UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

Introducere in psihologia resurselor umane

-Referat-

Conceptul de stil de conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si

particularitatile psihice si psiho-sociale, calitatile, cunostintele si comportamentele
conducatorilor in exercitarea managementului potrivit conditiilor concrete in care se
desfasoara activitatea de conducere.

Stilurile de conducere dupa modul de folosire a autoritatii formale (modul de

exercitare a puterii de catre manager) au o clasificare clasica facuta de Kurt Lewin in anul
1939. Aceasta clasificare sta la baza intregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim
acceptata de specialisti; ea a fost diversificata si nuantata pe parcursul extinderii si
aprofundarii cercetarii aspectelor referitoare la psiho-sociologia conducerii.

Structura tipica a stilurilor manageriale in raport de exercitarea puterii  de catre

conducatori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic
(autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau"laissez-faire').

1. Stilul autoritar
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi
mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de
controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o
încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub
aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va declanşa rezistenţa neexprimată a
subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale
subalternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a
subordonaţilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate,
stânjeneşte interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea
atitudinii critice ori spre ştergerea interesului profesional (alienare profesională) al
subalternilor.
La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa
managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului
muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci,
 UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul
afectat creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:

 deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea

normelor (regulilor);
 crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas

conform căreia o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.
2. Stilul democratic
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor
la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor
atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a
tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea
managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.
3. Stilul permisiv (laissez-faire)
Stilul permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea
spontană. Prezenţa sau absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului.
Diferenţa între stilul permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În
cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu
sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii
esenţiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil
democratic în “democraţi autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în
“strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenţi”.
Alti autori au dezvoltat clasificarea lui Lewin. Astfel, N.R.F. Moier stabileste pe
langa cele trei tipuri de baza (autoritar, democratic si liber) alte trei tipuri:

1. petarnalist (intre stilul autoritar si liber);

2. majoritar (intre stilul democratic si cel autoritar);
3. liber cu discutii (intre democratic si liber).
 UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

In raport cu valorile care orienteaza activitatea cadrelor de conducere, au fost facute o

clasificare bidimensionala si o clasificare tridimensionala.

O clasificare bidimensionala a fost propusa de Robert R. Blake si Jane S. Mouton care

impart stilurile de conducere in raport cu doua dimensiuni: orientarea managerilor spre
rezultate si orientarea lor spre personal.

O alta clasificare cu patru componente a fost realizată de Rensis Likert :

Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un
cerc de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil in
legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), in
mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus in jos. In
schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială intre angajaţi, cu rolul de „sabotare“ a
şefului autoritar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenţa. Liderul
nu are disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele in mod obiectiv şi
organizează cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de
mult in activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de
colectiv, deci se vor stabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei;
această caracteristică se completează cu faptul că ii priveşte pe angajaţi ca pe nişte
instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară tot de sus in jos, dar nu mai există
atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. In acest caz,
funcţia de conducere se imbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului
de muncă sunt periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi
motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă intr-un
mod cunoscut de către angajaţi. Este un lider raţional, care insă nu pune accentul pe
coeziunea grupului de angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos in sus
iar angajaţii participă parţial la decizie.
Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie.
Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de
discuţie⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc.
Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine cand apar conflicte, pentru
a impăca părţile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt
ajutaţi de ceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu intr-un mod
clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, insă comunicarea in acest
caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discuţii inutile).
Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:
 UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită.

Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe
plan intern. El se mărgineşte in a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa
momentul de inceput şi de sfarşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere
poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii, modalităţi de realizarea sarcinilor,
sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant
de jos in sus şi intermitentă, iar intre angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al
comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

Stilul de conducere se poate defini ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul

unei organizaţii, astfel se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni:
Modul in care se ia decizia - Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate
avea un grup restrans de consilieri. Dacă totuşi ii consultă pe angajaţi, poate face şedinţe
in care li se cere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le
ceară părerea şi prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competenţa - care poate fi abordată in mai multe sensuri:

 Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului (liderului)

in domeniul de specialitate;
 Competenţa organizatorică – se referă la calităţile managerului (liderului) in
privinţa formării de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea
unei structuri in care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”);
 Competenţa social-umană – capacitatea liderului de a intreţine o atmosferă
colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;

Felul in care liderul priveşte obiectivele grupului -Aici se pot inregistra mai multe
poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei pană la cel
care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor
proprii;
Strategiile de motivare -După cum s-a văzut in capitolele anterioare, acestea pot fi
extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaţii intre cele două tipuri de factori.
Atitudinea faţă de angajat se poate inscrie intr-o gamă diversă de posibilităţi, de la
liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta
intreprinderii) pană la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o
monedă de schimb, instituind un pact intre „şeful inţelegător” şi „angajatul conştiincios”)
– şi in fine, pană la liderul centrat necondiţionat pe om.

Factori care genereaza sau influenteaza stilurile de conducere

 UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

Analiza conducerii si a stilurilor de conducere a prilejuit formularea a numeroase puncte

de vedere si teorii care, desi foarte diverse, ar putea fi grupate in trei categorii (modele):
conceperea conducerii (stilul de conducere) ca a funcfie a persoanei, ca o functie a
situatiei si ca o functie mixta, a persoanei si a situatiei.

Modelul care concepe conducerea ca o functie a persoanei este reprezentat de

preocuparile mai vechi de teoria conducerii, sociologie si psihologie sociala. Conform
aceluiasi model, managementul este o functie a persoanei inzestrata inca de la nastere cu
calitati deosebite. Pornindu-se de la aceasta conceptie, a fost formulat modelul
charismatic al conducerii (Max Weber).Oamenii se supun autoritatii charismatice in
virtutea credintelor lor in calitatile extraordinare ale persoanei care este in inzestrata cui
aceasta autoritate. Desi modelul charismatic a fost puternic criticat, ideea ca succesul in
conducere depinde in principal de calitatile celui care conduce s-a mentinut. Au fost
intreprinse cercetari de psihosociologie istorica asupra unor mari conducatori pentru a
stabili trasaturile care le-au asigurat succesul in activitatea de conducere.

Un studiu clasic din aceasta categorie de lucrari este cel intreprins de Ralph M.
Stogdill  si publicat in 1948. Folosindu-se de datele continute in cercetarile anterioare,
autorul american prezinta profilul unor conducatori ale caror trasaturi sunt grupate in
patru categorii:

a.factori fizici si constitutionali (varsta, talie, greutate, calitati fizice, energie, sanatate,
aspect exterior);
b.factori psihologici ( inteligenta, instructie, cunostinte, originalitate, trasaturi
comportamentale etc.),
c. factori psihosociali (diplomatie, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de
influentare etc.);
d. factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic si social etc.);

Coreland acesti factori cu rezultatele obtinute in conducere, Stogdill stabileste pentru

majoritatea dintre ei corelatii nesemnificative sau negative.Aceasta nu inseamna ca
trasaturile conducatorilor nu ar influenta activitatea de conducere , cercetarile recente
arata ca acestea nu au rolul atat de mare care le-a fost atribuit initial.

Din punct de vedere al atitudinii faţă de responsabilitate se poate vorbi de mai multe
stiluri manageriale:

Stilul repulsiv se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de

conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa
subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii
 UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în

propriile forţe.
Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de
conducere precum şi adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări
să ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul
gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea
produsă de starea de nesiguranţă care este proprie oricărei stări antedecizionale.
Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat
spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un
climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în
general o bună părere despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea
fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la
îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi
menţine propria părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu
acest stil vor căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui
să micşoreze propria lor răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în
sarcina subalternilor sau codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în
situaţii de eşec, reduc şansele conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre
evenimentele şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţiile viitoare.
Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea
pe calea învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au
greşit şi deci nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil
managerial. În acelaşi timp, încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi
tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera
în atingerea scopurilor propuse.
Stilul indiferent subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar,
odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa
managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a
îndeplini atribuţiile de conducere ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte
îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă,
ca şi despre alţii. Aceşti manageri menţin în general un echilibru între evaluarea
trăsăturilor pozitive şi negative ale propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor
pe poziţie de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai mulţi conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De
aici concluzia că fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în
funcţie de specificul situaţiei.
 UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi
managerii cu stil dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită
ambiţiei de a stărui în obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi
eficienţi conducătorii cu stil repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a
decide (în detrimentul calităţii acţiunii) şi nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea
rezultatelor, deci nu corespund exigenţelor impuse de situaţii critice.

In functie de interesul fata de oameni, rezultate, randament ,principalele stiluri

caracteristice sunt următoarele:

1. Altruistul prezintă interes doar pentru oameni; creează relații cordiale; este incapabil;
nu este exigent; nu rezolva conflictele, doar le calmează; este ineficient.
2. Evazivul (delăsătorul) nu manifesta interes pentru nici una din cele trei direcții;
influențează in mod negativ grupul; este comod; nu vrea să aibă neplăceri; este ineficient.

3. Autocratul prezintă interes pentru rezultate; îndeplinește sarcinile; nu are încredere in

oameni; nu se consulta; înăbușă conflictele; impune o disciplina cazonă; nu este eficient.

4. Ezitantul prezintă interes pentru rezultate si relații umane; ia decizii sub presiune; evita
soluționarea problemelor pe termen lung; face compromisuri; creează un climat de
incertitudine; este ineficient.

5. Promotorul este preocupat de relațiile cu oamenii si de randament; are încredere in

toata lumea; stimulează relațiile interumane si calitățile subalternilor; este cooperant;
considera munca subalternilor ca pe ceva firesc; are orizont redus; este eficient.

6. Birocratul este preocupat de randament; respecta ordinele, regulamentele, normele,

considerându-le dogme; nu are idei; nu influențează aplicarea deciziilor; nu are încredere
in proiectele pe termen lung; este eficient dar dificil.

7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate si de randament; are încredere in

sine si in metodele sale; ii face pe oameni sa-l asculte; este la curent cu noutățile; nu știe
sa obțină maximul de la subordonați; este eficient.

8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate; organizează activitatea

colaboratorilor; stabilește standarde ridicate; realizează un climat favorabil; delega
responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, atât pentru succese, cat si pentru
eșecuri.