MFM Rom

JILLIAN H.
POOLE
MANAGEMENTUL PE BANI
MANUAL PENTRU INSTITUŢIILE CULTURALE
Tehnoredactare computerizată: Livia Popescu
Coperta: Palatul Şuţu – Muzeul Municipiului Bucureşti,
Imagini obţinute prin bunăvoinţa conducerii muzeului
Consilier editorial: Teodor Laurenţiu Popescu, doctor în istorie
Copyright © 2004, by Jillian Poole, All Rights Reserved
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

POOLE, JILLIAN H.
Managementul pe bani: manual pentru instituţiile
culturale / Jillian H. Poole; trad. Anca Irina Ionescu. -
Bucureşti: Silex, 2004
ISBN 973-9356-23-0
I. Ionescu, Anca Irina (trad.)
65
ISBN 973-9356-23-0
JILLIAN H. POOLE
MANAGEMENTUL PE BANI
MANUAL PENTRU INSTITUŢIILE CULTURALE
TRADUCEREA: ANCA IRINA IONESCU
SILEX®
2004
MULŢUMIRI
Lucrarea de faţă a fost sponsorizată de Fondul pentru Artă şi Cultură. Ea a fost scrisă
de Jillian Poole, fondatoare şi preşedintă a Fondului, care are o bogată experienţă în
domeniul dezvoltării instituţiilor, al legăturii cu guvernul şi al managementului non-profit,
inclusiv în relaţiile cu publicul şi colectarea de fonduri. Timp de nouăsprezece ani a
răspuns de planificarea şi realizarea tuturor programelor de dezvoltare la Centrul John F.
Kennedy pentru Artele Interpretative, Centrul Naţional Cultural al Americii, activitate care
a inclus în cele din urmă ca partener şi Orchestra Simfonică Naţională timp de mai mulţi
ani. Lucrează în Europa Centrală şi de Est din 1991.
Ne exprimăm recunoştinţa faţă de următoarele persoane care au revizuit o parte a
textului şi au făcut sugestii de mare folos. Mulţi dintre ei au lucrat la Fondul din Rusia, dar,
evident, pentru orice eventuale erori, răspunderea revine autorului.
Robert Duemling – Preşedinte şi Director al Muzeului Naţional al Construcţiilor din
Washington, D.C., timp de şase ani şi jumătate. În momentul de faţă este vicepreşedinte ale
Consiliului de administraţie al Galeriei Naţionale de Artă.
Paul Elicker – Preşedintele Fondului. Provine din industria privată şi mai recent din
serviciile guvernamentale. A fost vicepreşedinte financiar şi ulterior, în perioada 1972-
1986, preşedinte şi funcţionar superior la SCM Corporation, o companie conglomerat cu
o cifră de afaceri de 2,4 miliarde dolari.
David Graling – Trezorier al Fondului de la inaugurarea acestuia şi Partener în cadrul
firmei Gelman, Rosenberg & Freedman.
Wayne Harvey – Contabil şef la Institutul pentru Studii Est – Vest.
Frank S. Johnson, jr. – Secretar al Fondului şi partener la The Johnson Group. A
lucrat în calitate de funcţionar superior în relaţiile publice la câteva dintre cele mai
cunoscute companii private, organizaţii guvernamentale şi ONG-uri. A fost conducătorul
Fundaţiei Revlon.
Jack McAuliffe – Vicepreşedinte pentru serviciile membrilor, Liga pentru Orchestra
Simfonică Americană. Are peste 25 de ani de experienţă profesională în domeniul
marketingului şi al managementului în artele interpretative, în comunităţile non-profit şi
academice.
Cathy Card Sterling – Director pentru relaţii la Colecţia Phillips, Washington, D.C.
şi funcţionar administrativ şi director de expoziţii la Galeria de artă Corcoran, Washington
D.C.
Sally Yerkovich – Director executiv la Societatea de Istorie din New Jersey. Are peste
douăzeci de ani de experienţă managerială în diverse instituţii de artă şi non-profit.
FONDUL PENTRU ARTĂ ŞI CULTURĂ

în Europa Centrală şi de Est
Paul H. Elicker - Jillian Poole
817 Mackall Avenue, McLean, Virginia 22101 SUA

Telefon: (703) 893-6016 Fax: (703) 448-1270
E-mail: jhpoole@erols.com
Cuprinsul
Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Capitolul 1 Definirea misiunii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Declaraţia misiunii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Discuţia din lift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Argumentarea – un document intern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Propunere de schiţă de Argumentare internă . . . . . . . . . . . . . 18
Capitolul 2 Motivarea şi conducerea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
De ce este nevoie de o conducere a personalului? . . . . . . . . . 20
Teama de schimbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Convingeţi-i pe alţii despre necesitatea schimbării . . . . . . . . 22
Câteva sarcini ale managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Ordinea motivaţiilor în funcţie de importanţă . . . . . . . . . . . . 25
Mai mult despre creşterea moralului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Şedinţele: De ce, când, cum şi cu cine? . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Delegarea / alcătuirea echipei / managementul de proiect . . 27
Soluţionarea divergenţelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Organigramele şi fişele funcţiei / postului . . . . . . . . . . . . . . . 29
Ghidul Personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Evaluarea performanţelor (un drept civil) . . . . . . . . . . . . . . . 31
Capitolul 3 Gestionarea resurselor financiare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Elaborarea bugetului anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Calcularea bugetelor pentru proiectele speciale . . . . . . . . . . 36
Planul financiar pe termen lung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Realizarea Planului financiar pe termen lung . . . . . . . . . . . . 37
Cum se elaborează un Plan financiar pe termen lung . . . . . . 38
Textul explicativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Program de contabilitate pentru calculator . . . . . . . . . . . . . . 39
Capitolul 4 Comunicarea în sprijinul misiunii dumneavoastră . . . . . . 40
Natura Comunicării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Relaţiile publice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Cum obţineţi informaţii despre publicul dumneavoastră? . . . 43
Planul Dumneavoastră de Comunicare . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Relaţia cu presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6 MANAGEMENTUL PE BANI
Capitolul 5 Comunicarea în scopul creării unui spirit al comunităţii . 50

Marketing şi Grupuri de Presiune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Marketing pentru creşterea numărului de bilete vândute . . . 50
Marketing pentru creşterea numărului vizitatorilor . . . . . . . . 53
Publicitatea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Sloganuri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Grupurile de presiune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Capitolul 6 Sprijinul voluntarilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
De ce voluntari? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Recrutarea voluntarilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Gestionarea şi cimentarea relaţiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Şi ascultaţi! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Capcanele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Nu sunt plătiţi. Ce primesc? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Petreceri şi beneficii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Capitolul 7 Resursele Misiunii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
1. Pregătirea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
a. Prospectarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
b. Întreţinerea relaţiilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
c. Tabelele cu donaţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2. Solicitarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
a. Formularea cererii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
b. Cine vă ajută să adresaţi cererea . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
c. Termenele limită ale campaniei . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3. Confirmarea donaţiilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
a. Aprecierea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
b. Recunoaşterea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Donaţii de la fundaţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Contribuţii de la societăţi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Donaţiile în natură . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Lărgirea cercului de donatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Moştenirea lăsată de dumneavoastră . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Anexa A Misiunea instituţiei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Anexa B Model de organigramă pentru un muzeu mare . . . . . . . . . . . . 81
Anexa C Fişa postului – Domenii de responsabilitate . . . . . . . . . . . . . . 82
Anexa D Evaluarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Anexa E Documentul bugetar anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Anexa F Programul Fundaţiei Eurasia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Introducere
Planificarea succesului unei instituţii
„Cultura este suma tuturor formelor de artă, de
dragoste şi de gândire care, de-a lungul secolelor, i-au
dat omului posibilitatea de a fi mai puţin înrobit.”
André Malraux
Cartea aceasta este pentru dumneavoastră?

Da, dacă sunteţi director sau membru al personalului superior dintr-un muzeu,
o galerie de artă, o orchestră, o companie de operă, un grup muzical, o bibliotecă sau
organizaţi evenimente de artă şi cultură, cum ar fi un festival pentru o instituţie care
s-a bazat pe o sursă cândva majoră de finanţare, acum inexistentă. Este pentru
dumneavoastră şi în cazul în care doriţi să conduceţi în întregime sau parţial o astfel
de instituţie, sau dacă doriţi să întemeiaţi o instituţie culturală nouă.
Lucrarea vorbeşte despre modul în care puteţi dobândi sprijin pentru instituţia
dumneavoastră, cu alte cuvinte, despre strângerea de fonduri. Dar, aşa cum veţi
remarca de îndată, numai ultimul capitol este dedicat în mod explicit strângerii de
fonduri. Totuşi, să nu săriţi peste celelalte, chiar dacă consideraţi că aveţi nevoie
numai de bani. Ele se referă la chestiuni absolut esenţiale pe care trebuie să le faceţi
în instituţia dumneavoastră înainte de a cere o donaţie. Donaţiile nu se oferă într-un
vacuum. Ele vin la instituţiile care muncesc din greu pentru a le obţine.
Câteva cuvinte despre mine.

Mi-am petrecut cea mai mare parte a carierei reflectând la ceea ce numim noi,
în America, instituţii culturale non-profit, care în alte părţi ale lumii sunt numite
adesea organizaţii neguvernamentale. Am lucrat pentru instituţii foarte mari şi m-am
luptat adesea ca să ajut instituţii foarte mici, cum ar fi companiile de teatru şi dans
şi galeriile mici de artă. Am desfăşurat această activitate în SUA, în Europa Centrală
şi de Est şi pentru scurt timp în America Latină. Indiferent că era vorba de instituţii
mari sau mici, indiferent că se aflau la New York sau în Siberia, am observat că toate
instituţiile de artă şi cultură cred cu convingere că, dacă ar avea suficienţi bani, toate
problemele lor ar fi rezolvate. Problema o reprezintă întotdeauna banii. Şi această
afirmaţie este repetată cu o convingere nestrămutată în diverse colţuri ale lumii.
Aşadar, să presupunem pentru o clipă că este adevărat – că banii pot să rezolve
toate problemele instituţiei dumneavoastră. Aceasta ne duce imediat cu gândul la
întrebarea cum să facem rost de bani? Dar ridică probleme încă şi mai mari cu privire
la originea banilor. De ce nu avem bani? (Vă atrag atenţia că răspunsul la această

întrebare nu este: „Pentru că Ministerul nu ni i-a trimis.”) De unde ar trebui să vină?
Ce îi atrage? Ce aş putea face destul de repede ca să atenuez lipsa de numerar? Şi ce
ar trebui să fac realmente cu ei dacă i-aş avea?
Despre aceasta vorbeşte cartea de faţă. De unde vin banii pentru instituţia
dumneavoastră. Cum să vă comportaţi ca să-i atrageţi. Şi unde să-i găsiţi şi după
aceea cum să-i obţineţi.
Remarcaţi că am spus „Cum să vă comportaţi ca să-i obţineţi”. Aceasta este
partea cea mai importantă, dar şi cea mai grea. Şi pe ea se va axa această carte. Nici
o instituţie nu poate obţine bani, decât dacă se comportă în aşa fel, încât să-i merite.
Aşadar, vom discuta despre modelele de comportament instituţional – şi aceasta
probabil că vă va obliga să operaţi schimbări importante în propriul dumneavoastră
model de comportament managerial.
Şi apoi vom discuta despre modalităţile de a găsi bani. Dar nu are sens să ştim
cum să găsim bani, dacă nu suntem în stare să-i şi atragem. La fel ca vânătorul,
trebuie să vă pregătiţi temeinic înainte de a prinde vânatul. Pe când lucram în calitate
de colector de fonduri, directorului de programe de la instituţia mea îi plăcea foarte
mult să dea năvală în biroul meu şi să spună: „Am nevoie repede de 100.000 de
dolari.” N-a reuşit să înveţe niciodată că nu există aşa ceva, nu există daruri mari
făcute rapid şi cred că a fost întotdeauna convins că eu eram de vină.
În momentul în care începeţi să vă construiţi pledoaria pentru obţinerea de
fonduri, prima dumneavoastră sarcină va fi să definiţi importanţa artei şi culturii
pentru societate şi, în acest context, importanţa contribuţiilor pe care le are sau ar
putea să le aibă instituţia dumneavoastră. Cultura este esenţială pentru condiţia
umană. Mai ales în vremuri economice şi politice tulburi, cultura poate oferi salvarea
pentru individ, pentru familii, pentru comunităţi. Cu aceasta vom fi cu toţii de acord.
În trecut, multe oraşe şi comunităţi au constatat că în vremurile economice cele mai
dure, teatrele şi sălile de concert erau pline. Astăzi, odată cu creşterea preţurilor
pretutindeni, cu înăsprirea concurenţei pentru timpul de recreere, cu dezvoltarea
televiziunii şi a altor tipuri de agrement care au fost aduse de noua economie de
piaţă, poate că lucrul acesta este mai puţin adevărat. Prezenţa publicului în sălile unor
instituţii de divertisment poate fi mai scăzută, publicul amator de muzică clasică este
îmbătrânit. Dar în multe oraşe mari, numărul de vizitatori ai muzeelor atinge cifre
record şi continuă să crească, uimindu-i pe toţi cei care emit prognoze.
În măsura în care cultura poate fi folositoare din punct de vedere economic,
deoarece încurajează revitalizarea comunităţii, ea slujeşte mai multor scopuri. Aşa
cum a descoperit oraşul Glasgow, o galerie de artă revitalizată poate revitaliza un
cartier. Dar, confruntaţi cu concurenţa exercitată de presiunile uriaşe din societate –
sănătate, învăţământ, infrastructură – mulţi oameni, altfel binevoitori, vor trece
cultura şi arta în coada listei. Poate că o să protestaţi – „nu trebuie să fie sau… sau”.
Dar ceea ce este sigur este că va trebui să vă elaboraţi o pledoarie foarte convin-
Introducere 9
gătoare, bazată pe afirmaţii gândite cu multă grijă, pentru a arăta de ce este important
ceea ce încercaţi să faceţi. În elaborarea unei pledoarii pentru cultură şi artă puteţi
intra în concurenţă cu probleme despre care se consideră că se află chiar în inima
societăţii şi asigură supravieţuirea şi bunăstarea ei şi, ca şi cum aceasta nu ar fi
suficient, sunteţi în concurenţă pentru obţinerea de finanţare şi cu alte grupuri din
domeniul dumneavoastră.
Astăzi nu mai este suficient pentru nici o instituţie culturală să existe, pur şi
simplu. Problema este să vă „atrageţi” publicul, să manifestaţi căldură şi să fiţi
binevoitori. Lozinca „Vă prezentăm cea mai bună…”, care a fost multă vreme
folosită de instituţiile culturale, astăzi ne duce imediat cu gândul la câteva întrebări:
„Pentru cine? Cum? De ce?” Mulţi americani şi-au însuşit pe calea cea mai dură,
acum patruzeci de ani, elementele esenţiale ale modului cum trebuie să facă curte
publicului, când au început să caute la modul serios fonduri suplimentare. Au fost
siliţi să-şi schimbe în întregime modul de operare în funcţie de condiţiile economice
în schimbare. Şi restul lumii îi priveşte acum adesea cu respect pe supravieţuitorii
luptei culturale din America, deoarece finanţarea artei devine o activitate din ce în
ce mai concurenţială. Şi unele din învăţămintele pe care le pot trage de aici le sunt
de folos. Altele nu sunt deloc aplicabile şi sunt întru totul străine de practicile unor
societăţi. Vom încerca să analizăm acest lucru şi să vă oferim unele opţiuni, care ar
putea să se potrivească pentru comunităţile dumneavoastră.
În America, instituţiile culturale au trecut prin vremuri foarte grele. Aşa cum
poate că ştiţi, cu foarte rare excepţii, ele sunt sprijinite în mare parte din fonduri
private. Şi aşa se face că pe la mijlocul secolului, când inflaţia a dus la scăderea
alocaţiilor instituţionale şi a valorii donaţiilor tradiţionale din partea câtorva sponsori
înstăriţi, s-au izbit de realitatea dură că nici publicul general, nici lumea sponsorilor
şi a fundaţiilor de caritate nu se mai arătau interesate să le sprijine. Instituţiile care
primiseră cândva fonduri de la municipalitate sau de la regiune au constatat că
politicienii erau din ce în ce mai puţin entuziaşti când era vorba de alocaţii bugetare
generoase. Iar instituţiile de cultură şi artă au trebuit să-şi pună întrebarea: „De ce?”
În cele mai multe dintre instituţiile culturale din America, răspunsul la întrebarea
„De ce?” a dus la o uluitoare revoluţie în sistemul de conducere, de management al
resurselor umane şi financiare şi în tratamentul aplicat publicului. Instituţiile s-au
schimbat în mod dramatic, pentru că de aceasta depindea nici mai mult nici mai puţin
decât însăşi supravieţuirea lor. Ca orice revoluţie, procesul a fost extrem de dureros
şi multe instituţii culturale nu au supravieţuit. Muzeele şi-au închis secţii întregi,
orchestrele pur şi simplu s-au destrămat, la fel unele companii de teatru şi dans.
Cea mai mare schimbare pe care au făcut-o supravieţuitorii a fost determinată de
faptul că instituţiile culturale şi-au dat seama că pentru a câştiga sprijin financiar
aveau absolută nevoie să se concentreze asupra unui public mai larg. Faptul că
deschideau şi închideau uşile la orele tradiţionale care conveneau personalului lor şi
prezentau programe care plăceau conducerii, oferind servicii pentru o elită selectă,
apoi pierderea controlului asupra cheltuielilor şi alocaţiilor pentru personal, afişarea

unei indiferenţe arogante faţă de anumite segmente ale publicului pe care nu le
considerau demne de prestaţia lor – toate acestea erau o mie de păcate atât prin
omisiune, cât şi prin angajament care condamnau aceste instituţii la pieire, dacă nu
se arătau dispuse să se reexamineze şi să se schimbe. Şi unele dintre ele, după ce au
făcut o analiză foarte atentă, au ajuns cu multă neplăcere la concluzia că nu puteau
face suficiente schimbări pentru a supravieţui.
În cea de-a doua jumătate a secolului al XX-lea, societatea din întreaga lume a
fost supusă unor schimbări uriaşe. În Statele Unite, războiul din Vietnam, impactul
lui economic şi scindarea provocată în societate au declanşat un proces de schimbare
în care au fost puse sub semnul întrebării şi contestate sistemul şi instituţiile acestuia.
În Europa, urmările Războiului Rece şi prăbuşirea comunismului au aruncat în derivă
multe instituţii de artă. Pretutindeni, instituţiile care se luptă să supravieţuiască sunt
convinse că supravieţuirea lor depinde de grija pentru oameni mai puţin fericiţi, de
cei cu moşteniri culturale diferite, de cei cu mai puţină şcoală – sau cu o altfel de
şcoală, turişti de diferite naţionalităţi şi cu exigenţe diferite. Slujirea acestui nou tip
de public – un proces de schimbare de la care nu ne vom mai întoarce niciodată
înapoi – pune serios la încercare resursele umane, financiare şi facilităţile de care
dispunem.
Instituţiile culturale de succes sunt conduse din ce în ce mai frecvent ca nişte
întreprinderi comerciale şi unele dintre ele au chiar mici întreprinderi comerciale
foarte profitabile. Este aici un conflict? Oare instituţiile de cultură ar trebui să
rămână în sfera lor? O instituţie al cărei ţel este să cizeleze spiritul uman trebuie să
fie condusă în acelaşi fel ca un magazin sau o fabrică al cărei ţel suprem este profitul
bănesc? Dacă răspunsul dumneavoastră este nu, să ştiţi că nu sunteţi singurul care
răspunde aşa. Dar poate că aţi rămas mult în urmă. Întreprinderile comerciale
înfloritoare, indiferent că este vorba de o băcănie, de o companie aeriană, de o
fabrică de calculatoare, sau de cea mai mare corporaţie din lume, toate au anumite
trăsături comune. Iar instituţiile înfloritoare de artă şi cultură au şi ele anumite
trăsături în comun. Vom vorbi foarte mult despre aceste trăsături, ce sunt ele, de ce
sunt importante, şi ce puteţi face pentru a le implanta în structura instituţiei
dumneavoastră.
Instituţiile culturale se conving tot mai mult de realitatea că experienţa artistică
poate reprezenta multe lucruri diferite pentru mulţi oameni şi toate legitime. Aceeaşi
instituţie poate oferi studii ştiinţifice aprofundate, educaţie pentru familii, un loc
pentru oameni unde să se întâlnească din raţiuni pur sociale sau pentru discursul
intelectual, poate oferi surse de inspiraţie şi satisfacţie şi poate fi pur şi simplu
amuzantă. Poate oferi şi un loc unde să cumperi cadouri, să iei masa, un loc pentru
petrecerile tale particulare.
Instituţiile culturale se reunesc pentru a găsi modalităţi tot mai ingenioase de a
sluji un public din ce în ce mai larg, oferind programe interdisciplinare care trec
Introducere 11
dincolo de barierele instituţionale. Orchestrele simfonice oferă spectacole de jaz şi

dans, iar instituţiile de arte interpretative ţin prelegeri şi dau chiar spectacole în
mall-uri. Bibliotecile organizează expoziţii de pictură şi concerte, bulevardele
oraşelor devin locul de instalare a expoziţiilor de sculptură. Şi ca urmare a acestei
fertilizări încrucişate, se produc noi forme de artă. Aproape peste tot, în orice local,
îşi face drum un aspect cultural. Şi aşa după cum fluxul ridică toate bărcile,
entuziasmul celor din jur ne ajută pe noi toţi, cei care trudim pe tărâmul artei – numai
să avem o corabie bună.
Şi aşa după cum nici un vapor nu-şi poate permite să aibă nici un fel de scurgeri
în cală, aşa cum nici o întreprindere nu-şi lasă nici un departament şi nici o secţie
nemonitorizată, tot aşa vom examina şi noi şi vom propune modalităţi de a asigura
şi de a pregăti fiecare parte a instituţiilor noastre pentru atingerea scopului final, care
este slujirea unui public mai numeros şi mai bun. Numai slujind publicul instituţia
noastră va merita şi va dobândi sprijinul de care are nevoie.
Vă previn că vom discuta, inevitabil, despre schimbare. Schimbarea este cea mai
dificilă problemă cu care se confruntă fiinţa umană. Chiar şi cele mai mici schimbări
pot fi supărătoare. Şi cei mai mulţi dintre noi, tineri şi bătrâni, bărbaţi sau femei, cu
studii sau fără, detestăm schimbarea. Poate ne închipuim că ne putem descurca în faţa
schimbării – că este o aventură şi o provocare. Dar fiinţa umană este alcătuită în aşa
fel, încât se opune schimbării. Dacă vă supără chiar şi cele mai mici schimbări, nu
trebuie să vă simţiţi jenat. Aproape toţi oamenii sunt aşa. Vom încerca să găsim
modalităţi pentru a face ca unele schimbări să devină mai uşoare, dar unele dintre ele
vor fi totuşi dure. Priviţi adevărul în faţă. Pe termen lung, recompensa va fi
supravieţuirea cu succes a instituţiei dumneavoastră, dar atingerea acestui scop va
fi un proces dificil şi neplăcut şi pentru dumneavoastră, şi pentru personalul
dumneavoastră. Este o realitate a existenţei noastre că astăzi schimbarea ne
accelerează ritmul vieţii. Singurul lucru pe care îl ştim cu adevărat despre ziua de
mâine este că ea nu va fi la fel cu cea de azi.
Şi acum, fixaţi-vă centurile de siguranţă şi pregătiţi-vă pentru o călătorie cu
peripeţii. Dumneavoastră şi instituţia dumneavoastră puteţi supravieţui schimbării
şi veţi prospera o dată cu ea. Există numeroase precedente în acest sens. Reţineţi că
vom parcurge un drum care a fost verificat şi bătătorit – indiferent că este vorba de
Tokyo sau Caucaz. Metodele sunt verificate şi autentice. Aşa cum se spune: „Dacă
rămâi acolo unde eşti, vei rămâne aşa cum eşti.” Asta e sigur. Aşa că veniţi cu mine.
Capitolul 1
Definirea misiunii
Misiunea dumneavoastră instituţională vă defineşte toate acţiunile. Ea este

raţiunea existenţei dumneavoastră. Şi este motorul care pune în mişcare toate
activităţile dumneavoastră.
Misiunea dumneavoastră defineşte oportunităţile, descrie competenţele şi afirmă
angajamentul dumneavoastră. Vă fixează, de asemenea, priorităţile. Întrucât aceasta
este piatra de temelie a instituţiei dumneavoastră, trebuie să reflectaţi foarte atent
cum veţi exprima în scris această misiune şi apoi cum veţi spune publicului acest
lucru.
Sunteţi Muzeul Municipal. Toată lumea ştie ce faceţi. Atunci de ce să ne mai
batem capul să definim misiunea? Sunteţi Compania Municipală de Balet. Asta e
uşor. Prezentaţi balete. Şi atunci, ce e cu misiunea asta? Ce mai e de spus aici?
Ei bine, răspunsul este foarte simplu: „Mai sunt multe de spus.”
Muzeul Municipal:
Ce fel de muzeu este acesta (de istorie, de istorie naturală, de ecologie, de arte
plastice)?
De ce există (pentru cercetare ştiinţifică, pentru învăţământ, pentru plăcere,
pentru a asigura locuri de muncă curatorilor)?
Pe cine slujeşte (copii, cercetători, vizitatori din oraş, oameni de ştiinţă din alte
ţări)?
Ce oferă (programe de conferinţe, vizite însoţite de ghid, facilităţi de cercetare,
expoziţii de obiecte care nu pot fi văzute în altă parte)?
Ce anume din ceea ce oferă este unic (pentru comunitate, regiune, naţiune)?
Baletul Municipal:
Ce anume prezintă (repertoriu clasic, lucrări noi, balete întregi, cu decoruri)?
Are o stagiune completă sau dă spectacole periodice?
Pe cine atrage (familii, copii, turişti, vizitatori din străinătate)?
Ce programe speciale oferă (programe educaţionale, oportunităţi speciale pentru
tineri dansatori)?
Ce anume din ceea ce oferă este unic (pentru comunitate, regiune, naţiune)?
Biblioteca Municipală, Orchestra Filarmonică şi Grupul Coral, Galeria de Artă
Modernă – instituţiile de artă şi cultură trebuie să răspundă întotdeauna la aceste
întrebări. Vremurile când primeau bani pentru simplul fapt că existau s-au dus.
Pentru a justifica nevoia de resurse, trebuie mai întâi să explicaţi cine sunteţi, de ce
existaţi, pe cine slujiţi. Ce anume faceţi dumneavoastră şi nu fac alţii? Ce anume din
ceea ce faceţi ar putea să mă intereseze pe mine?
Definirea misiunii 13
Explicaţi publicului ce consideraţi că sunteţi şi el vă va judeca corect după

misiunea dumneavoastră şi după performanţa realizată în cadrul misiunii. Dacă
sunteţi un mic muzeu literar într-o casă memorială şi vă ocupaţi de un singur poet,
probabil că publicul dumneavoastră este limitat. Dar dacă incinta dumneavoastră este
primitoare, bine gestionată şi îşi slujeşte publicul cu talent – veţi fi judecat după acest
standard şi nu, să zicem, prin comparaţie cu biblioteca municipală care are o misiune
diferită şi trebuie să respecte aşadar cu totul alte standarde de public, accesibilitate,
colecţii şi servicii pentru municipalitate.
Definiţia instituţională este esenţială pentru că situează instituţia într-o anumită
clasă şi mă ajută pe mine să înţeleg de ce exişti. După ce înţeleg de ce exişti, pot să
decid dacă vreau sau nu să particip la programele tale, dacă le organizezi bine şi, în
ultimă instanţă, dacă meriţi sprijinul meu. Şi evident că astăzi, chiar şi instituţiile
care se bazează în special pe finanţarea de la guvern trebuie să-şi pledeze foarte bine
cauza pentru ca s-o păstreze. Alocaţiile sunt decise de funcţionarii publici care
trebuie să răspundă în faţa şefilor lor iar aceştia, la rândul lor, trebuie să răspundă în
faţa electoratului.
Declaraţia misiunii
În ANEXA A veţi găsi exemple de Declaraţie de misiune. Dacă instituţia
dumneavoastră nu are aşa ceva, va trebui să elaboraţi una, împreună cu colegii
dumneavoastră. Şi atenţie! – să scrii o declaraţie de misiune nu este chiar aşa de uşor
cum pare. Iar după ce o veţi avea va trebui s-o utilizaţi în toate publicaţiile
dumneavoastră, în comunicatele de presă şi peste tot unde spuneţi ceva despre
instituţia dumneavoastră – unii o pun chiar pe copertele faxurilor. Ea serveşte ca
scurtă introducere. Şi în această calitate, este primul şi cel mai preţios instrument în
campania dumneavoastră pentru câştigarea înţelegerii publicului.
De la Declaraţia misiunii începe apoi totul. Aceasta este unitatea de măsură cu
care decideţi ce programe puteţi organiza, ce idei nu puteţi îmbrăţişa (indiferent cât
de atrăgătoare ar fi), pentru că nu se încadrează în misiunea dumneavoastră. Dar
aceasta nu înseamnă că misiunea dumneavoastră este bătută în cuie pentru eternitate.
Misiunile se pot schimba.
Cu toate acestea, trebuie să vă gândiţi foarte atent şi să discutaţi foarte mult
înainte de a adopta un program care contravine sau compromite misiunea dumnea-
voastră. Chiar şi numai un conflict aparent cu misiunea dumneavoastră poate provoca
mari dificultăţi. De exemplu: imaginaţi-vă că sunteţi un muzeu de antropologie şi un
industriaş foarte bogat vă oferă o sumă mare de bani ca să găzduiţi în spaţiile
dumneavoastră de expunere pentru o anumită perioadă de timp o expoziţie de artă
avangardistă. O să faceţi acest lucru? Şi ce se va întâmpla cu aşteptările patronilor
dumneavoastră dacă faceţi acest lucru? Ce se va alege de credibilitatea dumnea-
voastră instituţională? Aţi putea găsi eventual o temă antropologică în această artă
de avangardă pentru a justifica astfel expunerea ei în incinta dumneavoastră? Sau
publicul şi suporterii dumneavoastră actuali vor trage concluzia că nu sunteţi serioşi
în misiunea dumneavoastră şi de aceea vă vor părăsi? Veţi risca să fiţi ridiculizaţi în
presă sau în altă parte în aşa fel încât nici o sumă de bani din lume să nu mai poată
şterge ruşinea? Evident, este un exemplu extrem, dar s-ar putea să daţi peste altele
mai tentante şi mai subtile şi trebuie să fiţi pregătit să le faceţi faţă. Mai ales
companiile sponsorizatoare (vezi mai multe detalii în Capitolul 7) pot avea uneori
anumite idei care să nu se armonizeze cu ale dumneavoastră şi s-ar putea să ajungeţi
la deliberări foarte critice. Regula generală este că, dacă o anumită activitate nu este
în concordanţă cu misiunea dumneavoastră sau necesită prea multe explicaţii pentru
public, este mai bine să renunţaţi la ea.
Discuţia din lift
După ce instituţia dumneavoastră şi-a definit misiunea, începeţi să vă gândiţi la
Discuţia din lift. Închipuiţi-vă că vă întâlniţi cu cineva într-o clădire mare cu birouri
şi acel cineva vă întreabă unde lucraţi, iar când intraţi în lift spune: „Povestiţi-mi şi
mie despre asta.” Care sunt elementele cele mai importante ale misiunii şi pe care le
puteţi enumera în ordinea priorităţii? Şi puteţi face toate acestea înainte ca liftul să
ajungă la parter?
Gândiţi-vă cu mare grijă la discuţia din lift. Notaţi-vă punctele principale şi apoi
exersaţi-o. Să n-o învăţaţi pe dinafară, pentru că va suna ca o reclamă comercială!
Dar trebuie să aveţi pe vârful limbii cele mai convingătoare aspecte ale instituţiei
dumneavoastră şi ale programelor ei. Şi reţineţi, trebuie să terminaţi discuţia înainte
ca liftul să ajungă la destinaţie – nu vă bazaţi pe faptul că ar putea să rămână
înţepenit între etaje! O să aveţi nevoie de acest discurs din lift mai des decât vă
închipuiţi. O să vă fie de folos la petreceri, în autobuz şi chiar şi la băcănie. Este un
mic secret foarte important pentru vânzarea produsului şi vom vorbi mai mult despre
modul în care puteţi să faceţi publicitate instituţiei dumneavoastră.
Veţi utiliza o versiune a discuţiei din lift la Primărie, în faţa presei, în relaţiile
publice, cu sursele private de finanţare. Şi s-ar putea să fiţi surprins de cât de multe
ori veţi auzi exclamaţia: „Nu ştiam că … face toate astea!” Şi acesta este începutul
răspândirii vorbelor bune despre dumneavoastră.
Argumentarea – un document intern
Reflecţia la Misiune şi Discuţia din lift reprezintă numai începutul definirii
instituţionale; cu ajutorul lor explicaţi cine sunteţi şi ce intenţionaţi să fiţi pentru
diverse categorii de public. Pentru ca personalul dumneavoastră şi resursele
financiare de care dispuneţi să fie gestionate cu înţelepciune, trebuie să vă definiţi
în continuare programele şi să le prioritizaţi în scris. Care din programele dumnea-
voastră actuale sunt cele mai importante? Sunt ele executate în cel mai bun mod cu
putinţă? Dacă nu, ce putem face pentru ca ele să devină excelente? Aveţi programe
pe care le continuaţi din inerţie, dar care nu pot garanta personalului resursele
financiare de care este nevoie? Având în vedere că timpul personalului reprezintă şi
el tot bani, există programe care ar funcţiona foarte bine dacă ar fi comasate? Sau
reorganizate sub o altă formă? Există programe noi pe care aţi dori să le efectuaţi, dar
pe care nu le-aţi început din lipsă de resurse? Sunt ele eventual suficient de
importante pentru a garanta înlocuirea celor existente?
Şi iată o întrebare pe care este bine să şi-o pună orice instituţie:
Dacă nu-l facem acum, o să-l facem vreodată?
Merită să examinaţi fiecare program actual în funcţie de acest criteriu.
Schimbările de program sunt dificile. Programele vechi au întotdeauna nişte
susţinători fervenţi (în rândurile personalului şi ale publicului), care se vor lamenta
la nesfârşit, adesea cu voce tare, din cauza renunţării la ceva ce le plăcea sau, în cazul
angajaţilor, la un program în care aveau senzaţia că joacă un rol important. Dar
dezvoltarea şi reînnoirea instituţională cer programe noi şi examinarea cu mare grijă
a celor vechi. Lumea din jurul dumneavoastră este în schimbare şi trebuie să ţineţi
pasul cu cererile ei.
Pregătirea Argumentării este esenţială pentru managementul dumneavoastră

actual şi pentru planificarea viitoare. Şi această pregătire nu este deloc uşoară.
Primele ciorne trebuie elaborate împreună cu funcţionarii superiori prin mai multe
şedinţe comune, iar după aceea, dacă aveţi norocul să dispuneţi de un Consiliu
consultativ sau de Conducere, veţi discuta următoarele variante cu membrii acestora
şi veţi obţine aprobarea lor.
Am constatat că modalitatea cea mai lesnicioasă de a începe exerciţiul elaborării
Argumentării este să difuzăm schiţa (care este inserată la sfârşitul acestui capitol)
printre şefii de departamente, pentru ca aceştia să înceapă să se gândească la
priorităţile actuale şi cele viitoare. Există anumite date pe care ei vor trebui să le
adune şi aceasta cere timp. Daţi-le suficiente îndrumări şi lucraţi cu ei ca să obţineţi
faptele şi cifrele de care veţi avea nevoie pentru prima şedinţă.
Veţi avea nevoie de mai multe şedinţe de câte o jumătate de zi fiecare pentru a
finaliza acest document. (Vezi capitolul următor pentru o discuţie mai amplă
referitoare la organizarea unor şedinţe eficace.) Şedinţele pentru discutarea
Argumentării trebuie să se ţină într-un loc şi la o oră când nimeni nu va fi întrerupt
şi, pentru ca rezultatele să fie cât mai bune, ele nu trebuie să se întindă pe o perioadă
mai lungă de şase luni. De preferat eventual mai scurtă, dar în nici un caz mai lungă.
Dacă tărăgănaţi prea mult timp procesul, participanţii pierd firul discuţiilor – sau au
prea mult timp ca să întoarcă pe toate feţele deciziile şi priorităţile cu care nu sunt
de acord şi să încerce să saboteze procesul într-un mod subtil. Şi este esenţial ca toţi
cei pe care îi desemnaţi pentru a lua parte la acest exerciţiu – de regulă şefii de
departamente – să considere că prezenţa şi participarea lor sunt obligatorii. Nu
acceptaţi scuze pentru absenţă. Dacă nu sunt prezenţi, nu numai că ne trimit un mesaj
foarte puternic în sensul că se consideră deasupra acestui proces, dar în mod sigur
vor ignora recomandările şi priorităţile pe care le stabileşte Argumentarea pentru
instituţie şi aceasta este dăunător pentru instituţie.
Puneţi pe cineva din grup să ia notiţe şi să întocmească un proces verbal. (Este
mai bine aşa, decât să avem o secretară care nu face parte din grupul de luare a
deciziei pentru că, aşa cum vom vedea, discuţiile se pot încinge foarte mult şi nu
doriţi să se bârfească despre aceasta în toată instituţia.) Aranjaţi ca atmosfera să fie
cât mai confortabilă, oferiţi cafea din belşug şi ceva de mâncare.
Iar acum să mergem la schiţa de la sfârşitul acestui capitol. La prima şedinţă,
ocupaţi-vă de câteva dintre sarcinile mai uşoare. Secţiunea I, A & B poate servi
pentru spargerea gheţii, deoarece de aici nu vine nici o ameninţare.
Secţiunea I A. Istoricul instituţiei este important pentru că trecutul dumnea-
voastră reprezintă prologul. Există anumite amintiri în memoria instituţională care
fără îndoială că vă mai definesc şi astăzi activităţile. Trebuie să vedeţi dacă au existat
momente cruciale în istora instituţiei dumneavoastră şi dacă da, să le descrieţi. Care
era contextul mai larg, istoric şi politic, în care a fost înfiinţată instituţia? Există
anumite persoane importante pentru istoricul instituţiei? Dacă sunteţi o instituţie care
se ocupă de colecţii, cum au fost reunite acestea? Dacă prezentaţi programe, care
dintre ele au reprezentat nişte adevărate repere? Clădirea dumneavoastră are şi ea o
istorie?
Secţiunea I B. Caracteristici şi trăsături speciale. Secţiunea care se ocupă de
ceea ce este unic poate fi mai uşor de redactat decât cea care se ocupă de filozofia
dumneavoastră instituţională, căci aceasta s-ar putea să nu fie foarte clară de la
început – ideile dumneavoastră cu privire la filozofia instituţională pot să se schimbe

pe parcurs. Dar amintiţi de ea chiar de la început, în cadrul discuţiilor.
Secţiunea I C, Viitorul instituţiei, va fi elaborată numai pe măsură ce avansaţi
cu documentul şi vă puneţi de acord asupra programelor şi facilităţilor pentru viitor.
Scrieţi aici toate generalităţile care vă vin în minte. Veţi putea revizui această parte
în amănunt, în lumina discuţiilor viitoare şi atunci când veţi lucra la Secţiunea III
(Aspiraţii pentru ziua de mâine).
Apoi, în Secţiunea II, Acţiuni şi programe culturale, veţi descrie programele
actuale. Făcând acest lucru, puteţi trage anumite concluzii preliminare cu privire la
importanţa lor – iar dacă discuţia dumneavoastră este deschisă şi corectă puteţi afla
chiar câte ceva despre programele dumneavoastră care nu v-a trecut prin minte până
acum. Punctul B din această Secţiune vă va obliga la o analiză mai atentă a acestor
programe. Poate va deveni evident că anumite programe nu merită să fie continuate
sau mai trebuie analizate, iar acest lucru s-ar putea să devină şi mai evident în cadrul
discuţiilor despre viitor din secţiunea următoare. Schimbările economice şi
demografice din comunitatea dumneavoastră şi din afara ei ar putea să sugereze
anumite realităţi pe care instituţia dumneavoastră nu trebuie să le ignore.
În orice caz puteţi conta pe faptul că personalul care răspunde de anumite
programe are anumite păreri foarte ferme cu privire la continuarea sau abandonarea
unor activităţi. Ascultaţi ce spun aceştia. Faceţi o pauză de cafea dacă discuţiile s-au
încins prea mult. Treceţi apoi la punctul următor şi amânaţi anumite discuţii pentru
o şedinţă viitoare. Nu trebuie să se decidă totul imediat. Dar încurajaţi-i pe
participanţi să aibă o atitudine deschisă. Aveţi grijă să obţineţi informaţii de la
fiecare din ei, ceea ce înseamnă că nu veţi permite nici unui membru să se închidă
în el şi să nu participe la discuţii şi nici nu-l veţi lăsa pe altul să monopolizeze toată
discuţia.
Un exerciţiu foarte folositor în legătură cu această secţie va fi să întrebaţi
personalul cât de mult timp consacră fiecărei sarcini pe care trebuie s-o îndepli-
nească. De exemplu, propuneţi-le să delimiteze cât de mult din ceea ce fac este
muncă de administraţie, cât de mult dezvoltare de programe, cât de mult dezvoltarea
publicului. O instituţie pe care o cunosc a făcut acest lucru în Departamentul
Educaţie, care era dornic să servească mai mulţi oameni şi a ajuns la rezultate care
i-au uimit pe toţi. Acum ştiu câţi oameni vor servi dacă personalul îşi petrece tot
timpul cu grupurile şcolare şi atelierele pentru profesori, câte persoane vor servi dacă
îşi petrec o parte din timp cu elaborarea de programe noi şi, ceea ce este cel mai
important, câţi ar putea servi în plus dacă ar avea mai mult personal într-un anumit
domeniu.
În sfârşit, în timp ce parcurgeţi această secţiune a Acţiunilor culturale, încurajaţi
angajaţii să vorbească cu publicul lor în legătură cu eficacitatea programelor lor.
Focus grupurile, interviurile, ba chiar şi conversaţiile întâmplătoare pot dezvălui
foarte multe lucruri. (Vezi şi Capitolul 4.)
Secţiunea III, Aspiraţii pentru ziua de mâine, va genera fără îndoială câteva
idei bune. Gândiţi-vă ce faceţi bine, sau ce aţi putea să faceţi bine. Şi analizaţi-vă
activităţile în contextul activităţilor comunităţii pe care o slujiţi. Nu cumva faceţi
acelaşi lucru ca şi alte instituţii? Ceilalţi fac acest lucru mai bine, sau sunt mai bine
dotaţi decât dumneavoastră? Aţi putea avea în vedere programe comune cu alte
instituţii? Ar putea acestea să consolideze atât poziţia lor, cât şi pe a dumneavoastră?
Dacă tot am ajuns să discutăm despre alte instituţii, gândiţi-vă cu foarte multă
grijă dacă nu cumva există anumite domenii în care aţi putea folosi în comun
resursele şi aţi putea împărţi cheltuielile, creând astfel o relaţie de simbioză reciproc
avantajoasă. Fuzionarea instituţiilor este analizată din ce în ce mai mult ca o
modalitate de a se ajunge la o organizaţie mai puternică şi mai eficace pentru
atingerea obiectivului public fixat. Ideea ca atare ar putea să vă şocheze la început,
atât pe dumneavoastră, cât şi pe angajaţii dumneavoastră, dar gândiţi-vă şi la această
eventualitate.
Poate că ar fi bine să formaţi un mic grup de lucru care să exploreze opţiunile
împreună cu alte instituţii şi să facă apoi un raport preliminar care să fie discutat.
Amintiţi-vă că Misiunea dumneavoastră reflectă locul în care vă aflaţi în momentul
de faţă, iar dacă nu puteţi trasa cu exactitate direcţia tuturor activităţilor dumnea-
voastră pentru următorii câţiva ani, este bine să aveţi un document care să reflecte
opţiunile ce urmează să mai fie explorate sau analizate peste câtva timp.
Dar reţineţi că, în cadrul acestui exerciţiu, cel mai important lucru este
PRIORITATEA. Uneori este foarte greu să stabilim priorităţile programului şi ale
facilităţilor, mai ales dacă faceţi acest lucru pentru prima dată şi lucraţi împreună cu
personalul. Este însă esenţial să ajungeţi totuşi la un consens, iar aici arta conducerii
şi diplomaţia dumneavoastră trebuie să-şi spună cuvântul. Angajaţii dumneavoastră
vor fi fără îndoială convinşi că programul de care răspund ei este cel mai important
şi merită cele mai generoase alocaţii de spaţiu şi resurse financiare. Ar trebui să se
înţeleagă de la sine că, dacă un program este merituos, trebuie să se facă tot ce este
posibil pentru ca acesta să fie excelent.
Secţiunea IV, Renovări şi completări ale clădirii, poate că nu se aplică în cazul
dumneavoastră. Dar vă poate oferi o foarte bună ocazie să revizuiţi modul în care
sunt alocate în momentul de faţă spaţiile. Lipsa unui spaţiu bun de lucru este o
problemă endemică pentru instituţiile de artă de pretutindeni. Aceasta poate crea
multe dificultăţi în efectuarea muncii, la fel şi dotările slabe. Oare remedierea
situaţiei în acest domeniu ar trebui să devină o prioritate? Dacă da, cât de sus se află
ea pe lista priorităţilor? Discutaţi ceea ce vă trebuie cu adevărat şi scrieţi totul pe
hârtie în ordinea priorităţii, chiar dacă credeţi că este o chestiune de perspectivă
îndepărtată. Dacă veţi şti de ce anume au nevoie angajaţii dumneavoastră pentru ca
munca lor să fie mai uşoară, poate că veţi reuşi să obţineţi unele lucruri prin donaţii.
(Vezi şi Capitolul 7.) Dar şedinţele pentru redactarea Argumentării vă oferă o ocazie
excelentă să vă concentraţi asupra nevoilor reale. De exemplu, poate că discuţiile vor
scoate la iveală faptul că personalul pierde foarte mult timp, pentru că există un
singur xerox, care pe deasupra nu este amplasat într-un loc central, sau amplasarea
lui îi deranjează pe cei care lucrează în apropiere. Care ar putea fi soluţia?
Discuţiile ar mai putea arăta că un anumit departament ar putea fi instalat în altă
parte şi s-ar elibera astfel spaţiu. Merită să subliniem aici că nu este de dorit ca
angajaţii să fie separaţi unii de alţii din mai multe motive, principalele fiind
inconvenientul fizic şi lipsa de comunicare. Ar putea fi totuşi un compromis demn
de luat în considerare, mai ales dacă este cineva care vă împrumută spaţiul. (Vezi mai
multe detalii în Capitolul 7.) Şi s-ar putea să nu fie chiar aşa de greu de realizat, dacă
aveţi norocul să dispuneţi de calculatoare bune (sau dacă le puteţi primi prin donaţie),
care să poată fi interconectate.
Secţiunea V. Estimări financiare. (Vă puteţi sprijini pe Capitolul III al lucrării

de faţă în pregătirea acestei secţiuni.) Aceste estimări vă vor arăta fără îndoială că nu
vă puteţi permite toate programele pe care le aveţi, toate prelungirile de program pe
care le-aţi dori şi toate programele noi pe care le aveţi în vedere. Şi aici intervine
stabilirea priorităţilor. Este bine să aveţi un plan şi să ştiţi ce v-ar plăcea să faceţi în
viitor, chiar dacă perspectiva de a face acest lucru poate fi îndepărtată în momentul
de faţă.
Aşa cum vom vedea în Capitolul 7, potenţialii donatori trebuie să fie conştienţi
de ambiţiile dumneavoastră bine gândite şi trebuie să ştie de ce îi consideraţi
importanţi din perspectiva evenimentelor. Dacă avem un plan scris amplu,
Argumentarea dumneavoastră devine piatra de temelie nu numai pentru manage-
mentul eficace din prezent şi pentru dezvoltarea ulterioară, ci şi pentru furnizarea de
explicaţii pentru ceea ce faceţi şi de ce faceţi.
V-ar ajuta foarte mult dacă aţi putea să vă prezentaţi Argumentarea într-o formă
redacţională şi grafică deosebită. Dacă este cineva printre angajaţii dumneavoastră
care ar putea face acest lucru, atunci chiar că aveţi noroc. Folosirea unei culori
specifice instituţiei, mici biografii şi povestiri adaugă căldură şi farmec şi uşurează
citirea Argumentării şi memorarea ei, căci oamenii reţin uşor povestirile anecdotice.
Şi întrucât Argumentarea este pentru dumneavoastră schiţa planului de viitor, puteţi
folosi extrase din ea în diferite moduri, pentru raportări, pentru cereri de grant şi
altele. Reţineţi că am spus „puteţi folosi extrase”. Nu uitaţi că Argumentarea este un
document intern. Este numai pentru personalul dumneavoastră şi pentru Consiliul
Consultativ. Nu este destinat publicului larg.
După ce aţi terminat Argumentarea, aplicaţi pe ea ştampila CONFIDENŢIAL
şi aveţi grijă ca toţi cei care au lucrat la ea să aibă un exemplar şi să înţeleagă foarte
bine că, deocamdată, acest document reflectă priorităţile instituţionale care trebuie
respectate de ei. Şi atenţie: Argumentarea dumneavoastră nu este bătută în cuie.
Peste câţiva ani poate că o să doriţi să vă revizuiţi priorităţile – fără îndoială că unele
dintre ele se vor schimba. Versiunea actuală reprezintă starea de acum. În momentul
de faţă, ea va da Misiunii dumneavoastră mâini şi picioare.
Propunere de schiţă de Argumentare internă
I. Introducere: prezentare generală
A. Istoricul instituţiei
1. Când a fost înfiinţată şi de ce
2. Contribuţiile ei de la înfiinţare până în prezent
B. Caracteristici şi trăsături speciale ale acestei instituţii în momentul de faţă
1. Caracterul ei unic
2. Filozofia ei
3. Poziţia geografică
C. Viitorul instituţiei
1. Aspiraţiile sale
2. Convingerile referitoare la ceea ce reprezintă realizarea acestor
aspiraţii pentru calitatea vieţii în comunitate
II. Acţiuni şi programe culturale în momentul de faţă
A. Ce sunt acestea şi câte ceva despre fiecare, inclusiv importanţa fiecăruia
pentru ceilalţi şi importanţa generală a fiecăruia pentru calitatea vieţii din
comunitate
B. Impactul programelor instituţiei

1. Frecvenţa vizitatorilor (de exemplu, pe parcursul unui an; la o expo-
ziţie sau alt eveniment)
2. Numărul de participanţi la proiecte speciale
3. Oportunităţi speciale create de instituţie, care nu sunt disponibile
pentru comunitate în alt mod
4. Calitatea ofertelor instituţiei
III. Aspiraţiile pentru ziua de mâine
A. Natura şi prioritatea fiecăreia dintre prelungirile sau completările
acţiunilor şi programelor culturale existente
B. Natura şi prioritatea noilor programe propuse
C. Nevoia de perfecţionare şi/sau de lărgire a personalului
IV. Necesarul de renovări şi completări ale spaţiului fizic cu documentarea
importanţei fiecărui punct (de exemplu, pentru păstrarea colecţiilor, calitatea
programelor, vizitatori etc.)
V. Estimări financiare (trei ani) – operaţiuni şi programe generale
A. Activităţi actuale
1. Estimări pentru fiecare an ale operaţiunilor şi activităţilor actuale ale
instituţiei – punct cu punct, program cu program
2. Estimări pentru fiecare an ale veniturilor pentru sprijinirea opera-
ţiunilor şi activităţilor de la punctul 1 de mai sus (categoria de venit,
de ex: dotări, intrări, taxe, cotizaţii, alte surse de venit)
3. Diferenţa dintre cheltuieli (pct. 1) şi venituri (pct. 2), care va indica
suma ce trebuie colectată în plus
B. Extinderi şi completări ale activităţilor actuale
1. Estimările pentru fiecare an ale costurilor, articol cu articol, program
cu program şi în ordinea priorităţii
2. Estimările pentru fiecare an ale veniturile pentru sprijinirea activi-
tăţilor de la pct. 1 de mai sus
suma ce trebuie colectată în plus
C. Propuneri de programe noi
1. Estimările pentru fiecare an ale costurilor, articol cu articol, program
cu program şi în ordinea priorităţii
2. Estimările pentru fiecare an ale veniturile pentru sprijinirea activi-
tăţilor de la pct. 1 de mai sus
suma ce trebuie colectată în plus.
VI. Estimări financiare (trei ani) – clădiri fizice
A. Costuri de capital: costul, prioritatea, graficul de timp pentru fiecare
renovare şi completare a localului
B. Costuri de operare: costurile adiţionale pentru fiecare an atunci când
renovările şi completările vor fi date în folosinţă. Notă: menţionaţi
costurile generate de întreruperea activităţii din cauza renovărilor şi/sau
a completărilor.
Capitolul 2
Motivarea şi conducerea personalului
Personalul este fluidul vital al companiei. Prin succesele oamenilor veţi fi

judecaţi.
V-aţi întrebat vreodată de ce companiile de succes cheltuiesc milioane de dolari
pentru instruirea şi dezvoltarea capacităţilor personalului lor? În 1991, Corporaţia
Marriott, înainte de a-şi deschide primul hotel în Varşovia, după încheierea
războiului rece, i-a instruit pe absolut toţi angajaţii săi, inclusiv prin pregătirea
funcţionarilor superiori în America. De ce? Pentru că în era post-comunistă,
conceptul de servicii publice nu era cunoscut. Rezultatul? Hotelul a fost o oază de
farmec, ospitalitate şi servicii de înaltă calitate. Era de departe cel mai scump hotel
din Varşovia, însă era întotdeauna plin. A devenit un standard de referinţă şi pentru
alte companii. Când s-a privatizat compania British Airways, s-au organizat trei
săptămâni de instruire pentru 5000 de angajaţi. De ce? Exact din aceleaşi motive.
Personalul reprezintă imaginea instituţiei dumneavoastră. Dacă numai un singur
funcţionar al companiei de zbor este nepoliticos sau ineficient, suntem tentaţi să
judecăm toată compania după acesta. „Oh, urăsc Liniile Aeriene Intercontinental.
Sunt nepoliticoşi şi nemanieraţi“. Dacă cel care vă vinde biletele este ursuz, întrucât
acesta este de regulă prima persoană pe care o întâlneşte publicul, el îi va crea
vizitatorului prima impresie; şi aceasta va persista. Dacă răspunzând la o întrebare
pusă prin telefon prin care se solicită informaţii despre un anumit program de
funcţionare, o secretară dă informaţii vagi: ,,Mi se pare că începe de la şapte, aşa e
de obicei“, este sigur că a reuşit să înfurie un patron care fără îndoială că va vorbi
urât despre organizaţie.
În apărarea dumneavoastră aţi putea spune: „Este absurd să credem că pot
supraveghea pe toată lumea“. Puteţi fi sigur că şeful de la Marriott nu supraveghează
pe toată lumea. Dar există un sistem care asigură un anumit comportament în cadrul
serviciilor public. Este un prim pas pentru orice instituţie care doreşte să aibă succes.
Iar în acest sens, personalul dumneavoastră este un element cheie în câştigarea
respectului publicului şi un sprijin care, în final, vă va ajuta să vă atingeţi obiectivul.
De ce este nevoie de o conducere a personalului?

În cadrul resurselor pe care le aveţi la dispoziţie pentru a vă duce la îndeplinire
sarcinile administrative, atât resursele umane, cât şi cele financiare impun două
modalităţi diferite de conducere şi multă grijă. Conducerea personalului reprezintă
o problemă aparte şi vom dedica acest capitol conducerii salariaţilor. În cazul în care
aveţi de-a face cu artişti – muzicieni, cântăreţi, dansatori – aceştia constituie o altă
problemă, şi nu ne vom ocupa de ei în această carte, pentru că în multe cazuri există
Motivarea şi conducerea personalului 21
constrângeri din partea sindicatului, care diferă de la o ţară la alta. Conducerea

persoanelor voluntare va fi tratată în Capitolul 6.
Există realmente mii de volume, articole, teze si monografii despre arta sau
ştiinţa (aveţi de unde alege!) organizării şi conducerii personalului. S-a scris mult şi
despre magia conducerii. Toate acestea ne sugerează că nu există numai o singură
cale corectă în ceea ce priveşte conducerea persoanelor care să sprijine instituţia
dumneavoastră în realizarea obiectivelor.
Toţi am avut ocazia să întâlnim conducători adevăraţi şi ne-am pus întrebarea
care este secretul lor. Cei mai mulţi oameni sunt de acord că este necesar un anumit
farmec pentru a fi conducător. Se spune că bunii conducători se nasc ca atare. Cu
siguranţă este mai uşor de învăţat managementul de personal decât conducerea,
pentru că bunii conducători trebuie instruiţi. Este cu siguranţă mult mai uşor să înveţi
cum să conduci oamenii, decât să înveţi arta conducerii. Arta conducerii necesită
unele calităţi inefabile, cum ar fi carisma, care este foarte utilă atunci când te afli la
conducerea unei instituţii. În schimb, la un management instituţional bun se poate
ajunge prin studiu si practică.
Marii conducători sunt uneori lipsiţi de talent în gestionarea problemelor, dar
pentru aceia dintre dumneavoastră care sunt implicaţi în conducerea instituţiilor de
artă, practicile unui bun management sunt vitale pentru a stăpâni situaţia.
Vom vorbi despre tehnicile managementului, deoarece acestea vă vor ajuta să vă
folosiţi eficient timpul şi deprinderile şi să vă dezvoltaţi propriul stil de management.
Între anumite limite foarte bine definite, măsurile manageriale care dau rezultate
bune pentru dumneavoastră sunt, probabil, şi cele mai bune.
Conducerea persoanelor implică gândire şi organizare, precum şi anumite
precepte general acceptate în ceea ce priveşte un bun management de personal,
precepte ce au fost experimentate şi considerate valabile atât la Tokyo, cât şi la
Londra. Cu câţiva ani în urmă, în sudul Rusiei, am fost provocat de către o directoare
de muzeu care mi-a spus: „Ce te face să crezi că toate aceste idei de management
despre care vorbeşti ni se potrivesc şi nouă? Noi am condus în felul nostru de ani de
zile!“ Eu am răspuns: „Pentru că însăşi realitatea vă contrazice. Sunteţi surclasaţi de
celelalte părţi ale lumii unde tehnicile eficiente de management sunt larg răspândite,
numai pentru că acolo s-a constatat că funcţionează!“ În treacăt fie spus, acest
conducător a venit la un seminar un an mai târziu şi a spus că a încercat aceste
tehnici şi a constatat că au funcţionat mai bine decât în visele lui cele mai îndrăzneţe.
Apoi, desigur, sunteţi foarte ocupat. „Am mult prea multă treabă de făcut în
fiecare zi pentru ca să mă pot gândi să îmi aloc şi timp pentru auto instruire, fără a
mai vorbi despre orice altceva. Ceea ce facem este foarte bine.“ Chiar aşa? Sunteţi
suprasolicitat în marea majoritate a timpului? Sunteţi cel mai adesea în mare zor?
Gândul de a vă opri pentru o întâlnire liniştită – fără a mai vorbi de o jumătate de zi
liberă pentru aceasta – este pur şi simplu în afara oricărei discuţii, pentru că sunt atât
de multe lucruri de făcut? Dacă răspunsul este „sigur că da”, atunci managerii
eficienţi vă vor spune că ceva este foarte greşit în modul în care încercaţi să vă
soluţionaţi problemele.
Solicitarea dumneavoastră excesivă este extrem de periculoasă pentru instituţie.
Principala dumneavoastră grijă trebuie să fie să nu confundaţi ceea ce este urgent cu
ceea ce este important. Acordaţi-vă un moment pentru a ierarhiza priorităţile. Nu
puteţi face totul singur. Sunt probabil lucruri pe care nu trebuie să le faceţi deloc, şi
altele pe care nu trebuie să le faceţi dumneavoastră.
Epuizarea reprezintă probabil cel mai comun şi mai puţin necesar fenomen din
lumea artei şi a culturii. În domeniul nostru de activitate există ceva atât de fascinant,
încât oamenii se lasă totalmente copleşiţi de el. Cu cât lucrează mai mult, cu atât sunt
mai dornici să realizeze ceea ce şi-au propus.
Iar apoi, exact atunci când toţi cei din jurul lor sunt plini de admiraţie faţă de
aparenta lor energie inepuizabilă şi devotament, se prăbuşesc. Devin atât de obsedaţi,
încât nimeni nu mai vrea să lucreze cu sau pentru ei. Se îmbolnăvesc. Sau pleacă pur
şi simplu. Ţineţi cont de acest lucru în sinea dumneavoastră. Şi urmăriţi acest lucru
şi la cei din jurul dumneavoastră.
Teama de schimbare
Impedimentele gestionării schimbării nu trebuie subestimate. Pot fi enorme. Cel
mai mare dintre acestea poate fi rezistenţa umană. Chiar când citiţi aceste rânduri
aveţi probabil anumite rezerve în minte; atunci când veţi începe să exersaţi preceptele
despre care discutam, puteţi să vă aşteptaţi ca unii dintre colegii dumneavoastră să
vă caute nod în papură. Aşa cum ştim, teama de schimbare alimentează aversiunea
instinctivă şi iraţională faţă de schimbare. Acest lucru trebuie recunoscut şi depăşit.
Pe lângă reticenţa foarte omenească în faţă schimbării, deseori constrângerile
financiare provoacă teamă. A renunţa la orice, chiar şi la ceva inutil, este foarte
dificil într-un moment de criză. A renunţa la o practică, la o procedură, la o zonă de
influenţă, toate acestea pot fi percepute ca o pierdere de autoritate sau o ştirbire a
puterii. Angajamentul asumat în direcţia schimbării trebuie să fie foarte ferm.
Dumneavoastră, în calitate de conducător, nu puteţi face excepţie de la asta. Iar
lumea din jurul dumneavoastră poate foarte bine să nu fie înţelegătoare faţă de
hotărârea dumneavoastră de schimbare. Soarta poate decide ca în instituţia sau în
comunitatea dumneavoastră să se producă o criză sau un eveniment neaşteptat, ceea
ar putea să denatureze planurile de schimbare – dacă veţi permite acest lucru. Dar
presiunile zilnice pot furniza uneori cele mai mari tentaţii care ar putea conduce la
contracararea planurilor de schimbare. Nu veţi reuşi decât dacă SCHIMBAREA
REPREZINTĂ CEA MAI ÎNALTĂ PRIORITATE şi dumneavoastră aţi proiectat
procesul de schimbare în parteneriat cu personalul.
Convingeţi-i pe alţii despre necesitatea schimbării

Cum vă puteţi construi parteneriatul pentru schimbare împreună cu personalul
dumneavoastră? Cum pot deveni obiectivele dumneavoastră şi ale lor? Pentru aceasta
există câteva modalităţi care s-au dovedit foarte eficiente. Există într-adevăr unele
căi experimentate şi verificate, prin care să îi transformaţi pe cei din jurul dumnea-
voastră în depozitari ai aceloraşi valori.
Cel mai important mod în care îi poţi convinge pe oameni este să le vorbeşti
despre aceasta. Împărtăşeşte-ţi ideile şi dă-le timp să îţi pună întrebări şi să facă
comentarii. Asigură-te că toată lumea înţelege Misiunea şi că ideile tale servesc
acesteia. Explică tuturor care este viziunea ta despre direcţia în care merge instituţia.
Şi „TUTUROR” înseamnă TOT personalul. Odată, practicile de management
sugerau ca salariaţii să cunoască doar acele informaţii care le sunt necesare lor în
îndeplinirea sarcinilor specifice. Aceasta erau aşa-numitele informaţii pe bază de „ce
trebuie să se ştie”. Dar, ulterior, s-a descoperit că omul lucrează mult mai bine dacă
înţelege nu numai ceea ce face el însuşi, ci şi contextul activităţilor celorlalţi.
Managerii eficienţi alocă o mare parte a timpului comunicării pentru a face ca fiecare
membru al echipei să devină depozitarul tuturor obligaţiilor instituţionale.
Dar dacă ei nu ştiu de ce s-a întreprins o acţiune? Probabil că îşi vor irosi timpul
unul cu altul făcând speculaţii inutile, mormăind şi bârfind. Aceasta va contribui la
crearea unei stări de anxietate, care consumă energia pozitivă şi îi împiedică pe
oameni să se angajeze plenar în realizarea cu maximum de eficacitate a sarcinilor lor.
Atunci când vor înţelege ce se petrece, angajaţii unei instituţii vor deveni şi
ambasadori ai acesteia. Ei vor dori să îşi exprime angajamentul, deoarece cred în
ceea ce fac şi se simt mândri pentru realizările instituţiei lor.
Câteva sarcini ale managementului

Cel mai important lucru pe care trebuie să îl aveţi în minte este acela că, în
calitate de manager, trebuie să vă puneţi în slujba sarcinii. Sarcina dumneavoastră
este, bineînţeles, să duceţi la îndeplinire, în mod eficace, misiunea instituţiei
dumneavoastră. Eficacitatea nu este neapărat acelaşi lucru cu operativitatea.
Eficacitatea este obiectivul dumneavoastră. Treaba dumneavoastră ca manager este
să ajutaţi pe toţi cei care lucrează cu dumneavoastră să fie slujitori eficienţi ai
sarcinii. Asta înseamnă să îi ajutaţi, să îi sprijiniţi în eforturile lor, pentru ca ei să
devină eficienţi. Nu înseamnă să le comandaţi sau să le ordonaţi să fie eficienţi.
Iar atunci când îşi fac treaba bine, ÎMPĂRŢIŢI CU EI MERITELE! Dacă sunteţi cu
adevărat generos şi binevoitor în această privinţă, veţi fi răsplătiţi în mod generos pe
termen lung.
Iată un mod de a reflecta la aceasta: Managementul ierarhic este construit ca o
piramidă. Dumneavoastră sunteţi probabil vârful. Iar indicaţiile circulă de la
dumneavoastră spre angajaţi, de sus în jos. Ce se întâmplă dacă răsturnaţi piramida?
Dumneavoastră, atunci, aţi fi la baza piramidei. Indicaţiile vor veni de la dumnea-
voastră ca de la o rădăcină pivotantă şi vor hrăni, în sus, persoanele care au
responsabilitatea executării diferitelor aspecte ale misiunii. Aveţi în vedere această
structură alternativă. La ora actuală, acestea reprezintă practicile cele mai eficiente
ale managementului. Sunteţi mai degrabă în situaţia facilitatorului de bază, decât în
cea a dictatorului de la care pleacă comenzile. Ca facilitator de bază, ce puteţi face
pentru a-i ajuta pe oameni să îşi îndeplinească sarcinile?
Dincolo de acest lucru, alte elemente ale sarcinilor de management includ
definirea sarcinii, comunicarea şi luarea deciziilor, construirea valorilor de grup
(ceea ce înseamnă să faceţi ceea ce spuneţi), crearea unei atmosfere care să facă din
respectiva ,,cauză” ceva mai mult decât un simplu ,,job”, asigurarea reînnoirii
personalului şi recrutarea de personal pentru viitor. Toate sunt mai uşor de zis decât
de făcut.
Definirea sarcinii. La început şi mai înainte de toate, trebuie să definiţi sarcina,
astfel încât fiecare persoană din instituţia dumneavoastră să-şi înţeleagă misiunea
instituţională şi rolul ei în realizarea acesteia. Sarcina trebuie definită în aşa fel, încât
să poată fi înţeleasă perfect de cei care trebuie să o ducă la îndeplinire. Explicaţia de
bază trebuie să vină de la dumneavoastră. Trebuie să fie foarte clară şi des repetată.
Dumneavoastră trebuie să stabiliţi obiective care să fie realizabile şi pe care toată
lumea să le înţeleagă şi să le accepte. Aceste obiective trebuie să fie precise şi
prezentate sub forma unor etape realiste. Managerii eficienţi ştiu că nu este niciodată
bine să considere că un lucru, o dată spus, este clar înţeles.
Comunicarea: Buna comunicare în cadrul unei instituţii începe cu organizarea
unor întâlniri bune cu personalul. Nu întâlniri formale de tipul ,,arată şi raportează”.
Nici întâlniri în care să se distribuie ordine. Sunt necesare întâlniri la care să
încurajăm schimbul şi circulaţia ideilor, la care să se creeze şi să se monitorizeze un
plan de acţiune. Planul final de acţiune va fi apoi elaborat în timpul altor întâlniri, de
către dumneavoastră şi personalul superior.
Obiectivele imediate trebuie formulate şi explicarea necesităţii acestora în
termeni de sarcini şi obiective generale trebuie realizată în fiecare departament de
către conducătorul acestuia. Iar o bună comunicare inter-instituţională este la fel de
importantă ca şi comunicarea cu lumea exterioară, căreia îi vom dedica un capitol
mai târziu.
La fel de importantă ca înţelegerea clară a mesajului de către fiecare în parte este
şi înţelegerea rolului pe care îl are fiecare angajat în realizarea Mesajului. Acest lucru
înseamnă, de asemenea, o bună descriere a funcţiei fiecărui angajat în instituţie. Vom
vorbi imediat despre aceasta.
Monitorizarea progreselor şi motivarea. Monitorizarea progreselor era numită
în mod obişnuit supervizare, dar dacă revenim la piramida răsturnată vom vedea că
monitorizare este un termen mai bun. Iar monitorizarea include şi motivarea. „Deci”,
aţi putea spune, „cum pot motiva oamenii dacă nu sunt bani să îi recompensez?”
Multă lume consideră, destul de eronat după cum arată studiile, că banii sunt cel
mai important factor de motivare a personalului. Această înţelegere greşită îi va duce
la disperare pe managerii instituţiilor care au puţini bani, dintre care faceţi parte şi
mulţi dintre dumneavoastră, cei care citiţi această carte.
Multe studii din diferite părţi ale lumii au demonstrat în mod irefutabil că, cu
toate că logica elementară vă poate spune altceva, există căi mult mai eficiente decât
banii pentru a va motiva echipa. La începutul anilor 1920 în SUA s-a făcut un studiu
pentru a se vedea dacă îmbunătăţirea condiţiilor de lucru a făcut să crească
productivitatea. În studiul cunoscut sub numele de „Studiul Hawthorne“, au fost
monitorizate două fabrici similare. Într-o fabrică s-au îmbunătăţit în special
iluminatul şi facilităţile. Aceasta s-a realizat progresiv, într-o perioadă de câteva luni,
cu implicarea întregului personal. Ori de câte ori s-a făcut o îmbunătăţire, produc-
tivitatea a crescut. Cu toate acestea, la încheierea perioadei de îmbunătăţiri, iniţiatorii
studiului au decis să testeze rezultatele finale prin eliminarea progresivă a diferitelor
îmbunătăţiri aduse. Productivitatea a continuat să crească! Concluzia acestui studiu,
precum şi a numeroase alte studii realizate în diferite părţi ale lumii este aceeaşi:
CEL MAI IMPORTANT FACTOR ÎN ÎMBUNĂTĂŢIREA MORALULUI
PERSONALULUI ŞI A CREŞTERII PRODUCTIVITĂŢII ESTE PREOCUPAREA
MANIFESTATĂ DE CĂTRE MANAGEMENT FAŢĂ DE PERSONALUL SĂU.
Cu alte cuvinte, simplul fapt că acordaţi atenţie oamenilor dumneavoastră va produce
efecte pozitive.
Un director numit recent la o galerie de artă importantă a avut un impact imediat
asupra personalului său printr-o măsură fără precedent la vernisajul unei expoziţii
importante: a organizat inaugurarea acesteia numai pentru angajaţi şi familiile lor.
O orchestră interpretează o piesă nouă – ce ar fi dacă am invita tot personalul la o
repetiţie? O bibliotecă face o nouă achiziţie – ce ar fi dacă s-ar face o prezentare a

acesteia în faţa întregului personal?
Un studiu efectuat în 1980 la o universitate compară percepţia managerilor şi a
salariaţilor cu privire la ceea ce doresc1 cu adevărat oamenii. Rezultatul este
instructiv. Managerii cred că banii sunt în fruntea listei cu ceea ce doresc salariaţii.
În realitate, Aprecierea, Apartenenţa la organizaţie, Interesul faţă de probleme şi
Siguranţa locului de muncă au trecut toate înaintea Banilor. Banii au fost pe locul al
cincilea. Asemenea constatări s-au făcut în multe părţi ale lumii.
Ordinea motivaţiilor în funcţie de importanţă
După părerea managerilor După părerea angajaţilor
Bani Apreciere
Siguranţa locului de muncă Apartenenţa la organizaţie
Promovare Interes faţă de probleme
Condiţii de lucru Siguranţa locului de muncă
Muncă interesantă Bani
Loialitate Muncă interesantă
Disciplinare plină de tact Promovare
Apreciere Loialitate din partea instituţiei
Interes faţă de probleme Condiţii de lucru
Apartenenţa la organizaţie Disciplinare plină de tact
Mai mult despre creşterea moralului

Cooperarea personalului este motorul organizaţiei dumneavoastră. De aceea
problema dumneavoastră este să găsiţi stimulente pentru ca ei să coopereze. Iar
aceasta se poate concretiza în acordarea de stimulente sau în reducerea penalizărilor,
sau a suprasolicitării. Pentru moralul instituţional este vital să se dea tuturor
salariaţilor sentimentul că sunt apreciaţi pentru contribuţia lor, că li se recunosc
meritele, indiferent cât de umilă pare sarcina lor. Faima unei instituţii se compune
dintr-o serie de sarcini mici. Vechea zicală „pentru că a lipsit un cui într-o potcoavă
s-a pierdut o armată” are o morală pentru noi toţi.
Fiecăruia, chiar şi dumneavoastră, îi place să fie apreciat. Toţi simţim resen-
timente dacă suntem ofensaţi. Iar resentimentele generează în ultimă instanţă
indiferenţă. Dar ajutând pe cineva să-şi facă treaba mai bine, interesându-vă de
progrese, manifestând o preocupare constantă şi o apreciere continuă a eforturilor,
veţi obţine, aproape întotdeauna, rezultate mai bune pentru instituţia dumneavoastră.
Dacă nu veţi da atenţie tuturor pinioanelor din angrenajul instituţional, acesta nu va
funcţiona bine. Apariţia indiferenţei în rândul salariaţilor dumneavoastră reprezintă
un semn evident că există probleme. Şi ele pot fi cauzate de indiferenţa dumnea-
voastră faţă de ei.
1
Kroehnert, Gary, 100 Training Games, McGraw.Hill Book Company, 1991, p.59.
Există o serie de modalităţi de monitorizare, de a descoperi ce se petrece în

instituţia dumneavoastră, de susţinere a moralului din mers. Cel mai puţin eficient
mijloc este probabil să-i chemaţi pe oameni în biroul dumneavoastră. Una dintre
metodele mele preferate este „hoinăreala”. Părăsiţi sanctuarul birourilor dumnea-
voastră şi mergeţi prin clădire să vedeţi în ce condiţii lucrează personalul. Dacă toată
lumea se întrerupe în momentul în care intraţi în cameră ar fi poate înţelept să
descoperiţi, cu tact (şi nu în acel moment, ci mai târziu), care este problema. Dacă
cineva pare suprasolicitat, stai lângă biroul său (nu sta în spatele lui aplecat peste
umăr) pentru un moment. Dacă vedeţi o hârtie aruncată pe hol, daţi un exemplu –
ridicaţi-o. Deschideţi o uşă pe care în mod normal nu aţi deschide-o. Verificaţi
condiţiile de la toaletă. Vorbiţi puţin şi cu vânzătorii de bilete. Întrerupeţi-vă şi
ascultaţi vizitatorii. Încercaţi să faceţi acest lucru de câteva ori pe săptămână, oricât
de ocupaţi aţi fi.
Iar atunci când oamenii vin la biroul dumneavoastră, respectaţi-le timpul. Nu
urmaţi exemplul managerilor care primesc telefoane neimportante, atunci când
angajaţii au ceva foarte urgent de rezolvat. Acordaţi-le vizitatorilor toată atenţia.
Ascultaţi cu adevărat.
Am lucrat într-o clădire în care nu se fuma. Preşedintele nostru avea obiceiul de
a închide uşa biroului său pentru a fuma un trabuc. Nu pot să îmi imaginez cum a
putut să creadă că oamenii din clădire nu ştiau acest lucru, din moment ce mirosul
se infiltra. Este un exemplu personal prost. Dacă şefii sunt deasupra regulilor, nu se
pot aştepta ca ceilalţi să nu trişeze. Acţiunile dumneavoastră vor vorbi mai tare decât
cuvintele.
Şedinţele: De ce, când, cum şi cu cine?

Şedinţele sunt un instrument pentru a obţine idei de la personal, un cadru în care
ne împărtăşim ideile cu ceilalţi, definim sarcinile, dăm explicaţii, ridicăm moralul şi
generăm eforturi în echipă. Unele dintre aceste elemente apar natural ca produs al
aproape oricărei întâlniri.
Iată câteva întrebări pe care ar trebui să ni le punem înainte de stabilirea oricărei
şedinţe:
Care este scopul şedinţei? Este necesară? Pe cine trebuie să includem? Au fost
informaţi oamenii despre data, locul, scopul, precum şi durata probabilă? Le-a fost
acordat celor care trebuiau să procure materiale informative pentru discuţie, timpul
necesar pentru a le pregăti?
De obicei, şedinţele se împart în două categorii: cele în scop informaţional şi cele
în scop de dezbatere. Pentru cele din urmă, se pot organiza şedinţe pentru a se ajunge
la un consens, sau pentru luarea deciziilor şi pot fi şi şedinţe pur şi simplu în scopul
informării cu privire la acţiuni viitoare. De obicei, este bine ca participanţii să fie
informaţi cu privire la categoria de şedinţă la care sunt invitaţi.
Începeţi întotdeauna şedinţele la timp! Un calcul simplu vă va spune că şase
oameni care aşteaptă zece minute pentru al şaptelea risipesc o oră din timpul
instituţiei. Menţineţi discuţiile active, astfel încât şedinţa să se încheie la timp.
Întocmiţi o ordine de zi pentru şedinţele cu personalului şi daţi acestuia
posibilitatea ca înaintea reuniunii să adauge puncte pe care le consideră utile pentru
a fi discutate. Uitaţi-vă pe punctele din agendă înainte să fie redactată în forma finală.
S-ar putea să doriţi să amânaţi anumite subiecte, dacă consideraţi că timpul nu
permite discuţii ample. (Asiguraţi-vă că persoana care a făcut propunerea este

informată despre motivele amânării.)
Şedinţele au ca scop schimburile de idei. Nu au ca scop confirmarea ierarhiei
instituţionale. Încurajaţi oamenii să se aşeze oriunde în jurul mesei. Nu stabiliţi
locurile dinainte. Am participat la reuniuni de personal unde directorul şi adjunctul
său erau aşezaţi la o masă rotundă, confortabilă, iar şefii de departament erau aliniaţi
la zid în ordinea importanţei. Vai şi amar de capul noului sosit care se aruncă pe
primul scaun disponibil! Ţineţi minte că i-aţi angajat pe oameni pentru CAPUL lor
şi nu pentru şezutul lor. Iar cea mai bună cale de a scoate ceva din capetele lor este
să îi faci să se simtă la largul lor şi încrezători că le veţi asculta şi respecta ideile,
indiferent de titlul pe care îl deţin.
Începeţi şedinţa cu o scurtă explicaţie privind scopul ei. Încheiaţi la timp, cu un
rezumat scurt al dezbaterilor, reiterând paşii, dacă există, care trebuie parcurşi de
persoanele desemnate, inclusiv de dumneavoastră. Între timp, ca preşedinte, asiguraţi
continuarea activităţii. Limitaţi vorbăria şi poveştile anecdotice într-o manieră
prietenoasă, dar fermă.
Şi o vorbă înţeleaptă, care nu îmi aparţine, despre luarea deciziilor: Înainte de a
lua o hotărâre, în special la o întâlnire, aveţi în vedere că:
„Măiestria deciziei executive constă în a nu decide în chestiuni care nu sunt
pertinente acum, în a nu decide prematur, în a nu lua decizii care nu pot fi înde-
plinite, şi în a nu lua decizii pe care ar trebui să le ia alţii.” 2
Câteodată, dorinţa de a părea hotărât este foarte puternică. Vă poate împinge să
luaţi o decizie rapidă. Dar analizaţi: chiar trebuie luată această decizie acum? Dacă
poate fi amânată, oare nu există posibilitatea ca o nouă informaţie sau circumstanţe
uşor diferite să poată influenţa decizia?
Delegarea / alcătuirea echipei / managementul de proiect
Desemnarea echipelor care să lucreze la o anume problemă ce necesită studii
aprofundate sau planuri de execuţie reprezintă o cale eficientă de implicare a
personalului în procesul cooperării (cooperare instituţională), de cunoaştere reciprocă
şi de realizare a sarcinii în acelaşi timp. Managerii buni îi rotează adesea pe oameni
pentru ca să nu lucreze tot timpul împreună cu aceiaşi colegi. Oamenilor le place de
multe ori provocarea de lucra la un proiect nou. Reprezintă un instrument eficient
pentru reînnoirea personalului. Se poate atinge şi un alt obiectiv de management, şi
anume formarea personalului pentru viitor. Prin schimbarea sarcinilor aţi putea
descoperi sau aţi fi în măsură să susţineţi talente individuale şi să le consolidaţi.
În multe părţi ale lumii, delegarea nu reprezintă o practică comună de manage-
ment. Deseori puteţi auzi „trebuie să fac acest lucru eu însumi – nu înţelegeţi, dar nu
e nimeni în care să am încredere aşa cum se cuvine.” Dacă chiar aceasta este situaţia,
vina vă aparţine. Managementul dumneavoastră nu a reuşit să creeze o coeziune între
oameni. Aţi eşuat în dezvoltarea personalului. Da, uneori este mai greu să explicaţi
cum doriţi ca un lucru să fie realizat şi este iritant atunci când este făcut prost. Dar
singurul mod în care vă puteţi asigura că veţi avea personal capabil să accepte sarcini
este să le daţi sarcini. Stabiliţi o sarcină precisă, explicaţi-o clar şi asiguraţi-vă că
persoana care acceptă sarcina consideră că a înţeles exact ceea ce trebuie făcut şi
2
Barnard, Chester I., The Functions of the Executive, Harvard Unviersity Press, 1968, p. 194.
termenul de realizare. Apoi spuneţi „Dacă intraţi în vreo încurcătură care v-ar putea
împiedica să îndepliniţi misiunea în totalitatea ei sau la termenul stabilit, nu ezitaţi
să veniţi la mine. Altminteri, nu mă aştept să îmi daţi de veste până nu v-aţi terminat
treaba.”
Ţineţi minte, dacă personalul dumneavoastră nu este obişnuit să i se delege
sarcini, reacţia sa imediată va fi să se întoarcă către dumneavoastră pentru
confirmare, să verifice anumite puncte sau să-şi reconfirme că ceea ce face este bine.
Tendinţa universală este de a trimite luarea deciziilor înapoi, în sus, de a evita luarea
deciziilor de unul singur, pentru a evita eşecurile. Iar sarcina managerului este să
împingă luarea deciziilor înapoi, în jos, la oamenii cărora li s-a cerut să decidă. S-ar
putea să dureze ceva timp până când oamenii vor înţelege că ceea ce le cereţi este să
treacă de la executarea unei sarcini la îndeplinirea ei FĂRĂ SUPERVIZARE. Cu
toate acestea, ei trebuie să fie convinşi că îi veţi sprijini dacă se vor confrunta cu
dificultăţi majore pe care ei nu ştiu cum să le depăşească. Pot fi cazuri în care un
simplu telefon din partea dumneavoastră să faciliteze anumite aspecte sau să
deschidă uşi care sunt închise pentru personal. În acest caz, puteţi economisi timpul
tuturor. Insistaţi asupra realizării la timpul stabilit a sarcinii atribuite, cu excepţia
cazurilor în care v-au avertizat cu privire la un blocaj serios. Am cunoscut un director
executiv al unei instituţii care avea următorul afiş pe birou, „FĂRĂ SURPRIZE.” El
spunea că: ,,Dacă este o problemă reală şi ei mă informează despre ea, bineînţeles că
înţeleg şi că încerc să ajut cu o soluţie. Dar vai de capetele lor dacă consideră că pot
să dea greş şi apoi să ascundă acest lucru.”
Chiar dacă este vorba despre un proiect important, evitaţi marea tentaţie de a
superviza sau de a verifica în permanenţă progresul înregistrat. Învăţaţi să aveţi
încredere în oameni, aşa cum vă aşteptaţi ca şi ei să aibă încredere în voi.
Când numiţi un grup, o echipă multidisciplinară care să ducă la îndeplinire un
anumit proiect, aveţi grijă să parcurgeţi paşii următori:
1. Numiţi un lider sau un coordonator;
2. Asiguraţi-vă că sarcina este bine înţeleasă în detaliu, că le sunt foarte
clare constrângerile şi că este definit cadrul în care trebuie să lucreze;
3. Aveţi grijă ca rezultatul final pe care îl aşteptaţi – o recomandare, un plan
de lucru, o decizie, o sarcină îndeplinită – să fi fost convenit;
4. Verificaţi dacă termenul de realizare este clar şi realist.
Un sfat: când stabiliţi o sarcină, concentraţi-vă mai mult asupra rezultatului final
pe care doriţi să îl obţineţi, decât asupra mecanismului prin care trebuie s-o realizeze
personalul. Îndrumându-i pe oameni pentru a face exact ceea ce trebuie pentru ca
sarcina să fie îndeplinită eliminaţi o parte din probleme. Deoarece stilurile de muncă
ale oamenilor sunt diferite, este mai înţelept să lăsaţi realizarea concretă a sarcinilor
în seama celor numiţi să atingă respectivul obiectiv.
Soluţionarea divergenţelor
Dacă, aşa cum ar trebui, vă interesează sincer orice aport de idei inteligente în
urma întâlnirilor cu personalul, cum vă veţi descurca cu divergenţele? Acestea
reprezintă o ameninţare reală pentru managerii cu mai puţină experienţă. Diver-
genţele apar deseori din cauza unei probleme care nu a fost înţeleasă la fel de către
toţi participanţii la discuţie. Dacă problema este provocată de o definiţie, puteţi să
lămuriţi acest lucru şi să lăsaţi discuţia să continue. Rugându-i uneori pe cei care sunt
în dezacord să-şi parafrazeze unii altora comentariile, îi puteţi ajuta să-şi dea seama
dacă este vorba sau nu de o problemă de înţelegere.
Dacă este vorba despre un dezacord real şi puternic, dumneavoastră, în calitate
de manager, trebuie să luaţi decizia finală. S-ar putea să doriţi să amânaţi decizia
până veţi avea mai multe argumente sau până când problema va putea fi discutată la
o întâlnire viitoare. Dacă este vorba despre o problemă majoră, poate este bine să
aduceţi la masă şi alte persoane care ar putea fi vizate. Sau aţi putea dori să rezolvaţi
problema separat, în biroul dumneavoastră, cu cei aflaţi în conflict. Se poate întâmpla
ca toată lumea să fie de acord că pot exista două viziuni asupra aceluiaşi lucru, dar
că, pentru moment, trebuie urmată o anumită cale. Managerii buni sunt cei care ştiu
că, atunci când se manifestă, dezacordul trebuie recunoscut şi admis ca atare; altfel
el va continua să se manifeste şi va deveni distructiv pentru instituţie.
Rezolvarea unui dezacord este o sarcină managerială importantă. Ţineţi minte,
managementul nu este un concurs de popularitate. Unele decizii sunt dureroase, dar
sunteţi plătit tocmai pentru a le lua. Mai mult decât atât, nu luaţi aceste lucruri cu
titlu personal. Luaţi decizia având în minte beneficiului pe termen lung pe care îl are
o acţiune pentru instituţia dumneavoastră. Iar dacă pe termen lung se demonstrează
că v-aţi înşelat, nu vă temeţi niciodată să recunoaşteţi că v-aţi înşelat. Ceilalţi ştiu că
nu aţi avut dreptate, deci a nu admite acest lucru dovedeşte slăbiciune în ochii
acestora. Acordaţi-vă iertarea. Dar amintiţi-vă, de asemenea, să îi iertaţi şi pe cei care
iau decizii greşite.
Iertarea greşelilor este esenţială pentru crearea spiritului de echipă. Nu hărţuiţi
niciodată oamenii care au făcut greşeli acţionând cu bune intenţii. Analizaţi motivele
care au dus la greşeli, faceţi schimbările necesare şi mergeţi mai departe. Acest lucru
este valabil pentru toate greşelile rezultate din acţiuni bine intenţionate. Alt fel de
greşeli sau cele rezultate ca urmare a consumului de droguri sau alcool, nu pot fi
niciodată tolerate şi trebuie rezolvate imediat.
Peter Drucker, unul dintre cei mai reprezentativi guru ai managementului, a spus:
„Dacă încearcă, merită o nouă şansă. Dacă nu, aveţi grijă să plece.”
Bineînţeles, adevărul este că în multe organizaţii culturale şi artistice nici nu se
poate pune problema ca oamenii să fie lăsaţi să plece. Şi chiar dacă nu este aşa, nu
este uşor să găseşti un înlocuitor. Poate că va trebui să păstraţi pe cineva din această
cauză. Şi aceasta este dilema cu care vă veţi confrunta. Oare merită să păstraţi pe
cineva cu performanţe slabe, doar pentru că numai atât puteţi avea, sau pentru că are
vechime mare în instituţie? Pot fi oare mutaţi angajaţii cu performanţe slabe în alte
locuri din cadrul instituţiei? Cântăriţi această alternativă prin comparaţie cu
eventualele daune provocate moralului personalului. De aceea a fost inventată
aspirina!
Organigramele şi fişele funcţiei / postului

Organigrama şi fişele de funcţii reprezintă „hărţile” instituţiei dumneavoastră.
În anexa B există o organigramă. Probabil că nu se aplică în mod direct organizaţiei
dumneavoastră, dar poate fi folosită ca indicaţie de către cel care va întocmi
organigrama dumneavoastră.
Atunci când realizaţi o organigramă, ţineţi seama de regula de bază pentru o
organizaţie, care este aceea că nimeni nu ar trebui să supervizeze în mod direct mai
mult de şapte persoane, pentru că nu poate fi eficient. Corectitudinea acestei reguli

a fost confirmată din America până în Europa şi în Asia. Aşadar, concluzia este că
pentru fiecare şapte salariaţi este nevoie de un supervizor, iar aceasta este o problemă
foarte dificilă pentru organizaţiile mici. Provocarea o reprezintă aici delegarea. Dacă
sunteţi directorul unei organizaţii, faceţi în aşa fel încât să nu vină la dumneavoastră
mai mult de şapte persoane pentru a fi îndrumate sau pentru a primi aprobări. Dacă
în prezent aveţi un număr mai mare de persoane care depind de dumneavoastră în
mod direct, slăbiţi chingile şi schimbaţi modelul organizatoric. Aceasta vă va ajuta
să vă concentraţi asupra celor mai importante probleme ale organizaţiei; scutiţi-i pe
câţiva dintre subordonaţi de necesitatea de a vă prezenta toate documentele activităţii
lor pentru semnătură. Aceasta va oferi şi altor persoane posibilitatea de a se dezvolta
prin asumarea unor responsabilităţi lărgite.
Pentru fiecare dintre salariaţii dumneavoastră trebuie să existe o descriere clară,
detaliată, în formă scrisă, a domeniilor de responsabilitate. Dacă instituţia
dumneavoastră nu are încă fişe de funcţii, acestea trebuie create. Dacă există deja,
atunci trebuie reanalizate periodic, iar momentul de evaluare a performanţelor este
o bună ocazie. S-ar putea ca fişele actuale de funcţii să vă fie transmise de minister
sau de către organismul de control. În acest caz, probabil va trebui să adăugaţi un
document pe care l-aţi putea numi „Domenii de Responsabilitate”, astfel încât fiecare
angajat să aibă un document detaliat care să-i prezinte funcţiile în condiţiile
instituţiei dumneavoastră.
O Fişă a Funcţiei sau un document referitor la Domeniul de Responsabilitate
trece în revistă totalitatea sarcinilor ce trebuie îndeplinite de către titular, domeniul
de responsabilitate cu o enumerare clară a sarcinilor de realizat, canalele de
raportare, domeniul de supervizare şi coordonarea interdepartamentală. În cea mai
bună dintre toate lumile posibile – dar lumea artei şi a culturii cu propriile sale
constrângeri financiare deseori nu permite acest lucru – fişele funcţiei ar trebui create
pentru un anumit candidat. Dar acestea sunt întocmite de obicei după ce se realizează
un studiu privind ansamblul nevoilor instituţiei şi sarcinile care trebuie realizate. Cu
toate acestea, realitatea ne demonstrează că s-ar putea să fie necesar să realizaţi fişe
de funcţii care să se bazeze atât pe talentele disponibile, cât şi pe calea cea mai
eficientă de a valorifica aceste talente. Bineînţeles că în acest caz riscaţi să refaceţi
fişele posturilor atunci când o persoană cheie pleacă. Cu siguranţă aceasta nu este
situaţia ideală.
În cazul în care încă nu aveţi fişe de funcţii, puteţi porni de la analizarea
sarcinilor necesare şi a talentelor disponibile. După aceea, având acest lucru în minte,
cereţi fiecărui angajat să expună în scris ceea ce face la ora actuală. De îndată ce
acest lucru este pus pe hârtie, poate deveni foarte clar că unii dintre angajaţii
dumneavoastră au fişe imposibile. Sunt mult prea înguste. Sau mai multe persoane
îşi asumă un singur domeniu de responsabilitate. Alte persoane îşi pot valorifica
insuficient talentele. Deseori aceasta se datorează faptului că lucrează în umbra unei
persoane dominante. Analizând ceea ce crede fiecare salariat că ar trebui să facă, ar
putea deveni clar că unele funcţii trebuie să fie redefinite, iar unele responsabilităţi
dezvoltate sau realocate.
Fişele posturilor pot fi foarte diferite. Veţi găsi un exemplu în Anexa C, dar cu
siguranţă veţi dori să le elaboraţi singuri pe cele necesare dumneavoastră.
Ghidul Personalului
Tot aşa după cum este important să aveţi fişele posturilor, este important să
existe şi un anumit nivel al cerinţelor – adică este important pentru toată lumea să
ştie regulile care se aplică tuturor. Asta înseamnă tot personalul. Ceea ce se aşteaptă
în principiu de la fiecare trebuie să existe, în scris, pentru fiecare. Pe ce perioadă este
stabilit salariul? Care este programul de lucru? În mod evident, consumul băuturilor
alcoolice şi consumul de droguri sunt interzise şi reprezintă motive pentru
concediere. Toate aceste elemente trebuie să existe în formă scrisă. Întârzieri? Ce se
poate accepta? Concediu de boală? Cât se acordă într-un an? Dar concediul de
odihnă anual? Care sunt procedurile pentru comportamentele considerate ca fiind
necorespunzătoare? Câte avertismente pot fi date? Ore suplimentare? Care este
procedura? Întrucât am intrat în secolul al XXI-lea, tot mai multe persoane îşi vor
revendica drepturile. Ca manager, nu vă puteţi permite să nu aveţi politici institu-
ţionale de personal foarte clare. Fiecare salariat trebuie să aibă un Ghid al Perso-
nalului, un manual clar al regulilor. Iar dacă trebuie să luaţi anumite măsuri
disciplinare împotriva unui angajat, acest lucru trebuie înregistrat în dosarul său
personal. Într-o perioadă în care asistăm la o creştere a numărului litigiilor, veţi fi tot
mai des nevoit să vă justificaţi cu documente deciziile sau aprecierile dumneavoastră
despre angajaţi. Acestea trebuie să existe într-o formă scrisă şi să fie măsurabile pe
o scară aplicabilă tuturor. Ghidul Personalului trebuie să fie cuprinzător şi clar. El
trebuie distribuit tuturor, pentru că aceleaşi condiţii se aplică tuturor.
Evaluarea performanţelor (un drept civil)

Ultimul, dar fără îndoială nu cel mai puţin important pas în gestionarea resurselor
umane o reprezintă evaluarea personalului. Fiecare angajat din cadrul unei instituţii
merită să fie evaluat din punct de vedere al performanţelor profesionale de către
supervizorul său. Aceste documente, după ce sunt finalizate, devin o parte confi-
denţială a dosarului personal.
Fişa funcţiei prezintă sarcinile pentru care trebuie măsurate performanţele.
Procesul de evaluare măsoară cât de bine s-au realizat sarcinile. Dacă s-au înregistrat
nerealizări, care sunt cauzele acestor nerealizări? Ce se poate face pentru a
îmbunătăţi performanţele? Care trebuie să fie obiectivele pentru anul viitor?
În ultimele decenii, în multe ţări, evaluările oficiale ale personalului, realizate în
mod regulat, de obicei anual, au devenit o normă. Corporaţiile internaţionale fac
acest lucru. Legea, în multe cazuri, le consideră ca un drept civil al angajatului.
Logica elementară ne spune că fiecare angajat are dreptul să ştie cum îi sunt evaluate
performanţele de către instituţie. Deci, chiar dacă respectarea legii trebuie să fie
motivul principal, managerii au descoperit că evaluările sunt un instrument nepreţuit
de încurajare a dezvoltării resurselor de personal.
Ca să fiu sinceră, cunosc mulţi manageri care consideră realizarea procesului de
evaluare a personalului drept o încercare dificilă. Şi am întâlnit şi câţiva care au
pretins că sunt foarte buni în acest domeniu. Dar toţi au fost de acord că nu vor
renunţa la acest proces. Stabilirea indicatorilor de performanţă la nivelul întregii
organizaţii îmbunătăţeşte eficienţa instituţională, în general.
Cu toate că evaluarea oficială a personalului poate fi anuală, evaluarea
performanţelor este un proces continuu. Mai cu seamă nerealizările nu trebuie
ignorate până la momentul evaluării. Avertizările permanente şi consilierea sunt

esenţiale pentru corectitudinea procesului.
În anexa D veţi găsi un formular detaliat al evaluării personalului. Veţi observa
că furnizează elemente pentru o bună pregătire a procesului. Evaluările nu măsoară
doar performanţele ca atare, ci ţin seama şi de condiţiile în care se desfăşoară
activitatea, cu întrebări referitoare la realizări şi obiectivele viitoare. Procesul
constituie şi un forum pentru angajaţi în care pot să prezinte şefului problemele şi
dificultăţile care grevează asupra performanţelor acestora. Acestea pot include
elemente cum ar fi lipsa de echipamente, sau proasta funcţionare a echipamentelor,
un loc de muncă zgomotos sau în curent, atitudine neprietenoasă din partea colegilor,
nevoia de a solicita o parte de zi liberă pentru a avea grijă de o rudă etc. etc. Perioada
de evaluare oferă timp pentru a vorbi liniştit despre aceste aspecte şi pentru a căuta
soluţii, dacă este posibil. Dacă nu este posibil, cel puţin ambele părţi au beneficiat
de faptul că problemele au fost discutate deschis. Secţiunile evaluării referitoare la
munca în echipă folosesc la accentuarea faptului că, pentru succesul instituţional,
este important ca angajaţii să lucreze împreună, să se ajute unii pe alţii să-şi facă
treaba. Încă o dată, evaluarea oferă posibilitatea de a se discuta liniştit în afara unui
cadru critic despre o anumită problemă. Este, de asemenea, un cadru veritabil de
apreciere şi elogiere, sau de încurajare pe drumul spre îmbunătăţirea performanţelor.
În instituţia dumneavoastră trebuie să existe un mecanism cu ajutorul căruia să
se poată contesta o evaluare a performanţelor pe care salariatul o consideră incorectă.
Iar acest proces trebuie să ia în considerare cât de mult a contribuit şeful la
performanţele angajatului.
În fine, trebuie să analizaţi cu atenţie evaluările performanţei. Par să fie în
regulă? Pot reflecta discriminări sau animozităţi din partea şefului? Unele persoane
nu se află la locul potrivit? Există persoane cu calităţi sau cu ambiţii deosebite despre
care nu aţi fost informat? Cum pot fi mai bine folosite aceste persoane în organizaţie?
Există zone slabe în cadrul instituţiei ce pot fi remediate la următoarele recrutări de
personal? Sarcinile de lucru sunt distribuite aşa cum trebuie? Subiectul general al
dezvoltării resurselor umane trebuie să fie o temă pentru şedinţele personalului
superior. Aceştia îşi pregătesc succesori? Dar dumneavoastră?
Evaluarea performanţelor este un proces dificil dar care merită să fie făcut. Acest
lucru a fost confirmat la nivel internaţional. Angajaţii lucrează mai bine dacă ştiu
exact ce se măsoară şi cum trebuie să facă un anumit lucru. Acest proces furnizează
o motivaţie pentru îmbunătăţirea performanţelor şi elimină elementele de nesi-
guranţă, indiferent dacă oamenii „vor să-i facă pe plac şefului” sau doresc să aibă
performanţe pentru binele instituţiei.
Un sfat: S-a constatat că evaluarea performanţelor este mult mai eficientă atunci
când se realizează într-un alt moment al anului decât în cel în care se face revizuirea
salariilor. Dacă discutaţi despre salarii în acelaşi timp cu performanţele, angajaţii
dumneavoastră vor fi atât de concentraţi pe salarii, încât nu vor fi receptivi la
aspectele referitoare la performanţele lor.
Dacă aţi făcut deja un proces de evaluare, Anexa D vă poate oferi o imagine a
modului în care îl puteţi îmbunătăţi. Dacă nu, vă va furniza îndrumări pentru
evaluarea performanţelor. La început va fi foarte dificil. Dar, odată stabilit acest
lucru, toţi cei implicaţi îi vor aprecia valoarea atât pentru ei, cât şi pentru instituţie.
Capitolul 3
Gestionarea resurselor financiare
Spre deosebire de o societate comercială unde finalitatea este profitul, adevărata

finalitate instituţională pentru dumneavoastră este o persoană schimbată. Dar tot este
necesar să aveţi şi o finalitate financiară. Planurile dumneavoastră financiare decurg
din scopul declarat al misiunii şi din gama variată de acţiuni de susţinere pe care
le-aţi întocmit pentru această misiune.
Multă lume consideră chiar numai ideea de management financiar ca intimidantă,
iar numeroasele moduri de aranjare a cifrelor ca foarte deconcertante. Vă mărturisesc
că aşa consideram şi eu, dar acum am depăşit acest moment. Am început să mă
gândesc la numere ca la un alt mod de a spune o poveste. Am vorbit până acum
despre modurile în care poate fi descrisă instituţia dumneavoastră în cuvinte, acum
vom vedea cum putem spune această poveste în cifre. Cifrele reprezintă un limbaj
universal – nu au nevoie de traducere. Acestea furnizează o modalitate standard de
măsurare şi de comparare nu numai a progresului dumneavoastră, ci şi pentru
compararea eforturilor dumneavoastră cu cele ale altor instituţii. Dat fiind faptul că
cifrele sunt prin definiţie precise, ele comunică un înţeles al proporţiilor mai bine
decât orice alt limbaj, transmiţând ce este important şi cât de important este. Ca
limbaj prin care vă adresaţi unor segmente importante ale publicului dumneavoastră,
în special finanţatorilor, numerele sunt extrem de importante. Iar ca mod de control
al cheltuielilor, al stabilirii priorităţilor şi evaluării programelor, cifrele sunt esenţiale
şi unicul limbaj. Ca manager la orice nivel este periculos chiar şi numai să vă gândiţi
că vă puteţi izola de cifrele care vorbesc de la sine.
Iar pentru colectarea sumelor de bani, este esenţial să aveţi un buget clar. Trebuie
să anexaţi bugete complete la solicitările de finanţări pe care le adresaţi către
corporaţii şi fundaţii de caritate. Donatorii vor insista, de asemenea, să ştie exact cum
veţi cheltui banii şi vor dori să vadă nu numai un proiect de buget, ci un buget
instituţional complet. Vor dori să fiţi pregătit să răspundeţi la întrebări despre acest
buget. Aşa că toţi managerii generali vor trebui să cunoască nu numai bugetul
departamentelor lor, ci şi bugetul instituţional.
Elaborarea bugetului anual
Etapele elaborării unui buget anual, fie că este un buget instituţional, fie că este
un buget departamental, sunt exact aceleaşi. Principiile nu variază în funcţie de
dimensiuni. Elaborarea unui buget trebuie, bineînţeles, să ţină seama de venituri. Nu
poţi planifica să aloci bani pe care nu te aştepţi sub nici o formă să îi ai. Un buget
trebuie să se bazeze pe evaluări realiste iar când ajungeţi la final şi constataţi un
deficit, ar fi bine să aveţi o idee despre ce aţi putea face în acest sens.
Elaborarea bugetului dumneavoastră la ora actuală este strâns legată de

organigramă şi de departamente şi de zonele de competenţă ale acestora. Stabilirea
bugetului este treaba fiecărui şef de departament – nu trebuie să existe excepţii de la
această regulă. Procesul de stabilire a bugetului în orice instituţie de artă şi de cultură
în secolul al XXI-lea TREBUIE să implice tot personalul executiv. Aşa cum decizia
în ceea ce priveşte misiunile sau selecţia programelor de îndeplinit pentru realizarea
misiunii este o funcţie a întregului personalului reunit, şi procesul de elaborare a
bugetului trebuie să fie un efort comun. Numai în acest fel, când fiecare înţelege cum
şi de ce se iau unele decizii, vă puteţi aştepta ca întreg personalul să fie conştient şi
să accepte în cunoştinţă de cauză constrângerile financiare.
Primul pas în stabilirea bugetului este să se scrie costurile fixe ale întregii
instituţii şi ale fiecărui departament, lucrurile pentru care trebuie absolut în mod
obligatoriu să cheltuiţi ca să nu ieşiţi din joc.
Responsabilul financiar trebuie să întocmească bugetul general pentru elementele
care privesc instituţia în ansamblul său – acestea pot include aspecte cum ar fi
costurile de întreţinere (lumină şi încălzire) şi telefon. Cheltuielile cum ar fi cele
legate de tarifele poştale pot face parte din bugetul instituţiei sau pot fi defalcate pe
diferite departamente, iar acest lucru diferă de la o instituţie la alta. Costurile pentru
aprovizionarea cu materiale şi, bineînţeles, salariile, ca şi alte elemente care ţin de
sfera lor de competenţă, trebuie introduse în buget de către departament. Pot fi
incluse cheltuielile legate de deplasări, expoziţii sau costuri pentru reprezentaţii,
aspecte specifice organizaţiei dumneavoastră, în cadrul bugetului departamental.
Munca reală de elaborare a unui buget începe atunci când formularele şi
instrucţiunile sunt trimise şefilor de departamente de către finanţişti. Conceperea
începe la nivelul departamentelor. Totalul proiectelor de buget de la nivelul
departamentelor – ce venituri, dacă este posibil, estimează că poate realiza fiecare
departament, precum şi estimarea cheltuielilor pe capitole, necesare pentru a putea
funcţiona – este transmis departamentului financiar pentru a se realiza primul proiect
de buget. În acest fel va apărea imaginea de ansamblu a deficitului instituţiei (din
păcate nu am întâlnit niciodată o instituţie de artă sau de cultură care să nu aibă
deficit la primul proiect de buget). După ce este distribuită prima variantă a
proiectului de buget, totul depinde de modul în care vor lupta împotriva acestor
realităţi funcţionarii superiori. Iar analiza finală va depinde de Şeful Executivului,
care va arbitra şi va lua deciziile finale, dar instituţia va avea un avantaj deosebit
dacă personalul superior a înţeles bine cifrele şi participă la procesul de realizare a
acestora.
Veţi găsi un exemplu de format de buget anual pentru o instituţie în Anexa E.
Exemplul nostru reprezintă un document final, cu veniturile şi cheltuielile totale din
bugetele departamentale şi costurile administrative generale, care au fost asamblate
de către responsabilul financiar.
Este foarte posibil ca exemplul nostru de buget să nu se potrivească instituţiei
dumneavoastră, dar vă va da o imagine generală despre modul în care să procedaţi.
Întâi veniturile: sursele noastre de venituri poate nu corespund cu sursele dumnea-
voastră, dar va trebui să vă notaţi veniturile din toate sursele, pentru că, aşa cum am
mai spus, nu puteţi planifica să cheltuiţi bani pe care nu îi aveţi. Apoi cheltuielile pe
categorii: aţi observat că am împărţit costurile de personal în venituri brute,
contribuţii ale angajatorului (care pentru noi includ contribuţiile la pensii sau
Gestionarea resurselor financiare 35
asigurările de sănătate) şi furnizori independenţi pentru care nu trebuie să plătim

contribuţii. Avem şi o categorie separată pentru sprijin profesional, cum ar fi avocaţii
sau auditorii, pentru că, la noi, aceştia nu figurează pe ştatele de salarii. Am defalcat
costurile pentru deplasări în costuri de transport (bilete de avion şi de tren), cazare
şi masă. În cadrul exemplului nostru, dacă ar trebui să organizaţi o masă pentru care
instituţia ar trebui să plătească, ar intra în categoria legată de deplasări. Ar putea să
nu fie locul în care aţi dori să plasaţi această cheltuială; ce e important este să apară
însă într-un mod clar din punct de vedere contabil.
Una din dilemele care apar la elaborarea bugetului este planificarea noilor
iniţiative, pentru că deseori nu sunt bani pentru ele. Apreciez practica de a include
o serie de noi iniţiative, lucruri care chiar credeţi că TREBUIE să apară în noul an,
pe poziţii prioritare în planul de buget, în loc de a le adăuga ulterior. Dacă treceţi
două, poate veţi realiza una, pentru că este aproape sigur că nu vor fi suficienţi bani
pentru a face tot ce doriţi şi speraţi să faceţi.
Înţelepciunea convenţională este să estimaţi costurile celor mai importante
aspecte, iar dacă vă rămân bani să îi alocaţi pentru „lista dorinţelor”. Experienţa mea
îmi arată că scenariul probabil este acela după care banii pe care îi consideraţi
disponibili nu vor fi suficienţi pentru a acoperi în întregime nici măcar cheltuielile
pe care trebuie să le faceţi. Iar aici intervin deciziile greu de luat, iar unele dintre ele
chiar foarte greu de luat. Putem tăia din salarii pentru a finanţa un program? Trebuie
să tăiem un program? Dacă da, pe care anume? Putem să externalizăm un serviciu
sau un program, adică putem oare găsi pe cineva din afara instituţiei care să realizeze
acest lucru mai ieftin, sau, chiar mai bine, putem găsi pe cineva sau o corporaţie să
ne furnizeze serviciul gratuit?
Există o tehnică numită planificarea bugetului de la zero. Este o disciplină
deosebit de utilă dacă vreţi să aveţi un bun început. Altfel spus, un mod de a începe
un buget este de a lua o foaie de hârtie albă, fără nici o legătură cu experienţele
trecute şi cu cheltuielile. Aceasta îţi dă posibilitatea să gândeşti din nou, de exemplu
dacă într-adevăr mai ai nevoie de x persoane pentru programul y. Această planificare
a bugetului de la zero implică, bineînţeles, estimarea tuturor costurilor, inclusiv a
celor aparent minore, cum ar fi rechizitele de birou şi papetăria, pe proiecte sau pe
departamente. Este foarte multă muncă, dar vă poate aduce ceva nou şi util.
Fiecare buget se bazează pe anumite estimări, şi fiecare ar trebui să ştie foarte
clar care sunt acestea. Câteva exemple de estimări tipice vor ilustra faptul că unele
sunt „generale”, iar altele „particulare”.
Câteva estimări „generale” ar putea fi:
La ce creştere a audienţei ne aşteptăm?
Avem în vedere schimbări în ceea ce priveşte taxele de intrare?
La ce nivel general de ocupare şi salarizare ne aşteptăm?
Estimările „particulare” sunt legate în mod special de o anumită perioadă de
timp. Iată câteva exemple:
Avem nevoie de un boiler înainte de sosirea iernii.
Ne planificăm să încasăm lichidităţi din finanţări externe, de exemplu din
sprijinul acordat de guvern sau din colectări de fonduri (ce sume şi când?)
Am planificat programe de cheltuieli speciale de capital. (Cât şi pe ce perioadă?
Ne putem permite aceste programe? Asemenea programe necesită uneori un buget
separat, în special dacă durează mai mult de un an.)
Vom prezenta două noi producţii (expoziţii, lucrări noi).

Estimările trebuie să fie în formă scrisă. Dacă planul diferă de bugetele
anterioare, acestea trebuie articulate. Dacă există aspecte critice în realizarea
planului, acestea trebuie bine evidenţiate. Iar dacă realizarea cu succes a planului
depinde de acţiunile unor persoane sau ale unor departamente, toate aceste elemente
trebuie să facă parte din dosar.
Odată ce bugetul final este echilibrat – aceasta însemnând că nu planificaţi să
cheltuiţi mai mult decât aveţi – şi aprobat – ceea ce înseamnă că există un acord cu
privire la unde şi cum se vor cheltui banii pe care îi aveţi – contabilul va împărţi
bugetul anual pe departamente (administraţie generală, artistic sau conservator, relaţii
publice etc.) în aceeaşi formă pe categorii de venituri şi cheltuieli. În acest fel, dacă
mai târziu în timpul anului vor exista neconcordanţe în buget, se poate găsi sursa lor.
De asemenea, contabilul poate împărţi veniturile şi cheltuielile pe luni, astfel
încât instituţia poate folosi bugetul pentru a monitoriza atât cheltuielile, cât şi
fluxurile de lichidităţi. Se poate foarte bine, de asemenea, ca primele luni din an să
implice cele mai mari cheltuieli, iar veniturile să se realizeze mult mai târziu, în
acelaşi an. Pentru a administra fluxurile de lichidităţi, contabilul trebuie să asigure
o previziune corectă a momentelor în care pot apărea deficite bugetare. Evident,
dumneavoastră va trebui să aveţi un plan pentru a face faţă acestor perioade. Toate
aceste lucruri pot părea complicate, dar în realitate este vorba de un instrument pe cât
de simplu, pe atât de important, aşa cum veţi constata atunci când îl veţi utiliza.
Trebuie să aveţi indicatori de performanţă care să vă avertizeze imediat în
legătură cu veştile bune sau rele – cum ar fi de exemplu fluctuaţiile de venituri din
intrări sau dintr-un anumit proiect. Poate că doriţi să imaginaţi diferite scenarii
bugetare: date fiind estimările pe care se bazează bugetul dumneavoastră, care este
cel mai bun rezultat, care este cel mai prost, şi care este cel mai probabil. Secretul
este să fiţi în permanenţă cu ochii la cifrele bugetului şi să înţelegeţi foarte bine
semnalele transmise de orice variaţie de la buget.
Ar fi foarte bine, chiar dacă poate nu va fi uşor, să încercaţi să previzionaţi
veniturile şi cheltuielile totale ale instituţiei la jumătatea anului. Aceasta vă va da
posibilitatea să determinaţi starea instituţiei dumneavoastră la jumătatea anului –
surprizele de la sfârşitul anului pot fi foarte urâte. Dacă puteţi întrevedea o tendinţă
sau un deficit înainte de jumătatea anului, intervenţia trebuie făcută imediat ce aţi
depistat o măsură. Sursele de finanţare manifestă în mod deosebit cea mai puţină
„înţelegere” faţă de surprize şi, în plus, nu sunt prea „doritoare” să acopere deficite
neaşteptate, mai ales pentru că sunt percepute ca un exemplu de practici bugetare
nepotrivite, de controale necorespunzătoare, sau chiar amândouă.
Calcularea bugetelor pentru proiectele speciale: Bugetul dumneavoastră
operaţional anual trebuie să se bazeze pe anul fiscal al organizaţiei (care poate sau
nu să coincidă cu anul calendaristic). Puteţi avea, totodată, un buget separat pentru
programe speciale sau pentru proiecte de construcţii sau de renovări care se întind
pe o perioadă mai lungă, în special dacă acestea sunt consistente sau necesită
numeroase detalii. Din nou, aceste bugete de proiecte trebuie revizuite pe baza
aceloraşi indicatori de performanţă pe care i-am menţionat şi anterior.
Planul financiar pe termen lung
Bugetul anual şi Planul financiar pe termen lung sunt similare în aparenţă şi
concept, dar între ele există diferenţe importante. Au utilizări şi scopuri separate şi
distincte. Bugetul anual este, aşa cum am precizat, un dispozitiv de control, un

mecanism prin care se determină dacă rezultatele anuale vor fi cele aşteptate. Planul
financiar pe termen lung este alcătuit din cifre care reflectă rezultatele pe care le
aşteptaţi peste un anumit interval de timp, care poate varia, dar care este întotdeauna
mai mare de un an. Operează cu obiective. Abordează problema direcţiei în care se
îndreaptă instituţia şi vă dă posibilitatea de a compara aceste lucruri cu ceea ce doriţi
să realizaţi. Dat fiind faptul că operarea cu elemente legate de viitor reprezintă un
proces evolutiv, proiecţiile rezultatelor trebuie să fie pentru mai mult de un an.
Planul financiar pe termen lung constă în două componente: prima componentă
are acelaşi format ca şi bugetul anual şi fluxurile de lichidităţi descrise anterior. În
scopul identificării vom denumi această componentă a Planului financiar pe termen
lung: cifrele.
Cea de a doua componentă a Planului financiar pe termen lung este scrisă în
cuvinte mai mult decât în cifre. Este extrem de important să se explice modul în care
s-a ajuns la aceste cifre. Acesta este descris în continuare. Din nou, pentru
identificare, vom numi această parte a Planului financiar pe termen lung: textul
explicativ.
Pentru planificările pe termen lung, numeroase instituţii aleg diferite limite de
timp corespunzătoare, deseori în funcţie de situaţia lor sau de programul specific pe
care îl desfăşoară. În vest, cel mai adesea se alege o perioadă de 5 ani pentru
planificările pe termen lung, dar datorită schimbărilor rapide şi elementelor de
nesiguranţă din economie, o perioadă de 3 ani va fi probabil mai potrivită pentru
dumneavoastră.
Planul financiar pe termen lung este un instrument de management important
pentru dumneavoastră. Printre altele, vă poate ajuta să vă daţi seama dacă planurile
curente pentru dezvoltarea misiunilor dumneavoastră sunt realiste. Iar finanţatorii
dumneavoastră, care sunt din ce în ce mai sofisticaţi, vor insista să ştie dacă aveţi o
gândire bună şi un plan bine documentat pentru viitor.
Realizarea Planului financiar pe termen lung
Forma Planului financiar pe termen lung este similară cu bugetul anual.
Proiecţiile financiare pentru primul an sunt de fapt bugetul dumneavoastră anual, iar
apoi, anii următori sunt proiecţiile acestui buget, an de an.
Planul financiar pe termen lung, chiar mai mult decât pentru bugetul anual,
trebuie să includă pentru fiecare an anumite cifre statistice cheie, de care depind
rezultatele proiectate. Ca exemple pot fi numărul de vizitatori sau de bilete
cumpărate pe an, venitul mediu pe vizitator, numărul de angajaţi şi veniturile
salariale etc. Puteţi adăuga aceste informaţii în subsol, pentru fiecare categorie.
Aceste date statistice cheie pot să se schimbe anual.
Este deosebit de important să se privească şi să se evidenţieze schimbările
viitoare din perspectiva prezentului. Acestea pot fi factori interni (o nouă construcţie,
un program nou) sau schimbările din comunitatea dumneavoastră (un aeroport nou,
anularea liniei de tramvai, închiderea unei fabrici etc.), circumstanţe asupra cărora
nu puteţi exercita nici un fel de control. Dat fiind faptul că viitorul instituţiei
dumneavoastră poate depinde de aceste schimbări, ar fi recomandabil să fiţi prudenţi
în proiecţiile dumneavoastră.
Dacă instituţia dumneavoastră depinde de sprijinul guvernului, aţi putea fi
preocupaţi de incertitudinea inerentă referitoare la faptul dacă veţi primi aceste
fonduri în sumele şi la termenele scontate. Pentru că fiecare situaţie este diferită, nu

pot exista modalităţi standard de tratare a acestor probleme. Dar având în vedere
această nesiguranţă, ar fi de preferat să pregătiţi bugete alternative, astfel încât să
aveţi un ghid în cazul în care sprijinul pe care îl aşteptaţi nu soseşte.
Ce trebuie să faceţi cu privire la previzionarea ratei inflaţiei? Trecutul istoric
poate să nu reprezinte un ghid folositor, iar proiecţiile guvernului s-ar putea să nu
ajute. De aceea, credem că cel mai bine este să se facă proiecţii bazate numai pe
nivelurile actuale ale inflaţiei şi ale ratelor de schimb, fără să încercăm să ghicim
viitorul care nu poate fi anticipat. Procedând în acest fel, se estimează că în viitor
orice creştere a costurilor datorate inflaţiei vor fi compensate de creşterile infla-
ţioniste din venituri. Nu trebuie neapărat ca aceasta să fie situaţia, dar, într-o lume
nesigură, nu este o estimare nerealistă.
Cum se elaborează un Plan financiar pe termen lung
Ca şi în cazul bugetului anual, Planul financiar pe termen lung este demarat la
iniţiativa Directorului Executiv, cu forma, paşii de implementare şi graficul de timp
stabiliţi de persoana responsabilă de buget din Departamentul financiar.
Ca şi în cazul bugetului anual, pregătirea planului se face printr-o serie de
discuţii, propuneri, evaluări, acorduri etc. Tot personalul superior trebuie să participe
şi să-şi expună punctele de vedere critice. Din punct de vedere al personalului,
elaborarea proiectelor acestor planuri este un proces important de interacţiune
repetată.
Comentarii privind Perioada de timp acoperită de Planul financiar pe
termen lung
Având în vedere toate aceste incertitudini, este firesc să vă întrebaţi „De ce
facem proiecţii pe trei ani dacă nu avem nici o speranţă de acurateţe în special pentru
cel de al treilea an?” Nu vom putea să ne concentrăm pe acurateţea în cel de al treilea
an, pentru că sunt şanse ca estimările să nu fie precise. Cu toate acestea, instituţia
dumneavoastră va continua să facă revizuiri, pentru că aceste planuri sunt elaborate
în fiecare an, dat fiind faptul că au legătură cu un principiu important, şi anume cel
al extrapolării. O proiecţie pe trei ani nu vă spune cu multă siguranţă ce se va
întâmpla. Ce vă spune este cum va arăta viitorul dacă tendinţele actuale continuă să
se manifeste. Ca manager, trebuie să fiţi în permanenţă la curent cu direcţia în care
se îndreaptă instituţia dumneavoastră.
O excepţie de la această regulă generală de trei ani o reprezintă cazurile în care
a fost lansat un program pe mai mult de trei ani. Acesta poate fi un program
multianual de construcţii sau de renovări. În aceste condiţii, este important ca Planul
financiar pe termen lung să aibă în vedere întregul program, pentru a vedea dacă sunt
suficiente lichidităţi pentru a fi realizat până la capăt.
Textul explicativ
Aşa cum am precizat, este important ca cifrele din Planul financiar pe termen
lung să fie însoţite de un text explicativ. Textul este chiar mai important decât Planul,
aşa cum este comentariul similar pentru bugetul anual. Aceasta pentru că peste o
perioadă mai mare de trei sau cinci ani, multe evaluări de bază, chiar dacă sunt
corecte după primul an, se pot schimba şi pot avea un impact important asupra
rezultatelor viitoare.
Conţinutul Textului
Textul dumneavoastră ar trebui să înceapă cu o descriere sumară a planului pe
perioada în care urmează să se desfăşoare. El trebuie să fie o argumentare raţională
în sprijinul faptului că acest plan financiar este cel optim dintre cele realist posibile.
În plus, trebuie să includă:
A. Obiectivele care trebuie realizate în perioada dată – cât de realistă este atingerea
acestora, ţinând seama de resursele disponibile. Toate aceste obiective vor trebui
să corespundă cu obiectivele instituţiei dumneavoastră.
B. Estimările majore care conduc la rezultate numerice – estimările care au
influenţa majoră în ceea ce priveşte cifrele din plan. Veniturile sunt de obicei cea
mai critică estimare.
C. Liniile directoare ale acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea Planului
financiar. Trebuie făcute toate demersurile pentru a separa cifrele în planul
financiar, astfel încât să corespundă responsabilităţii unei anumite poziţii din
organigramă. (Acest lucru nu poate fi întotdeauna realizat în proporţie de 100%,
dar este un obiectiv de dorit).
D. Indicatorii de performanţă prin care se măsoară progresul trebuie să fie
identificaţi în ceea ce priveşte responsabilitatea şi termenul de realizare,
notându-se, de exemplu, că la un anumit moment, o anumită persoană trebuie să
realizeze o anumită acţiune dată. Trebuie realizată o evaluare periodică sau o
actualizare a planului, după cum dictează schimbările condiţiilor.
În continuare, este prezentată o sugestie care înseamnă muncă suplimentară, dar
care s-a constatat că determină o planificare mai bună. Este bine să se pregătească
atât bugetul anual, cât şi planul financiar pe termen lung în trei scenarii: cazul realist
cel mai bun posibil, cazul realist cel mai rău posibil şi cel mai probabil. Cu toate că
se ştie că cel mai probabil caz va fi cel care va apărea în bugetul final sau în planul
financiar pe termen lung, schiţarea scenariilor alternative va trimite un semnal cu
privire la posibilele deficite sau depăşiri ale bugetului. Dacă, de exemplu, scad
veniturile din audienţa plătită, chiar şi puţin, aceasta poate avea un impact major.
Dacă, de exemplu, două săptămâni de vreme proastă au un efect major atât asupra
veniturilor din audienţă, cât şi asupra facturii de încălzire, s-ar putea să aveţi nevoie
să vă revizuiţi proiecţiile. Această procedură oferă, de asemenea, şi o imagine cu
privire la variaţiile care se pot produce.
Program de contabilitate pentru calculator: Există programe de calculator
disponibile pentru realizarea contabilităţii în sistemul informatic. În funcţie de
mărimea organizaţiei dumneavoastră, programele pot fi foarte ieftine şi foarte
puternice. Pentru organizaţii mai mari, trebuie făcut un studiu cu privire la pachetele
disponibile, iar decizia trebuie luată cu consultarea experţilor contabili. Pentru
organizaţii mai mici, sunt disponibile o serie de programe de contabilitate ieftine şi
foarte puternice, dar trebuie să fiţi atenţi pentru că, deşi aceste programe au un număr
uriaş de funcţii şi sunt deseori foarte complexe, pot pur şi simplu deruta personalul.
Este mai bine, în cele mai multe cazuri, să încercaţi să găsiţi un consultant care
înţelege programul şi care poate pune pe picioare sistemul contabil şi îl poate face
să funcţioneze înainte de a fi pus la dispoziţia personalului. În general, este adevărat
că programele de contabilitate au devenit mai puternice, mai ieftine şi mai complexe
în fiecare an. Atenţie, cumpărători!
Capitolul 4
Comunicarea în sprijinul misiunii dumneavoastră

Relaţiile Publice
Natura Comunicării
Înainte să trecem la întocmirea planurilor de comunicare, gândiţi-vă puţin la
modul în care puteţi obţine informaţii şi în care vă formaţi propriile păreri. S-ar putea
să nu acordaţi prea multă atenţie chestiunilor care nu au o legătură directă cu munca
sau cu familia dumneavoastră. Iar atunci când încercaţi să vă concentraţi, apar tot
felul de lucruri care vă distrag atenţia. Aruncaţi un ochi la ziar? Ascultaţi cele mai
importante ştiri la radio? Preluaţi opiniile vecinilor, colegilor, ale şefului sau ale
altcuiva în care aveţi încredere pentru că ştiţi că se documentează? Participaţi la
evenimente pe care vi le recomandă altcineva sau cumpăraţi produse pe care nu le-aţi
comparat cu altele? Dacă aşa vă comportaţi, atunci sunteţi un membru tipic al
societăţii.
Opinia publică se formează fără a se acorda prea multă atenţie „faptelor” în sine?
Cu mult timp în urmă, în secolul trecut, Walter Lippman făcea consideraţii foarte
profunde şi sentenţioase cu privire la natura percepţiei umane şi a modului în care se
nasc ideile. În scrierea sa Public Opinion, Walter Lippman scria:
„Mediul în care se formează opinia publică este modelat de mai mulţi
factori... de barierele fizice şi sociale... de o atenţie insuficientă, de limitele
limbajului, de distracţii, de nebănuitele constelaţii de simţăminte, de uzura
fizică şi morală, de sentimente, violenţă, monotonie. Toate aceste limite
impuse accesului nostru la acest mediu se combină cu obscuritatea şi cu
complexitatea faptelor înseşi spre a diminua limpezimea şi justeţea per-
cepţiei, spre a înlocui fanteziile confuze cu idei funcţionale...” 3
Apoi Lippman continuă:
„Când asamblăm laolaltă opiniile publicului, nu este suficient să ne imaginăm
mai mult spaţiu decât vedem cu ochii, şi mai mult timp decât putem percepe;
trebuie, de asemenea, să descriem şi să evaluăm mai mulţi oameni, mai multe
întâmplări, mai multe lucruri decât ştim să numărăm sau putem să ne
imaginăm. Trebuie să rezumăm şi să generalizăm. Trebuie să selectăm
eşantioane şi să le tratăm ca fiind reprezentative pentru întreg…” 4
Acest lucru merită să fie reţinut pentru că atenţia vă este atrasă în principal de
cât de importantă este activitatea instituţiei dumneavoastră; consideraţi în egală
măsură că programele sale sunt esenţiale, novatoare şi realiste. Totuşi, ceilalţi ar
3
Lippman, Walter, Public Opinion, Free Press Paperbacks, 1949, p. 49.
4
Ibidem, p. 58.
Comunicarea în sprijinul misiunii dumneavoastră 41
putea foarte uşor ignora acest mesaj pe care vreţi să îl transmiteţi. Astfel că regula
de bază în comunicare este să identificaţi o ţintă pentru mesajele dumneavoastră. NU
COMPLICAŢI LUCRURILE!
Şi reluaţi mesajul dumneavoastră! Cercetările au demonstrat că de obicei un
mesaj nu este reţinut decât după ce a fost văzut sau auzit de cel puţin trei ori. Dacă
aveţi un mesaj care merită atenţie, repetaţi-l de cât mai multe ori.
Relaţiile publice
Comunicarea instituţională are mai multe aspecte. Îmi place să consider Relaţiile
Publice ca fiind un ambalaj. Relaţiile Publice reprezintă comportamentul instituţional
prin care se difuzează tot ceea ce spuneţi. Relaţiile Publice creează ambianţa în care
vor fi receptate mesajele dumneavoastră. Conturează, colorează şi se regăsesc în
toate atribuţiile ce ţin de poziţia dumneavoastră de manager. Se reflectă în toate
aspectele comunicării, publicităţii, relaţiilor pe care le aveţi cu presa şi cu angajaţii
dumneavoastră. Haideţi să vedem mai întâi câteva dintre modurile în care se
formează relaţiile dumneavoastră publice.
Dacă aţi parcurs etapele pe care le-am descris în capitolele anterioare, aveţi acum
o misiune clară la nivelul instituţiei, aveţi un personal organizat şi pregătit şi a venit
vremea să afle lumea întreagă despre dumneavoastră şi să-i chemaţi pe invitaţi. Când
faceţi acest lucru, trebuie să vă gândiţi la public ca la nişte musafiri pe care i-aţi
chemat şi să lansaţi o invitaţie formulată astfel încât să fie explicită şi imposibil de
refuzat. Aveţi grijă ca invitaţii dumneavoastră să înţeleagă exact unde sunt chemaţi,
de ce şi când.
Însă mai întâi de toate asiguraţi-vă că dumneavoastră sunteţi pregătit să-i primiţi.
Aceasta este o parte crucială a relaţiilor dumneavoastră publice.
Gândiţi-vă cum procedaţi când aveţi musafiri. Când aveţi invitaţi, membrii
familiei sunt frumos îmbrăcaţi şi primitori. Aveţi un personal frumos îmbrăcat şi
primitor? Oamenii din „linia întâi” – portarii, vânzătorii de bilete, paznicii – sunt
mereu politicoşi, omniprezenţi şi primitori? Este una dintre cele mai frecvente erori
pe care le fac instituţiile, şi anume aceea de a ignora atitudinea acestor angajaţi,
deoarece nu-şi dau seama de rolul pe care îl joacă la nivelul relaţiilor publice. Însă
aceştia sunt primii oameni pe care îi văd vizitatorii. Ei dau „faţa” instituţiei. De multe
ori sunt prost plătiţi, uneori sunt organizaţi în sindicate sau sunt atât de siguri de
slujba lor, încât consideră că nu contează cum se comportă; ştim însă foarte bine că
din cauza unui conflict cu un vânzător de bilete, un vizitator poate fi nervos multă
vreme. „Sunt plătit să vând bilete, nu să dau informaţii”, sau „Treaba mea este să
asigur paza” sau „Eu nu sunt decât un paznic”. Una dintre atribuţiile pe care le aveţi
în calitate de manager este să vă faceţi timp pentru a vedea dacă aceşti oameni
înţeleg cu adevărat ce misiune aveţi ca instituţie şi ce rol joacă ei în cadrul acesteia.
Ar trebui să-şi dea seama cât de importanţi sunt ei pentru cei pe care îi văd, căci ei
sunt gazdele. La fel ca acasă, membrii familiei trebuie să se întreţină cu invitaţii, nu
să se înghesuie într-un colţ şi să vorbească între ei.
Haideţi să ne gândim altfel. Să zicem că mergeţi să vă cumpăraţi un bilet de
avion de la o anumită companie. Agentul este blazat şi indiferent, poate chiar puţin
dezagreabil. Când le veţi povesti prietenilor aproape sigur nu veţi spune „Am dat
peste un tip tare necioplit”. Ceea ce veţi spune este „Sunt aşa nişte neciopliţi cei de
la compania cutare!” Există tendinţa de a extrapola trăsăturile unei persoane la

nivelul angajatorului acesteia. La fel şi în cazul instituţiilor. Dacă aveţi nişte angajaţi
simpatici şi amabili, cu atât mai mult cu cât este vorba despre prima impresie,
vizitatorii instituţiei dumneavoastră îşi vor face o părere generală foarte bună.
Evident, atunci când aveţi musafiri, vă asiguraţi că peste tot este ordine şi
curăţenie. Este ordine aşa cum trebuie în instituţia dumneavoastră, şi pe dinafară şi
pe dinăuntru? Se întâmplă de multe ori să uitaţi că cei care vă vizitează instituţia
merg şi la toaletă. În multe instituţii de cultură aceasta este zona cel mai puţin
îngrijită. Sunt toaletele mereu curate? Emană un miros neplăcut? Cârpele şi găleţile
pentru curăţenie sunt înghesuite într-un colţ? Le verifică cineva de mai multe ori pe
zi? Nu uitaţi că oamenii nu vin să vă viziteze instituţia doar pentru că aveţi toalete
curate, însă ar putea să evite să mai vină pentru că toaletele nu sunt curate.
Se întâmplă de multe ori să aveţi impresia că, din cauza faptului că normele
legate de grupurile sanitare nu sunt foarte stricte, acest lucru reprezintă o scuză. Nu
este deloc aşa. Aceasta este o zonă care poate avea un impact foarte mare asupra
impresiei cu care rămâne cineva, una plăcută sau neplăcută. În 1997, în Statele Unite,
a fost inaugurat un muzeu de artă foarte cunoscut, The Getty, cu nişte toalete total
necorespunzătoare; s-au creat cozi lungi şi s-a iscat un adevărat scandal. Criticile din
toată presa şi comentariile răspândite din gură în gură au zădărnicit eforturile făcute
pentru a crea o impresie generală trăsnet.
Odată intraţi vizitatorii în muzeu, paznicii şi portarii pot contribui esenţial la
asigurarea unei vizite plăcute. Cele mai mari lanţuri hoteliere investesc sume uriaşe
pentru a instrui până şi ultima cameristă, astfel încât să nu existe nici o fisură în
reputaţia de eficienţă şi confort specifice hotelului. Dacă ei investesc milioane, este
logic ca şi dumneavoastră, dat fiind că lucraţi tot cu publicul, să acordaţi atenţie
acestor lucruri. După cum spuneam, dacă toată lumea înţelege care este misiunea
instituţiei, este mult mai uşor să înţeleagă de ce este important comportamentul lor.
Iar dumneavoastră ca manager trebuie să intraţi în contact cu ei în permanenţă. Faceţi
ochii mari şi ciuliţi urechile. Aveţi posibilitatea de a-i ajuta pe angajaţii dumnea-
voastră să fie mai primitori?
Mulţi oameni iau pentru prima oară contact cu instituţia dumneavoastră prin
telefon. Cei care răspund la telefon sunt calzi şi prietenoşi, sau se comportă de parcă
cel care a sunat ar fi întrerupt o altă activitate mult mai importantă? Cei care răspund
la telefon sunt atenţi la ce şi cum spun? Răspunsuri de genul „Presupun că trebuie să
fie pe la 6:00, pentru că atunci este de obicei” sunt total nepotrivite. Cel care sună
poate să presupună foarte bine şi singur. Dacă a telefonat, este pentru că doreşte o
informaţie precisă.
Nu uitaţi că orice aţi face, trebuie să demonstraţi publicului că vă pasă de el.
Aceasta este prima lecţie pe care trebuie să o învăţaţi despre relaţiile publice. Nici
o campanie publicitară şi nici un comunicat de presă nu are atâta impact ca acest
lucru. Un mod de a evalua impresiile vizitatorilor este acela de a petrece câteva ore
cu unii dintre angajaţii care de obicei nu lucrează împreună şi de a-i face pe ei să
analizeze impresia generală a vizitatorilor, punându-se ei înşişi în locul acestora.
Cum li se pare vizitatorilor instituţia dumneavoastră? Există semne şi indicaţii clare?
Care este primul lucru pe care îl remarcă imediat după ce au intrat? Odată intraţi în
clădire, sunt indicaţiile clare? Sunt oferite servicii complete (voluntari, informaţii
scrise)? Există spaţii unde vizitatorii se pot opri să se odihnească? Există suveniruri
(un semn de carte sau un cotor interesant de bilet) care să le aducă aminte să mai vină
în vizită şi altă dată?
Cum obţineţi informaţii despre publicul dumneavoastră?

Dacă vreţi să invitaţi pe cineva, nu vi se pare firesc să încercaţi să aflaţi câte ceva
despre respectiva persoană? De exemplu, dacă aveţi nevoie să stea cineva cu copilul.
Trebuie să găsiţi pe cineva cunoscut sau despre care ştiţi că: 1. îi plac copiii; 2. are
suficient timp (ca să se ocupe de ceea ce le cereţi); 3. este dispus să accepte ceea ce
îi oferiţi în schimbul serviciului pe care vi-l face. Sau cineva vă lasă un comision
într-un loc unde vă este greu să ajungeţi. Trebuie să găsiţi pe cineva care: 1. are
maşină; 2. este dispus să vă ajute pentru că: a. îi sunteţi simpatic; b. vă este dator cu
o favoare; c. este în situaţia de a dori să vă facă pe plac.
Conform aceluiaşi raţionament, dacă doriţi ca anumiţi oameni să participe la
evenimentele culturale pe care le oferiţi, ar fi înţelept din partea dumneavoastră să
încercaţi să aflaţi câte ceva despre ei. Trebuie să dobândiţi informaţii despre cei care
participă în prezent la evenimentul pe care îl organizaţi. Odată ce aţi reuşit să îi
înţelegeţi, puteţi identifica mijloacele de comunicare pentru a ajunge la ei; vă puteţi
face o imagine mai exactă despre ceea ce îi motivează şi ceea ce îi descurajează şi,
lucrul cel mai important, puteţi să mai găsiţi şi alţii ca ei. Aceasta este practica
adoptată de companiile care vizează un anumit produs sau serviciu; în acest scop fac
o cercetare de piaţă. Acest lucru este un proces sofisticat şi de multe ori foarte
costisitor, însă de care ei ştiu că nu se pot dispensa.
Pentru dumneavoastră, ţinta programelor de comunicare o reprezintă publicul
actual şi cel viitor. Este vital să vă cunoaşteţi publicul; atât pentru a vă ameliora
programele existente, cât şi pentru a pune la punct altele noi. Puteţi afla mai multe
informaţii despre publicul dumneavoastră actual şi despre cel potenţial fără costuri
ridicate şi într-un mod eficient. Toate muzeele, galeriile de artă, orchestrele, siturile
istorice au recurs la acest procedeu şi au avut de câştigat.
Primul pas în cercetarea de piaţă îl reprezintă întocmirea unei liste cu informaţii
pe care le consideraţi necesare. Uşor de zis, mai greu de făcut, aşa că gândiţi-vă bine
şi cu multă atenţie. Modul de întocmire a acestei liste ar putea constitui subiectul
unei şedinţe de conducere, nu doar pentru a găsi idei noi, ci şi pentru că astfel toţi cei
implicaţi vor conştientiza că este nevoie să se opereze anumite schimbări ca urmare
a reacţiilor primite.
Ca să nu lungim vorba, există anumite elemente de bază care ar trebui să vă
intereseze. Iar modul cel mai lesnicios prin care puteţi obţine informaţii este să îi
oferiţi respondentului mai multe variante de răspuns pentru fiecare întrebare şi să
includeţi şi o categorie „altele”, pentru a permite şi o variantă de răspuns care nu
figurează printre cele propuse de dumneavoastră. Întrebările ar trebui să vizeze
caracteristicile demografice ale vizitatorilor: categoria de vârstă (oferiţi-le opţiuni,
ca de exemplu un interval de zece ani, în loc să le cereţi vârsta exactă), dacă fac parte
dintr-un grup, situaţia familială, unde locuiesc, nivel de instruire. Vă interesează
frecvenţa vizitelor (de exemplu, dacă majoritatea vizitatorilor vin doar o dată la
câţiva ani sau sunt la prima vizită; în acest fel puteţi reorganiza modul de alcătuire
a programelor altfel decât dacă majoritatea ar fi vizitatori obişnuiţi). Un aspect
important îl reprezintă motivul vizitei (dacă au venit pentru un program anume sau
nu au venit cu un scop precis). Cum au aflat despre programul la care participă? Vă
interesează să aflaţi ce ştiu despre instituţia pe care o gestionaţi (şi aici trebuie să le
daţi variante de răspuns; veţi fi surprins de câte lucruri nu ştiu). Întrebaţi-i ce le place
la instituţia dumneavoastră; ce li se pare interesant şi ce nu îi interesează. Încercaţi
să aflaţi care era nivelul aşteptărilor lor şi ce i-a dezamăgit. Vă interesează ce ziare
citesc şi ce posturi de radio ascultă ca să puteţi alege mijloacele de informare prin
care să ajungeţi la ei. Şi vă interesează şi la ce alte programe culturale mai participă
şi cât de des le frecventează.
Testaţi întrebările la care doriţi să obţineţi un răspuns împreună cu colegii
dumneavoastră. Asiguraţi-vă că ştiţi ce aveţi de făcut pentru a răspunde sugestiilor
– dacă nu ştiţi ce măsuri puteţi lua, nu mai puneţi întrebarea. Dacă, spre exemplu, o
orchestră pune întrebări despre programarea concertelor, este clar că directorul
artistic trebuie să fie pregătit să adapteze programul de aşa manieră încât să răspundă
la sugestiile venite din afară. Dacă nu aşa stau lucrurile, atunci nu mai puneţi
întrebarea. Ar putea fi mai uşoare întrebările legate de dotări, logistică şi pachetele
de programe.
După ce aţi stabilit ce informaţii vă interesează, puteţi pune la punct un
chestionar atractiv. Atractiv nu înseamnă scump. Puteţi încerca însă să aplicaţi sigla
instituţiei pe aceste formulare, să începeţi cu o formulă de bun venit şi să solicitaţi
politicos ajutorul, spaţiind întrebările pentru a fi evident că aşteptaţi un răspuns
complet şi folosind hârtie colorată. Nu uitaţi că vizitatorii se pot simţi intimidaţi de
un chestionar ce pare prea lung (mai mult de o foaie de hârtie, faţă-verso, dacă nu
chiar o singură pagină). Organizaţi chestionarul în mod eficient pentru a obţine cele
mai importante informaţii de care aveţi nevoie.
Puteţi distribui aceste chestionare pe o anumită perioadă de timp împreună cu
biletul de intrare sau împăturit în program. Aceste chestionare pot fi oferite de către
ghizi sau în orice alt mod pe care dumneavoastră şi angajaţii dumneavoastră îl
consideraţi corespunzător şi chiar eficient. Evident, nu toată lumea îşi va face timp
să completeze chestionarul, pentru că până la urmă este opţiunea fiecăruia.
Refuzurile trebuie acceptate cu eleganţă. Puteţi însă să îi încurajaţi pe vizitatori să
completeze formularul cu o cerere politicoasă, oferindu-le un mic suvenir sau chiar
un bon de reducere celor care au completat chestionarul.
Ştiu un muzeu care îi implică foarte mult pe paznici în procesul de evaluare a
programului ori de câte ori organizează o nouă expoziţie. Paznicilor le sunt date
formulare discrete pe care ei trebuie să noteze informaţii precum gradul de interes
pe care îl acordă cei care vizitează muzeul pentru a citi explicaţiile ce însoţesc
exponatele, precum şi cât timp petrec aceştia în anumite zone. De multe ori, paznicii
şi portarii aud lucruri pe care nu ar trebui să le audă anumite persoane, iar acest lucru
poate dezvălui multe lucruri. Dat fiind că paznicii şi portarii joacă un rol atât de
important pentru impresia pe care o creează instituţia dumneavoastră, ar fi util ca din
când în când să mai aveţi câte o discuţie cu ei nu numai pentru a afla ce informaţii
deţin, dar şi pentru a le reaminti câtă importanţă acordaţi rolului pe care îl joacă ei.
Dumneavoastră şi personalul dumneavoastră trebuie să fiţi atenţi la toate.
Ca urmare a cercetării făcute, s-ar putea să constataţi că unele dintre programele
pe care dumneavoastră şi personalul dumneavoastră le consideraţi minunate şi
novatoare, nu sunt foarte apreciate de public. De asemenea, s-ar putea să constataţi

că publicul este nedumerit de unele dintre prezentările pe care le faceţi. S-ar putea
să constataţi că publicul îşi doreşte programe despre care angajaţii dumneavoastră
consideră că nu merită osteneala, sau că ar dori să extindeţi unele dintre activităţile
dumneavoastră prezente. S-ar putea să constataţi că publicul este de părere că
angajaţii dumneavoastră sunt aroganţi, sau că orele de program nu sunt convenabile.
Fiţi pregătiţi să primiţi critici şi să faceţi anumite schimbări în consecinţă. Dacă nu
sunteţi gata să operaţi modificările care se impun ca urmare a constatărilor făcute, nu
are nici un rost să cereţi sugestii din partea publicului.
În urmă cu câţiva ani o mare organizaţie artistică pentru care am lucrat a avut
ideea novatoare de a face un sondaj în rândul publicului. Sondajul a arătat că publicul
ne considera o instituţie arogantă, dominată de birocraţie şi inaccesibilă. Reacţia
întregului personal, deci şi a mea, a fost de totală uimire. „Ce prostie! Nu poate fi
vorba de noi! Trebuie să fie o greşeală.” Şi totuşi, dovezile erau incontestabile; drept
urmare am operat schimbări majore la nivelul programelor, am adăugat programe
gratuite pentru familii, am modificat orarul anumitor activităţi, am instituit dialoguri
cu publicul, cu cei care doreau să vină mai devreme şi să rămână mai mult timp şi am
îmbunătăţit sistemul de semnalizare în interiorul clădirii.
O altă modalitate de a afla ce gândeşte publicul o reprezintă organizarea a ceea
ce noi în Occident numim Focus Grupuri. Acestea sunt grupuri mici de oameni, aleşi
oarecum la întâmplare, care se întâlnesc pentru a discuta reacţiile lor la ceea ce le
propune instituţia dumneavoastră. Ne-am folosit de această modalitate în cazul unui
muzeu din Siberia de Nord, al cărui personal părea a fi mulţumit de propria activitate
şi care ne-a dat asigurări că îi ajutau destul de mult pe elevi şi studenţi. Am ales patru
adolescenţi, toţi elevi eminenţi, şi le-am cerut să prezinte reacţiile lor şi ale colegilor
lor la ofertele culturale ale muzeului. La început, directorii muzeului au manifestat
ostilitate faţă de nenumăratele propuneri făcute de studenţi şi elevi şi faţă de criticile
lor. Ideea era că personalul muzeului era de părere că oferă programe atractive
elevilor, iar aceştia considerau programele extrem de plictisitoare, necorespun-
zătoare, iar programarea lor la orele respective le făcea complet inutile. Mai târziu
însă, la îndemnul autorităţilor oraşului, a fost organizată o întâlnire a profesorilor şi
a personalului de la muzeu pentru a pune la punct o colaborare pe viitor. Evident,
morala este că nu te vezi aşa cum te văd ceilalţi. Şi este bine să ştii dacă aşa stau
lucrurile.
Ar putea fi util să ştiţi ce persoane nu vizitează instituţia dumneavoastră şi din
ce motive. În urmă cu câţiva ani, un grup de muzee a avut iniţiativa de a organiza un
sondaj la nivelul întregului oraş, pentru a afla răspunsul la această întrebare. Dincolo
de nenumăratele reclamaţii cu privire la garderobe, toalete şi spaţiile de recreere, care
erau fie necorespunzătoare fie inexistente, unele dintre cel mai des invocate motive
au fost cele de genul „Nu e pentru cei ca mine”, „Nu mă simt binevenit acolo”,
„Obosesc” (şi trebuie să stau prea mult în picioare), „Cum ajung acolo?” şi „Nu e
deschis atunci când vreau eu”. Cei mai în vârstă au adăugat că „Nu pot să îmi iau
nepoţii cu mine”. Sunt convins că o instituţie cu un personal plin de imaginaţie poate
remedia aceste neajunsuri.
Fiţi totuşi atent la un lucru: profesioniştii cu experienţă în marketing vă vor
avertiza cu privire la aceste răspunsuri pentru că ceea ce spun cei care nu vin să
viziteze instituţia dumneavoastră ar putea să nu exprime ceea ce gândesc, ci să

ascundă altceva, să fie o scuză pentru ceea ce cred ei că ar trebui să facă şi dintr-un
motiv sau altul nu fac. Experţii în marketing sunt de părere că aveţi cel mai mult de
învăţat de la cei care vă ocolesc, aşa încât trebuie să vă concentraţi atenţia asupra lor,
asupra trăsăturilor lor de caracter comune, asupra „numitorilor” lor comuni.
Planul Dumneavoastră de Comunicare

Acum că aţi aflat câte ceva despre cei pe care îi vizaţi şi despre cei care nu vă
interesează, precum şi câteva dintre raţiunile acestor opţiuni, puteţi începe să
întocmiţi un Plan de Comunicare eficient pentru a vă transmite mesajele.
Merită să faceţi efortul de a detalia acest plan pe o foaie de hârtie. Iată cum poate
fi el organizat:
1. Care este marea dumneavoastră provocare din punct de vedere al comu-
nicării? (Sporirea numărului de vizitatori? Schimbarea caracteristicilor
demografice ale publicului? Un mai mare sprijin din partea comunităţii
pentru a obţine o cotă mai mare de finanţare din partea municipalităţii?
Atragerea familiilor?)
2. Ce soluţii propuneţi şi în ce interval de timp pot fi ele puse în practică?
3. De ce aţi ales tocmai aceste soluţii? De ce consideraţi că vor da rezultate?
4. Descrieţi metodologia pe care vă propuneţi să o folosiţi: cooperare cu presa,
publicitate, evenimente.
5. Buget detaliat pentru fiecare componentă.
6. Mecanisme de evaluare. Cum ne dăm seama ce a funcţionat şi ce nu?
Pentru fiecare titlu este important să detaliaţi ce măsuri vor fi luate şi de către
cine, cu cine şi când. Şi pe măsură ce avansaţi în activitatea de planificare, nu uitaţi
că încercaţi să obţineţi timp şi atenţie într-o lume nebună de tot.
Deşi un plan de comunicare are multe variabile, există anumite criterii
universale, anumite teste, pe care le puteţi folosi pentru a evalua ideile de comu-
nicare. Ţineţi minte următoarele:
Personalizare: corespunde ideea dumneavoastră nevoilor publicului? Va ajunge
ea la oameni? Este mai degrabă personală decât teoretică?
Influenţă: atinge aspecte importante pentru oamenii la care încercaţi să ajungeţi?
(Fiind un om în toată firea, însurat, nu prea mă interesează programele pentru
celibatari sau cele pentru copii, cu excepţia celor la care pot să îi iau pe nepoţii mei.
Mi-ar conveni mai mult dacă i-aş putea lua şi pe ei, sau este un program numai
pentru părinţii tineri?)
Credibilitate: este credibilă? CHIAR aveţi de gând să îi încurajaţi pe cei mici
să picteze şi să deseneze pe podelele sălilor pe care le veneraţi? Ce efect va avea
acest lucru asupra publicului cu o atitudine mai sobră?
Implicare: poate beneficia cineva de pe urma ideii? Dacă sunt văduv(ă), nu o să
fiu stânjenit(ă) dacă vin singur(ă)? O să am posibilitatea să cunosc oameni interesanţi
fără să mă simt ciudat? O să fiu depăşit de forumul pe tema artei clasice? Sau va fi
ceva plictisitor?
Întrucât diferenţa esenţială între relaţii publice şi publicitate este că publicitatea
se face pe bani, haideţi să vedem mai întâi cum ne putem folosi de relaţiile publice.
Relaţiile Publice
Să fie clar de la bun început, RP NU înseamnă propagandă. Propaganda implică
o formă de cenzurare a ideilor şi neutralizează anumite fapte. Informaţiile sunt
organizate de aşa manieră, încât să impună o barieră între evenimentul relatat şi
public. În egală măsură, propaganda anticipează modul în care vor reacţiona oamenii,
hotărând unde şi la ce se pot uita oamenii. De cele mai multe ori, propaganda este
folosită pe timp de război sau de către anumite regimuri politice pentru a manipula
opinia publică, sau în cazul în care se hotărăşte că mediatizarea unui anumit lucru nu
priveşte pe nimeni sau pur şi simplu nu serveşte interesului public.
Obiectivele programului dumneavoastră de relaţii publice sunt de a Comunica
Fidel, de a Educa şi de a Convinge – cu scopul de a încuraja participarea. Acesta
trebuie astfel conceput încât să reflecte şi să impulsioneze experienţele pe care le
oferă instituţia dumneavoastră. El reprezintă un mijloc de a lega prietenii.
Este şi o vorbă: „Relaţiile publice îi privesc pe toţi”. Şi într-adevăr, ele trebuie
să se regăsească la nivelul instituţiei dumneavoastră. Vă revine în parte sarcina de
a contribui la crearea unei percepţii publice corecte a instituţiei dumneavoastră. Toţi
membrii personalului ar trebui să fie conştienţi de faptul că principala provocare cu
care se confruntă instituţia dumneavoastră este aceea de a contura o comunitate
locală şi de a imprima imaginea acestei instituţii în mintea şi inimile oamenilor. Ideea
este să transformaţi instituţia dumneavoastră într-unul dintre reperele lor preferate.
Relaţiile publice vă dau posibilitatea de a vă spune povestea cu sinceritate şi
atenţie. Să fie clar: există anumite lucruri pe care RP-ul nu le poate face în locul
dumneavoastră. Nu poate controla presa. Nu poate elimina concurenţa. Nu poate
elimina aspectele negative. Nu poate elimina publicitatea. Trebuie să mediatizaţi
detaliile programelor şi evenimentelor speciale pe care le organizaţi.
Materialele dumneavoastră tipărite, inclusiv cele promoţionale, trebuie să

aibă un aspect prietenos
Relaţiile publice pot fi ameliorate cu ajutorul unor instrumente simple. O
modalitate semnificativă prin care vă puteţi face cunoscut este să reuşiţi să vă creaţi
o imagine care să fie uşor de recunoscut.
O emblemă instituţională eficientă sau o siglă care să fie prezentă pe toate
materialele tipărite, inclusiv pe plicuri, va crea, în timp, în mintea publicului, o
asociere imediată. Dacă aveţi o siglă pe care o consideraţi depăşită şi nerepre-
zentativă pentru instituţia dumneavoastră, luaţi legătura cu un artist grafic pentru a
o actualiza. Puteţi chiar să obţineţi acest serviciu gratuit, dacă instituţia dumnea-
voastră va recunoaşte constant meritele designerului. Odată ce aţi ales un model, nu-l
mai schimbaţi. Şi folosiţi-l!
Asocierea automată pe care publicul o poate face cu instituţia dumneavoastră
poate fi impulsionată prin crearea unui aspect prietenos pentru toate tipăriturile.
Alegeţi o culoare sau mai multe, pe care să le folosiţi constant şi nu le schimbaţi cu
altele. Asiguraţi-vă că tipăriturile vor reproduce nuanţa /nuanţele alese în mod fidel.
(S-ar putea ca la început să aveţi discuţii ceva mai aprinse cu cei de la tipografia cu
care lucraţi, pentru că ei vor prefera să se aleagă ce e mai simplu pentru ei). De
asemenea, menţineţi o culoare constantă a papetăriei, de exemplu alb. Nu faceţi
variaţii trecând la gri, crem sau gălbui. Alegeţi un anumit tip de suport şi folosiţi-l
pentru orice material. Astfel, oricine vede scrisoarea, broşura sau afişul dumnea-
voastră va face o asociere imediată cu instituţia dumneavoastră. Probabil că nu veţi
avea suficienţi bani pentru a retuşa aspectul tipăriturilor dumneavoastră de la bun
început. Însă acesta trebuie să fie un obiectiv. Aşa că puteţi alege componentele,
sigla, suportul şi culoarea sau culorile şi folosiţi-le imediat ce reluaţi producţia de
tipărituri. Includeţi şi celelalte elemente pe parcurs.
Relaţia cu presa
Lucrul de care se plâng cel mai des instituţiile de cultură din toată lumea când
este vorba despre ziare sau posturi de radio este că „Nu mediatizează niciodată
evenimentele organizate de noi”. „Nu acordă atenţie programelor noastre”. Presa se
va apăra, spunând că este o concurenţă foarte mare pentru spaţiul /timpul oferit, iar
comunicatul dumneavoastră de presă nu prezenta nici un interes pentru publicul larg.
Ce este de făcut? Mai întâi, încercaţi să adoptaţi optica presei a cărei atenţie
speraţi să o captaţi. Reprezintă oferta dumneavoastră un interes pentru piaţa lor, sau
această ofertă este prea limitată sau specializată? Mai fac şi alţii acelaşi lucru şi sunt
şi numeroşi pe deasupra?
Dacă atrageţi o cotă de piaţă prea mică, există posibilitatea de a o extinde.
Politicienii cunosc un fenomen numit principiul locomotivei. Acesta constă în
asocierea unui candidat care se bucură de popularitate cu alţi candidaţi mai puţin
populari sau cu unii care aspiră la o funcţie. Poate aplica instituţia dumneavoastră
acest principiu al locomotivei? Vă puteţi alia cu alte instituţii şi împreună să oferiţi
un program sau o parte a unui program? Puteţi oferi o platformă unei personalităţi
strălucite şi demne de luat în seamă? Puteţi organiza o serbare cu ocazia zilei de
naştere a primarului din localitatea dumneavoastră care este o figură populară? Puteţi
să arătaţi recunoştinţă soţiei unui artist îndrăgit şi prietenilor acesteia? (Pentru detalii
privind evenimentele speciale, citiţi Capitolul 6 unde abordăm chestiunea eveni-
mentelor speciale şi modul în care voluntarii pot da o mână de ajutor la organizarea
lor.)
Organizarea unui eveniment atractiv poate fi un atu din punct de vedere al
relaţiilor publice. Poate necesita mai multă imaginaţie decât bani, aşa încât
consultaţi-vă cu personalul, prietenii şi VOLUNTARII. Citiţi ziarele pentru a găsi
idei bune. Fiţi atenţi la ce fac ceilalţi – aţi găsit ceva ce aţi putea face mai bine şi cu
mai multă imaginaţie? Dacă puteţi organiza un eveniment remarcabil în fiecare an,
ceva ce oamenii aşteaptă cu nerăbdare, vă puteţi ameliora imaginea an de an.
Presa nu este o forţă neglijabilă. Ea este formată din domenii separate, misiuni
distincte şi pieţe diferite. Componentele sale sunt conduse de oameni ca noi. Oameni
care au preferinţe şi lucruri care nu le plac, oameni care au slăbiciuni şi care sunt
copleşiţi de solicitările de a acorda atenţie unui mare număr de cauze nobile. La fel
ca şi ceilalţi şi dumneavoastră le faceţi curte şi încercaţi să vă împrieteniţi cu ei.
Trebuie însă să stabiliţi o ordine a priorităţilor şi să depuneţi cele mai multe eforturi
pentru a crea şi menţine o relaţie care să vă permită să ajungeţi la public în cel mai
eficient mod cu putinţă.
Aveţi nevoie de o relaţie personală cu toţi cei care prezintă interes din
perspectiva relaţiei pe care o are instituţia dumneavoastră cu presa. Trebuie să le
faceţi vizite, să încercaţi să îi cunoaşteţi, să le lansaţi invitaţii până când le vor onora.
Să le acordaţi atenţie când vin să vă viziteze instituţia. Să aflaţi ce îi pasionează. Ce

fel de eveniment ar prezenta interes pentru ei. Ce i-ar interesa pe cititorii, ascultătorii
şi telespectatorii lor. Ascultaţi cu atenţie răspunsurile, fără a-i forţa să accepte
lucrurile care vă interesează pe dumneavoastră personal.
Fiţi atenţi la răspunsuri. Puteţi găsi idei noi pentru a le stârni interesul? Puteţi să
le daţi un sfat? Aţi putea să îi ajutaţi în calitate de expert în domeniul comunicării?
Au trecut vremurile comunicatelor de presă cu caracter general. Trei sau cinci
comunicate de presă personalizate au toate şansele să fie mai eficiente decât 50 de
comunicate cu caracter general. Desigur, conferinţele de presă joacă încă un rol
important. Însă presa preferă un anumit unghi, o altă latură, o vedere din interior.
Dacă vreţi să înfăţişaţi un eveniment despre care ştiţi că ar putea prezenta interes
pentru sursa de presă despre care aţi obţinut informaţii, mergeţi şi vorbiţi mai întâi
cu reprezentanţii respectivei surse, înainte de a da publicităţii informaţiile despre
respectivul eveniment. Oferiţi-le o prezentare chiar la ei în birou şi implicit
posibilitatea de a avea un subiect în exclusivitate, cu fotografii în exclusivitate şi cu
o anumită perspectivă asupra evenimentului pe care îl organizaţi.
În ceea ce priveşte comunicatele dumneavoastră, încercaţi să le veniţi tuturor în
ajutor, oferind fiecăruia un anume subiect, cu o anumită tentă care să le dea
posibilitatea de a folosi cu uşurinţă materialele şi care să nu necesite prea mult efort
pentru a fi rescrise. Posibilitatea de a obţine ceva fără a depune prea mult efort este
întotdeauna tentantă. Uşuraţi-le sarcina. Desigur, nu vă puteţi aştepta să aveţi imediat
succes, aşa încât construiţi relaţia cu presa cu multă răbdare, perseverenţă şi fără a
vă pierde simţul umorului. Nu le reproşaţi că au neglijat sau omis ceva. Nu uitaţi să
le arătaţi apreciere pentru o relatare bună.
Capitolul 5
Comunicarea în scopul creării unui

spirit al comunităţii
Marketing şi Grupuri de Presiune

Concepţia despre marketing a conducătorilor de instituţii culturale diferă de la
caz la caz. Cei care conduc bine o orchestră, o trupă de balet, sau o operă vor înţelege
rostul marketingului. Faceţi marketing pentru că vreţi să vindeţi mai multe bilete, sau
să aveţi o vânzare mai bună prin ridicarea nivelului cumpărătorilor, sau ca să
încercaţi să anticipaţi cum se vor vinde biletele pentru a şti pe ce venituri puteţi
conta, având un număr mare de abonaţi. Indiferent ce scop urmăriţi, când vindeţi
ceva le cereţi oamenilor să schimbe o valoare pe un lucru care le-ar putea face
plăcere.
În ceea ce priveşte muzeele şi galeriile artă, la acest nivel este posibil să nu existe
o reacţie clară. Se obţin în mod evident anumite venituri din biletele de intrare, însă
în general preţul acestor bilete este redus. Şi de multe ori, încasările din vânzarea
biletelor intră într-un alt cont (al unui minister sau al unei administraţii), ceea ce nu
prea este în folosul muzeului. Aşa încât vă puteţi aştepta ca mulţi să ridice din umeri
când aud de un muzeu care face marketing. O afluenţă prea mare de vizitatori poate
da multă bătaie de cap din mai multe motive. Aşa încât se pune întrebarea „De ce să
ne mai chinuim să promovăm muzeele?” Ne vom ocupa imediat de acest aspect. Dar,
indiferent dacă marketingul vizează creşterea numărului de bilete vândute sau doar
a numărului de vizitatori, tot presupune să le cereţi oamenilor să schimbe o valoare
(bani şi/sau timpul lor) pentru ceva ce le-ar putea face plăcere.
Marketingul are două ţinte. Trebuie să vindeţi cunoscuţilor pentru a-i convinge
să vină mai des la muzeu şi trebuie să vindeţi şi celor pe care nu-i cunoaşteţi, pentru
a-i face să vină la muzeu.
Marketing pentru creşterea numărului de bilete vândute

Mai întâi ne vom ocupa la modul general de provocarea pe care o reprezintă
marketingul pentru instituţiile care vând un anumit număr de locuri pentru
spectacolele lor. Vă atrag atenţia că trebuie să tratăm problema la modul general,
pentru că situaţiile diferă destul de mult de la un caz la altul. Este posibil să nu existe
formule celebre – box-office statements, cum sunt ele numite în Occident – în
regiunea dumneavoastră. De asemenea, s-ar putea să nu existe o monitorizare a
vânzărilor de bilete, iar informaţiile despre clienţii fideli să fie insuficiente şi
inexacte. Stabilirea preţurilor – un aspect esenţial în Occident – ar putea să nu
prezinte prea multă importanţă pentru dumneavoastră din mai multe motive. Pentru
că serviciile poştale – un alt instrument frecvent utilizat în Occident – nu prezintă
Comunicarea în scopul creării unui spirit al comunităţii 51
prea multă încredere, trebuie să găsiţi alte metode pentru a vă promova instituţia.
Nimic din toate acestea nu trebuie să vă oprească să aveţi o activitate de marketing
eficientă.
Alcătuirea unui plan de marketing seamănă cu aceea a unui plan de comunicare
despre care am vorbit în capitolul anterior. O etapă esenţială o reprezintă cunoaşterea
publicului dumneavoastră. Cine sunt mai exact actualii cumpărători de bilete şi
posesorii de abonamente? Dacă cei care cumpără bilete doar trec prin faţa ghişeului
şi cumpără un bilet nu prea aveţi cum să reţineţi numele, numărul de telefon sau fax
sau adresa de e-mail (în cazul celor care au una) a tuturor celor care cumpără bilete.
În mod firesc, unii vor ezita să vă dea aceste informaţii despre ei. Va trebui să
încercaţi să îi stimulaţi în acest sens. Le puteţi oferi un premiu la intrare sau puteţi
organiza o tombolă pentru cei care îşi spun numele, sau puteţi să le oferiţi un
program gratuit.
Este nevoie să obţineţi cât mai multe informaţii despre cei care participă în
prezent la evenimentele pe care le organizaţi, care sunt coordonatele lor, de unde
provin, ce le place şi ce nu le place; aveţi nevoie de sugestii privind modul în care
puteţi să îi serviţi mai bine. Unele dintre aceste informaţii pot fi deduse din
înregistrările deja existente. Pentru alte informaţii, va trebui să puneţi unele întrebări.
Odată ce aţi aflat aceste informaţii, le puteţi utiliza în mod creativ. Telefonaţi,
trimiteţi faxuri şi mesaje pe e-mail clienţilor dumneavoastră fideli; este într-adevăr
un efort solicitant, însă cei la care vreţi să ajungeţi sunt vizitatorii instituţiei
dumneavoastră, deci ei sunt raţiunea dumneavoastră de a fi.
Un mesaj personalizat sau o scrisoare personalizată trimise actualilor clienţi îi
poate stimula să vă viziteze instituţia mai des. Oferiţi-le informaţii „privilegiate”,
care prezintă un anumit interes. Oferiţi-le posibilitatea de a participa la mai multe
evenimente la un preţ redus. Este mult mai uşor să vindeţi cuiva care oricum
cumpără, decât să găsiţi clienţi noi.
Folosindu-vă de profilul publicului dumneavoastră actual, puteţi identifica
diferite metode de a-i convinge pe cei care vin să viziteze instituţia să vină mai des;
şi nu uitaţi că cei care cumpără bilete reprezintă cele mai potrivite ţinte pentru a
vinde abonamente. Pe măsură ce obţineţi informaţii care vă permit să stabiliţi un tipic
al publicului vizitator, puteţi încerca să alcătuiţi pachete de programe pentru a
promova instituţia; puteţi pune la punct un abonament pe termen scurt care să vizeze
de exemplu un anumit segment al cumpărătorilor de bilete. Le puteţi oferi acces la
o serie de 3 sau 4 evenimente cu public, organizate într-o seară sau puteţi oferi acces
la un număr limitat de evenimente pentru cei care s-au abonat la începutul sezonului.
Trebuie să ajungeţi şi la cei care nu corespund profilului alcătuit de dumnea-
voastră. Pentru a identifica segmentele de piaţă din rândul celor care nu fac parte din
publicul dumneavoastră vizitator, pe cei care s-ar putea lăsa convinşi să vină, începeţi
prin a vă consulta cu alţii. Care sunt pieţele pe care doriţi să ajungeţi? Vizaţi
grupurile de oameni de afaceri, de indivizi, de enoriaşi, pe cei care au posibilitatea
de a susţine financiar orchestra sau care îşi pot folosi influenţa politică pentru a vă
veni în ajutor? În ce mod aţi putea comunica cel mai bine cu aceste pieţe şi prin care
le-aţi putea oferi ceva de valoare? Care sunt rezultatele care se pot obţine? Apoi
faceţi o evaluare a abordărilor identificate luând în calcul productivitatea. Renunţaţi
la cele mai puţin productive. Apoi organizaţi alte şedinţe de brainstorming ca să
descoperiţi alte pieţe şi abordări pentru a vă completa planul cu demersuri mai

eficiente. Astfel veţi pune la punct o foaie de parcurs în care puteţi include şi bugetul
pe care estimaţi că îl veţi folosi pentru a vă îndeplini obiectivele. Şi odată ce aţi
realizat şi acest lucru, îl puteţi folosi ca document. Alcătuiţi-l cu atenţie, dar
reanalizaţi premisele de la care aţi pornit şi revizuiţi-le dacă sunteţi de părere că este
necesar. Stabiliţi ca obiectiv un anumit nivel al vânzărilor şi măsuraţi acest nivel la
datele stabilite ca ţintă. Ajustaţi obiectivele dacă vi se pare necesar. Procedaţi la fel
şi cu bugetul.
Există multe modalităţi de a-i identifica pe cei care nu participă la evenimentele
pe care le organizaţi. În mod evident, cei care participă la evenimente de genul celor
pe care le organizaţi dumneavoastră au potenţial din perspectiva interesului
dumneavoastră. Puteţi avea în vedere posibilitatea de a schimba listele cu numele
vizitatorilor cu alte instituţii. (Experienţa la scară largă a demonstrat că, procedând
astfel, nu veţi pierde vizitatori, ci veţi câştiga alţii noi, dacă organizaţi o activitate
eficientă de marketing orientată către acele persoane). Puteţi încerca o colaborare cu
agenţiile de voiaj sau cu alte instituţii în ideea de a vinde bilete în schimbul unui
comision. Promovarea pe barter poate da rezultate, însă trebuie să fiţi atenţi la ce
urmăriţi prin acest barter. Şi când oferiţi bilete la schimb, încercaţi să vă alcătuiţi o
strategie pentru a fi sigur că beneficiarul barterului va participa la evenimentele
organizate.
Ca pentru orice plan trebuie să creaţi un mecanism de evaluare. Dacă revedeţi
acest plan de două ori pe săptămână veţi putea să vă menţineţi atenţia concentrată
mai degrabă asupra rezultatelor, decât asupra procesului. Puneţi la punct o
metodologie de monitorizare, astfel încât pentru fiecare comandă pe care o primiţi
să puteţi afla de la cel care cumpără bilete de unde şi-a procurat informaţiile; astfel
vă puteţi da seama ce demers a dat roade. La finalul sezonului, când analizaţi
informaţiile privind sursa vânzărilor, puteţi să vă faceţi o idee asupra celor mai
eficiente instrumente de marketing.
Aveţi desigur nevoie de o bază de date computerizată pentru a vă stoca
informaţiile care ţin de marketing. Încercaţi să obţineţi cele mai bune sfaturi când
creaţi acest sistem, pentru că vor juca un rol esenţial în eficientizarea activităţilor
dumneavoastră de marketing.
Înlesniţi-le clienţilor fideli cumpărarea de bilete. Vânzările pe carte de credit,
prin fax sau telefon, vor fi apreciate de comunitatea turistică, şi ar putea da rezultate
pentru segmentele mai sofisticate ale comunităţii de afaceri.
Nu omiteţi ideea alcătuirii unei pagini web pe care să afişaţi un formular de
comandă sigur care să poată fi imprimat, trimis prin fax sau prin e-mail. De
asemenea, puteţi pune la punct un sistem de bonuri pentru bilete cu preţ redus care
să poată fi schimbate la casă cu cele mai bune bilete pe care le aveţi la dispoziţie cu
puţin timp înainte de deschidere.
Dacă vreţi să obţineţi cele mai bune rezultate, nu ignoraţi posibilitatea de a
recruta forţe de promovare din afară. Există o firmă de marketing la nivelul
comunităţii dumneavoastră care v-ar putea ajuta să evaluaţi demersul dumnea-
voastră? Aţi putea forma un Comitet Consultativ (vezi Capitolul 6) care să includă
oameni din domeniul industriei hoteliere, reprezentanţi ai autorităţilor municipale,
ai sistemului educaţional, sau reprezentanţi ai comunităţii de afaceri la nivel local.
Invitaţi-i la un prânz sau la o reuniune bine organizată. Este posibil să vă ajute. Iar
în semn de mulţumire oferiţi-le bilete la un eveniment pe care îl organizaţi. Dacă le
faceţi cunoştinţă cu artiştii, atât vizitatorii, cât şi artiştii se vor simţi măguliţi. Astfel
se vor implica mai mult şi vor avea numai vorbe de laudă la adresa dumneavoastră.
Un astfel de barter este într-adevăr profitabil.
Mai presus de orice, atunci când vreţi să creaţi materiale promoţionale sau de
marketing, puneţi accentul pe cointeresarea potenţialilor clienţi. Organizaţi campanii
diferite pentru fiecare eveniment, fiecare stagiune şi chiar pentru modul de
repartizare a locurilor în sală, pentru a menţine viu interesul mai multor categorii de
public. Le oferiţi ceva care le place. Înlesniţi-le procurarea biletelor. Şi nu uitaţi că
scopul dumneavoastră este să stabiliţi o relaţie pe termen lung cu clienţii dumnea-
voastră, pentru că nu vă puteţi dispensa de ei.
Marketing pentru creşterea numărului vizitatorilor (Muzee şi Galerii de

artă)
Mulţi curatori de muzee sunt de părere că un număr prea mare de vizitatori le dă
bătăi de cap. Este nevoie de controale suplimentare din momentul în care intră în
muzeu: este nevoie de eforturi suplimentare pentru a face curăţenie, dotări
suplimentare – de la garderobe la toalete – şi mai mulţi paznici pentru a nu fi atinse
sau furate exponatele. În multe ţări, muzeele sunt luate cu asalt de oameni. În
Occident, ele reprezintă principalele atracţii publice, depăşind ca număr de
participanţi chiar manifestările sportive. Curatorii v-ar putea avertiza că nu sunteţi
pregătiţi pentru o afluenţă mare de public, aşa că este mai bine să staţi liniştit şi să
veniţi în ajutorul celor care studiază, pe care îi puteţi ghida şi organiza.
De asemenea, vă puteţi întreba de ce muzeele din Occident, care au deja un
număr foarte mare de vizitatori, continuă să investească pentru a-şi promova
imaginea? Au înnebunit cu toţii?
Ideea de a promova muzeele a apărut din lipsă de bani. Mediul economic
internaţional a arătat că pe viitor nu sunt prea mari şansele ca muzeele şi galeriile de
artă să beneficieze de finanţări prea generoase, indiferent că este vorba despre
fonduri publice sau private. Nu este greu de anticipat că în viitorul apropiat nici un
guvern copleşit de problemele care ţin de infrastructură, mediu, sănătate, nu va aloca
suficienţi bani pentru cultură. Iar companiile şi donatorii privaţi sunt din ce în ce mai
prudenţi când este vorba despre cheltuielile pe care le fac. Ce alternative avem?
Reducerea activităţii? Închiderea parţială? De ce nu?
De ce nu? Pentru că în ziua de azi resursele sunt alocate celor care au succes.
Liderii guvernamentali, municipali şi ai comunităţii de afaceri hotărăsc nivelul
alocaţiilor în funcţie de utilitate. Iar utilitatea se măsoară nu în funcţie de numărul
exponatelor sau de mărimea spaţiilor de expunere, ci în funcţie de numărul de
picioare … picioare încălţate. Este vorba despre aprecierea publicului. Numărul de
vizitatori contează şi are o pondere importantă în luarea deciziei cu privire la nivelul
alocaţiilor. Un număr mare de vizitatori arată că serviţi un interes public. Oamenilor
le pasă în mod evident de dumneavoastră. Cei care vă vizitează sunt contribuabili sau
clienţi. Acest lucru spune mult despre programele dumneavoastră.
Instituţiile de artă şi cultură nu mai sunt evaluate doar în funcţie de realizările
educaţionale. Întrebarea mai generală care se pune este dacă aceste realizări sunt utile
pentru publicul larg? Şi cum se poate măsura acest lucru? Revenim la numărul de
vizitatori.
Vizitatorii sunt cei care conving companiile donatoare că acţionarii lor ar avea
mult de câştigat dacă ar investi în instituţia dumneavoastră. Tot aceşti vizitatori ar
putea aduce cu ei alţi susţinători pentru instituţia dumneavoastră. Iar dacă aceştia
sunt mulţumiţi, vor veni şi cu prietenii lor. Astfel că, în curând, aceasta va deveni un
reper obligatoriu pe itinerarul oricărui vizitator. În egală măsură, nu trebuie să uităm
că unii dintre aceşti vizitatori participă la expoziţii speciale, generând astfel venituri
suplimentare din vânzarea de bilete. Aceiaşi vizitatori fac cumpărături la magazinul
de suveniruri al muzeului sau iau masa în spaţiile de recreere organizate de
dumneavoastră. Pe scurt, ei furnizează dovada de necontestat de care are nevoie
guvernul pentru a obţine sprijinul sectorului privat. Aceşti vizitatori votează şi pot
demonstra comunităţii cât de importantă este instituţia dumneavoastră.
Turiştii care studiază posibilitatea de a vizita oraşul dumneavoastră se
interesează cu privire la obiectivele culturale care ar putea prezenta interes pentru
familiile lor. Ghidurile turistice se alcătuiesc în jurul unei structuri formate din
resurse culturale. Vizitatorii care sunt ademeniţi de răspunsurile obţinute la aceste
întrebări se vor îndrepta spre hoteluri, restaurante, vor folosi taxiurile şi vor intra în
magazine. Aceşti vizitatori sporesc forţa economică a unei localităţi, precum şi baza
de impozitare de la nivelul acesteia.
Muzeele şi galeriile de artă sunt inima culturală a oraşului. Aşa încât este extrem
de important ca publicul larg să fie conştient de comorile pe care le deţin acestea, de
programele oferite de ele. Cum se întâmplă acest lucru? Este nevoie de multă
inventivitate pentru a găsi modalitatea de a prezenta aceste comori pentru ca ele să
atragă publicul. Pentru aceasta este nevoie de un marketing bine făcut şi fără
întrerupere, astfel încât eventualii vizitatori să ştie unde şi când să caute ceva ce le-ar
putea face plăcere.
Singura speranţă a muzeelor de a aduna resursele de care au nevoie pentru a-şi
îndeplini misiunea este să fie asaltate de vizitatori. Din acest motiv marketingul este
esenţial pentru muzee; trebuie să faceţi un plan de marketing şi să vă gândiţi că viaţa
dumneavoastră depinde de numărul de bilete vândute. Pentru că acesta este adevărul.
Este demn de remarcat faptul că anul 1998 a reprezentat în SUA un an record din
punct de vedere al numărului de vizitatori şi a marcat în plus o tendinţă ascendentă.
Este singura formă de artă care a înregistrat o creştere a numărului de vizitatori de
toate categoriile, nu doar din partea elitei intelectuale. Aproape toată lumea pune
succesul muzeelor din America pe seama marketingului. Expoziţiile majore
reprezintă un mod foarte important de a face marketing. Multe muzee din întreaga
lume îşi promovează expoziţiile mai ales prin faptul că se preocupă să găsească
pachete de servicii la preţuri reduse la hoteluri, pentru că organizează evenimente
muzicale sau artistice în acelaşi timp, pentru că oferă mese speciale la restaurantele
proprii sau la cele din apropiere sau pentru că vând articole care au o legătură cu
expoziţia în magazinul propriu. Muzeul de artă din Boston a decorat trei autobuze cu
o reproducere la scară mare a tabloului lui Monet „Nuferi” şi a asigurat un serviciu
de transport gratuit cu ocazia unei expoziţii Monet. Beneficiile muzeului constau în
faptul că veniturile din vânzarea de bilete cresc, creşte numărul de vizitatori şi au
ocazia să îşi convingă publicul să revină pentru a vedea şi expoziţiile permanente.
Odată cu creşterea numărului de evenimente organizate, creşte şi nivelul de

mediatizare ceea ce va atrage şi atenţia altor vizitatori asupra instituţiei dumnea-
voastră.
Dacă nu puteţi încheia convenţii pentru a împrumuta anumite opere, puteţi
re-expune o parte a colecţiei permanente pe care publicul nu a văzut-o în ultima
vreme, sau puteţi să schimbaţi modul de asociere a exponatelor, oferind o nouă
perspectivă asupra artei.
Publicitatea
Publicitatea este un instrument de marketing important. Dacă dau rezultate bune,
relaţiile publice întregesc programul publicitar şi accentuează impactul mesajului
publicitar, dar nu pot înlocui publicitatea. Numai propriul dumneavoastră anunţ poate
transmite un mesaj exact şi orientat către o anumită ţintă. Va apărea exact aşa cum
l-aţi conceput. Veţi primi exact ceea ce cereţi. Prin publicitate se accentuează
impactul mesajului şi frecvenţa. Se transmite un mesaj controlat într-un mod absolut
unic. Accentuează avantajele şi valorile pe care le oferiţi. Principalul său scop este
să convingă oamenii să încerce să vină şi să vă treacă pragul.
Evident, pentru a vă face publicitate aveţi nevoie de o strategie clară. Încotro va
fi orientată aceasta? Cât de des va fi difuzată? Va fi difuzată în presa scrisă, la radio,
sau sub ambele forme? Se poate spune ca aveţi mare noroc dacă apare la televizor.
Când alcătuiţi strategia de publicitate, nu uitaţi că există patru aspecte esenţiale
de care trebuie să ţină cont campania dumneavoastră:
1. Mesajul dumneavoastră trebuie să aibă un obiectiv explicit.
2. Mesajul dumneavoastră trebuie să vizeze un anumit segment de public, iar
mijloacele de informare la care veţi apela trebuie să ajungă la publicul
dumneavoastră.
3. Mesajul dumneavoastră trebuie să prezinte un avantaj – de ce s-ar simţi
publicul atras de programele oferite de instituţia dumneavoastră?
4. Mesajul dumneavoastră trebuie să fie în consonanţă cu imaginea pe care se
străduieşte să o construiască biroul dumneavoastră de P.R; trebuie să aibă o
anumită tonalitate şi să fie astfel prezentat, încât să reflecte imaginea
instituţiei – aspectul prietenos trebuie inclus în modul de prezentare.
Când organizaţi o campanie publicitară, vă aflaţi în competiţie pentru a obţine
timp şi atenţie. Din acest motiv strategia dumneavoastră trebuie să aibă în vedere
următoarele:
1. Identificaţi segmentul de public vizat (Pentru cine organizaţi programul?
Pentru familii sau pentru specialişti?)
2. Alegeţi publicul ţintă (iubitorii de artă modernă, pasionaţii de jaz etc.)
3. Plasaţi mesajul (Care este mesajul corect şi locaţia unde vreţi să îl prezentaţi
şi ce segment de public vizaţi? (posturi radio de muzică, revistele de artă
clasică sau revistele de călătorii?)
4. Evaluaţi mesajul. Formulaţi aşteptări clare şi învăţaţi din greşeli şi nereuşite.
Stabiliţi obiective măsurabile (nu generalităţi fără sens), precum şi un
calendar (date exacte) pentru evaluare.
Dacă aveţi norocul să găsiţi un sponsor pentru un anumit eveniment căruia vreţi
să îi faceţi publicitate, sponsorii vor dori să contribuie la organizarea campaniei
publicitare. Trebuie să acceptaţi ajutorul lor, dar să insistaţi ca obiectivele lor să nu

le pună în umbră pe ale dumneavoastră – sponsorul nu trebuie să eclipseze
evenimentul. Este vorba despre banii lor şi probabil au mai multă experienţă în
domeniu decât dumneavoastră. Faceţi-le cunoscute datele obţinute ca urmare a
cercetării de piaţă, pentru că astfel vor şti cum să îşi orienteze mesajul publicitar.
Conlucraţi cu ei pentru a fi siguri că obiectivele lor corespund misiunii instituţiei
dumneavoastră şi sunt în conformitate cu realizările dumneavoastră. Nu renunţaţi la
responsabilitatea pe care o aveţi doar pentru că ei sunt cei care plătesc facturile. În
acest sens s-ar putea să se ajungă la negocieri care să necesite mult tact.
Sloganuri
Conceptele publicitare convingătoare sunt rare şi de domeniul fanteziei. De
multe ori ele se regăsesc în simboluri sau sloganuri. Dacă vă îndoiţi de puterea
simbolurilor, gândiţi-vă la unul pe care îl cunoaşteţi – Statuia Libertăţii care a
întâmpinat atâtea milioane de imigranţi în Portul New York. Anumite calificative
evocă imediat o imagine: Orchestra Naţională (Orchestra din Washington D.C.). La
fel şi poreclele: John Bull îi desemnează pe britanici, Yancheii pe americani. Fly the
Friendly Skies of United5.
Dacă aveţi un slogan corespunzător şi cu priză la public sau un calificativ pentru
instituţia dumneavoastră sau pentru un anumit eveniment, folosiţi-l fără încetare. Va
fi ca o carte de vizită, se va întipări în mintea oamenilor.
Grupurile de presiune
Puteţi privi promovarea ca fiind o combinaţie între relaţii publice şi marketing,
pentru că necesită calităţi de ambele tipuri. Grupurile de presiune, cunoscute şi sub
numele de grupuri de lobby, reprezintă soluţia pe care o are instituţia dumneavoastră
pentru problemele care depăşesc sfera ei de influenţă.
Există anumite lucruri care au un impact major asupra dumneavoastră – decizia
autorităţilor municipale de a închide drumul unde este amplasată instituţia
dumneavoastră, de a schimba traseul autobuzelor sau incapacitatea ministerului de
a plăti salariile angajaţilor dumneavoastră – dar asupra cărora se pare că nu deţineţi
controlul direct.
Organizarea unor astfel de grupuri de presiune reprezintă o ocazie extraordinară
pentru a vă mobiliza prietenii, pe cei care ţin la dumneavoastră şi pe cunoştinţele
acestora aflate într-o poziţie care le permite să controleze toate evenimentele care ar
putea fi o ameninţare pentru dumneavoastră. Grupurile de presiune se organizează
asemeni campaniei de marketing.
1. Identificaţi cu precizie problema pe care trebuie să o rezolvaţi şi sursa
acesteia (De exemplu, în cazul reamplasării drumului mai sus menţionat, din
cauza cui a apărut respectiva problemă – a primarului sau a consiliului
municipal? A Ministerului Culturii sau a Ministerului de Finanţe?)
2. Cine va lua decizia pe care încercaţi să o influenţaţi? Această persoană
(aceste persoane) vor fi ţinta grupurilor de presiune pe care le veţi organiza.
3. Care este termenul limită pentru a elimina problema dumneavoastră?
5
Alegeţi cea mai prietenoasă companie aeriană – United (n.trad)
(Problema trebuie rezolvată înainte de începerea sezonului, înainte ca

angajaţii să se întoarcă din concedii, înainte de începerea excavărilor pentru
lucrările de construcţie etc.)
4. Trasaţi o „hartă a puterii” şi plasaţi ţintele grupurilor dumneavoastră de
presiune în centrul acesteia. Apoi puneţi-vă mintea la contribuţie ca să găsiţi
oamenii şi grupurile cele mai importante care au influenţă asupra ţintelor
dumneavoastră. Aceasta presupune şi persoane şi grupuri – de persoane
fizice, de enoriaşi – presa etc.
5. Faceţi o ierarhie aproximativă a acestor persoane şi grupuri influente în
funcţie de importanţa lor şi măsura în care pot influenţa ţintele dumnea-
voastră. Apoi notaţi numele celor care vă vor deveni automat aliaţi, ale celor
pe care ştiţi că puteţi conta. Mai departe notaţi numele celor care joacă un rol
de maximă importanţă sau ale celor care ar putea arăta ostilitate sau
indiferenţă. Primele cinci sau zece nume de pe această listă sunt cele al căror
ajutor trebuie să îl obţineţi în primul rând pentru a putea exercita influenţă
asupra ţintei dumneavoastră. Va trebui să vă asiguraţi că aliaţii dumnea-
voastră obişnuiţi cunosc problema cu care vă confruntaţi şi sunt conştienţi că
aveţi nevoie de ajutorul lor pentru a îi influenţa pe alţii care v-ar putea ajuta
să ajungeţi la persoanele care vă interesează – numele celor de pe listă pe
care îi cunosc şi numele celor pe care îi cunosc şi care, la rândul lor, îi cunosc
pe cei de pe lista dumneavoastră.
6. Apoi alcătuiţi strategia pentru grupurile de presiune. Reuniţi o mică echipă
formată din angajaţi şi unul sau doi dintre aliaţii dumneavoastră obişnuiţi
care au putere. Informaţi-vă cu privire la lucrurile care prezintă interes şi îi
motivează pe cei vizaţi şi care au legătură cu propunerea dumneavoastră.
Definiţi acele argumente şi strategii care ar putea fi folosite pentru a-i
convinge pe cei vizaţi de meritele propunerii dumneavoastră. Formulaţi
principalele mesaje. Apoi fiţi pregătiţi să reacţionaţi în caz de nereuşită şi să
ştiţi când şi cum să recurgeţi la soluţia de rezervă.
7. Având punctele centrale ale strategiei bine definite în minte, trebuie să
hotărâţi dacă grupurile dumneavoastră vor viza sectorul public sau pe cel
privat, oamenii de rând sau o anumită elită? Care este mesajul dumneavoastră
de bază? Cât timp aveţi la dispoziţie?
8. Dacă intenţionaţi să apelaţi la presă, stabiliţi mesajul şi strategia de presă;
veţi recurge la abordarea de tip general a comunicatelor de presă, veţi
organiza o conferinţă de presă, veţi trimite informaţiile necesare la sediile
principalelor publicaţii? Veţi încerca să mobilizaţi comunitatea locală, şi dacă
da, cum veţi acţiona pentru a ajunge la aceşti oameni?
9. Dacă vreţi să apelaţi la vizite personale, stabiliţi ordinea în care cei pe care
îi vizaţi vor fi vizitaţi şi de către cine.
10. Pentru fiecare activitate în parte trebuie să stabiliţi responsabilii, termenul
limită şi resursele de care aveţi nevoie.
11. Ca în cazul oricărei activităţi care ţine de comunicare, este nevoie de o
evaluare pe parcursul întregului demers. Iar la final, indiferent dacă aţi avut
sau nu succes, nu uitaţi să mulţumiţi tuturor celor care v-au dat o mână de
ajutor.
Capitolul 6
Sprijinul voluntarilor
Voluntariatul este un fenomen specific american. Oare aşa să fie? Majoritatea

americanilor se oferă voluntari într-un moment sau altul. Dar şi în alte ţări oamenii
se oferă voluntari. În special în stări de urgenţă locală sau naţională. De ce? Probabil
pentru că văd că este nevoie urgentă de ei sau pentru că nişte oameni pe care îi
respectă apelează la ei ca să facă un lucru pe care ei îl consideră important.
Obiceiul american al voluntariatul este înrădăcinat adânc în moştenirea noastră
culturală. Pionierii noştri au trebuit să se ajute unii pe alţii, întrucât însăşi supra-
vieţuirea lor depindea de aceasta. Însăşi structura societăţii noastre civile depindea
de aceasta. În alte ţări cu structuri sociale mai ierarhice, nu exista necesitatea
voluntariatului sau pur şi simplu nu era dezvoltată. Dar acum, ierarhiile se
descompun. Instituţiile culturale care oferă beneficii sociale unor pături largi nu mai
primesc automat asistenţă. În multe ţări, oamenii cărora le pasă de acestea se raliază
tot mai mult în sprijinul lor, pentru că văd este nevoie urgentă de ei sau pentru că
nişte oameni pe care îi respectă apelează la ei ca să facă un lucru pe care ei îl
consideră important.
Mi s-a spus de multe ori, în special în Europa de Est şi Rusia, că va fi extrem de
dificil să pregătesc voluntari pentru instituţiile lor. „Oamenii sunt prea ocupaţi”.
„Oamenii trebuie să aibă mai multe slujbe chiar pentru a supravieţui”. „Nu există
obiceiul de a face aşa ceva.” „Oamenii nu înţeleg să li se ceară să facă ceva fără a fi
plătiţi.” Dar experienţa mea îmi arată că acest lucru nu este adevărat. Am văzut
grupuri eficiente de voluntari care lucrau pentru instituţii culturale în ţări şi locuri
unde acest lucru era considerat imposibil. De ce? Pentru că nişte oameni pe care îi
respectă apelează la ei ca să facă un lucru pe care ei îl consideră important.
De ce voluntari?
Să mergem cu un pas înapoi. De ce ar dori o instituţie culturală să lucreze cu
voluntari? Răspunsul cel mai lesnicios ar fi că aceştia îţi oferă mâini şi picioare
suplimentare … cine nu a avut nevoie de ajutor când umplea plicurile? Dar un
răspuns mai pertinent este acela că ei pot da instituţiei tale o sferă de acţiune şi
influenţă mult mai mare decât cea asigurată de personalul plătit. Unii se pot învârti
în cercuri politice, de afaceri şi sociale, care nu sunt la îndemna personalului. Ei
cunosc oameni şi cunosc oameni care cunosc alţi oameni. Ei pot aduce cu sine o
experienţă pe care poate că dumneavoastră nu o aveţi şi vă pot ajuta, pe tine şi
personalul tău, să treci peste provocările instituţionale, întrucât ei aduc un punct de
Sprijinul voluntarilor 59
vedere „din afară”. Ei pot contribui la exercitarea de influenţă asupra unor persoane
utile instituţiei tale şi, câteodată, pot transmite mai eficient anumite mesaje decât ar
face-o personalul executiv plătit. Astfel, chiar dacă punerea invitaţiilor în plicuri ar
putea fi un mare ajutor, mai sunt multe alte lucruri, unele cu mult mai importante, pe
care voluntarii le pot face pentru tine.
Ei pot fi de mare ajutor şi pentru strângerea de fonduri. Dar acesta este un alt
capitol.
Dar de ce ar fi cineva convins să presteze muncă de voluntariat pentru tine? Toţi
oamenii, după cum ştie oricine, sunt foarte ocupaţi. „Noi plătim impozite pentru a
plăti oameni care să aibă grijă de instituţiile noastre culturale.” „Nu ştiu nimic despre
...(„o galerie de artă, muzeu, orchestră, bibliotecă”. „Aş fi un amator şi personalul se
va încurca de mine”.
Recrutarea voluntarilor
Recrutarea voluntarilor necesită o strategie, un plan. Primul pas este să examinaţi
nevoile instituţiei dumneavoastră (înapoi, din nou, la misiunea instituţiei). Ce
domenii ar beneficia în mod particular de voci sau expertiza specială din afară?
Relaţiile tale cu guvernul local? Relaţiile cu comunitatea afacerilor? Primirea
oaspeţilor? Organizarea unei funcţii de beneficiu? Dezvoltarea colecţiei? Relaţiile
publice? Marketingul? Contabilitatea? Sistemele de calculatoare? Publicaţiile sau
traducerile voastre?
Alcătuieşte un plan sau o fişă neoficială a postului pentru tipurile de ajutor pe
care le vrei. Acestea ar putea să se încadreze, să zicem, în două sau trei categorii
diferite. Prioritizează-ţi nevoile şi începe cu grijă. S-ar putea să decizi că cea mai
mare nevoie a ta este să ai un grup de consilieri „de nivel înalt” sau un Consiliu
Consultativ. (Acesta va fi un organism permanent cu şedinţe ocazionale, dar
programate regulat). Dar doreşti să ai, de asemenea, o funcţie de beneficiu şi aceasta
ar supraîncărca personalul dacă nu primeşti ajutor. (Aceasta ar fi o activitate intensă,
dar limitată). Şi ai dori să ai câţiva voluntari pentru scopuri generale, cum ar fi să-i
primească şi să-i îndrume pe vizitatori. (Aceasta ar fi o activitate continuă şi destul
de frecventă). Iată aşadar trei tipuri foarte diferite de voluntari, ceea ce nu înseamnă
că unii oameni implicaţi într-un grup nu pot fi candidaţi şi pentru altul. Cineva din
Consiliul Consultativ ar putea fi candidat pentru a-ţi conduce funcţia de beneficiu.
Cineva din grupul de beneficiu ar putea fi recrutat mai târziu pentru a ajuta la
traduceri.
Atunci când întocmeşti o fişă de post pentru voluntarii tăi, asigură-te că ai schiţat
avantajele de care se vor bucura voluntarii tăi (de exemplu, dacă un voluntar lucrează
la departamentul de educaţie, el va afla ce gândeşte instituţia despre educaţie, cum
îşi elaborează programul educaţional şi cum cooperează departamentele pentru a
ajunge la rezultatul final. Şi ar putea să aducă şi o contribuţie la programele viitoare.)
Voluntarii dobândesc astfel informaţii privilegiate asupra unui aspect al operaţiunilor
tale şi este bine ca acest lucru să le fie şoptit chiar de la început – desigur, pe un ton
lipsit de condescendenţă!
Cheia succesului este să aveţi un plan general, după care să recrutaţi voluntarii
individual. Să luăm ideea Consiliului Consultativ. Să aveţi o listă a talentelor sau
legăturilor de care credeţi că aveţi cea mai mare nevoie (contacte politice, din lumea
afacerilor, contacte artistice etc.) şi pentru aceasta gândiţi-vă la cei din afara cercului
dumneavoastră obişnuit de persoane cunoscute. Gândiţi-vă la persoanele care pot
acoperi aceste nevoi – nu trebuie să vă gândiţi la toţi, pentru că în momentul în care
aveţi câţiva voluntari, aceştia îi vor identifica pe alţii şi vor ajuta la recrutarea
acestora. Ţineţi minte, cheia succesului în activitatea de voluntariat este ca această
activitate să fie cerută de cineva pe care îl respecţi şi pentru a face ceva important.
S-ar putea să nu fiţi persoana ideală pentru a încerca să recrutaţi pe cineva – începeţi
cu cineva important pe care îl cunoaşteţi suficient de bine pentru a-l recruta şi apoi
rugaţi-l să vă ajute în recrutarea ulterioară. Şi dacă nu reuşiţi de prima dată,
reexaminaţi dosarul voluntariat pentru a fi sigur ca este în continuare valabil şi
încearcă din nou cu următoarea persoană.
Pentru al doilea tip de voluntar, activitatea de obţinere a unui beneficiu, este
fundamental să aveţi un preşedinte bun şi dumneavoastră sau cineva din comitetul
consultativ aţi putea să ajutaţi la identificarea şi apoi recrutarea unei asemenea
persoane – ar putea fi chiar soţul sau soţia cuiva din Comitetul Consultativ.
În ceea ce îl priveşte pe cel de-al treilea tip de voluntar, voluntarul permanent,
pe acesta îl putem găsi prin intermediul organizaţiilor comunitare, printr-un articol
în ziarul local sau prin prietenii prietenilor. Ţineţi minte, pretutindeni sunt oameni
care s-ar bucura de o asociere cu instituţia dumneavoastră dacă ar şti despre ea, dacă
sarcina lor ar fi definită cu atenţie şi dacă ar fi cu adevărat bineveniţi şi ar simţi că
sunt importanţi.
Iniţial, oamenii se implică în activitatea de voluntariat pentru că sunt rugaţi să
facă ceva ce cred ei că este important. Rămân implicaţi pentru că sarcina îi satisface
şi se simt bineveniţi. De asemenea, intră în contact cu oameni din afara cercului lor
obişnuit de cunoştinţe. Şi îi expune la lucruri şi idei noi. Poate fi o muncă foarte grea.
Dar adesea este foarte plăcută.
Gestionarea şi cimentarea relaţiei

Cheia programelor de voluntariat care au succes este gestionarea. Simplul fapt
că cineva vă acordă timpul său nu înseamnă că acesta nu are valoare. Are o valoare
imensă. Şi dumneavoastră şi personalul dumneavoastră trebuie să o trataţi ca atare.
Trebuie să creaţi o atmosferă primitoare pentru voluntari.
Dacă creaţi un Comitet Consultativ de nivel înalt, personalul de vârf trebuie să
fie contactul cheie pentru acesta în cadrul instituţiei. Dar orice grup aţi avea, trebuie
să aveţi o persoană într-o poziţie superioară care să fie contactul-cheie pentru ei.
Voluntarii dumneavoastră trebuie să ştie cui să se adreseze. Doriţi să evitaţi cât mai
mult situaţia în care voluntarii vin în biroul dumneavoastră cu întrebări şi probleme,
chiar dacă, după cum veţi descoperi rapid, nu puteţi fi complet inaccesibil. Persoana
de contact din cadrul personalului răspunde de stabilirea întrunirilor, trebuie să fie
prezentă pentru a-i primi etc. Scopul dumneavoastră final este să faceţi în aşa fel
încât instituţia dumneavoastră să devină instituţia favorită a voluntarilor – iar
devotamentul lor faţă de dumneavoastră să fie total.
Când aveţi voluntari, găsiţi-vă timp să le uraţi bun venit în numele instituţiei şi
să-i prezentaţi personalului. Aveţi grijă ca voluntarii să înţeleagă cu adevărat
misiunea şi priorităţile instituţionale. Împărtăşiţi cu ei viziunea dvs. despre instituţie.

Asiguraţi-vă că ştiu cum să se descurce în clădirea dvs. Cu alte cuvinte, trataţi-vă
voluntarii aşa cum aţi trata un prieten căruia i-aţi prezenta instituţia dumneavoastră.
Aveţi grijă ca voluntarii să aibă o privire de ansamblu rezonabilă asupra ţelurilor
şi obiectivelor programului dumneavoastră şi să-i faceţi părtaşi la viziunea
dumneavoastră. Şi ei, la rândul lor, o vor împărtăşi altora. Dacă vă descurcaţi bine,
cu timpul veţi crea un grup devotat de voluntari, şi veţi fi uneori plăcut surprins de
modul în care vă vor ajuta.
În munca cu voluntarii nu prea există loc pentru greşeli. Abuzaţi de timpul sau
angajamentul voluntarului sau trataţi-l cu superioritate şi nu numai ca îl veţi pierde,
dar puteţi foarte bine să creaţi un critic vehement al instituţiei dumneavoastră. Un
voluntar furios poate dăuna instituţiei dumneavoastră. Şi aceasta se poate extinde
către locurile de unde aveaţi beneficii – comunitatea de afaceri, comunitatea politică
şi cea socială. Dar aceasta nu ar trebui să vă sperie şi să vă facă se renunţaţi la
folosirea voluntarilor, căci beneficiile pe care le pot aduce aceştia sunt, pur şi simplu,
prea importante pentru a le da la o parte.
Dacă folosiţi voluntari ca ghizi, de exemplu, vă puteţi aştepta să accepte să
participe la o instruire, chiar la una destul de riguroasă dacă aceasta slujeşte cauzei
instituţiei dumneavoastră. Iar instituţia dumneavoastră poate stabili standarde scrise
de performanţă pentru voluntari. Poate că veţi dori să le daţi acestor voluntari un
semn distinctiv, cum ar fi o eşarfă şi un ecuson cu numele lor. Voluntariatul este o
responsabilitate şi este o onoare atât pentru dumneavoastră, cât şi pentru ei. Dacă îi
trataţi astfel şi voluntarii vor proceda la fel.
Dacă folosiţi voluntari pentru a ajuta în cadrul organizaţiei dumneavoastră (spre
deosebire, să zicem, la Consiliul Consultativ), trebuie să vă pregătiţi temeinic
personalul (şi pe dumneavoastră). Cunosc cel puţin un program de voluntariat în
Republica Cehă care ar fi putut fi excepţional, dar a fost total compromis de
personalul gelos care nu a înţeles rolul voluntarilor şi s-a temut foarte tare că locurile
de muncă se vor afla în pericol din cauza acestor oameni „liberi”. Acest pericol
există pretutindeni. Voluntarii reprezintă, adesea, o ameninţare pentru personal. Iar
personalul consideră, adesea, că purtarea lor neconvenţională este enervantă. Este
nevoie de tact de ambele părţi.
În SUA avem volume întregi privind Dirijarea Voluntarilor. Este un domeniu de
studiu bine dezvoltat. Dar pentru început, iată câteva precepte care ar putea să vă fie
utile.
Voluntarii lucrează cu dumneavoastră, NU PENTRU DUMNEAVOASTRĂ.
Trataţi sarcina unui voluntar aşa cum aţi trata un angajament de afaceri.
Aveţi grijă ca sarcina repartizată voluntarului să merite efortul acestuia şi să fie
rezonabilă – să nu fie nici mai presus, nici mai prejos de capacităţile sale.
Definiţi sarcina clar, dar permiteţi şi aportul lor creativ.
Nu irosiţi timpul voluntarului şi acesta nu-l va irosi pe al dumneavoastră.
Aveţi grijă ca toţi membrii personalului să înţeleagă foarte bine pentru ce sunt
voluntarii acolo.
Rugaţi personalul să fie binevoitor cu voluntarii.
Programaţi periodic un timp pentru evaluarea voluntarilor şi a reacţiei instituţiei
dvs. la prezenţa lor. Şi mulţumiţi-le cu adevărat.
ŞI, ASCULTAŢI!
Şi ascultaţi!
Avem o zicală şi anume, atunci când faci treabă cu voluntarii adesea nu iese aşa
cum ai anticipat – ceea ce s-ar putea să nu fie rău. Pe măsură ce voluntarii
dumneavoastră se implică, ei vor avea propriile idei, sugestii, scurtături şi iniţiative.
Ei ar putea sugera activităţi instituţionale la care nu v-aţi gândit niciodată. Să aveţi
mintea deschisă. Fiţi receptivi la critica lor. Numai pentru că politica dumneavoastră
este de a face ceva într-un anumit mod, aceasta nu înseamnă neapărat că acesta este
cel mai bun mod. Voluntarii ar putea să-şi dea repede seama de asta – şi tocmai
această calitate ar putea să irite personalul şi pe tine, atât timp cât nu aveţi grijă!
Dacă nu puteţi accepta sugestia unui voluntar, atunci găsiţi timp să-i explicaţi
motivul. Dacă acceptaţi sugestia, atunci găsiţi timp să explicaţi chestiunea
personalului implicat. În caz contrar vor începe bombănelile.
Capcanele. Oricum, cine a spus că trăim într-o lume perfectă?

În mod inevitabil va veni o zi în care veţi parcurge toţi paşii despre care am
vorbit şi veţi avea în sfârşit satisfacţia de a vedea că aţi realizat marea şi dificila
sarcină de a-i implica pe voluntari într-un minunat program productiv pentru
instituţia dumneavoastră.
Şi tot aşa de inevitabil va veni o zi când SE VA DEZLĂNŢUI IADUL PE
PĂMÂNT!
Veţi auzi că un voluntar declară în public că personalul dumneavoastră este leneş
(ineficient, pierde timpul, grosolan etc.). Că instituţia dumneavoastră este murdară
(neprimitoare, neîngrijită, prost păzită etc.). Că dumneavoastră, personal, sunteţi
neglijent (indiferent, autocrat, prea ocupat ca să le daţi atenţie etc.).
Să fie oare aceasta ziua în care veţi dori să nu fi fost niciodată, niciodată, de
acord să aveţi voluntari?
Probabil.
Dar va veni, la fel de inevitabil, o zi când primarul va ameninţa că vă taie bugetul
(impozit pe teren, aplicarea unor anumite reglementări etc.). Sau oraşul va dubla taxa
pentru electricitate (sau va închide drumul de acces spre instituţia ta pentru 6 luni,
va tăia copacii tăi bătrâni etc.).
Aceea va fi ziua în care vă veţi aminti că unul dintre voluntari este bun prieten
(înrudit cu …, căsătorit cu...) cu cineva care vă poate fi de un imens ajutor în acest
moment de criză.
Sau va fi o zi când o grevă a transporturilor (furtună mare, ameninţarea unei
bombe în centrul oraşului etc.) va face ca dumneavoastră, aproape singur, să ţineţi
în mâini toată instituţia. Şi atunci, o mică voce se aude din spatele uşii biroului
dumneavoastră. „Aceasta nu este ziua mea obişnuită de lucru, dar m-am gândit că
s-ar putea să aveţi nevoie de o mână de ajutor – şi am adus cu mine şi doi prieteni”.
Acestea sunt momentele în care voluntarii dumneavoastră îşi demonstrează
valoarea. Pentru că înţeleg instituţia, pentru ca o iubesc, vor prelua cauza dumnea-
voastră şi vă vor ajuta să faceţi faţă problemelor.
Sunt acestea zilele în care sunteţi cu adevărat bucuros că aţi insistat cu programul
dumneavoastră de voluntari?
Probabil.
Nu sunt plătiţi. Ce primesc?

Printre alte lucruri, în loc de plată, voluntarii simt o satisfacţie deosebită pentru
contribuţia la o cauză care merită efortul şi pentru faptul că fac parte din strădania
colectivă, contribuind la un lucru pe care îl consideră important. Se pot bucura de
recunoaştere socială, când contribuţiile lor voluntare sunt cunoscute în comunitate.
Pot să-şi facă noi prieteni şi pot să ajungă la interese intelectuale mai elevate.
Uneori pot să găsească o satisfacţie în scandalurile cu tine şi cu personalul tău
în legătură cu lucruri pe care le consideră nesatisfăcătoare. Toate acestea vă vor
întrista şi vor contribui la creşterea sentimentului personalului că este ameninţat de
voluntari. Câteodată voluntarii dumneavoastră au dreptate. Iar câteodată nu au. Iată
când aveţi nevoie de răbdare.
Mai presus de toate, voluntarii dumneavoastră se bucură de aprecierea instituţiei
tale. Iar aceasta trebuie să fie profund sinceră şi să se manifeste mai amplu şi mai
concret. Poate proveni de la mulţumiri în public, de la ecusoane atractive sau de la
prezentarea numelor lor în publicaţiile tale.
Participarea voluntarilor este, cu adevărat, nepreţuită. Trataţi-o astfel şi va
continua să fie nepreţuită pentru instituţia dumneavoastră.
Petreceri şi beneficii
Dacă vreţi să daţi o petrecere în beneficiul instituţiei dumneavoastră – sau o
recepţie pentru un eveniment important sau să organizaţi un forum cu un vorbitor
important, care să accentueze unele aspecte ale misiunii dumneavoastră institu-
ţionale, sau un dineu pentru a arăta gratitudine şi a-i cultiva pe donatori, sau o seară
de gală – veţi avea nevoie de voluntari pentru că nici instituţia dumneavoastră, nici
o altă instituţie nu are suficient personal la dispoziţie pentru a organiza un asemenea
eveniment. Oricare din aceste evenimente necesită o cooperare strânsă între personal
şi voluntari, deoarece chiar dacă aveţi nevoie de calităţile organizatorice şi timpul
voluntarului, nu veţi dori niciodată să pierdeţi total controlul asupra unui eveniment.
Mai simplu spus, un eveniment care scapă de sub control, fie pentru că este neglijent
condus, fie pentru că este ostentativ de nepotrivit pentru stilul instituţiei dumnea-
voastră, în final se reflectă asupra instituţiei dumneavoastră – nu asupra voluntarilor
care s-au ocupat de eveniment.
Bugetul este adesea o problemă-cheie. Când rugaţi pe cineva să preia organizarea
unui eveniment, fiţi foarte clar asupra sumei exacte care poate fi cheltuită pentru
acesta. Iar dacă urmează să se vândă bilete, arătaţi clar ce venit aştepţi din această
sursă. Examinaţi aceste cifre cu conducerea voluntarilor pentru a fi absolut sigur că
toţi sunt de acord că bugetul este realist.
Ce se va întâmpla în cazul în care instituţia nu este vigilentă? Voluntarii, în
entuziasmul lor, vor cheltui în plus pentru mâncare şi decoraţiuni şi, adesea, vor da
bilete gratuite oamenilor pe care îi consideră că sunt importanţi pentru dumnea-
voastră. Dacă există cineva care urmează să primească bilete gratuite, aceste per-
soane trebuie să fie stabilite de la început printr-o discuţie privind motivul acordării
fiecărui bilet gratuit. Şi apoi nu vă mai clintiţi de pe această poziţie!
Cheltuielile suplimentare ar putea fi O.K. dacă voluntarii înşişi ar achita nota de
plată suplimentară. Dar acest lucru trebuie înţeles foarte clar. Un eveniment elegant
în onoarea instituţiei tale, pentru care plăteşte altcineva, este un lucru bun atâta timp
cât se explică clar că banii nu vin din vistieria ta şi atâta timp cât evenimentul este
potrivit şi în conformitate cu stilul instituţiei tale. Este un aspect foarte important. O
petrecere mare în instituţia ta, care nu are nimic de a face cu misiunea ta şi nu-ţi
aduce nici beneficii financiare şi nici nu este un vehicul pentru cultivarea viitorilor
voluntari şi donatori ar putea, pur şi simplu, să-i deruteze pe eventualii susţinători.
Să schiţăm o structură organizatorică imaginară pentru un dineu de gală în
instituţia ta – un dineu după premiera unui spectacol sau pentru a marca o expoziţie
importantă. Scopul lui este de a mulţumi donatorilor sau abonaţilor-cheie şi de a
cultiva alţii noi.
Iată câteva din lucrurile care ar putea figura în schiţa dumneavoastră:

Data: Aceasta trebuie să fie stabilită cu cel puţin şase luni în avans şi trebuie
verificat să nu se suprapună cu sărbătorile religioase majore, cu evenimente ale
comunităţii sau evenimente anuale stabilite de alte instituţii importante din oraşul
dumneavoastră. Dacă vreţi să invitaţi conducerea metropolitană, data propusă trebuie
să fie confruntată cu agendele lor (fapt care, desigur, nu te asigură că vor veni, dar
măreşte această posibilitate!).
Timpul: Desigur, vrei să hotărăşti la ce oră va începe evenimentul, la ce oră va
fi servită masa, dacă se va dansa, vor fi spectacole sau alocuţiuni.
Lista persoanelor invitate: Vor proveni numai de la instituţia dumneavoastră
sau şi de la voluntari? Cine va fi responsabil cu asigurarea unei liste „curate” –
numele corecte şi fără repetări?
Invitaţiile: Care este termenul limită pentru trimiterea lor? Vor fi trimise în plic
sau vor fi invitaţii tipărite? Cine va verifica, în final, invitaţiile (aţi fi surprinşi să
aflaţi cât de des apar erori dacă nu se face totul cu grijă)? Cine va pregăti scrisorile/
invitaţiile şi care este termenul limită pentru acestea? Cine va avea grijă de contractul
de tipărire? Vor fi invitaţiile transmise personal? Cine va face aceasta şi care este
termenul limită pentru ca plicurile să fie gata pregătite şi ştampilate? Cum vor sosi
răspunsurile şi cine va fi responsabil cu înregistrarea acestora? În ce moment ar
trebui să luaţi legătura cu persoanele care nu au răspuns şi să le solicitaţi parti-
ciparea?
Atenţie: Una din cele mai slabe petreceri la care am participat a fost un imens
dineu şi bal dat de o mare corporaţie din Chicago pentru instituţia pe care o
reprezentam. Nu se primise răspunsul de la toţi cei de pe lista invitaţilor şi s-a
presupus că cei care nu au răspuns nu vor participa. Locurile la mese au fost stabilite
cu grijă, dar gazdele au fost extrem de stingherite de numărul de perechi care au venit
şi pentru care nu erau prevăzute locuri la mese. Dineul a fost amânat la nesfârşit până
s-au aranjat mesele şi s-a refăcut ordinea de stat la masă. Artiştii principali au venit
atunci când multe persoane plecau. Câţiva ani mai târziu, când am menţionat
instituţia noastră în acel oraş, singura asociere care a fost pomenită a fost în legătură
cu acea petrecere nereuşită.
Fiecare invitaţie tipărită trebuie să aibă nu număr de telefon de contact pentru ca,
în ultimele zile, oamenii care au acceptat să vină să poată refuza – alţii ar dori să
aducă un oaspete (şi trebuie să aveţi o politică în acest sens). Pentru invitaţii de
onoare sau persoanele a căror prezenţă o doreşti în mod special, un apel telefonic
care să confirme participarea este întotdeauna o idee bună. În multe comunităţi,
oamenii sunt foarte indulgenţi cu angajamentele de participare şi dacă faci parte
dintr-o asemenea comunitate trebuie să te aştepţi la aceasta şi să te pregăteşti cât se
poate de grijuliu.
Logistica evenimentului: Este o idee bună ca cineva superior din instituţia
dumneavoastră să parcurgă toate planurile finale cu voluntarii care sunt responsabili
cu organizarea evenimentului. Unele din lucrurile pe care aţi dori să le revedeţi sunt
următoarele:
Este nevoie de planuri de parcare? Ce se întâmplă dacă plouă – vor fi persoane
cu umbrele care să protejeze persoanele-cheie? Este nevoie de gardieni de securitate
în plus? Aveţi la îndemână numerele de telefon pentru urgenţe medicale, de la
salvare şi pompieri? Sunt facilităţile (în special toaleta pentru doamne) în ordine?
Cine îi va întâmpina pe oaspeţi şi cum – va fi organizat un grup de întâmpinare?
Aveţi nevoie de un pupitru dacă aveţi un vorbitor – şi este acesta luminat adecvat?
Microfon? Este nivelul general de lumină din încăpere plăcut? Sunt ospătarii
informaţi despre servirea mesei şi cum vor fi invitaţi oaspeţii când masa este gata?
Se vor face scurte remarci despre instituţia ta în timpul mesei – sau după? Conţin
aceste remarci principalele puncte pe care le doriţi?
Pregătirea dumneavoastră pentru invitaţi: Cunosc câţiva şefi de instituţii
importante care întotdeauna cer o listă completă de participare pentru orice
eveniment la care intenţionează să participe. Ei acordă o atenţie deosebită numelor
soţiilor şi, adesea, solicită o mică descriere a mediului din care provin anumiţi
invitaţi – este cineva din cei care vin unul din abonaţii dumneavoastră cei mai vechi?
Este vreunul din oamenii de afaceri importanţi căsătorit cu una din voluntarele
dumneavoastră? Este copilul care tocmai i s-a născut cuiva băiat sau fetiţă? Sună
prosteşte? Comunitatea dumneavoastră s-ar putea să fie suficient de mică, astfel ca
această informaţie să fie evidentă, dar dacă dă rezultate bune înaintea unui
eveniment, atunci este o modalitate bună de a vă face prieteni.
Capitolul 7
Resursele Misiunii
Majoritatea oamenilor îşi imaginează că strângerea de fonduri se referă strict la

bani. Au dreptate? NU! Principalul aspect de care trebuie să vă amintiţi întotdeauna
este că strângerea de fonduri nu se referă la bani. Se referă la întemeierea de
prietenii. Numai după ce v-aţi făcut prieteni încep să apară banii. Dacă începeţi doar
prin a căuta bani, eforturile vor fi zadarnice.
Voi relua această idee în alt mod: OAMENII sunt cheia succesului în colectarea
de fonduri. Există, fireşte, şi alte ingrediente importante cum ar fi definirea
proiectelor, investigarea şi o bună redactare a propunerii. Dar dacă nu există
OAMENII cărora să te adresezi, aceste ingrediente sunt inutile. Puteţi să-mi spuneţi
„Bine, dar pe noi ne interesează doar banii care provin de la societăţi sau fundaţii sau
din surse guvernamentale.” Toate sursele dumneavoastră de fonduri potenţiale, chiar
şi cele aparent impersonale, sunt, de fapt, gestionate de OAMENI, iar aceştia
reprezintă cheia care vă asigură sau nu accesul la sursele pe care le vizaţi. Aşa că, să
ne gândim împreună la modalităţi de a ne face prieteni.
De fapt, aproape toate subiectele pe care le-am abordat până acum în acest
manual se referă la modalităţi de a face ca obiectul instituţiei dumneavoastră să fie
înţeles (misiune, relaţii publice şi marketing şi raportările financiare) şi de a vă face
instituţia accesibilă (organizarea managerială şi de voluntariat). Acestea sunt
ingredientele-cheie pe care trebuie să le aveţi pentru a pregăti colectarea de fonduri
şi fără îndoială că aţi observat şi dumneavoastră că responsabilitatea pentru realizarea
etapelor pe care le-am subliniat este repartizată corespunzător în interiorul instituţiei
dumneavoastră A face accesibil obiectul instituţiei dumneavoastră şi abordabilă
instituţia ca atare este sarcina tuturor. Dacă nu aţi finalizat etapele pe care le-am
discutat deja, nu sunteţi gata să colectaţi fonduri. Şi de aceea am lăsat capitolul
despre colectarea de fonduri la sfârşit.
Tehnicile de colectare a fondurilor diferă în funcţie de surse – persoane fizice,
fundaţii, societăţi. Vom discuta aceste diferenţe şi vom prezenta abordările specifice
care sunt necesare pentru fiecare caz în parte. Singurul factor comun este faptul că
dumneavoastră trebuie să abordaţi toate aceste surse într-un mod plin de consideraţie
şi cordialitate, deoarece fondurile de care aveţi nevoie sunt controlate de persoane
care îşi fac propriile judecăţi de valoare cu privire la cheltuirea acestora. Iar aceste
persoane vor face aceste judecăţi, în anumite cazuri poate chiar subliminal, pe baza
felului în care privesc instituţia dumneavoastră Şi fiindcă instituţia dumneavoastră
este în mod esenţial formată din oamenii care lucrează acolo, aceştia vor lua decizii
Resursele Misiunii 67
cu privire la fonduri pe baza modului în care vă comportaţi, dumneavoastră şi

personalul dumneavoastră
Am discutat mult despre micile amănunte aparent nesemnificative – felul în care
se desfăşoară sondajele publice, ordinea din instituţie, aspectul general al docu-
mentelor tipărite – deoarece aceste lucruri fac parte din modul în care vă percepe
publicul. Există instituţii care au o anumită reputaţie, de exemplu, de aroganţă sau
de mare politeţe, sau sunt cunoscute pentru eforturile mari depuse sau pentru
neglijenţa lor. Când se analizează o propunere, aceste lucruri revin în memorie.
Am întâlnit funcţionari din societăţi care mi-au spus că nu vor aproba niciodată
o contribuţie către o anumită instituţie dacă a) propunerea a fost redactată incom-
prehensibil şi neglijent, b) funcţionarul însărcinat cu colectarea de fonduri excelează
prin proaste maniere sau c) organizaţia “nu a acceptat faptul că am considerat o
anumită propunere nepotrivită şi ne-a criticat atunci când le-am refuzat propunerea”.
Neîndeplinirea cerinţelor pentru grant – sau cheltuirea fondurilor într-un alt mod
decât cel care a fost aprobat – duce la descalificarea garantată a organizaţiei în viitor.
Şi o dată ce o uşă s-a închis, este greu să o deschizi din nou. Şi acelaşi lucru se
petrece în cazul tuturor surselor de fonduri, deoarece toate sunt controlate de oameni
care au memorie bună, câteodată chiar pe termen foarte lung, şi acest lucru vă va
putea fi de folos sau nu, în funcţie de ceea ce îşi amintesc.
Întotdeauna am considerat că a colecta fonduri este un lucru amuzant. Este o
provocare şi un joc, deşi este un joc serios. Este nevoie de o strategie foarte atentă
şi îmi place faptul că jocul nu lasă loc de ambiguitate cu privire la rezultat. Am vorbit
cu oameni care mi-au spus “Cum poţi să suporţi să ceri bani?” Ei bine, dacă aş cere
pentru mine însămi, aş fi, bineînţeles, extrem de jenată. Dar eu cer fonduri care vor
ajuta la realizarea unei anumite părţi dintr-o misiune importantă şi bine definită. Cer
bani pentru a sprijini realizarea unui lucru minunat – a aduce beneficii şi poate
bucurie oamenilor pe care instituţia mea îi deserveşte. Eu nu cerşesc NICIODATĂ.
Ofer potenţialului donator ocazia să facă ceva extraordinar. Este important să ne
gândim la colectarea de fonduri în acest mod. Şi să ne gândim ca la ceva fascinant
şi amuzant – dacă luaţi lucrurile astfel, entuziasmul şi bucuria pe care le veţi degaja
vor fi molipsitoare şi vor fi resimţite şi de potenţialul dumneavoastră donator.
Amintiţi-vă mai ales că actul de a oferi trebuie să fie plăcut şi pentru donator. Aţi
fost vreodată fericiţi pentru că aţi făcut ceva frumos pentru cineva? Păstraţi în minte
acest sentiment, deoarece acesta este sentimentul pe care doriţi să-l regăsiţi la toate
persoanele care contribuie cu ceva pentru instituţia dumneavoastră. Acestea trebuie
să se simtă apreciate şi deosebite. Iar acest lucru nu este greu de făcut, de fapt este
uşor şi face parte din amuzament.
Pregătirea
În activitatea de colectare de fonduri sunt trei faze majore care se aplică la toate
sursele de finanţare:
1. Pregătirea: Ce faceţi mai întâi
a. Prospectarea şi întocmirea statisticilor
b. Întreţinerea relaţiilor
c. Tabele cu donaţiile
2. Solicitarea: Cum cereţi
a. Formularea cererii
b. Cine vă ajută să adresaţi cererea?
c. Termene-limită pentru campanie
3. Confirmarea donaţiilor
a. Aprecierea
b. Recunoaşterea
Ne vom ocupa de fiecare din aceste etape pe rând, în ordinea în care le veţi
realiza.
1. Pregătirea: ce faceţi mai întâi. Când mă gândesc la procesul de colectare de

fonduri, îmi vine în minte adesea analogia cu căsătoria. Aţi face o propunere matri-
monială cuiva pe care abia îl / o cunoaşteţi? Cuiva ale căror preocupări nu le-aţi
cunoaşte? Cuiva cu care nu aţi devenit prieten(ă)? În acelaşi mod trebuie să ştiţi câte
ceva despre preocupările potenţialului donator şi să vă împrieteniţi cu acesta înainte
să adresaţi cererea – altfel aţi putea la fel de bine să mergeţi să cerşiţi pe stradă şi aţi
fi aproape la fel de ineficienţi.
Cum obţineţi informaţii despre cineva despre care credeţi că ar putea fi interesat
să se implice în instituţia dumneavoastră? Întrebaţi. Cum şi pe cine întrebaţi? Discret,
şi pe oricine dintre cunoştinţele dumneavoastră care poate cunoaşte persoana sau care
cunoaşte pe cineva care cunoaşte persoana. Cantitatea de informaţii detaliate pe care
doriţi să o aveţi va depinde de tipul şi valoarea donaţiei pe care o căutaţi. De
exemplu: Dacă urmăriţi să obţineţi o donaţie pentru un program pentru copii, ar
trebui să ştiţi dacă potenţialul donator are copii, dacă îi plac copiii, dacă întreprinde
activităţi educaţionale sau de alt tip pentru copii. Dacă aveţi de-a face, de exemplu,
cu un proiect muzical, ar trebui să ştiţi dacă potenţialul donator este interesat cât de
cât de muzică. Se poate ca în cursul investigaţiilor dumneavoastră discrete să
descoperiţi că persoana pe care o vizaţi nu are copii, ba chiar urăşte copiii şi că este
afonă. Foarte bine. Notaţi atunci toate aceste informaţii şi în plus, constatarea
faptului că el/ea este foarte pasionat(ă) de Tolstoi şi că are în bibliotecă multe volume
referitoare la acest subiect. Veţi păstra acest potenţial donator pentru un program care
este legat în vreun fel de această temă, dacă acest lucru este posibil sau cel puţin nu
veţi face greşeala să cereţi ceva ce îi displace eventualului dumneavoastră donator.
Preocupările societăţilor şi fundaţiilor sunt mai clare şi mai uşor de descoperit. Vom
discuta despre acestea mai târziu.
Uneori aflaţi despre preocupările oamenilor citind ziare sau pur şi simplu
ţinându-vă atenţia trează când le vizitaţi biroul. Ce cărţi au? Ce fotografii? Vreun
obiect deosebit pe care îl puteţi recunoaşte? Din experienţa mea, cei mai buni
colectori de fonduri sunt cei care au preocupări largi. Citesc, sau cel puţin citesc
recenzii ale cărţilor care se publică, aruncă o privire prin ziare în mod curent, nu trec
peste ştirile legate de evenimente sociale şi sunt foarte curioşi cu privire la o mare
varietate de probleme. Cu alte cuvinte, sunt cu adevărat interesaţi de alţi oameni.
Dacă văd o carte aşezată pe un birou, recunosc imediat titlul şi ştiu suficient pentru
a pune o întrebare generală despre aceasta. Dacă văd o fotografie, să spunem, cu un
cal, pot recunoaşte rasa acestuia şi pot pune o întrebare potrivită. Fotografiile de
familie sunt bineînţeles uşor de recunoscut şi toţi îşi consideră propriii copii adorabili
şi fascinanţi.
a. Prospectarea, aşa cum îi spune şi numele, constituie o activitate continuă,
chiar în cadrul unei comunităţi restrânse, unde probabil veţi cunoaşte câte ceva
despre majoritatea oamenilor cu care probabil că veţi discuta. Într-un spaţiu mai larg,
trebuie să angajaţi în această activitate personal cu experienţă. Să le cereţi să
împărtăşească din contactele şi informaţiile pe care le pot culege despre oamenii care
pot fi de ajutor. Să vadă cine apare la evenimente culturale sau de alt gen în
comunitatea dumneavoastră. Şi să înregistreze toate aceste informaţii în computer sau
într-un dosar special creat în acest scop. Fireşte, trebuie să aveţi o bază de date
centralizată cu donatorii dumneavoastră şi cu potenţialii donatori, care să cuprindă
informaţii cum ar fi numele întreg al persoanei şi al soţului /soţiei, adresa, numărul
de telefon, adresa de e-mail, dacă are, şi profesia. Pe măsură ce culegeţi informaţii,
puteţi descoperi că cineva de care sunteţi interesat este rudă fie direct, fie prin
căsătorie cu altcineva care figurează în dosarele dumneavoastră. De exemplu, unul
din voluntarii dumneavoastră sau din membrii sau acţionarii dumneavoastră poate
fi rudă cu cineva din conducerea unei societăţi pe care doriţi să o cointeresaţi sau cu
cineva despre care vi s-a spus că ar putea să vă ajute şi care locuieşte în vecinătate
şi de aceea ar putea cunoaşte pe cineva care s-a implicat deja în activitatea
dumneavoastră. Puteţi adăuga mici detalii pe măsură ce le aflaţi – în cazul cuiva care
devine important pentru dumneavoastră, ar fi frumos să cunoaşteţi detalii cu privire
la gusturile acestei persoane. Mai târziu, când examinaţi dosarul potenţialului
donator puteţi fi surprins de detaliile care v-au scăpat. Vi se pare că seamănă cu o
anchetă de detectiv? E adevărat, seamănă. Eu am ajuns să fac însemnări şi despre
aspectul fizic al cuiva, deoarece am descoperit că după atâtea persoane pe care le
întâlnesc, tind să uit cum arată. Am notat mici amănunte interesante pe care probabil
că le-am discutat şi am constatat mult mai târziu că atunci când am făcut referire la
ele, persoana respectivă a fost de părere că aveam o memorie extraordinară!
Atenţie, însă, este important ca activitatea dumneavoastră de prospectare să fie
confidenţială. Păstraţi dosarele donatorului dumneavoastră şi dosarele potenţialilor
donatori la loc sigur şi limitaţi accesul la acestea la persoanele din echipa dumnea-
voastră care au un interes clar în acest sens. Nu permiteţi voluntarilor să lucreze cu
aceste dosare, deoarece informaţiile sunt confidenţiale – nimeni nu doreşte să audă
vreun zvon cu privire la informaţiile personale pe care le-aţi cules despre persoana
sa.
b. Întreţinerea relaţiilor, întemeierea de prietenii este, de asemenea, esenţială
pentru o colectare de fonduri eficientă. Am întâlnit oameni care dispreţuiau această
idee şi replicau „N-aş putea sub nici o formă să leg o prietenie cu cineva doar pentru
bani – ar fi ceva foarte fals.” Ei bine, priviţi acest lucru din perspectiva întemeierii
unor prietenii pentru instituţia dumneavoastră, ceea ce oferă plăcere multor oameni.
Nu păcăliţi pe nimeni legând prietenii cu potenţiali donatori – din contră, le daţi
ocazia să se implice în activitatea unei instituţii în care credeţi şi în care consideraţi

că şi aceştia vor crede.
Americanii au mai puţine dificultăţi în a face conversaţie decât oamenii de alte
naţionalităţi în ţara cărora nu se obişnuieşte să te comporţi atât de amical. Dacă vi se
pare greu să începeţi, gândiţi-vă încă o dată la analogia dintre instituţie şi căminul
dumneavoastră, unde este responsabilitatea dumneavoastră să-i primiţi bine pe
oameni.
Întemeierea rapidă de prietenii este un lucru pe care îl învaţă în special
diplomaţii. Când soţul meu, care este diplomat, şi cu mine am fost detaşaţi în
străinătate, am ştiut că vom trăi într-o anumită ţară pentru un număr de ani. A ajunge
să cunoaştem oameni pentru că ne reprezentam ţara făcea parte din activitatea noastră
– a trebuit să facem repede acest lucru, căci altfel am fi fost nişte diplomaţi
ineficienţi şi, de asemenea, destul de singuri. Trebuie să vă amintiţi un lucru
important atunci când legaţi noi prietenii, şi anume că aproape oricine (cu excepţia
mamei dumneavoastră) este mai interesat de propria persoană decât de dumnea-
voastră. Şi că aproape nimeni nu este plictisitor dacă ajungi să-l faci să vorbească
despre ceva la care ţine, iar dacă consideraţi că acest subiect nu vă interesează, atunci
rezumaţi-vă la a asculta şi poate învăţaţi ceva.
Cu mulţi ani în urmă, am fost pusă în situaţia de a face conversaţie în scopul de
a întreţine relaţii cu o doamnă foarte înstărită, care părea să nu aibă prieteni. Eram
pur şi simplu uimită, deoarece strategiile de conversaţie pe care le-am încercat în
cazul ei nu avuseseră nici un rezultat. Aşa că l-am întrebat pe un tip cu care ieşea
ocazional ce o interesa pe ea. Replica lui mi-a stăruit tot timpul în minte: „Draga
mea, ca pe cei mai mulţi oameni, pe ea o interesează în primul rând propria ei
persoană.” Am reţinut acest pont şi nu am vorbit niciodată de altceva decât despre
persoana ei până într-acolo încât ea a crezut chiar că soţul meu era şoferul meu. Care
a fost răsplata mea? M-a îndrăgit şi apoi a urmat o serie de donaţii substanţiale pentru
instituţia mea. Dacă m-a deranjat că „m-am vândut” încurajând-o să vorbească
despre ea? Nicidecum – mi-am reprezentat instituţia şi a câştiga susţinere pentru
aceasta a fost de departe mult mai important decât orice înclinaţii personale aş fi
putut avea. Soţul meu „concediat” nu a împărtăşit aceasta opinie!
Trebuie să vă amintiţi că atunci când vă reprezentaţi instituţia, faceţi doar acest
lucru. Nu înseamnă că oamenii (în afară de cercul dumneavoastră de prieteni
apropiaţi) vă găsesc neapărat fascinant, dar vă vor accepta, deoarece reprezentaţi o
instituţie pe care o admiră. Puteţi avea de-a face cu mulţi oameni din afara cercurilor
dumneavoastră de prieteni care se poartă amical, dar care nu vă sunt cu adevărat
prieteni. Un domn înstărit şi influent pe care l-am cunoscut odată obişnuia să se
refere la persoanele de la conducerea instituţiilor profesionale la care era afiliat
într-un mod mai degrabă dispreţuitor, ca la „slujbaşi cu simbrie” – şi chiar puteţi fi
clasificaţi astfel de către mulţi oameni cu care trataţi pe plan profesional, chiar dacă
aceştia vă arată stimă, deoarece, din poziţia dumneavoastră, puteţi reprezenta un
profit pentru ei. Precizez acest lucru pentru ca dumneavoastră să rămâneţi oneşti faţă
de dumneavoastră înşivă şi să nu faceţi confuzie între viaţa personală şi cea
profesională.
Există o serie de căi de a întreţine relaţiile cu potenţialii voluntari şi donatori.

Făcând multe din lucrurile pe care le-am menţionat în capitolele anterioare,
dumneavoastră, de fapt, întreţineţi relaţii. Fiind amabili şi cordiali la evenimentele
organizate de instituţie şi identificând oameni pentru a discuta cu aceştia, faceţi să
avanseze procesul de întreţinere a relaţiilor. O instituţie a dorit să ajungă să cunoască
unele persoane-cheie din comunitate, aşa că au fost trimise o serie de invitaţii pentru
Prânzurile Lunare ale Directorului. Planul a fost următorul: dintr-o listă de invitaţi
întocmită atent, urmau să fie invitaţi aproximativ 12 oameni pentru un prânz amical
cu câteva dintre persoanele marcante din comunitate. Acestora li s-a promis că
prânzul nu va depăşi ora 2 după-amiaza. Fireşte, unii au acceptat, iar alţii au refuzat.
Dar, dintre cei care au refuzat, câţiva au fost puţin curioşi şi au spus că nu ştiau că
Directorul organizează prânzuri lunar şi acest lucru a deschis posibilitatea de a
sugera că poate ar dori să fie prezenţi la următorul prânz.
Când s-au reunit oaspeţii, aceştia au făcut cunoştinţă cu câţiva membri din
personalul-cheie şi, deoarece lista de invitaţi a fost întocmită atent, aceştia au găsit
printre invitaţi cel puţin o persoană pe care o cunoşteau sau pe care erau interesaţi să
o cunoască. A urmat o oră pentru servirea unor răcoritoare, după care oaspeţii s-au
aşezat să servească un prânz agreabil, dar simplu (ar fi fost o risipă şi s-ar fi creat o
imagine greşită, dacă prânzul ar fi fost prea bogat). După aceea directorul le-a adresat
un bun venit oficial oaspeţilor, i-a rugat să se prezinte şi apoi, în timp ce toata lumea
mânca, el a vorbit despre instituţie şi despre noile programe ale acesteia timp de 20
de minute (privindu-şi atent ceasul pentru a nu prelungi discursul). Întrucât nu au
existat întrebări din partea oaspeţilor, directorul a putut pune la întâmplare câte o
întrebare sau propune un subiect de discuţie general. După prânz, s-a organizat un
mic tur într-o parte din clădirea instituţiei, pe care oaspeţii probabil că nu o
cunoşteau. Şi toată lumea a părăsit instituţia cu câteva minute înainte de ora 2
după-amiaza. Acesta a fost un mod foarte eficient de a ajunge să se facă cunoştinţă
cu oamenii şi de a-i implica treptat în activitate. Am prezentat în detaliu acest prânz,
deoarece ideea generală este că ar fi uşor să vă adaptaţi la un număr de situaţii
diferite. Fireşte, toate informaţiile noi obţinute la prânz au fost înregistrate foarte
prompt! Iar centrele de interes deosebite sau preocupările declarate şi-au găsit
continuarea.
c. Tabelele cu donaţii. Când cereţi o donaţie pentru un proiect care va necesita
un număr mai mare de donatori, este important să aveţi un Tabel cu donaţii. Un tabel
cu donaţii reprezintă o adevărată ierarhie a donaţiilor, deoarece este interesant de
constatat că, pe parcursul a mii şi mii de campanii de colectare de donaţii, anumite
adevăruri universale au devenit evidente şi în special faptul că nimeni nu a colectat
1 milion de dolari dintr-un un milion de donaţii de câte 1 dolar fiecare – deşi foarte
mulţi oameni au încercat acest lucru. Nu merge aşa. Oamenii doresc să ştie care este
valoarea donaţiei pe care propuneţi să o facă. Dacă le spuneţi: „Vă rugăm să ne daţi
oricât” vă alegeţi cu donaţii umilitor de mici. Şi oamenilor le place să ştie cât oferă
alţii. Le place să ştie unde se încadrează în schemă. Seamănă cu o cursă de cai,
oamenii doresc să ştie cine mai participă la cursă. Există o regulă generală a
ofertelor, care se aplică tuturor tipurilor de campanie pentru toate tipurile de scopuri
în multe locuri diferite şi aceasta este următoarea: zece oameni vor oferi o treime din
suma de bani totală de care aveţi nevoie, cea de-a doua treime va fi oferită de 100 de
donatori, iar cea din urmă treime va fi alcătuită din donaţii mai mici de la mulţi
oameni. Un alt adevăr unanim recunoscut este faptul că aveţi nevoie de 3 până la 5
donatori potenţiali pentru fiecare donaţie efectivă pe care o aduceţi.
De îndată ce luaţi cunoştinţă de aceste statistici, puteţi întocmi un tabel cu donaţii
care vă va indica suma şi distribuţia donaţiilor pe care trebuie să le urmăriţi. Dacă cei
care colectează fonduri întocmesc tabele cu donaţii înseamnă că aceştia doresc să ştie
dacă suma de bani de care consideră că au nevoie poate fi strânsă cu adevărat. De
exemplu, dacă doriţi echivalentul a 100.000 dolari, aveţi oare la modul realist 30-50
de oameni printre care aţi putea găsi suficienţi donatori (aproximativ 10) pentru a vă
oferi o treime din acea sumă? Dacă nu, atunci ar fi prudent să diminuaţi suma-ţintă.
Pentru a simplifica, dau un exemplu, aranjat puţin diferit, al modului în care
poate arăta un tabel pentru 1 milion în orice monedă. În funcţie de rata de schimb,
dacă sumele din exemplul nostru par insignifiante sau astronomice, măriţi sau
micşoraţi toate cifrele proporţional, până când veţi obţine un nivel care vă convine.
Lucrul pe care trebuie să-l reţineţi este că pentru ca orice campanie să reuşească,
aveţi nevoie de o proporţie confortabilă de donaţii mai mari. Dacă nu aveţi donaţii
mari pentru scopul dumneavoastră, este foarte probabil să nu reuşiţi.
Valoarea Nr. de donatori

Nr. de donaţii Suma % din total
donaţiei potenţiali
peste 100.000 38145 2 200.000 20%
peste 50.000 18-32 38145 350.000 35%
peste 10.000 48-80 16-20 250.000 25%
peste 1.000 210-360 70-90 130.000 13%
peste 100 450-800 150-200 40.000 4%
Altele 30.000 3%
Total 1.000.000 100%
2. Solicitarea: cum cereţi

Să ne întoarcem pentru o clipă la analogia cu cererea în căsătorie. Deoarece a
cere o donaţie este o problemă extrem de importantă, aceasta, ca şi căsătoria, se
discută mult mai eficient faţă în faţă. În ziua de astăzi, în afară de cazurile excep-
ţionale, nu v-aţi gândi să faceţi o cerere în căsătorie prin telefon, fiindcă ştiţi că
lucrurile ar merge mai bine dacă aţi sta faţă în faţă. Pe vremuri, se putea trimite o
scrisoare de cerere în căsătorie, dar astăzi ar fi poate cel mai puţin eficient mod de
a face o cerere pentru o problemă atât de importantă. Aşa se întâmplă şi cu colectarea
de fonduri. Cea mai convingătoare cerere se face personal şi faţă în faţă. Cea mai
puţin eficientă cerere se face printr-o scrisoare, deoarece scrisorile pot fi ignorate cu
uşurinţă.
a. Formularea cererii: Lucrul-cheie de care trebuie să vă amintiţi, indiferent de
metoda de solicitare pe care o folosiţi, este să vă expuneţi cazul într-un mod
convingător. Subliniaţi importanţa pe care o are ceea ce propuneţi pentru oamenii pe
care instituţia dumneavoastră îi deserveşte. Cuvintele-cheie într-o solicitare sunt:
„AŢI DORI SĂ VĂ GÂNDIŢI LA …?” Această formulare lasă loc pentru contacte
ulterioare, dacă este nevoie. În cazul unei donaţii importante este posibil să nu primiţi
răspunsul imediat. Unul din cei mai eficienţi colectori de fonduri mi-a dat odată un
sfat foarte util: „De îndată ce primiţi aprobarea, încheiaţi discuţia repede şi plecaţi.
Nu rămâneţi să mai staţi de vorbă pentru că riscaţi să compromiteţi înţelegerea, pe
măsură ce se aprofundează mai multe aspecte.”
În orice campanie în care urmăriţi mai multe donaţii, solicitaţi întotdeauna cele
mai mari donaţii de care veţi avea nevoie la început. Când obţineţi o donaţie mare,
puteţi încuraja şi alţi potenţiali donatori povestindu-le despre aceasta. Oamenilor le
place să ştie ce dau ceilalţi. Dacă nu puteţi să colectaţi primele trei contribuţii de care
aveţi nevoie, poate ar fi mai sigur să vă daţi seama că obiectivul dumneavoastră a
fost prea optimist. De îndată ce aţi colectat primele trei contribuţii fixate în obiectivul
dumneavoastră, puteţi să afirmaţi acest fapt deschis faţă de potenţialii dumneavoastră
sponsori din următorul nivel stabilit.
A ne da seama care este suma corectă de solicitat unui potenţial sponsor poate
fi ceva deconcertant. Înţelepciunea convenţională din lumea colectării de fonduri ne
spune că dacă cineva este de acord imediat cu propunerea dumneavoastră înseamnă
că probabil aţi cerut prea puţin. Dar problema mai importantă este cum apreciaţi
capacitatea de a oferi a cuiva foarte bogat – poartă lucruri scumpe sau conduce o
maşină impunătoare sau locuieşte într-o casă mare. „Toată lumea spune că sunt foarte
bogaţi.” Chiar după ce aţi făcut toate cercetările posibile cu privire la respectivele
persoane şi aţi analizat orice alte contribuţii pe care le-ar fi putut face sau promite
altora, a şti cât să ceri poate fi ceva deconcertant. Şi pot exista fapte de care să nu
aveţi cunoştinţă, care să contribuie la diminuarea reuşitei dumneavoastră. Se poate
întâmpla ca donatorul dumneavoastră potenţial să aibă o ipotecă foarte mare de
achitat tocmai din cauza acelui lux cu care se afişează în faţa tuturor, să aibă
cheltuieli sau creditori de care să nu ştie nimeni, să fi trecut printr-un divorţ costisitor
şi să îşi întreţină noua soţie, ceea ce îi consumă toate veniturile, şi să aibă şi o
amantă. Şi ceea ce este cel mai important, poate că instituţia dumneavoastră pur şi
simplu nu prezintă nici un interes filantropic pentru acesta. Doar pentru că există bani
undeva nu înseamnă că banii vor veni neapărat la dumneavoastră. Desigur că nu toţi
cei cu care întreţineţi relaţii vor aduce o contribuţie pentru instituţia dumneavoastră.
Întreţineţi cu grijă relaţia făcând în acelaşi timp cât mai multe investigaţii cu putinţă
cu privire la acea persoană. Formulaţi cererea cu grijă – şi amintiţi-vă că nimeni nu
se va simţi jignit dacă vă începeţi solicitarea de fonduri prin „aţi dori să vă gândiţi
la…” La sfârşitul zilei număraţi-vă victoriile şi daţi la o parte înfrângerile cu
bunăvoinţă.
b. Cine vă ajută să adresaţi cererea
Felul în care adresaţi cererea este foarte important. Pentru o donaţie majoră luaţi
pe cineva important cu dumneavoastră când îl vizitaţi pe donatorul potenţial.
Alegeţi-vă cu grijă această persoană care vă va însoţi pentru a vă sprijini în
susţinerea cauzei instituţiei dumneavoastră. Poate doriţi să faceţi o repetiţie mai
înainte sau să discutaţi exact modul în care va fi expusă problema dumneavoastră.
Fiind vorba de două persoane care susţin o cauză, problema capătă importanţă şi, mai
ales, permite unuia dintre dumneavoastră să asculte, în timp ce celălalt vorbeşte – şi
astfel, puteţi aborda fiecare aspecte care ar fi putut fi scăpate sau puteţi răspunde
întrebărilor donatorului potenţial într-un mod eficient. Sunt oarecum îngrijorată

atunci când se propun mai mult de două persoane pentru o solicitare de fonduri,
deoarece se poate înţelege că acestea îl „asaltează” pe potenţialul donator.
De-a lungul timpului, activitatea dumneavoastră de colectare de fonduri va atinge
punctul în care nu veţi mai putea să o faceţi dumneavoastră înşivă. Veţi avea nevoie
atât de personal angajat, cât şi de voluntari.
Personalul angajat, un director de dezvoltare (colector profesionist de fonduri)
vă va fi indispensabil pentru a vă coordona eforturile şi a vă susţine atunci când îi
identificaţi pe cei cărora trebuie să li se adreseze solicitarea. Această persoană trebuie
să fie un membru cu experienţă din personalul dumneavoastră şi salariat cu normă
întreagă. Am fost întrebată adesea dacă s-ar putea angaja cineva pentru a colecta
fonduri în baza unui contract de salarizare pe bază de procentaj – cineva care ar
primi, să spunem 10% din ceea ce a colectat. O idee grozavă? Nu! Donatorii, chiar
şi cei mai modeşti, pot avea unele resentimente la gândul că, indiferent cât ar da,
înseamnă minus 10% care revin persoanei care a solicitat donaţia. Problema
persoanei care a prezentat donatorul, care a „obţinut” donaţia, poate fi adesea neclară
şi poate implica dispute neplăcute. Şi o problemă mult mai gravă s-ar ridica dacă un
„reprezentant plătit la procentaj” v-ar prezenta un donator modest care, cu timpul,
după mai multe contacte cu instituţia dumneavoastră ar oferi o donaţie foarte mare.
Ce se întâmplă atunci cu „reprezentantul plătit la procentaj”? Se va întoarce la
dumneavoastră şi vă va cere 10% din, să spunem, 100.000 $? Şi ce ar crede
donatorul, care vă oferă donaţia integral dumneavoastră, despre un asemenea acord?
Pe lângă directorul de dezvoltare (colectorul profesionist de fonduri), voluntarii
despre care am discutat într-un capitol anterior vă pot fi de un ajutor incomensurabil.
Oamenii care au devenit cu entuziasm parte din instituţia dumneavoastră datorită
implicării în diverse activităţi de voluntariat pot fi reprezentanţi foarte eficienţi
pentru dumneavoastră. Aceştia pot merge să solicite fonduri singuri sau ar putea fi
persoanele cele mai nimerite să vă reprezinte pe dumneavoastră sau pe directorul
dumneavoastră de dezvoltare. Voluntarii din activitatea de colectare de fonduri
trebuie să fie informaţi atent şi este imperativ necesar ca activitatea lor să fie
coordonată. Voluntarii care merg pe cont propriu pentru a solicita fonduri pot, de
fapt, dăuna instituţiei dumneavoastră, dacă dublează o cerere care s-a făcut deja sau
dacă solicită ceva care nu este o prioritate imediată pentru instituţia dumneavoastră
sau care pot face o cerere prematură unei persoane pe care dumneavoastră inten-
ţionaţi să o abordaţi într-un mod aparte.
Cel mai uzual şi eficient mod de a vă organiza voluntarii care colectează fonduri,
cei care sunt dornici şi potriviţi să îndeplinească această sarcină, este de a institui un
Comitet de Dezvoltare. Fireşte, directorul dumneavoastră de dezvoltare va prezida
acest comitet din oficiu. Astfel, se stabilesc şi se examinează obiectivele dumnea-
voastră, se execută şi se confirmă sarcinile, se respectă planificările.
Sarcinile sunt foarte importante. Doar faptul că unul din voluntarii dumnea-
voastră cunoaşte bine pe cineva nu înseamnă neapărat că este şi cea mai indicată
persoană ca să solicite fonduri. Tocmai fiindcă cunoaşte bine pe cineva poate fi
foarte uşor refuzat. În general, cea mai eficientă persoană pentru a adresa o solicitare
într-un anumit scop este persoana cea mai respectată, privită cu consideraţie. Este
important ca de îndată ce i se încredinţează cuiva sarcina de a adresa o solicitare de
fonduri, acea solicitare să se facă la momentul oportun. Şi aici intervin termenele-
limită.
c. Termenele limită ale campaniei: Să amâni ceva este cât se poate de
omeneşte. Mulţi dintre noi evită anumite lucruri pe care trebuie să le facă atunci când
se apropie termenul limită. Acelaşi lucru se aplică şi la colectarea de fonduri.
Solicitările de fonduri se amână, iar deciziile referitoare la donaţii nu se iau până
când nu se apropie termenul-limită. De aceea, fiecare campanie trebuie sa aibă un
grafic. Dacă este vorba de o campanie anuală, sfârşitul anului este adesea folosit ca
termen-limită. În cazul campaniilor de colectare de donaţii mari, se obişnuieşte să se
organizeze un eveniment de inaugurare şi să se stabilească un termen-limită la
jumătatea campaniei – o şedinţă de raportare care ar putea fi o întâlnire amicală la
o cafea sau, pentru o campanie mare, chiar un prânz – şi bineînţeles pentru a-i
avertiza pe toţi cu privire la termenul-limită final. Astfel se aminteşte atât reprezen-
tanţilor colectei de fonduri, cât şi donatorilor de obiectivul general. Pe măsură ce
colectarea de fonduri devine mai complicată, veţi elabora un cadru cu numeroase
planificări şi obiective. Nu neglijaţi aceste lucruri, fiindcă este important să fim
conştienţi de aspectul urgenţei problemelor pentru o colectare eficientă de fonduri.
3. Confirmarea donaţiilor: Ce faceţi după donaţie

Aşa după cum dumneavoastră vă aşteptaţi să vi se mulţumească dacă faceţi ceva
amabil sau drăguţ, tot aşa se aşteaptă şi donatorii de la dumneavoastră să le arătaţi
recunoştinţă. Se spune că fiecare dar pavează calea pentru următorul dar – dar acest
lucru se adevereşte doar dacă faceţi ca această experienţă a dăruirii să fie una fericită.
a. Aprecierea: O recunoaştere în scris promptă, respectuoasă şi oportună pentru
fiecare donaţie în parte, indiferent de valoare, este esenţială. O donaţie mică poate
presupune într-adevăr mai mult sacrificiu şi gândire din partea donatorului decât una
mare, oferită cu mai puţină grijă. Dacă contribuţia este majoră, trebuie să fiţi siguri
că oamenii-cheie din instituţia dumneavoastră (directorul executiv, directorul
consiliului de administraţie, dacă există etc.) sunt la curent cu aceasta imediat, aşa
încât menţiunea politicoasă să poată fi făcută donatorului de către persoanele
potrivite.
b. Recunoaşterea: Recunoaşterea unei donaţii importante depăşeşte simplele
mulţumiri. Oamenii se aşteaptă la moduri diferite de recunoaştere pentru o
contribuţie importantă. Unii, şi aceştia sunt în minoritate, nu doresc recunoaştere
publică. Majoritatea, însă, doresc acest lucru. Iar gradul de recunoaştere pe care îl
practică instituţia dumneavoastră pentru o anumită donaţie poate pleca de la
recunoaşterea dintr-un program tipărit până la recunoaşterea oficială de către
primarul oraşului sau până la organizarea unui dineu în onoarea donatorului, gravarea
numelui acestuia în marmură. Fără a pune în discuţie variatele opţiuni şi funda-
mentarea fiecăreia, regula este că dumneavoastră trebuie să concepeţi o strategie
generală pentru recunoaşterea donaţiilor majore; de exemplu, dacă organizaţi un
dineu pentru un donator, reţineţi că data viitoare când cineva face o donaţie de
valoare egală, se va aştepta la un tratament similar. Recunoaşterea unei donaţii mari

vă poate costa bani şi va trebui, poate, s-o includeţi ca pe un cost de afaceri necesar,
căci recunoaşterea bine realizată a unei donaţii îi poate încuraja pe alţii să ofere şi ei
o donaţie şi îl poate încuraja pe donatorul original să facă mai multe donaţii.
Donaţii de la fundaţii
Fundaţiile funcţionează în industria donaţiilor. În multe ţări acestea anunţă în
publicaţii care sunt domeniile lor de interes, sumele în care se încadrează eventualele
contribuţii pe care le oferă, scopurile pe care le vor include, termenele-limită pentru
depunerea cererilor etc. Abordaţi-le cu atenţie. Şi deoarece funcţionează în industria
donaţiilor, este bine să le cereţi informaţii, dacă nu sunteţi sigur că ceea ce doriţi să
le propuneţi este adecvat.
Multe fundaţii preferă să nu facă donaţii anuale în scopuri nespecificate –
contribuţii anuale pentru a vă susţine bugetul anual. Acestea preferă proiectele
speciale, dacă se poate ceva ce nu faceţi încă, ceva care se poate achita pe o perioadă
care să nu depăşească trei ani. Cea mai mare parte a fundaţiilor îşi publică raportul
anual pe care vi-l vor trimite imediat sau care poate fi găsit pe internet şi astfel puteţi
studia ceea ce au făcut pentru alte instituţii.
În Anexa F veţi găsi o cerere foarte detaliată adresată unei fundaţii. Studiaţi-o
cu atenţie, deoarece pune toate problemele pe care mulţi donatori doresc să le
cunoască. Veţi găsi şi schema unei scrisori de solicitare. Anexele la scrisoare sunt
necesare şi trebuie redactate cu grijă. Un buget detaliat pentru proiectul dumnea-
voastră este obligatoriu, iar un buget global al instituţiei este, de obicei, necesar. De
asemenea, este necesară şi o prezentare generală a instituţiei dumneavoastră, care ar
trebui să fie însoţită de o scrisoare sau de un rezumat, dar se poate anexa o broşură
sau un articol (e) – dar nu trimiteţi un teanc mare de materiale documentare. Dacă
anexaţi un articol, fiţi sigur că l-aţi recitit cu atenţie pentru a vă asigura că nu conţine
vreo referinţă care ar prejudicia cazul dumneavoastră. Vi se poate solicita, de
asemenea, şi o prezentare a personalului implicat în proiectul dumneavoastră, iar aici
aveţi grijă câte amănunte trimiteţi. Amintiţi-vă că personalul fundaţiei este, de obicei,
extraordinar de ocupat şi vă va fi recunoscător dacă redactaţi corect ceea ce
transmiteţi. Dacă trimiteţi foarte mult material puteţi fi foarte sigur că nu va fi citit.
Formulaţi cererea succint, atractiv şi la obiect.
Majoritatea fundaţiilor şi multe societăţi cer un raport la sfârşitul proiectului care
să le spună cum s-au cheltuit fondurile şi să le prezinte o oarecare evaluare asupra
reuşitei acestuia. Evaluarea este importantă. Fiţi realist cu privire la aşteptările
dumneavoastră şi stabiliţi obiective în cifre. Depuneţi-vă raportul final foarte prompt.
Nu aşteptaţi ca fundaţia sau societatea să insiste pe lângă dumneavoastră, dacă vă
aşteptaţi să mai obţineţi şi în viitor donaţii din partea acesteia.
Contribuţii de la societăţi
Societăţile NU funcţionează în industria donaţiilor. Banii pe care îi solicitaţi
aparţin, de fapt, acţionarilor lor, astfel că funcţionarii societăţii trebuie să justifice în
faţa acţionarilor respectarea obiectivului societăţii comerciale. Aceştia au, de fapt,
un scop anume, atunci când vă oferă bani. Poate fi vorba de o societate care doreşte
să aibă imaginea unei societăţi care contribuie la calitatea vieţii în comunitatea
dumneavoastră sau poate fi vorba de un obiectiv mai complicat care să vizeze un
anumit segment din publicul dumneavoastră. Stilurile şi scopurile societăţilor care
oferă fonduri variază în mare măsură. Nu plecaţi de la premisa că puteţi spune unei
societăţi ce strategie ar trebui să aibă, chiar dacă dumneavoastră sunteţi absolut sigur
că ştiţi ceea ce ar fi bine pentru aceasta – nu vor aprecia sfatul dumneavoastră
neavenit.
Societăţile au adesea fundaţii aparte prin care îşi canalizează donaţiile şi, în acest
caz, modelele de funcţionare ale acestora sunt similare fundaţiilor de caritate despre
care am discutat. Totuşi, câteodată, o fac prin bugetele de publicitate. Şi uneori,
acestea oferă contribuţii în ambele moduri. Merită să ne interesăm dacă ar examina
posibilitatea oferirii unei donaţii în scopul funcţionării dumneavoastră ca instituţie
sau dacă aţi putea spera ca aceasta să fie anuală. Sau puteţi explora posibilităţile de
obţinere a unei sponsorizări pentru unul din programele dumneavoastră – obţinerea
unei astfel de donaţii (care va fi mai mare decât orice contribuţie anuală pe care o
puteţi obţine) va necesita, de obicei, o negociere abilă din partea dumneavoastră.
Evident, tot ce am spus despre prospectare se aplică şi la societăţi. Studiaţi
tipurile de sponsorizări pe care le-au făcut, dacă există. Examinaţi materialele lor
publicitare. Sunt o societate de produse de consum sau producătoare de motoare de
avioane? Ar fi potrivit un program de familie sau ar fi mai interesant un eveniment
la nivel înalt la care ar putea să-şi invite clienţii? O cale de a afla acest lucru este de
a vizita o persoană importantă din societatea respectivă şi de a întreba direct care este
strategia acesteia. Veţi afla astfel mai repede ceea ce doriţi să ştiţi şi nu veţi fi nevoit
să faceţi un secret din acest lucru, iar reprezentanţii societăţii vor fi încântaţi că vă
interesează societatea îndeajuns încât să puneţi o astfel de întrebare şi să încercaţi să
exploraţi împreună cu ei un proiect care ar putea aduce beneficii reciproce.
Iar când decideţi împreună cu privire la acest proiect, aveţi grijă să vă îndepliniţi
obligaţiile care vă revin, indiferent de înţelegerea pe care o încheiaţi. Acest lucru ar
putea necesita eliberarea de rezervări pentru oaspeţii societăţii, înscrierea logo-ului
societăţii în programele dumneavoastră, o recepţie pentru oaspeţii acestora etc. Dacă
nu sunteţi vigilent şi nu vă ridicaţi la înălţimea aşteptărilor acestora, dacă Doamne
fereşte, după tot ce am spus în acest Manual, nu urmăriţi decât să luaţi banii şi să
fugiţi, atunci nu numai că nu veţi primi fonduri din respectiva sursă a doua oară, dar
zvonul se va răspândi la alte societăţi, care vor investi în altă parte. Colectarea de
fonduri este o afacere concurenţială şi va trebui pur şi simplu să fiţi mai buni decât
concurenţa.
Donaţiile în natură
Donaţiile în natură pot fi un produs pe care îl fabrică o societate, computere spre
exemplu, sau poate fi ceva ce sunt gata să vă dea ca surplus de mobilă sau materiale
textile. De la o persoană fizică ar putea fi vorba de o vioară sau de un tablou, un pian
sau o sculptură sau chiar o bibliotecă. Astfel de donaţii făcute în loc de bani gheaţă
pot fi foarte importante pentru instituţia dumneavoastră. Trebuie să aflaţi unde se
găsesc aceste articole – cine are ceva de care aveţi nevoie pentru a progresa în
misiunea dumneavoastră – şi să întreţineţi relaţia cu donatorii potenţiali în acelaşi
mod în care o faceţi cu donatorii de bani gheaţă. Puteţi reuni un Comitet Consultativ
voluntar (separat de Comitetul dumneavoastră de Dezvoltare, dar ale cărui activităţi
trebuie să fie coordonate de un membru din personal care activează în ambele
comitete), pentru a-i încuraja pe anumiţi colectori care ar putea să vă fie de folos. Şi
puteţi folosi acelaşi comitet pentru a analiza donaţiile pe care nu le doriţi. De
exemplu, daca cineva vă oferă o anumită colecţie care nu se potriveşte misiunii
dumneavoastră, care cere mai mult spaţiu, nu are calitatea potrivită sau nu o doriţi
pentru o sumedenie de motive, puteţi fi sigur că persoana care oferă articolul
respectiv va fi foarte jignită, şi se va duce să spună oricui e dispus să asculte că
sunteţi o adunătură de oameni neserioşi; acest lucru nu se va întâmpla dacă aveţi o
procedură de analizare a donaţiilor pentru a le refuza politicos pe cele pe care nu le
doriţi. Uneori instituţiile acceptă donaţii pe care le regretă mai târziu, de exemplu
respectivul obiect nu poate fi deplasat sau respectiva donaţie trebuie să fie ţinută
întotdeauna la vedere. Încercaţi să vă protejaţi pe dumneavoastră şi pe succesorii
dumneavoastră de astfel de probleme, revizuindu-vă politicile de acceptare.
Lărgirea cercului de donatori

Una din marile tentaţii pe care le au colectorii de fonduri este să doarmă pe lauri.
Aveţi o serie de donatori care se vor ocupa de nevoile dumneavoastră majore, aşa că
de ce să cheltuiţi timp, energie şi bani pentru întreţinerea continuă de relaţii cu alţii?
Chiar aşa, de ce? Deoarece vremurile se schimbă, preocupările donatorilor se
schimbă, aceştia se mută sau decedează. Şi apoi, rămâneţi cu o gaură imensă în
bugetul contribuţiilor. Este esenţial să atrageţi contribuţii continuu – contribuţii de
toate valorile, deoarece contribuţiile mici se pot transforma în contribuţii importante,
exact ca la cursele de cai, nu ştii niciodată cine va câştiga.
Moştenirea lăsată de dumneavoastră

Lăsând în urma dumneavoastră o bună moştenire în activitatea de colectare de
fonduri, veţi aduce beneficii imense succesorilor dumneavoastră. Susţinătorii pe care
îi atrageţi către instituţia dumneavoastră vor rămâne mult după dumneavoastră cu
condiţia ca aceştia să aibă experienţe fericite. Este un truism faptul că donaţiile
repetate sunt mai uşor de obţinut decât primele. Prima donaţie seamănă cu prima
măslină dintr-o sticlă sau cu primul sărut. Este cel mai greu de obţinut. Colectarea
de fonduri este un proces secvenţial. Gândiţi-vă la fiecare donaţie ca la o piatră de
temelie. Construiţi o fundaţie cu adevărat solidă urmărind paşii pe care i-am subliniat
şi veţi fi uimiţi să vedeţi ce se ridică deasupra ei. Şi nu vă pierdeţi curajul –
amintiţi-vă că este nevoie de timp ca să construieşti!
Anexe
Anexa A
Misiunea instituţiei
Scopul declaraţiei misiunii dumneavoastră este de a defini aspiraţiile primare ale
muzeului, precum şi esenţa unei filozofii care reprezintă toate faţetele organizaţiei.
Cel mai important lucru este că declaraţia misiunii ar trebui să transmită tuturor
factorilor interesaţi, alegătorilor din circumscripţie şi publicului larg într-o manieră
directă şi bine exprimată importanţa acestei filozofii. Declaraţia misiunii ar trebui să
apară în toate materialele tipărite legate de instituţie.
În elaborarea declaraţiei misiunii să aveţi în vedere următoarele:
Care este motivul pentru crearea muzeului dumneavoastră?
Cine beneficiază de existenţa lui?
Cum îşi manifestă beneficiile pe care le oferă, de exemplu, păstrează, promo-
vează, sporeşte înţelegerea?
Ce metode foloseşte? Te învaţă, prezintă, împărtăşeşte, educă, inspiră?
Dacă anumite activităţi nu sunt făcute acum, ar trebui făcute cândva în viitor?
Există vreo activitate curentă care ar trebui întreruptă?
Concentraţi-vă asupra obiectivelor care au implicaţii clare pentru activitatea
personalului dumneavoastră.
Exemple de extrase din Declaraţii ale misiunii:

1. Misiunea noastră este de a interpreta şi celebra trecutul într-un context al
prezentului şi viitorului.
2. Misiunea noastră este de a face din muzeul nostru un forum, nu un templu.
3. Misiunea noastră este de a fi un catalizator pentru discursul moral şi un serviciu
pentru comunitate.
4. Misiunea noastră este de a insufla mai mult entuziasm în viaţa altor oameni şi de
a fi judecaţi prin calitatea experienţei pe care o oferim publicului.
5. Misiunea noastră este de a avea un muzeu mai interesant, plăcut, accesibil şi mai
receptiv faţă de publicul şi personalul său.
6. Muzeul nostru prezintă arta modernă şi sursele acesteia într-o ambianţă familială
unde oamenii pot să zăbovească pentru a obţine acel gen de plăcere specific
artei, acela de a înţelege şi de a se bucura de lucrarea artistică. Expoziţiile
noastre se concentrează pe artişti sau mişcări artistice care sunt relevante pentru
colecţia noastră permanentă.
7. Muzeul, o instituţie educaţională non-profit, a fost creat de către Congres în 1980
pentru a celebra realizările americane în arhitectură, construcţii şi proiectare. El
prezintă expoziţii şi programe educaţionale, colecţionează obiecte folosite în
procesul de construcţie, publică cărţi şi o revistă trimestrială.
8. Muzeul Naţional de Artă Americană este muzeul naţiunii, dedicat artelor şi

artiştilor din Statele Unite, din cele mai timpurii vremuri coloniale şi până în
prezent. Ca instituţie federală, muzeul serveşte publicul de pe întreg teritoriul,
precum şi pe cei care vizitează cele două clădiri istorice de referinţă din
Washington. Muzeul prezintă unui public larg colecţiile sale, materialele
educaţionale şi sursele de cercetare care reflectă diversitatea cetăţenilor ţării.
9. Misiunea noastră este de a ne strădui ca în toate programele secţiilor să existe un
conţinut excelent prezentat într-un context care să stimuleze înţelegerea
scopurilor şi a sensului artei. De a reprezenta interesele unui public divers,
vizitator direct sau la distanţă, local, naţional şi internaţional – prin interpretarea
artei care prezintă diferite epoci, interese, deprinderi şi experienţe. De a efectua
cercetare asupra metodelor curente şi tradiţionale în disciplinele necesare
programelor educaţionale, incluzând: istoria artei, ştiinţe umaniste, educaţia prin
artă, mass media şi noile tehnologii.
10. Misiunea noastră este de a strânge, conserva, expune, interpreta şi promova
moştenirea artistică a latino-americanilor, în principal din Statele Unite. Prin
colecţia sa amplă, expoziţii diversificate şi programe bilingve pentru public,
publicaţii, activităţi educaţionale şi evenimente speciale, muzeul educă publicul
său divers despre bogăţia artelor latino-americane şi istoria culturală.
11. Fondul pentru Arte şi Cultură în Europa Centrală şi de Est îşi propune să ajute
instituţiile de artă şi cultură din Europa Centrală şi de Est să se adapteze
economiilor lor de piaţă în tranziţie. Credem că prin promovarea unor instituţii
de artă şi cultură sănătoase, pline de viaţă şi primitoare, se va îmbunătăţi
calitatea vieţii în aceste ţări. De la iniţierea sa în 1991, Fondul a asigurat
îndrumare la cerere unor instituţii selectate, ştiind că artele şi cultura vor
contribui la vitalizarea comunităţilor şi la promovarea unei societăţi civile mai
puternice. Fondul funcţionează pe baza unei reţele ample de profesionişti cu o
experienţă vastă, care lucrează pe o bază pro-bono. Prin oferirea acestei
asistenţe, dăm glas speranţei etice şi redeşteptate în rândul profesioniştilor în
artă, în beneficiul societăţii în întregime.
12. Misiunea noastră este de a lucra în parteneriat cu centrele membre pentru a avea
un public mai informat – stimulat şi revigorat de o înţelegere şi o apreciere mai
profunde a evenimentelor, ideilor şi culturilor. Pentru îndeplinirea misiunii
noastre elaborăm, achiziţionăm şi distribuim programe care corespund celor mai
înalte standarde ale serviciului public în exprimarea jurnalistică şi culturală; noi
îi reprezentăm pe membrii noştri în chestiuni de interes reciproc; şi asigurăm
interconectarea prin satelit pentru întregul sistem al radioului public.
Anexa B
Model de organigramă pentru un muzeu mare
Echipa de management de vârf:
DIRECTOR Director adjunct
Director ser- Director pentru

Muzeograf Director pentru
Director finanţe vicii de con- Secretar operaţiuni de
şef afaceri externe
strucţii vânzări
Contabilitate/Finanţe Managementul Achiziţii Relaţii cu publicul Înregistrare Operaţiuni de

Instalaţiilor Vânzare
Resurse umane Conservare Marketing Drepturi şi
Personal Servicii de reproduceri Dezvoltarea
Administraţie birou Educaţie Strângerea de fon- produsului
Program voluntari duri: Servicii Audio
Securitate Expoziţii vizuale Magazin şi
Management organi- Firme şi Cafenea
zatoric Servicii vizi- Instalaţii Fundaţii
tatori
Dezvoltarea tehnologiei Cercetare Strângerea de fon-
(Arhivă şi duri:
Servicii de informare Bibliotecă) individual
Anexa C
Fişa postului – Domenii de responsabilitate
FUNCŢIA: Director adjunct

RAPORTEAZĂ: Directorului şi Preşedintelui
ORE: L-V, 9-5
STATUT: Program normal
OBIECTIVUL FUNCŢIEI:
Funcţia de Director adjunct are mai multe componente şi este menită să satisfacă
multe necesităţi. Adjunctul trebuie să reacţioneze şi să se adapteze la situaţii – noi şi
vechi – care se schimbă şi evoluează constant, însă îndatoririle principale ale funcţiei
sunt următoarele:
RESPONSABILITĂŢILE FUNCŢIEI:
Îl asistă pe director în rezolvarea treburilor zilnice ale biroului directorului:
corespondenţă, memorii, mesaje telefonice, sarcini de birou şi comunicarea între Biroul
personalului directorului şi toţi ceilalţi. Directorul adjunct are responsabilitatea de a lua
decizii privind accesul la director şi aspectele care trebuie aduse în atenţia directorului.
Serveşte ca legătură între Director şi personal, în special cu conducerea superioară.
Evidenţiază aspecte care necesită atenţie, fie legate de aspectul spaţiilor publice,
chestiuni de personal, activităţi de relaţii cu publicul, probleme bugetare, comporta-
mentul personalului, plângerile vizitatorilor. În realitate, Directorul adjunct serveşte ca
„ochi şi urechi” auxiliare pentru sprijinirea directorului în gestionarea mai bună a
instituţiei în ansamblu.
Reprezintă muzeul în numele Directorului, atunci când este nevoie.
Reprezintă Biroul Directorului la şedinţele echipei de conducere. Este responsabilitatea
Directorului adjunct de a susţine politicile instituţiei şi ale directorului şi de a acţiona ca
agent al schimbării. Locţiitorul este un partener cu drepturi depline al echipei de
management şi supune atenţiei Directorului problemele echipei. În plus, Directorul
adjunct aranjează şedinţele cu echipa de conducere, pentru discutarea unor probleme
urgente sau complicate care necesită aportul directorului.
Pregăteşte bugetul Biroului Directorului.
Participă la toate şedinţele de programare.
Participă la şedinţele echipelor interdepartamentale pentru a facilita, pentru a informa
şi pentru a fi informat.
Răspunde la corespondenţă aşa cum consideră ca este potrivit şi/sau stabilit de director.
CERINŢELE FUNCŢIEI ŞI CALIFICĂRILE:
Diplomă de licenţă în domeniul respectiv.
Experienţă de patru, cinci ani într-o instituţie similară.
Cunoştinţe despre proiect şi managementul financiar.
Percepţie şi abilitate în relaţiile cu colegii, voluntarii şi publicul.
Deprinderi de scris, limbaj şi redactare.
Anexe 83
Anexa D
Următorul material a fost furnizat prin bunăvoinţa EastWest Institute.
EVALUAREA PERSONALULUI DE LA EASTWEST INSTITUTE ÎNTR-O

EVALUARE PE ŞASE LUNI
Către:
De la:
Re: Evaluare pe şase luni
Data:
Ne vom întâlni la data de ____________ pentru a discuta despre evaluarea

performanţelor dumneavoastră în ultimele şase luni şi pentru a discuta pentru a discuta
statutul ţelurilor şi obiectivelor dumneavoastră curente şi continui.
Aportul dumneavoastră reprezintă o parte foarte importantă a acestei şedinţe. Puteţi
să vă pregătiţi pentru şedinţă şi să mă ajutaţi să abordez problemele dumneavoastră
citind următoarele întrebări şi scriind acele aspecte ale performanţei şi evoluţiei
dumneavoastră pe care doriţi să le discutaţi. Vă rog să-mi returnaţi acest formular înainte
de şedinţă.
1. Care consideraţi că sunt cele mai importante realizări ale muncii dumneavoastră
în ultimele şase luni? Dacă este cazul, vă rog să discutaţi despre ţelurile şi obiectivele
dumneavoastră din cele şase luni anterioare (copiile sunt disponibile la Birourile de
Resurse Umane). Ce obiective aţi realizat? Dacă ţelurile s-au schimbat, de ce şi în ce
mod? Cu ce obstacole, dacă a existat vreunul, v-aţi confruntat?
2. Pe o coală separată, vă rog să notaţi trei până la cinci ţeluri şi obiective pentru
următoarele şase luni. Vom discuta despre ele împreună şi, cu acordul nostru reciproc,
le vom prezenta la Resurse Umane pentru a fi aduse la cunoştinţa întregului personal.
Formatul trebuie să fie următorul:
Ţeluri şi Obiective Paşii pentru realizarea Mijloace de măsurare a

acestor ţeluri succesului în realizarea
acestor ţeluri
1._____________ 1._______________ ____________

2._____________ 2._______________ ____________
3._____________ 3._______________ ____________
3. Ce paşi aţi putea întreprinde pentru îmbunătăţirea performanţei dumneavoastră?

Aş putea face ceva pentru a ajuta la această îmbunătăţire?
4. Aveţi întrebări despre ceea ce se aşteaptă de la dumneavoastră la locul de muncă?
5. Care sunt ţelurile carierei dumneavoastră pe termen lung? Există vreun fel de
cursuri de instruire sau misiuni pe care aţi dori să le îndepliniţi acum, pentru ca să vă
ajute la avansare?
6. Aveţi alte preocupări pe care aţi dori să le discutaţi la această şedinţă?
FORMULAR DE EVALUARE PE ŞASE LUNI A ANGAJAŢILOR DE LA

EASTWEST INSTITUTE 6
Numele angajatului:
Data evaluării: Data angajării:
Supervizor: Perioada de evaluare:
1. OBIECTIVELE PERFORMANŢEI:
A îndeplinit angajatul obiectivele performanţei stabilite în evaluarea anterioară (dacă
se potriveşte)?
Vă rog să notaţi aceste obiective, comentaţi succesul în îndeplinirea lor şi estimaţi
nivelul satisfacţiei în realizarea obiectivelor.
Obiectivul 1:
Comentarii:
Estimare: [ ] Superior [ ] Bine [ ] Satisfăcător [ ] Nesatisfăcător
Obiectivul 2:
Comentarii:
Obiectivul 3:
Comentarii:
Obiectivul 4:
Comentarii:
Obiectivul 5:
Comentarii:
II. OBIECTIVELE RENEGOCIATE PENTRU URMĂTOARELE 6 LUNI:
Trebuie să fie cel puţin 3 şi cel mult de 5 obiective prioritare convenite, pe care
speraţi să le realizaţi în următoarele şase luni. Acestea urmează să fie discutate şi
convenite. Ţelurile şi obiectivele urmează să fie înaintate în formatul potrivit, cu
formularul de evaluare completat, la Resurse Umane.
III. MUNCA ÎN ECHIPĂ:
1. Relaţia cu supervizorul – Este legată efectiv de supervizor.
[ ] Acceptă greu îndrumările. Adesea înţelegere greşită.
[ ] Câteodată nu reuşeşte să accepte îndrumările. Unele probleme de comunicare.
[ ] Acceptă bine îndrumările. Comunicare satisfăcătoare.
[ ] Utilizează excelent îndrumările. Comunicare bună cu supervizorii.
Comentarii:
2. Relaţiile cu alţii – Abilitatea de a se înţelege cu alţii. Recurge la fapte şi
diplomaţie. Negociază, comandă şi menţine respectul şi încrederea.
6
Vor fi discutate personal.
Anexe 85
[ ] Raporturi excelente. Plăcut şi respectat de toţi.

[ ] Abilităţi bune cu oamenii. Rar are probleme.
[ ] Câteodată are probleme în relaţiile cu oamenii.
[ ] Lipsesc faptele şi diplomaţia. O sursă de fricţiune.
Comentarii:
3. Dezvoltarea echipei – Membru eficient, receptiv şi pro-activ al echipei din care
face parte; pregătit în prealabil; participant activ; un membru apreciat.
[ ] Întotdeauna te poţi baza pe el că va fi un participant activ.
[ ] În general un membru apreciat, deşi nu întotdeauna activ.
[ ] Nu te poţi baza; nu participă la şedinţe cu regularitate.
[ ] Se izolează, nu se integrează bine.
Comentarii:
4. Managementul oamenilor – (dacă este cazul). Oferă îndrumări şi impune
respectarea lor; include subordonaţii în planificare; îşi asumă responsabilitatea pentru
activităţile subordonatului; se face disponibil; oferă feedback regulat al performanţei;
dezvoltă deprinderile subordonaţilor şi încurajează creşterea.
[ ] Un manager deosebit; interactiv; bun comunicator; un mentor.
[ ] Conduce personalul în mod corespunzător.
[ ] Prea distant.
[ ] Conduce personalul prea în detaliu
[ ] Nu interacţionează cu personalul
Comentarii:
IV. CUNOŞTINŢE DE SPECIALITATE
5. Cunoştinţe de specialitate – competent în privinţa calităţilor şi cunoştinţelor cerute
de funcţie; dă dovadă de capacitate de a învăţa şi de a aplica noi deprinderi; se ţine la
curent cu evoluţiile curente; necesită un grad minim de supervizare.
[ ] Cunoaştere excelentă a tuturor aspectelor funcţiei.
[ ] Cunoştinţe în cele mai multe domenii.
[ ] Îi lipsesc unele cunoştinţe în anumite domenii.
[ ] Nu este foarte bine informat.
Comentarii:
6. Calităţi şi judecată analitică – capacitatea de a obţine faptele relevante şi de a le
evalua; aplică un raţionament corect pentru a soluţiona problemele şi ajunge la concluzii
corecte. Include echipele şi persoanele potrivite în procesul de luare a deciziei: ia decizii
la momentul potrivit.
[ ] Face raţionamente slabe. Adesea este nepregătit.
[ ] De regulă este pregătit. Cele mai multe decizii sunt corecte.
[ ] Ştie să rezolve bine problemele. Se bazează pe fapte şi recurge la logică.
[ ] Are informaţii bune. Ia aproape întotdeauna decizii corecte.
Comentarii:
7. Planificarea şi organizarea muncii – Capacitatea de a-şi planifica propria muncă
pentru a asigura o folosire eficientă a timpului, stabilirea scopurilor şi a priorităţilor.
Foloseşte timpul în mod eficient.

[ ] Foarte organizat. Face lucrurile la timp.
[ ] Respectă cele mai multe termene. Îşi foloseşte bine timpul.
[ ] Uneori întârzie în realizarea angajamentelor. Nu planifică dinainte.
[ ] Este prost organizat.
Comentarii:
8. Inovaţie – dă dovadă de gândire originală şi creativitate; face faţă problemelor,
este plin de resurse; formulează propuneri de ameliorare
Comentarii:
9. Calitatea muncii – îşi realizează misiunile în mod creator, conştiincios şi corect
la înalte standarde de calitate şi eficienţă generală. Dă dovadă de angajament până la
excelenţă; foloseşte feedback-ul pentru a îmbunătăţi performanţa; îşi monitorizează
propria activitate pentru a asigura calitatea.
[ ] Munca şi imaginea profesională de cea mai înaltă calitate. Erori extrem de rare.
[ ] Conştiincios. Calitate bună, profesionalism; te poţi baza pe el.
[ ] Calitatea şi profesionalismul nu sunt uneori satisfăcătoare.
[ ] Lucrător neglijent. Tinde să repete greşelile. Neprofesionist.
Comentarii:
10. Atitudinea – Atitudinea faţă de locul de muncă şi de Institut demonstrează
cooperare şi entuziasm. Reacţionează la critici şi la deciziilor superiorilor.
[ ] Entuziasm şi cooperant. O sursă de inspiraţie pentru alţii.
[ ] Atitudine satisfăcătoare. Acceptă bine propunerile.
[ ] Uneori este negativist. Reacţionează prost la critici sau sugestii.
[ ] Atitudine necorespunzătoare. În general negativă.
Comentarii:
11. Răspunderea fiscală – se încadrează în bugetul aprobat; păstrează resursele
organizaţiei.
[ ] Remarcabil.
[ ] Face eforturi sporadice să se încadreze în buget
[ ] Nu înţelege conceptul de buget sau economii
[ ] În general te poţi baza pe el
Comentarii:
12. Folosirea tehnologiei – Cunoaşterea softului Institutului; folosirea bazei de date;
întreţine activ unele porţiuni din website; folosire inovatoare, creatoare a tehnologiei
Comentarii:
SUMARUL EVALUĂRII PERFORMANŢEI
1. Care sunt punctele forte remarcabile ale angajatului?
2. Care sunt cele mai serioase lipsuri şi puncte slabe ale angajatului şi ce se face pentru
ameliorarea lor?
_____________________________________________________________________
Semnătura angajatului / Data Semnătura superiorului / Data

Anexe 87
Anexa E
DOCUMENTUL BUGETAR ANUAL
DECLARAŢIA DE VENITURI ŞI CHELTUIELI
VENITURI ANUL
Subvenţii / venituri nedobândite prin muncă
Strângere de fonduri
Intrări
Venituri din dobânzi şi investiţii
Venituri din publicaţii
Magazine şi concesionări
Conferinţe
Total venituri
CHELTUIELI
Personal:
Salarii
Alocaţii
Contractori independenţi
Total personal
Profesional:
Audituri
Taxe legale
Total profesional
Tipărituri
Taxe poştale
Furnituri
Chirie
Telefon
Utilităţi
Dobândă ipotecă
Alte dobânzi
Deplasări:
transport
cazare
masă
Total deplasări
Asigurări
Altele
Total cheltuieli
Total (Venituri minus cheltuieli)
Anexa F
Următorul material este furnizat prin bunăvoinţa Fundaţiei Eurasia.
PROGRAMUL FUNDAŢIEI EURASIA ŞI ÎNDRUMĂRILE DE APLICARE
Fundaţia Eurasia a fost înfiinţată în 1993 pe baza unui grant din partea Agenţiei SUA pentru
Dezvoltare Internaţională (USAID). Ea promovează democraţia şi economiile de piaţă în Noile
State Independente din fosta Uniune Sovietică. Principalul scop al Fundaţiei este să reacţioneze
rapid şi în mod flexibil la nevoile organizaţiilor din NSI cu granturi de dimensiuni reduse. În
general, Fundaţia nu administrează programe proprii, ci finanţează proiecte elaborate şi
prezentate de solicitanţi. Uneori, Fundaţia conduce programe mai mari în domenii de prioritate
în care există o cerinţă importantă nesatisfăcută. Fundaţia administrează în momentul de faţă trei
astfel de programe în domeniul împrumuturilor pentru firmele mici, educaţie economică şi mass
media.
Fundaţia are birouri la Alma Ata, Kiev, Moscova, Saratov, Tbilisi, Vladivostok, Washington
D.C. şi Erevan. La fiecare birou lucrează cetăţeni americani şi localnici. Fiecare oficiu de teren
răspunde de un portofoliu de grant şi de elaborarea unei strategii programatice pentru regiunea
sa. Birourile de teren au un rol activ şi în monitorizarea şi evaluarea granturilor şi a programelor
Fundaţiei. Biroul din Washington, D.C., răspunde de planificarea şi managementul general al
programelor Fundaţiei, precum şi de acordarea de granturi altor organizaţii decât cele din NSI.
În primii trei ani de funcţionare, Fundaţia a acordat 1700 de granturi mici, dintre care peste 75%
au fost transmise direct organizaţiilor din NSI prin birourile de teren ale Fundaţiei. Fundaţia
acordă granturi în valoare totală de aproximativ 17 milioane USD pe an.
În ceea ce priveşte politica, Fundaţia caută activ donatori pentru participarea la programele
sale prin cofinanţare şi contribuţii directe. Până în momentul de faţă, pentru fiecare dolar al
Fundaţiei, în proiectele Fundaţiei au fost investiţi peste doi dolari provenind din surse private şi
guvernamentale. Fundaţia Eurasia aplică politici nediscriminatorii în acordarea de granturi şi
sprijină pluralismul şi egalitatea de şanse prin tot programul său.
Programul de granturi
Mandatul Fundaţiei este să acorde granturi mici pe o bază continuă, ceea ce: facilitează
trecerea de la economiile centralizate la economia de piaţă; încurajează îmbunătăţirea serviciilor
publice şi implicarea mai accentuată a cetăţenilor în luarea deciziilor civice; îmbunătăţeşte fluxul
de informaţii disponibile pentru cetăţenii NSI. O temă de bază în multe dintre programele
sprijinite de Fundaţie este îmbunătăţirea managementului în organizaţiile NSI, atât în sectorul
privat, cât şi în cel public şi neguvernamental.
Domeniile de programe
În cadrul mandatului său larg, programul de granturi al Fundaţiei cuprinde opt domenii de
programe, deşi nu se limitează în mod exclusiv la sprijinirea acestora. Fundaţia încurajează în
mod activ ideile noi şi inovatoare din cadrul mai larg al reformei economice şi al edificării
instituţiilor democratice, precum şi propuneri care includ elemente din diferite alte domenii de
programe.
* Dezvoltarea întreprinderilor. Proiectele sprijină dezvoltarea întreprinderilor din sectorul
privat, mai ales a întreprinderilor mici. Granturile Fundaţiei au sprijinit astfel de iniţiative cum
ar fi formarea şi consilierea pentru antreprenori, diseminarea informaţiei pe probleme importante
pentru întreprinderi, promovarea asociaţiilor non-profit, promovarea comerţului şi a exportului,
reformele politice şi juridice în scopul îmbunătăţirii mediului pentru întreprinderile particulare.
* Învăţământul în domeniul afacerilor şi formarea pentru management. Fundaţia sprijină
formarea de scurtă şi lungă durată în domeniul afacerilor şi al managementului în NSI. Proiectele
au inclus programe de dezvoltare şi învăţământ în universităţi şi şcoli secundare, elaborarea de
Anexe 89
programe de învăţământ şi materiale didactice de predare, instruire de scurtă durată specializată
pe probleme de afaceri, instruire pentru manageri în industrii specifice cum ar fi domeniul
bancar, imobiliar şi agricultura.
* Învăţământul şi cercetarea în economie. Fundaţia sprijină programele de învăţământ
economic şi cercetare care vor contribui la îmbunătăţirea politicii economice din NSI. Tipurile
de activităţi sprijinite de Fundaţie includ instruirea în învăţământul superior şi elaborarea de
programe şi planuri de învăţământ, materiale de studiu, cercetare referitoare la economia politică
şi învăţământul public economic.
* Comunicaţii electronice. Fundaţia sprijină programe care ajută la asigurarea fluxului liber
de informaţii către cetăţenii NSI printr-un acces uşor şi puţin costisitor la internet. Fundaţia
sprijină programe care: oferă acces la internet pentru organizaţiile non-profit; dezvoltă noi
resurse on-line în limbile NSI; asigură formare de specialitate pentru utilizatorii şi administratorii
de servicii internet; şi produc material de sprijin despre informaţiile disponibile pe internet.
* Mass media. Fundaţia sprijină eforturile care duc la independenţa financiară şi editorială
a organizaţiilor de presă, instruieşte şi formează ziarişti şi redactori ai mass media independente,
explorează şi reformează legile presei şi examinează chestiunile de politică relevante pentru
libertatea presei.
* Dezvoltarea ONG-urilor. Granturile sprijină crearea unui „sector terţiar” puternic şi
independent al organizaţiilor neguvernamentale (ONG), care ajută la edificarea democraţiei prin
faptul că oferă cetăţenilor un forum pentru exprimarea în colectiv a opiniilor lor şi atenuează
dificultăţile transformării economice prin furnizarea de vehicule alternative pentru asigurarea
serviciilor sociale critice. Fundaţia sprijină programe care contribuie la progresul sectorului ONG
în ansamblul său, inclusiv îmbunătăţirea managementului ONG-urilor, dezvoltarea unei
filantropii locale şi conştientizarea publicului cu privire la sectorului ONG-urilor. Fundaţia nu
sprijină dezvoltarea organizatorică a ONG-urilor.
* Reforma administraţiei publice şi a autorităţilor locale. Granturile sprijină proiectele
destinate să îmbunătăţească capacitatea de management la nivel naţional, regional şi local (cu
accent deosebit pe reforma administraţiei locale), explorează direcţii novatoare în furnizarea
serviciilor publice, promovează dezvoltarea economică regională şi extind mecanismele care
asigură feedback de la populaţie către organizaţiile administraţiei. Fundaţia oferă, de asemenea,
sprijin pentru programele de consiliere şi cercetare relevante pentru procesul public de luare a
deciziilor.
* Statul de drept. Fundaţia sprijină programele care promovează statul de drept în NSI,
inclusiv elaborarea treptată a legislaţiei în domeniile de programe ale Fundaţiei, promovând
drepturile civile fundamentale în faţa legii, încurajând participarea publicului în procesul
legislativ, îmbunătăţind accesul la informaţiile despre legi, regulamente şi decrete şi sprijinind
mijloacele alternative de rezolvare a disputelor.
Din cauza fondurilor limitate şi întrucât există alte surse alternative de sprijin pentru aceste
activităţi, Fundaţia NU sprijină: burse pentru studii în străinătate; programe de sănătate; ajutor
umanitar; evenimente culturale; programe psihologice; cercetare istorică; instruire şi cercetare
tehnico-ştiinţifică; sau de mediu (cu excepţia celei legate de dezvoltarea economică sau
îmbunătăţirea managementului organizaţiilor ne-guvernamentale). De regulă, Fundaţia nu acordă
granturi pentru conferinţe internaţionale şi acordă numai ocazional un sprijin limitat pentru
deplasările cetăţenilor NSI în vederea participării la conferinţe în afara NSI. În general, Fundaţia
nu acordă granturi pentru sprijin organizatoric general, dar oferă finanţare pentru activităţi
specifice de program, subliniate în propunerile proiectului. Anumite sume modeste pot fi
solicitate pentru procurarea de echipamente, atât timp cât organizaţia poate demonstra că
echipamentul cerut este necesar pentru îndeplinirea activităţilor specifice din program.
Dimensiunea grantului. Birourile teritoriale ale Fundaţiei dispun de autoritatea de a lua
decizii cu privire la granturile în sumă de până la 25.000 USD independent de oficiul de la
Washington. Mărimea medie a granturilor acordate de birourile teritoriale ale Fundaţiei este între
10.000 şi 18.000 USD şi granturile pentru programe de parteneriat de la biroul din Washington
sunt în medie de 60.000 USD. Fundaţia acordă ocazional granturi între 100.000 şi 150.000 USD
şi, în împrejurări cu totul deosebite, poate analiza oportunitatea unor angajamente mai
importante. Solicitanţii de granturi sunt încurajaţi să-şi lanseze eforturile cu modestie şi să-şi
dezvolte treptat proiectele pe baza realizărilor obţinute. Pentru demararea unui proiect trebuie
avută în vedere şi auto-finanţarea.
Iniţiativele ţintite
Pe lângă ofertele curente de granturi de iniţiere, Fundaţia decide uneori să sublinieze
anumite priorităţi regionale. În acest scop, birourile teritoriale ale Fundaţiei sponsorizează uneori
competiţii pentru granturi axate pe regiuni geografice. Spre deosebire de acordarea de granturi
de iniţiere, aici există adesea un termen limită pentru prezentarea propunerilor de competiţie.
Solicitanţii de granturi trebuie să contacteze cel mai apropiat birou teritorial pentru a obţine
informaţii cu privire la priorităţile din fiecare regiune şi iniţiativele care urmează a fi ţintite cel
mai curând.
Programele de parteneriat
Pentru a completa şi mări programele mici de grant ale birourilor sale teritoriale, Fundaţia
Eurasia acordă granturi organizaţiilor din SUA pentru proiecte de parteneriat în NSI, prin
intermediul oficiului din Washington. Prin aceste iniţiative, partenerii SUA oferă o experienţă
care încă nu este disponibilă în NSI şi transferă anumite deprinderi critice organizaţiilor din NSI.
În calitatea lor de canale permanente de schimb de informaţii şi experienţă, parteneriatele
reprezintă un element esenţial pentru consolidarea legăturilor dintre organizaţiile de la bază şi
îmbunătăţirea relaţiilor între SUA şi NSI.
Acordarea de granturi pentru parteneriat se dezvoltă în permanenţă reflectând priorităţile
regionale în schimbare stabilite de fiecare oficiu teritorial. Partenerii NSI joacă un rol substanţial
în pregătirea şi implementarea proiectelor de parteneriat, având grijă ca planurile să fie bine
adaptate nevoilor NSI şi ca partenerii din SUA să adauge o valoare semnificativă la eforturile
continue din NSI. În cele mai multe cazuri, Fundaţia preferă ca rolul partenerilor din SUA să
scadă cu timpul, când programele vor putea fi susţinute de managementul local.
Granturi recuperabile
Dacă un proiect are o componentă puternică de generare de venituri, Fundaţia preferă să
acorde sprijin sub forma unui grant recuperabil, în care se cere rambursarea integrală sau parţială
a grantului. Granturile recuperabile trebuie să îndeplinească criteriile standard de acordare a
granturilor şi în plus trebuie să-şi demonstreze fezabilitatea financiară. Granturile recuperabile
se acordă numai în cazurile în care nu există o finanţare corespunzătoare din alte surse.
Criteriile de acordare a granturilor
Fundaţia Eurasia aplică următoarele criterii generale în analiza solicitărilor de granturi:
* Se încadrează proiectul în mandatul Fundaţiei?
* Cum sprijină proiectul priorităţile Fundaţiei pentru regiunea respectivă?
* Este nevoie de acest program în regiune?
* Ideea este originală şi unică?
* Proiectul continuă munca efectuată de alţii?
* Organizaţia cooperează cu alte programe similare din regiune?
* Are programul un plan clar şi realist de aplicare?
* Care sunt calificările celor care aplică proiectul pentru a obţine rezultatele dorite?
Anexe 91
* Câte persoane vor beneficia de proiect?
* Îşi atinge proiectul scopul într-un mod economic?
* Care sunt mecanismele de evaluare a rezultatelor proiectului şi de incorporare a acestor
rezultate în viitorul program de luare a deciziilor?
* Care sunt planurile de asigurare a continuităţii activităţii după încheierea perioadei de
grant?
Eligibilitatea
Carta Fundaţiei îi permite acesteia să sprijine organizaţii non-profit din SUA 501(c)(3) sau
instituţii similare precum şi universităţi şi entităţi guvernamentale. Ea poate sprijini şi iniţiative
ale unor instituţii particulare generatoare de profit dacă proiectul în sine este non-profit şi nu
slujeşte unor interese comerciale ale entităţii private. Fundaţia oferă granturi numai entităţilor
înregistrate legal. Organizaţiile care primesc granturi de la Fundaţia Eurasia trebuie să respecte
standardele de contabilitate financiară ale Fundaţiei .
Procedura de depunere a cererilor
Pentru a-şi atinge scopul de finanţare rapidă şi flexibilă a programelor acceptabile, Fundaţia
Eurasia îi încurajează pe solicitanţii de granturi să-şi depună cererile în orice moment. Cu
excepţia competiţiilor de grant, nu există termene limită pentru depunerea cererilor. Fundaţia
încurajează solicitanţii să înceapă prin a depune o scrisoare de 2-3 pagini pentru a obţine
informaţii; aici vor descrie obiectivul programului, astfel încât personalul Fundaţiei să poată
stabili dacă proiectul se încadrează sau nu în priorităţile actuale. Personalul programului va
răspunde rapid la scrisoarea de informare, fie încurajându-l pe solicitant să înainteze o propunere,
fie informându-l că programul propus nu se încadrează în priorităţile actuale ale Fundaţiei.
Nu există formulare de cerere. Propunerile pot fi trimise în engleză sau în limbile NSI.
Propunerile înaintate în altă limbă decât engleză sau rusă trebuie să fie însoţite de o traducere în
engleză sau rusă. Solicitanţii vor trimite un singur exemplar al propunerii. Dacă instituţia
solicitantă este înregistrată în SUA, propunerea trebuie înaintată la oficiul din Washington. Dacă
instituţia solicitantă este înregistrată ca organizaţie locală din NSI, propunerea va fi înaintată la
biroul teritorial care răspunde de acea regiune. În anexa la prezenta broşură veţi găsi o listă a
oficiilor Fundaţiei Eurasia şi a teritoriilor pe care le deservesc. Solicitanţii de granturi din NSI
sunt rugaţi să contacteze direct oficiile teritoriale respective pentru orice fel de materiale
suplimentare care ar putea fi solicitate de la acel oficiu.
Solicitanţii de granturi nu trebuie să pregătească un document foarte complicat, ci trebuie
să includă următoarele informaţii, acolo unde este cazul:
– numele organizaţiei;
– numele şi calificările directorului şi contabilului proiectului;
– adresa, numărul de telefon, numărul de fax şi e-mail ale organizaţiei;
– o copie a statutului organizaţiei şi certificatul de înregistrare;
– informaţii de contact cu privire la partenerii care cooperează la implementarea proiectului.
Descrierea proiectului:
– enunţarea problemei care va fi tratată prin proiect;
– descrierea scopurilor şi obiectivelor proiectului;
– rezultatele scontate şi beneficiarii proiectului;
Elaborarea proiectului şi planul de evaluare:
– strategia pentru atingerea scopurilor proiectului;
– graficul / planul de lucru pentru implementarea proiectului;
– descrierea procesului de selectare a participanţilor;
– planul pentru evaluarea proiectului propus;
– descrierea calificărilor solicitantului pentru administrarea programului (inclusiv CV-urile
tuturor celor care vor lucra la proiect).
Bugetul:
– articolele bugetare pentru sumele solicitate (inclusiv contribuţiile în natură şi contribuţiile
din alte surse);
– o prezentare detaliată a bugetului care va explica modul de utilizare a fondurilor şi de
stabilire a estimărilor;
– cererile depuse la alte surse de finanţare.
Programele de parteneriat trebuie să răspundă şi ele la următoarele întrebări:
– Care este istoricul parteneriatului şi cum a fost concepută ideea proiectului?
– Cum a contribuit fiecare partener la elaborarea proiectului şi care este rolul fiecărui
partener în realizarea proiectului?
– De ce este necesar un parteneriat?
– Cum va dezvolta proiectul capacitatea partenerului din NSI de a-şi atinge scopurile pe
termen lung?
Propunerea va fi examinată prompt de personalul Fundaţiei. Politica Fundaţiei Eurasia este
de a realiza prima examinare în şase luni. După aceea, ea va notifica solicitantului decizia sau
va cere alte informaţii cu privire la program. Cererea unor informaţii suplimentare nu înseamnă
că Fundaţia va sprijini sau nu programul. Aceasta arată pur şi simplu că pentru încheierea
examinării iniţiale mai sunt necesar şi alte informaţii. Încheierea analizei finale depinde de
calitatea propunerii originale şi de viteza cu care solicitanţii de grant răspund la cererea de
informaţii suplimentare.
Dacă o propunere este selectată pentru finanţare, beneficiarii grantului semnează un acord
de grant cu Fundaţia, care subliniază responsabilităţile beneficiarului în executarea proiectului,
bugetul final şi graficul pentru plăţi şi raportări. Toţi beneficiarii de granturi din NSI sunt rugaţi
să participe la un seminar de management al granturilor referitor la cerinţele raportării
programatice la unul din birourile teritoriale ale Fundaţiei. Neparticiparea la seminarul pe
problemele managementului grantului poate duce la retragerea grantului.
Evaluarea şi monitorizarea Programelor Fundaţiei
Fundaţia efectuează o evaluare temeinică a programelor pe care le sprijină. Monitorizarea
şi evaluarea îndeplinesc trei scopuri:
1 – Să se asigure că fondurile grantului sunt cheltuite în mod eficace şi în conformitate cu
acordul de grant;
2 – Să se studieze rezultatele granturilor oferite de Fundaţie şi să se tragă învăţămintele necesare
pentru incorporarea lor în viitoarele granturi;
3 – Să se stabilească impactul general al sprijinului Fundaţiei şi să se construiască mai departe
pe rezultatele a ceea ce s-a realizat cu actualul portofoliu de granturi.
Nivelul minim de evaluare efectuată de Fundaţie cere ca beneficiarul grantului să prezinte
rapoarte financiare şi textuale trimestriale cu privire la progresul înregistrat de program şi
cheltuielile efectuate în cadrul grantului. Este nevoie de asemenea de un raport narativ final în
care să se facă analiza impactului programului. Rapoartele beneficiarului sunt completate de
vizite periodice la faţa locului ale personalului Fundaţiei. Prin aceste mecanisme, personalul
Fundaţiei poate să monitorizeze activitatea grantului de aproape în fiecare regiune.
În plus, Fundaţia se străduieşte să efectueze evaluări oficiale de program la cel puţin 15%
din granturile pe care le acordă. Pentru aceste evaluări aprofundate, Fundaţia selectează un
evaluator independent care se deplasează la locul grantului pentru a se întâlni cu persoanele sau
grupurile implicate în grant ca realizator, consultant sau client. Pe baza acestor discuţii,
evaluatorii furnizează Fundaţiei un raport complet asupra proiectului care devine o parte
Anexe 93
integrantă a dosarului grantului. Toate rapoartele de evaluare şi alte informaţii referitoare la
proiect sunt păstrate strict confidenţial de către Fundaţie. Evaluările fac parte din politica
Fundaţiei şi nu pentru a indica performanţe slabe sau excepţionale din partea beneficiarilor.
Personalul Fundaţiei efectuează, de asemenea, revizii financiare la faţa locului la
aproximativ 15% din beneficiarii granturilor. Organizaţiile din NSI care primesc granturi de
peste 25.000 USD sunt obligate să se supună unui audit independent cu privire la utilizarea
fondurilor.
Programele administrate de Fundaţie
În completarea programului său de acordare de granturi, Fundaţia caută oportunităţi de a-şi
asuma un rol de conducere pentru a răspunde nevoilor critice care nu sunt rezolvate de alte
programe de asistenţă. În momentul de faţă Fundaţia gestionează trei iniţiative speciale care
beneficiază de sume importante ca sprijin privat şi guvernamental:
– Programul de Împrumuturi pentru Întreprinderile Mici: Fundaţia Eurasia gestionează
programe de împrumuturi în anumite regiuni pentru a completa instruirea finanţată prin granturi
şi programele de asistenţă tehnică. Aceste programe se desfăşoară prin intermediul băncilor
comerciale locale pentru a permite accesul la capital în termeni acceptabili pentru întreprinderile
mici. În plus, programul încearcă să stabilească modele de sisteme de analiză şi de împrumut de
tip occidental la băncile locale. Pentru mai multe informaţii contactaţi Oficiul din Washington
D.C. sau Oficiile pentru Programul de Împrumuturi pentru Întreprinderile Mici de la Kiev şi
Erevan.
– Consorţiul pentru învăţământ şi cercetare economică: Consorţiul a fost creat pentru a
îmbunătăţi politica economică prin programe destinate să ridice nivelul profesiunii economice
în NSI. În Ucraina, Consorţiul sprijină dezvoltarea unui program de Master în Economie la
Universitatea din Kiev. În Rusia, Consorţiul oferă granturi mici de cercetare şi o serie de
activităţi complementare care ajută la edificarea unei comunităţi profesionale a economiştilor
ruşi. Partenerii programului Consorţiului sunt: Institutul pentru o Societate Deschisă (SOROS),
Banca Mondială, Fundaţia Ford, Fundaţia Starr, Trusturile de Caritate. Solicitanţii de granturi
din Rusia care doresc să primească granturi pentru cercetare economică trebuie să contacteze
oficiul Consorţiului de la Moscova (adresa se află mai jos). În Ucraina, părţile interesate trebuie
să contacteze Oficiul pentru programe al Consorţiului din Kiev.
– Fondul de Viabilitate Media: O iniţiativă comună cu Fondul de Împrumuturi pentru
Dezvoltare Media, FVM acordă împrumuturi cu dobândă mică şi granturi pentru sprijinirea
presei independente din NSI. FVM îşi concentrează eforturile asupra unor regiuni geografice
speciale. În acest fel, mai multe organizaţii mediatice pot beneficia de un împrumut şi de alte
resurse de asistenţă tehnică, destinate nevoilor financiare, editoriale şi manageriale critice. După
încheierea cu succes a acestor trei proiecte pilot din Rusia şi Ucraina, programul se va putea
extinde şi la alte regiuni ale NSI. Pentru mai multe informaţii, contactaţi Oficiul pentru
Programul FVM de la Moscova.
Pentru informaţii suplimentare
Consultaţi pagina de web a Fundaţiei la adresa http://www.eurasia.org pentru informaţii
suplimentare, inclusiv baza de date a granturilor Fundaţiei şi informaţii referitoare la competiţiile
actuale şi la proiectele speciale.
Oficiile Fundaţiei Eurasia:
Washington, D.C. Washington DC 20036 USA
Deserveşte: organizaţiile înregistrate legal în Tel.: 1-202-234-7370
afara NSI şi programele multi-regionale Fax: 1-202-234-7377
1350 Connecticut Ave, NW, Suite 1000 E-mail: eurasia@eurasia.org
Oficiul pentru Rusia Centrală şi Siberia Oficiul Regional
Deserveşte: Rusia centrală şi de nord-vest, Kirghizstan
Ural şi Siberia până la Lacul Baikal 137 Kievskaia str. apt. 12
14 Volkhonka street, et. 4 Bishek, Kirghizstan 720001
Moscova 119842 Rusia Tel.: 3312-22-85-77, 22-36-53
Tel.: 7-095-956-1235 Fax: 3312-22-85-77
Fax: 7-095-956-1239 E-mail: eurasia@infotel.kg
E-mail: efmoscow@eurasia.msk.ru
Oficiul Regional
Oficiul pentru Rusia Orientală
Deserveşte: Rusia Orientală, inclusiv Buri- Tajikistan
atia, Cita şi Republica Saha (Iakutia) Tel. 3772-21-69-86
ul. Abrekovskaia 8a E-mail: tatiana@ef.td.silk.org
Vladivostok 690001 Rusia Oficiul Regional
Tel.: 7-4232-300-064 Turkmenistan
Fax: 7-4232-300-063 Komsomolskaia st.20a
E-mail: postmaster@eurasia.marine.su Aşhabad 744000 Turkmenistan
Oficiul pentru Rusia de sud Tel.: 3632-39-36-95
Deserveşte: regiunea Volgăi şi Cerno- Fx:3632-39-06-13
ziomului Central şi Caucazul de Nord E-mail: eurasia@ef.cat.glasnet.ru
P.O. Box 3321
Saratov 410601 Rusia Oficiul Regional Caucaz
Tel: 7-8452-21-01-59, 24-01-43 Deserveşte: Armenia, Azerbaijan şi Georgia
Fax: 7-8452-24-28-64 Armenia
E-mail: ef@overta.ru 22 Isahakian st., Ap. 11
Erevan 375009 Republic of Armenia
Oficiul regional pentru NSI de vest Tel./fax: 374-2-151-824, 374-2-52-24-95
Deserveşte: Ucraina, Belarus şi Moldova E-mail: armenia@eurasia.am
bul. Lesi Ukrainki 26, office 506
Kiev 252133 Ucraina Oficiul Regional
Tel./fax: 380-44-295-1065 sau 295-7402 Gyumri, Armenia
E-mail: eurasia@eurasia.kiev.ua 82a Akhurian st.
Oficiul Reprezentativ pentru Belarus Gyumri, Republic of Armenia
Minsk, 220004, ul. Korolya 3. et. 3 Tel.: 374-9-3-59-49
Tel: 375-017-2110448 E-Mail: eurasia@shirak.am
Tel./fax: 375-017-2110425
E-mail: eurasia@user.unibel.by Oficiul Regional
Azerbaijan
Oficiul regional pentru Asia Centrală Tel./fax: 994-12-922-845
Deserveşte: Kazahstan, Kirghizstan, Taji- E-mail: eurasia@ef.baku.az
kistan, Turkmenistan şi Uzbekistan
Uzbekistan Oficiul Regional
P.P.Box 28606 Georgia
Taşkent 700100 Uzbekistan 2 Brosset St.
Tel.: 998-712-534-757, 535-321 Tbilisi 38004 Georgia
Tel./fax: 998-71-139-4103 Tel./fax: 995-99-61-83
E-mail: eurasia@ef.silk.org E-mail: eftbilis@access.sanet.ge
Anexe 95
PROGRAME ADMINISTRATE DE bul. Skovorod 2, zdanie 3, kom. 304
FUNDAŢIE Kiev 254070 Ucraina
Tel: 380-44-417-7395, 414-4174, 416-6936,
Media Viability Fund 416-6865
14 Volhonka st. et. 4 Fax: 380-44-417-7395
Moscova 119842 Rusia E-mail: eerc@kiev.ua
tel.:7-095-230-62-96 Internet: www.eerc.kiev.ua
fax: 7-095-230-62-96 InTranz website: www.intranz.eerc.kiev.ua
E-mail: mvf@glasnet.ru
Programe de împrumuturi pentru între-
Economics Eudcation and Research prinderi mici
Consortium Armenia
Rusia 22 Isahakian st. ap. 9
3 Kochnovskii Proezd, ap. 416-420 Erevan 375009 Republic of Armenia
Moscova 125319 Rusia Tel./fax: 374-2-151-824
Tel.: 7-095-152-0601 E-mail: root@kyle.arminco.com
Fax: 7-095-152-0121
E-mail: eerc@eerc.ru Ucraina
Internet: www.eerc.ru Bulv. Lesi Ukrainky 26, office 505
Kiev 252133 Ucraina
UCRAINA Tel./fax: 380-44-294-8209
Universitatea Kiev Mohyla Academy E-mail: sblp@efsblp.freenet.kiev.ua
Publicaţia de faţă a fost înlesnită, printre altele, de Oficiul pentru Dezvoltarea întreprin-
derilor, Biroul pentru Europa şi Noile State Independente, Agenţia SUA pentru Dezvoltare
Internaţională, în cadrul grantului nr. CCN-0010-G-00-3074-00. Opiniile exprimate aici aparţin
autorilor şi nu reflectă părerile Agenţiei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională.

MFM Rom

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MFM Rom

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

JILLIAN H.

Consilier editorial: Teodor Laurenţiu Popescu, doctor în istorie

Copyright © 2004, by Jillian Poole, All Rights Reserved

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

I. Ionescu, Anca Irina (trad.)

TRADUCEREA: ANCA IRINA IONESCU

FONDUL PENTRU ARTĂ ŞI CULTURĂ

Paul H. Elicker - Jillian Poole

817 Mackall Avenue, McLean, Virginia 22101 SUA

Capitolul 5 Comunicarea în scopul creării unui spirit al comunităţii . 50

Cartea aceasta este pentru dumneavoastră?

Câteva cuvinte despre mine.

la originea banilor. De ce nu avem bani? (Vă atrag atenţia că răspunsul la această

apoi pierderea controlului asupra cheltuielilor şi alocaţiilor pentru personal, afişarea

dincolo de barierele instituţionale. Orchestrele simfonice oferă spectacole de jaz şi

Misiunea dumneavoastră instituţională vă defineşte toate acţiunile. Ea este

Explicaţi publicului ce consideraţi că sunteţi şi el vă va judeca corect după

Pregătirea Argumentării este esenţială pentru managementul dumneavoastră

început – ideile dumneavoastră cu privire la filozofia instituţională pot să se schimbe

Secţiunea V. Estimări financiare. (Vă puteţi sprijini pe Capitolul III al lucrării

B. Impactul programelor instituţiei

Motivarea şi conducerea personalului

Personalul este fluidul vital al companiei. Prin succesele oamenilor veţi fi

De ce este nevoie de o conducere a personalului?

constrângeri din partea sindicatului, care diferă de la o ţară la alta. Conducerea

Convingeţi-i pe alţii despre necesitatea schimbării

Câteva sarcini ale managementului

repetiţie? O bibliotecă face o nouă achiziţie – ce ar fi dacă s-ar face o prezentare a

Mai mult despre creşterea moralului

Există o serie de modalităţi de monitorizare, de a descoperi ce se petrece în

Şedinţele: De ce, când, cum şi cu cine?

permite discuţii ample. (Asiguraţi-vă că persoana care a făcut propunerea este

Organigramele şi fişele funcţiei / postului

mult de şapte persoane, pentru că nu poate fi eficient. Corectitudinea acestei reguli

Evaluarea performanţelor (un drept civil)

ignorate până la momentul evaluării. Avertizările permanente şi consilierea sunt

Gestionarea resurselor financiare

Spre deosebire de o societate comercială unde finalitatea este profitul, adevărata

Elaborarea bugetului dumneavoastră la ora actuală este strâns legată de

asigurările de sănătate) şi furnizori independenţi pentru care nu trebuie să plătim

Vom prezenta două noi producţii (expoziţii, lucrări noi).

distincte. Bugetul anual este, aşa cum am precizat, un dispozitiv de control, un

fonduri în sumele şi la termenele scontate. Pentru că fiecare situaţie este diferită, nu

Comunicarea în sprijinul misiunii dumneavoastră

la compania cutare!” Există tendinţa de a extrapola trăsăturile unei persoane la

Cum obţineţi informaţii despre publicul dumneavoastră?

novatoare, nu sunt foarte apreciate de public. De asemenea, s-ar putea să constataţi

viziteze instituţia dumneavoastră ar putea să nu exprime ceea ce gândesc, ci să

Planul Dumneavoastră de Comunicare

Materialele dumneavoastră tipărite, inclusiv cele promoţionale, trebuie să

Să le acordaţi atenţie când vin să vă viziteze instituţia. Să aflaţi ce îi pasionează. Ce

Comunicarea în scopul creării unui

Marketing şi Grupuri de Presiune

Marketing pentru creşterea numărului de bilete vândute

descoperiţi alte pieţe şi abordări pentru a vă completa planul cu demersuri mai

Marketing pentru creşterea numărului vizitatorilor (Muzee şi Galerii de

Odată cu creşterea numărului de evenimente organizate, creşte şi nivelul de

publicitare. Trebuie să acceptaţi ajutorul lor, dar să insistaţi ca obiectivele lor să nu

(Problema trebuie rezolvată înainte de începerea sezonului, înainte ca

Voluntariatul este un fenomen specific american. Oare aşa să fie? Majoritatea

Gestionarea şi cimentarea relaţiei

misiunea şi priorităţile instituţionale. Împărtăşiţi cu ei viziunea dvs. despre instituţie.

1._____ 1._ ______