CUPRINS

• Conceptul de cultură organizaţională.

• Tipuri de culturi şi subculturile.
• Principalele variabilele care determină caracteristicile culturii
organizaţionale.
• Modalităţi de manifestare.
• Cultura managerială.
• Schimbarea culturii organizaţionale - transformarea
organizaţională.
• Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale.

1
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ A
UNEI COMPANII

1. Conceptul de cultură organizaţională

Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. Atât în

economie, cât şi în antropologie se manifestă o mare varietate de accepţiuni pentru
cultură.
Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere
şi natură la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:
- naţională
- economică
- pe ramuri de activitate economică
- organizaţională.

Cultura organizaţională rezidă în ansamblul normelor, valorilor,

credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul
timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează
direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.1

Mai exact, cultura organizaţională presupune: hainele pe care avem voie să le

purtăm, hainele pe care nu avem voie să le purtăm, modul în care ne adresăm
colegilor sau partenerilor externi, ce avem voie să spunem, ce nu avem voie să
spunem, modul în care sunt decorate şi aranjate birourile, atitudinea pe care trebuie să
o adoptăm cand relaţionăm cu partenerii, modul de relaţionare cu colegii, cu
superiorii, regulile şi procedurile pe care trebuie să le respectăm, obiceiurile şi
tradiţiile din firmă, şi multe altele, toate acestea fac parte din cultura unei companii.

Cum ar putea incepe cultura organizationala?

Majoritatea specialiştilor au apreciat că în construirea unei culturi

organizaţionale primordial este respectul.
Respectul ar putea fi arătat în primul rând prin acţiuni. Faptele sunt cele care
le arată celor din jur respectul pe care îl portă pentru ei. Managerii pot să impună şi să
1
„Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU

2
demonstreze respect prin încurajarea colegilor în a-şi exprima opiniile şi ideile. A
asculta înseamna respect, lasând colegii să îşi spună punctul de vedere până la sfarşit.
Managerii ar trebui să nu insulte angajaţii şi să nu resingă ideile acestora până când nu
sunt argumentate.
Ei ar mai trebui să includă toţi colegii la întalniri, discuţii, traininguri şi
evenimente. Angajatorii trebuie să ofere oportunităti egale angajaţilor să participe la
întruniri şi în acelaşi timp să solicite voluntari sau să încerce să implice voluntari în
diferite acţiuni.
Pornind de la respect, atât marile corporatii, cât şi micile corporaţii işi pot
structura cultura organizaţională după o perioadă îndelungată de timp, ajungând până
la a construi chiar coduri etice de conduită.

O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile

dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional. Unii autori le suprapun
integral sau parţial, în timp ce alţii le consideră absolut distincte. Climatul
organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze într-o
anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente
ale organizaţiei, în special economice şi manageriale.2
Determinat în mare măsură de cultura organizaţională, climatul organizaţional
poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaştere şi luare în considerare de către
manageri prezintă o importanţă pragmatică apreciabilă.
În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat de o
manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson şi Walters într-o lucrare frecvent citată
structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri3:
- al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care adesea
acesta nu este conştient;
- al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le
etalează;
- al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi
perceput prin observaţii spontane şi sistematice.

2. Tipuri de culturi şi subculturile

Există în lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale

culturilor organizaţionale. Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă largă

2
„Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU
3
„Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU

3
asupra diferenţelor existente între culturi. Clasificările diferă mult între ele, mai ales
în ceea ce priveşte complexitatea, numărul de variabile luate în considerare şi
aplicabilitatea lor într-o organizaţie. Astfel:

A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de
culturi)4:
- Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective
care oferă motivarea pozitivă.
- Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin
concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă.

B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului, (clasificarea T.

Deal şi A. Kennedy)5:
- Culturile “Macho” (a “tipului dur”) – se acceptă riscul ridicat, este necesară o
adaptare imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul proriilor decizii şi acţiuni.
- Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii lente.
- Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar
reacţii imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant.
Este cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”.
- Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli
şi proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi administraţiei publice.

C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie, ( Clasificarea
Quinn & McGrath)6:
- Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt
eficienţa şi productivitatea.
- Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă: creşterea,
suportul exterior şi achiziţionarea resurselor.
- Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze.
- Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-
un climat de stabilitate şi control.

D. După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy)7 culturile sunt de

patru tipuri:

4
Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Holding Reporter, 1996, p. 189-223
5
Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA: Addison-Wesley,
1982, p. 65-66
6
Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., The strategy process concepts, Prentice Hall, 1991, p. 67-84
7
Handy, C., op. cit. 1991, p. 84-98

4
- Cultura putere – este specifică organizaţiilor mici, sindicatelor. Este un model
cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.
- Cultura rol - specifică organizaţiilor mari cu mecanisme birocratice.
- Cultura sarcină - distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialul intelectual şi
profesional al indivizilor.
- Cultura persoană - specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă,
asociaţilor de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate.

E. În funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile

naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars)8 au fost identificate patru tipuri de culturi
(Familia, Turnul Eiffel, Racheta Teleghidată, Cloşca).

F. În funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie ( Clasificarea

Hellriegel, Slocum & Woodman)9, regăsim patru tipuri de culture organizationale:
- Echipa de baseball. Este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag personae
cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri.
- Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi experienţa. Aceste
organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate.
- Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de
timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. În cadrul lor, se pune accent
pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific.
- Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în ceea ce
priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa
performanţele angajaţilor.

Subculturi organizaţionale:

Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a

subculturilor care o alcătuiesc. Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile
organizaţionale în funcţie de două criterii: apartenenţa organizatorică şi profesia
salariaţilor. În cadrul culturii organizaţionale a unei organizaţii se pot diferenţia prin
prisma caracteristicilor, mai multe subculturi organizaţionale.
În ceea ce priveşte subculturile, cele mai interesante studii sunt cele ale lui
Sainsaulieu10. Pentru el întreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecare dintre ele
având propriul său mod de reprezentare, propria relaţie vis-à-vis de muncă si de

8
Adaptare după Trompenaars, F., L’entreprise multiculturelle, Editor. Laurent du Mesnil, 1994, p. 267.
9
Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992, p. 75-93
10
Sainsaulieu, R., L’identité au travail, Paris, Presses de la Fondation nationale des Sciences Politiques, 1977, p. 172

5
organizaţie, propriul mod de a vedea viaţa în organizaţie, percepţiile lor, experienţe
comune precum şi un mod propriu de a analiza aceste experienţe.
Studiul subculturilor presupune o metodologie riguroasă de observare a tuturor
angajaţilor organizaţiei, testare şi validare a ipotezelor construite, asupra modului de a
fi al angajaţilor.
Subculturile rezultă dintr-o observaţie care a permis ca angajaţii să fie grupaţi
în funcţie de anumite moduri comune de a fi.
Existenţa acestor subculturi are o valoare pedagogică în sine: orice grup uman
are un ansamblu de norme şi de reguli, are o experienţă comună, acţiuni comune,
traieste aceleaşi evenimente care îl apropie de un alt grup uman.
Cultura are nevoie pentru a se dezvolta de un cadru redus, de frontiere precise;
fiecare membru ar trebui să aibă posibilitatea să-şi testeze integrarea sa în ansamblul
şi în acţiunile care vor avea loc.
Existenţa subculturilor nu este programată de către conducere şi nu este nici
consecinţa unui proiect al întreprinderii.
Într-o organizaţie nu vom găsi numai cultura conducătorilor, chiar dacă
aceasta poate prezenta o mare importanţă, ci vom regăsi cultura conducerii alături de
alte culturi.
Punctele comune, care reunesc indivizii în subculturi, sunt diferite: Formarea
profesională, conform nevoilor ierarhice, atitudinea în raport cu munca, localizarea
geografică, istoria comună.
Subculturile organizaţionale, atât instituţionale, cât şi profesionale, prezintă
caracteristici identice cu cele ale culturii organizaţionale ale organizaţiei şi parametri
specifici. Esenţial este ca să nu apară diferenţe prea mari între cele două tipuri de
caracteristici şi mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât diferenţele sunt
inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergenţa lor subordonată
funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, ceea ce implică o cultură
organizaţională cât mai omogenă la nivelul firmei.

3. Principalele variabilele care determină caracteristicile culturii

organizaţionale

Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influenţează

cultura organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager
de organizaţie. În ciuda importanţei sale deosebite, până în prezent nu s-a conturat

6
încă o abordare cuprinzătoare şi riguroasă asupra variabilelor ce determină cultura
organizaţională11.
Aşadar, în continuare vor fi prezentate principalele variabile care determină
caracteristicile culturii organizaţionale:
• Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale
organizaţiei până în prezent.
• Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau
mare de persoane şi/sau organizaţii.
• Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează
substanţial cultura organizaţională.
• Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din
factorii determinanţi ai culturii sale.
• Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând
cu dimensiunea culturii organizaţionale.
• Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vedere atât gradul de
înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite.
• Informatizarea activităţilor organizaţiei este conectată într-o măsură
sporită la evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării
tehnologiei.
• Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice,
cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică.
• Faza ciclului de viaţă al organizaţiei în care se află aceasta este un factor
deosebit de important deşi mai puţin luat în considerare.
• Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt
încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a
scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţi,
asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale
salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale.
• Sistemul de management al organizaţiei, prin caracteristicile sale
metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-
organizatorice, are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii
organizaţionale.
• Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare
ţară.
11
„Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU

7
 • Mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent.
Mediul economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional,
întrucât reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale.
• Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a
fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul
internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor
este deosebit de importantă.

4. Modalităţi de manifestare

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare parte

intangibile, mai puţin vizibile, ceea ce explică de ce înşişi specialiştii în domeniu le
percep parţial diferit.
Pe baza sintetizării şi sistematizării abordărilor mai multor specialişti,
principalele forme de manifestare ale culturii organizaţionale sunt:

CULTURA Simbolurile
ORGANIZATIONALA

Normele comportamentale
organizaţionale

Ritualurile şi ceremoniile

Istorioarele şi miturile organizaţionale.

Fig. nr. 1. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale.12

• Simbolurile.
Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte
drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul
organizaţiei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relevă filozofia şi valorile,
idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.

12
„Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU

8
 • Normele comportamentale organizaţionale.
O formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele
comportamentale. Există două categorii de norme. Prima este reprezentată de
normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică:
regulamentul de ordine interioară, manualul organizării sau regulamentul de
organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi
nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influenţă asupra comportamentului
organizaţional.

• Ritualurile şi ceremoniile.
Un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic, prin
care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor
în cadrul organizaţiei.
Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin
ceremonii.
În esenţă, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai
puţin informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelarea
la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori şi
comportamente organizaţionale.

• Istorioarele şi miturile organizaţionale.

O ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaţionale, cu o
importanţă deosebită, mai ales în firmele cu o anumită tradiţie şi cu performanţe de
vârf, o reprezintă istorioarele organizaţionale.
Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la
un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor
umane cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie13.
Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de toţi sau o mare parte
dintre salariaţi sub formă de evenimente derulate cândva în organizaţie. Istorioarele se
povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi mai mult sau
mai puţin fictive. Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea anumitor
trăsături ale culturii organizaţionale şi la onorarea virtuţilor "eroilor" firmei.
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin aceea că se
referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia

13
„Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU

9
relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de
către salariaţi este foarte mare14.

5. Cultura managerială

Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaţionale

funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura managerială. Deşi
cultura managerială se referă în mod direct la manageri, ea se reflectă şi marchează cu
o intensitate deosebită cultura organizaţională.
Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care
sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism
de modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce afectează organizaţia,
prin prisma specificului muncii manageriale şi a managerilor din fiecare organizaţie.
Mai concret, cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele,
aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se
reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei,
marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele
sale15.
Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii are în vedere integrarea
ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele
previzionate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional,
amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale şi
practicând un anumit leadership.
Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obţinere şi combinare
a resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul predominant al activităţilor manageriale.
Specificul acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale, care, la rândul
său, le influenţează de o manieră semnificativă.
Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic
marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior.
Important este faptul că prin complexitatea şi implicaţiile sale cultura
managerială se manifestă ca un element determinant al culturii organizaţionale. În
condiţiile profesionalizării managementului şi ale intelectualizării crescânde a
activităţilor firmei impactul culturii manageriale asupra funcţionalităţii şi rezultatelor
de ansamblu ale agenţilor economici se amplifică tot mai mult.

14
„Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU
15
„Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU

10
6. Schimbarea culturii organizaţionale - transformarea
organizaţională

Pentru ca schimbările culturii organizaţionale să fie încununate de succes este

necesar ca abordarea managerială să aibă în vedere un ansamblu de premise:
a) Diversificarea fără precedent a organizării firmelor implică schimbări majore
în cultura lor organizaţională.
b) Subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei organizaţiei.
c) Corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al
firmei.
d) Luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor
culturii organizaţionale atât a elementelor umane conştiente, cât şi a celor din
subconştient întrucât ambele sunt la fel de importante.
e) Armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în
organizarea formală a firmei.
f) Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi
cuprinzător, ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de
manifestare ale culturii organizaţionale.
g) Abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor
organizaţionale.
h) Schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o importantă
dimensiune etică ce trebuie luată în considerare.
i) Utilizarea în organizaţie de tehnici de organizare ce corespund specificului
culturii organizaţionale.
j) Dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri, care posedă
leadershipul şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa culturală.

În esenţă, transformarea organizaţională rezidă într-o abordare holistică, cu

accent pe dimensiunea umană a organizaţiei, ce are în vedere simultan schimbările în
scopurile de ansamblu, structurile, cultura şi strategia organizaţiei, ce se bazează pe
noi percepţii, moduri de gândire şi tipuri de comportament.
Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim
nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor
organizaţiei. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în
ansamblul său, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor
de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi.

11
 O altă trăsătură a transformării organizaţionale constă în faptul că schimbările
nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionării organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea
organizaţiei în ansamblul său.

7. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o

constituie înţelegerea funcţiilor şi importanţa acesteia în întreprinderea contemporană.
Cultura organizaţională exercită în cadrul firmei cinci funcţii principale:
a) "Integrarea salariaţilor" în cadrul firmei este o funcţie continuă care nu se
rezumă numai la noii angajaţi.
b) Direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării
obiectivelor previzionate ale organizaţiei.
c) Protecţia salariaţilor organizaţiei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului
ambiant.
d) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei reprezintă o ultimă
funcţie majoră a culturii organizaţionale, din păcate nu rareori subapreciată
sau neglijată.
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenţa din ce în ce
mai mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă
rezidă în integrarea cunoştinţelor specializate ale salariaţilor.

Cunoaşterea funcţiilor culturii organizaţionale constituie baza sesizării şi

valorificării importanţei majore pe care o are pentru fiecare organizaţie, indiferent de
profil, dimensiune, potenţial economic sau apartenenţă la o anumită cultură naţională.
Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase
elemente reale, de natură umană din viaţa organizaţiei, cu mari implicaţii asupra
desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare
prin abordările manageriale clasice.
Cultura organizaţională implică prin natura sa o abordare uman-managerială
foarte concretă, ce are în vedere toţi salariaţii organizaţiei.
Abordarea culturii organizaţionale în toată complexitatea ei facilitează
identificarea şi combaterea conduitelor organizaţionale ilicite, din păcate cu o
răspândire relativ frecventă în firme.
Abordarea firmei şi a managementului bazată pe cultura organizaţională
permite o mai bună legătură între analizele macro şi microeconomice.

12
 Teoria şi metodologia culturii organizaţionale oferă un fundament net superior
pentru a compara managerial organizaţiile şi, pe această bază, pentru a efectua un
transfer eficace de know-how managerial.
Un ultim element de importanţă majoră al culturii organizaţionale, care de fapt
le sintetizează pe precedentele, rezidă în impactul substanţial pe care poate să-l aibă
asupra creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, atât direct, cât şi prin
intermediul managementului resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

13
• „Fundamentele managementului organizaţiei”- Prof.univ.dr. Ovidiu
NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU.
• “Cultura organizaţiei şi managementul” - Lect.univ.dr. Olimpia STATE.
• http://www.resurseumaneonline.net/2009/12/ce-este-cultura-organizationala/
• http://www.ejobs.ro/legislatie/sectiune-Ghidulsaptamanii/articol-Cultura-
organizationala-sau-cum-facem-lucrurile-in-compania-noastra
• http://hr-club.md/index.php?category=32
• http://www.agir.ro/univers-ingineresc/cultura_organizationala_568.html

14