Analiza unei situatii de criza organizationala

Firma transnationala OPEN ROAD cu sediul central in Canada doreste sa deschida o

filiala in Romania.
Specificul firmei este acela al unei agentii de publicitate
Bugetul acordat de firma-mama pentru deschiderea filialei din Bucuresti este de
400.000 E.
Structura firmei va fi formata dintr-un nucleu de 20 de personae, 12 dintre ele
fiind numite de firma-mama.

ORGANIGRAMA
Departamente
Firma va avea ca obiect principal activitatile specifice promovarii, indeosebi acele
actiuni de natura publicitara, de la crearea de slogane, idei publicitare, imagini de marca,
branding si rebranding, pana la realizari de spoturi video si realizari de reclame pentru
presa scrisa.

Fise de post.Atributii generale

Presedintele filialei Bucuresti(Directorul General) va fi subordonat conducerii
sediului central. Acesta va conduce organizatia pe plan local. Fiind subordonat conducerii
centrale, el va raspunde de deciziile care prezinta maxima importanta si va avea
subordine un assistant manager , precum si managerii tuturor celorlalte departamente de
a caror activitate va raspunde indirect. El are putere de decizie in demararea sau oprirea
unor contracte, in desfasurarea altor activitati conexe si este responsabil de sustinerea
financiara din partea firmei-mama, in faza incipienta a existentei filialei sau in cazul
aparitiei unor situatii dificile pe viitor
Assistant Manager-ul este subordonat direct presedintelui filialei si are rol de
reprezentant direct al acestuia in cadrul rolului directorului general de consultant si
adviser.Se ocupa si de asigurarea unei comunicari eficiente , fara blocaje , intre directorul
general si managerii celorlalte departamente. El are si raspunderea directa cattre firma-
mama de a trimite rapoarte periodice referitoare la activitatile filialei, la proiectele in curs
de desfasurare sau viitoare.
 Directorii de departamente vor conduce fiecare departamentul specializat al firmei.
Acestia vor avea in subordine angajati specializati in activitatile caracteristice fiecarui
department.
Directorul de marketing va avea in subordine alti 4 manageri care vor raspunde de
buna desfasurare a activitatilor legate de marketing: Advertising Sales, Marketing
Research si Product Planning
Advertising manager-ul raspunde in general de toate activitatile promotionale
exceptand vanzarile, de coordonarea cu celelalte departamente (d.e cu cel de Cercetare
sau Vanzari pentru a determina care dintre caracteristicile produsului sunt cele mai
importante pentru cumparatori si vor trebui subliniate de mesajul creativ ), de
coordonarea cu agentiile exterioare ca cele de media buying sau media planning sau cu
regiile de publicitate .
Product manager-ul raspunde de planificarea, implementarea si controlul
programului de marketing pentru un brand anume .El raspunde si de priectele de
vanzari , de realizarile de profit ale brand-ului, alcatuirea si coordonarea bugetului pe
proiectul de brand.
Directorul de marketing trebuie sa-i asigure product manager-ului structura
serviciilor de marketing, incluzand : Sales, Marketing Research, Advertising(inclusiv
productie)
Directorul de PR se va ocupa de comunicarea interna, de redactarea de note
explicative, si alte materialecare servesc la intrerinerea unei situatii de comunicare
eficiente in interiorul firmei. Directorul de PR se va ocupa si de comunicarea externa-
redcatarea de oferte, materiale publicitare care sa faca cunoscuta imaginea de marca,
brand-ul firmei.Departamentul de PR va redacta si eventualele declaratii care ar putea
aparea in presa de specialitate, mai ales, si va asigura si participare la diferite evenimente
din mediul publicitar.

PLANUL DE COMUNICARE
Tipurile de comunicare
 COMUNICAREA INTERNA.Va consta in gestionarea relatiei cerere- oferta de
informatii in cadrul firmei. Va fi supervizata de Departamentul de PR care va avea ca
obiectiv fundamental crearea si mentinerea in mintea angajatilor unei positive despre
firma si conducatorii ei. Alte obiective vor fi:evitarea posibilelor neintelegeri legate in
special de sarcinile de lucru, raspandirea la nivelul angajatilor a sentimentului de mandrie
fata de firma, raspandirea ideii ca atat conductorul firmei cat si angajatii au aceleasi
obiective, cresterea performantei individuale, solicitarea si incurajarea angajatilor sa
propuna solutii de imbunatatire a operatiunilor desfasurate.
Va fi incurajata atat comunicarea formala cat sic ea informala. In consecinta, vor fi
folosite atat canalele profesionale prin care sarcinile de lucru vor fi mai bine indeplinite,
cat si canalele sociale prin care angajatii pot comunica intre ei pe teme extraprofesionale
pentru a consolida sentimentul de apartenenta la grup.
Comunicarea formala nu va fi altceva decat rezultatul structurilor organizationale si
se va desfasura pe 3 cai:
a.Comunicarea de sus in jos (de la conducere spre angajati) presupune transmiterea
ordinelor, mesajelor de la superiori si ajuta membrii firmei sa inteleaga si sa-si
insuseasca obiectivele firmei.
Vor fi utilizate mijloacele orale de comunicare- interviurile, intalnirile managerilor
pe linie ierarhica , telefonul, conferintele, discursurile, prezentarile, programele de
instruire-, si mijloacele scrise- instructiuni si ordine scrise, scrisori si memorandum-uri,
pulicatii interne, aviziere, rapoarte anuale, comunicate si anunturi, ghiduri si mini
manuale, note informative dupa fiecare sedinta.
b.Comunicarea de jos in sus va permite managerilor sa cunoasca reactia
subordonatilor, informatii legate de problemele cu care se confrunta angajatii, va incuraja
implicarea angajatilor in indeplinirea obiectivelor avand si o functie de reducere a
distantei psihologice dintre angajati si conducere.
Mijloacele orale folosite pot fi: intalniri fata in fata, interviuri, telefon, conferinte,
zvonuri, consiliere -si cele scrise: rapoarte elaborate de angajati, memorandum-uri,
anunturi la avizier, sondaje la nivelul angajatilor.
c.Comunicarea pe orizontala va permite transmiterea informatiilor intre olegi,
contribuind astfel la dezvoltarea spiritului de echipa, sustinerea reciproca intre colegi in
rezolvarea sarcinilor curente. Mijloacele orale pot fi: conferinte, telefoane, zvonuri -si
cele scrise:rapoarte, scrisori, avizier.
COMUNICAREA EXTERNA va consta in trimiterea materialelor informative
prin direct mail, fax sau prezentare telefonica in cadrul portofoliului de clienti.
Comunicarea cu eventualii colaboratori se va face telefonic, prin fax sau mail.
Comunicarea cu presa sau alte institutii publice se va face prin redactarea de
communicate si anunturi sau prin aparitii publice ale purtatorului de cuvant(Assistant
Managerul sau chiar Directorul General), conferinte de presa, declaratii
Tot Departamentul de PR se va ocupa si de cumpararea de spatiu publicitar pentru
reclama proprie

Blocajele in comunicare pot aparea la nivel intern, atat in cazul comunicarii

mediate tehnologic, din cauza defectarii aparaturii (telefon, computer, fax), dar si in cazul
comunicarii directe, fata in fata: zgomot, galagie, discutii in contradictoriu, animozitati,
imaginea de sine, orgoliu, diferente de opinii, intentii ascunse.
Departamentul de PR se va ocupa de intocmirea unui plan de gestionare a
eventualelor crize interne si externe care ar putea fi cauzate de diferite blocaje precum:

a.firma ar putea utiliza prea frecvent un anumit mod de comunicare ( fie de sus in jos , fie
de jos in sus), si canalul ar putea deveni prea utilizat.
b.numarul mare de mesaje trimise neorganizat sau pe canale nepotrivite i-ar putea deruta
si sufoca pe angajati.
c.daca superiorii vor da informatii contradictorii, asta ar putea genera conflicte.
d.multiplicarea mesajelor transmise in graba, neformulate clar, pe intelesul tuturor, care
lasa loc interpretarilor, pot genera stare de incertitudine(d.e. jargonul).
e.lipsa deschiderii managerilor fata de angajati; daca nu exista transparenta aparitia
zvonurilor este favorizata.
f.alegerea unui moment nepotrivit pentru transmiterea informatiilor.

Trebuie luat in considerare faptul ca orice tip de comunicare depinde de loc si de

context.
 Firma fiind formata din mai multe departamente , fiecare dintre ele va avea nevoie de
o informatie specifica si, totodata, nici un department nu va fi favorizat in primirea
vreunei informatii de baza.Cantitatea de informatii va diferi totusi, de la un departament
la altul.
Comunicarea eficienta este un factor sine qua non al bunei functionari a firmei.
Pentru asta trebuie sa existe o actiune controlata, deci o buna politica de comunicare
interna si externa care se va perfection ape masura evolutiei firmei dar de a carei
importanta managerii sa fie constienti inca de la inceputul existentei firmei Open Road.

PROBLEMA
Definirea problemei
La un moment dat, in cadrul firmei , directorul de marketing trebuie sa descopere
raspunsul in cazul situatiei de scurgeri de informatii, aparute pentru a doua oara in cazul
aceluiasi client. Situatia apare la 6 luni de la infiintarea firmei, cand acesteia i se
incredintase o campanie ce avea sa fie lansata pentru unul dintre cei mai importanti
clienti ai firmei. Acesta urma sa lanseze un produs inedit pe piata industriei alimentare
romanesti, intr-o formula pentru care s-au investit multe fonduri. Secretul acesui produs
(sezonier, deci putand fi lansat doar intr-o anumita perioada a anului) a fost divulgat unui
producator concurent, numarul 1 pe piata industriei alimentare, de catre o persoana din
interiorul firmei Open Road.
In urma anchetei derulate la cererea firmei-mama,se descopera ca responsabil de
esecul campaniei de repozitionare si lansare pe piata a produsului clientului a fost
Product manager-ul. Acesta avea interese personale si banesti, relatii si cunostinte in
cadrul firmei concurente clientului. Lansarea produsului de care se ocupa firma Open
Road a fost compromisa si calendarul campaniei refacut. In ciuda gravelor prejudicii care
i s-au adus, clientul a acceptat unele solutii de redresare a campaniei publicitare, in urma
unor indelungi negocieri cu firma-mama si in numele unei mai vechi colaborari la nivel
international.Insa imaginea filialei din Romania a fost compromisa.
Toate cheltuielile de refacere a campaniei publicitare vor fi suportate de catre firma
Open Road, la care se vor adaoga 10% din pierderile financiare ale clientului.
 Optiuni de solutionare a problemei
a. Sanctionarea drastica a Product Manager-ului , retrogradarea sa din functie si
continuarea activitatii in mod obisnuit
b. Demiterea Product Manager-ului, angajarea altei personae in loc si continuarea
activitatii in mod obisnuit
c. Demiterea Product Manager-ului, actionarea sa in justitie, recuperarea prejudiciului
si continuarea activitatii
d. Demiterea Product Manager-ului, actionarea sa in justitie, organizarea unei
conferinte de presa, angajarea unei alte personae in post, continuarea activitatii

Solutionarea problemei. Tactici, strategii si actiuni

Au fost analizate variantele posibile si repercusiunile unei asemenea situatii si s-a
facut o evaluare a sanselor de recuperare a pierderilor. Astfel, conducerea filialei Open
Road Romania si cea din Canada au luat hotararea de a demjite din functie Product
Manager-ul, dar de a nu-l actiona in justitie deoarece pierderile oricum nu ar putea fi
recuperate, nici cele de ordin financiar si nici cele legate de imagine.
Conducerea va apela la urmatoarele strategii:
-Strategia de remediere- managerii se implica total in rezolvarea problemei, isi asuma
responsabilitatea, vor incerca sa repare daunele provocate si isi vor asigura clientii ca vor
lua toate masurile pentru ca astfel de situatii sa nu mai apara (apud W. Timothy Coombs,
“Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the
Apropiate Crisis-Response Strategies”, in Management Communication Quarterly, nr. 4,
1995), asemanatoare celei de corectare , in cele doua variante: de restructurare si
promisiune (apud W. L. Benoit , Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image
Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995).
- Strategia umilirii- managerii vor fi nevoiti sa-si recunoasca vina (angajarii unui manager
incompetent si neprofesionist) sis a-si ceara iertare.(apud Coombs, ibidem).
Ca urmare, se va organiza o conferinta de presa in care va aparea Presedintele
filialei insotit de un reprezentant al firmei-mama , in care se va prezenta veridic, cu fapte
si dovezi concrete, situatia creata. Vor fi prezentate, de asemenea, rezultatele anchetei. Se
va pune accent pe faptul demiterii Product Manager-ului, care -se va preciza foarte clar- a
actionat singur, conform intereselor personale, care nu coincide cu cele ale firmei. Se va
preciza, de asemenea, ca firma nu considera necesara si nici nu se coboara la nivelul unei
urmariri in justitie a fostului director. In cadrul conferintei vor fi formulate scuze publice
fata de actualii clienti. Se vor face referiri la sistemul devalori al firmei, la traditie, la
vechime, seriozitate si realizari in domeniu. Se va preciza ca firma isi continua activitatea
nestingherita si neafectata de acest incident. Se va preciza ca va fi angajat un alt Product5
Manager. Dupa conferinta de presa, firma va redacta si trimite scrisori de intentie, in care
situatia nu va mai fi reamintita, dar in care se vor evidential inca o data valorile firmei,
precum si seriozitatea acesteia, tuturor clientilor din portofoliu.
In presa va circula o reclama care sa inspire, mai mult decat pana acum, seriozitate,
prestanta si stabilitate.

ANALIZA POSTULUI LIBER. FISA DE POST

Product Manager-ul se ocupa de departamentul de creare si gestionare a brand-

urilor, de gestionarea proiectelor de creatie (inclusive bugetele proiectelor), de stabilirea
calendarelor campaniilor publicitare de care se ocupa firma. El are rolul hotarator in orice
proiect al departamentului pe care il conduce si este responsabil de administrarea
bugetelor pe care le trimite spre aprobare Directorului de Marketing. In atributiile sale
intra si asigurarea unei comunicari eficiente a manager-ului de brand cu departamentele
Sales, Advertising si Marketing Research, informarea periodica prin rapoarte a conducerii
firmei cat si redactarea de rezumate ale activitatilor in curs de derulare, pentru informarea
clientului.
Recrutarea si selectia pentru ocuparea postului liber.
Se va publica in presa specializata un anunt publicitar prin care se va face cunoscuta
intentia firmei de a recruta un nou Product Manager. Anuntul va fi publicat in forma
urmatoare:
 “ Firma transnationala Open Road, cu sediul central in Ottawa, Canada angajeaza,
pentru filiala din Romania, o persoana pe postul de Product Manager. Conditiile minime
pe care candidatul trebuie sa le indeplineasca inainte de aplicare sunt urmatoarele:
- Experienta de minim 3 ani in domeniul media-publicitar
- Vechime de cel putin 1 an la ultimul loc de munca
- Cunostinte avansate de limba engleza si franceza
- Cunostinte avansate de operare pe computer
- Experienta in lucrul in echipa
- Abilitati organizatorice si manageriale
Candidatii vor trimite CV-ul insotit de o scrisoare de intentie redctata pe adresa :
Open Road Romania , Calea Victoriei nr. 41-43, sector 3, Bucuresti. Data limita (a
postei) : 30 septembrie 2005.
Interviul de selectie. Angajarea
La sediul firmei au fost primate 78 de dosare dintre care au fost alese 15, in baza
indeplinirii tuturor conditiilor cerute in anunt. Cele 15 persoane au fost contactate
telefonic de catre Assistant Manager si programate pentru sustinerea interviului.
Timp de 14 zile lucratoare va avea loc desfasurarea interviului , in doua etape, la cea
de-a doua fiind prezent si Directorul General. In prima etapa, interviul va fi alcatuit
dintr-o lista de 20 de intrebari de tip deschis, fiind premise si cateva intrebari libere,
in functie de evolutia discutiei. Dupa aceasta prima etapa au fost selectionati 5
candidati. Cea de-a doua va avea loc in prezenta Directorului General, Directorului de
Marketing si Assistant Manager-ului.
Se vor avea in vedere cateva aspecte:
- strategiile verbale: naturaletea , ordinea, explicatiile si indicatiile, capacitatea de
adaptare a mesajului, constructia frazei, inlantuirea logica a ideilor
- comportamentul paralingvistic: gestica si actiuni, limbajul corpului, siguranta de
sine
- argumentarea si puterea de convingere: structurare , gradatie, procedee d
argumentare, promovarea propriei personae.
In urma discutiilor s-a stabilit urmarirea unui plan al interviului conform modelului in
5 puncte
 - impactul asupra celorlalti
- calificare si experienta
- abilitati innascute
- motivarea
- adaptabilitatea.
Dupa cea de-a doua etapa urmeaza concursul de proiecte al celor 3 candidati selectionati.
Acestora li se va cere sa alcatuiasca planul unei campanii media sociale. Juriul va nota
propunerile dupa criteriile de originalitate a ideii creative, de simplitate a acesteia si de
relevanta a mesajului pentru obiectivul de comunicare anuntat in tema concursului.
Mesajul campaniei: respecta viteza legala atunci cand te afli la volan. Tonul/modalitatea
comunicarii: surprinzator.Cerinta : propunere de spot tv, spot radio, print, outdoor. Li se
va pune la dispozitie un Briefing. Directorul General si Directorul de Marketing vor
selecta proiectul cel mai reusit. Dupa aprobare persoana va fi angajata cateva zile mai
tarziu.

EVALUAREA
La un an de la existenta filialei din Bucuresti si 6 luni de la angajarea noului Product
Manager, firma-mama va cere un raport complet de activitate care trebuie sa contina si o
evaluare realizata de catre conducerea filialei Open Road Romania. Evaluarea se va face
la nivelul personalului si la nivelul fiecarui department in parte.

EVALUAREA PERFORMANTEI PERSONALULUI. METODE PRACTICE

1.Criterii cantitative organizationale
-valoarea adaogata pe angajat
-profitul pe angajat
-valoarea vanzarilor pe angajat
-costurile pe angajat
2.Criterii ale comportamentului angajatilor
-rata absenteismlui
-rata de pastrare a angajatilor si rata de fluctuatie
-rata de frecvanta a accidentelor
-timpul cnsumat pe diferendele de munca
3.Criterii referitoare la nivelul prestatiei departamentului de Resurse Umane(inclus in cel
de PR)
-timpul necesar pentru ocupare posturilor vacante
-timpul necesar pentru a raspunde candidatilor la angajare
-costurile anunturilor de angajare pe candidatura acceptata
-ore/zile de formare pe angajat
-timpul necesar pentru a raspunde plangerilor si a le solutiona
-imbunatatiri masurabile ale productivitatii, ca rezultat al formarii

EVALUAREA PRODUCTIVITATII DEPARTAMENTULUI. METODE PRACTICE

Se va opta pentru evaluarea in functie de rezultate. Astfel, criteriile vor fi:
-numarul de contracte obtinute si onorate
-rata de respectare a termenului limita
-capitalul adus in firma de catre fiecare contract
-folosirea unui buget cat mai redus pentru indeplinirea cat mai eficienta a unor actiuni
-respectarea bugetului impus

ANALIZA DATELOR
Pentru analiza datelor se vor folosi mai multe scale de evaluare:
a. Scale de evaluare grafice. Potrivit principiului constructive de baza al acestei
metode, pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau
puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaza nivelul de performanta de la
polul nedorit la cel dorit
b. Scale de evaluare cu pasi multipli. Constau in alcatuirea unei liste de aspecte,
calitati sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliata pe cateva grade
 c. Scala pe puncte. Conform principiului constructive, evaluatorul marcheaza pe o
lista de adjective sau attribute numai pe acelea care definesc sau descriu
persoana evaluate. Se poate acorda (+1) pentru un atribut favorabil si (-1) pentru
un atribut nefavorabil.
d. Scale de evaluare axate pe comportament. Comportamentul existent legat de un
anumit post este evaluat incontnuu pe toata perioada avuta in vedere.
Evidentiaza comportamente clare pe post, observabile si masurabile, care
reprezinta diferite niveluride performanta.
INSTRUIREA PERSONALULUI
In urma rapoartelor de activitate si cererilor transmise de catre Directorul General
conducerii firmei-mama, aceasta a hotarat alocarea unor fonduri suplimentare pentru
unele stagii si programe de pregatire a nagajatilor. S-a optat pentru metoda instruirii la
locul de munca dar si pentru instruire externa.
1. Instruirea la locul de munca
S-a inceput prin cursuriinterne ( 2 saptamani) pentru familiarizarea angajatilor cu
tehnicile de design asistat de ordinator, pentru care s-a apelat la sefii de departamene,
care aveau deja o minima experienta dar si la specialisti din afara firmei si tari, platiti.
S-au organizat workshop-uri si inrumari metodice in grupuri restranse(2- 4 persoane)
conduse de doi specialisti trimisi de firma-mama.
2. Instruirea externa
S-a apelat la cursuri de pregatire externe, platite, pentru fiecare din angajatii
solicitanti. S-au recomandat lecturi de pachete de cursuri si de alte materiale
informative.

SISTEMUL DE VALORI AL FIRMEI

MISIUNE. DECLARATIE DE PRINCIPII
Open Road International doreste sa asigure o cat mai buna promovare a produselor si
servicilor de calitate mondiala pentru o cat mai buna informare a consumatorilor si spre
satisfactia absoluta a clientilor. Existenta firmei este motivate de necesitatea unor servicii
publicitare profesioniste, inovatoare, dschizatoare de drumuri, realizate pe baza unor idei
creative inedited, folosind cele mai noi tehnici si tactici.
Firma noastra se angajeaza sa respecte sis a promoveze cu professionalism
concuerenta de pe piata publicitara, aducand-o pe cele mai inalte si nonconformiste
culmi.
Open Road Intrenational considera ca mediul publicitar din Romania ii va oferi
posibilitatea dschiderii unor noi drumuri catre cele mai originale, iinspiratoare si
appreciate mesaje publicitare.
La baza organizatiei noastre sta omul. Clientul este cel care decide functionarea,
reusita sau esecul firmei noastre. Tot ceea ce facem cu dedicare de atatia ani este si va fi
hotarat de satisfactia clientului nostrum. Avem o imagine stabile, recunoscuta prin
nenumaratii nostri clienti satisfacuti caci firma noastra exista prin ei si pentru ei
Open Road gaseste solutii pentru fiecare pentru ca isi propune o mentalitate de lucru
deschisa tuturor provocarilor, intr-o structura organizatorica descentralizata, bazata pe
cooperare si eficienta comunicarii.
Open Road creeaza drumuri de acces in lumea ideilor, le largeste si le da acea
stralucire care uneste oamenii prin idei.
Sloganul nostrum: “Noi iti deschidem drumul tau “

Tipul de cultura agreat

Cultura organizatiei noastre este bazata pe personae si pe sarcini. Angajatii sunt pe
primul loc, alaturi de clientii nostrii. Cel mai pregnant tip de cultura in interiorul
organizatiei este cel de tip “fermier’(apud David Maister ) – relatii de stransa legatura
intre angajati. Fiecare este responsabil de sarcina specifica ce i se acorda. Discutiile se
poarta deschis, fiecare fiind liber sa-si exprime opiniile , motivandu-le, fara teama unor
repercusiuni din partea managerilor superiori pentru a evita orice fel de blocaje in
comunicare. Deciziile se iau in urma unor discutii si sedinte ample, prin vot democratic.
Valorile organizatiei sunt unele dezvoltate pe fundamental productivitatii , disciplinei
cu resort interior sin u fortata de vreo mana forte, pe respevcctul fata de clienti, pa ampla
experienta a angajatilor, dar si perfectionarea continua a abilitatilor acestora.
 SCHIMBAREA
Schimbarea prefigurata este urmatoarea: la recomandarile si solicitarile mai multor
clienti, firma va include in structura organizatorica un department de BTL (publicitate
bellow the line) care se va ocupa de organizarea de evenimente de orice tip : conferinte,
lansari , aniversari, evenimente sociale, de crearea de logo-uri, logotipuri, grafice
computerizate, filmari , editari foto.
Necesitatea schimbarii a fost impusa de nenumaratele cereri de contractare din partea
unor clienti traditionali sin u numai, carora astfel le-ar fi putut asigura servicii complete si
unitare.
Fortele ce duc la schimbare. Cea mai puternica si, totodata motorul schimbarii a
constituit-o publicul extern- clientii. Alte doua forte care sunt de accord cu schimbarea:
conducerea firmei-mama si a filialei din Romania.
Unii dintre angajati , insa(in special brand managerii), se opun acestei schimbari intrucat
se tem ca recunoasterea meritului in promovarea si crearea imaginii unor anmite brand-
uri de success la va fi diminuata prin prelungirea ideilor lor creative in eveniment de
BTL.
Solutionarea. Redirectionarea fortelor si reducerea fortelor negative.
Firma-mama va acorda fonduri suplimentare filialei Open Road Romania pentru
asigurarea unor stagii si cursuri de pregatire in publicitatea ‘bellow the line’pentru ca
angajatii din domeniul ‘above the line” sa inteleaga necesitatea completarii si
perfectionarii serviciilor care vor aduce mai mult profit firmei (si implicit angajatilor) si
vor asigura o mai buna calitate a muncii. Vor fi adusi specialisti in PR care vor
implementa cele mai noi programe de comunicare interna.

UNIVERSITATEA BUCURESTI
FACULTATEA DE JURNALISM SI STIINTELE COMUNICARII
SECTIA RELATII PUBLICE SI PUBLICITATE
PROIECT MANAGEMENT