Sunteți pe pagina 1din 6

Începănd din secolul al XX-lea, conceptul de calitate a cunoscut pe plan mondial, îndeosebi

în industrie, patru etape (abordări) care s-au succedat astfel încât orientarea nou apărută a inclus
practicile şi principiile celei anterioare şi a adăugat altele noi. Acestea au fost:
1. Inspecţia calităţii
2. Controlul calităţii
3. Asigurarea calităţii
4. Managementul total al calităţii.

Inspecţia caliatăţii
Este caracteristică perioadei 1900-1930 iar începuturile ei sunt legate evident de apariţia
taylorismului, ( Frederic Taylor-şcoala clasică de management) a organizării ştiinţifice a muncii şi
de aplicarea acestora în atelierele cu fabricaţie în serie. Taylor făcea distincţie între cei care
concepeau, realizau şi supravegheau produsele fabricate; o parte din maiştrii atelierelor au devenit
inspectori (persoane care răspund de caliatea activităţilor realizate de operatori).
Deci, la început inspecţia era un fel de supraveghere vizuală pentru a identifica defectele eventuale şi
a sorta produsele în „admise” şi „respinse”.
Inspecţia calităţii constă în măsurarea conformităţii unui produs/serviciu şi cu unanumit
referenţial ( „standard”, „specificaţie de produs”, „caiet de sarcini” ) şi stabilirea unei decizii
adecvate („admis” sau „respins”).

Controlul caliatăţii
Caracterizează perioada 1930-1950. Întreprinderile occcidentale şi japoneze au fost primele
care au practicat controlul calităţii. Conform acestui demers calitatea se obţine prin inspecţie de
recepţie, intermediară şi finală, pentru a introduce şi menţine sub control procesul de producţie.
În etapa controlul calităţii inspecţia era urmată de identificarea cauzelor neconformităţilor
(abateri de la referenţial) şi apoi se încerca menţinere sub control a procesului care le-a generat.
În accepţiunea managementului calităţii CONTROLUL înseamnă A ŢINE SUB CONTROL,
ceea ce este diferit de “a face un control”, “a inspecta”, termeni pe care îi utilizăm în limbajul curent.
În mod corect şi complet sensul controlului calităţii este a introduce şi a menţine sub control.
Istoric, au existat trei etape semnificative în conturarea acestui demers:
a) Cecetările făcute de Bell Telephone Laboratories in SUA, începute încă din anul 1924 au
evidenţiat existenţa variabilităţii în producţie ( nu există reproductibilitate perfectă); s-a
determinat gradul de variabilitate acceptabil şi s-a recurs la controlul prin eşantionare. În
anul 1930, la sfîrşitul cercetărilor, firma şi-a crescut calitatea produselor şi a scăzut costurile
de inspecţie/control.
b) Impactul celei de-al doilea război mondial, când armata americană a eleborat standarde
referitoare la calitate pentru produsele cu destinaţie militară. Din această perioadă au rămas
conceptele de nivel acceptabil al calităţii (AQL) şi calitate minimă la care se poate aştepta un
beneficiar.
c) Dezvoltarea disciplinei “Controlul calităţii” după cel de-al II-lea război mondial, în
universităţile americane şi din Europa de Vest. În 1949 este fondată Societatea Americană
pentru Controlul calităţii (ASQC), astăzi denumită Societatea Americană pentru Calitate
(ASQ). În 1945 a fost creată “Asociaţia Japoneză de Standardizare” care a elaborat standarde
referitoare la calitate.
În întreprinderi, calitatea se obţinea prin control intermediar şi final al reperelor şi
produselor. Reperele respinse la control erau distruse sau reprelucrate. În consecinţă, piesele
bune (acceptate la control) aveau un cost care includea şi costul controlului, trierii şi cel al
coeficientului de respingere, deci un cost mai ridicat cu cât se restângeau toleranţele
1
admisibile (cu cît calitatea vizată era mai mare). De aici rezultă ideea –falsă, dar existentă şi
astăzi- conform căreia „calitatea costă”.
În întreprinderi, între compartimentul Producţie si Controlul Calităţii era un climat de
neîncredere şi suspiciune, pentru că fiecare avea alt obiectiv: Producţia să treacă produsele de
control, iar Controlul să blocheze trecerea produselor neconforme spre clienţi.

Asigurarea caliatăţii
Caracterizează perioada 1950-1970. Asigurarea calitaţii înseamnă generarea încrederii
clientilor şi managementului firmei în capacitatea organizaţională şi tehnică a firmei de a
introduce şi menţine sub control procesele. A pornit de la principiile controlului calităţii, dar a
adăugat şi alte elemente de ţinut sub control în afară de producţie, respectiv proiectarea şi
aprovizionarea. Asigurarea calităţii înseamnă introducerea şi menţinerea sub control a
proiectării, aprovizionării, fabricaţiei şi vânzării produselor.
Inspecţiile- de recepţie, pe flux, finale- se menţin dar se reduc ca număr, deci costurile
acestora scad. Creşte calitatea procesului de fabricaţie, creşte randamentul proceselor, defectele
sunt prevenite sau detectate acolo unde se produc, în consecinţă scad costurile calităţii.
Japonia, afectată economic puternic după cel de-al II-lea război mondial, încearcă să-şi
redreseze industria prin creşterea calităţii produselor sale. Apelează astfel, la profesori şi
calitologi americani pentru a-i învăţa ce să facă (Edward Deming în 1950, Joseph Juran şi
Armand Feigenbaum în 1956, ţin cursuri de creşterea calităţii). Japonezii au învăţat şi au
respectat ce au învăţat, obţinând astfel rezultate mai bune decât în ţara profesorilor lor. SUA a
cercetat mult şi Japonia a aplicat întocmai rezultatele cercetării.
În asigurarea calităţii se vorbeşte despre fiabilitatea produselor şi despre încrederea clienţilor
că produsele sunt confome cu standardele calităţii( referenţiale).
Între compartimentele „Producţie” şi „Asigurarea calităţii”dintr-o întreprindere se stabilesc
altfel de relaţii:
- compartimentul Producţie este responsabil pentru calitate şi face inspecţiile intermediară şi
finală cu ajutorul instrumentelor statistice. Muncitorii fac autoinspecţia şi autocontrolul,
controlorii calităţii sunt din ce în ce mai puţini.
- Compartimentul Asigurarea calităţii are următoarele sarcini: faţă de Producţie stabileşte şi
pune la punct metodele de control, de evaluare şi certificare a utilajelor, efectuarea de
audituri; faţă de stocurile de produse-face propriul control şi acceptă sau respinge livrarea
spre beneficiari; faţă de beneficiari- preia reclamaţiile, garantează calitatea şi fiabilitatea.
Odată cu apariţia principiului „asigurarea calităţii” s-au introdus numeroase măsuri preventive
sub forma aşa numitelor „proceduri de introducere şi menţinere sub control a calităţii” în toate
fazele proceselor tehnologice. Asigurarea calităţii cuprinde în practică patru etape sintetice:
1. Descrirea activităţilor în documente ( Scrie ceea ce faci!)
2. Efectuarea activităţilor (Fă ceea ce ai scris!)
3. Verificarea conformităţii activităţilor efectuate cu referenţialul stabilit la punctul 1.
(Demonstrează cu documente-probe, înregistrările calităţii,etc. că ai făcut ceea ce ai
scris!)
4. Conservarea probelor şi înregistrărilor.
Prin conceptul asigurarea calităţii s-a trecut la descentralizarea responsabilităţilor şi la
amplificarea sarcinilor de serviciu, odată cu dezvoltarea relaţiilor dintre compartimentele
întreprinderii.

2
Managementul calităţii totale/ Managementul total al calităţii
A fost iniţiat după anii 1970-1980, iar in Europa acest demers este cunoscut şi sub numele de
Calitate Totala (TQ). Astăzi există trei modele de calitate totală, care nu au diferenţe esenţiale
între ele: japonez, american şi european. Precursorul acestui demers este Armand Feigenbaum,
prin celebra sa carte „Controlul total al calităţii” apărută în anul 1961. În această lucrare se
găsesc urmatoarele idei de bază:
- Caliatea începe cu concepţia produsului şi se termină odată cu livrarea lui la beneficiar (include
toată durata de viată a produsului);
- calitatea interesează toate persoanele implicate în procesul de producţie;
- calitatea implică cooperarea tuturor compartimentelor intreprinderii.
În ani 1960 apăruse şi noţiunea „zero defect”. O întreprindere americană ce producea pentru
armată a pus la punct un sistem de stimulare a muncitorilor pentru reducerea ponderii rebuturilor,
de unde s-a tras concluzia că interesul economic îmbinat cu motivaţia personalului poate reduce
pîna la „0” defectele produselor.
În 1962, în Japonia s-au lansat primele „cercuri ale calităţii”, respectiv grupuri de lucru ce-şi
propuneau să discute şi să rezolve problemele calităţii, ceea ce a ajutat la dezvoltarea Calităţii
totale. În Japonia, managementul calitaţii totale s-a numit initial Controlul calitaţii la nivelul
întregii întreprinderi –Company Wide Quality Control (CWQC), iar în Europa Calitatea totală
(Total Quality).
În principiile managementului calităţii totale se regăseşte ideea de „totalitate”,
calificativul de total facând referire la:
a) toate compartimentele întreprinderii;
b) toţi salariaţii au responsabilităţi privind calitatea;
c) calitatea răspunde tuturor cerinţelor clienţilor;
d) sunt utilizate toate mijloacele pentru ameliorarea calităţii, prin orientarea resurselor
către prevenirea şi mai puţin către rezolvarea problemelor legate de calitate.
În TQM componenta socială are un rol mult mai important dcât în celelalte etape/abordări.
Spre deosebire de Asigurarea calităţii, TQM nu este standardizat, fiind vorba de o
filozofie la nivelul unei întreprinderi. În Europa de vest se consideră că nu se ajunge la
TQM decât trecând prin Asigurarea calităţii, în timp ce în Japonia şi ţările Asiei de sud-est se
consideră că se poate obţine TQM fără a fi trecut prin Asigurarea calităţii.
Direcţia de progres a unei organizaţii prin managementul calităţii este prezentată în
figura nr. 1

Fig. nr.1 Direcţia şi sensul progresului unei organizaţii prin managementul calităţii
(Sursa: European Foundation for Quality Management, EFQM)

3
Termenii au următoarele semnificaţii:
- Incompetenţă/Competenţă- capacitatea unei organizaţii de a realiza calitatea în condiţii de
efcienţă;
- Ignoranţă/Conştienţă- atitudinea organizaţei faţă de Incompetenţa/Competenţa sa;
- Diagnosticul calităţii- conştientizeză organizaţia în legătură cu incompetenţa sa de a realiza
calitate şi eficienţă;
- Standardele ISO dezvoltă în organizaţie o rigoare care generează calitate şi eficienţă;
- Managementul total al calităţii- dezvoltă în organizaţie competenţa, fără a fi conştientizată ca
atare de salariaţi (devine o a doua natură, neconştientizată şi ignorată).
Conceptele definitorii, factori responsabili şi instrumentele utilizate în etapele ce au caracterizat
diversele sisteme de calitate, sunt reprezentate sintetic şi în tabelul 1.

Caracteristicile diverselor etape ale sistemului de calitate Tabelul nr. 1


Etape/
Inspecţie Controlul calităţii Asigurarea calităţii Managementul total al calităţii
Caracterist
ici
Conducerea globală a
organizaţiei prin intermediul
Controlul(stăpânirea) Construirea permanentă a
Detectarea instrumentelor specifice
Scopul calităţii produsului calităţii intermediare şi
defectelor calităţii si considerarea
finit finale
companiei – proceselor ca un
sistem
Începutul
Perioada Anii 1930 – 1950 Anii 1950 – 1970 Anii 1970-1980– prezent
secolului XX
-
Productivitate
„Să faci ce scrii şi să scrii Managementul calităţii
a si
ceea ce faci” Abordare de tip proces
diviziunea - nivelul de calitate
Concepte - manualul calităţii Satisfacţia clienţilor
muncii acceptabilă
definitorii - încrederea clientului Îmbunătăţire continuă
- identificarea - control statistic
- audit intern Benchmarking
defecţiunilor
- bune practici
- eliminarea
rebuturilor
- formularea indicatorilor de
performanţă;
- identificarea, conducerea şi
optimizarea proceselor;
Statistică, -managementul companiei prin
Instrument probabilitate, Proceduri organizatorice metode specifice calităţii;
Supraveghere
e eşantionaj, şi tehnice - harta proceselor;
metrologie - motivarea oamenilor;
- eficacitatea proceselor;
- satisfacţia clienţilor;
- îmbunătăţirea continuă;
- tablou de bord.
Factori Ingineri cu calificare Fiecare, în toate etapele
Inspectori Toţi membrii organizaţiei,
respon- specifică(statistică, de proiectare, fabricaţie
(maeştri) partenerii şi comunitatea
sabili fiabilitate, calitate) şi recepţie

4
Excelenţa în afaceri
În economia de piaţă se manifestă o competiţie din ce în ce mai strânsă între agenţii economici
dintr-o piaţă, pentru a avea cât mai mulţi clienţi, pentru a vinde fiecărui client cât mai multe
produse/servicii, în condiţiile în care agentul economic doreşte să obţină pentru sine performanţe
ridicate (exprimate prin productivitate, cifră de afceri, profit, segment de piaţă,etc.). În concluzie,
fiecare agent economic ar trebui să-şi propună să devina cât mai bun, deci să exceleze în
realizarea obiectivelor propuse.
„A excela în afaceri” înseamnă a fi mai bun, a face mai bine decât alţii (la limită cel mai
bine), în special prin performanţele manageriale şi financiare realizate, ce se situează peste un
nivel cunoscut. Excelenţa în afaceri reprezintă statutul unei organizaţii excelente (ex. S.C.,
I.M.M., organizaţie non-profit) cât şi ansamblul factorilor datorită cărora organizaţia a ajuns să
exceleze. Evaluînd performanţele unei organizaţii şi comparîndu-le cu anumite criterii de
referinţă, se determină gradul de excelenţă în afaceri, specific acesteia. Organizaţiilor excelente li
se acordă, în semn de recunoaştere publică, un „Premiu pentru calitate”. Ansamblul de criterii
pe care trebuie să-l îndeplinească o organizaţie pentru a obţine un asemenea premiu se
numeste model de excelenţă. Aceste modele sunt considerate a fi şi modele de Management
Total al Calităţii (TQM). Rolul modelului de excelenţă în afaceri este similar cu rolul
standardului ISO pentru implementarea şi certificarea unui sistem al calităţii, respectiv de
refenţial.
În lume există trei importante modele de excelenţă în afaceri, care au concepte şi principii
comune dar şi aspecte specifice, modele care corespund criteriilor Premiului Japonez (acordat
din anul 1951), Premiului American (1987) Premiului European (1991). În România se
acordă Premiul Juran pentru calitate (începând din anul 2000), după aceleaşi criterii de
calitate ca şi modelul european. Criteriile ce compun modelul de evaluare pentru acordarea
premiului Juran pentru calitate sunt prezentate în schema de mai jos:

Managementul
Resurselor Satisfactia Personalului
       
Umane 9%
9%

           
Rezultate
Leadersh Managementul privind
Politica si
ip Proceselor Satisfactia Clientilor Performantele
Strategie      
10% 14% 20% Cheie
8%
15%

           

Parteneriate si Responsabilitatea
  Resurse     Socială  
9% 6%

                 

Factori determinanti 50% (Cum s-a făcut ?)   Rezultate 50% ( Ce s-a obţinut?)

5
Modelul pentru evaluarea excelenţei în afaceri şi acordarea premiului Juran pentru calitate în
România

Situaţia din România


Tranziţia de la economia planifiactă la cea de piaţă a presupus o restructurare profundă,
îndeosebi în organizaţiile din industrie, unde s-a trecut de la inspecţie şi controlul calităţii
(demersuri specifice întreprinderilor socialiste) la asigurarea calităţii şi la managementul total al
calităţii. In demersul Asigurarea calităţii, organizaţiile îşi implementează un sistem de
management al calităţii pe baza unui referenţial (ex. standardele din familia ISO 9000). Ele devin
conştiente de faptul că trebuie să învingă rezistenţa la schimbare, să motiveze personalul, să
accepte că la început vor elabora norme, proceduri, vor face cheltuieli pentru calitate şi eforturi,
fără a vedea un efect imediat. În anii următori însă, pe măsură ce sistemul de managementul
caliăţii implementat va fi îmbunătăţit, costurile făcute vor fi amortizate, costurile de
producţie/prestare se vor reduce, iar eficienţa organizaţiei şi satisfacţia clienţilor săi vor creşte.
Faptul că în România existau în anul 2003 cca. 1500 de agenţi economici care aveau sisteme
de managementul calităţii implementate şi certificate, iar în anul 2007 numărul acestora a ajuns
la cca. 10.000, ilustrează creşterea importanţei şi preocupărilor pentru aspectele de calitate în
organizaţiile din ţara noastră. Există de asemenea peste 20 de agenţi economici care şi-au
implementat sisteme de managementul total al calităţii şi au obţinut premii pentru caliatate
acordate de Fundaţia Juran, începînd cu anul 2000.