persoane care exercită anumite activități.
o Testul de interese STRONG ( Strong Vocational Interest Bank) – oferă o evaluare a intereselor
profesionale.

3.2.2. Valorile
Valorile reprezintă convingerile bazale ale indivizilor. Ele sunt surse motivaţionale şi ale
standardelor individuale de performanţă într-un anumit domeniu. Valorile se manifestă în comportament
prin evitarea sau, dimpotrivă, propensiunea pentru elemente tangibile sau intangibile cum ar fi banii,
puterea, spiritualitatea. Exemple de valori sunt: performanţă, colegialitate, mediu familial plăcut,

210
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

autonomie, grijă pentru alţii, bani, putere, autoritate, recunoaştere (Jigău M., 2000). Ceea ce valorează
o persoană se reflectă la nivelul cerinţelor pentru mediul de activitate în care aceasta urmează să se
încadreze.
De exemplu, „Inventarul de valori profesionale” (Work Values Inventory), este destinat consilierii
studenţilor şi selecţiei profesionale (Anastasi, 1982). Pe baza unor cercetări psihosociologice
aprofundate timp de doua decenii, D.E. Super a identificat un număr de 15 valori profesionale: altruism
(A), estetice (E), stimularea intelectuală (Si), reuşita profesională (R), independenţă (I), prestigiul (P),
conducere (Co), avantaje economice (Ae), siguranţă profesională (Sp), ambianţa fizică (Am), relaţii cu
superiorii (Rs), relaţii cu colegii (Rc), mod de viaţă (Mv), varietate (V), creativitate (C).(Chelcea, 1994).
Cele 15 dimensiuni valorice sunt apreciate diferit în situaţii profesionale concrete.

3.2.3. Aptitudini şi deprinderi


Aptitudinea se referă la potenţialul unei persoane de a învăţa şi obţine performanţă intr-un
anumit domeniu. Dezvoltată prin învăţare şi exersare sau aptitudinea devine abilitate sau competenţă,
iar prin aplicare în practică si automatizare, abilitatea devine deprindere (Jigău M., 2000). Orice însuşire
sau proces psihic privit din perspectiva randamentului devine aptitudine. Spre exemplu, percepţia
detaliilor, memoria, spiritul de observaţie sunt considerate aptitudini, atunci când ele constituie premise
pentru realizarea cu succes a unor activităţi. Putem vorbi de aptitudini la diverse nivele de generalitate.
Evaluarea aptitudinilor individuale stă la baza procesului consiliere vocaţională pentru că
aptitudinile, după competenţele profesionale, sunt cele care prezic cel mai bine performanţa sau
contraperformanţa profesională. Altfel spus, în procesul de selecţie profesională, indicatorii care au un
impact direct asupra performanţei în muncă, sunt competenţele profesionale (dacă acestea pot fi
măsurate sau estimate) şi aptitudinile profesionale (aptitudini specifice pentru acel post şi / sau generale
pentru o categorie mai largă de activităţi).
De exemplu „Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive” (BTPAC)este una dintre
probele psihologice autohtone care permite evaluarea şi descrierea profilului aptitudinal individual al
unui potenţial angajat. BTPAC cuprinde 23 de teste, pornind de la cele mai relevante şi mai valide
sarcini cognitive (standardizate şi etalonate), grupate în mai multe clase de aptitudini:
1. Abilitatea generală de învăţare(capacitatea de a dobândi noi cunoştinţe şi de a opera cu ele);
2. Aptitudinea verbală(capacitatea de utilizare adecvată a lexicului, sintaxei şi de comprehensiune a
textelor);
3. Aptitudinea numerică(capacitatea de a înţelege şi opera cu conţinuturi numerice);
4. Aptitudinea spaţială(capacitatea de a reţine şi de a opera cu reprezentări mintale spaţiale);
5. Aptitudinea de percepţie a formei(capacitatea de percepere a constanţei formei şi a detaliilor
obiectelor şi de discriminare figură-fond);
6. Abilităţi funcţionăreşti (capacitatea de a identifica şi corecta detalii verbale şi numerice din textele
scrise);
7. Rapiditatea în reacţii (capacitatea de reacţie motorie la stimuli şi rapiditatea procesării informaţiei);
8. Capacitatea decizională (abilitatea de a lua decizii corecte, cât mai raţionale.
Pe lângă evaluarea aptitudinilor bazale (buni predictori ai performanţei la debutul carierei, pe
posturile de execuţie de la baza ierarhiei organizaţionale), este necesară şi evaluarea aptitudinilor
cognitive generale (inteligenței) cei mai buni predictori ai performanței în sarcini complexe, pe posturile
de concepție și decizie (conducere).
Scalele de inteligenţă EVIQ („Est - Vest Intelligence Quotient ”) (Sava, Constantin, Maricuțoiu &
EVIQ Team, 2014) evaluează nivelul inteligenţei generale. Proba este alcătuită dintr-o serie de sarcini
care surprind şase dintre cele nouă componente ale inteligenţei întâlnite în cadrul modelului lui Carroll
(1993), modelul cel mai complet de conceptualizare a inteligenţei. Cele şase componente surprinse prin
EVIQ-E (extended) sunt inteligenţa cristalizată (Gc), inteligenţa fluidă (Gf), inteligenţa vizual-spaţială
(Gv), viteza mentală (Gs), memoria de scurtă durată (Gsm) şi memoria de lungă durată (Glr). Cele mai
multe dintre sarcini se aplică cu limită de timp, durata de aplicare a întregii probe fiind de 45-50 de

211
TICU CONSTANTIN

minute. Scalele de inteligenţă EVIQ-E (extended) pot fi aplicate şi într-o versiune prescurtată – scala
EVIQ-S (short), constituită din 30 de itemi, cu o durată de aplicare standard de 15 minute. EVIQ-S nu
oferă scoruri pentru fiecare subcomponentă a inteligenţei în parte, ci doar un indicator global al
inteligenţei generale şi pe cele două componente ale sale: verbală şi nonverbală. Ambele variante sunt
disponibile atât pentru aplicări creion hârtie cât şi pentru aplicare electronică (www.http://eviq.decas.ro).

3.2.4. Structura de personalitate


Deși trăsăturile de personalitate şi atitudinile socio-profesionale au o influenţă mai degrabă
indirectă şi generală asupra performanţei profesionale, există numeroase meta-analize care
demonstrează validitatea trăsăturilor de personalitate ca predictori ai performanţei și a reușitei în diferite
cariere profesionale. Rolul trăsăturilor de personalitate în context organizaţional nu trebuie subestimat,
mai ales că trăim într-o lume în care numărul de locuri de muncă în domeniul serviciilor creşte, creşte
nivelul de calificare a angajaţilor, importanţa relaţionării interpersonale şi a muncii în echipă. Acesta face
ca acele caracteristici ale persoanei descrise prin conceptual ”trăsături de personalitate” să devină din
ce în ce mai importante în context profesional.
Un inventar de personalitate relevant pentru activitatea de orientare şcolară şi profesională,
este „Inventarul tipologic Myers-Briggs „ (M.B.T.I.). M.B.T.I a fost elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui
K. Jung şi defineşte 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaţia a două moduri de orientare
dominantă a personalităţii (introversiune – extraversiune) a două moduri de percepţie /receptare a
informaţiei (senzorial – intuitiv), a două moduri judecată /de luarea a deciziilor (sentimental – raţional) şi
a două moduri de orientare atitudinală faţă de lume (planificată – spontană). Instrumentul are multiple
aplicaţii atât în practica evaluării profesionale cât şi în cea a orientării profesionale.
De exemplu, luând în calcul numai combinaţia a doi din cei patru factori ai inventarului tipologic,
pot rezulta o serie de recomandări utile pentru consilierea vocaţională. Combinaţia între percepţie
(modul de receptare a informaţiei; senzorial – intuitiv) şi judecată (modul de luarea a deciziilor;
sentimental – raţional ), conferă un specific genului de muncă pe care o persoană o realizează cel mai
bine şi care îi poate oferi cele mai mari satisfacţii. O persoană care are dominanţi factorii intuiţie plus raţiune
este mai indicată pentru o profesie teoretică sau tehnică, întrucât preferă raţiunea, operează cu
probabilităţile aplicându-le criterii obiective şi logice, îi place să-şi utilizeze capacitatea sa de analiză.
Dimpotrivă, persoanele cu dominate intuiţie plus sentiment)iau hotărârile cu implicare personală, dar
întrucât ele preferă intuiţia, interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportunităţi, de provocare.
Sunt atrase de noile proiecte, de lucruri care nu s-au întâmplat încă, dar pot fi făcute să se producă, de noi
adevăruri care nu sunt cunoscute încă, dar ar putea fi descoperite sau, mai presus de toate, de noi
posibilităţi de experimentare şi dezvoltare. Prin urmare, o profesie legată de relaţiile interumane sau
centrată pe cercetare ar fi foarte potrivită pentru o astfel de personalitate. În aceste mod pot fi definite
caracteristici favorabile, indicate pentru o profesie sau o categorie de profesii sau cele nefavorabile,
contraindicate.
Tot în zona consilierii vocaționale și a evaluării structurii de personalitate pot fi extrem de utile
probele psihologice accesibile pe Platforma PsihoProfile (www.psihologi.ro). Pe această platformă
psihologii practicieni nu numai ca pot planifica și gestiona activitățile profesionale curente, inclusiv pe
cele de evaluare psihologică dar pot genera și rapoarte în termeni de consiliere profesională, ajutându-i
în demersul de evaluare și consiliere vocațională a tinerilor solicitând astfel de servicii.

3.3. Activități de informare și consiliere specifice consilierii vocaționale


În acord rezultatele evaluării psihologice, activităţile de consiliere şi orientare profesională vor fi
focalizate pe:
• informarea şi documentarea personală(prin consultarea de profile ocupaţionale sau monografii
profesionale și raportarea lor la profilul individual, vizite de documentare şi participarea la activitatea
practică din ateliere, informare prin documentare și filme de orientare şcolar-profesională)

212
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

• informaarea şi educaaţia pentru orientarea


o carrierei desfăşurate sistematic în şcoalăă sau în caddrul orelor
de acctivităţi extraşşcolare,
• valorificcarea în grupp a experienţţelor pozitive ale elevilor şi
ş părinţilor accestora,
• exersarrea alegerii diferitelor
d rutee de formaree profesionalăă iniţială sauu continuă saau simularea situaţiilor
favoraabile bunei orientări
o (interviul de angaajare, convorrbirea telefonică),
• realizarrea de activităţi orientatee către punerrea în practiccă a tehniciloor de căutaree a unui loc de
d muncă
(redaactarea unui Curriculum
C V
Vitae, a unui proiect persoonal de dezvvoltarea carieerei, a unei scrisori de
prezeentare, a porttofoliului perssonal) (Jigăuu & all, 2000).

4 CONCLUZII
4.

Consilierea vocațională este forma de asistențăă acordată tânărului în procesul com mplex de
adaptaree la mediul scchimbător al muncii, ajutâându-l să-și descopere
d innteresele sauu preferințelee pentru o
profesie sau o familiee de profesii, să verifice dacăd are apttitudinile, valoorile și trăsătturile de perssonalitate
necesaree pentru praacticarea cuu succes a respectivei profesii, să--și evaluezee șansele dee reușită
profesionnală și să decidă spre ce profesie/ gruup de profesii se va îndreepta.
După cum am a detaliat in capitolul V (Inducţia şi integrareaa profesionaală a noilor angajaţi),
consecutiv procesuluui de formaree și de îndată ce tânărul devined angajaat, acest dem mers este conntinuat de
cel de coonsilierea în vederea inteegrării/ adapttării profesionnale, demerss având ca obbiective: a) inntegrarea
rapidă a angajatului în noul colectiv de muuncă și b) + oferirea unnei imagini de ansamblu asupra
posibilităăţilor de evoluuţie profesionnală în cadruul noii organizzaţii.
După cum o să vedem înn capitolul urrmător, proceesul de conssiliere profesională poate continua
prin conssilierea pentrru carieră, deemers care se s adreseazăă angajatul deja d integrat în organizație și care
poate avvea ca obieective planificcarea cariereei şi punereea în practiccă a unei sttrategii de dezvoltare
profesionnală şi de evoluţie pe liniee ierarhică (înn cadrul orgaanizației sau în afara ei).

APLICAŢIE
Raportânndu-vă la moodelul descris de Ginzberg, Ginsburgg, Axelrad şi Helma desccrieți etapele prin care
ați trecutt în formareaa intereselor vocaţionale, alegerea/ managementu
m ul carierei proofesionale (ddacă este
cazul) înn fiecare dinntre cele treei mari periooade (perioada fanteziei;; perioada tentativelor/taatonărilor;
perioadaa realistă). Utilizând
U inforrmațiile și din celelalte modele
m expliccative, descrrieți etapa înn care vă
aflați acuum și argumeentați acestee descrieri prrin exemple concrete.
c Raaportul va fi pprezentat pe maxim 2
pagini A44, font Timess New Roman, mărime foont 12 1,5 rânnduri. Timp de d lucru 4 oree.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITUL LATIVE


1. Caree este legătura dintre activitățile de coonsiliere vocaațională, cea pentru integrarea/adaptaarea la
locul de muncă și ș cea pentru managemenntul carierei?
2. Caree sunt princippalele elemennte comune și ș principalelee diferențieri între concepptele de „psihhologie
ocuppaţională”, „ppsihologia carrierei” și „maanagementul carierei”?
3. Caree sunt princippalele etape ale
a modeluluui explicativ elaborat
e de Ginzberg,
G Ginnsburg, Axelraad şi
Helmma?
4. Caree sunt princippalele caracteeristici ale staadiului „exploorare” propuss de Ginzberrg, Ginsburg, Axelrad
şi Heelma?
5. Caree sunt difereențele și asemănările dinntre modelelee propuse dee Ginzberg, Ginsburg, Axelrad A şi
Helmma și cel proopus de Donaald Super?

213
TICU CONSTANTIN

6. Care sunt pot fi principalele caracteristici ale identității vocaţională la adolescenţi?


7. Care sunt principalele obiectivele și etape ale consilierii vocaţionale?

214
TICU CONSTANTIN

Unitatea de învăţare 11.


MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

1. CONSILIEREA PENTRU CARIERĂ ȘI BENEFICIILE EI

Un management de calitate al resurselor umane include și proceduri de consiliere profesională


în vederea dezvoltării profesionale a angajaților în acord cu necesitățile companiei/instituției și cu
aspirațiile individuale.
Aceste proceduri de consiliere – numite generic consiliere pentru carieră/managementul carierei
– sunt o continuare a celor de evaluare și consiliere vocațională și a celor de consiliere în vederea
integrării /adaptării profesionale a noului angajat. În scopul integrării profesionale rapide a angajatului, o
dată cu intrarea în organizație, noul angajat este informat atât asupra responsabilităților sale
profesionale, poziției în organigramă și relațiilor de subordonare cât și asupra posibilităților de evoluție
profesională. Dacă consilierea în vederea integrării/ adaptării profesionale avea ca obiectiv integrarea
rapidă a angajatului în noul colectiv de muncă și oferirea unei imagini de ansamblu asupra posibilităților
de evoluție profesională în cadrul noii organizații, consilierea pentru carieră are ca obiectiv evaluarea
resurselor (individuale și organizaționale), planificarea și punerea în practică a unei strategii generale
(colective) și individuale de dezvoltare profesională și de evoluție pe linie ierarhică.
Activitatea de consiliere pentru carieră /managementul carierei include sau are conexiuni cu
majoritatea procedurilor organizaționale pentru că trebuie: să pornească de la analiza specificațiilor
postului actual și a posturilor vizate de planul de dezvoltare profesională (analiza posturilor), să țină cont
de aptitudinile, competențele, motivațiile și dominantele personalității angajatului (evaluarea
psihologică), să includă sau să fie o continuare a activităților de inducție și adaptare profesională
(integrare profesională), să se raporteze la activități de instruire necesare angajatului (formare
profesională), să țină cont de rezultatele obținute de angajat la evaluările periodice (evaluarea
performanței profesionale) etc.
Dacă ne referim doar consilierea pentru carieră în interiorul unei firme/ instituții, aplicarea
procedurilor specifice acesteia, pot genera beneficii /avantaje organizaționale:
 o mai buna informare a personalului despre direcțiile potențiale de dezvoltare profesională / evoluție
în carieră în cadrul organizației;
 conectarea aspirațiilor și motivațiilor angajaților la planurile de dezvoltare a organizației;
 stimularea angajaților cu potențial, prin instruire și experiență practică, pentru a-i pregăti pentru
nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă;
 oferirea angajaților cu potențial îndrumarea și încurajarea de care au nevoie pentru a-și fructifica
potențialul și a face o carieră de succes în cadrul organizației;
 satisfacerea necesităților organizației în ceea ce privește succesiunea managerială, ocuparea
posturilor de supervizare și conducere;
 informare, clarificare a poziției în organizație și a responsabilităților posturilor adiacente (orizontale și
verticale);
 dinamizarea activității organizaționale și crearea condițiilor de creștere a performanței;
 creșterea gradului de motivare al angajaților cu efecte directe asupra productivității muncii și a
gradului de fidelizare al acestora (scăderea fluctuației de personal);
 creșterea capitalului de imagine al companiei etc.

216
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

2. DEFINIREA CONCEPTELOR

2.1. Conceptul de carieră profesională

DEFINIŢII
Conceptul de carieră profesională poate fi definit ca: „o succesiune de profesii, îndeletniciri și poziții pe
care le are o persoană în decursul perioadei active de viață, inclusiv funcțiile pre-vocaționale (cum sunt
cele de elevi și studenți, care se pregătesc pentru viața activă) și post-vocaționale (pensionarii care pot
avea rol de suplinitori, colaboratori etc.)” (Butnaru, 1999). Într-o viziune similară, cariera profesională
este văzută ca fiind „succesiunea posturilor și funcțiilor de-a lungul activității profesionale prin care trece
personalul unei întreprinderi potrivit actelor normative în vigoare și opțiunilor individuale, în raport de
cunoștințele, aptitudinile, abilitățile, experiența și motivațiile profesionale și personale” (Sarbu J., 2009).

Așa cum sublinia V. Jumbei (2007), noțiunea de carieră are multiple definiții, neexistând până în
prezent o definiție oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor. Autorul
grupează principalele definiri ale conceptului de carieră în trei categorii.
1. Cariera ca mișcare /mobilitate pe parcursul activității profesionale, care poate fi redată prin:
a) cariera verticală – presupune atât urcarea pe trepte mai înalte, cât și creșterea salariului. În
acest caz cariera este descrisă în termeni de avansare/promovare pe scara ierarhică, atât în
cadrul organizației, cât și în afara ei.
b) cariera orizontală – presupune alternare de posturi la același nivel ierarhic, fără a înregistra mari
schimbări ierarhice semnificative; o succesiune de roluri în activitatea unui individ sau ca pe o
succesiune de experiențe separate, acumulate pe parcursul activității profesionale care au ca
rezultat o îmbogățire a expertizei profesionale.
c) cariera graduală – conține elemente ale carierei orizontale și a celei verticale.
2. Cariera ca proces de valorificare a calităților, capacităților și aptitudinilor în activitatea profesională și
socială.
a) cariera subiectivă – o percepere individuală și subiectivă a succesiunii de schimbări /evoluții
profesionale și a atitudinilor și comportamentelor, asociate cu experiențele profesionale de-a
lungul vieții personale;
b) carieră tradițională – o evoluție lentă, ierarhică bazată mai mult pe experiență și vechime decât
pe competențe și expertiză profesională;
c) carieră materială sau financiară – o creștere a veniturilor și stimulentelor materiale și morale,
fără schimbare obligatorie a postului (funcției) și a nivelului ierarhic.
3. Cariera ca definiție complexă, integrând elementele menționate mai sus. În acest caz, V. Jumbei
(2007) definește conceptul cariera managerială, văzută ca fiind o parte a carierei profesionale,
perioadă în care persoana deține un post sau o funcție de conducere. Cariera managerială este
graduală și multiplă, corelând organic aspectele interne și externe, obiective și subiective în
activitatea managerială (Jumbei, 2007).
Într-o accepțiune mai largă, cariera profesională poate fi înțeleasă ca un mijloc, pentru individ,
de a-și asigura venituri în continuă creștere, modalitate de a deține puterea în organizație și de a obține
poziții profesionale tot mai înalte care să-i confere diverse avantaje, posibilitatea de a avansa, un anumit
prestigiu legat de profesie, calitățile și funcția ocupată etc. (Jigău și col. 2003). În funcție de domeniul de
activitate, carierea poate fi înțeleasă ca un proces de avansare (ascensiunea într-o organizație sau în
ierarhia profesională; valabil pentru majoritatea organizațiilor) sau ca un element central al profesiei (o
modalitate de confirma cu eficiență opțiunea pentru o profesie: manageri, profesori, militari).
Altfel spus, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri (Remeș, 2006):
- avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia
profesională;

217
TICU CONSTANTIN

- profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră, în timp ce alte ocupații
sunt gândite ca posturi;
- succesiune de posturi de-a lungul vieții - cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Poate fi
privită și ca o succesiune de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul;
- serie de roluri de-a lungul vieții - abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei
experiențe de muncă care poate cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese;

Figura 10.1. Cariera și elementele ei asociate (apud Jigău M. și col., 2003)

2.2. Managementul carierei

DEFINIŢII
Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor
care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și
îndeplinească scopurile carierei lor (Klatt, Murdick, Schuster, 1985). Altfel spus, managementul carierei
vizează planificarea și modelarea progresului angajaților în cadrul organizației atât în raport de nevoile
organizației, cât și în raport cu potențialul, preferințele și realizările individuale ale angajaților (Merce,
2004).

Referindu-se la obiectivele majore ale managementului carierei ca procedură organizațională, I.


Petrescu (1995) definește ca fiind definitorii pentru managementul carierei:
 conceperea și promovarea unei politici de dezvoltare profesională a carierei în concordanță cu
natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;
 punerea de acord și integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale la obiectivele și necesitățile și
organizaționale;
 satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și de dezvoltare a unei imagini pozitive sau
favorabile a organizației în comunitate.
 identificarea, menținerea și promovarea celor mai buni angajați, prin
▪ îndrumarea și sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru
posturile curente, cât și pentru cele viitoare;
▪ selectarea, îndrumarea și susținerea angajaților competitivi, pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora;
▪ satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și pe termen lung;
▪ conceperea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale a
angajaților competenți, pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

218
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

 organizarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților, pentru a le permite să facă față oricărui
nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul și / sau capacitatea să-l atingă;
 dezvoltarea unor noi căi de dezvoltare ale carierei profesionale, pentru orientarea indivizilor în cât
mai multe direcții;
Dacă cele descrise mai sus subliniază direcții de acțiune și obiective în termeni de rezultatele
finale pozitive, putem descrie și simptome ale unui management al carierei necorespunzător (Jigău M.
și col. 2003):
 feed-back necorespunzător în legătură cu posibilitățile de dezvoltare a carierei;
 preocupare scăzută privind promovarea personalului;
 evitarea transferurilor justificate;
 menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare, fără a fi încurajată
dezvoltarea acestora;
 lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar
promovării;
 existenta unor preocupări reduse în legătura cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților;
 marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se conformează modelelor de
dezvoltare a carierei.

2.3. Planificarea carierei

DEFINIŢII
Planificarea carierei este partea esențială a procesului de management al carierei și se referă la
utilizarea informațiilor obținute prin evaluarea nevoilor organizației și prin evaluarea motivațiilor,
potențialului și realizărilor angajatului și transpunerea acestor informații în programe individuale de
dezvoltare a carierei. În procesul de planificare a carierei se pot utiliza atât proceduri generale,
construite în acord cu specificul companiei /instituției, cât și proceduri specifice vizând în special
planificarea dezvoltării personale: programe de instruirea și dezvoltarea personală și managerială;
mentoring; coaching. (Merce, 2004).

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale, planificarea carierei, ca element și


etapă principală ale managementului carierei, reprezintă procesul:
 de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații,
 de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii diferitelor linii de
evoluție ierarhică/ cariere;
 de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și de definire a căilor de urmat pentru ascensiunea
profesională;
 de opțiune personală și promovare consecventă un concept propriu ocupațional de către angajat, ca
rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și a
propriului sistem de valori;
 de identificare cu cariera în care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea
scopurilor carierei. (Jumbei, 2007)
În vizunea lui Jumbei V (2007), planificarea carierei este o etapă într-un proces deosebit de
complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de
autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor (managementul carierei –
nn.). În viziunea sa, planificarea carierei manageriale poate fi inclusă în următorul algoritm (figura 10.
2.).

219
TICU CONSTANTIN

Figura 10.2. Cei cinci pași ai managementului carierei. (Jumbei, 2007)

2.4. Consilierea pentru carieră

DEFINIŢII
Consilierea vocațională – ca și componentă a procesului de orientare vocațională – apare ca fiind forma
de asistență continuă acordată individului în procesul complex de adaptare la mediul schimbător al
muncii, ajutându-l să-și descopere interesele sau preferințele pentru o profesie sau o familie de profesii,
să verifice dacă are aptitudinile necesare pentru practicarea cu succes a respectivei profesii și să-și
evalueze șansele de reușită profesională. Consilierea pentru carieră – văzută ca o parte a
managementului carierei – se referă la forma de asistență acordată angajatului în scopul compatibilizării
maxime între resursele, cerințele, aspirațiile, valorile și interesele sale și oferta reală din domeniul
educației, formării și dezvoltării profesionale în cadrul unei companii/instituții (Jigău și col. 2003).

Așa cum o să vedem în secțiunea 10.4. (Forme alternative de consilierea pentru carieră),
consilierea pentru carieră poate viza atât dezvoltarea angajatului în cadrul unei organizații (dacă este
sponsorizată de acea companie/instituție) cât și dezvoltarea și evoluția angajatului în afara unei
organizații anume, în interesul strict al persoanei consiliate, mai ales dacă această consiliere se
realizează în afara organizației și este plătită exclusiv de către angajat.
Cu ajutorul consilierului angajații trebuie sa înțeleagă poziția/situația profesională în care se afla
în acel moment, ce opțiuni au, unde vor sa ajungă și cum pot ajunge acolo unde si-au propus. Pe lângă
ședințele de evaluare, de planificare sau de monitorizare a evoluției profesionale, ei pot beneficia de:
1. ghidul carierei – document în care sunt definite regulile care stau la baza managementului carierei în
acea companie/instituție, vizând intrarea în carieră, ocuparea unor funcții, promovarea, avansarea
în anumite grade profesionale/clase/categorii, schimbarea unor domenii de activitate/specializarea
personalului, trecerea pe anumite niveluri ierarhice, nivelul minim al programelor de pregătire
continuă ce urmează să fie parcurse și ieșirea din sistem.

220
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

2. cursuri de carieră - acele stagii de formare obligatorii, a căror absolvire permite obținerea, în
condițiile legii, a unor grade profesionale, ocuparea unor posturi de conducere sau de execuție,
evoluția către structuri ierarhice superioare;
3. examenele de carieră - reprezintă acele puncte obligatorii de trecere în cariera profesională a căror
promovare permite obținerea/acordarea, în condițiile legii, a unui alt grad profesional (Peța, 2006).
Consilierea angajatului în scopul gestiunii carierei profesionale trebuie să țină cont și de etapa
de vârstă în care se găsește angajatul și de etapa din carieră în care se află acesta. O viziune despre
etapele dezvoltării carierei, din perspectiva angajatului, este cea descrisa Jigau si col. (2003), care
insistă pe etapele de: explorare, încercare, stabilizare, menținere, criza mijlocului de carieră,
schimbarea postului, declinul.
Explorarea începe foarte devreme, chiar din copilărie și constă în identificarea și clarificarea
intereselor / posibilităților proprii pentru a putea fi ulterior dezvoltate de-a lungul carierei. Încercarea
presupune, de obicei, traversarea mai multor posturi, care permite acumulare de experiență necesară în
etapele următoare. Tendința angajatului în această căutare este aceea de a se stabiliza în cadrul unei
companii (firme, instituții) conform aspirațiilor și competențelor sale. Stabilizarea este perioada în care
angajatul își poate proiecta cariera pe termen lung pentru că locul de muncă pe care se află deja îi oferă
siguranță și stabilitate. Preocuparea principală devine acum promovarea rapidă și ridicarea statutului
profesional. Menținerea este faza în care angajatului (care are deja un rol în organizație), i se cer
performanțe mai înalte și sarcini suplimentare (de pildă, mentorat în relațiile cu colegii mai tineri). În jurul
vârstei de 40 ani, evenimentele ce sunt legate de familie și aspirațiile financiare sporite generează,
uneori, criza mijlocului de carieră, când angajatul este presat să-și schimbe locul de muncă. „Răscrucea
carierei” sau schimbarea majoră a profesiei se manifestă fie printr-o întoarcere la etapa exploratorie în
vederea lansării într-o nouă carieră, fie schimbarea de statut profesional, eventual trecând prin faza de
platou. Platoul carierei este definit ca punctul unei cariere individuale în care perspectiva unei noi
avansări este foarte mică. Declinul se caracterizează prin reducerea interesului față de muncă,
diminuarea eforturilor prestate și pregătirea pentru pensionare.

2.5. Psihologia carierei


Psihologia carierei este un termen nou care l-a înlocuit pe cel de „psihologia profesiunilor”,
preluând o serie de tehnici și metode utilizate de aceasta și aducând un nou mod de abordare,
diferențiat, dinamic și evolutiv (Klein, 2001). Psihologia carierei s-a dezvoltat în cadrele conceptual-
metodologice schițate de psihologia vocațională care a fost esențialmente o psihologie a profesiunilor
concentrându-se asupra relației dintre caracteristicile individuale, apartenența la o anumită profesiune
și succes (Negovan, 2004). Abia în jurul anilor ’60, a avut loc o deplasare a atenției psihologilor spre
psihologia carierelor. Dacă psihologia profesiunilor a vizat analiza corespondenței dintre persoană și
profesie, psihologia carierelor se focalizează pe “continuitatea sau discontinuitatea în viața indivizilor și
pe modelele de continuitate în viața grupurilor” (Super, 1978, p.427) ceea ce are un alt impact asupra
modelelor de prognoză spre care tinde orice cercetare psihologică (Negovan, 2004).

DEFINIŢII
Psihologia carierei, „studiază sistemele de relații reciproce existente între individ (văzut sub aspectul
trăsăturilor de personalitate, aptitudinilor și intereselor sale), sistemul de educare și formare
profesională inițială și continuă, exigențele muncii în diferite profesii concrete și dinamica dintre oferta și
cererea de forță de muncă existente pe piața muncii.” (Jigău, 2001, p.98).

Ca o disciplină alternativă „Carierologia” debutează ca știință în spațiul canadian francofon încă din anii
’80, când se auto-intitulează “știința dezvoltării potențialului uman de-a lungul carierei”.

221
TICU CONSTANTIN

Principalele domenii de studiu vizate de carierologiei sunt: practica orientării carierei; consilierea
în orientarea carierei; reușita educațională și profesională; planificarea dezvoltării carierei; inserția
socio-profesională; bilanțul competențelor/capacităților/aptitudinilor necesare în carieră; recunoașterea /
atestarea cunoștințelor și experienței dobândite de-a lungul carierei (Jigău si col 2003).

3. ETAPE ÎN IMPLEMENTAREA UNUI PROGRAM DE MANAGEMENT AL CARIEREI PROFESIONALE

3.1. Identificarea resurselor și nevoilor organizaționale


În funcție de specificul și mărimea firmei, este oportună sau nu definirea unei strategii de
management al carierei și unor proceduri organizaționale de implementare a ei. În cazul unor firme mici
și foarte mici, consilierea angajaților cu privire al perspectivele de evoluție profesională în firmă se poate
face și intuitiv, de către șeful direct, fără a mai fi necesară parcurgerea etapelor descrise mai jos.
În cazul firmelor mari, consilierul poate participa la realizarea activităților de identificare a
resurselor și nevoilor organizaționale (dacă ele nu au fost realizate anterior), în cadrul unei echipe
lărgite de specialiști din diverse departamente, sau poate reactualiza unele informații, dacă ele se pot
dovedi depășite de evoluția organizației.
 Analiza resurselor organizaționale. Organizația trebuie să dispună de resursele necesare atât în
termeni financiari cât și în termini de efective de personal și de oportunități de carieră pentru a putea
demara un astfel de program, în caz contrar demersul este inoportun.
 Identificarea nevoilor organizaționale. Un prim pas în definirea și implementarea unui program de
management al carierei este cel de a identifica care sunt nevoile concrete ale organizației la care
poate răspunde acest program, care sunt problemele pe care le poate rezolva, care sunt domeniile
în care poate aduce noi avantaje organizației
 Identificarea categoriilor de angajaților. Așa cum preciza și E. Remeș (2006) unii angajați, pur și
simplu nu doresc să participe la procesul de management al carierei, pot exista angajați ale căror
șanse sau posibilități de promovare sunt reduse, sau angajați ale căror interese sunt, în principal, în
afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizației. Organizația trebuie să identifice, în primul
rând, angajații care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care
acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume responsabilități sporite.

3.2. Definirea strategiei și procedurilor de management al carieri


Această etapă permite ca, pe baza datelor obținute în etapa anterioară, să se definească
strategia generală, procedurile generale și cele specifice fiecărei sub-unități (dacă este cazul) și
materialele auxiliare necesară activității de management al cariere.
 Definirea strategiei generale. Este important ca managementul organizației să aibă o viziune clară
asupra obiectivelor, proceselor, costurilor și rezultatelor finale pe care le implică managementul
carierei.
 Stabilirea filierelor de dezvoltare profesională. În funcție de strategia deja stabilită și de resursele și
nevoile organizaționale trebuie definite filierele de dezvoltare profesională - o succesiune de posturi
și condiții prin care angajații trebuie să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare.
 Stabilirea responsabilităților. Armonizarea atât a capacităților, nevoilor și preferințelor individuale, cât
și a oportunităților organizaționale nu se realizează de la sine. Organizațiile, managerii, în general
trebuie să înțeleagă nevoile și aspirațiile angajaților, în timp ce aceștia din urmă trebuie să aibă o
imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităților organizațiilor (Remeș, 2006). Din acest motiv
este necesar elaborarea unor documente de definire a responsabilităților organizației față de angajat
și a responsabilitățile angajaților implicați în programul de management al carierei.
 Definirea procedurilor de management a carierei. Date fiind datele stabilite anterior, este necesară
definirea procedurilor concrete prin care angajații sunt informați, consiliați, integrați și monitorizați în
programul de management al carierei. Mai mult trebuie stabilite condițiile în care este posibilă

222
 
PSIHOLOGIA PERSONALULUI

deplasare angajaților pe orizontala sau pe verticală, cum se procedează din punct de vedere formal
și legal, care sunt excepțiile etc.
 Crearea documentele suport. În această etapă sunt posibile redactarea și tipărirea (dacă este cazul!)
a tuturor documentele necesare pentru implementarea efectivă programului de management al
carierei (inclusiv a Ghidului angajatului pentru dezvoltarea carierei, programei cursurilor de carieră;
condițiilor de promovare a examenele de carieră).

3.3. Integrarea angajaților în programul de planificare a carierei


Dacă primele etape țin mai mult de definirea, la nivelul Departamentului de Resurse Umane, a
resurselor, nevoilor și strategiilor de management a carierei, această etapă reprezintă primul pas în
implementarea efectivă programului de consiliere pentru carieră. Organizația face promovarea și începe
implicarea angajaților în acest program, aceștia care putând viza diferite filiere de dezvoltare
profesională și selecta programe diferite de pregătire pe care să le urmeze.

3.4. Consilierea angajaților în managementul carierei


Consilierea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităților, abilităților sau
calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor acestuia. Individul trebuie să-și
identifice abilitățile și aspirațiile, iar prin consiliere să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire și
dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Deoarece
managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaționale și scopurile carierei individuale,
este deosebit de importantă înțelegerea cât mai corectă și completă a factorilor care influențează
alegerea carierei. (Remeș, 2006).
Consilierea carierei – văzută ca o parte a managementului carierei (Jumbei, 2007), trebuie să
includă, etapele următoare:
o evaluarea/autoevaluarea angajaților în scopul relevării sistemului de valori, motivațiilor,
intereselor profesionale, potențialului aptitudinal și structurilor de personalitate
o definirea obiectivelor personale, profesionale și manageriale pe termen lung, mediu și scurt;
o analiza contextului personal și profesional și relevarea posibilităților pentru dezvoltarea carierei.
o conștientizarea condițiilor care contribuie sau care împiedică realizarea scopurilor; analiza
calităților, capacităților și lacunelor personale.
o elaborarea strategiei de dezvoltare a carierei; evaluările caracterului realizabil al strategiei și
ajustarea (corectarea) obiectelor;
o anticiparea riscurilor și elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei;
o alegerea obiectivelor pe termen scurt și elaborarea planului de acțiuni
o implementarea planului de dezvoltare a carierei.

În activitatea de evaluare a angajatului și de identificare a motivațiilor, intereselor, aspirațiilor,


aptitudinilor și dominatelor personalității angajaților, psihologul consilier poate utiliza o serie de probe
standardizate similare celor prezentate în capitolul anterior (3.2. Dimensiuni evaluate în consilierea
vocaţională).
Trebuie specificat faptul că, deși aplicarea testelor psihologice poate fi făcută de către orice
specialist în domeniul consilierii carierei adulților, interpretarea rezultatelor obținute trebuie realizată
numai de către psiholog sau consilierii cu pregătire în psihologie. Se impune cu necesitate acest lucru,
dată fiind complexitatea interpretării psihologice bazată pe cunoștințe teoretice de specialitate,
experiență în analiza profilelor psihologice și a corelării rezultatelor la teste cu datele obținute în urma
aplicării altor instrumente (Jigău M. și col., 2003).

3.5. Evaluarea programului de management al carierei


Managementul organizației/conducerea Departamentului de Resurse Umane trebuie să
realizeze periodic o evaluarea atât a funcționalități programului de management al carierei cât și a

223
TICU CONSTANTIN

impactului, consecințelor acestuia asupra activității organizaționale. În funcție de concluziile acestei


evaluări se pot lua măsuri de optimizare a programului de management al

4. FORME ALTERNATIVE DE CONSILIEREA PENTRU CARIERĂ

Consilierea persoanei adulte, cea care a parcurs deja un traseu de formare și are o titularizare
pentru o profesie, presupune mobilizarea eficientă a resurselor de care dispune o persoană în scopul
atingerii obiectivelor profesionale pe care și le-a propus. Consilierul de cariera ajută la explorarea
interesele și aptitudinile și facilitează luarea unor decizii profesionale importante și în afara cadrului
organizațional.
Există firme specializate în consilierea profesională a persoanelor care doresc să își definească
un plan de management al carierei, independent de apartenența la o anumită companie / instituție. În
acest caz consilierul extern își asuma rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de informații și
persoana de legătură între consiliat și piața de muncă (spre deosebire de consilierul intern – care face
legătura între consiliat și oportunitățile în cadrul companiei).
Există mai multe tipuri de consiliere profesională „externă”, fiecare dintre acestea punând
accentul pe anumite aspecte ale vieții profesionale.

Consilierea pentru carieră („career counselling”) – vizează mai degrabă:


o înțelegerea contextului de muncă și a solicitărilor acestuia și înțelegerea/cunoașterea
resurselor și intereselor personale;
o identificarea atuurilor și preferințelor personale; strategii de valorificare a lor;
o explorarea prin muncă sau învățare a diferitelor opțiuni profesionale;
o identificare de teme, scopuri profesionale sau combinații ale acestora.
o găsirea unui echilibru între viața profesională și viața interpersonală /familială.
Antrenament pentru carieră („career coaching”) – vizează:
o formarea sau dezvoltarea de abilități, competențe.
o exersarea în identificarea oportunităților profesionale
o inițierea și exersare a modului de prezentare de sine („self marketing”);
o mentorat/advocacy.
o evaluarea progresului realizat, redirecționarea sau dozarea efortului
Consiliere pentru planificarea sau redirecționarea carierii – se centrează pe:
o identificarea intereselor profesionale și a trăsăturilor de personalitate asociate performanței în
profesie;
o concentrarea pe direcția /aspectele identificate sau reconversia în vederea dezvoltării unei
noi cariere.
o definirea unui plan de acțiune și luarea deciziilor strategice pentru a pregăti și a atinge noile
obiective.
Consiliere pentru îmbunătățirea performanței profesionale – este centrată, în primul rând pe:
o identificarea, înțelegerea și exploatarea atuurile /punctele tari și propriul stil de muncă pentru
a îmbunătăți performanța.
o ghidarea în vederea găsirii unei potriviri perfecte cu postul de muncă filiera de carieră aleasă.
o consilierea pentru gestiunea factorilor de stres
o identificarea factorilor generatori de stres legați de muncă sau de cariera aleasă
o definirea schimbărilor strategice pentru reducerea și managementul stresului;
o echilibrarea balanței dintre nevoile și solicitările legate de muncă /carieră și cele legate de
viața personală și de familie.

224
 
PSIHOLOGIA PERSSONALULUI

C o conseccință a activităății de consiliere pentru management


Ca m tul carierei (inndiferent de forma
f sa,
internă sau
s externă)) angajații voor învăța: săă își stabileaască obiectivve realiste si racordate laa nevoile
companiei; să se auttoevalueze înn mod obiecttiv și prin tehnici profesioniste; să își iidentifice dom minantele
vocaționale, de perssonalitate, vaalorice și tallentele; să își î construiasscă și să își gestionezee un plan
eficient de
d managem ment al cariereei.
Î condițiile existenței unei motivaații puternicee pentru dezvoltare proofesională și a unor
În
oportunittăți de evaluaare și consilieere profesionnală pe care acesta să le fructifice (în interiorul sauu în afara
organizaației), angajaatul poate deprinde com mpetențele necesare
n pentru un management eficient e al
propriei cariere profeesionale. Aceesta va aveaa impact pozitiv semnificaativ atât asuppra propriei persoane
(venituri,, identificare și satisfacțiee profesională) cât și asuupra performaanței organizzației/ organizațiilor în
care a luucrat/ lucreazză acest angaajat.

APLICAŢIE
Folosind informaţiile acumulate în acest cappitol, te rugăăm să te gâândeşti la o posibilă straategie de
managem ment al carieerei personaale. Pentru defini strategia și etapelee de punere a ei în pracctică, mai
întâi trebbuie să îți staabilești un sccop profesionnal, un obiecttiv ambițios în
î termeni dee reuşită proffesională,
realizabil în următoriii 10 ani. Avânnd definit aceel obiectiv, trrebuie să anaalizezi care aar trebui să fie atuurile
(competeenţe, informaaţii, realizări recunoscutee, contacte ettc.) pe care ar trebui să le ai în acel moment,
pentru a putea atinge acel obiectiv / câștiga acea poziție și, gândind cu un pas înnapoi, ce ar trebui să
faci într--o etapă anterioară penttru a câștigaa acele atuuri /competennțe. În felul aacesta vei ajunge a să
analizezi şi să defineești un obiecttiv sau obiecttive intermeddiare,anterioaare celui final. Având idenntificat un
obiectiv intermediar, trebuie să analizezi caree ar putea fi achiziţiile
a anterioare, atuuurile pe caree ar trebui
să le ai pentru
p a atinnge acel obieectiv. Continuuând în acelaaşi mod, vei ajunge să sttabileşti o suuccesiune
de obiecctive intermeddiare care voor face legăttura între obiectivul final (cel vizat dee tine peste 10 ani) şi
momentuul actual.
Realizeaază această analiză desccriind, pe maaxim 4 paginni, obiectivul final vizat şi cel puţin 7 obiective
intermeddiare, etape într-o
î posibilăă strategie personală
p de managemennt a carierei. Pentru fiecaare dintre
cele 7 ettape, te rugăăm să descriii succint: a) obiectivul
o intermediar, b) realizările/ ccompetenţelee/ atuurile
necesaree pentru atinngerea lui, c) c strategia pep care o veiv urma penntru a trece la următorul obiectiv
(nivelul următor).
u Poţţi folosi şi o reprezentaree schematicăă (desen/ schhemă) pentruu a facilita înţţelegerea
procesului şi vizualizzarea etapeloor necesare. Raportul va fi prezenta pe p maxim 4 ppagini A4, foont Times
New Rom man, mărimee font 12 1,5 rânduri. Timpp de lucru 4 ore.

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITUL LATIVE


1. Caree sunt proceddurile de connsiliere professională în carre poate fi im mplicată o perrsoană, anterrior celor
de consiliere
c penntru carieră /mmanagementtul carierei?
2. Conssilierea pentrru carieră în interiorul uneei firme/ instituții, poate geenera multiplle beneficii /aavantaje
orgaanizaționale. Care sunt acceste avantajje?
3. Caree este princippala distincţiee între “planifficarea carierrei” şi “managgement al caarierei”?
4. Caree sunt elementele de diferenţiere şi sim militudinile înntre concepteele de “consillierea vocațioonală”,
“connsilierea penttru carieră” şii “psihologia carierei”?
5. Caree sunt formelle alternativee de consiliereea pentru carieră care see pot realiza îîn afara organizaţiei
de care
c aparţine angajatul? Care C este speecificul fiecărreia?

225