UNIVERSITATEA HYPERION

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
-Note de curs-

Conf. univ. dr. DAN-MARIUS VOICILAŞ

BUCUREŞTI - 2020
 Cuprins

Partea I. Prezentarea Programelor Operaţionale aferente Fondurilor

Structurale 2007-2013

Partea a II-a. Prezentarea programelor Operaţionale aferente Fondurilor

Structurale 2014-2020

Partea a III-a. Fonduri europene aferente perioadei de programare financiară

2021-2027

Partea a IV-a. Proiecte de investiţii

A. Proiecte cu Fonduri Structurale
B. Proiecte cu alte Surse de Finanţare
C. Studii de caz

Concluzii finale

Bibliografie

Anexe

2
 Partea I
Prezentarea Programelor Operaţionale aferente
Fondurilor Structurale 2007-2013

Programele operaţionale sunt documente aprobate de Comisia

Europeană care au ca obiectiv implementarea priorităţilor sectoriale şi/sau
regionale cuprinse în Planul Naţional de Dezvoltare care sunt aprobate spre
finanţare prin Cadrul de Sprijin Comunitar.

1. Programul Operaţional de Transport (POT)

Obiectivul general al POT este un instrument strategic elaborat pe

baza obiectivelor Cadrului Naţional Strategic de Referinţă care
stabileşte priorităţile, obiectivele si alocarea financiară pentru dezvoltarea
sectorului de transporturi din România cu ajutor comunitar, în perioada
2007-2013.

Obiective specifice:
 modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T, cu aplicarea
măsurilor necesare pentru protecţia mediului înconjurător
 modernizarea şi dezvoltarea reţelelor naţionale de transport, în
conformitate cu principiile dezvoltării durabile
 promovarea transportului feroviar, naval şi intermodal
 sprijinirea dezvoltarii transportului durabil, prin minimizarea efectelor
adverse ale transportului asupra mediului, şi îmbunătăţirea siguranţei
traficului şi a sănătăţii umane.

Programul Operaţional Sectorial „Transport” este structurat pe patru

axe prioritare :
 Axa Prioritară 1 (3,854.87 MEUR) – Modernizarea şi dezvoltarea
axelor prioritare TEN-T în scopul dezvoltării unui sistem de transport
durabil şi integrării acestuia cu reţelele de transport ale UE
 Axa Prioritară 2 (1,397.30 MEUR) – Modernizarea si dezvoltarea
infrastructurii naţionale de transport în afara axelor prioritare TEN-T în
scopul creării unui sistem naţional de transport durabil

3
  Axa Prioritară 3 (322.89 MEUR) – Modernizarea sectorului de
transportul în scopul creşterii protecţiei mediului şi a sănătăţii publice
şi siguranţei pasagerilor
 Axa Prioritară 4 (122.58 MEUR) – Asistenţă Tehnică pentru POS-T

Bugetul total este de aproximativ 5.7 Miliarde EUR din care :

 Fondul de Coeziune şi Fondul European de Dezvoltare Regională: 4.57
Miliarde EUR
 Bugetul de Stat: 1.09 Miliarde EUR

Principalii beneficiari ai Programului Operaţional Sectorial

„Transport” sunt administraţiile naţionale ale infrastructurilor de transport
feroviare, rutiere şi navale, şi administraţiile naţionale şi regionale ale
infrastructurii aeroportuare. De asemenea, operatorii transportului feroviar
public de călători pot fi potenţiali beneficiari sub axa prioritară nr.2.

2. Programul Operaţional de Mediu (POSM)

Programul Operaţional Sectorial de Mediu (POS Mediu) este strâns

corelat cu obiectivele naţionale strategice prevăzute în Planul Naţional de
Dezvoltare (PND) elaborat pentru perioada 2007-2013 şi Cadrul Naţional
Strategic de Referinţă (CNSR), care se bazează pe principiile, practicile şi
obiectivele urmărite la nivelul Uniunii Europene. POS Mediu este astfel
conceput încât să reprezinte baza şi totodată un catalizator pentru o
economie mai competitivă, un mediu mai bun şi o dezvoltare regională mai
echilibrată. POS Mediu se bazează pe obiectivele şi priorităţile politicilor de
mediu şi de dezvoltare a infrastructurii ale Uniunii Europene, reflectând atât
obligaţiile internaţionale ale României, cât şi interesele specifice naţionale.

Obiectivul global al POS Mediu îl constituie protecţia şi

îmbunătăţirea calităţii mediului şi a standardelor de viaţă în România,
urmărindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu.

Obiectivele specifice POS Mediu sunt:

1. Îmbunătăţirea calităţii şi a accesului la infrastructura de apă şi apă uzată,
prin asigurarea serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare în majoritatea
zonelor urbane până în 2015 şi stabilirea structurilor regionale eficiente
pentru managementul serviciilor de apă/apă uzată.

4
2. Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor prin
îmbunătăţirea managementului deşeurilor şi reducerea numărului de zone
poluate istoric în minimum 30 de judeţe până în 2015.
3. Reducerea impactului negativ asupra mediului şi diminuarea schimbărilor
climatice cauzate de sistemele de încălzire urbană în cele mai poluate
localităţi până în 2015.
4. Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii şi a patrimoniului natural prin
sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea
reţelei Natura 2000.
5. Reducerea riscului de producere a dezastrelor naturale cu efect asupra
populaţiei, prin implementarea măsurilor preventive în cele mai vulnerabile
zone până în 2015.

În vederea atingerii acestor obiective, s-au identificat următoarele axe

prioritare:
 Axa prioritară 1 – “Extinderea şi modernizarea sistemelor de apă şi
apă uzată”;
 Axa prioritară 2 – „Dezvoltarea sistemelor de management integrat al
deşeurilor şi reabilitarea siturilor contaminate istoric”;
 Axa prioritară 3 – „Reducerea poluării şi diminuarea efectelor
schimbărilor climatice prin
 restructurarea şi reabilitarea sistemelor de încălzire urbană pentru
atingerea ţintelor de eficienţă energetică în localităţile cele mai
afectate de poluare”;
 Axa prioritară 4 – “Implementarea sistemelor adecvate de
management pentru protecţia naturii”;
 Axa prioritară 5 – “Implementarea infrastructurii adecvate de
prevenire a riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc”;
 Axa prioritară 6 – “Asistenţa Tehnică”.

3. Programul Operaţional Creşterea Competitivităţii Economice

(POSCCE)

Programul Operaţional Sectorial “Creşterea Competitivităţii

Economice” (numit în continuare POS CCE) reprezintă principalul
instrument pentru realizarea celei de-a doua priorităţi tematice a CSNR – şi
anume, creşterea pe termen lung a competitivităţii economice din România,
prioritate ce rezultă din prioritatea similară din Planul Naţional de
Dezvoltare.

5
 În ciuda progreselor înregistrate în privinţa privatizării, eficientizării
şi reglementării sectorului financiar, accesul firmelor la capital rămâne înca
limitat. În plus, utilizarea unor tehnologii şi echipamente cu durata de viaţa
depasită, energo-intensive, reduce drastic productivitatea în majoritatea
sectoarelor economice.
De aceea, creşterea competitivităţii nu trebuie privită ca un proces de
exploatare a avantajelor pe termen scurt (de ex: costul redus al forţei de
muncă), ci ca un proces de construire a unei structuri economice bazate pe
investiţii de capital si pe cercetare, dezvoltare si inovare. Altfel spus,
articularea unei perspective de convergenţă pe termen mediu şi lung şi
integrarea cu succes a pieţei româneşti trebuie să aibă în vedere dezvoltarea
unei economii bazate pe cunoastere.

Lista Axelor Prioritare

Având în vedere atât posibilităţile identificate pentru îmbunătăţirea
competitivităţii întreprinderilor româneşti pentru a face faţă noilor provocări
şi folosirea oportunităţilor rezultate din operarea pe Piaţa Unica Europeană,
cât şi regiunile eligibile pentru finanţarea din FEDR, în cadrul POS-CCE au
fost identificate următoarele axe prioritare:
 Axa Prioritară 1: Un sistem de producţie inovativ şi eco-eficient;
 Axa Prioritară 2: Cercetare, Dezvoltare Tehnologică şi Inovare pentru
competitivitate;
 Axa Prioritară 3: TIC pentru sectoarele privat şi public;
 Axa Prioritară 4: Creşterea eficienţei energetice şi a securităţii furnizării,
în contextul
 combaterii schimbărilor climatice;
 Axa Prioritară 5: Asistenţă tehnică;
Axele prioritare ale strategiei de competitivitate a României sunt în
deplină concordanţă cu direcţiile de acţiune ale propunerilor Comisiei
privind Cadrul pentru Competitivitate şi Inovare 2007-2013 şi ţin cont de
liniile directoare ale Comisiei Europene pentru politica de coeziune în
perioada 2007-2013.

4. Programul Operaţional Regional (POR)

Scopul POR este de a accelera creşterea economică a Regiunilor

rămase în urmă. Obiectivul poate fi atins doar printr-o coordonare strânsă cu
acţiunile prevăzute pentru celelalte programe operaţionale. POR va acorda
prioritate regiunilor rămase în urmă, folosind resurse regionale şi locale.

6
Principalul mijloc de sprijinire a Regiunilor este finanţarea diferenţiată, asfel
încât Regiunile rămase în urmă să primească proporţional mai multe fonduri
decât cele dezvoltate.

Obiectivul strategic al POR urmareste:

- Crearea a 15 000 de noi locuri de munca pana la sfarsitul anului
2015.
- Stoparea cresterii disparitatilor interregionale in ceea ce priveste
PNB pe cap de locuitor.

Rezultate specifice urmarite pana in anul 2015:

- peste 800 km de drumuri judetene-reabilitate/construite/modernizate;
- peste 200 km de sosele de centura-reabilitate/construite/modernizate;
- 50 de centre de sanatate reabilitate sau modernizate;
- 510 unitati mobile pentru situatii de urgenta – echipate;
- 3 000 de noi locuri de munca, prin sprijinirea microintreprinderilor;
- 4 000 de noi locuri de munca in cadrul infrastructurii de afaceri
sprijinite;
- 500 de ha de spatii industriale reabilitate;
- 50 de cladiri de patrimoniu reabilitate;
- 50 de proiecte de investitii pentru dezvoltarea potentialului turistic al
zonelor naturale;
- 400 de scoli reabilitate sau modernizate.

Axe prioritare POR

 Axa prioritara 1: Sprijinirea dezvoltarii durabile a oraselor – potentiali
poli de crestere
1.1 – Planuri integrate de dezvoltare urbana
1.2 – Sprijinirea investitiilor in eficienta energetica a cladirilor
 Axa prioritara 2: Imbunatatirea infrastructurii regionale si locale de
transport
2.1 – Reabilitarea si modernizarea retelei de drumuri judetene, strazi urbane
– inclusiv constructia/reabilitarea soselelor de centura
 Axa prioritara 3: Imbunatatirea infrastructurii sociale
3.1 – Reabilitarea, modernizarea si echiparea infrastructurii serviciilor de
sanatate. Cerere de proiecte cu depunere continua, pana la epuizarea
bugetului.
3.2 – Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea si echiparea infrastructurii
serviciilor sociale.

7
3.3 – Imbunatatirea dotarii cu echipamente a bazelor operationale pentru
interventii in situatii de urgenta.
3.4 – Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea si echiparea infrastructurii
educationale preuniversitare, universitare si a infrastructurii pentru formare
profesionala continua.
 Axa prioritara 4: Consolidarea mediului de afaceri regional si local
4.1 – Dezvoltarea durabila a structurilor de sprijinire a afacerilor de
importanta regionala si locala.
4.2 – Reabilitarea siturilor industriale poluate si neutilizate si pregatirea
pentru noi activitati. Cerere de proiecte cu depunere continua, pana la
epuizarea bugetului.
4.3 – Sprijinirea dezvoltarii microintreprinderilor.
 Axa prioritara 5: Dezvoltarea durabila si promovarea turismului
5.1 – Restaurarea si valorificarea durabila a patrimoniului cultural si crearea/
modernizarea infrastructurilor conexe.
5.2 – Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurilor specifice pentru
valorificarea durabila a resurselor naturale cu potential turistic si pentru
cresterea calitatii serviciilor turistice.
5.3 – Promovarea potentialului turistic si crearea infrastructurii necesare
pentru cresterea atractivitatii Romaniei ca destinatie turistica.
 Axa prioritara 6: Asistenta tehnica
6.1 – Sprijinirea implementarii, managementului si evaluarii Programului
Operational Regional.
6.2 – Sprijinirea activitatilor de publicitate si informare privind POR.

5. Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU)

Obiectivele strategice ale POS DRU sprijină îndeplinirea obiectivelor

comune la nivel European, în ceea ce priveşte participarea sporită pe piaţa
muncii a unei forţe de muncă înalt calificate şi adaptabile, îmbunătăţirea
sistemului educaţional şi creşterea adaptabilităţii acestuia la cererea pieţei
muncii, promovarea educaţiei pe tot parcursul vieţii, creşterea adapabilităţii
angajaţilor şi a întreprinderilor, asigurarea calificărilor şi cunoştinţelor
necesare integrării şi mobilităţii pe piaţa muncii şi facilitarea dezvoltării
economice. PO urmăreşte promovarea şi dezvoltarea tuturor formelor de
economie socială ca şi modalitate de asigurare a incluziunii sociale a
personalelor care aparţin grupurilor vulnerabile, minorităţilor etnice sau
populaţiei Rroma.
Elaborat în contextul Planului Naţional de Dezvoltare 2007-2013 şi în
acord cu Priorităţile Cadrului Strategic Naţional de Referinţă, POS DRU
8
este un instrument important în sprijinirea dezvoltării economice şi a
schimbărilor structurale. Mai mult, investiţiile în capitalul uman vor
completa şi vor conferi sustenabilitate creşterii productivităţii pe termen
lung. O forţă de muncă înalt calificată, cu un nivel de educaţie ridicat, având
capacitatea de a se adapta noilor tehnologii şi nevoilor în schimbare ale
pieţelor, este esenţială pentru o economie competitivă şi dinamică. România
va promova politici active pe piaţa muncii pentru creşterea adaptabilităţii şi
flexicurităţii forţei de muncă. Se preconizează obţinerea unui nivel mai înalt
de participare pe piaţa muncii, ca fundament al unei economii competitive
bazate pe cunoaştere.

Axe prioritare POSDRU

 Axa prioritara 1: Educatia si formarea profesionala in sprijinul
cresterii economice si dezvoltarii societatii bazate pe cunoastere
1.1 – Acces la educatie si formare profesionala initiala de calitate.
1.2 – Calitate in invatamantul superior.
1.3 – Dezvoltarea resurselor umane din educatie si formare.
1.4 – Calitate in formare profesionala continua.
1.5 – Programe doctorale si postdoctorale in sprijinul cercetarii.
 Axa prioritara 2: Corelarea invatarii pe tot parcursul vietii cu piata
muncii
2.1 – Tranzitia de la scoala la viata activa.
2.2 – Prevenirea si corectarea parasirii timpurii a scolii.
3.3 – Acces si participare la formare profesionala continua.
 Axa prioritara 3: Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a
intreprinderilor
3.1 – Promovarea culturii antreprenoriale.
3.2 – Formare si sprijin pentru intreprinderi si angajati pentru promovarea
adaptabilitatii.
3.3 – Dezvoltarea parteneriatelor si incurajarea initiativelor pentru partenerii
sociali si societatea civila.
 Axa prioritara 4: Modernizarea Serviciului Public de Ocupare
4.1 – Intarirea capacitatii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare.
4.2 – Formarea personalului propriu SPO.
 Axa prioritara 5: Promovarea masurilor active de ocupare
5.1 – Dezvoltarea si implementarea masurilor active de ocupare.
5.2 – Promovarea sustenabilitatii pe termen lung a zonelor rurale in ceea ce
priveste dezvoltarea resurselor umane si ocuparea fortei de munca.
 Axa prioritara 6: Promovarea incluziunii sociale

9
6.1 – Dezvoltarea economiei sociale.
6.2 – Imbunatatirea accesului si participarii grupurilor vulnerabile pe piata
muncii.
6.3 - Promovarea oportunitatilor egale pe piata muncii.
6.4 – Initiative trans-nationale pentru o piata inclusiva a muncii.
 Axa prioritara 7: Asistenta tehnica
7.1 – Sprijin pentru implementarea, managementul general si evaluarea POS
DRU.
7.2 – Sprijin pentru promovare si comunicare POS DRU.

6. Programul Operaţional pentru dezvoltarea capacităţii administrative

(POSCDA)

Obiectivul specific al acestui Program Operaţional este acela de a

contribui la îmbunătăţirea performanţei administraţiei publice din anumite
sectoare care au un impact direct asupra coeziunii economice şi sociale din
România. Scopul programului operaţional este de a îmbunătăţi funcţiile de
management în administraţia publică.

Axe prioritare POSDCA

 Axa prioritara 1: Imbunatatiri de structura si proces ale

managementului ciclului de politici publice.
1.1- Imbunatatirea procesului de luare a deciziilor la nivel politico-
administrativ.
1.2 – Cresterea responsabilizarii administratiei publice.
1.3 – Imbunatatirea eficacitatii organizationale.
 Axa prioritara 2: Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii
serviciilor publice, cu accentul pus pe procesul de descentralizare
2.1 – Sprijin pentru procesul de descentralizare sectoriala a serviciilor.
2.2 – Imbunatatirea calitatii si eficientei furnizarii serviciilor.
 Axa prioritara 3: Asistenta tehnica
3.1 – Sprijin pentru implementarea, managementul general si evaluarea
PODCA si pentru pregatirea urmatorului exercitiu de programare.
3.2 – Sprijin pentru activitatile de comunicare si de promovare ale PODCA

10
7. Programul Operaţional pentru Asistenţă Tehnică (POAT)

Obiectivul global al Programului Operaţional Asistenţă Tehnică este

de a asigura sprijinul necesar procesului de coordonare şi de a contribui la
implementarea şi absorbţia eficace, eficientă şi transparentă a instrumentelor
structurale în România
Programul Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT) are drept obiectiv
asigurarea unui proces de implementare a instrumentelor structurale1 în
România în conformitate cu principiile şi regulile de parteneriat, programare,
evaluare, comunicare, management, inclusiv management financiar,
monitorizare şi control, pe baza responsabilităţilor împărţite între Statele
Membre şi Comisia Europeană, conform prevederilor din Regulamentul
Consiliului (CE) Nr. 1083/2006 privind Fondul European de Dezvoltare
Regională, Fondul Social European şi Fondul de Coeziune, denumit în
continuare Regulamentul General şi care abrogă Regulamentul Consiliului
(CE) Nr. 1260/1999.
Strategia POAT are la bază angajamentele asumate de către Guvernul
României prin intermediul Documentului de Poziţie Complementar pentru
Capitolul 21 “Politica regională şi coordonarea instrumentelor structurale” şi
progresele înregistrate în implementarea Planului Unic de Acţiuni pentru
îmbunătăţirea sistemelor de gestionare a fondurilor acordate României de
Uniunea Europeană (fonduri de pre-aderare şi instrumente structurale),
adoptat de către Guvern în 2005 cu modificările ulterioare. În elaborarea
POAT s-au avut în vedere proiectele finanţate din programele de pre-aderare
având drept obiectiv consolidarea capacităţii administrative pentru
gestionarea fondurilor nerambursabile ale Uniunii Europene.
Programul Operaţional Asistenţă Tehnică este un program cu cerere
deschisă de proiecte cu depunere continuă în perioada februarie 2008 –
ianuarie 2015.

Obiectivele specifice ale POAT sunt următoarele:

1. Asigurarea sprijinului şi a instrumentelor adecvate în vederea unei
coordonări şi implementări eficiente şi eficace a instrumentelor structurale
pentru perioada 2007-2013 şi pregătirea pentru următoarea perioadă de
programare a instrumentelor structurale.
2. Asigurarea unei diseminări coordonate la nivel naţional a mesajelor cu
caracter general privind instrumentele structurale şi implementarea Planului
de Acţiune al ACIS pentru comunicare în concordanţă cu Strategia
Naţională de Comunicare pentru Instrumentele Structurale.

11
 In vederea atingerii acestor obiective, POAT trebuie să asigure
sprijinul necesar procesului de coordonare şi implementare a instrumentelor
structurale în România, în vederea asigurării unui sistem fiabil de
management şi de monitorizare pentru aceste instrumente şi a unei
comunicări corespunzătoare la nivelul publicului , cu privire la oportunităţile
şi intervenţiile ce pot beneficia de sprijinul UE. În consecinţă, au fost
identificate următoarele axe prioritare:
 Axa prioritară 1 – Sprijin pentru implementarea instrumentelor
structurale şi coordonarea programelor
 Axa prioritară 2 – Dezvoltarea în continuare şi sprijin pentru
funcţionarea Sistemului Unic de Management al Informaţiei
 Axa prioritară 3 – Diseminarea informaţiei şi promovarea
instrumentelor structurale

12
 Partea a II-a
Prezentarea Programelor Operaţionale aferente
Fondurilor Structurale 2014-2020
1. Programul Operaţional Regional (POR)

POR 2014–2020 își propune creșterea competitivității economice și

îmbunătățirea condițiilor de viață ale comunităților locale și regionale prin
sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri, a condițiilor infrastructurale și a
serviciilor, care să asigure o dezvoltare sustenabilă a regiunilor, capabile să
gestioneze în mod eficient resursele, să valorifice potențialul lor de inovare
și de asimilare a progresului tehnologic.

Axe prioritare:
Axa prioritară 1: Promovarea transferului tehnologic
OS 1.1 Creşterea inovării în firme prin susţinerea entităților de inovare şi
transfer tehnologic în domenii de specializare inteligentă
1.1.C Investiţii pentru IMM-uri pentru implementarea unui rezultat al
cercetării-inovării în parteneriat cu ITT
1.1.B Parcuri științifice și tehnologice
1.1.A Sprijinirea entităților de inovare și transfer tehnologic (ITT)
OS 1.2 Creşterea inovării în companii prin sprijinirea abordărilor
multisectoriale rezultate în urma implementării „Inițiativei Regiuni mai
puţin dezvoltate” în România
1.2 Sprijinirea specializării inteligente în regiunile mai puţin dezvoltate,
selectate ca pilot în cadrul „Iniţiativei Regiuni mai puţin dezvoltate”
Axa prioritară 2: Îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor mici şi
mijlocii
OS 2.1 Consolidarea poziției pe piață a IMM-urilor în domeniile competitive
identificate în SNC și PDR-uri
2.1A Microîntreprinderi - Nord-Est, Sud-Est, Sud-Vest Oltenia, Vest, Centru
2.1A Microîntreprinderi - ITI Delta Dunării
2.1B Incubatoare de afaceri - Regiuni mai puțin dezvoltate și ITI Delta
Dunării
OS 2.2 Îmbunătățirea competitivității economice prin creșterea
productivității muncii în IMM-uri în sectoarele competitive identificate în
SNC

13
2.2 Sprijinirea creării și extinderea capacităților avansate de producție și
dezvoltarea serviciilor - regiunile Nord-Est și Vest
2.2A Sprijinirea creării și extinderea capacităților avansate de producție și
dezvoltarea serviciilor - ITI Delta Dunării
2.2 Sprijinirea creării și extinderea capacităților avansate de producție și
dezvoltarea serviciilor - regiunile Sud-Est, Sud-Muntenia, Sud-Vest
Oltenia
2.2 Sprijinirea creării și extinderea capacităților avansate de producție și
dezvoltarea serviciilor - regiuni mai puțin dezvoltate
OS 3.1 Creșterea eficienței energetice în clădirile rezidențiale, clădirile
publice și sistemele de iluminat public, îndeosebi a celor care înregistrează
consumuri energetice mari
3.1.A Clădiri rezidențiale
3.1.B Clădiri publice - Regiuni și B-I
3.1.B Clădiri publice - ITI Delta Dunării
3.1.B Clădiri publice - SUERD
3.1.A Clădiri rezidențiale - SUERD
3.1.B Clădiri publice - B-I (apel 2)
3.1.C Iluminat public - Regiuni, B-I și ITI Delta Dunării
3.1.B Clădiri publice - Regiunea Sud-Vest Oltenia
3.1.A Clădiri rezidențiale - ITI Delta Dunării
3.1.A Clădiri rezidențiale - Sisteme fotovoltaice - Regiuni mai puțin
dezvoltate
3.1.B Clădiri publice - Nord-Est, Sud-Est, Sud Munteania
OS 3.2 Reducerea emisiilor de carbon în zonele urbane bazate pe planurile
de mobilitate urbană durabilă
3.2 Reducerea emisiilor de carbon - Regiuni mai puțin dezvoltate și ITI
Delta Dunării - în parteneriat cu MDRAP
3.2 SUERD
3.2 Reducerea emisiilor de carbon - proiecte nefinalizate
3.2 Reducerea emisiilor de carbon - Regiunile Sud-Muntenia, Sud-Est și ITI
Delta Dunării
Axa prioritară 4: Sprijinirea dezvoltării urbane durabile
OS 4.1 Reducerea emisiilor de carbon în municipiile reședință de județ prin
investiții bazate pe planurile de mobilitate urbană durabilă
4.1 Reducerea emisiilor de carbon în municipiile reședință de județ prin
investiții bazate pe planurile de mobilitate urbană durabilă
4.1 Reducerea emisiilor de carbon în municipiile reședință de județ prin
investiții bazate pe planurile de mobilitate urbană durabilă - proiecte
nefinalizate
14
OS 4.2 Reconversia și refuncționalizarea terenurilor și suprafețelor
degradate, vacante sau neutilizate din muncipiile reședință de județ
4.2 Reconversia și refuncționalizarea terenurilor și suprafețelor degradate,
vacante sau neutilizate din muncipiile reşedinţă de judeţ
OS 4.3 Îmbunătățirea regenerării fizice, economice și sociale a comunităților
marginalizate în municipiile reședință de județ din România
4.3 Îmbunătățirea regenerarii fizice, economice și sociale a comunităților
marginalizate în municipiile reședință de județ din România
OS 4.4 Creșterea calității infrastructurii în vederea asigurării accesului sporit
la educaţie timpurie şi sprijinirea participării părinţilor pe piaţa forţei de
muncă
4.4 Creșterea calității infrastructurii în vederea asigurării accesului sporit la
educaţie timpurie
OS 4.5 Creșterea calității infrastructurii educaționale relevante pentru piața
forței de muncă
4.5 Creșterea calității infrastructurii educaționale
Axa prioritară 5: Îmbunătățirea mediului urban și conservarea,
protecția și valorificarea durabilă a patrimoniului cultural
OS 5.1 Impulsionarea dezvoltării locale prin conservarea, protejarea și
valorificarea patrimoniului cultural și a identității culturale
5.1 Patrimoniu cultural
5.1 Patrimoniu cultural SUERD
5.1 Patrimoniu cultural - Regiunea Vest
5.1 Patrimoniu cultural - Apel de proiecte nefinalizate - Regiuni și B-I
5.1 Patrimoniu cultural - ITI Delta Dunării
OS 5.2 Reconversia și refuncționalizarea terenurilor și suprafețelor
degradate, vacante sau neutilizate din orașele mici, mijlocii și municipiul
București
5.2 BI și Regiuni
5.2 ITI Delta Dunării
5.2 SUERD
Axa prioritară 6: Îmbunătățirea infrastructurii rutiere de importanță
regională
OS 6.1 Creșterea gradului de accesibilitate a zonelor rurale și urbane situate
în proximitatea rețelei TEN-T prin modernizarea drumurilor județene
6.1 Infrastructură de transport - Regiuni
6.1 Infrastructură de transport - ITI Delta Dunării
6.1 SUERD
6.1 Infrastructură de transport - Regiunea București-Ilfov (Apel 3)
6.1 Infrastructură de transport - Regiunile Vest și Sud-Muntenia (Apel 4)
15
6.1 Infrastructură de transport - Apel de proiecte nefinalizate - Nord-Est,
Sud-Est, Sud-Muntenia, Vest
6.1 Infrastructură de transport - Apel de proiecte nefinalizate - Regiuni mai
puțin dezvoltate
Axa prioritară 7: Diversificarea economiilor locale prin dezvoltarea
durabilă a turismului
OS 7.1 Creșterea numărului mediu de salariați în stațiunile turistice
7.1 Turism
7.1 Turism - ITI Delta Dunării
7.1 Turism - SUERD
7.1 Turism - Regiunea Sud-Vest Oltenia
Axa prioritară 8: Dezvoltarea infrastructurii de sănătate şi sociale
OS 8.1 Creşterea accesibilităţii serviciilor de sănătate, comunitare și a celor
de nivel secundar, în special pentru zonele sărace și izolate
8.1.A Ambulatorii - Regiuni și ITI Delta Dunării
8.1.A Ambulatorii - Regiuni și ITI Delta Dunării - proiecte nefinalizate
8.1.B Centre comunitare integrate
8.1.A Ambulatorii - ITI Delta Dunării
OS 8.2 Îmbunătățirea calității şi a eficienței îngrijirii spitalicești de urgență
8.2.B Unități de primiri urgențe - Regiuni și ITI Delta Dunării
8.2.A Ambulanțe
8.2.B - Unități de primiri urgențe - Regiuni și ITI DD - proiecte nefinalizate
8.2.B Spitalul Județean - ITI Delta Dunării
OS 8.3 Creşterea gradului de acoperire cu servicii sociale
8.3.A Persoane vârstnice
8.3.C Creşterea gradului de acoperire cu servicii sociale - apel non-
competitiv (inclusiv ITI Delta Dunării)
8.3.B Grup vulnerabil: persoane cu dizabilităţi - Regiuni și ITI Delta Dunării
- apel non-competitiv
8.3.C Creşterea gradului de acoperire cu servicii sociale - regiuni mai puțin
dezvoltate
Axa prioritară 9: Sprijinirea regenerării economice și sociale a
comunităților defavorizate din mediul urban
OS 9.1 Reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie şi
excluziune socială, prin măsuri integrate
9.1 Depunerea, evaluarea și selecția strategiilor DLRC - regiuni mai puțin
dezvoltate și regiunea București-Ilfov (Etapa II)
9.1 Strategii de Dezvoltare Locală selectate la finanțare în cadrul
Programului Operațional Capital Uman 2014-2020 - regiuni mai puțin
dezvoltate și regiunea București-Ilfov (Etapa III)
16
Axa prioritară 10: Îmbunătățirea infrastructurii educaționale
OS 10.1 Creșterea gradului de participare la nivelul educaţiei timpurii şi
învăţământului obligatoriu, în special pentru copii cu risc crescut de părăsire
timpurie a sistemului
10.1a Învățământ antepreșcolar și preșcolar - Regiuni și ITI Delta Dunării
10.1b Învățământ obligatoriu - Regiuni și ITI Delta Dunării
10.1 Învățământ preșcolar și învățământ obligatoriu - apel dedicat MEN
OS 10.2 Creșterea gradului de participare la învăţământul profesional şi
tehnic şi învăţare pe tot parcursul vieţii
10.2 Învățământ profesional și tehnic și învățare pe tot parcursul vieții -
național
OS 10.3 Creșterea relevanței învățământului terțiar universitar în relație cu
piața forței de muncă și sectoarele economice competitive
10.3 Creșterea relevanței învățământului terțiar universitar
Axa prioritară 11: Extinderea geografică a sistemului de înregistrare a
proprietăţilor în cadastru şi cartea funciară
OS 11.1 Creşterea gradului de acoperire geografică și de înregistrare a
proprietăților din zonele rurale în Sistemul Integrat de Cadastru și Carte
Funciară
11.1 Cadastru
Axa prioritară 12: Asistență tehnică
OS 12.1 Implementarea eficientă a Programului Operațional Regional
12.1 Implementarea eficientă a POR
OS 12.2 Implementarea transparentă a Programului Operațional Regional
Axa prioritară 13: Sprijinirea regenerării orașelor mici și mijlocii
OS 13.1 Îmbunătățirea calităţii vieţii populaţiei în oraşele mici şi mijlocii din
România
13.1 Îmbunătăţirea calităţii vieţii populaţiei în oraşele mici şi mijlocii din
România - Regiuni, ITI Delta Dunării, SUERD
Axa prioritară 14: Crearea infrastructurii spitalelor regionale de
urgență
OS 14.1 Îmbunătățirea calității şi a eficienței îngrijirii spitalicești de urgență
14.1 Spitale Regionale de Urgență
Axa prioritară 15: Inițiativa pentru IMM-uri
OS 15.1 Facilitarea accesului IMM-urilor la finanțare prin implementarea
instrumentului de garantare neplafonată

17
2. Programul Operaţional Capital Uman (POCU)

POCU 2014-2020 urmărește integrarea nevoilor de dezvoltare a resurselor

umane în ansamblul programelor și politicilor publice ale României, ca SM al UE
și are în vedere valorizarea capitalului uman, ca resursă pentru o dezvoltare
sustenabilă în viitor.

Axe prioritare:
Axa prioritară 1: Inițiativa „Locuri de muncă pentru tineri”
Axa prioritară 2: Îmbunătăţirea situației tinerilor din categoria NEETs
Axa prioritară 3: Locuri de muncă pentru toți
Axa prioritară 4: Incluziunea socială și combaterea sărăciei
Axa prioritară 5: Dezvoltare locală plasată sub responsabilitatea
comunității
Axa prioritară 6: Educație și competențe
Axa prioritară 7: Asistență Tehnică

3. Programul Operaţional Capacitate Administrativă (POCA)

POCA 2014 - 2020 promovează crearea unei administrații publice moderne,

capabilă să faciliteze dezvoltarea socio-economică, prin intermediul unor servicii
publice competitive, investiții și reglementări de calitate.

Axe prioritare:
Axa prioritară 1: Administrație publică și sistem judiciar eficiente
Axa prioritară 2: Administrație publică și sistem judiciar accesibile și
transparente
Axa prioritară 3: Asistență tehnică

4. Programul Operaţional Competitivitate (POC)

POC 2014 - 2020 contribuie la creşterea competitivităţii şi la dezvoltarea

economică prin îmbunătăţirea accesului, securităţii şi utilizării TIC şi prin
consolidarea CDI.

Axe prioritare:
Axa prioritară 1: Cercetare, dezvoltare tehnologică și inovare (CDI) în
sprijinul competitivității economice și dezvoltării afacerilor
Axa prioritară 2: Tehnologia informației și comunicațiilor (TIC) pentru o
economie digitală competitive
Axa prioritară 3: Sprijinirea IMM-urilor ca reacție la pandemia COVID -19

18
5. Programul Operaţional Infrastructură mare (POIM)

POIM 2014-2020 are ca obiectiv global dezvoltarea infrastructurii de transport,

mediu, energie şi prevenirea riscurilor la standarde europene, în vederea creării
premiselor unei creşteri economice sustenabile, în condiţii de siguranță şi
utilizare eficientă a resurselor naturale.

Axe prioritare:
Axa prioritară 1: Îmbunătățirea mobilității prin dezvoltarea rețelei TEN-T și a
metroului
Axa prioritară 2: Dezvoltarea unui sistem de transport multimodal, de
calitate, durabil şi eficient
Axa prioritară 3: Dezvoltarea infrastructurii de mediu în condiții de
management eficient al resurselor
Axa prioritară 4: Protecția mediului prin măsuri de conservare a
biodiversității, monitorizarea calităţii aerului şi decontaminare a siturilor
poluate istoric
Axa prioritară 5: Promovarea adaptării la schimbările climatice, prevenirea
şi gestionarea riscurilor
Axa prioritară 6: Promovarea energiei curate şi eficienței energetice în
vederea susținerii unei economii cu emisii scăzute de carbon
Axa prioritară 7: Creşterea eficienţei energetice la nivelul sistemului
centralizat de termoficare în oraşele selectate
Axa prioritară 8: Sisteme inteligente şi sustenabile de transport al energiei
electrice şi gazelor naturale
Axa prioritară 9: Protejarea sănătății populației în contextul pandemiei
cauzate de COVID-19

6. Programul Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT)

POAT 2014-2020 are drept scop asigurarea unui proces de implementare

eficientă şi eficace a Fondurilor Europene Structurale și de Investiții în România
în conformitate cu principiile şi regulile de parteneriat, programare, evaluare,
comunicare, management, inclusiv management financiar, monitorizare şi
control, pe baza responsabilităților împărțite între Statele Membre şi Comisia
Europeană.

Axe prioritare:
Axa Prioritară 1: Întărirea capacității beneficiarilor de a pregăti și
implementa proiecte finanțate din FESI și diseminarea informațiilor privind
aceste fonduri
Axa Prioritară 2: Sprijin pentru coordonarea, gestionarea și controlul FESI
Axa Prioritară 3: Creșterea eficienței și eficacității resurselor umane
implicate în sistemul de coordonare, gestionare și control al FESI în
România

19
7. Programul Naţională de Dezvoltare Rurală (PNDR)

PNDR 2014 - 2020 este programul prin care se acordă fonduri nerambursabile
de la Uniunea Europeană şi Guvernul României pentru dezvoltarea economico –
socială a spaţiului rural din România.

Măsuri:
Măsura 1: Acțiuni pentru transferul de cunoștințe și acțiuni de informare
Măsura 2: Servicii de consiliere, servicii de gestionare a fermei și servicii
de înlocuire în cadrul fermei
Măsura 3: Sisteme de calitate pentru produsele agricole și alimentare
Măsura 4: Investiții în active fizice
Măsura 5: Refacerea potențialului de producție agricolă afectat de dezastre
naturale și de evenimente catastrofale și instituirea unor măsuri de
prevenire corespunzătoare
Măsura 6: Dezvoltarea fermelor și a întreprinderilor
Măsura 7: Servicii de bază și reînnoirea satelor în zonele rurale
Măsura 8: Investiții în dezvoltarea zonelor împădurite și în îmbunătățirea
viabilității pădurilor
Măsura 9: Înființarea de grupuri și organizații de producători în agricultură
și silvicultură
Măsura 15: Servicii de silvomediu, servicii climatice și conservarea
pădurilor
Măsura 16: Cooperare
Măsura 17: Gestionarea riscurilor
Măsura 19: Sprijin pentru dezvoltarea locală LEADER (DLRC - Dezvoltarea
locală plasată sub responsabilitatea comunității)
Măsura 20: Asistență tehnică pentru statele membre

8. Programul Operaţional pentru Pescuit şi Afaceri Maritime (POPAM)

POPAM 2014 - 2020 își propune în principal creșterea producției în acvacultură

și procesare. De asemenea, îşi propune creșterea profitabilității operatorilor,
conservarea biodiversității și protecția mediului, menținerea și crearea de locuri
de muncă, în special în zonele pescărești.

PU 1 Promovarea pescuitului durabil din punctul de vedere al mediului,

eficient din punctul de vedere al utilizării resurselor, inovator, competitiv şi
bazat pe cunoaştere
PU 2 Stimularea acvaculturii durabile din punctul de vedere al mediului,
eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor, inovatoare,
competitive şi bazate pe cunoaştere
PU 3 Încurajarea punerii în aplicare a PCP
PU 4 Creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă şi sporirea coeziunii
teritoriale
PU 5 Stimularea comercializării şi prelucrării

20
PU 6 Încurajarea punerii în aplicare a PMI

9. Programul de Cooperare Transfrontalieră, Interregională,

Transnaţională (PCTIT)

- România-Bulgaria
- România-Serbia
- România-Ucraina
- Ungaria-Slovacia-România-Ucraina
- Bazinul Mării Negre
- Interreg Europa
- URBACT III
- Interreg România-Ungaria
- INTERACT III
- România-Moldova
- Dunărea
- ESPON 2020

21
 Partea a III-a
Fonduri europene aferente perioadei de
programare financiară 2021-2027
Obiectivele de politică (OP) UE:
OP 1 „O Europă mai inteligentă”
 Propunerea Logica intervenției – Cercetare-dezvoltare-inovare, ITC și
IMM-uri
OP 2 „O Europă mai verde”
 Propunerea Logica intervenției – Mediu
 Propunerea Logica intervenției – Energie
 Propunerea Logica intervenției – Mobilitate urbană
OP 3 „O Europă mai conectată”
 Propunerea Logica intervenției – Transporturi
 Propunerea Logica intervenției – Broadband
OP 4 „O Europă mai socială”
 Propunere Logica intervenției – Educație
 Propunere Logica intervenției – Ocupare
OP 5 „O Europă mai apropiată de cetățenii săi”
 Logica intervenției – Dezvoltare regională și locală

Comisia Europeană a propus un buget pragmatic și modern pentru perioada

2021-2027.

Propuneri legislative UE

În perioada 29-30 mai 2018, Comisia Europeană a publicat propunerea

privind pachetul legislativ privind Politica de Coeziune (PC) 2012-
2027. Acesta cuprinde:
 Regulamentul privind prevederile comune (CPR);
 Regulamentul privind Fondul european de dezvoltare regională
(FEDR) și Fondul de coeziune (FC);
 Regulamentul privind cooperarea teritorială;
 Regulamentul privind mecanismul de cooperare transfrontalieră;
 Regulamentul privind „Fondul social european plus” (FSE+).
Regulamentul privind prevederile comune conține un set unic de norme
pentru 7 fonduri UE implementate în gestiune partajată, respectiv: Fondul
european de dezvoltare regională, Fondul de coeziune, Fondul social

22
european+, Fondul european pentru pescuit și afaceri maritime (FEPAM),
Fondul pentru azil și migrație (FAMI), Fondul pentru securitate internă (ISF)
și Instrumentul pentru frontiere externe și vize (IBMF). Comparativ cu
actuala perioadă de programare, CPR nu mai acoperă Fondul european
pentru agricultură și dezvoltare rurală (FEADR).

Negocierile privind politica de coeziune la nivelul Consiliului au

demarat în luna septembrie 2018, sub Președinția austriacă fiind
finalizate aspectele privind abordarea strategică și programarea și
management și control.

Pe durata Președinției române a Consiliului UE, s-au finalizat aspectele

privind condiții pentru eligibilitate și cadrul de performanță, monitorizare,
evaluare, comunicare și vizibilitate, sprijin financiar din fonduri,
management financiar și obiectivele, definițiile, delegarea puterilor,
implementarea, prevederile tranzitorii și finale ale CPR, precum și
regulamentele specifice politicii de coeziune, respectiv FEDR, FC, FSE+ și
CTE).

În data de 14 ianuarie 2020, Comisia Europeană a publicat propunerea

privind Fondul pentru tranziție echitabilă (Just Transition Fund – JTF), ca
parte componentă a unui pachet mai amplu legislativ referitor la Pactul
Ecologic European (European Green Deal).

Fondul pentru Tranziție Echitabilă este complementar fondurilor Politicii

de Coeziune, fiind necesară modificarea în consecința a proiectului de
regulament privind dispozițiile comune ce guvernează perioada de
programare 2021-2027.

În prezent se află în desfășurare trialogul cu Parlamentul European.

Rezultatul final al procesului de selecție a partenerilor în cadrul
structurilor parteneriale aferente Programelor Operaționale 2021-2027

Ministerul Fondurilor Europene afișează listele finale cu

organizațiile/entitățile selectate să participe în cadrul structurilor parteneriale
pentru elaborarea Programelor Operaționale și a Acordului de Parteneriat
2021-2027:
 Lista finală parteneri PO Creștere Inteligentă și Digitalizare
(redenumit PO Creștere Inteligentă, Digitalizare și Instrumente
Financiare)
23
  Lista finală parteneri PO Dezvoltare Durabilă
 Lista finală parteneri PO Transport
 Lista finală parteneri PO Capital Uman (redenumit PO Educație
și Ocupare)
 Lista finală parteneri PO Combaterea Sărăciei (redenumit PO
Incluziune și Demnitate Socială)
 Lista finală parteneri PO Sănătate
 Lista finală parteneri PO Regionale
 Lista finală parteneri PO Asistență Tehnică
 Lista finală parteneri PO pentru Tranziție Echitabilă (redenumit
PO Tranziție Justă)
 Lista Institutelor de Cercetare admise în calitate de invitați în
cadrul structurilor parteneriale aferente Programelor
Operaționale 2021-2027
 Lista entităţilor admise pentru participarea în cadrul Comitetului
de Coordonare pentru Managementul Acordului de Parteneriat
2021-2027 (CCMAP)

Rezultatul preliminar al procesului de selecție a partenerilor în cadrul

structurilor parteneriale aferente Programelor Operaționale 2021-2027

Listele preliminare ale partenerilor selectați în cadrul structurilor

parteneriale pentru elaborarea Programelor Operaționale:
 Lista preliminară parteneri PO Creștere Inteligentă și
Digitalizare (redenumit PO Creștere Inteligentă, Digitalizare și
Instrumente Financiare)
 Lista preliminară parteneri PO Dezvoltare Durabilă
 Lista preliminară parteneri PO Transport
 Lista preliminară parteneri PO Capital Uman (redenumit PO
Educație și Ocupare)
 Lista preliminară parteneri PO Combaterea Sărăciei (redenumit
PO Incluziune și Demnitate Socială)
 Lista preliminară parteneri PO Sănătate
 Lista preliminară parteneri PO Regionale
 Lista preliminară parteneri PO Asistență Tehnică
 Lista preliminară parteneri PO pentru Tranziție Echitabilă
(redenumit PO Tranziție Justă)

24
 Partea a IV-a
Proiecte de investiţii

A. Proiecte cu Fonduri Structurale

1. Social Start-Up

Vrei să pornești un business „altfel”? Fă primii pași în antreprenoriatul

social!

Dacă ai o idee de afaceri focalizată pe impactul social, dacă urmărești mai

degrabă rezolvarea unei probleme la nivelul comunității sau societății decât
obținerea de profit, atunci această oportunitate ți se potrivește. Alătură-te
acceleratorului de afaceri sociale!

Ce este Social Start-Up?

„Social Start-Up” este un proiect finanțat din fonduri europene, mai exact
din Fondul Social European, prin Programul Operațional Capital Uman
(POCU) în cadrul liniei de finanțare „Sprijin pentru înființarea de
întreprinderi sociale – Solidar Start-Up”.
Proiectul este implementat de fonduri-structurale.ro (Grupul de Consultanță
pentru Dezvoltare DCG SRL) și are o durată de 36 de luni, desfășurându-se
în perioada 1 octombrie 2019-30 septembrie 2022.
Detalii despre proiect:
 Valoarea totală eligibilă a proiectului: 7.265.165,17 lei, din care
7.156.215,94 lei reprezintă asistența financiară nerambursabilă.
 Suma totală a finanțărilor acordate în cadrul proiectului sub formă de
ajutor de minimis pentru înființarea de întreprinderi sociale noi:
5.086.180,00 lei (circa 100.000 euro/afacere).
 Principalele rezultate așteptate:
o 101 persoane instruite în tematica antreprenoriatului social
(cursuri certificate de „Antreprenor în economie socială” și
„Manager întreprindere socială”),
o 1 concurs de planuri de afaceri derulat si minimum 11 planuri
de afaceri selectate în vederea finanțării,

25
 o 11 întreprinderi sociale înființate și 11 antreprenori sociali
sprijiniți prin finanțare și activități suport (finanțare, formare,
consiliere și mentorat),
o 55 locuri de muncă create de întreprinderile sociale înființate
(cca. 5 locuri de muncă/afacere).

2. Acceleratorul de Întreprinderi Sociale

Acceleratorul de Întreprinderi Sociale este un proiect finanțat din fonduri

europene, mai exact din Fondul Social European, prin Programul
Operațional Capital Uman (POCU) în cadrul liniei de finanțare „Sprijin
pentru înființarea de întreprinderi sociale”.
Proiectul este implementat de Fundația „Alături de Voi” România în
parteneriat cu www.fonduri-structurale.ro. Prin proiect vom sprijini
înființarea și dezvoltarea a 21 întreprinderi sociale nou-înființate la nivel
național, cu excepția regiunii București - Ilfov, care nu a fost eligibilă pe
această axă de finanțare. Valoarea totală a contractului de finanțare este de
13.761.980,00 lei, din care suma de 11.680.856,52 lei reprezintă valoare
eligibilă nerambursabilă UE, iar 2.061.327,63 lei reprezintă valoare eligibilă
nerambursabilă asigurată din bugetul național. www.fonduri-structurale.ro în
calitate de partener va asigura o cofinanțare de 19.795,85 lei aferentă
propriilor cheltuieli din proiect.
Cei interesați să își înființeze o întreprindere socială cu sprijinul nostru pot
primi o subvenție de până la 100.000 euro, 100% fonduri nerabursabile!

Etape proiect

1. Înscrie-te la cadrul activitățile din proiect!

2. Participă la cursuri!
3. Participă la concursul de planuri de afaceri!
4. Înființează întreprinderea socială și dezvoltă-te!

3. Start-up@CENTRU

Start-up@CENTRU (POCU/82/3/7/105851) este un proiect finanțat din

fonduri europene, mai exact din Fondul Social European, prin Programul
Operațional Capital Uman (POCU) în cadrul liniei de finanțare „România
Start Up Plus”.
Proiectul este implementat de www.fonduri-structurale.ro (Grupul de
Consultanță pentru Dezvoltare DCG SRL), în calitate de Beneficiar,
26
împreună cu partenerii Iceberg Consulting SRL (Partener 1), Fundația
Civitas pentru Societatea Civilă - Filiala Cluj – Napoca (Partener 2) și
Municipiul Alba Iulia (Partener 3).
Prin Start-up@CENTRU ne propunem să încurajăm antreprenoriatul în
Regiunea Centru prin crearea unui cadru dinamic și sustenabil, favorabil
dezvoltării abilităților antreprenoriale, înființării și susținerii întreprinderilor
cu profil nonagricol din mediul urban.
Aria de implementare este Regiunea Centru, mai exact județele Alba,
Brașov, Covasna, Harghita, Mureș și Sibiu.
Start-up@CENTRU are o durată de 36 de luni, implementându-se în
perioada ianuarie 2018 – februarie 2021.
Valoarea totală eligibilă a proiectului este de 11.887.011,47 lei, din care
valoarea finanțării nerambursabile este de 11.739.344,06 lei, ceea ce
reprezintă 98,76%, împărțită astfel:
 Valoarea eligibilă nerambursabilă din FSE: 9.983.943,32 lei
 Valoarea eligibilă nerambursabilă din bugetul național: 1.755.400,74
lei
Valoarea co-finanțării eligibile a Beneficiarului și partenerilor este de
147.667,41 lei.

Sunt 48 de participanţi la proiectul Start-up@CENTRU. Oferim câteva

exemple mai jos.

27
4. Atelierul de Antreprenori

Atelierul de Antreprenori (POCU/82/3/7/106050) este un proiect finanțat

din fonduri europene, mai exact din Fondul Social European, prin Programul
Operațional Capital Uman (POCU) în cadrul liniei de finanțare „România
Start Up Plus”.
Proiectul este implementat de Universitatea de Vest din Timișoara în
parteneriat cu www.fonduri-structurale.ro (Grupul de Consultanță pentru
Dezvoltare DCG SRL).
Prin Atelierul de Antreprenori se încurajează antreprenoriatul în Regiunea
Vest prin crearea unui cadru dinamic și sustenabil, favorabil dezvoltării
abilităților antreprenoriale, înființării și susținerii întreprinderilor cu profil
nonagricol din mediul urban.
Aria de implementare este Regiunea Vest, mai exact județele Arad, Caraș-
Severin, Hunedoara și Timiș.
Atelierul de Antreprenori are o durată de 36 de luni, implementându-se în
perioada ianuarie 2018 – ianuarie 2021.
Atelierul de Antreprenori se adresează persoanelor fizice care au domiciliul
sau reședința în Regiunea Vest (județele Arad, Caraș-Severin, Hunedoara și
Timiș) și care doresc să înființeze o afacere în această regiune. Grupul țintă
vizat:
 șomeri,
 persoane inactive (inclusiv studenți),
 persoane care au un loc de muncă sau care desfășoară activități
independente.

5. Start UP Smart 2.0

Start UP Smart 2.0 (POCU/82/3/7/106802) este un proiect finanțat din

fonduri europene, mai exact din Fondul Social European, prin Programul
Operațional Capital Uman (POCU) în cadrul liniei de finanțare „România
Start Up Plus”.
Proiectul este implementat de Asociația Centrul de Dezvoltare Smart în
parteneriat cu Patronatul Tinerilor Întreprinzători din Regiunea Sud-Est și
cu www.fonduri-structurale.ro (Grupul de Consultanță pentru Dezvoltare
DCG SRL).
Proiectul Start UP Smart 2.0 își propune încurajarea antreprenoriatului în
Regiunea de Sud – Est prin susținerea înființării de noi întreprinderi de către
persoane fizice (șomeri, persoane inactive, persoane care au un loc de
muncă), care au reședința sau domiciliul în mediul urban sau rural din
28
regiune și doresc să înființeze o afacere cu profil non-agricol în mediul
urban.
Aria de implementare este Regiunea Sud-Est, mai exact județele Buzău,
Vrancea, Tulcea, Galați, Constanța și Brăila.
Start UP Smart 2.0 are o durată de 36 de luni, implementându-se în
perioada ianuarie 2018 – ianuarie 2021.
Start UP Smart 2.0 se adresează persoanelor fizice care au domiciliul sau
reședința în Regiunea Sud-Est (județele Buzău, Vrancea, Tulcea, Galați,
Constanța și Brăila) și care doresc să înființeze o afacere în această regiune.
Grupul țintă vizat:
 șomeri,
 persoane inactive (inclusiv studenți),
 persoane care au un loc de muncă sau care desfășoară activități
independente.
Antreprenorii au beneficiat la finalul anului 2018/în prima parte a anului
2019 de activități complementare precum:
 stagii de practică în companii cu același domeniu de activitate,
 sprijin pentru înființarea afacerii,
 consiliere și mentorat, inclusiv în cadrul a două Școli de Afaceri.

6. Programe de formare inovatoare pentru managerii și antreprenorii din

IT & industriile creative & auto

Structural Consulting Group şi www.fonduri-structurale.ro au derulat în

perioada august 2018 – mai 2019 proiectul de formare
complex „Laboratorul de competențe 502” dedicat managerilor și
antreprenorilor din regiunile Vest, Nord-Vest, Centru și Nord-Est care
activează în domeniile IT, creativ și auto.
În cadrul proiectului s-a oferit angajaților din cele 4 regiuni ocazia să
participe la unul dintre cursurile:
 Management de proiect – certificare ANC
 Competențe antreprenoriale – certificare ANC
 Laborator de competențe – workshopuri non-formale și inovatoare în
care vom avea seminarii de Business Simulation, Management de
produs, Managementul inovării și Inovarea socială
 Mini – MBA (pentru 20 dintre participanții la unul din cursurile de
mai sus)
 Managementul resurselor umane – certificare ANC
Cursurile au fost gratuite și s-au organizat în fiecare din cele 4 regiuni.

29
Au fost eligibili să participe la cursuri manageri și antreprenori cu
domiciliul/reședința în una din cele 4 regiuni care activează în una dintre
cele 3 industrii: IT, creative sau auto. Companiile în care sunt angajați/pe
care le conduc persoanele interesate de cursuri trebuiau să aibă autorizat cel
puțin un cod CAEN al unei activități principale sau secundare desfășurate în
sectorul economic respectiv.
*Pentru cursurile de management de proiect este obligatorie absolvirea
studiilor superioare pentru accesul la training.
**Conform prevederilor Ghidului solicitantului - condiții specifice,
antreprenorul este persoana care își gestionează propria afacere, respectiv
acesta trebuie să aibă două calități, de asociat în respectiva companie și de
administrator.

7. NOI AntrepreNORI

NOI AntrepreNORI (Un PLUS pentru START UP-urile Regiunii Nord-

Vest - POCU/82/3/7/104273) este un proiect finanțat din fonduri europene,
mai exact din Fondul Social European, prin Programul Operațional Capital
Uman (POCU) în cadrul liniei de finanțare „România Start Up Plus”.
Proiectul este implementat de Fundația Civitas pentru Societate Civilă –
Filiala Cluj-Napoca în parteneriat cu www.fonduri-structurale.ro (Grupul de
Consultanță pentru Dezvoltare DCG SRL) și Asociația Centrul pentru
Politici Publice - CENPO.
Prin proiectul NOI AntrepreNORI (Un PLUS pentru START UP-urile
Regiunii Nord-Vest) s-a încurajat antreprenoriatul în Regiunea Nord-
Vest prin formarea antreprenorială a 307 persoane și susținerea înființării a
38 de întreprinderi cu profil nonagricol în zona urbană.
Aria de implementare este Regiunea Nord-Vest, mai exact județele Bihor,
Bistrița-Năsăud, Cluj, Maramureș, Satu Mare și Sălaj.
NOI AntrepreNORI are o durată de 36 de luni, implementându-se în
perioada ianuarie 2018 – februarie 2021.
NOI AntrepreNORI se adresează persoanelor fizice care au domiciliul sau
reședința în Regiunea Nord-Vest (județele Bihor, Bistrița-Năsăud, Cluj,
Maramureș, Satu Mare și Sălaj) și care doresc să înființeze o afacere în
această regiune. Grupul țintă vizat:
 șomeri,
 persoane inactive (inclusiv studenți),
 persoane care au un loc de muncă sau care desfășoară activități
independente.

30
În cadrul proiectului s-au organizat, în perioada aprilie -
septembrie 2018, cursuri de antreprenoriat pentru peste 300 de persoane din
regiunea Nord-Vest. În perioada octombrie 2018 - ianuarie 2019 a fost
organizat un concurs de planuri de afaceri în cadrul căruia au fost selectaţi
12 antreprenori care să primescă finanțare de maximum 40.000 euro și 26 de
antreprenori care să primescă finanțare de 30.000 euro pentru afacerile
propuse. Antreprenorii au beneficiat la finalul anului 2018/în prima parte a
anului 2019 de activități complementare precum:
 stagii de practică în companii cu același domeniu de activitate,
 sprijin pentru înființarea afacerii,
 consiliere și mentorat.

31
 B. Proiecte cu alte Surse de Finanţare

În prezent, orice activitate economică, socială, politică presupune un

proces de coordonare judicios şi eficient, care să conducă la atingerea
scopurilor propuse într-un mod cât mai economic şi cu rezultate maxime.
Investiţiile externe de capital cuprind o mare parte din totalul
investiţiilor care se derulează la nivel glob fiind într-o continuă creştere.
Astăzi, aproape toate companiile, indiferent de mărime sunt afectate de
evenimentele şi competiţia globală, deoarece într-o măsura mai mare sau mai
mică toate depind de contextul internaţional.
Ţările dezvoltate prezintă un climat investiţional favorabil, cu mult
mai puţine probleme decât ţările în dezvoltare. Acestea din urmă trebuie să-
şi adapteze legislaţia, să opereze o serie de schimbări care să faciliteze
intrările de investitii. Dezvoltarea unei economii, a unei investiţii presupune
crearea unui anumit climat economic, social şi politic care să permită acest
lucru.
Fiecare guvern şi autoritate politică are obligaţia de a întreprinde
acele măsuri care să contribuie la crearea unui mediu investiţional prosper,
care să permită atragerea de investiţii externe de capital indiferent de
provenienţa lor, autohtone sau străine, o creştere economică solidă, care să
conducă implicit la creşterea nivelului de trai al populaţiei.

B.I – Atragerea de investiții străine directe

1.1. Investițiile străine directe – elemente definitorii

Cunoscând o dezvoltare furtunoasă în ultimele decenii investiţiile

străine directe au devenit obiect al multiplelor întruniri, discuţii şi
dezbateri1.
Definirea noţiunii de investiţii străina directă comportă abordări
diferite în funcţie de entitatea care defineşte aceste noţiuni. Aceste definiţii
pot fi sintetizate în modul următor:
Conform F.M.I., investiţia străină direct este „acea categorie a
investiţiilor externe de capital în care o entitate rezidentă într-o ţară deţine
un anumit interes într-o firmă, rezidentă într-o altă tară.” Acest interes

1
Tureac C. – Dicţionar economic. Culegere de termeni economici, Ed. Didactică şi pedagogică, Bucureşti,
2008, pag 56

32
implică existenţa unei relaţii durabile între investitorul direct şi firmă, primul
deţinând o influenţă majoră în managementul acesteia. Criteriul utilizat
pentru clasificarea lor constă în deţinerea a cel putin 10% din acţiunile
firmei sau din drepturile de vot ale acesteia2.
Conform Băncii Naţionale a României sunt considerate: Investiţii
directe: capitalul social vărsat şi rezervele ce revin unui investitor care deţine
cel puţin 10% din capitalul social subscris al unei întreprinderi, creditele
dintre acest investitor şi întreprinderea în care a investit, precum şi profitul
reinvestit de către acesta3.
Investiţia straină directă este o relaţie investiţională de durată, între o
entitate rezidentă şi o entitate nerezidentă care, de regulă, implică exercitarea
de către investitor a unei influenţe manageriale semnificative în
întreprinderea în care a investit4.
Investiția străina directă se caracterizează prin transferul către
investitor a posibilităților de control și decizie și este ceea ce o diferențiază
de investițiile de portofoliu.
Atragerea investitițiilor străine directe reflectă importanţa investiţiilor
în finanțarea economiilor in dezvoltare, transferul internațional de tehnologie
și fluxurile investiționale, motivatia corporațiilor transnaționale, precum și
tendințe în economia mondială privind investițiile externe de capital.

1.2. Rolul ISD în finanțarea economiilor în dezvoltare

Dezvoltarea firmei la scară globală este asociată cu luarea de decizii

strategice cu privire la selectarea pieţelor ţintă, a metodei de intrare şi de
asemenea la modalitatea de servire a acestor pieţe. Investiţiile directe sunt
unele din formele de investiţii de expansiune străină a firmelor. Investiţiile
străine directe reprezintă prin urmare acţiuni întreprinse în principal pentru a
obţine permanent influenţa asupra activităţii într-o altă ţară. Ar mai trebui
adăugat că transferul capitalului financiar către o companie străină este de
obicei însoţit de transferul tehnicilor de management, know-how, experienţă,
tehnologie, resurse.
În ceea ce priveşte rolul investiţiilor străine directe în finanțarea
economiilor în dezvoltare, putem analiza în principal crearea de noi locuri de
muncă, stimularea dezvoltării regionale, îmbunătăţirea sistemului de
aprovizionare şi servicii, accelerarea progresului tehnic, promovarea
activităţii economice în general. Uneori însă activitatea societăților
2
http://www.wall-street.ro/tag/crestere-economica+fmi+investitii-straine-directe.html
3
http://www.bnr.ro/Investitiile-straine-directe-(ISD -3174.aspx
4
Munteanu, A. Horobet – Finante multinationale, Ed. All Back, Bucuresti, 2006, pag 76

33
transnaționale poate intra în contradicţie cu prevederile programelor de
dezvoltare economică din ţările gazdă, deoarece acestea urmăresc în primul
rând obţinerea profitului maxim.
Efectele asupra ţării gazdă sunt diferenţiate în funcţie de categoria din
care face parte ţara respectivă. Ţările dezvoltate menifestă o preocupare
sporită faţă de activitatea societăților transnaționale, cauza principală a
îngrijorării fiind pierderea controlului naţional, asupra unor sectoare sau
ramuri economice de mare anvergură. Astfel, ele acţionează pe două direcţii:
- Fie restrâng libertatea de acţiune a societăților transnaționale pe teritoriul
lor (prin introducerea unor reglementări privind controlul asupra
investiţiilor străine).
- Fie întăresc capacităţile concurenţiale ale companiilor naţionale (prin
subvenţionarea sau înfiinţarea unor puternice societăţi proprietate de
stat).

1.3. Motivaţia corporațiilor transnaționale

Există câteva motive pentru care o companie apelează la investiţii

străine directe pe pieţele străine incluzând spre exemplu:
 materiale mai ieftine, resurse non-materiale şi tehnologice mai ieftine
ce vor duce la scăderea costurilor companiei;
 extinderea activităţii companiei pe alte pieţe îi permite acesteia o
creştere a vânzărilor, şi ca o consecinţă va duce la creşterea cotei
companiei pe piaţa internaţională;
 îmbunătăţirea eficienţei activităţii ca o consecinţă a raţionalizării
procesului de producţie, ofertă, marketing;
 câştigul de resurse strategice ce îi permit unei companii să menţină şi
să dezvolte avantaje competitive la nivel internaţional.
Analizând motivele pentru a realiza o investiţie străină directă trebuie
să observăm că acestea sunt legate de şi/sau îmbunătăţirea poziţiei
concurenţiale a companiei. Aceasta înseamnă că investiţiile străine directe
sunt folosite ca unelte în ceea ce priveşte competitivitatea la scară
internaţională.
Potrivit lui P. Bran şi I. Costică5 motivaţia financiară a investiţiei
provine din avantajele financiar-monetare pe care le obţine investitorul.
5
P. Bran, I. Costică – Economia activităţii financiare şi monetare internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti,
2009, pag. 349

34
Acestea apar sub forma avantajelor financiare generate de dividendele pe
care poate să le încaseze şi să le repatrieze în totalitate sau parţial; avantaje
fiscale generate de reducerea sau scutirea de impozite şi taxe vamale;
avantaje monetare apărute sub forma avantajelor generate de schimbul
valutar sau a serviciilor bancare.
M. Moffet, A. Stonehill şi D. Eiteman6 susţin că necesitatea
investiţiilor străine directe provine din avantajul comparativ şi competitiv,
precum şi din imperfecţiunile pieţei.
În ceea ce priveşte avantajul comparativ acesta poate fi dat de
existenţa şi costul factorilor de producţie (muncă, natură şi capital), dar şi de
specializarea în anumite producţii.
Însă, constatăm că dacă acest avantaj comparativ, prima în secolul
XIX şi începutul secolului XX, după cel de-al Doilea Război Mondial, tinde
să fie estompat datorită următoarelor aspecte:
 circulaţia liberă a cel puţin doi factori de producţie (munca şi
capitalul) a atenuat avantajul comparativ dintre state;
 apariţia a numeroşi factori de producţie cum ar fi
managementul, marketingul, cercetarea şi dezvoltarea ştiinţifică, precum şi
efectele produse de acestea, determină o reducere a decalajelor şi
diferenţelor;
 acordarea de facilităţi legate de accesul la capital, facilităţi
fiscale, vamale, valutare contribuie de asemenea la reducerea avantajului
comparativ dintre state;
În ceea ce priveşte avantajul dat de imperfecţiunile pieţei precum
monopolurile naturale, informația deficientă, serviciile colective sau
bunurile publice și externalitățile, autorii anterior menţionaţi rezumă aceste
avantaje la cinci7:
1) Avantajul dat de producţia pe pieţe străine pentru a satisface
cererea locală.
2) Apropierea de factorii de producţie generează costuri mai mici de
aprovizionare.
3) Creşterea competitivităţii ca urmare a avantajelor aduse de factorii
de producţie (forţă de muncă mai ieftină).
4) Avantajul ştiinţific şi managerial. Multe firme încearcă să se
localizeze acolo unde avantajul ştinţific şi managerial se situează peste cel al
6
M. Moffet, A. Stonehill, D. Eiteman – Fundamentals of Multinational Finance, Adison Wesley, 2008,
pag. 332-339
7
M. Moffet, A. Stonehill, D. Eiteman – Fundamentals of Multinational Finance, Adison Wesley, 2009,
pag. 334

35
firmei gazdă.
5) Siguranţa politică. Firmele vor căuta pieţe unde vor fi sigure că din
punct de vedere politic nu vor avea probleme (ex. naţionalizări).

Avantajele competitive pentru obtinerea investiţiilor străine directe se

referă la:
1. Experienţa managerială şi de marketing care poate fi valorificată în
avantajul firmei internaţionale care se plasează pe o piaţă externă.
2. Avantajul tehnologic permite firmelor ca din punct de vedere
ştiinţific şi ingineresc să deţină avantaje legate de tehnologiile de producţie,
de investiţiile în cercetare etc.
3. Avantajul financiar generat de minimizarea costurilor globale şi
performanţa capitalului, de accesul la resurse financiare multinaţionale.
4. Producţia diferenţiată ce permite satisfacerea unei cereri multiple la
costuri scăzute.

Într-o altă abordare J. Dunning identifică patru motivaţii8 ale firmelor

în ceea ce priveşte investiţiile străine directe:
1. Firme care realizează ISD pentru a-şi procura resurse necesare
desfăşurării activităţii - ceea ce motivează investitorii străini aflaţi în căutare
de resurse este de a deţine cât mai multe resurse naturale la nivelul pieţelor
străine. Firmele multinaţionale intră pe pieţele străine pentru a obţine resurse
specifice ce fie nu sunt disponibile în ţările de origine fie sunt disponibile
însă costurile în ţările de origine sunt mari. Probabilitatea ca resursele
dobândite de către firmele multinaţionale în afara graniţelor să fie exportate
în ţările de origine este destul de mare (Dunning, 1993)9.
2. Firme care realizează ISD pentru a-şi putea desface produsele pe
alte pieţe - investitorii aflaţi în căutare de pieţe sunt acei investitori ce au ca
obiectiv principal vânzarea de bunuri şi servicii pe pieţele străine.
Investitorii ce se află în căutare de pieţe pot fi fie defensivi fie ofensivi.
Principala motivaţie a investitorilor defensivi este de a se sustrage de la
barierele pentru comerţ precum reguli antidumping şi alte reguli impuse de
către ţara gazdă. Un exemplu ar fi procesele antidumping iniţiate de Uniunea
Europeană asupra reprezentanţilor din industria automobilelor şi
electronicelor importate din Japonia.
3. Firme care realizează ISD pentru a-şi spori eficienţa - pentru acest
tip de investitori foarte importante sunt costurile de producţie scăzute şi
8
C. Munteanu, A. Horobeţ – Finanţe, Ed. All Back, Bucureşti, 2009, pag. 213-215
9
Dunning, J. (1993) “Multinational enterprises and the global economy”, Publishing House Addison –
Wesley, UK

36
canalele pentru export să fie bine dezvoltate pentru intermedierea bunurilor
produse la nivel local şi bunurilor finale către alte pieţe. Pentru a continua să
aibă intrări de ISD, guvernele ţărilor gazdă au un rol crucial pentru a crea
mediul economic, instituţional şi cultural potrivit cât şi forţa de muncă şi
infrastructura adecvată.
4. Firme care realizează ISD pentru a achiziţiona active strategice -
vizează cumpărarea firmelor din străinătate pentru a realiza obiectivele
firmei pe termen lung. Este suplimentat astfel portofoliul firmei care îşi
întăreşte poziţia pe piaţă şi totodată slăbeşte poziţia concurenţilor.
Investitorii aflaţi în căutare de active strategice doresc să dobândească
resurse pe care concurenţii străini le deţin pentru a raţionaliza valoarea şi
eficienţa activităţilor firmelor multinaţionale la nivel geografic. Activitatea
firmei multinaţionale este revitalizată de asemenea prin cooperarea strânsă
dintre aceasta şi instituţiile locale ce susţin piaţa precum universităţi şi
parcuri industriale şi tehnologice.
Resursele naturale (minereuri, combustibili, produse agricole etc.)
provin, în general, din ţări sărace, în timp ce ISD provin de la un grup mic
de ţări dezvoltate (SUA, Germania, Franţa, Japonia, Olanda etc.). Investiţiile
strâine directe pun accent în principal pe forţa de muncă, căutând ţările în
care această forţă de muncă este ieftină, astfel încât să se obţină un avantaj
competitiv prin costuri. Cele mai căutate ţări sunt ţările Asiei de Sud-Est,
ţările Americii Latine, dar şi ţările Europei Centrale şi de Est.
Un exemplu în acest sens îl constituie investiţia realizată de Siemens
în Slovacia în producţia de software. Avantajele obţinute de această
companie se referă la: specialişti în software plătiţi la o treime din salariile
plătite în Austria sau Germania, obţinerea de produse de înaltă calitate, ce nu
sunt cu nimic mai prejos decât produsele obţinute în ţările dezvoltate.

B.II – ISD în România

2.1. Necesitatea atragerii de ISD în România

Toate analizele efectuate de experţii români sau străini au arătat că nu

se poate acoperi integral costul tranziţiei din capital intern, că este nevoie de
capital străin, care – pe lângă aspectul pur financiar presupune şi un aport de
tehnologie de vârf, de management modern şi de acces la pieţe de desfacere.
Procesul de restructurare şi de modernizare pe care România şi l-a asumat în
mersul ei către economia de piaţă necesită existenţa unor resurse pe care
România nu le are, aşa că cea mai bună soluţie este atragerea lor. Acest
37
proces este o necesitate obiectivă pentru creşterea nivelului tehnic şi calitativ
al producţie, pentru îmbunătăţirea managementului firmelor şi creşterea
performaneţelor lor economice. Această necesitate este cu atât mai mare cu
cât economia României a acumulat mari decalaje, comparativ cu statele
avansate, în special în anii `80, când au fost reduse drastic investiţiile în
domeniul activităţii de cercetare – dezvoltare şi în cel al modernizării
echipamentelor de producţie şi al proceselor tehnologice.
Capitalul străin este perceput ca un element important pentru reforma
economică din România. Influenţa lui asupra ecomoniei româneşti este
dublă: pe o parte este vorba de fluxurile de împrumuturi şi credite prin
intermediul cărora capitalul străin poate completa în mod substanţial
resursele financiare naţionale, iar pe de altă parte capitalul străin joacă un rol
fundamental în restructurarea economiei româneşti şi realizarea mai rapidă a
procesului de modernizare a economiei şi producţiei naţionale.
ISD, consacrată ca factor important de creştere pentru întreaga
economie mondială, au o însemnătate deosebită pentru realizarea proceselor
de trasformare şi relansare a dezvoltării economice. ISD generează două
tipuri de efecte benefice în economia ţării gazdă şi anume: producţia locală
determină dezvoltarea pieţei interne, şi apoi extinderea exporturilor prin
utilizarea reţelelor de distribuţie existente pe pieţele externe.
Totodată, capitalul străin, mai ales sub forma ISD, produce efecte de
antrenare semnificative, cum ar fi: dezvoltarea unei reţele importante de sub-
furnizori locali; crearea de noi locuri de muncă în unităţile proprii de
producţie; stimularea cererii pentru produsele intermediare; preocuparea
pentru organizarea unor programe specifice de formare şi perfecţionare a
forţei de muncă locale; o accesare mai facilă a pieţelor externe pentru
renaşterea economică a României.
Un moment important în marcarea dorinţei României de a acţiona
hotărât pentru atragerea de ISD a fost creat în 1991 de Agenţia Română
pentru Dezvolatre. Organizarea ARD a avut la bază sprijinul primit parţial
de la programul Know How Fund al Marii Britanii, şi ulterior de la
Programul PHARE, concretizat în elaborarea unui studiu de organizare de
către Irish Development International, care a asigurat şi pregătirea
profesională şi asistenţa tehnică timp de doi ani, până în 1993, Fondatorii
ARD au avut în vedere o implicare deosebit de activă a Agenţiei în
dezvoltarea economică a României prin atragerea de ISD, inclusiv prin
acordarea de stimulente financiare, participaţii de capital, subvenţii pe baza
modelului urmat de ţările Uniunii Europene.

38
 Se pot evidenţia o serie de avantaje ale atragerii investițiilor străine
directe în România:
 Politica statului orientată spre integrarea europeană;
 Premisele transformării ţării într-un „hub” regional intre Est şi Vest;
 Piaţa de capital se va dezvolta;
 Existenţa stimulentelor pentru investitori;
 Existenţa unui regim stimulator pentru dezvoltarea sferei de cercetare-
dezvoltare;
 Premisele pentru apariţia noilor instituţii şi instrumente financiare;
 Accesul fără taxe vamale pe piaţă UE in baza preferinţelor oferite de
Comisia Europeană;
 Accesul fără taxe vamale pe piaţa ţărilor din Europa de Sud-Est in
baza acordului multilateral de comerţ liber CEFTA;
 Accesul fără taxe vamale pe pieţele statelor membre ale CSI in baza
acordurilor de liber schimb.
În ciuda acestor avantaje incontestabile, România încă ocupă un loc
modest din punct de vedere al fluxurilor de ISD atrase, fiind abia pe locul
patru în Europa Centrală – Estica, după Polonia , Ungaria şi Cehia.
Deşi investiţiile străine directe pot genera o serie de efecte pozitive la
nivelul ţării receptoare, nu este exclusă posibilitatea apariţiei unui impact
negativ atât la nivel macroeconomic, cât şi la nivel sectorial. O parte dintre
aceste efecte negative sunt inerente şi se manifestă, în general, pe termen
scurt, apariţia lor fiind strâns legată de implementarea investiţiei şi/sau
eficientizare a acesteia, ca de exemplu:10
 Creşterea importurilor, reflectată negativ asupra soldului balanţei
comerciale, se datorează importului de maşini şi utilaje finanţat de
investitorul străin, fără de care implementarea investiţiei nu ar fi
posibilă. Pe termen lung, în măsura în care retehnologizarea activităţii
se concretizează în creşterea productivităţii şi competitivităţii, se
poate înregistra o diminuare a deficitului comercial, în principal,
atunci când investitorul străin este orientat preponderent către export
sau substituirea importurilor.

10
www.apaps.ro / Rapoarte şi sinteze

39
  Creşterea şomajului datorită restructurării întreprinderilor privatizate
cu scopul eficientizării rapide a activităţii. Este evident că, în acest
caz, se poate înregistra o reducere a numărului locurilor de muncă în
întreprinderile privatizate. În opinia mea, pe termen lung, acest
dezavantaj este nesemnificativ în situaţia în care întreprinderile
restructurate beneficiază de creşterea eficienţei şi competitivităţii
activităţii, caz în care, prin efecte de antrenare, pot genera noi locuri
de muncă (prin dezvoltarea unor activităţi aflate în amonte sau în
aval).
 Impact negativ asupra bugetului datorat, pe de o parte, facilităţilor
fiscale acordate investitorilor străini (politica de stimulente) care au ca
efect imediat reducerea veniturilor bugetare. Pe de altă parte,
creşterea numărului şomerilor ca urmare a privatizării şi restructurării
întreprinderilor de stat generează cheltuieli suplimentare la buget,
întrucât forţa de muncă disponibilizată de sectoarele restructurate nu
este imediat absorbită de activităţile aflate în dezvoltare. Pe termen
lung, pe măsură ce investiţiile realizate ajung la maturitate, se poate
înregistra o creştere a veniturilor la bugetul statului datorită
impozitelor şi taxelor plătite de noii contribuabili (firme şi salariaţi).
 Eliminarea de pe piaţă a firmelor autohtone
 Repatrierea profitului şi nu reinvestirea acestuia
Aşadar, consider ca impactul ISD asupra economiei ţării gazdă este
diferit de la o ţară la alta, în funcţie de condiţiile concrete existente la nivel
economic, social şi politic şi de gradul de pătrundere a capitalului străin.
Volumul şi calitatea investiţiilor străine înregistrate în perioada 2010-
2013 în economia românească nu sunt satisfăcătoare, existând încă domenii
în care capitalul investit nu contribuie în mod semnificativ, conform
potenţialului şi necesităţilor de susţinere a reformei economice. De aceea,
obiectivele stategice de atragere a investiţiilor străine directe vizează
construirea unei credibilităţi externe reale a României ca potenţială piaţă
investiţională, în perspectiva integrării în structurile Uniunii Europene,
precum şi promovarea României ca potenţială piaţă receptoare de investiţii,
în contextul competiţiei cu țările cu economie în tranziţie din Europa
Centrală şi de Sud- Est.

40
 Una dintre cele mai actuale probleme care se întâlnește în acest
moment în România cu privire la investiţiile străine directe este schimbarea
continuă a legilor cu privire la sistemul de investiţii din România. Lipsa unui
cadru stabil poate pune în dificultate anumiţi investitori mai mici care nu se
simt suficient de puternici, indiferent de direcţia modificărilor. Prin urmare,
mulţi dintre ei renunţă la planurile lor de afaceri în România.

2.2. Evoluţia fluxurilor (intrări) de ISD în România

Anul 1990, când România şi-a deschis porţile către lumea democrată,
marchează şi deschiderea economiei către capitalul străin şi ulterior spre
investiţii străine directe. O particularitate a ISD în România o reprezintă
numărul foarte mare de societaţi comerciale cu participare străină (mai mult
de 82.000, existente la sfarşitul primei jumătăţi a anului 2014).
Diferența între nivelul ISD înregistrat în România şi cel din ţările din
Europa Centrală şi de Est este dată de evoluţia diferită a proceselor de
privatizare. În ţările în tranziţie în care nivelul ISD este ridicat au avut loc
încă din `94-`95 privatizări ale utilităţilor publice (energie electrică,
comunicaţii), ale băncilor de stat, ale marilor întreprinderi industriale. În
România, aceste mari privatizări au debutat abia în 1998 (Romtelecom,
BRD, Dacia) în condiţii nefavorabile din punct de vedere al climatului intern
şi internaţional.
La finele anului 2014, conform datelor furnizate de Oficiul Naţional
al Registrului Comerţului, numărul societăţilor comerciale cu capital străin
întregistrate a fost de 198635, capital subscris de acestea fiind în valoare de
33,3 milioane EUR. Totodată, unele din marile companii care au proiecte de
investiţii în desfaşurare şi-au majorat capitalul social în această perioadă.
Renault a investit 3,4 milioane USD, Ispat Sidex – 7,6 milioane USD, LG
Electronics a dus 6,7 milioane USD, YKK şi Michelin câte 4 milioane USD.
Telecomunicaţiile, sectorul energetic, industria constructoare de maşini şi
componente auto sunt domenii în care investitorii străini îşi vor menţine
interesul şi în acest an, acestea fiind cele mai căutate pentru proiecte
investiţionale de mare anvergură. Uniunea Europeană prin Franţa, Germania,
Austria şi Spania, precum şi investitorii provenind din SUA, reprezintă surse
care vor aduce cele mai multe investiţii importante în ţara noastră.
Anul 2012 a marcat o creştere importantă a ISD, care au ajuns la
1,673 mld. EURO. Trendul ascendent s-a menţinut şi în 2013, când s-a atins
o valoare record pentru România: 4,09 mld. EURO. Creşterea semnificativă
cu peste 52% a investiţiilor străine directe în 2013 faţă de 2008, are la bază:

41
stabilitatea şi creşterea economică înregistrată de România în perioada 2009
– 2013, rata inflaţiei sub 10%, îmbunătăţirea generală a mediului
investiţional. Un aport în acestă creştere a avut-o de asemenea privatizarea
SNP Petrom, pentru care grupul austriac „OMV” a plătit 1,5 mld. EURO.
La această „megaprivatizare” se adaugă şi privatizarea societăţilor Electrica
Banat şi Electrica Dobrogea, pentru care s-au încasat 112 mil. EURO iar
Internaţional Finance Corporation şi BERD au preluat 25% din acţiunile
BCR pentru suma de 222 mil. dolari.
În perioada 2014 o serie de societăţi comerciale şi-au majorat capitalul
social:
 Automobile Dacia şi-a majorat capitalul cu peste 218
mil. EURO;
 Telemobil cu 217 mil. EURO;
 Rompetrol Financial Group cu 73,6 mil. EURO;
 Robank cu 54,7 mil. EURO.
Efectele creşterii economice şi îmbunătăţirea mediului de afaceri s-au
reflectat şi în ratingul de ţară acordat României de principalele agenţii din
domeniu.
Agenţia americană A. T. Kearney ne-a plasat pe locul 29 dintr-un
număr de 64 de ţări, faţă de locul 49 deţinut în acelaşi clasament în 2013.
Indicele de încredere a investitorilor din UE ne situează pe locul 16,
fiind singura ţară din Europa de sud-est care urcă în acest clasament.
A crescut simţitor şi numărul de proiecte investiţionale derulate în
perioada 2007 – 2014 faţă de perioada 1997 – 2004. Astfel au fost
înregistrate 781 de proiecte de investiţii (2007 – 2014) din care au fost
finalizate până în prima jumătate a anului 2013 peste 145 proiecte. Valoarea
angajată a proiectelor a fost de 2,5 mld. dolari, 53% din această sumă
reprezentând participarea străină.

2.3. Factori determinanți ai ISD în România

România se află în stagiul doi de dezvoltare conform World Economic

Forum şi pe locul 77 în ceea ce priveşte Indicele de Competitivitate,
ocupând ultima poziţie în clasament comparativ cu celelalte nouă ţări din
regiune conform World Competitiviness Report 2010 -2011 realizat de către
World Economic Forum.
României prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje în ceea ce
priveşte atragerea finanţării internaţionale. Constatăm că sunt multe
deficienţe care trebuie înlăturate.
Avantajele pe care le prezintă România în ceea ce priveşte atragerea
42
investiţiilor străine directe sunt:
 cota unică - Cota unică de impozitare presupune acelaşi rang de
impozitare pentru persoane fizice şi companii, deci un sistem de
impozite corelate, cu rata unică de impozitare, pentru toate tipurile de
venituri obţinute din diferite activităţi. Succesul regimului cotei unice
de impozitare depinde, se pare, de nivelul acestei rate: cu cât aceasta
este mai mică, cu atât este mai eficientă colectarea ei. Deşi s-a
constatat că o rata mai mică de impozitare conduce, în general, la
sporirea gradului de plată a taxelor respective, impozitele mai scăzute
pot conduce, după stabilizarea apetitului de plată al celor impozitaţi, la
scaderea veniturilor la Bugetul de stat
 costul scăzut cu forţa de muncă (Costurile reduse ale salarizării şi
creşterea productivităţii vor continua să atragă investitorii străini în
România, declara economistul şef al Băncii Comerciale Romane)
 gamă variată de materii prime şi resurse naturale care permit o
producţie diversificată pe sectoare
 structura geografică a României (aproximativ 1/3 şes, 1/3 dealuri şi
1/3 munţi), la care se adaugă climă, solul, reţeaua hidrografică şi
potenţialul turistic antropic, constituie surse atractive de finanţare a
agriculturii şi turismului
 forţa de muncă bine calificată şi ieftină
 piaţa internă mare (20 mil. locuitori), a două în regiune după Polonia
 specialişti de nivel mondial în anumite domenii (soft, inginerie,
petrochimie etc.)
 capacitatea românilor de a se adapta şi integra rapid
 armonizarea legislaţiei fiscale cu cea a UE deschide noi oportunităţi
pentru statele membre UE de a finanţa activităţi economice în
România
 repatrierea fără constrângeri a capitalului
 pozitionare atractivă: permite accesul facil către ţările fostei Uniuni
Sovietice, către Orientul Mijlociu şi Africa de Nord, atingând o
populaţie de 200 milioane locuitori în mai puţin de 1000 km 2.
 reţele bine dezvoltate de telefonie mobilă

43
  membra UE - statutul de membru aduce în primul rând un plus de
încredere în rândul investitorilor străini, dar şi autohtoni cât şi
avantajul pătrunderii pe o piaţă unde există liberalizarea comerţului
 plasarea la intersecţia a trei coridoare posibile de transport care (ne)
leagă (de) Europa: două pentru transport rutier şi una pe cale fluvială
 prezenţa filialelor celor mai mari şi importante bănci internationale:
City Bank, ABN-AMRO, ING Bank, etc
 relaţii diplomatice cu peste 176 de ţări
 membră NATO si ONU
 statut de economie funcţională acordat de Statele Unite ale Americii.

Dezvantajele pe care le prezintă România în ceea ce priveşte atragerea

investiţilor străine directe sunt:
 Infrastructura (România are de recuperat un decalaj foarte mare în
domeniul infrastructurii, fata de restul tarilor UE. De exemplu, din
reţeaua de aproape 80 de mii de kilometri de drumuri, doar 20%
reprezintă drumuri naţionale)
 nivelul ridicat şi instituţionalizat al corupţiei determină capitalul străin
să ocolească frecvent România
 mediul legislativ relativ instabil
 sistemul juridic ineficient, care aplică neuniform legile
 piaţă a muncii rigidă
 putere de cumpărare scăzută
 productivitate a muncii scăzută şi o dotare tehnică modernă încă
insuficientă pentru a face faţă competiţiei internaţionale.
Din punct de vedere al respondenţilor din World Competitiveness
Report 2012 - 2013 realizat de către World Economic Forum cei mai
problematici factori pentru mediul investiţional sunt: nivelul taxelor
(15,5%), birocraţia ineficientă a guvernului (13%), instabilitatea politică
(11,9%), accesul la finanţare (10,8%). Indicatorul referitor la transparenţa
politică o situează pe locul 140, cel al eficienţei sistemului legislativ pe
locul 122 iar cel ce ţine de încrederea publică în mediul politic pe locul 119.
Un alt aspect negativ al mediului investiţional din România este legat de
infrastructură. Indicatorul ce cuantifică calitatea acesteia cât şi a fiecărei
componente în parte o plasează pe locul 139. La nivelul pieţei muncii există
o colaborare precară (locul 137), o rigiditate la nivel de angajare (locul 118).

44
Un alt punct slab este că se află printre ţările cu cele mai multe taxe (113 pe
an). În ceea ce priveşte taxarea, România a făcut modificări fiscale inclusiv
un nou impozit minim pe profit ceea ce a făcut ca plata taxelor de către
companii să fie mai costisitoare.

Putem identifica o serie de măsuri ce ar putea duce la înlăturarea

acestor deficienţe:
- măsuri ce ţin de creşterea capitalului societăţilor comerciale:
restructurarea şi eficientizarea activităţii acolo unde este cazul; exploatarea
la capacitate maximă a mijloacelor fixe active, sporirea productivităţii şi
calităţii muncii; modernizarea mijloacelor de producţie (achiziţionarea unor
mijloace de producţie cu un randament ridicat);
- îmbunătăţirea sistemului legislativ;
- creşterea eficienţei managementului financiar;
- ameliorarea corupţie: înăsprirea pedepselor pentru cei care favorizează
astfel de practici; remunerarea corespunzătoare a funcţionarilor publici, care
să-i ferească de tentaţia de a obţine foloase nemeritate; organizarea unor
licitaţii reale, corecte, cu privire la efectuarea de lucrări publice, achiziţii
publice, etc.; responsabilizarea funcţionarilor publici, dar şi a cetăţenilor cu
privire la efectele nefaste ale acestui fenomen.
Credem că prin aceste măsuri, întreprinderile româneşti şi economia în
ansamblu, vor fi capabile să atragă o finanţare internaţională mai mare, care
să conducă la creşterea şi dezvoltarea generală.
În concluzie, investiţiile străine directe au contribuit la dezvoltarea
economică mondială dar şi a României. În ultimile decenii, în lume se
desfăşoară o adevărată concurenţă între ţări in planul atragerii investiţiilor
străine directe. Fiind conştiente de avantajele obţinute în urma atragerii
investiţiilor srăine directe, ţările, aflate in procesul tranziţiei spre economia
de piaţă, pun tot mai mult accentul pe elaborarea şi promovarea politicilor de
atragere a investiţiilor străine directe in economiile lor.
Nivelul insuficient al atragerii investiţiilor străine în România este
determinat de mai mulţi factori, cei mai importanţi fiind politica fiscală
nefavorabilă pentru o largă desfăşurare a activităţii economice, raporturile
tensionate între forţele politice interne, birocraţia din aparatul administrativ,
care, la randul său duce la extinderea corupţiei în întreaga societate și la
instabilitatea politică.
Fără investiţii străine nu vom putea depăşi criza economică amplă şi
nici nu ne vom putea inscrie pe traiectoria unui nou mod de producţie bazat
45
pe tehnologii absolut moderne. Numai pe baza acestor tehnici moderne
susţinute şi de un program investiţional stabil şi coerent este posibilă
creşterea competitivităţii economiei naţionale, a produselor sale pe arena
internaţională.
Aşadar, România trebuie să deţină o strategie de atragere şi
promovare a investiţiilor străine, care trebuie să includă in sine un larg
program de imbunătăţire a imaginii ţării. Este necesară asigurarea
credibilităţii Romaniei ca stat in care investiţiile străine sunt garantate de
riscuri şi pot fi plasate in activităţi economice profitabile şi durabile, atat
pentru investitorii străini, cat şi pentru cei autohtoni.

2.4. Impactul aderării României la UE asupra fluxurilor ISD

Aderarea Romaniei la UE ii a oferit acesteia o serie de oportunitati in

ceea ce priveste accesarea investitiilor externe de capital, datorata sporirii
credibilitatii economiei romanesti ca urmare a aderarii la UE si a reformelor
adoptate in vederea aderarii precum:
 Politica statului orientată spre integrarea europeană;
 Premisele transformării ţării intr-un „hub” regional intre Est şi Vest;
 Nivelul ridicat actual al consumului şi perspective menţinerii acestuia
pe piaţa internă şi pieţele principalelor parteneri comerciali;
 Dezetatizarea patrimoniului public prin diverse forme, inclusiv in
baza parteneriatului public-privat;
 Piaţa de capital in dezvoltare;
 Existenţa stimulentelor pentru investitori;
 Existenţa unui regim stimulator pentru dezvoltarea sferei de cercetare-
dezvoltare;
 Existenţa activelor decapitalizate cu potenţial de dezvoltare, inclusiv
in infrastructură;
 Premisele pentru apariţia noilor instituţii şi instrumente financiare;
 Accesul fără taxe vamale pe piaţă UE in baza preferinţelor oferite de
Comisia Europeană;
 Accesul fără taxe vamale pe piaţa ţărilor din Europa de Sud-Est in
baza acordului multilateral de comerţ liber CEFTA;
 Accesul fără taxe vamale pe pieţele statelor membre ale CSI in baza
acordurilor de liber schimb.

46
 C. Studii de caz

C.1. Investiția companiei HeidelbergCement în România

HeidelbergCement este unul dintre cei mai importanți invetitori

germani din România. Grupul desfășoară diverse activități în sectorul
producției de ciment, betoane și agregate, prin intermediul companiilor:
 Carpatcement Holding
 Carpat Beton
 Carpat Agregate.
Carpatcement Holding este o companie din cadrul grupului german
HeidelbergCement ce activează în industria materialelor de construcții.
Aceasta a pătruns pe piața româneasca încă din 1998, când a achiziționat
fabrica de ciment Bicaz.
După achiziție, compania a făcut investiții semnificative. În urma
acestora, fabrica a fost modernizată, a fost deschisă o nouă linie de
producție, capacitatea de producție a fabricii ajungând la 3 milioane de tone
de ciment pe an. Impactul investițiilor este unul benefic atât pentru
companie, cât și pentru populația din zonă, deoarece au fost create locuri de
muncă, iar investițiile de mediu au dus la diminuarea emisiilor de gaze în
atmosferă.
Majoritatea firmelor germane dețin în România capacități de
producție, iar intențiile lor de investiții sunt gândite pe termen lung.
Investițiile germane în România la 31 decembrie 2014 se ridică, conform
statisticilor, la 3,14 mld. EUR, ceea ce reprezintă 11% din capitalul social
străin subscris. Germania ocupă locul al treilea în ce privește investițiile,
după Olanda și Austria. Trebuie să avem în vedere si faptul că o serie de
firme de germane realizează investițiile prin firmele-mamă din alte state
decât Germania din motive fiscale sau organizatorice, nefiind astfel cuprinse
în statisticile din România ca investitii germane. În ianuarie 2014 numărul
firmelor cu participație germană la capital în țara noastră era de 17.467.
Potrivit site-ului oficial al companiei, Carpatcement Holding S.A.
produce noua tipuri uzuale de cimenturi impartite în două categorii:
Cimenturi Portland și Cimenturi Portland Compozite. Aceste cimenturi
acoperă toate aplicațiile obișnuite și sunt folosite pentru construcția
elementelor și structurilor monolite sau prefabricate, armate, armate dispers
sau precomprimate, precum și pentru mortare și paste de injectare.

47
 Acționarul principal al Carpatcement Holding este grupul german
HeidelbergCement, unul dintre cei mai mari producători de ciment la nivel
mondial. Grupul își desfășoară activitatea în peste 50 de țări, deține peste
1.500 de fabrici și a vândut în ultimul an aproximativ 88 de milioane tone de
ciment.
La data de 31 decembrie 2008, structura acționariatului Carpatcement
Holding era urmatoarea:
- 99,03% - HeidelbergCement
- 0,97% - Acționari minoritari
Companiile grupului HeidelbergCement în România au avut în 2014 o
cifră de afeceri de 238 milioane Euro.
Carpatcement Holding este compania cu cea mai mare cifră de afceri,
205 milioane Euro in anul 2014
Companiile grupului HeidelbergCement în România au investit în
perioada 2012-2014 aproximativ 100 de milioane de Euro.
Investițiile au fost folosite în special în programul de dublare a
capacităților de producție. Prima etapă a acestuia consta în modernizarea și
pornirea celei de-a doua linii de producție a fabricii de la Bicaz.
Din anul 1998 până in 2014, grupul german HeildelbergCement a
realiza investitii de peste 450 de milioane de Euro pe piața din Romania,
inclusiv costurile de achiziție.

Grupul german HeidelbergCement, prin compania Carpatcement

Holding a făcut o investiție de tip „achiziție” (brownfield) la fabrica de
ciment Bicaz. Acest tip de investiție are o serie de avantaje pe de o parte, iar
pe de altă parte are și dezavantaje.
 Avantajele achiziției:
- Investițiile făcute de companie în această fabrică sunt mari (100 de
milioane euro), dar au fost realizate treptat;
- Riscurile de piață după momentul achiziției sunt mai mici;
- Cota de piață deja existentă la această fabrică a fost preluată;
- Pătrunderea pe piață s-a făcut mai rapid;
- În urma achiziției, recuperarea investițiilor se face mai ușor;
- Este posibil ca fabrica să fi fost subevaluată iar achiziția făcută de
HeidelbergCement să o fi cumpărat sub prețul pieței.
 Dezavantajele achiziției:

48
 - Locația era deja dată (Bicaz), iar posibilitatea de extindere a
companiei era/ este îngrădită;
- Cheltuielile suplimentare care au fost necesare cu schimbarea
tehnologiei și a mentalității angajaților;
- Cheltuielile legate de căutarea unei partener potrivit de afaceri
(contactare, negociere etc.);
- Dificultăți în estimarea punctelor slabe ale partenerilor de afaceri;
- Dificultăți cu integrarea culturii organizaționale;
- Moldocim Bicaz, înainte de achiziție, era o companie de stat, iar
după preluarea acestea de către grupul german este posibil ca
aceștia să se fi izbit de mici incertitudini referitoare la dreptul de
proprietate.
În urma unor investiții străine directe pot apărea anumite efecte asupra
țării sursă (Germania), cât și asupra țării gazdă (România).

Efectele companiei asupra țării sursă (Germania)

 Efecte pozitive:
- Intrarea de valută prin repatrierea profiturilor de către companie
din România către Germania;
- Competitivitatea sporită prin acțiunea grupului la nivel mondial (4
continente: Europa, Asia, Africa și America de Nord);
- Prin desfășurarea activității în mai multe țări (peste 40, dintre care:
Cehia, Croația, Polonia, Ungaria Ucraina, România și Rusia),
compania își face notorietate, renume atât în cazul potențialilor
clienți, cât și în cazul concurenților;
- Compania are acces la mai multe resurse necesare desfășurării
activității (cariera de calcar de la Bicaz-Chei);
- Posibilitatea de propagare a culturii de afaceri, mentalității și a
culturii naționale germane.
 Efecte negative:
- Compania (grupul) oferă locuri de muncă în România și le poate
diminua sau distruge pe cele din Germania
- Veniturile bugetare diminuate în Germania de pe urma acestei
companii datorită acordurilor pentru evitarea dublei impuneri

49
 - România ia prima impozitul pe profit, iar Germania taxează doar
profiturile repatriate cu diferența dintre ratele impozitului pe profit
ceea ce duce la un câștig bugetar diminuat pentru Germania.

Efectele companiei asupra țării gazdă (România)

 Efecte pozitive:
- Cel mai important efect este cel al transferului unui pachet de trei
resurse: capital, tehnologie și practici manageriale și
organizaționale
Capitalul financiar are rolul de a suplimenta resursele interne și de a
reduce deficitul între economisirea internă și necesarul de investiții. De
asemenea, mobilizează resursele locale care altfel ar rămâne nefolosite sau
ar fi utilizate în activități mai puțin productive (cum ar fi sectorul public).
Poate stimula prin puterea exemplului și alte fluxuri financiare cum sunt
creditele acordate de băncile străine sau transferuri realizate de organisme
financiare internaționale.
Tehnologia - fabrica are acces la o tehnologie străină. Compania
transferă cercetare-dezvoltare și inginerie ceea ce duce la beneficii mai mari
decât dacă ar transfera numai mașini de o generație mai veche.
Glocalization (global&localization) - se acționează la scară globală
dar cu adaptare la caracteristicile locale. Pentru ca tehnologia transferată să
fie absorbită de țara gazdă ea trebuie să corespundă matricei înzestrării cu
factori ai țării gazdă.
Practici de management și organizaționale - organizarea capitalului și
a tehnologiei de producție este la fel de importantă ca și celelalte două
metode moderne de management („just-in-time”, “kaizen”).
- Creșterea competitivității pe plan local.
- Efect ecologic și de protecția mediului - chiar dacă nu sunt
transferate cele mai noi tehnologii, tehnologia transferată de grupul german
în această fabrică este mai nouă decât cea existentă înaintea achiziției și este
supusă mediatizării.
- Creșterea veniturilor bugetare în urma impozitării profitului.
 Efecte negative:
- Renunțarea la furnizorii locali;
- Tehnici intensive de capital care pot duce la șomaj (situație cu care
fabrica se confruntă în momentul de față, mulți dintre angajați sunt
în șomaj tehnic).
50
 - Exploatarea resurselor naturale locale;
- Politică anticoncurențială (aranjamente de preț sau împărțirea
piețelor) - s-au încercat aranjamente de preț împreună cu
concurența (Lafarge, Holcim), dar au fost descoperiți și amendați
de către organele competente. Deoarece are o poziție puternică pe
piața românească, compania poate leza suveranitatea sau se poate
implica în politica statului pentru a-și apăra interesele.
În 2013, în urma unei investiții substanțiale, s-a deschis o a doua linie
de producție a clincherului. Criteriul principal prin care s-au ales
echipamentele a fost un impact de mediu cât mai redus.
Înaintea cumpărării, fabrica de ciment Bicaz figura pe listele cu mari
poluatori. Principalele amenințări, caracteristice pentru industria cimentului
în general, erau:
- depășirea frecventă a limitelor legale ale emisiilor de praf și
gazelor de ardere;
- calitatea apelor uzate (menajere).
Din acest motiv, compania a derulat un program de modernizare a
fabricii. Obiectivul a fost protejarea mediului înconjurător și conservarea
resurselor naturale.
Compania Carpatcement Holding este primul producător de ciment
din România care a introdus folosirea combustibililor alternativi în procesul
de producție.
De la achiziția fabricii de la Bicaz, grupul HeidelbergCement a
realizat investiții de mediu în valoare totală de 14,9 milioane de euro.
Prin această investiție s-au modernizat utilajele de desprăfuire folosite
în procesul de producție, transport și depozitare. Astfel, s-a redus cantitatea
de praf eliberat în atmosferă și emisiile de gaze de ardere. În prezent, aceasta
se află sub limitele legale.
Respectând principiile dezvoltării durabile, s-au făcut eforturi pentru
conservarea resurselor neregenerabile (minerale și combustibilii fosili). În
acest sens, s-au introdus în procesul de producere a cimentului combustibilii
alternativi: anvelope uzate, uleiuri, reziduuri petroliere și lemnoase.
Carpatcement Holding a modificat procesele de producție pentru a
putea utiliza combustibilii alternativi și în fabrica de la Bicaz.
În funcție de natura combustibililor alternativi, există o serie de
procese și de riscuri controlate, pentru care a fost nevoie de adaptarea
51
utilajelor și a metodologiei de lucru din fabrică. De asemenea, pentru
folosirea fiecărui timp de combustibil a fost necesară construirea unor spații
special și achiziționarea unor noi echipamente: de transport, de prelucrare,
de alimentare, de monitorizare etc.

Astfel, prin investițiile făcute de către companie s-au realizat

următoarele:
 S-au construit zone de recepție și de depozitare a anvelopelor. La
rândul lor, acestea sunt formate din platforme cu facilități speciale
pentru a descărca anvelopele și pentru a le așeza pe banda
transportatoare.
 S-au achiziționat și s-au montat instalații de cântărire și alimentare a
anvelopelor în cuptoarele de ardere, întregul sistem fiind supravegheat
video și complet monitorizat atât ca activitate cât și ca istoric de date.
 S-au achiziționat utilaje speciale pentru mărunțirea deșeurilor
lemnoase care sunt arse în fabrică.
Tipuri de combustibili alternativi folosiți de fabrica de ciment Bicaz:
 Anvelope uzate provenite din activitățile industriei auto (inclusiv
anvelope auto de mari dimensiuni pentru care s-a investit special
într-un sistem hidraulic de tăiere și mărunțire urmat de dozare și
transportul ulterior spre banda de alimentare).
 Rumegușuri care se impregnează cu uleiuri, lacuri, vopseluri sau
deșeuri petroliere. După ce este colectat de la generatori,
rumegușul este supus unor tratamente speciale. Din cauza riscului
de poluare pe care îl reprezintă, rumegușul impregnat trebuie
transportat și manipulat cu o atenție deosebită.
 Deșeuri lemnoase, provenite din industria agricolă, silvicultură sau
din industria de procesare a lemnului.

Rezultate obținute la fabrica de ciment Bicaz, în urma folosirii

combustibililor alternativi:
S-au conservat resurse de energie și s-au valorificat deșeuri,
aducându-se astfel un beneficiu întregii comunități.
Investițiile făcute, experiența acumulată în ultimii 5 ani și suportul de
specialitate primit din partea HeidelbergCement, fac posibil ca volumul de
combustibili alternativi pe care fabrica îl va utiliza în viitor vor crește,

52
reprezentând astfel o contribuție din ce în ce mai semnificativă la
gestionarea corectă a deșeurilor.
Totalul investițiilor ecologice realizate până acum de Carpatcement
Holding în fabrica de la Bicaz împreună cu partenerii săi pentru pre-tratarea
și co-incinerarea deșeurilor în cuptoarele de clincher se ridică la 14 milioane
de euro.

C.2. Metodologia de elaborare a unui proiect care necesită o finanţare

externă (Phare, Banca Mondială etc.)

ETAPA I – Documentarea asupra domeniului de activitate vizat şi asupra

instituţiei publice pentru care se va elabora proiectul:
- prezentare succintă instituţiei publice;
- poziţia acesteia în structura sistemului din care face parte (relaţia de
subordonare, colaborare cu alte instituţii publice);
- informaţii referitoare la modul de desfăşurare a activităţii în
domeniile: resurse umane, economico–financiar, realizare şi furnizare
de servicii publice, cercetare, comercial, tehnică, marketing etc.

ETAPA a II-a – Elaborarea unui diagnostic general şi a unei analize

SWOT.

Nr. Puncte Puncte Cauzele care le-au Oportunităţi Constrângeri

crt. slabe forte generat

ETAPA a III-a – Etapa de fundamentare a proiectului:

1. Necesitatea şi oportunitatea proiectului;
2. Prezentarea potenţialului uman, material, informaţional şi financiar;
3. Rezultatele estimate vis a vis de proiect;

ETAPA a IV-a – Elaborarea fişei standard de proiect

1. Informaţii de bază:
a) Numărul proiectului;
b) Titlul proiectului;
c) Sectorul în care se încadrează tema: public.
d) Locaţia.

53
 2. Obiective:
a) Obiectiv general – prezentare sintetică a scopului proiectului.
Ex.: creşterea capacităţii manageriale a instituţiilor publice prin
sporirea atractivităţii faţă de cariera de funcţionar public.
b) Scopul proiectului (obiective derivate din obiectivul general).
c) Parteneriatul de aderare şi priorităţi în Planul Naţional de
Aderare a României: identificăm în ce măsură tema proiectului
se integrează din punct de vedere al conţinutului în
Parteneriatul de Aderare şi în Planul Naţional de Aderare a
României. Pe timp scurt – progresul reformei în administraţia
publică, pe termen mediu – implementarea unui program de
reformă comprehensivă, pe termen lung – crearea unui corp de
funcţionari profesionişti, apolitici şi de carieră, incluzând
crearea şi dezvoltarea unui corp managerial.
d) Descrierea proiectului:
- Istoric şi justificare: ce s-a făcut în domeniul în care se
încadrează tema până acum; ce modificări au apărut în
timp în ceea ce priveşte cadrul legislativ, oportunităţile
existente pentru domeniul analizat.
- Activiăţi conexe: sunt avute în vedere activităţile prin
care poate fi susţinută realizarea proiectului. Aceste
activităţi sunt integrate sau nu în alte programe şi din
punct de vedere al conţinutului compatibilizează cu
activităţile proiectului nostru.
e) Rezultatele proiectului – elaborarea unei matrice logice a
proiectului care să conţină:
Nr. Obiectiv Scopurile Activităţi şi mijloace Indicatori Termene
crt. general derivate folosite pentru de
desfăşurarea performanţă
activităţilor

f) Prezentare detaliată a activităţilor proiectului pe componente.

Se recomandă ca proiectul să aibă cel puţin două componente
(părţi distincte ale proiectului):
- Componenta 1 – investiţii tehnice
- Componenta 2 – pregătirea resurselor umane

54
 - Componenta 3 – strategică (cu activităţile prezentate
detaliat pt toate componentele)

3. Elaborarea bugetului detaliat al proiectului:

- Veniturile ce vin din acest proiect
- Cheltuielile, costurile cu care se realizează activităţile
definite pe poziţia de la componente.

ETAPA a V-a – Implementarea proiectului

1. Unitatea de implementare – trebuie să prezentăm membrii echipei
de proiect în instituţie pentru a susţine implementarea şi finalizarea
proiectului.
2. Unitatea contractantă – Oficiul de Plăţi şi Contracte PHARE este
responsabil cu licitarea, contractarea, administrarea, contabilizarea
plăţilor atrase de derularea proiectelor şi elaborarea proiectelor şi a
rapoartelor financiare.

ETAPA a VI-a – Anexe la proiect

1. Repartizarea în timp şi pe componente a activităţilor propuse în
structura proiectului

Nr. COMPONENTA INTERVALUL DE TIMP

crt. Ani - - -

2. Repartizarea resurselor financiare pe componente şi pe activităţi

pentru perioada de derulare a proiectului

Nr. COMPONENTE INTERVALUL DE TIMP

crt. RESURSE FINANCIARE

3. Precizarea valorii totale a contractului tehnic de asistenţă pe

componente – metoda analizei cost beneficiu.

55
 C.3. Model de plan de afaceri pentru înfiinţarea unei ferme de găini
ouătoare

Cuprinsul planului de afaceri11:

- Sinteza planului de afaceri
- Datele de identificare ale firmei
- Descrierea afacerii
- Definirea pietei
- Planul de marketing
- Produsele si serviciile
- Organizarea firmei si managementul acesteia
- Situatia economico-financiara a firmei
- Plan de productie
- Concluziile planului

Sinteza planului de afaceri

(Se va face o scurta introducere cu privire la continutul planului de

afaceri, principalele puncte atinse prin scrierea lui)

Datele de identificare ale firmei

Societatea Eggs SRL si-a inceput activitatea in anul 2009 cu un

capital social de 200 RON.
Tipul activitatii principale este cresterea pasarilor. Capitalul social
este impartit in 2 parti sociale cu valoarea de 100 RON fiecare si este
reprezentat de aport in numerar si in natura (terenul pentru constructia
fermei).
Afacerea este considerata o oportunitate pe piata locala, prin
caracterul specializat. Fiind o ferma de crestere a gainilor pentru oua, isi va
concentra activitatea pentru optimizarea productiei si pentru a valorifica un
potential calitativ ridicat.
Din statisticile existente, o gaina crescuta in conditiile gospodariilor
taranesti produce pe an circa 120 oua, exclusiv in timpul verii, dar consuma
pe zi 120 g graunte, sau pe an 43,8 kg, rezultand cca. 365 g furaje pe ou, fata
de 280 – 300 oua pe an in sistemul intensiv de crestere, cu un consum de 140
-150 g pe ou. In concluzie, oportunitatea afacerii consta in faptul ca o gaina

11
Detalii privind structura unui plan de afaceri se regasesc in Anexa 1

56
crescuta in sistem intensiv (ferma) produce de 2,3 – 2,5 ori mai multe oua pe
an, cu un consum de furaje pe ou de 2,4 – 2,6 ori mai mic.
Datorita pietii insuficient controlate in Romania, pe piata exista trei
categorii de oua (oua de complex, oua taranesti si oua de import).
Consumatorii urbani pot consuma anual 2,9 miliarde oua (11,9
milioane x 250 oua). In prezent se produc industrial numai 1,2 miliarde, cu
perspective ca acest numar de oua sa scada in perioada urmatoare.
Conducerea fermei este asigurata de cei doi asociati fondatori, cu rol
activ in societate, ocupand posturile de Director de Productie si Director
Comercial. Cei doi formeaza o echipa atat prin calitatile comune (capacitati
organizatorice, abilitati de lider, spirit practic), cat si prin aptitudinile
complementare pe care le poseda:
Pentru dezvoltarea activitatii, Eggs SRL si-a propus valorificarea
terenului (1 ha) aportat de cei 2 asociati, prin construirea a 4 hale pentru
cresterea gainilor, a unui depozit si a unui sediu pentru birouri.
Acest proiect necesita o suma initiala de 1.300.000 EUR, detaliata in
cadrul planului financiar.
Pentru obtinerea acestei sume se are in vedere contributia financiara a
unui investitor, implicat pasiv in desfasurarea activitatii firmei.
De asemenea, se estimeaza o crestere a veniturilor (incepand cu al doilea an
de functionare) cu 25% anual.
Investitorii interesati sa finanteze afacerea de fata urmeaza sa
beneficieze de 30% cota parte din noul capital social in urma investitiei.
Posibilitatile de parasire a afacerii disponibile pentru un potential investitor
vor fi stabilite de comun acord in momentul investirii fondurilor.

Descrierea afacerii

SC Egss SRL va avea ca obiect de activitate cresterea pasarilor

(pentru carne), CAEN A0147. Ferma urmeaza sa isi desfasoare activitatea pe
terenul de 1 ha detinut de cei doi fondatori, in zona Farau.
Misiunea companiei este aceea de a valorifica potentialul productiei
locale de oua, pentru a oferi consumatorilor produse cu valoare superioara.
De asemenea, valorile care stau la baza afacerii sunt calitatea si
depasirea asteptarilor clientilor.

Obiectiv general: Asigurarea productiei de oua in 3 zone cheie ale

judetului Alba.

57
 Obiective calitative:
– dezvoltarea unei imagini favorabile pe piata distribuitorilor zonali de oua;
– pozitionarea in mintea potentialilor clienti (intermediari) ca ferma de la
care se poate obtine cel mai simplu oua de gaina sanatoase;
– crearea unor relatii cu furnizorii si distribuitorii bazate pe incredere si
profesionalism;
– consolidarea imaginii pe piata prin promotii si campanii de fidelizare;
– cresterea gradului de loialitate al clientilor (intermediari) fata de produsele
oferite;
– specializarea exclusiv pe avicultura ecologica;

Obiective cantitative:
– dezvoltarea unui portofoliu de minim 20 clienti (distribuitori);
– atingerea unei cifre de afaceri de cel putin 700.000 euro;
– atingerea unei cifre de afaceri de 875.000 euro;
– cresterea profitabilitatii productiei de oua cu 20%;
– extinderea portofoliului de clienti (intermediari) cu 30%;
– reinvestitia a 80% din profitul obtinut in actualizarea tehnologiilor;
Realizarea obiectivelor propuse se va baza pe un sistem bine organizat
al productiei si o strategie de distributie flexibila si avantajoasa reciproc. De
asemenea, unul din mijloacele de obtinere a succesului pe piata se
intentioneaza a fi o importanta investitie in mijloacele de promovare in
randul intermediarilor.

Definirea pietei

Fundamentarea actiunilor firmei porneste de la urmatoarele premise si

anume: firma va fi orientata in permanenta catre clienti si catre piata.
Intreaga activitate si intreg personalul vor fi canalizate in directia satisfacerii
cererii clientilor intermediari si finali.

Descrierea pietei
Pe piata din Romania predomina influenta negativa a productiei
taranesti de oua. Cele 5,5 miliarde de oua se realizeaza doar in cca. 7 luni
din an (aprilie – septembrie), iar impreuna cu cele 0,6 miliarde produse de
sectorul industrial in aceiasi perioada asigura populatiei tarii cca. 1 miliard
de oua pe luna, adica aproape 40 oua lunar pe locuitor. In celelalte cinci luni
ale anului, exista pe piata interna aproape numai ouale produse de sectorul
industrial (cca. 0,5 miliarde), asigurand doar 10 milioane oua pe luna, sau
doar 4,5 oua pe locuitor. Aceasta neasigurare a pietii determina cresterea
58
excesiva a pretului oualor in timpul anotimpului rece, ca si masive importuri
de oua, care destabilizeaza piata interna, ce nu mai poate fi controlata cu
cantitatea foarte mica de oua autohtone.
In Romania sunt produse in prezent numai 1,2 miliarde oua in conditii
industriale, care sa poata fi comercializate conform HG 415/2004, adica sa
fie sortate, marcate, ambalate, pastrate la temperatura de maximum 14°C si
comercializate corespunzator. Cele cca. 5,5 miliarde oua produse in micile
gospodarii taranesti nu pot fi comercializate in conformitate cu HG
415/2004, neindeplinind nici una din conditiile prevazute de reglementarile
UE. De aceea, dupa ce o parte dintre aceste oua sunt utilizate pentru clocire
si scoatere de pui de o zi, restul se autoconsuma sau se ofera ocazional la
rudele si cunostintele din mediul urban al producatorilor agricoli.
Odata cu infiintarea exploatatiilor agricole, sunt incurajate
microferme, iar exploatatiile agricole vor inlocui treptat productia de oua a
micilor producatori agricoli, al caror numar si activitate vor scadea treptat in
perioada urmatoare. Micii producatori agricoli vor continua sa-si produca
ouale pentru autoconsum, iar populatia urbana – in numar de 11,9 milioane
in prezent, dar care va creste treptat – se va aproviziona numai de la
producatorii industriali actuali, la care se vor adauga producatorii cu
exploatatii agricole (avicole).
Dar producatorii avicoli actuali risca sa-si reduca productia la
jumatate in urmatorii ani, ca urmare a interzicerii bateriilor actuale in care se
cresc ouatoarele, adica sa ajunga la cca. 600 milioane de oua, care n-ar
asigura decat cca. 50 oua pe locuitor urban, fata de 250 oua cat sunt necesare
pentru o hranire rationala. Se estimeaza ca se vor infiinta cateva complexe
avicole de ouatoare, sau se vor introduce baterii alternative, admise de UE,
in unele din complexele avicole actuale, insa aceste cresteri de capacitate vor
fi nesemnificative intr-o perioada in care avicultura industriala poate sa ofere
doar 20 % din productia de oua necesara populatiei. Infiintarea de exploatatii
avicole nu este numai in interesul noilor producatori avicoli din Romania, ci
– mai ales – este de interes national.

Segmentul tinta
Mai jos sunt detaliate informatii cu privire la clientii vizati,
caracteristicile lor comune, precum si modul in care privesc acestia
principalul beneficiu al ofertei de oua de gaina:
– distribuitori, persoane juridice;
– centre comerciale, supermarketuri;
– deschisi la introducerea de noi produse consumatorului final;
– interesati de construirea/ consolidarea unor valori precum calitatea;
59
 Pe termen lung, se urmareste mentinerea si fidelizarea acestor clienti
si in acelasi timp atragerea de noi firme interesate de ouale proaspete de
gaina, superioare calitativ, lucru care va implica si un consum mai mare de
resurse umane, financiare si materiale. De asemenea, se va urmari
patrunderea pe piata marilor centre comerciale de tip hipermarket.

Concurenta
Concurenta este una puternica la nivel de industrie si se remarca
urmatoarele categorii de concurenti directi:
– principalele companii cu distributie la nivel national (Toneli Group,
Agricola Bacau, Agrisol);
– fermele de ouatoare care folosesc tehnologia de crestere a pasarilor
in baterii.
Concurenta indirecta este reprezentata de:
– ferme de alte tipuri de oua (prepelita);
– producatorii individuali de oua de gaina (gospodariile);

Surse de concurenta viitoare

Fermele avicole ecologice sunt considerate principale surse de
concurenta viitoare, deoarece pe termen lung, populatia Romaniei va acorda
o mai mare atentie produselor bio certificate. In prezent, industria
alimentatiei bio este foarte slab reprezentata in tara noastra, dar pe termen
lung are perspective multiple de dezvoltare, datorita tendintelor globale. In
acest sens, Egs SRL urmareste deschiderea unei linii de productie bio in
urmatorii ani.

Bariere de intrare pe piata

Principala bariera de intare pe piata este lipsa notorietatii fermei si
pozitia puternica ocupata de marii jucatori pe piata de oua de gaina. Alta
bariera se considera lipsa flexibilitatii unor furnizori, ceea ce ar ingreuna
procesul de productie. De asemenea, si flexibilitatea si gradul de deschidere
al distribuitorilor poate reprezenta o bariera pe piata abordata, motiv pentru
care ne-am orientat spre un canal cat mai scurt de distributie rentabil in
situatia actuala. Pe viitor se intentioneaza crearea propriului lant de
distributie.

Planul de marketing

Pentru primul an de activitate ne propunem urmatoarele obiective:

Calitative:
60
 – castigarea unui renume zonal;
– crearea unei imagini profesioniste in randul distribuitorilor;
Cantitative:
– atingerea targetului de vanzari propus: 7.300.000 oua/ an;
– dezvoltarea unei retele de minim 20 distribuitori.

Strategia de vanzari si distributie

Strategia de vanzari este conceputa pentru a pune bazele unui
portofoliu de clienti la intrarea firmei pe piata. Activitatea de vanzari va fi
desfasurata de cei 2 agenti de vanzari din cadrul Departamentului Comercial
si va urmari o traiectorie orientata spre rezultat.
Tehnica de vanzare ce urmeaza a fi implementata se va concretiza
prin contactarea telefonica a reprezentantilor companiilor din baza de date,
cu scopul de a stabili intalniri pentru a prezenta oferta de produse disponibila
din partea Eggs SRL. Pana la incheierea unui contract se estimeaza un
numar de minim 2 intalniri intre reprezentantii de vanzari si clienti, pentru
clarificarea detaliilor legate de distributie.

Promovarea si relatiile publice

Ferma va beneficia atat de un logo, cat si de un slogan, pentru a fi mai
usor recunoscuta in randul clientilor:
Ca mijloc de promovare se va alege mediul de comunicare online
(site, newsletter), precum si materialele promotionale.
Site-ul va fi unul de prezentare al companiei si al beneficiilor oferite
colaboratorilor, iar newsletterul se doreste a fi unul informativ cu tenta
interactiva, construit pe principiul utilitatii pentru clienti (intermediari). Se
va pune mai putin accent pe descrierea firmei si se vor redacta articole si
stiri cu continut de specialitate, de interes pentru distribuitori. De asemenea,
in cazul ofertelor speciale, acestea vor fi prezentate in acest newsletter.
Mapa de prezentare a fermei pentru intermediari va contine pe langa
prezentarea firmei si avantajele unei colaborari, idei de promovare in randul
consumatorului final, puse la dispozitie in mod gratuit. Astfel se urmareste
ca distribuitorii sa fie interesati sa faca eforturi minime pentru a-si vinde
marfa, obtinand un beneficiu din partea fermei, pe langa produsele de baza.
Solutiile depromovare puse la dispozitie sunt reprezentate de:
– brosuri cu retete din carne de pui, sfaturi de compatibilitate intre
alimente si bauturi;
– brosuri informative legate de alimentatia sanatoasa;
– materiale promotionale de tipul: tacamuri sau farfurii branduite;

61
 Mijloacele de promovare vor fi suplinite de activitatea de vanzari
desfasurata in cadrul Departamentului Comercial.

Produsele si serviciile

Capacitatea fermei va fi de 32.000 de gaini ouatoare, ingrijite

corespunzator pentru o productie optima. Ouale proaspete vor fi ambalate si
etichetate “in-house” pentru o rationalizare a costurilor si vor fi distribuite pe
baza de contract centrelor comerciale din zona.

Utilitatea ofertei si interesul pietei

Oportunitatea acestei afaceri consta mai ales in comparatia din punct
de vedere calitativ si al costurilor cu producerea oualor in gospodariile
taranesti. Astfel, exista un tot mai crescut interes pe piata pentru obtinerea
oualelor pe cale intensiva, deoarece prin productia traditionala in Romania
are urmatoarele dezavantaje:
 se cresc rase locale de pasari, cu potential genetic si productiv foarte
scazut;
 cresterea se realizeaza in adaposturi (cotete) necorespunzatoare, sau
chiar in aer liber, sistem total contraindicat la pasari, care au un
metabolism foarte ridicat si nu-si exprima nici potentialul productiv cu
care sunt inzestrate, datorita frigului excesiv din timpul iernii si
caldurilor toride din cursul verii;
 hranirea pasarilor este deficitara, constituita exclusiv din cereale,
neasigurand necesarul nutritiv energo-proteic, pentru realizarea de
curbe economice de ouat. O gaina crescuta in sistem intensiv produce
de 2,3-2,5 ori mai multe oua pe an, cu un consum de furaje pe ou de
2,4-2,6 ori mai mic.

Organizarea firmei si mangementul acesteia

Descrierea echipei manageriale

Intreprinzatorii
Intreprinzatorii afacerii detin atat parti egale din capitalul social, cat
sunt si persoane implicate in activitatea firmei, in procesul efectiv de
conducere. Acestia vor ocupa posturile de Director de Productie si Director
Comercial.

62
 Directorii
Fiind o afacere in faza de lansare, intreprinzatorii se vor implica activ
si in partea de manageriat, impreuna cu ceilalti directori care vor fi alesi
pentru a conduce departamentele mentionate mai sus.

Corpul consilierilor
Consilierii vor fi reprezentati de cate un reprezentant din fiecare sub-
departament. Deciziile in acest sens vor fi luate de departamentului
responsabil, dupa o consultare prealabila cu toti reprezentantii
departamentelor.

Consultantii-cheie
Deoarece ferma este in perioada de lansare pe piata si nu are un
portofoliu de clienti (experienta) pana in prezent, se va apela la consultanti-
cheie din domeniul economiei agroalimentare, pentru o infruntare mai sigura
a concurentei din domeniu si pentru o intampinare mai eficienta a cererii
pietei. De asemenea, se va incheia un contract de prestari servicii cu un
contabil.

Colaboratori
Se va urmari colaborarea sezoniera cu:
– 2 medici veterinari;
– companie de transport;
– furnizor de materiale promotionale;

Proprietarii afacerii
Investitorii interesati sa finanteze o parte din afacerea descrisa
urmeaza sa beneficieze de 30% cota parte din noul capital social in urma
investitiei.
Managementul resurselor umane va fi gestionat de ambii fondatori,
pentru fiecare departament in parte. Oamenii reprezinta resursa de baza a
firmei si prin urmare se va investi in pregatirea angajatilor inainte de a-si
incepe activitatea, in scopul unor rezultate cat mai competitive.
Periodic se vor organiza traininguri pentru motivarea si actualizarea
cunostintelor angajatilor. De asemenea, se va initia o implicare a angajatilor
in crearea unei culturi proprii fermei, fapt ce va avea consecinte pozitive pe
termen lung si se va reflecta si in activitatea pentru clienti. In acest sens, vor
fi serbate zile de nastere, de nume, sarbatori oficiale, sarbatorirea succesului
unor campanii, competitia angajatul lunii si alte competitii interne pentru
motivarea angajatilor, toate acestea avand scopul sa creeze o echipa.
63
 Situatia economico-financiara a firmei

(Se vor analiza principalii indicatori economico-financiari ai firmei

pentru ultimii 3-5 ani; pentru afacerile noi se pot face previzionari ale
derularii afacerii pentru urmatorii 3-5 ani, in functie de anumiti factori
exogeni si se aplica anumite scenarii)

Plan de productie

Tehnologia utilizata
Se are in vedere construirea si punerea in functiune a 4 hale cu o
suprafata totala de 4000 mp, cu crestere pe asternut permanent.
Se va opta pentru construirea unei hale inchise, fara ferestre,
prevazuta cu un sistem de ventilatie care sa asigure un microclimat
corespunzator atat in timpul verii, cat si al iernii. In plus, hala inchisa
permite un program de lumina conform tehnologiei de crestere si asigura o
foarte buna biosecuritate, datorita limitarii contaminarii pasarilor cu germeni
patogeni, in comparatie cu cresterea in aer liber sau chiar in hale prevazute
cu ferestre.
Se va lua in considerare si constructia unui depozit, complementar
activitatii de productie, care sa cuprinda: depozite de furaje, materiale,
instalatia de producere a necesarului de furaje.

Utilaje
Utilajele din hala sunt calculate in asa fel, incat sa se asigure un
hranitor tranconic la 40-50 de gaini si o adapatoare circulara la 100 de gaini.
Inaltimea utilajului se va mentine, in functie de dezvoltatea gainilor, la
nivelul spatelui acestora, in asa fel incat pasarile sa poate circula pe sub
utilaje fara sa sufere traumtatisme si sa-si deprecieze carcasa, precum si
pentru a se preintampina risipa de furaje.

Conditii interne de mediu

a) Temperatura
Temperatura deasupra nivelului solului: 35 grade C in primele 3 zile, dupa
care se reduce cu un grad pana in ziua 12, dupa care se mentine aprx.
constanta.
b) Umiditatea
Umiditatea trebuie sa fie mai scazuta in prima perioada de dezvoltare si mai
mare in a doua perioada de crestere. Vor fi evitate atat umiditati prea mari,
64
cat si umiditati prea scazute (sub 60% in primele saptamani si peste 60% in
ultimele saptamani).
c) Curentii de aer
La temperaturile situate in zona confortului termic, curentii de aer nu
influenteaza negative sanatatea puilor. Se va actiona cu precautie in cazul
temperaturilor mai scazute.
d) Factorii chimici ai microclimatului
Concentratia amoniacului nu va sa depasi 0,02%. Hidrogenul sulfurat va fi
admis in de 0,01%, iar bioxidul de carbon in concentratie de 0,5-0,6%.
e) Iluminatul
Indicele de lumina pentru halele fara ferestre ce urmeaza a fi construite
(iluminarea se face numai cu ajutorul luminii artificiale), reprezinta
intensitatea luminii raportata la unitatea de suprafata.
Mentinerea luminii aprinse toata noaptea se va evita, nefiind economica si
nici urmata de o sporire a productiei; aceasta pentru ca pasarile au nevoie de
odihna, de care nu se pot bucura atunci cand lumina este aprinsa tot timpul.
Iluminarea brusca consta in expunerea pasarilor la o lumina de mare
intensitate, pe perioade foarte scurte, prin utilizatea unor lampi de 1000-
1500W, care se aprind de 3-4 ori pe noapte, timp de 20-30 secunde.
f) Ventilatia
Ventilatia conditioneaza in masura hotaratoare posibilitatea cresterii
pasarilor in spatii inchise. Fiind vorba de adaposturi fara ferestre si cu o
latime de peste 10m, ventilatia fermei va fi realizata prin intermediul
electroventilatoarelor. Vor fi acceptate urmatoarele limite in ceea ce priveste
viteza de circulatie a aerului in interiorul halelor:
-la nivelul pasarilor 0,2-0,3m/sec;
-la nivelul orificiilor de admisie si evacuare, 1m/sec cel mult.
Necesarul de aer al pasarilor este in sransa legatura cu varsta (deci cu
greutatea corporala). Temperatura, ventilatia si lumina trebuie controlate de
termostate si ceasuri programatoare.
g) Concentatia amoniacului: maxim 0,2 la mie.

Indicatori
Deoarece tipul de crestere in baterii este mai costisitor si mai dificil in
exploatare, se va opta pentru cresterea la sol, pe asternut permanent, caz in
care fiecare hala se populeaza cu 8000 puicute de 16 saptamani, care sunt
mentinute in productie pana la varsta de 77 – 80 saptamani, dupa care se
sacrifica si se inlocuiesc, dupa dezinfectia halei, cu o noua serie de 8000
puicute.
Fiind vorba de 4 hale, se au in vedere cresterea a 32.000 de capete.
65
 Ferma realizeaza 4 feluri de productie, din care unul se autoconsuma
iar alte trei se livreaza ca productie marfa. Produse care se autoconsuma:
nutreturile combinate: se realizeaza 1.168 tone nutreturi combinate intr-un
micro-FNC, cantitatea medie zilnica produsa in cele 5 zile lucratoare ale
saptamanii fiind de 4,8 tone si maximum 4,16 tone. Zilnic, doi muncitori
deservesc timp de 3 ore acest micro-FNC, pentru macinarea, dozarea,
malaxarea si depozitarea furajului combinat rezultat.
Lucerna masa verde va fi cumparata (24.000 kg pe timpul verii) si se
va administra, sub forma de manunchiuri, zilnic, mici cantitati de lucerna (5
-10 g pe gaina si zi), atat pentru completarea necesarului vitaminic si proteic,
cat si pentru a da o preocupare pasarilor.
Din exploatare rezulta si 30.000 de gaini reforma, din cele 32.000
introduse la crestere (pierderi 2.000 capete – 6 %). La o greutate medie de
2,2 kg/gaina, rezulta 66.000 kg pasari vii. Cu precizarea ca ciclul de
productie este de 64 saptamani (4 saptamani ca puicuta, 57 saptamani ca
ouatoare si 3 saptamani vid sanitar) si doar la acest interval rezulta o serie de
gaini reformate.
In medie, pentru un an se obtin: 52/64 = 81,2 %, 66.000 x 80 % =
52.800 kg pasari vii in medie pe an. Tot dupa o perioada de 65 saptamani
rezulta din exploatare un foarte valoros ingrasamant natural. Cantitatea de
gunoi de pasare, pe ciclu de productie, este de 1,5 ori fata de furajul
consumat, adica cca. 200 kg gunoi de pasare, sau de cca. 1.520 tone pe un
ciclu de productie.
Acest gunoi poate fertiliza anual 152 ha teren arabil, administrand
cate 10 tone pe ha.
Un ciclu normal, cu reforma gainilor la varsta de saptamani, are
lungimea de 61 saptamani:
– 4 saptamani acomodare (varsta 16-20 saptamani)
– 57 saptamani productia de oua (varsta 20-77 saptamani)
Perioada de 64 saptamani a unui ciclu de ouat presupune utilizarea
halei in proportie de 81,25 % pe an, adica: 52 saptamani 64 saptamani =
81,25 %
Pe de alta parte, efectivul mediu pe perioada este de 97 % fata de cel
initial (100 % la populare, 94 % la reforma), ceea ce conduce catre
urmatorul efectiv mediu anual, la care se calculeaza productia de oua: 81,25
% x 97 % = 78,8 %
In cazul popularii unei cu 8.000 puicute de 16 saptamani, efectivul
mediu anual per hala va fi: 8000 x 78,8 % = 6.304 capete, iar pe toate cele 4
hale: 25.216 capete

66
 La o productie medie de 289,5 oua pe gaina (78,3 %), rezulta o
productie anuala totala de 7.300.000 oua.
Investitia va necesita un teren total de aprox. 1ha, alocati astfel:
– 4 hale x 1000mp;
– Cladire de birouri: 1600mp;
– Depozit: 900mp;
– Spatiu exterior pentru silozuri, zona logistica si dezvoltari ulterioare:
3.500mp.
Acest teren este detinut de fondatorii afacerii.

Furnizorii sunt decisivi in desfasurarea activitatii, iar contractele cu

acestia este necesar sa fie avantajoase in conditiile intrarii pe piata a fermei.
Necesitatile de depozitare vor fi asigurate de 2 silozuri – in cazul
furajelor si de un depozit pentru echipamente tehnologice. Pentru ouale
produse nu este nevoie de un spatiu de depozitare, deoarece aceasta va fi
transportata catre distribuitorii contractati imediat dupa ambalare.
Stocurile de furaje, precum si productia efectiva a fermei se va
controla prin rapoarte zilnice si evidente in baza de date.

Concluziile planului

(In functie de parametrii analizati mai sus se expun principalele

concluzii ale planului elaborat, care sunt argumentele pentru care acest
plan/afacere trebuie finantat/a)

C.4. Structura planului de afaceri pentru implementarea unui proiect

de modernizare a business-ului

Pentru exemplificarea acestei situatii am ales un plan de afaceri pentru

implementarea unui proiect de modernizare a unei societati comerciale care
are deja un istoric de functionare. Este una din cele trei forme pentru care
sunt necesare investitiile (crearea de noi afaceri, modernizarea celor
existente, dezvoltarea celor existente). Structura planului de afaceri se
gaseste in Anexa 2.

67
 C.5. Planuri strategice

In vederea realizarii unei strategii a firmei exista mai multe modele de

planuri la care se poate apela. Indiferent de acest model, este necesar sa se
parcurga mai multe etape in realizarea lui. In Anexa 3 exemplificam printr-
un model de plan care are in vedere strategia viitoare a organizatiei, intr-o
abordare simplificata.

68
 Concluzii finale
În prezent, orice activitate economică, socială, politică presupune un
proces de coordonare judicios şi eficient, care să conducă la atingerea
scopurilor propuse într-un mod cât mai economic şi cu rezultate maxime.
Îndeplinirea acestui deziderat se poate realiza printr-un management calitativ
superior, care să răspundă cerinţelor actuale.
Având o imagine de ansamblu cu privire la rolul firmelor şi
investiţiilor într-o economie, realizăm de ce este importantă crearea unui
climat investiţional propice.
Politicile şi comportamentul guvernelor produc un impact puternic asupra
climatului investiţional, reflectându-se asupra costurilor, resurselor şi
barierelor tarifare şi netarifare pe care le întâlneşte o firmă în expansiune.
Guverne sunt pe deplin responsabile de modul în care, prin politicile
promovate, sprijină firmele în dezvoltarea lor.
Ţările dezvoltate prezintă un climat investiţional favorabil, cu mult
mai puţine probleme decât ţările în dezvoltare.
Acestea din urmă trebuie să-şi adapteze legislaţia, să opereze o serie
de schimbări care să faciliteze intrările de ISD.
Dezvoltarea unei economii, a unei afaceri presupune formarea unui
climat economic special, social şi politic care să permită acest aspect.
Fiecare guvern şi autoritate politică are obligaţia de a întreprinde acele
măsuri care să contribuie la crearea unui mediu de afaceri prosper, care să
permită atragerea de investiţii indiferent de provenienţa lor, autohtone sau
străine, o creştere economică solidă, care să conducă implicit la creşterea
nivelului de trai al populaţiei.

69
 Bibliografie
- P. Bran, I. Costică – Economia activităţii financiare şi monetare
internaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2009, pag. 349
- Dunning, J. (1993) “Multinational enterprises and the global economy”,
Publishing House Addison –Wesley, UK
- M. Moffet, A. Stonehill, D. Eiteman – Fundamentals of Multinational
Finance, Adison Wesley, 2008, pag. 332-339
- M. Moffet, A. Stonehill, D. Eiteman – Fundamentals of Multinational
Finance, Adison Wesley, 2009, pag. 334
- C. Munteanu, A. Horobeţ – Finanţe, Ed. All Back, Bucureşti, 2009, pag.
213-215
- Munteanu, A. Horobet – Finante multinationale, Ed. All Back, Bucuresti,
2006, pag 76
- Tureac C. – Dicţionar economic. Culegere de termeni economici, Ed.
Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 2008, pag 56
- Voicilaş, D.M., 2011, Investiţii – aspecte teoretice si practice, Note de
curs, Ed. Terra Nostra, Iasi
- https://www.fonduri-structurale.ro
- https://mfe.gov.ro/minister/perioade-de-programare/perioada-2021-2027/
- http://www.fonduri-ue.ro
- http://www.fonduricomunitare.ro
- http://www.mt.ro
- http://amposcce.minind.ro
- http://www.finantare.ro
- www.apaps.ro / Rapoarte şi sinteze
- http://www.wall-street.ro/tag/crestere-economica+fmi+investitii-straine-
directe.html
- http://www.bnr.ro/Investitiile-straine-directe-ISD -3174.aspx

70
 ANEXE
ANEXA 1
Ce trebuie să conţină un plan de afaceri?

Planul de afaceri reprezinta harta intreprinzatorului menita sa il ajute sa isi atinga

obiectivele, si sa ii ofere repere constante pentru a vedea daca se indreapta in
directia corecta.

Un plan de afaceri cuprinde intre 5 si 10 capitole distincte, fiecare prezentand in

detaliu diferite aspecte ale afacerii pe care intentionati sa o dezvoltati. In functie
de specificul afacerii, unele capitole pot fi comasate sau eliminate.

Nu exista o ordine standard in care sunt elaborate, singura mentiune fiind aceea
ca rezumatul se face ultimul, tocmai pentru a avea o imagine in ansablu cat mai
clara a afacerii.

1. Rezumat
2. Descrierea companiei
2.1. Misiune/Valori
2.2. Scurt istoric
2.3. Obiective
3. Produse si servicii
3.1. Caracteristici
3.2. Beneficii
3.3. Stadiul de dezvoltare
3.4. Tehnologia utilizata (unde este cazul)
3.5. Viitoare produse sau servicii
4. Analiza pietei si a industriei
4.1. Cota de piata si potentialul de crestere
4.2. Piata tinta.
4.3. Segmentarea pietei
4.4. Nevoi
4.5. Trenduri
4.6. Analiza industriei
4.7. Concurenta
4.8. Oportunitatile oferite de piata
5. Strategie si implementare
5.1. Valoarea oferita
5.2. Avantajul competitiv
5.3. Strategia de marketing
5.3.1. Pozitionarea

71
5.3.2. Strategia de produs/serviciu
5.3.3. Strategia de pret
5.3.4. Strategia de distributie
5.3.5. Strategia de promovare
5.3.6. Programele de marketing
5.4. Strategia de vanzari
5.4.1. Previziuni de vanzari
5.4.2. Programe de vanzari
5.5. Parteneriate strategice
5.6. Sistem de monitorizare si evaluare
6. Management
6.1. Structura organizationala
6.2. Echipa de management
6.3. Plan de recrutare si instruire
7. Planificarea financiara
7.1. Indicatori financiari cheie
7.2. Proiectii financiare
7.3. Previziuni de cash-flow
7.4. Analiza cost-beneficiu
7.5. Surse de finantare
7.6. Managementul riscului
7.7. Finantarea
7.7.1. Necesarul de finantare
7.7.2. Solutii de finantare
Anexe
Obligatorii
• Previziuni financiare: 3-5 ani
• Previziuni de cash-flow
• Cv-urile managementului
Optionale
• Rezultatele unor cercetari de piata
• Planuri operationale
• Orice alte materiale care pot oferi informatii relevante celor care vor citi planul
de afacere.

Rezumatul planului de afaceri

Rezumatul sau sumarul axecutiv al unui plan de afaceri este o sintetizare de o

pagina a intregului plan, fiind in general ultima parte care este scrisa.

De ce e important sa investesti timp in scrierea lui cu atentie? Pentru ca este

primul lucru pe care il vor citi cei care iti vor evalua planul, fie ca este vorba de un
investitor sau de comisia care aproba creditele de la banca si este piese care va
determina impresia generala asupra planului de afaceri.

72
Asa ca, obiectivul principal al rezumatului este acela de a capta interesul
cititorului de asa maniera incat sa doreasca sa citeasca si restul planului. Este
cea mai importanta sansa de a-ti “vinde” ideea de afaceri, asa ca trateaz-o cu
toata responsabilitatea.

Cel mai important, trebuie sa te gandesti ca este posibil ca cel care va citi
rezumatul sa auda pentru prima data de o astfel de idee de afaceri, si ca va
trebui sa intelega despre ce este vorba fara sa mai aiba nevoie de alte detalii si
fara sa trebuiasca sa puna intrebari de clarificare, asa ca nu fa trimiteri
suplimentare catre alte capitole din plan sau catre anexe. Trateaza rezumatul ca
o piesa unica, de sine statatoare.

Este recomandabil ca rezumatul sa aiba o pagina, maxim 2 si sa contina

informatii referitoare la urmatoarele aspecte:

 Conceptul afacerii: descrierea ideii de afaceri si sintetizarea elementelor

cele mai importante.

 Oportunitatea: de ce ideea ta de afaceri si nu alta? De ce este o

oportunitate buna pentru a investi? Ce dovezi ai pentru a sustine asta?
Care este dimensiunea pietei? Care este nevoia pe care o acopera? Care
sunt trendurile si cum se adapteaza ideea ta de afaceri la ele?

 Produsul/Serviciul: descrie produsul sau serviciul. Care sunt elementele

distinctive? Cum va fi realizat si livrat?

 Competitia: care sunt principalii tai competitori? Care sunt punctele lor tari
si punctele lor slabe?

 Avantajul competitiv: care este elementul distinctiv care va diferentia

produsul/serviciul tau de celelalte existente pe piata?

 Strategia de marketing: care sunt elementele cheie ale strategiei de

marketing?

 Managementul: care este componenta echipei de management si cum va

contribui aceasta la succesul afacerii?

 Aspectele financiare: care sunt previziunile financiare pentru afacere?

Care vor fi veniturile in urmatorii 3-4 ani? Cand se va atinge pragul de
rentabilitate?

 Finantarea: cati bani sunt necesari pentru initierea/dezvoltarea afacerii?

Care sunt sursele alternative de finantare? Care este strategia de exit?

73
 Planul de Marketing

Orice plan de afaceri conţine si o planificare de marketing detaliata din care

trebuie sa reiasa ca va cunoasteti foarte bine piata in care urmeaza sa va lansati
si ca aveti o strategie clara pentru produsul/serviciul dumneavoastra.

In aceasta sectiune trebuie sa descrieti obiectivele de marketing ale afacerii, sa

faceti o scurta descriere a pietei pe care veti concura, sa definiti piata
dumneavoastra, cat de mare este, care sunt tendintele ei si ce cota de piata
intentionati sa acoperiti.

Intrebarile la care trebuie sa raspundeti sunt urmatoarele:

 Care sunt obiectivele de marketing pentru produsele/serviciile noastre?

 Care sunt factorii cheie, tendintele si influentele cele mai importante de pe

piata?

 Care sunt caracteristicile potentialilor consumatori sau beneficiari ai

produselor si serviciilor dumneavoastra?

 Cum va aveti convinge clientii sa cumpere produsul sau sa beneficieze de

serviciile oferite?

Obiectivele de marketing
Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing deriva din obiectivele
generale ale companiei, prin ele urmarindu-se pastrarea echilibrului intre produse
si piete in general (vanzarea produselor existente, comercializarea unor produse
existente pe segmente noi de piata si dezvoltarea de produse noi pe segmente
de piata noi), si, in particular, pot fi si obiective legate de aspecte ce tin de
promovare, resurse umane, preturi, etc.
In toate planurile, obiectivele de marketing trebuie sa acopere:
1. Cifra vanzarilor pe perioada planificarii, in functie de produs si segmentul de
piata;
2. Procentul de piata pe perioada planului, in functie de produs si segmentul de
piata;
3. Profitul brut in urma vanzarilor.

Analiza pietei
Este absolut necesar sa realizati o analiza a pietei pentru a va asigura succesul
afacerii. Informatiile dobandite in urma analizei, vor sta la baza planificarii de
marketing si va vor ajuta sa va fundamentati mai bine deciziile de marketing si
implicit intregul plan de afaceri.

74
Exista doua tipuri de studiu de piata: primar si secundar.
Studiul de marketing primar implica colectarea de date proprii. Pentru
realizarea unui studiu primar puteti apela la efectuarea unor sondaje, interviuri,
focus-grupuri etc., pentru a afla mai multe informatii despre clientii potentiali.
Studiul de marketing secundar implica utilizarea informatiilor publicate deja pe
care le puteti gasi in: reviste de specialitate, ziare, statistici oficiale, carti etc.
Acest tip de informatii sunt disponibile offline si online la asociatii profesionale,
camere de comert, vanzatorii care vand in ramura data, centre de business
informative, directii de statistica, departamentele guvernamentale si agentii.
Analiza pietei ar trebui sa includa urmatoarele aspecte:

4. Analiza ramurii de activitate

Analiza ramurii de activitate trebuie sa cuprinda o descriere a ramurii de
activitate in care veti concura. Rolul acestei analize este acela de a va ajuta sa
intelegeti care este dinamica ramurii de activitate in care veti opera si cum va
puteti integra in ea.

In cadrul acestei sectiuni trebuie sa raspundeti la urmatoarele intrebari:

 Care este ramura de activitate in care veti opera?
 Care sunt segmentele de piata pe care veti concura?
 Care sunt tendintele actuale si care este evolutia preconizata?
 Cine sunt concurentii cei mai mari sim ai importanti?
 Cu ce probleme se confrunta ramura data de activitate?
 Care sunt prognozele de crestere?
 Care este volumul total de vanzari in ramura data si dinamica pe ultimii 5
ani?
 Care sunt factorii economici, politici, legislativi, tehnologici, sociali care au
o influenta directa asupra dinamicii ramurii?

5. Analiza de marketing
Aceasta sectiune trebuie sa cuprinda detalii cu privire la specificul pietii in care
veti activa, la concurentii si clientii dumneavoastra.

6. Piata tinta
Identificati segmentul de piata pe care doriti sa intrati si faceti o analiza a
potentialilor clienti. Daca veti vinde produsul/serviciul prin intermediul
distribuitorilor, comerciantilor cu ridicata si cu amanuntul, atunci analiza trebuie
sa cuprinda atat detalii despre utilizatorului final cat si despre cel intermediar.

Dimensiunea pietei tinta:

 Determinati marimea pietei tinta: numar de consumatori, unitati vandute si
valoare totala a tranzactiilor;
 Care este cresterea estimata in urmatorii 5 ani?
 Identificati principalele surse de date pentru aceste informatii.

75
Nevoile pe piata

Definiti nevoile curente de pe piata si modul in care produsul sau serviciul

dumneavoastra va acoperi aceste nevoi.

7. Analiza potentialilor consumatori

Criteriile in baza carora veti face segmentarea pietei sunt extrem de variate:
varsta, venituri, sex, ocupatie, starea civila, marimea familiei, educatie, etc
analizati care sunt nevoile si asteptarile clientilor si care sunt tendintele de
consum.

 Caracterizati clientul tinta, in conformitate cu urmatoarele criterii:

 Demografice (sex, varsta, rasa, educatie, ocupatie sau profesie,
venit, localizare, etc.)
 Geografice (zona geografica deservita, tip de zona, densitatea
populatiei, climat)
 Psihografice sau in functie de stilul de viata (atitudini, credinte,
opinii, interes, valori, etc.)
 Statut social
 Care este atitudinea clientilor vis a vis de produsele deja existente pe
piata? Cat de dispusi sunt acestia la schimbare?
 Cum este luata decizia de cumparare? Cine ia decizia de cumparare?
Cine influenteaza decizia de cumparare? Care este elementul determinant
in luarea deciziei de cumparare: pretul, calitatea, serviciile adaugate,
comoditatea, etc.?
 Cat sunt dispusi sa plateasca pentru produsul/serviciul dumneavoastra?

Un instrument util pentru aceasta sectiune a planului este template-ul Criterii de

segmentare clienti (Vezi tabelul de la final).

8. Analiza concurentei
In tratarea acestui capitol al studiului de piata, trebuie sa analizati concurentii in
mod realist si obiectiv, fara a subestima forta acestora.
In general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
 Care sunt principalii concurenti, localizarea lor si segmentele de piata pe care
le deservesc?
 Care sunt tipurile de produse/ servicii pe care le produc?
 Calitatea si preturile produselor, reducerile de pret oferite clientilor, garantii,
servicii post-vanzare?
 Care sunt cotele de piata ale concurentilor?
 Care sunt avantajele competitorilor in ceea ce priveste reputatia, fidelitatea
clientelei, canalele de distributie?

76
Faceti o scurta descriere pentru fiecare competitor in care sa prezentati:
activitatea acestuia, pozitia sa in cadrul industriei, punctele tari si punctele slabe.
Luati in calcul urmatoarele tipuri de concurenta:
 Directa: companiile care produc acelasi tip de produs/serviciu, dar au
strategii diferite de pret, calitate, design, etc.
 Indirecta: companiile care ofera produse/servicii diferite, dar care satisfac
aceeasi nevoie.
 Viitoare: companii care au potential de a intra pe piata pe care activati si
dumneavoastra.

Planul de afacere trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piata care

poate fi deservit in mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este
si nu va fi preluat de catre concurenti. Este important de asemenea sa
previzionati reactia concurentei la aparitia/ extinderea afacerii dumneavoastra si
sa prezentati strategia prin care ii veti face fata.
Identifica principalii concurenti: numele si adresele lor (concurentii directi,
concurentii indirecti, produse similare). Identificati conditiilor de piata, strategia de
marketing, produsele lor, sediul companiei, situatia financiara, relatia cu furnizorii
cheie, etc.
Pentru o mai buna analiza a mediului competitiv utilizati template-urile: Matricea
de analiza comparativa a concurentilor si Analiza competitivitatii (Vezi
tabelul de la final).

Avantajul fata de concurenti

Avand analiza de mai sus, descrieti pe scurt care sunt avantajele si dezavantaje
dumneavoastra in raport cu concurenta.

 Veti presta servicii sau produse mai bune, mai rapid, mai ieftin si, daca da de
ce?

 Ce strategii puteti adopta de la concurenta?

9. Strategia de marketing
Incepeti cu elementele fundamentale ale planului de marketing: segmentele de
piata pe care doriti sa patrundeti, cum aveti de gand sa realizati acest lucru si
perioada estimata pana la atingerea obiectivelor stabilite.

10. Strategia privind produsul/serviciul

In aceasta sectiune trebuie sa oferiti raspunsuri la urmatoarele intrebari:
 Care sunt produsele/serviciile dumneavoastra?
 Care sunt caracteristicile si beneficiile produselor/servicilor
dumneavoastra?
 Descrieti modul in care produsul / serviciul a fost proiectat si adaptat
pentru a satisface nevoile si asteptarile clientilor dumneavoastra si modul
in care veti concura pe piata.

77
  Ce alte servicii adiacente veti furniza clientilor? Suport tehnic, instruire,
reparatii si garantie, etc.?
 Prin ce se diferentiaza produsele/serviciile dumneavoastra de cele ale
concurentilor?
 Care sunt punctele tari ale produselor/serviciilor dumneavoastra? Care
sunt punctele slabe?

Toate aceste elemente vor fi incluse si in analiza SWOT. Mai multe detalii cu
privire la importanta acestei analize si rolul ei in planul de afaceri gasiti in
articolul: Rolul analizei SWOT in planificarea afacerii (Vezi tabelul de la final).

11. Strategia privind pretul

Strategia privind pretul este o parte a strategiei de pozitionare pe piata. Pentru a
stabili preturile pentru produsele/serviciile dumneavoastra trebuie sa luati in
considerare mai multi factori, precum constrangerile pietei, miscarile
concurentilor, costurile de productie. Examinind strategia de pret a concurentilor
dumneavoastra, stabiliti care va fi strategia de pret pe care o veti adopta pentru a
va atrage clientii.

In stabilirea strategiei privind pretul, trebuie sa tineti cont de urmatoarele

aspecte:
 Costurile directe/indirecte;
 Marja de profit pentru fiecare produs / serviciu;
 Politica de creditare;
 Rentabilitatea investitiei;
 Care sunt posibilitatile financiare ale potentialilor clienti;
 Cum privesc consumatorii beneficiile aditionale;
 Ce fel de economii ii intereseaza pe potentialii clienti.

12. Strategia privind promovarea

Modul in care se realizeaza promovarea produselor/serviciilor dumneavoastra
este esential pentru atragerea clientilor si castigarea cotei de piata. A avea un
produs sau un serviciu foarte bun, nu este de ajuns, pentru ca daca clientii
dumneavoastra nu stiu de el si nu il achizitioneaza, practic afacerea nu exista.
Rolul dumneavoastra este de a va promova produsul/serviciul si de a va informa
potentialii clientii cu privire la existenta lui si la beneficiile si avantajele sale.

In aceasta sectiune a planului de afaceri trebuie sa stabiliti urmatoarele aspecte:

 Care sunt obiectivele privind promovarea produsului/serviciului?
 Cum va veti promova produsul/serviciul?
 Care vor fi canalele de comunicare alese?
 Care este mesajul pe care doriti sa il transmiteti clientilor dumneavoastra?
 Care este identitatea vizuala a produsului/serviciului?
 Ce fel de legatura intentionati sa stabiliti cu clientii dumneavoastra?

78
  Cum vreti sa fiti perceput de clientii dumneavoastra?
 Care este bugetul pe care intentionati sa il investiti in promovarea
produsului/serviciului?

13. Strategia privind distributia

In aceasta sectiune a planului de marketing trebuie sa descrieti modalitatea de
plasare pe piata a produsului/ serviciului dumneavoastra sis a explicati de ce
este cea mai potrivita optiune pentru afacerea dumneavoastra.

Stabiliti care sunt cele mai potrivite canale de distributie pentru dumneavoastra
(vanzare directa, vanzare prin intermediari) tinand cont de analizele efectuate in
capitolele anterioare cu privire la specificul pietei si la profilul cumparatorilor.

In aceasta sectiune trebuie sa prezentati detalii cu privire la urmatoarele aspecte:

 Care sunt ariile geografice care trebuie aprovizionate?
 Care este cel mai scurt drum de la dumneavoastra la client?
 Care este cea mai avantajoasa modalitate de distributie?
 In ceea ce priveste intermediarii, analiza trebuie sa urmareasca daca:
 Asigura promovarea produsului dumneavoastra;
 Asigura transportul;
 Practica adaosuri la pret si care sunt acestea;
 Orice alte detalii care sunt relevante pentru specificul activitatii
dumneavoastra.

14. Strategia de vanzari

Modul in care va ganditi strategia de vanzari este crucial pentru succesul afacerii,
pentru ca asta este modalitatea prin care produsul dumneavoastra ajunge sa fie
achizitionat de clienti. In aceasta sectiune trebuie sa descrieti modul in care se
va realiza vanzarea produsului/serviciului raspunzand la urmatoarele intrebari:
 Care sunt obiectivele de vanzare?
 Cum se va realiza vanzarea? Direct? Prin telefon? Prin intermediul
programelor TV?
 Cine va vinde? Veti avea o forta de vanzari interna sau externa?
 Cine se va ocupa de forta de vanzare?
 Cum veti angaja, instrui si remunera vanzatorii?
 Cum veti sustine eforturile de vanzare?

Utilizati template-ul Previziunea vanzarilor pentru a avea o imagine cat mai

clara asupra evolutiei vanzarilor (Vezi tabelul de la final).

15. Bugetul planului de marketing

Aceasta este una din sectiunile planului de marketing care este frecvent trecuta
cu vederea, desi este un element obligatoriu, din aceleasi ratiuni cu cele care

79
vizeaza existenta unor previziuni de vanzari: pentru ca ofera niste repere clare in
momentul in care se face monitorizarea si evaluarea costurilor efective versus
costuri estimate.
Bugetul ar trebui sa fie detaliat si defalcat pe tipuri de activitati si actiuni sis a
includa toate aspectele prezentate anterior in planul de marketing: strategia de
produs, de promovare, de distributie, de vanzare.

Retineti ca planul de marketing, la fel ca intregul plan de afaceri trebuie revizuit

periodic pe baza monitorizarii si evaluarii.

80
 TABELE

Criterii pentru segmentarea clienţilor

Segmentarea este un proces prin care împărţiţi clienţii în categorii distincte pe

baza unor criterii clare. Gruparea clienţilor vă ajută să ajustaţi produsele şi
serviciile astfel încât să răspundeţi cât mai bine necesităţilor clienţilor.

Geografice Demografice
Regiune Vârstă
Urban/Rural Sex
Densitatea populaţiei Ocupaţie
Tipul de gospodărie Educaţie
Climat Venit
Rasă
Comportamentale Psihologice
Motivul cumpărării Stil de viaţă
Rata de utilizare şi volumul Personalitate
Avantajele căutate Aspiraţii sociale
Loialitatea faţă de brand Aspiraţii psihologice
Senzitivitatea la preţ

Matricea de analiza comparativa a concurentilor

Introduceţi valorile în căsuțele albastre pentru a obţine rezultatul

Ale concurenţilor
Puncte tari Ale afacerii dvs.
A B C D
Calitate
Gama
Promovarea
Amplasarea
Servicii post-vânzare
Distribuţie
Tehnologie
Total 0 0 0 0 0

Scala
1 2 3 4 5
nesatisfăcător satisfăcător bun foarte bun excelent

81
 Analiza competitivitatii

O modalitate de a determina competitivitatea afacerii, este să comparați situația

dumneavoastră cu cea a principalilor trei competitori și să determinați importanța
business-ului pentru concurenți. Această analiză trebuie realizată pe baza unor
factori cheie care sunt enumerați în prima coloană.

Factor Afacerea Punct Punct Competitor Competitor Competitor Importanța

dvs. tare slab A B C pentru
clienți
Produsele
Prețul
Calitatea
Varietatea
Serviciile
Disponibilitate
Stabilitate
Expertiza
Reputația
Design
Metodele de
vânzare
Politicile de
creditare
Promovare
Imagine

Analiza SWOT

Analiza SWOT ofera o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiza

SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru
intelegerea pozitiei strategice a unei companii/organizatii pentru ca:
 ofera un tablou cuprinzator ce arata valorile interne si punctele critice interne
ale companiei/organizatiei (valori si puncte critice care sunt definite in raport
cu obiectivele pe care trebuie sa le atinga organizatia, si anvergura lor);
 ajuta managementul sa identifice fortele externe care influenteaza, pozitiv sau
negativ, succesul companiei /organizatiei catre atingerea obiectivului propus;
 ajuta managementul sa obtina un raspuns la intrebarea: “Putem sa mergem
pe calea aceasta pentru atingerea obiectivului organizatiei ?”;
 ajuta sa se evidentieze rapid punctele forte si punctele de slabiciune ale
companiei/organizatiei;
 ajuta la cunoasterea si intelegerea contextului larg in care functioneaza
compania/organizatia.

82
Denumirea provine din limba engleza si este un acronim cu urmatoarea
semnificatie: Strengths puncte tari), Weaknesses puncte slabe), Opportunities
(oportunitati), Threats (amenintari).

Punctele tari si punctele slabe sunt elemente din interiorul companiei asupra
carora aveti un control direct, in timp ce oportunitatile si amenintarile vin din
mediul exterior si va pot influenta pozitiv sau negativ, in functie de cat de
dinamica este compania si de cat de prevazator/inspirat sunteti atunci cand luati
deciziile.

Acest instrument va ajuta sa construiti o imagine de ansamblu a afacerii astfel

incat sa valorificati punctele tari si oportunitatile pe de o parte si pe de alta parte
sa reduceti sau chiar sa indepartati punctele slabe si amenintarile.

Prin analizarea acestor caracteristici ale afacerii veti obtine o imagine cat mai
clara asupra stadiului curent al companiei si veti sti care sunt etapele de parcurs
pentru a asigura performanta afacerii. In plus, analiza ajuta la cunoasterea si
intelegerea contextului larg in care functioneaza compania.

Exemple de intrebari la care ar trebui sa raspunda Analiza SWOT:

S – Puncte tari W – Puncte slabe

La ce suntem cei mai buni? La ce suntem cei mai slabi?
Ce aptitudini specifice are forta de munca? Ce fel de instruire le lipseste angajatilor
Ce resurse unice detinem? nostri?
De ce resurse financiare dispunem? Care este nivelul de atasament al angajatilor
Ce tehnologie folosim? nostri?
Care este gradul de optimizare al proceselor interne? Care e pozitia noastra financiara?
O – Oportunitati T – Amenintari
Ce ar putea face concurenta in detrimentul
nostru?
Ce legislatie noua ne-ar putea lovi
Ce schimbari ale mediului extern putem exploata? interesele?
La ce tehnologie noua am putea avea acces? Ce schimbari sociale ar putea fi o
Ce piete noi ni s-ar putea deschide? amenintare pentru noi?
Cum s-a modificat comportamentul de consum al Cum ne va afecta ciclicitatea economica
potentialilor clienti? (avant-declin)?

83
Domeniul Puncte tari Puncte slabe
Se refera la calitatile afacerii.
Puteti include si avantajele Cuprind componentele ale mediului intern
competitive care genereaza dezavantaje competitionale
Calitatea inalta a produselor
Productie sau Licente, brevete, procese unice
design servicii Inovatii Uzura echipamentelor
Surse de finantare
Finante Controlul financiar riguros Lipsa finantarii
Brand awareness
Marketing Pozitionare eficienta pe piata Promovare redusa
Experienta si expertiza in afaceri
si in domeniile specifice Fluctuatie mare
Resurse umane Loialitate Lipsa competentelor necesare
Oportunitati Amenintari
Politici Programe guvernamentale, Monopol detinut de firme de stat,
guvernamentale subventii, fonduri europene modificari frecvente ale legislatiei
Economic Mediu economic favorabil Recesiune, cresterea costurilor afacerii
Cresterea veniturilor Modificarea comportamentului de consum
consumatorilor, existenta al clientilor, reducerea venitului, rata
Social personalului calificat scazuta a natalitatii
Inovatii, ieftinirea tehnologiilor,
cresterea accesului la tehnologii Accesul scazut la noi tehnologii, costul
Tehnologic noi ridicat al acestora

Rolul analizei SWOT este acela de a va ajuta sa:

 Va consolidati punctele tari;
 Imbunatatiti acele puncte care reprezinta puncte slabe;
 Exploatati oportunitatile din mediu;
 Evitati amenintarile care va pot pune in pericol profitul sau afacerea.

Este important sa realizati analiza SWOT pe domenii separate ale afacerii pentru
a nu pierde din vedere aspecte importante si pentru a avea o abordare
structurata.

Cand construiti analiza SWOT, incercati sa utilizati mai multe surse de informatii:
analiza de piata, angajati, parteneri pentru a include cat mai multe puncte de
vedere.

Previziunea vanzarilor (12 luni)

Estimarea vanzarilor reprezinta punctul de pornire pentru previziunile financiare.

Acestea reprezinta cheia pentru intregul plan financiar si de aceea este important
sa utilizati cifre realiste. Impartiti vanzarile lunare pe categorii de produse pe care
84
le vindeti in mod curent. Puteti imparti produsele in functie de natura lor (de
exemplu, imbracaminte, incaltaminte), in functie de aria geografica unde sunt
vandute sau dupacategoriile de clienti.

Inlocuiti categoria 1, 2 etc. din prima coloana cu numele produselor sau

serviciilor pe care le vindeti. Introduceti valori anuale pe fiecare categorie in al
doilea tabel din dreapta “Istoricul vanzarilor”. Desigur, daca sunteti start-up, nu
completati acest tabel. Studiati vanzarile trecute in detaliu. Acordati atentie
sezonalitatii vanzarilor sau altor fluctuatii periodice. Determinati care sunt factorii
care determina aceste fluctuatii. Aveti grija sa includeti aceste fluctuatii in
previziunile pentru anul urmator. Vanzarile sunt estimate in lei iar totalurile sunt
calculate automat.

Anul financiar
incepe Jan-19
Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun- Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Totaluri
Previziuni 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 anuale
Categoria 1 de bunuri
vandute 0
Pretul de vanzare
Categoria 1 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Categoria 1 de bunuri
vandute 0
Pretul de vanzare
Categoria 1 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Categoria 1 de bunuri
vandute 0
Pretul de vanzare
Categoria 1 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Categoria 1 de bunuri
vandute 0
Pretul de vanzare
Categoria 1 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Categoria 1 de bunuri
vandute 0
Pretul de vanzare
Categoria 1 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Categoria 1 de bunuri
vandute 0
Pretul de vanzare
Categoria 1 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Categoria 1 de bunuri
vandute 0
Pretul de vanzare
Categoria 1 total 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

Totaluri lunare: toate

categoriile 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei 0 lei

85
 Istoricul vanzarilor
Vanzarile de la sfarsitul lunii
curente luna/an 2018 2017 2016

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

86
 ANEXA 2

SC NAUTIC SERVICE CONSTRUCTII SRL

Planul de afaceri
In vederea implementarii proiectului

„Modernizarea activitatii de productie la SC Nautic Service Constructii

SRL prin achizitia de utilaje si echipamente”

INTOCMIT:
……………..

87
CUPRINS

1. Firma Pag. …
Scurta descriere Pag. …
Forma de organizare Pag. …
Numele complete ale administratorilor şi acţionarilor, cote de participare deţinute. Pag. …
Localizare, adresa sediului social principal, sucursale, filiale Pag. …
Istoricul firmei. Pag. …
Afacerea/ activitatea curentă, experienţa în domeniul în care se doreşte realizarea investiţiei. Pag. …
Descrierea spaţiilor de producţie/ prestare servicii Pag. …
Resurse umane Pag. …
Echipa de management al proiectului propus Pag. …
Obiectivele firmei – planul de dezvoltare pe termen mediu. Pag. …
2. Produsul/ serviciul Pag. …
Descrierea produselor Pag. …
Descrierea procesului tehnologic actual Pag. …
Materialele necesare Pag. …
Echipamentele necesare Pag. …
Utilizare tehnologii noi Pag. …
Avantaje ale produselor/ serviciilor faţă de cel al competitorilor. Pag. …
Planificarea dezvoltarii gamei de produse si servicii Pag. …
3 Piaţa Pag. …
Aria geografică de acoperire a produsului/ serviciului Pag. …
Analiza stadiului actual al pieţei – nevoi şi tendinţe Pag. …
Concurenţa Pag. …
Analiza principalelor modalităţi de distribuţie a produselor/ serviciilor pe piaţă Pag. …
4. Strategia de marketing Pag. …
Strategia Pag. …
Punctele tari ale afacerii (produsului/ serviciului), avantaje oferite faţă de competitori Pag. …
Poziţionarea pe piaţă a produsului/ serviciului, caracteristici care îl diferenţiază de Pag. …
Previzionarea vânzărilor Pag. …
Riscuri identificate şi măsurile prevăzute pentru diminuarea efectelor în cazul materializării Pag. …
5. Proiecţii financiare Pag. …

88
ANEXA 3

89