GUVERNUL REPUBLICII MOLDOVA

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLICĂ

DEPARTAMENTUL STUDII SUPERIOARE DE MASTER

CATEDRA: ECONOMIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

Lucrul individual

La disciplina: Managementul Public

Tema: Abordări ale managementului calității

în instituțiile publice

Studenta gr. 124-M f/f

Gudîma Olga

Profesor:

Angela Boguș

Dr. , conf.univ.

Chișinău, 2021
 Cuprins

Definirea conceptului de calitate.........................................................2

Sistemul de management al calităţii in Republica Moldova.............3
Profesionalizarea managementului public.........................................6
Informatizarea instituțiilor publice.....................................................8
Flexibilizarea managementului public................................................9
Managementul calității totale în instituțiile publice........................11
Managementul bazat pe cunoștințe în instituțiile publice...............12
Calitatea serviciilor publice...............................................................13
Concluzie..............................................................................................16
Bibliografie..........................................................................................18

1
 Definirea conceptului de calitate
În ultimii ani au fost declanșate o serie de mutații importante în domeniul
managementului public. Faptul este absolut normal, dacă luam în considerare elementele noi
promovate de specialiștii în domeniu. Acestea redefinesc semnificativ cadrul de desfașurare a
proceselor de management și de execuție din instituțiile publice, valorile, modul de exprimare
și de evaluare a performanțelor obținute de managerii publici și de executanți.
Termenul de calitate derivă din latină şi poate fi tradus ca „fel de a fi.” De la noţiunea
latină la conceptul modern de calitate a fost parcurs un drum lung în timp şi un salt considerabil
de mentalitate. Cert este că de la primele etape ale diviziunii muncii Într-o formă sau alta
problema calităţii, a rezolvării cât mai corecte a problemelor ridicate de un obiect necesar vieţii
de zi cu zi a fost, indubitabil, un motor al activităţii umane. Într-o definiţie foarte generală
din Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX online) se afirmă: „Calitatea este totalitatea
însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de
celelalte lucruri.
O definiţie alternativă celei din standard este enunţată de A. M. Enătescu: „Calitatea este
abilitatea unui ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, sistem sau proces de a
îndeplini cerinţe ale clientului sau ale altor părţi interesate.” Această definiţie este apropiată ca
semnificaţie de cea dată în standard. „Calitatea,” conform normelor din standardul 9000, este
măsura în care un ansamblu de caracteristici (trăsături distinctive) intrinseci îndeplinesc nevoile
sau aşteptările pe care le declară.
Astfel, în 1987, datorită cererii privind confirmarea nivelului de calitate oferit de o
organizaţie, la nivel internaţional, a fost elaborată, de către Organizaţia Internaţională pentru
Standardizare (ISO), familia de standarde ISO 9000- a fost elaborată pentru a ajuta
organizaţiile, de orice tip sau mărime, să implementeze şi să conducă eficace sistemele de
management al calităţii:
- ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi
specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii;
- ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem de management al calităţii atunci când o
organizaţie are nevoie să-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc
cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului;
- ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea cât şi
eficienţa sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este îmbunătăţirea
performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor, precum şi a altor părţi interesate;
- ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al
calităţii şi al mediului.
2
 Sistemul de management al calităţii in Republica Moldova
Sistemul de management al calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice,
responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care are ca scop ţinerea sub control a unei
organizaţii în domeniul calităţii. Indiferent dacă este instituţionalizat sau nu, sistemul de
management al calităţii este eficient doar dacă ajută organizaţia să satisfacă în mod constant
cerinţele clientului.
Conform definiţiei date de elementele unui sistem de management al calităţii sunt
structurate pe patru domenii:
- responsabilitatea managementului;
- managementul resurselor;
- realizarea produselor/serviciilor;
- măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
Structura organizatorică a sistemului calităţii are la bază două subsisteme:
- subsistemul uman: oamenii, indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia managerială,
utilizează proceduri în activitatea lor şi se implică în îmbunătăţirea calităţii;
- subsistemul informaţional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul
calităţii constituit din: rapoarte, instrucţiuni, proceduri şi manualul calităţii. După cum spun
unii autori sistemul calităţii trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate
şi este proiectat în primul rând, pentru a satisface cerinţele manageriale ale organizaţiei.
Dacă am face o conexiune între aceste instituţii, pe lângă faptul că sunt instituţii publice,
în urma implementării sistemului de management al calităţii conform standardului ISO
9001:2008, activitatea lor are la bază acele opt principii de management al calităţii care conduc
organizaţia spre îmbunătăţirea performanţei, şi anume:
1. Orientarea către client. Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să
inţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi
ar trebui să se preocupe să depăşească aşteptările clientului.
2. Leadership. Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei.
Aceştia ar trebui să creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin
implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei.
3. Implicarea personalului. Personalul de la toate nivelurile constituie esenţa unei
organizaţii şi implicarea sa totală permite ca abilităţile lor să fie utilizate în beneficiul
organizaţiei.
4. Abordarea bazată pe proces. Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci
când activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces.

3
 5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea¸ înţelegerea şi conducerea
proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în
realizarea obiectivelor sale.
6. Îmbunătăţirea continuă. Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a
organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizaţiei.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor. Deciziile eficace se bazează pe
analiza datelor şi informaţiilor.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul. O organizaţie şi furnizorii săi sunt
interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă sporeşte abilitatea ambilor de a crea valoare.
Aceste opt principii de management al calităţii constituie baza standardelor de management al
calităţii din cadrul familiei ISO 9000.
Avantajele implementării unui sistem al calităţii în instituţiile publice ar fi:
- structurarea unui sistem pentru a atinge obiectivele organizaţiei, în modul cel mai
eficient şi eficace;
- implementarea şi îmbunătăţirea continuă a unui sistem de comunicare internă şi externă
eficient;
- procesul decizional este bazat pe obiectivele stabilite, cunoaşterea situaţiei actuale,
experienţa din trecut şi analiza riscurilor;
- creşterea eficienţei funcţionarilor publici şi managerilor publici;
- promovarea unui comportament integru şi a unei culturi organizaţionale bazate pe
integritate;
- crearea unui sistem de pregătire continuă a funcţionarilor publici şi managerilor publici;
- amplificarea gradului de motivare a funcţionarilor pentru calitate în activitatea
desfăşurată;
- sistemul de management public flexibil care permite îmbunătăţirea permanentă a
calităţii serviciilor publice oferite;
- identificarea modalităţilor de îmbunătăţire al relaţiilor cu clienţii instituțiilor şi
autorităţilor publice;
- îmbunătăţirea procesului de administrare a resurselor umane, materiale, informaţionale
şi financiare din cadrul instituţiilor publice;
- îmbunătăţirea procesului de coordonare şi comunicare din cadrul organizaţiei;
- promovarea imaginii instituţiei pe plan intern, extern şi internaţional etc.
Managementul calităţii prezintă o serie de caracteristici după cum urmează:
 obiectivul este dobândirea satisfacerii clientului;
 calitatea este definită de client;
4
  afectează toate activităţile organizaţiei, indiferent dacă au sau nu legătură directă
cu serviciul sau produsul;
 clienţii sunt externi;
 închide activităţile de control, dar implică, în primul rând, gestionarea întregii
organizaţii; toţi participă la aplicarea sa;
 această participare se stabileşte din convingere;
 metodologia se îndreaptă, mai ales, spre prevenire;
 se urmăreşte ca lucrurile să se facă bine „din prima”;
 responsabilitatea şi implicarea tuturor celor din organizaţie.
„Calitatea” nu este un concept generic şi nici nou în administraţia publică. Acest
concept a apărut în administraţia publică incă de la infiinţarea statului administrativ modern,
când a fost asociat cu respectarea normelor şi a procedurilor, corectitudinea formală, fiabilitatea
şi absenţa deciziilor arbitrare.
În administraţia publică din Republica Moldova primii paşi în întroducerea
instrumentelor managementului calităţii au fost făcuţi în anul 2008, când în cadrul Ministerului
Afacerilor Externe şi Integrării Europene a fost aplicat CAF.
Din anul 2012, Camera de Comerţ şi Industrie a Republicii Moldova a implementat şi
menţine un sistem de management al calităţii conform condiţiilor standardului ISO 9001:2008.
Domeniile de certificare sunt:
 servicii de formare profesională;
 servicii de expertiză şi evaluare a mărfurilor, utilajelor şi imobilului;
 activităţi de consultanţă în domeniul colaborării cu organizaţiile internaţionale;
 activităţi de consultanţă in domeniul „Analiza economică şi dezvoltarea afacerii”;
 activităţi de consultanţă în domeniul „Proiecte şi programe internaţionale”;
 activităţi de organizare a târgurilor şi expoziţiilor;
 servicii de arbitraj;
 activităţi de traducere;
 servicii de vămuire;
 servicii de certificare.
Tot în 2012 a fost supus certificării şi implementării standardul ISO 9001:2008, de către
Agenţia de Stat pentru Proprietate Intelectuală din Republica Moldova (AGEPI).
În lunile decembrie 2013 şi august 2014, auditorii organismului de certificare, care este
membru al Reţelei Internaţionale de Certificare IQNet (International Certification Network) au
confirmat corespunderea Aparatului Central şi birourilor vamale ale Serviciului Vamal cu
5
Sistemul de Management al Calităţii la Standardul Internaţional ISO 9001:2008, şi au susţinut
certificarea acestora.

Profesionalizarea managementului public

Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de atragere,
selecție și creare în cadrul instituțiilor publice a unui corp de funcționari publici specializat în
domeniul managementului public, care să exercite funcțiile managementului public, să aplice
metode, tehnici și abordări, care să conducă la obținerea în instituțiile publice a unor
performanțe deosebite răspunzînd așteptărilor celorlalte instituții din cadrul aparatului
administrativ și cetățenilor.
Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacerea cerințelor și nevoilor
generale ale membrilor societății. Procesul de realizare a lui este puternic influențat de
conținutul cadrului legislativ și de gradul de profesionalizare a politicienilor, a titularilor de
posturi și funcții publice de conducere și de execuție, care desfășoara activitate în cadrul
sistemului.
Profesionalizarea managementului public este puternic determinată de formarea și
perfecționarea resurselor umane din instituțiile publice. O analiză atentă asupra sistemelor de
perfecționare a resurselor umane din sectorul public în țările dezvoltate arată că există o mare
varietate de preocupări în acest sens, toate conducînd însă către un obiectiv comun, acela al
eficientizării formării funcționarilor publici pentru a sprijini realizarea cîtorva schimbări
fundamentale necesare prin redefinirea strategiilor și politicilor de personal.
Intensificarea activităților de formare și de pregătire a resurselor umane din cadrul
autorităților și instituțiilor publice reprezintă doar primii doi pași în procesul amplu de
profesionalizare a managementului public.
Profesionalizarea managementul public implică o pregătire deosebită a titularilor de
posturi și funcții publice de conducere și în domeniile cu care managementul public se afla în
interdependență permanentă, respectiv, domeniul dreptului, politic și administrativ.
Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fără o fundamentare
adecvată a strategiilor și politicilor de training în domeniul resurselor umane.
Un alt obiectiv important vizeaza dezvoltarea sistemului carierei dîndu-se o atenție
deosebită dezvoltării aptitudinilor și experienței persoanelor capabile încadrate în autoritățile și
instituțiile publice. În timp, acestor categorii de persoane li se acordă competențe mai mari
pentru a desfășura o gamă variată de activități chiar și în instituții sau autorități publice diferite
pentru a crea un corp de funcționari publici cu o viziune sistemică și un grad mai mare de
flexibiliate.
6
 Etapele importante ale acestui proces sunt:
1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare în domeniul resurselor umane;
2. fundamentarea strategiei globale în domeniul resurselor umane în sectorul
public;
3. elaborarea strategiei globale și a strategiei în domeniul resurselor umane în
administrație și în celelalte domenii de activitate din sectorul public;
4. pregătirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor;
5. asigurarea climatului organizațional;
6. implementarea strategiilor de resurse umane;
7. monitorizarea, evaluarea și adaptarea strategiei globale și a celei în domeniul
resurselor umane.
Efectele unei astfel de schimbări fundamentale în cadrul autorităților și instituțiilor
publice din țara noastră sunt prezentate selectiv în continuare:
 îmbunătățirea semnificativă a calității deciziilor administrative,
 amplificarea funcționalității la nivel de instituție și de sistem administrativ în ansamblul
lui,
 îmbunătățirea calității serviciilor oferite instituțiilor și cetațenilor,
 îmbunătățirea imaginii instituțiilor publice și a autorităților statului etc.
 Inițierea și accelerarea profesionalizării managementului public în sectorul public din
țara noastră reprezintă o premisă necesară în procesul reformei administrative, care așteaptă a fi
implementată în autoritățile și instituțiile publice de la nivel central și local.
Fără o profesionalizare a managementului public este foarte greu de crezut că instituțiile
publice și autoritățile administrative vor ajunge la niveluri de performanță comparabile cu cele
ale organizațiilor similare din țările dezvoltate. Doar pe baza de vechime, experiență,
orientare politică și un nivel elementar de pregătire generală nu se pot efectiv obține rezultate
concrete pozitive în procesul reformei și este foarte greu de crezut că instituțiile noastre publice
se vor putea apropia într-un timp rezonabil de performanțele sectorului public din marile
democrații occidentale.

Informatizarea instituțiilor publice

Informația însăși constituie un simbol al timpului nostru care necesită instrumente
specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri etc. Se poate afirma fără nici un fel de
îndoială că informația a devenit una din cele mai importante resurse strategice pentru toate

7
organizațiile. Culegerea, procesarea, transmiterea și stocarea datelor sunt esențiale pentru
calitatea deciziilor și finalitatea acestora.
Implementarea tehnologiei informaționale în organizațiile din sectorul public este
apreciată ca o oportunitate pentru serviciile guvernamentale care pot deveni astfel mai eficace
și mai eficiente. În accepțiunea lui David Mc. Kewitt, un apreciat specialist în domeniul
managementului public, accesul la informațiile publice conferă transparența procesului de
management și în mod cert susține dezvoltarea societății în ansamblul ei.
Ulterior, o nouă soluție a venit în sprijinul instituțiilor administrative, intranet-ul, care
poate fi definit ca o implementare a tehnologiei internet în cadrul unei instituții si autorități sau
ca un world wide web particular. Acesta permite utilizarea totală sau parțială a tehnologiilor și
a infrastructurii internet pentru transmiterea și prelucrarea fluxurilor de informație interne ale
unui grup de utilizatori. Intranet-ul aduce noutăți conceptuale, propunînd un model tehnocratic
de organizare a comunicațiilor interumane, pe care le integrează într-o forma ușor accesibilă
utilizatorilor. Calitatea sistemului informațional al managementului public influentează în cel
mai înalt grad calitatea sistemului decizional din instituția publică. Pentru a sprijini managerii
publici și funcționarii publici de execuție au fost elaborate diverse tehnologii printre care
amintim: Sistemul Informațional Geografic (S.I.G), Sistemul Informațional Managerial
(S.I.M.), Sistemul Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.).
Sistemul Informațional Geografic este un sistem suport al deciziilor, proiectat special
pentru a lucra cu informații spațiale sub forma de hărți (rețeaua stradală, distribuirea populației
în teritoriu, rețeaua de electrificare etc.)
Sistemul Informațional Managerial este un sistem care furnizează managerilor publici
informațiile necesare pentru fundamentarea manageriala și economică a deciziilor
administrative.
Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative sustin managerii
publici în fundamentarea variantelor decizionale pentru diverse decizii administrative, care
trebuie elaborate în situații de risc și incertitudine.
Unul din cele mai importante sisteme proiectate pentru a sprijini cu informații managerii
publici este Sistemul Informațional Geografic, în care datele au la baza criteriul spațial,
informațiile putînd fi procesate și prezentate sub forma de hărți: administrative, demografice,
geodezice, fotografii aeriene sau realizate de sateliți sau preluate din arhive și registre.
Un astfel de sistem este stocat în format digital într-o bază de date conectată la baza de
date a sistemului informațional al managementului public. Aproximativ 80% din informația
utilizată de managerii publici din administrația locală este condiționată geografic, ceea ce

8
înseamnă că, stocata în format alfa numeric, aceasta nu poate fi utilizată efectiv, deoarece nu
poate fi vizualizată adecvat.
Sistemul Informațional Geografic poate conține informații despre:
- Caracteristicile geografice ale unui spatiu: forma, resurse de apa, parcuri, sol,
particularitățile domeniului public etc.;
- Utilizarea domeniului public pentru destinații rezidențiale, comerciale, industriale;
- Transporturi și comunicații: legăturile variate între diferite puncte din mediul urban și
cel interurban, zonal, național;
- Servicii și utilități: energie, furnizarea apei, canalizare, instalații telefonice,
depozitarea deșeurilor;
- Caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu, ale contextului.
Sistemul poate fi utilizat cu succes în domeniul urbanismului, protecției mediului
înconjurator, managementului serviciilor publice etc.

Flexibilizarea managementului public

Multitudinea și complexitatea schimbărilor manifestate în sectorul public, în general, în
sistemele administrative, în sfera serviciilor publice, în special, ca urmare a influenței factorilor
exogeni instituțiilor publice, dar și endogeni, au determinat intensificarea procesului de
adaptare permanentă a conținutului managementului public.
Flexibilizarea managementului public constă în crearea unui sistem de conducere
suficient de dinamic și stabil care să asigure un echilibru între identitatea unei instituții și/ sau
autorități publice, diferită de alta prin misiunea socială care îi revine în cadrul sistemului și prin
schimbările semnificative care apar în mediul extern al acesteia, respectiv în sfera economică,
politică, administrativă, socială, culturală etc.
Multidimensionalitatea acestei tendințe a managementului public determină existența mai
multor tipuri de flexibilitate în cadrul instituțiilor și autorităților publice.
Cîteva dintre cele mai importante sunt prezentate în continuare:
Flexibilitatea culturii organizaționale constă în adaptarea permanentă a sistemului
intern de valori de bază dintr-o instituție-autoritate publică, ca urmare a modificărilor apărute în
mediul organizațional intern și extern.
Flexibilitatea organizatori constă într-o remodelare permanentă a structurii
organizatorice a instituției-autorității publice în funcție de schimbările determinate de
variabilele endogene sau exogene acesteia.
Flexibilitatea informațională constă într-un proces de structurare și îmbogățire
permanentă a conținutului sistemului informațional și a procesului de comunicare internă și
9
externă pentru a oferi, în timp util, informațiile necesare funcționarilor publici de conducere sau
de execuție și reprezentanților politicului propulsați în structurile instituțiilor publice și
autorităților administrației de stat.
Flexibilitatea decizională constă în adaptarea permanentă a conținutului deciziilor
administrative la particularitățile mediului organizațional intern și extern, dată fiind influența
puternica pe care factorii exogeni o exercită asupra procesului decizional din instituțiile
publice.
Flexibilitatea instrumentală sau metodologică presupune un proces continuu de
identificare, analiză, selecție și adaptare permanentă a metodelor și tehnicilor manageriale
necesare tuturor categoriilor de funcționari publici și nu numai pentru desfășurarea proceselor
de management și de execuție din instituțiile și autoritățile administrației de stat.
Se poate constata, că prin aceasta tendință, reprezentanții managementului public
urmăresc să asigure un echilibru dinamic permanent între sistemul intern și mediul extern, prin
care instituția și autoritatea publică dobîndește premisele necesare realizării obiectivelor
previzionate stabilite.
Din păcate, în instituțiile și autoritățile publice din țara noastră apare evidența, în cele mai
multe cazuri, formalizarea excesivă a schimbărilor în sistemul de management public și
caracterul teoretic al acestora, de altfel o rezultanță firească a unei percepții generalizate.
Cele mai importante schimbări care au o relevanță deosebită în procesul de flexibilizare a
managementului în instituțiile publice din țara noastră sunt :
- Separarea clară a managementului public din instituțiile și autoritățile administrației de
stat de factorul politic ;
- Ocuparea posturilor și funcțiilor publice de conducere pe baza criteriilor de competență
profesională și managerială;
- Motivarea diferențiată în funcție de nivelul și amploarea performanțelor obținute de
managerii publici, raportate la misiunea instituțiilor publice și, desigur, la sistemul de obiective
previzionate pe o perioadă determinată;
- Profesionalizarea managementului public, prin care să se realizeze trecerea de la un
management public rigid, de tip mecanicist la un management public flexibil, cu o puternică
determinare creativ-inovativă și participativă;
- Pregătirea în general și în domeniul managementului public în special a funcționarilor
publici de carieră, prin care de fapt se asigură practic gradul de flexibilitate necesar unei
funcționări normale a oricărei instituții publice;

10
 - Atragerea specialiștilor în procesul de adaptare a sistemului de management public la
particularitățile contextului românesc ca și consilieri și consultanți ai managerilor publici și ai
reprezentanților politicului etc.

Managementul calității totale în instituțiile publice

Calitatea produselor și serviciilor în sectorul public a devenit în timp unul din obiectivele
fundamentale în toate instituțiile publice și autoritățile administrative din țările dezvoltate.
Aceasta orientare a determinat constituirea înca din anul 1988 a Fundației Europene
pentru Managementul Calității, ca organizație non-profit, care anul trecut reunea mai mult de
800 de membri. Fiecare participant a contribuit la dezvoltarea noii abordări și, în anul 1999,
rezultatul cercetărilor a fost un nou model de Management al calitații pentru instituțiile din
sectorul public și nu numai. Specialiștii în domeniul managementului public recunosc faptul că
există o diferențiere în ceea ce privește abordarea calității în diferite tipuri de organizații și în
diferite țări, în funcție de contextul social specific și de orientarea managementului public.
În practica internațională, modernizarea sectorului public și noul management public se
fundamentează pe urmatoarele valori de bază, esențiale de altfel pentru implementarea
Managementului calitatii totale:
- Responsabilitate,
- Nevoi ale clienților și utilizatorilor de servicii,
- Performanțe profesionale și rezultate,
- Standarde de performanță,
- Satisfacția clienților.
Coordonatele de bază ale abordarii Managementului calității totale care au o relevanță
practică deosebită pentru managementul organizației în general și pentru managementul
organizațiilor din sectorul public, în special, sunt prezentate în continuare:
 Considerarea calitații ca un parametru fundamental în procesul de satisfacere a
cerințelor clientului.
 Crearea unui sistem în cadrul organizației prin care furnizorul să realizeze produsele și
serviciile la nivelul calitativ așteptat de beneficiar.
 Stabilirea unui standard de performanță numit „zero defecte”, care să devină un obiectiv
esențial.
 Considerarea faptului că un criteriu de măsurare a calității este costul acesteia.
Managementul calității totale ca și abordare generală reunește urmatoarele principii:
- Concentrarea asupra îmbunatățirii procesului de management;

11
 - Orientarea pe legatura permanentă cu clienții;
- Constituirea în cadrul organizației a unor structure care să susțina realizarea unor
produse și servicii de calitate.

Managementul bazat pe cunoștințe în instituțiile publice

Managementul bazat pe cunoștințe are ca și obiectiv crearea unei organizații în care
angajații sunt încurajați să utilizeze cunoștințele eficient și eficace.
Pentru aceasta însă este absolut necesară conturarea unei metodologii de implementare a
managementului bazat pe cunoștințe în sectorul public (M.B.C.S.P.). Într-o formă sintetică,
etapele într-un astfel de proces sunt urmatoarele:
1. Identificarea potențialului de cunoștințe din cadrul unei instituții publice se poate
realiza cel puțin prin analiza răspunsurilor la urmatoarele intrebări:
Ce fel de cunoștințe există în cadrul organizației?
Ce fel de cunoștințe sunt necesare în cadrul organizației?
Unde se încadrează fiecare categorie de cunoștințe?
Care este percepția în cadrul organizației vis-à-vis de cunoștințe?
Ce cunoștințe sunt necesare pentru diferite posturi și funcții în cadrul organizației?
Cum sunt utilizate cunoștințele disponibile?
Cum ar putea fi utilizate cunoștințele pentru a satisface mai bine clienții și a eficientiza
activitatea?
Cum trebuie armonizate cunoștințele pentru a accentua potențialul inovativ al
organizației?
2. Elaborarea strategiei instituției publice în care managementul bazat pe cunoștințe
devine opțiunea strategica predilectă. În cadrul acesteia trebuie să se precizeze:viziunea că și
o descriere generală asupra a ceea ce se dorește a fi realizat pe termen lung prin valorificarea
cunoștințelor,misiunea organizației ca și o sinteza asupra a ceea ce instituția publică trebuie să
realizeze ca parte a unui sistem integrat, analiza factorială internă și externă, obiectivele
strategice în noul context, respectiv scopurile clar determinate și cuantificate în timp,
modalitățile de acțiune pentru realizarea acestora.
3. Elaborarea planului de acțiune strategic orientat pe cunoștințe în funcție de
rezultatele documentării și conținutul strategiei managementului bazat pe cunoștințe În
structura acestuia sunt precizate obiectivele pe termen scurt, modalitățile de acțiune imediate
și pe termen scurt, dar și resursele umane, materiale, informaționale și financiare atrase în
procesul de implementare.

12
 4. Identificarea, diseminarea și utilizarea cunoștințelor necesare. În această etapa se
are învedere cele două componente majore ale managementului bazat pe cunoștințe, respectiv:
componenta hard, care include sistemele de tehnologia informației și cea soft, care cuprinde
cultura organizațională: sistemul de valori, standarde și stilul de management.
5. Redefinirea culturii organizaționale și a stilului de management. Se precizează:
valorile de grup, noile standarde, stimulentele pentru cointeresare, structura și sistemele IT,
respectiv: structura formală și informală, sistemele hard și soft. În noul sistem există așa-
numitul „broker de cunoștințe”, o persoana care are sarcina de a identifica noile cunoștințe și de
a asigura diseminarea lor în cadrul organizației.
Într-un astfel de context, rolul managerului public este acela de a crea o organizație în
care toți funcționarii publici sunt încurajați să utilizeze cît mai eficient și cît mai eficace
cunoștințele și să-și orienteze toate acțiunile lor în funcție de aceste cunoștințe.

Calitatea serviciilor publice

Mult timp, chiar foarte mult timp, în administraţia publică din Republica Moldova
problema principală a fost existenţa sau, mai ales, inexistenţa serviciilor publice, iar calitatea
acestora rămânea oarecum în umbră. Astăzi însă observăm o schimbare atît a percepţiei
administraţiei, cît şi a percepţiei utilizatorilor faţă de problema calităţii. Atît funcţionarii publici
implicaţi în activităţi prestatoare, cît şi utilizatorii de servicii publice devin din ce în ce mai
exigenţi.
Considerăm că un factor care a contribuit la schimbarea acestei poziţii este posibilitatea
relativ simplă a vizitării altor sisteme administrative, compararea lor cu situaţia existentă în
Republica Moldova şi, în consecinţă, tragerea concluziilor de rigoare.
Astfel, putem afirma că, în sfîrşit, problema asigurării calităţii serviciilor publice este
percepută ca fiind una deosebit de importantă atît în sistemul administraţiei publice, cît şi în
afara acestuia, de utilizatorii de servicii publice.
Astfel, putem afirma că, în sfîrşit, problema asigurării calităţii serviciilor publice este
percepută ca fiind una deosebit de importantă atît în sistemul administraţiei publice, cît şi în
afara acestuia, de utilizatorii de servicii publice. Mai mult decît atît, problema calităţii
serviciilor publice a făcut, practic, obiectul tuturor programelor de guvernare din ultimii ani.
Astfel, în Programul de Activitate al Guvernului Republicii Moldova sunt indicate ca
fiind obiective aparte următoarele:
- introducerea standardelor europene de siguranţă şi calitate la diverse tipuri de servicii
publice

13
 - promovarea şi stimularea politicilor de cooperare intercomunitară pentru prestarea
serviciilor publice de calitate;
- introducerea standardelor minime de calitate pentru serviciile publice, precum şi a
instrumentelor de depunere a reclamaţiilor cu privire la serviciile publice prestate sub standard.
La nivel local, această problemă, deşi evident percepută, nu şi-a găsit reflectare
legislativă uniformă. Astfel, în Legea privind administraţia publică locală nr. 436/2006 nu
avem nicio prevedere referitoare la calitatea serviciilor publice, deşi tangenţial aspectele legate
de calitate sunt reflectate separat în unele acte normative care reglementează aparte anumite
servicii publice (de exemplu, în Legea Republicii Moldova privind serviciul public de
alimentare cu apă şi de canalizare nr. 303/2013, în care se specifică că „calitatea serviciului
furnizat/prestat” este un principiu de organizare şi funcţionare a serviciului public de alimentare
cu apă şi de canalizare. Cele expuse mai sus ne demonstrează că, la nivel legislativ, nu există o
abordare uniformă a calităţii.
La nivel de doctrină, situaţia este oarecum mai clară, deşi concepţiile specialiştilor în
domeniul privind calitatea, în general, şi calitatea serviciilor publice, în particular, diferă.
Etimologic, însuşi cuvîntul „calitate” provine de „qualis” (ceea ce există de la sine), termen
utilizat de Aristotel.
Ulterior, Dimitrie Cantemir preia ideile lui Aristotel şi identifică 3 categorii – cerinţă,
ceea ce este (substanţă), cîtinţă, cît este (cantitatea), feldeinţa, cum este (calitatea).
Într-o definiţie foarte generală din Dicţionarul explicativ al limbii romîne se afirmă:
„Calitatea este totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce
este, deosebindu-se de celelalte lucruri. Însuşire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău)”.
În mediul economic, „calitatea” posedă înţelesuri specifice, fiind asociată unor enunţuri
de tipul: „satisfacerea cerinţelor clientului”, cu tot ce presupune acest lucru: „excelenţă” sau
„conformitate cu cerinţele”.
Conform terminologiei ISO 9000:2000, prin calitate se înţelege „ansamblul de proprietăţi
şi caracteristici ale unui bun sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface
necesităţile exprimate sau implicite”.
Autorul József Topár, care se axează, în special, ca calitatea serviciilor publice
educaţionale şi de sănătate în Ungaria, defineşte calitatea serviciilor publice ca fiind
„satisfacerea tuturor aşteptărilor exprimate şi neexprimate de client (utilizator, partener)”.
Potrivit cercetătorului Valentina Boghiu, „calitatea este ceea ce face diferenţa între
lucrurile excelente şi inferioare sau, cu alte cuvinte, calitatea face diferenţa dintre succes şi
eşec”.

14
 În ceea ce priveşte managementul calităţii serviciilor publice, autorul Irina Todos îl
defineşte ca reprezentînd „acea parte a ştiinţei managementului, care se ocupă cu planificarea,
organizarea şi coordonarea, asigurarea, certificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea
continuă a calităţii în cadrul firmei”.
Dezvoltînd definiţia precedentă, putem afirma că managementul calităţii serviciilor
publice reprezintă „o ramură a ştiinţei manageriale care se ocupă cu planificarea, organizarea şi
coordonarea, asigurarea, certificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a calităţii
serviciilor prestate de administraţia publică”. La rîndul său, sistemul de management al calităţii
reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse,
care are ca scop ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii .
Unul din primele sisteme de control al calităţii a fost elaborat de F. Taylor, care avea
drept scop detectarea şi eliminarea defectelor (rebutului) şi se limita la inspecţia şi controlul
calităţii produselor finite.
Dezavantajul sistemului lui Taylor consta în faptul că managementul calităţii se reducea
doar asupra controlului final, şi anume, se înlăturau defectele deja existente, identificate.
Acest sistem împiedica apariţia unor produse necorespunzătoare pe piaţă, dar nu şi în
producţie.
Conform opiniilor autorilor contemporani, elementele unui sistem de management al
calităţii sunt structurate pe patru domenii:
- responsabilitatea managementului;
- managementul resurselor;
- realizarea produselor/serviciilor;
- măsurare, analiză şi îmbunătăţire.
Mai mult decît atît, la începutul secolului al XXI-lea, s-a conturat o nouă direcţie a
managementului calităţii, care presupune abordarea integrată a managementului calităţii.
Managementul integrat al calităţii permite satisfacerea cerinţelor mediului extern al organizaţiei
(cerinţele clienţilor şi ale societăţii în ansamblu) şi ale mediului său intern, referitoare la
creşterea eficienţei tuturor proceselor, punînd accentul pe formarea şi motivarea personalului.
Implementarea principiilor managementului calităţii va îmbunătăţi procesul de prestare a
serviciilor publice prin:

1. Crearea şi aducerea la cunoştinţa tuturor funcţionarilor a unei declaraţii despre

scopurile şi planurile organizaţiei. Conducerea trebuie să demonstreze în mod continuu acordul
său cu declaraţia.

15
 2. Expunerea noii filozofii conducerii superioare şi intregului personal. Este evident că
numai un personal care înţelege încotro se îndreaptă o organizaţia va activa în calitate de
„motor” al acesteia.
3. Includerea planului de inspecţie pentru îmbunătăţirea proceselor şi reducerea
costurilor. În sistemul administrativ, unde resursele sunt limitate, e nevoie ca acestea să fie
gestionate eficient.
4. Renunţarea la practica adjudecării concursurilor, ţinînd cont doar de preţuri. Ne place
ori nu, de cele mai dese ori, pentru a obţine calitate, trebuie să investeşti resurse. Din acest
motiv, ofertele la licitaţii trebuie evaluate din punctul de vedere al coraportului preţ-calitate, nu
doar din perspectiva preţului.
5. Crearea unui climat propice inovaţiei. Necesitatea unor abordări inovatoare este dictată
de faptul că, făcînd exact aceleaşi lucruri exact în acelaşi mod, vom ajunge la exact aceleaşi
rezultate.
6. Întroducerea educaţiei şi a îmbunătăţirii personale.
Am dezvolta aici ideea autorului sus-numit, referindu-ne şi la instruirea profesională.
Astfel, resursa umană este determinantă atunci cînd este vorba despre prestarea serviciilor
publice. La concret, unii funcţionari utilizează cunoştinţe şi tehnici depăşite de timp, în timp ce
alţii sunt mereu în pas cu schimbările. Evident, anume instruirii, inclusiv instruirii şi dezvoltării
continue, îi revine rolul hotărîtor în asigurarea şi menţinerea unui nivel de dezvoltare
profesională care să asigure o activitate calitativă a unui funcţionar public.
Un rol deosebit de important în acest sens îi revine, evident, Academiei de Administrare
Publică. Deosebit de sugestive în acest sens ne par cuvintele autorului Ion Paladi: „Într-o ţară
ca Republica Moldova populaţia merită să facă uz de servicii bune, iar administraţia publică
trebuie se le presteze nu cu experienţă acumulată întîmplător, nu cu cunoştinţe din alte profesii,
ci prin cunoştinţe specializate obţinute prin instruire sistematică şi profesională”.
În administraţia publică sunt necesare „noi forme organizatorice, precum şi noi moduri de
prestare a serviciilor publice”.

Concluzie
Putem spune că managementul calităţii serviciilor publice reprezintă „o ramură a ştiinţei
manageriale care se ocupă cu planificarea, organizarea şi coordonarea, asigurarea, certificarea,
ţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor prestate de administraţia
publică”.

16
 La rîndul său, sistemul de management al calităţii reprezintă ansamblul de structuri
organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care are ca scop ţinerea sub
control a unei organizaţii în domeniul calităţii .
Prin urmare, putem concluziona că, impulsionată de noile curente şi abordări din
administraţia publică, relaţia dintre utilizatorul de servicii publice şi instituţiile publice a
început să aibă noi valenţe, atît conceptual, cît şi funcţional, caracterizată printr-o transformare
de tipul cetăţean "obedient" al instituțiilor publice, într-o relaţie de tipul cetăţean "client" al
serviciilor publice.
De altfel, recunoaşterea progresivă a utilizatorului de servicii în postura de "client" se
datorează următorilor factori:
 aspiraţia tot mai mare a administraţiilor şi a utilizatorilor serviciilor publice a fost
luată în calcul de către organizaţiile publice;
 exemplul de model de consumator extras din regula de funcţionare a organizaţiilor
private;
 deschiderea spre concurenţă a fostelor servicii, care fuseseră aşezate în situaţia
monopolului şi care, în această nouă ipostază, au condus spre modificarea componentelor lor;
 dezvoltarea noilor produse care aşează produsele în medii concurenţiale;
 trecerea de la situaţia de ofertă deficitară, la o situaţie de ofertă excedentară.
Calitatea serviciilor prestate determină buna imagine a administraţiei publice, indiferent
de nivelul acesteia – central sau local.
Noţiunea de calitate este astăzi percepută diferit atît în literatura de specialitate, cît şi în
legislaţie, unde abordările privind calitatea serviciilor publice, în special a celor locale, sunt
neuniforme.
Totodată, utilizatorii de servicii publice din Republica Moldova devin din ce în ce mai
exigenţi, iar administraţia publică trebuie să ţină pasul cu noile lor cerinţe, implementînd
sisteme de management al calităţii.
Totuşi nu e nevoie ca autorităţile administraţiei publice să pornească de pe loc gol,
deoarece atît doctrina cît şi practica internaţională dispun de o vastă experienţă în acest sens,
care, odată preluată şi adaptată, ar putea contribui substanţial la soluţionarea problemelor
existente privind calitatea serviciilor publice.
Astfel, putem afirma că, în sfîrşit, problema asigurării calităţii serviciilor publice este
percepută ca fiind una deosebit de importantă atît în sistemul administraţiei publice, cît şi în
afara acestuia, de utilizatorii de servicii publice. Mai mult decît atît, problema calităţii
serviciilor publice a făcut, practic, obiectul tuturor programelor de guvernare din ultimii ani.

17
 Bibliografie
1. DEX online.
2. Enătescu M. Calitate. Terminologie comentată. Ed. Tehnică, Bucureşti, 2000,
296 pag.
3. Liviu Ilieş. Managementul calităţii totale. Cluj-Napoca, Editura „Dacia, 2003.
4. Conf. Univ. Dr. Andrei Octavian Paraschivescu, Managementul calităţii în
administraţia publica.
5. Lucica Matei. Economie teoretică şi aplicată. Vol. XVIII, 2011, p. 65-98.
6. Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular. SR EN
ISO 9000:2001, p. 7.
7. Sistem de management al calităţii. Cerinţe (SR EN ISO 9001:2008, IDT).
8. http://chamber.md/ro/certiicatul-iso
9. http://www.agepi.gov.md/
10. http://www.customs.gov.md/
11. Teoria şi practica administrării publice, SISTEME DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII IMPLEMENTATE ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE DIN REPUBLICA
MOLDOVA/ Svetlana GLODEANU, masterandă, Academia de Administrare Publică. –
p. 336
12. Materiale ale Conferinţei ştiinţifico-practice cu participare international/
CALITATEA SERVICIILOR PUBLICE – CONSIDERAŢIUNI GENERALE ŞI
SISTEME DE MANAGEMENT/ Violeta TINCU, doctor, lector universitar, Academia
de Administrare Publică. – p. 36
13. Baciu S. Paradigma managementului calităţii în instituţiile de învăţămînt
superior. Chişinău: ASEM, 2014, 437 p.
14. Boghiu V. Formarea culturii în domeniul calităţii – necesitate pentru
îmbunătăţirea serviciilor publice. În: Teoria şi practica administrării publice. Materialele
Conferinţei ştiinţifico-practice cu participare internaţională. Chişinău: Academia de
Administrare Publică, 2016, pp. 451-453.
15. Glodeanu S. Sisteme de management al calităţii implementate în instituţiile
publice din Republica Moldova. În: Teoria şi practica administrării publice. Materialele
Conferinţei ştiinţifico-practice cu participare internaţională. Chişinău: Academia de
Administrare Publică, 2015, pp. 336-339.
16. Legea Republicii Moldova privind serviciul public de alimentare cu apă şi de
canalizare nr. 303 din 13.12.2013. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
14.03.2014, nr. 60-65.
18
17. Oprescu C. Tendinţe actuale în relaţia dintre managementul resurselor umane şi
sistemul integrat de management. Bucureşti: Economica, 2016, 136 p.
18. Paladi I. Reforma serviciilor publice, orientarea spre cetăţean. În: Formarea
funcţionarilor publici şi rolul lor în realizarea reformelor administraţiei publice.
Materialele Conferinţei internaţionale din 19 mai 1998. Chişinău: Academia de
Administrare Publică, 1998, pp.193-197.
19. Programul de Activitate al Guvernului Republicii Moldova pe anii 2016-2018.
În: https:// gov.md/ro/advanced-page-type/government-activity-program (vizitat pe
15.04.2019).
20. Todos I. Calitatea serviciilor publice locale: aspecte manageriale ale sectorului
de alimentare cu apă şi canalizare. În: Buletinul Ştiinţific al Universităţii de Stat „Bogdan
Petriceicu Hașdeu” din Cahul, 2009, nr. 2 (2), pp. 73-92.
21. Tofan T. Indicatorii de performanţă ai managementului calităţii şi abordarea
standardelor ISO 9001, 14001, 22000 în cadrul unui sistem integrat de management al
calităţii. În: „Administrarea Publică”, revistă metodico-ştiinţifică, 2011, nr. 3, pp. 69-72.
22. Topár J. Quality Management în Public Service. „Club of Economics în
Miskolc” TMP. Vol. 4, 2007, pp. 75-80.
23. L. Matei, Managementul public, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
24. A.Andromiceanu, Noutati în managementul public, Ed.Universitara, Bucuresti,
2004
25. Alexandru I.S.A, Drept administrativ, Bucuresti, Editura Economica, 2002
26. Androniceanu A., Managementul schimbarilor, Bucuresti, Editura All
Educational, 1998
27. Androniceanu A., Management public, Bucuresti, Editura Economica, 1999
28. Androniceanu A., Noutati în managementul public, Editura Universitara,
Bucuresti, 2004
29. Matei L., Management public, Editura Economica, Bucuresti, 2001
30. Antonescu, V. şi Constantin D., ‘Managementul Calităţii Totale‘, Oficiu de
informare documentară pentru industria construcţiilor de maşini, Bucureşti, 1993 în Ilieş,
Mangementul Calităţii Totale, Cluj-Napoca, Editura Dacia,2003, pp.79;
31. Ciurea, S. şi Drăgulănescu, N., Managementul calităţii totale, Bucureşti: Editura
Economică, 1995;

19