MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Note de curs

Prof.univ.dr. Iuliana Ciochină

Conf. univ.dr. Laura Pănoiu
 1. Proiectul - definiţie, rol, caracteristici
Project Management sau Managementul proiectelor este un domeniu care a
apărut recent pe piață, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului
că, la scară europeană și internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul
unor proiecte.
Proiectele sunt părţi integrante ale unui program, reprezintă acţiuni mult
mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse (buget) special alocate, activităţi
planificate, echipă de lucru, durată determinată. Comisia Europeană arată că
"proiectul este  prima subdiviziune a programului.”
 Ce este un proiect ?
Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-
un mod specific pentru realizarea unei lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu
specificaţii date, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru
a realiza schimbări benefice definite prin obiective cantitative şi calitative.1
Un proiect economic reprezintă un grup de activităţi, relaţionate pentru
îndeplinirea unui scop, menit să dea naştere unei noi realităţi economice.
În accepţiunea Comisiei Europene, proiectul este o succesiune logică de
activităţi coordonate şi controlate, de natură diferită, realizată într-o manieră
organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat
obţinerii de noi rezultate, necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definite2.
Dicţionarul Webster ne sugerează următoarele definiţii pentru „proiect”:
 un lucru care este planificat sau conceput;
 plan sau schemă;
 întreprindere (sarcină) mare sau importantă, mai ales una care implică
cheltuieli considerabile, personal şi echipament;
 sarcină specifică pentru investigaţie, mai ales în cazul burselor;

1
Colectiv de autori, Managementul Proiectelor – Glosar, Asociaţia Project Management România, Editura Economică,
Bucureşti, 2002, pg.116, [SR 13465:2002]
2
http://mfe.gov.ro/15-ce-este-un-proiect/
2
  o sarcină sau o problemă care implicată, de obicei, un grup de studenți pentru a
suplimenta și aplica studiile la clasă3.
Proiectul poate fi definit prin numai patru cuvinte: obiective, resurse, activităţi
şi rezultate.
 Care este rolul unui proiect?
Proiectele pot îndeplini roluri multiple acestea rezultând şi din varietatea pe
care o pot cunoaşte acestea, dintre care cele mai frecvente sunt:
 de soluţionare a problemelor sau de ameliorare a situaţilor

constatate dacă nu este posibilă o eradicare a acesteia, în cadrul diferitelor instituţii

sau organizaţii de stat sau private;
 de pregătire a personalului care va desfăşura noi tipuri de activităţi

(reorientare profesională) sau în contexte diferite (exemplu retehnologizare);

 de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc şi a

modului în care acestea trebuie să se comporte;

 de creare a unor centre pilot care să constituie modele pentru

dezvoltări ulterioare;
 de concretizare a ideilor care pot conduce la întărirea valorilor

democratice şi pot contribui la o dezvoltare durabilă economico-socială.

Sintetic rolul proiectelor este acela de a soluţiona o problemă foarte clar
definită într-o perioadă prestabilită de timp.
 Caracteristicile proiectului.
Proiectele se caracterizează prin trei elemente fundamentale:
1. unicitatea – constă în faptul că scopul (misiunea) unui proiect este nerepetitivă.
Prin caracterul de unicitate se încurajează ideile noi, abordările diferite, inovarea şi
creativitatea. Unicitatea implică schimb de idei şi puncte de vedere, abordare creativă
a structurii şi designului şi înţelepciune.
2. caracterul temporar – este determinat de faptul că proiectele au o durată stabilită,
cu o dată de începere şi o dată de finalizare fixe. Pe durata proiectului sunt mobilizate

3
https://www.merriam-webster.com/dictionary/
3
resursele şi este formată echipa, care este angajată pentru o durată determinată menită
să asigure realizarea proiectului. La încheierea acestuia echipa se dizolvă. Excepţia
poate să apară în cazul derulării unor proiecte în cadrul unor organizaţii, de regulă
firme, când realizarea echipei se face nu prin angajare temporară de personal ci prin
repartizarea de noi atribuţii şi stabilirea de noi subordonări pe durata realizării
proiectului. La încheierea proiectului dizolvarea echipei se realizează prin
reîntoarcerea în cadrul structurii iniţiale şi nu prin părăsirea firmei.
3. incertitudinea – este datorată faptului că proiectele au caracter de noutate şi
reprezintă asumarea misiunii în condiţiile specifice. Incertitudinea privind realizarea
cu succes a proiectului este cauzată de riscuri referitoare la lipsa de informaţii sau
nesiguranţa surselor, utilizarea unor tehnici /tehnologii /echipamente noi netestate
anterior, modificarea factorilor exteriori şi schimbarea totală sau parţială a mediului,
alţi factori de natură socială, politică, economică, naturală. Gradul de incertitudine şi
riscurile la care proiectul poate fi expus se încearcă a fi diminuate pe cât posibil.
4. caracter colectiv - proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele sunt conduse
de o echipă, implicând diverşi parteneri şi răspunzând la nevoile unui public ţintă.
5. scopuri şi obiective clar definite și formulate astfel încât să producă rezultate
clare, bine determinate. Scopul lor este acela de a rezolva o problemă, ceea ce
implică o analiză preliminară a necesităţilor.
6. multifazic - proiectele se compun din faze distincte, activităţi, ce pot fi identificate
cu oarecare uşurinţă.
7. necesar de resurse, de multe ori, din diferite domenii. Resursele includ oameni,
tehnologii, informaţii, fonduri băneşti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate,
ele trebuie folosite eficient, pentru a reuşi finalizarea proiectelor şi a atinge
obiectivele propuse.
Principalele resurse umane care intervin în realizarea unui proiect sunt:
a. Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă(target –group) sunt organizaţia,
instituţia sau persoanele care vor prelua rezultatul proiectului şi vor asigura
exploatarea sau utilizarea viitoare sau vor fi responsabile cu păstrarea şi diseminarea

4
informaţiilor rezultate etc. Un proiect, în funcţie de natura sa poate avea beneficiari
direcţi şi uneori beneficiari indirecţi. Beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă
respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile cărora le
aparţin.
b. Finanţatorii proiectului/ sponsorii- reprezintă susţinătorii financiari ai
unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi instituţii
(Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane
fizice, sunt reprezentaţi de acele organisme, organizaţii sau persoane abilitate să
aprobe şi să pună la dispoziţia proiectului fondurile necesare realizării acestuia. În
cadrul proiectelor industriale sau de firmă, finanţatorul se identifică ca structură cu
beneficiarul în sensul că proiectul se realizează din sursele financiare ale firmei, iar
firma este cea care va beneficia de rezultatul proiectului.
c. Autorităţile au rol de reglementare şi sunt reprezentate de instituţiile
statului, alte instituţii sau organizaţii care asigură crearea şi supravegherea mediului
pe baza reglementărilor care se aplică fiecărui tip de proiect.
d. Echipa proiectului este formată de totalitatea specialiştilor reuniţi pentru a
furniza servicii competente în domeniile lor de expertiză în scopul realizării
proiectului şi obţinerii rezultatelor preconizate. Fiecare membru trebuie să cunoască
care sunt atribuţiile şi să-şi asume responsabilitatea.
e. Managerul proiectului este specialistul căruia i se încredinţează
responsabilitatea transpunerii în realitate a proiectului dezvoltat în documentaţie.
Acesta este individualizat de restul echipei, nu pentru că nu face parte din echipă, ci
pentru faptul că deţine atribuţii suplimentare, complexe şi în principal pentru că
îndeplineşte funcţia de interfaţă între proiect şi mediul extern al acestuia, precum şi
de liant în cadrul echipei proiectului. Rolul managerului de proiect este acela de a:
planifica, organiza, coordona, controla și conduce.
Aceste atribuţii, comune tuturor celor care îndeplinesc un rol de manager, se
aplică și managerului de proiect, definind de fapt funcţiile manageriale, cu deosebirea
că el/ea îndeplineşte aceste roluri cu scopul de a schimba şi nu de a păstra această

5
stare de fapt. Alături de aceste atribuţii manageriale, managerul de proiect are şi
atribuţii specifice, astfel:
 responsabilitatea pentru proiect „autoritate; abilitatea de a acţiona
independent şi de a lua decizii”;
 interfaţă între proiect şi celelalte componente – asigură comunicarea
dintre echipa de proiect, finanţatori, beneficiari şi alte entităţi interesate în derularea
proiectului. În cadrul acestei atribuţii este inclusă şi aceea de promovare a proiectului,
precum şi aceea de adaptare la cerinţele beneficiarului.
 asumarea rezultatelor proiectului. Rezultatele trebuie să fie
cuantificate precisşi să fie măsurabile, iar managerul trebuie să fie abilitat pe deplin
pentru a răspunde de livrarea acestora;
 autoritatea de a executa proiectul,cu finalitatea rezultatelor
aşteptate, liant al echipei proiectului – creează echipa de proiect, asigură
comunicarea şi armonizarea activităţilor şi intereselor acestora;
 integrator al sistemului – este componenta care distribuie resursele
proiectului, armonizează şi asamblează rezultatele parţiale ale echipei într-un
ansamblu unitar, menţine unitatea şi stabilitatea sistemului.
Rolul principal al managerului de proiect este acela de a desfăşura activităţile
necesare realizării procesului de conducere al proiectului, astfel încât la încheierea
duratei acestuia să poată fi predat rezultatul aşteptat către beneficiar.
f. Alte persoane interesate sunt constituite din toate acele entităţi
interesate în realizarea sau rezultatul proiectului, respectiv organizaţia care iniţiază
proiectul, organizaţia beneficiară, etc. Exemplu: promotorii - o persoană care
aparţine unui nivel ierarhic superior, fie unei instituţii care va asigura proiectului o
imagine pozitivă; deţinătorii de interese (stakeholders) - categorie care include
toate entităţile care au ceva de pierdut sau de câştigat în urma realizării / nerealizării
proiectului. Aceştia pot fi: -interni - angajaţii instituţiei care realizează proiectul;
angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă; acţionarii. -externi-

6
organisme de interes public, autorităţi etc., organisme guvernamentale/
neguvernamentale.

2. Tipologia proiectelor
În funcţie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferită. Roland Gareis
realizează următoarea clasificare a proiectelor4:
După amploarea obiectivelor:
 organizaţionale;
 locale;
 regionale;
 naţionale;
 internaţionale;
În funcţie de ţelurile proiectelor:
 proiecte de antreprenoriat;
 proiecte de marketing;
 proiecte de dezvoltare organizaţională;
În funcţie de gradul de implementare:
 proiecte de concepţie;
 proiecte de realizare;
În funcţie de gradul de repetitivitate:
 proiecte unice;
 proiecte repetitive;
În funcţie de tipul titularului proiectului:
 proiecte interne;
 proiecte externe;
În funcţie de complexitate:
 proiecte cu grad redus de complexitate;

4
http://ccimn.ulbsibiu.ro/documente/carti/introducere_in_managementul_proiectelor.pdf
7
  proiecte cu grad înalt de complexitate;
În funcţie de raportarea la procesele din organizaţie:
 proiecte pentru realizarea unor procese primare;
 proiecte pentru realizarea unor procese secundare, terţiare, etc.
În funcţie de definirea obiectivelor şi a metodelor:
 tip 1–cu obiective şi metode bine definite (de exemplu proiectele inginereşti);
 tip 2–cu obiective bine definite dar cu activităţi şi metode slab definite
(proiecte de realizare a produselor noi);
 tip 3–cu obiective slab definite dar cu metode bine definite (proiecte de sisteme
informatice);
 tip 4–cu obiective şi metode slab definite (proiectele de cercetare şi schimbare
organizaţională).
După natura proiectelor:
 proiecte sociale;
 proiecte culturale;
 proiecte economice (proiecte de construcţii, de inginerie, de cercetare-
dezvoltare: dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii);
 proiecte artistice;
 proiecte ecologice;
 proiecte de management;
 proiecte de investiții (construcția unei clădiri noi, retehnologizarea unei bănci);
 proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing,
introducerea managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere,
lărgirea segmentului de piață).
După mărimea proiectelor:
 proiectele mici: au termene de maxim un an, au valori reduse, predomină
angajările part-time, au cerinţe tehnologice modeste sau medii, permit o
urmărire directă zilnică;

8
  proiecte medii: au termene cuprinse între 2 şi 3 ani, au valori medii, permit
angajările part/full-time, au cerinţe tehnologice medii, urmărirea se realizează
prin raportări;
 proiecte mari: au termene lungi, mai mult de 3-5 ani, au valoare ridicată,
predomină angajările full-time, au cerinţe tehnologice performante, apelează la
instrumente şi programe specific.
Din punct de vedere al proiectelor care compun programele de dezvoltare:
 proiecte substituibile, care se exclud reciproc (mutually exclusive projects);
 proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia implică şi alegerea
altuia);
 proiecte independente.
 
3. Managementul proiectelor
Managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea
(controlul) sarcinilor și resurselor, urmărind atingerea unui anumit obiectiv, în
condițiile existenței unor constrângeri referitoare la timp, resurse și costuri.
Managementul proiectelor se diferenţiază de management întrucât presupune:
 un management diferit al resurselor umane (angajarările se fac pe
perioade limitate sau în regim de consultanţă, iar în cazul în care proiectul este
realizat de persoanele proprii acestuia i se atribuie sarcini specifice);
 atribuţiunile permanente sunt acţiuni temporare şi unice;
 proiectul are un plan, o durată limitată, un buget bine stabilit;
Orice proiect depinde de trei factori, care definesc “triunghiul” proiectului:
timp- bani- obiective.

Figura 1. Triunghiul managementului de proiect

9
 Modificarea oricăruia dintre factori determină schimbarea celorlalți doi.

4. Conţinutul proiectelor. Ciclul de viaţă al proiectelor

Proiectul este caracterizat de existența a 3 elemente distincte: ciclul de viață,
etape, faze. Proiectul reprezintă, aşadar, un ansamblu de activităţi planificate care,
pentru o mai bună înţelegere, trebuie privite ca o succesiune de etape ce trebuiesc
parcurse de la identificarea scopului şi până în momentul evaluării rezultatelor şi
respectiv a impactului acestuia.
Ciclul de viață al unui proiect definește în general:
• Sarcinile care urmează să fie realizate în fiecare fază sau sub-fază;
• Echipa responsabilă de fiecare dintre fazele definite.

Figura 2. Ciclul de viață, etapele și fazele proiectului

Ciclul de viaţă al proiectului presupune parcurgerea următoarele etape:

Etapa 1. definire/iniţiere, respectiv luarea deciziei de a face proiectul prin
identificarea nevoii de proiect şi analiza proiectului, adică analiza contextului/
cadrului în care se va desfăşura proiectul (analiza SWOT, analiza problemelor,

10
analiza factorilor interesaţi, studiu de fezabilitate), aprecierea relevanţei proiectului
pentru organizaţie, crearea echipei care realizează propunerea de proiect.
Etapa I. Iniţiere şi analiză à Decizia de a face proiectul
Această etapă a proiectului presupune parcurgerea următoarelor faze, pentru care
se desfășoară mai multe analize:
a. analiza contextului (domeniului) cadrului în care se va desfăşura proiectul;
b. justificarea necesităţii proiectului;
c. verificarea condiţiilor de eligibilitate pentru obţinerea unei finanţări;
d. estimarea resurselor disponibule şi necesare, precum şi identificarea resurselor
suplimentare: umane, materiale, financiare;
e. stabilirea părţilor implicate şi aprecierea atutudinii şi implicării potenţiale în
realizarea proiectului;
f. identificarea obstacolelor/riscurilor;
g. definirea limitărilor şi constrângerilor interne şi externe;
h. draftul obiectivelor urmărite şi verificarea faptului că sunt acceptabile pentru
toţi cei interesaţi şi implicaţi în realizarea proiectului;
i. estimarea probabilă a duratei.
Pentru analiza contextului se realizează o analiză SWOT și o analiză PESTE:
- analiza SWOT: Strenghts (puncte - analiza mediului intern: puncte forte,
forte), Weaknesses (puncte slabe), puncte slabe;
- analiza mediului extern (oportuniţăţi şi
Opportunities (oportunităţi) şi
ameninţări) – factori PESTE (politici,
Threats (pericole/ameninţări).
economici, sociali, tehnologici şi ecologici);

Punctele forte şi slabe presupun realizarea unei analize interne (mediul intern)
în timp ce oportunităţile şi ameninţările sunt rezultatul unei analize externe.
Analiza internă. La acest nivel se examinează capacitatea echipei sau a
instituţiei/comunităţii. Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea
punctelor tari şi a punctelor slabe. În această etapă trebuie să fie implicaţi cât mai
mulţi membrii ai organizaţiei, preferabilă fiind lipsa de la această analiză a echipei de
11
conducere, deoarece prezenţa lor ar putea cauza scăderea gradului de sinceritate al
participanţilor vis-a-vis de problemele existente
Analiza externă: Această parte a analizei SWOT se realizează luând în
considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia,
sănătatea, sursele de finanţare, demografia, etc.) identificându-se acele puncte care
pot fi oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru echipă.
Analiza problemelor reprezintă o investigaţie structurală a aspectelor
negative ale unei situaţii pentru a stabili cauzele şi efectele.
Se ştie că orice proiect vine în întâmpinarea unei probleme identificate la
nivelul instituţiei/organizaţiei/comunităţii.
Prin problemă se înţelege o situaţie nedorită, negativă, dăunătoare, care
generează iniţiativa de a lansa proiectul. Conform cu această definiţie o situaţie
devine problemă doar în momentul în care cineva o consideră negativă, dăunătoare,
iar problema trebuie văzută ca o nevoie care apare la acel grup ţintă. O greşeală
frecventă în cadrul etapei de concepţie este confundarea problemei cu lipsa de
resurse. Dacă problema este bine identificată ea trebuie să corespundă unei serii de
cinci caracteristici: este o problemă care exprimă o nevoie clară, concretă, urgentă,
adaptată cerinţelor grupului ţintă iar rezolvarea ei implică principiul parteneriatului.
Proiectele trebuie să ţină seama încă din faza de concepţie de strategia globală
a organizaţiei/comunităţii şi chiar de strategia regională şi naţională, urmărindu-se cu
prioritate corelarea activităţii de elaborare şi management de proiecte cu activităţile
de planificare strategică:
 Orice proiect trebuie să urmărească de la bun început să vină în întâmpinarea
necesităţilor strategice ale organizaţiei/comunităţii.
 Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, să fie în concordanţă cu
obiectivele strategice şi operaţionale ale organizaţiei, cu priorităţile comunităţii, cu
scopurile şi valorile asumate, cu misiunea şi viziunea organizaţiei.
 Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază analiza mediului intern şi extern,
a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor şi riscurilor (analiza SWOT).

12
 Strategia urmărită prin proiect trebuie să se încadreze în strategia generală
adoptată de organizaţie în funcţie de resursele interne şi factorii externi, în condiţiile
prezente şi viitoare.
 Întregul proces de management al proiectelor, începând cu concepţia şi
planificarea, dar şi pe parcursul celorlalte etape, de implementare şi
evaluare/încheiere, trebuie să urmărească la toate nivelele şi prin toate componentele
(managementul activităţilor, managementul financiar, managementul resurselor
umane etc.) “firul roşu” al strategiei organizaţionale.
 În esenţă, rolul managerului de proiect este de a indica clar şi de a menţine
direcţia de acţiune, din perspectiva orientării strategice, de a armoniza obiectivele
proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu.
 Compatibilitatea cu priorităţile locale, regionale şi naţionale trebuie să ţină
seama de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamentală
declarată pentru acel sector şi de obiectivele declarate de guvern.
Exemplu: Stabilirea relaţiei cauză – efect pentru dezvoltarea locală prin
susţinerea turismului local.

Dezvoltare locală prin

susţinerea turismului

Nivelul mare de poluare Turismul local insuficient

în zona adiacentă dezvoltat

Exploatarea Reţea de utilităţi Sistem precar de Acces rutier

necontrolată a insuficient management al limitat la zonele
lemnului dezvoltată deşeurilor de interes

Analiza factorilor interesaţi. Factori interesaţi sunt acele persoane sau

instituţii afectate de proiect în mod direct sau indirect, fie pozitiv sau negativ.
Analiza factorilor interesaţi implică identificarea tuturor acestor grupuri de
factori interesaţi, precum şi identificarea şi analiza intereselor, a problemelor şi a
potenţialului specifice.

13
 Această etapă ar trebui să ofere răspunsul la următoarele întrebări:
 Cine ar putea fi afectat, pozitiv sau negativ, de proiect?
 Cui îî pasă atât de mult încât ar putea să vă ajute?
 Cine sunt cei care pot fi afectaţi de proiect?
 Cine ar putea fi interesat de proiect?
 Coportamentul cui ar trebui schim,bat pentru ca eforturile să aibă succes?
 Cine poate contribui cu resurse finanacire sau tehnice;
 Pe cine trebuie să mobilizaţi pentru sau împotrivă?
Exemplu:
Interese/ Reacţii în Comportament Reacţii Cale de
Părţi interesate
Aşteptări trecut probabil previzibile urmat
-sponsor -Imaginea -Incurajează -Sprijin activ -Solicitări -Implicare
-echipa de proiect; firmei iniţiative suplimentare în procesul
-autoritatea -Venituri faţă de de evaluare
-contractantă; mai mari cerinţele a realizării
-beneficiarii proiectului; proiectului proiectului
-furnizori;
-clienţi externi;
-autorităţi publice şi de
control.

Analiza obiectivelor urmăreşte transformarea problemelor (aspectelor

negative) în situaţii viitoare dorite şi nedorite.

Creşterea veniturilor locale

provenite din turismul local

Reducerea nivelului de Turismul local insuficient

poluare dezvoltat

Reducerea numărului Extinderea reţea Îmbunătăţirea Creşterea

de avize privind de utilităţi capacităţii de calităţii
exploatarea lemnului reciclare a drumurilor de
Analiza strategiilor deşeurilor acces

- pasul final al fazei de analiză care constă în estimarea critică a alternativelor

de atingere a obiectivelor şi selecţi a strategiei care va fi aplicată pentru atingerea
obiectivelor prevăzute în proiect;
14
 - presupune luarea deciziei cu privire la obiectivele care vor fi introduse în
proiect şi a obiectivelor care vor rămâne în afara proiectului.
Criterii de alegere a strategiei:
- fezabilitate tehnică (soluţia este posibil de pus în practică);
- impactul proiectului: de mediu, social, economic;
- complementaritate cu alte iniţiative curente sau previzionate;
- fezabilitate economico–financiară (măsura în care soluţia este eficace şi
eficientă;
- sustenabilitatea strategiei;
- termenul/durata;
- urgenţa;
- rezistenţa la schimbare.
Rezultatul activităţii de iniţiere/definire este: stabilirea temei dorite şi a sursei
de finanţare aleasă.
Etapa II. Planificarea derulării proiectului. În cadrul acestei etape se ia
decizia privind abordarea organizaţională ce va fi adoptată şi se trece la
elaborarea proiectului. După ce în etapa precedentă s-au identificat proiectele
necesare se derulează activitatea de planificare a proiectului care include şi
atragerea de fonduri. Există situaţii în care proiectul este finanţat din resurse
interne ale organizaţiei, după cum există şi situaţii când poate fi finanţat din
resurse atrase de la alte organizaţii sau indivizi. În România, managementul de
proiect a devenit o temă de actualitate, mai ales datorită programelor de
asistenţă financiară acordate de diferite organisme internaţionale. Datorită
acestui fapt una dintre cele mai răspândite metode de acordare a unui sprijin
pentru proiecte este tehnica acordării de finanţare pe baza cererii de finanţare.
Pentru a evita confuziile ulterioare trebuie specificat încă de la început faptul că
aceasta este o modalitate de a obţine o finanţare pentru un proiect deja existent.
Cererea de finanţare nu este un proiect în sine, ci pentru a corespunde rigorilor

15
cerute de finanţator, proiectul trebuie transpus pe formularul de finanţare.
Activitatea de planificare va urmări să răspundă la următoarele întrebări:
à Ce? à Definirea obiectivelor;
Structura activităţilor, riscuri potenţiale şi acţiuni de
à Cum? à
prevenire, standarde de comunicare;
à Cine? à Metodologia de management a proiectului;
à Unde? à Definirea rolurilor partenerilor;
à Când? à Programarea activităţilor.

În stabilirea obiectivelor este important să se cunoască următoarele:

 care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de
planificare şi în documentele conexe,
 care sunt obiectivele cheie în acest sector,
 care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt
obiectivele declarate ale guvernului.
Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care în urma implementării
proiectului poate fi realizat şi totodată reprezintă un pas în atingerea scopului propus.
Obiectivul proiectului trebuie să fie atât de concret, încât măsura îndeplinirii sale să
fie cuantificabilă. Un obiectiv este o stare imaginată, viitoare, selectată şi dorită
conştient, care poate fi obţinută printr-o secvenţă de activităţi
Obiective generale = declanşarea direcţiei generale şi a impactului pe termen
lung la realizarea căruia contrubuie proiectul.
Scopul proiectului = ceea ce urmăreşte să realizeze proiectul.
Obiective specifice = reprezintă descrierea punctelor care trebuie atinse pe traseul de
urmat până la atingerea scopului urmărit.
OBIECTIVE ≠ IMPACT ≠ REZULTATE
Situaţia dorită la un Efectul determinat de Produse concrete şi/ sau
moment dat atingerea obiectivelor servicii oferite de
proiect grupurilor vizate

Formularea obiectivelor

16
 Obiectivele generale se exprimă sub forma unei contribuţii: Exemplu:
„Proiectul să contribuie la creşterea .....”
Scopul proiectului se exprimă ca beneficiile grupului terţilor: Exemplu:
„rezultate financiare crescute” sau „poluarea mai redusă a aerului”
Rezultatele se exprimă ca produse tangibile sau servicii furnizate/ realizate/
aplicate: Exemplu: ”10 cursuri realizate”, ”Servicii de consiliere furnizate pentru x
beneficiari”.
Activităţile se exprimă ca acţiuni ale verbelor active cum ar fi a pregăti, a
construi, a constitui (achiziţionarea). Exemplu: ”Achiziţionarea materialelelor
necesare”, ”Organizarea Centrului de Consiliere”, ”Recrutarea şi pregătirea
agenţilor de vânzare”.
Obiectivele proiectului- Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut
in efortul de atingere a scopului proiectului si, implicit, a rezolvării problemei.
Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului, discrepanta
dintre stadiul actual si scop se îngustează. Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi
pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre "obiective" (la plural) pentru ca este greu
de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, in
concordanta cu intervalele de timp avute in vedere pentru realizarea proiectului, fiind
specifice unei anumite perioade.
In vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la
urmatoarele intrebari:
 Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
 Care este segmentul de populatie care va fi implicat in schimbare? (atentie,
aici trebuie sa avem in vedere nu numai grupul-tinta, care de altfel va fi stabilit cu
precizie, ci si categoriile de populatie cu care acesta interactioneaza semnificativ!)
 Care este direcția schimbării pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire,
descrestere sau reducere)
 Care este gradul sau proporția schimbarii?

17
  Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea
gradului de schimbare?
Trebuie avută mare atenție atunci când se enunță obiectivele pentru a nu se
confunda cu activitățile. Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezinta "un sfarsit", in timp ce metodele reprezinta "un drum". Cea
mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a
indeplini obiectivul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o actiune.
În general, obiectivele trebuie să fie SMART:
 S - "specific" - este obiectivul clar: cine, ce, cand, unde, cum, grup-tinta?
 M - "masurabil" - sunt masurabile rezultatele?
 A - "abordabil" - este un obiectiv care poate fi, in general, atins?
 R - "realist" - are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul
dat?
 T - "incadrare in timp" - exista un termen limita?
Scopul si obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul si obiectivele
organizatiei, desi in mod normal exista o legatura intre ele.
Asadar, obiectivele, cantitative sau calitative, reprezintă situaţia dorită la un
moment dat. Măsurarea realizării obiectivelor presupune stabilirea rezultatelor.
Rezultatele trebuie sa fie masurabile, vizibile si specifice, reprezentand, de fapt,
atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna functionare a proiectului este
bine ca fiecarui obiectiv stabilit initial sa-i coincida un rezultat, pentru validare.
Indiferent care este forma de prezentarea a structurii proiectului trebuie creat un tablou
sintetic cu indicatori de performanţă care să poată oferi răspunsuri la următoarele întrebări:
Când? Vor fi obţinute rezultatele scontate Indicatori de timp
Unde? Unde vor avea loc activităţile şi Indicatori de locaţie
vor apare rezultatele
Cu cine? Capacitatea de realizare Indicatori de eficienţă a
resurselor umane
Cu ce? Resursele necesare – costuri totale Indicatori de eficienţă
Cât? Care este nivelul cantitativ al Indicatori cantitativi
rezultatelor
Ce calitate? Care este nivelul calitativ al Indicatori calitativi
18
 rezultatelor
Pentru cine? Cine sunt beneficiarii rezultatelor Indicatori de eficacitate
proiectului

Activităţile proiectului. Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde

descrierea detaliata a ceea ce organizatia/institutia urmeaza sa intreprinda pentru
atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie
retinut faptul ca, pentru atingerea unui obiectiv, este necesara punerea in practica a
mai multor metode. Daca pentru obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi
atins, inseamna ca obiectivul respectiv este de fapt o activitate.
Capitolul cu privire la activităţi trebuie să cuprindă:
 enuntarea fiecarei Activitati in parte;
 specificarea Responsabilului activitatii respective;
 specificarea Resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);
 descrierea secventelor in timp si modul cum se interfereaza activitatile.
În proiect se includ toate activităţile necesare şi suficiente pentru a produce
rezultatele prevăzute. Acţiunile se formulează ca acţiuni de desfăşurat, nu ca
rezultate de îndeplinit. Crearea structurii de activităţi presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- identificarea tuturor activităţilor necesare şi suficiente pentru atingerea obiectivelor
proiectului;
- gruparea activităţilor proiectului şi ordonarea lor într-o succesiune care să permită
atingerea obiectivelor proiectului;
- partajarea obiectivelor între activităţi;
- detalierea activităţilor complicate, respectiv:
 faze, activităţi, sub-activităţi, sarcini;
 repetarea procesului până când activităţile nu mai pot fi divizate ;
 stabilirea duratei necesare şi a interdependenţei cu alte activităţi;
 definirea responsabilului pentru fiecare activitate;

19
  definirea punctelor cheie de referinţă pentru verificarea stadiului
implementării proiectului;
 introducerea activităţilor de management al proiectului (monitorizare,
comunicare şi raportare, management financiar etc.)
Reguli privind redactarea activităţilor: în proiect se includ toate
activităţile necesare şi suficiente pentru a produce rezultatele scontate (nu se includ
activităţi care se desfăşoară în cadrul organizaţiei, fără legătură directă cu proiectul);
- Activităţile se formulează ca acţiuni de desfăşurat, nu ca rezultate de îndeplinit;
- Activităţilor trebuie să li se poată asociată termene, responsabilităţi şi resurse;
- În structura de activităţi este util să se introducă o etapă referitoare la managementul
proiectului, respectiv: lansarea proiectului, control şi/sau monitortizare, evaluare şi
/sau analiză, raportare.
Programarea activităţilor proiectului presupunerea realizarea unei
structurări a acestora din punct de vedere al timpului de desfăşurare alocat. Acest
lucru poate fi realizat cu ajutorul diagramei GANTT, descrisă mai jos.
Diagrama Gantt
Instrument de Management de Proiect, folosit încă din anii 1910, actual și acum la mai bine
de 100 de ani de când domnul Henry Gantt l-a inventat. Diagrama a fost utilizată ca tehnică de
Management de Proiect în primul război mondial de către armata U.S. Diagrama Gantt (Gantt
Chart), mai este cunoscută și sub denumirea de Bar Chart. În esență, este un calendar al activităților
ce urmează să fie implementate într-un proiect, iar aceste activități se colorează cu o bară continuă,
activitate cu activitate. Marele avantaj al acestei diagrame este că oferă o imagine de ansamblu a
suprapunerii activităților (aglomerării din proiect). Diagrama Gantt este un instrument de
Management de Proiect, foarte util pentru a transmite vizual tuturor actorilor implicați
(stakeholders) planificarea și evoluția proiectului.
Are și câteva minusuri, pe care un Manager de Proiect le poate desluși însă cu ajutorul altor
intrumente (cash-flow, levelling, activity on node, etc.).

20
  
Prin colorare, această diagramă mai oferă o informație, foarte importantă, anume cine este
responsabil pentru fiecare dintre activități.
În prezent, orice soft de Management de Proiect are posibilitatea afișării unei diagrame Gantt.
Cele mai cunoscute softuri sunt Primavera (Oracle) și Microsoft Project. Ambele însă costă. Există
și versiuni gratuite, exemplu Project Libre. Și mai multă informație se poate obține dintr-o astfel de
diagramă, dacă se urmărește progresul înregistrat în implementarea proiectului. Spre exemplu, să
presupunem că am fi construit diagrama de mai sus, fără să umplem de culoare fiecare bară
orizontală, ci doar colorându-i conturul. Apoi, pe măsură ce am fi avansat cu activitatea am umple-o
de culoare. Spre exemplu, dacă ne uităm la activitatea mutare mobilă, după ce am mutat o parte din
mobilă, putem hașura procentul realizat. Mai departe, putem să legăm activitățile cu linii subțiri,
pentru a evidenția relațiile de dependență dintre ele.

 
 În diagrama de mai sus, activitățile sunt colorate în două culori, repsectiv în roșu și albastru.
21
Activitățile cu roșu sunt critice, adică orice întârziere a lor, atrage automat întârzierea întregului
proiect. Activitățile cu albastru nu sunt critice, ele putând să întârzie într-o anumită marjă de timp
(total float sau total slack), fără să întârzie proiectul. Tehnica Drumului critic (Critical Path Method)
în Managementul Proiectelor a fost introdusă de către marina din Statele Unite, prin anii ‘50. Barele
cu negru, care încep și se termină cu o mini paranteză, reprezintă o sumarizare de task-uri
(activități). Se folosește atunci când sinteza vizuală nu poate cuprinde un proiect cu zeci, sute, sau
chiar mii de activități. Se numesc chiar așa: summary task. O altă notare întâlnită în graficul Gantt
este rombul. Se văd în graficul de mai sus romburi care se numesc milestones (borne kilometrice,
sau jaloane), iar rolul lor este de a oferi repere în monitorizarea proiectului. Mai exact, la aceste
romburi au fost planificate ședințele. În acel moment se va compara progresul proiectului cu planul
inițial. Ședințele sunt foarte importante în orice proiect, însă sunt mari mâncătoare de timp. Acestea
e bine să fie planificate în funcție de activitățile critice, la intervale de timp bine gândite.

Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai
multe rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect.
Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de
concepţie, implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul
proiectului.
Matricea logică este un instrument simplu care te ajută :
* să-ţi organizezi gândirea;
* să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate;
* să fixezi indicatori de performanţă;
* să aloci responsabilităţi;
* să comunici informaţii despre proiect concis şi clar.
Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura
urmatoare:

Descrierea proiectului Indicatori Sursele de verificare Ipoteze

22
Obiectivul general -
Dezvoltarea de nivel general la
care proiectul contribuie - la
nivel naţional ori de sector
(furnizează legătura cu contextul
politicii publice şi/sau
programul de sector)
Scopul proiectului -
Dezvoltarea atinsă la finalul
proiectului - mai specific
beneficiile aşteptate pentru
grupurile ţintă
Rezultate - Rezultatele directe
şi tangibile (bunuri şi servicii)
pe care le realizează proiectul şi
care se află în mare parte sub
controlul managementului
proiectului
Activităţi - Sarcinile (planul de
lucru) care trebuie realizate în
vederea obţinerii rezultatelor
planificate (opţional de pus în
matrice)
Măsoară gradul în care Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi
s-a realizat o contribuţie metodele utilizate pentru în afara controlului
la obiectivul general. colectarea şi raportarea managementului
Se utilizează în timpul informaţiei (inclusiv cine proiectului) care ar
evaluării. şi când/cât de frecvent) putea avea impact
Cu toate acestea, este asupra legăturii dintre
adesea neadecvată scop şi obiective
pentru proiectul în sine
colectarea acestor
informaţii.
Răspunde la întrebarea Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi
"Cum vom şti noi dacă metodele utilizate pentru în afara controlului
scopul a fost atins?" colectarea şi raportarea managementului
Trebuie să includă informaţiei (inclusiv cine proiectului) care ar
detalii adecvate despre şi când/cât de frecvent) putea avea impact
cantitate, calitate şi asupra legăturii dintre
timp. rezultate şi scop
Răspunde la întrebarea Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi
"Cum vom şti noi dacă metodele utilizate pentru în afara controlului
rezultatele au fost colectarea şi raportarea managementului
obţinute?" informaţiei (inclusiv cine proiectului) care ar
Trebuie să includă şi când/cât de frecvent) putea avea impact
detalii adecvate despre asupra legăturii dintre
cantitate, calitate şi activităţi şi rezultate
timp.
(uneori în această căsuţă (uneori în această căsuţă
este redată o sinteză a este redată o sinteză a
resurselor/mijloacelor) costurilor/ bugetului)

Definirea termenilor:
Obiectivul general – explică de ce este proiectul important pentru
societate, în beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali şi mai larg, beneficii
pentru alte grupuri. Obiectivele generale ajută să arate cum se încadrează proiectul în
politicile regionale /sectoriale, ale guvernului/organizaţiilor implicate şi ale CE.
Scopul proiectului – este obiectivul care trebuie atins prin implementarea
proiectului. Scopul trebuie să fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie
definită în termeni de beneficii sustenabile pentru grupurile ţintă. Trebuie să existe un
singur scop al proiectului.
Rezultatele – sunt produse obţinute ca urmare a desfăşurării activităţilor, a
căror combinaţie va conduce la realizarea scopului proiectului.
23
 Activităţi – acţiunile (şi mijloacele) specifice care trebuie întreprinse
pentru a produce rezultate.
Mijloace – resurse (intrări) materiale şi nemateriale necesare pentru a
desfăşura activităţile (cum ar fi: personal, echipament şi materiale).
Costuri – costurile reprezintă traducerea în termeni financiari a resurselor
identificate (mijloacelor).
Indicatori verificabili în mod obiectiv – descrierea operaţională a
obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor.
Surse şi mijloace de verificare – arată unde şi în ce formă pot fi găsite
informaţiile privind realizarea obiectivelor generale, a ascopului proiectului şi a
rezultatelor.
Ipoteze – sunt acei factori externi (condiţii) care nu sunt influenţaţi de
proiect, dar care pot afecta implementarea sa şi sustenabilitatea pe termen lung.
Aceste condiţii trebuie îndeplinite pentru ca proiectul să poată reuşi.
Cum funcţionează Matricea Cadrului Logic?
Elementele din tabel sunt corelate pe două direcţii logice:
Logica verticală (relaţia dintre coloanele I şi IV) se verifică cu testul
Daca/Atunci sau Cauză/Efect:
- identifică ce intenţionează proiectul să facă – obiectivele (coloana I)
- clarifică relaţia cauzală între diferite niveluri ale obiectivelor (activităţi – rezultate –
scop – obiectiv) – logica intervenţiei proiectului (coloana I)
- specifică ipotezele importante şi incertitudinile dincolo de controlul managerului de
proiect (coloana IV)
Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor proiectului şi resursele
folosite de proiect prin:
- specificarea indicatorilor cheie (coloana II)
- sursele de informare prin care aceştia vor fi verificaţi (coloana III).

24
 Verificarea finală a calităţii matricei cadru logic. După ce matricea cadru
logic este completată trebuie verificat din nou dacă:
 logica intervenţiei este completă şi corectă;
 indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile şi credibile;
 precondiţiile sunt realiste;
 ipotezele sunt realiste şi complete;
 riscurile sunt acceptabile;
 probabilitatea succesului este suficient de mare;
 beneficiile justifică costurile.
Matricea cadru logic este o metodă de prezentare a conţinutului unui proiect
într-un mod în care este posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor
proiectului. Matricea cadru logic se elaborează în faza de pregătire a proiectului
(chiar înaintea conceperii lui), dar este utilizată şi joacă un rol important şi în toate
celelalte faze ale proiectului (inclusiv în implementare şi evaluare). În etapa de
planificare a proiectului se realizează şi redactarea propunerii de proiect.
Etapa III: Implementarea proiectului. După ce a fost obţinută finanţarea se
trece la implementare proiectului.
Implementarea proiectului inseamna organizarea si desfasurarea efectiva a
activitatilor prevazute in proiect. Din acest punct de vedere, se procedeaza ca in cazul
organizarii oricarei alte activitati, tinand cont de o serie de observatii specifice:
1. Posibilitatile de modificare a planului de activitate sunt reduse si trebuie
argumentate in fata finantatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia
inainte de a le efectua - activitatile trebuie planificate cat mai bine inca din faza
elaborarii proiectului participant la licitatie.
2. Bugetul poate fi modificat numai intre anumite limite destul de reduse,
orice modificare majora neaprobata in prealabil de finantator ducand la incheierea
contractului de finantare.

25
 3. Se recomanda respectarea echipei proiectului care a fost prezentata in
cadrul cererii de finantare si anexele sale - modificarile justificate trebuie
argumentate.
4. Pentru achizitii de bunuri de valori ridicate finantatorul poate solicita
organizarea unor licitatii, respectandu-se anumite conditii prestabilite.
5. Finantatorul solicita, de regula, organizarea in mod separat a evidentei
financiar-contabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.).
Exista reguli stricte privind organizatia care poate efectua cheltuieli utilizand
resursele financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al
proiectului este singura organizatie care are dreptul sa dispuna utilizarea banilor din
contul bancar al proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de
partenerii sai in cadrul proiectului) si documentele justificative acceptate pentru
decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitante fiscale, bonuri fiscale, ordine de
plata etc.). In unele cazuri (de exemplu, unele programe ale Bancii Mondiale)
beneficiarul nu primeste direct suma castigata prin proiect, o alta organizatie separata
platind in numele beneficiarilor toate cheltuielile acestora realizate in cadrul
proiectului.
Etapa IV. Evaluare şi raportare - prin care se verifică cum a răspuns
proiectul criteriilor de sustenabilitate, impact, eficacitate, eficienţă, relevanţă.
Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe
calea atingerii obiectivelor propuse. Motivele pentru care o activitate a unei
organizatii neguvernamentale este evaluata sunt diverse. O analiza simpla a acestor
motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizatiei - membri,
consiliu de conducere, angajati, simpatizanti) si factori externi (beneficiari,
finantatori, sponsori, contractanti, alte ONG, publicul general). Astfel, la intrebarea
"De ce evaluam?" putem identifica cauze interne si cauze externe, cateva dintre cele
mai des intalnite fiind amintite in continuare.
Motivatii interne:
 Pentru a vedea daca facem ceea ce trebuie.

26
  Pentru a obtine informatii si reactii daca ceea ce facem e necesar in luarea
deciziilor.
 Pentru aprecierea performantelor organizatiei in raport cu standardele de
performanta interna in scopul imbunatatirii performantelor.
 Pentru ca ne ajuta sa învaţăm din greşeli si astfel să pregătim succesele
viitoare.
Motivaţii externe:
 Pentru ca finantatorii doresc sa se asigure organizatia cheltuieste banii asa cum
a prevazut in cererea de finantare.
 Pentru ca organizatia doreste sa dovedeasca faptul ca deruleaza proiecte si
asigura servicii de care este nevoie, acopera nevoile beneficiarilor si este capabila sa
faca ceea ce afirma ca poate face.
 Pentru a arata ca suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii.
 Pentru aprecierea performantelor organizaţiei în raport cu standardele de
performanta externe.
 Pentru a compara activitatea cu ceea ce altor organizaţii similare.
Evaluarea se concentrează asupra a 4 aspecte principale:
 Resurse investite.
 Activitati desfaşurate.
 Rezultate obtinute.
 Beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita, în cele mai multe cazuri,
culegerea de date pe toata perioada derulării proiectului, adică monitorizarea
proiectului. Monitorizarea este procesul de colectare sistematica si analizare a
informaţiilor cu privire la activităţile organizaţiei. Monitorizarea ne ajuta sa efectuam
o verificare regulata a ceea ce facem in mod curent: informaţiile pot reprezintă
indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi.
Planul de evaluare trebuie să cuprindă deci referiri la modul cum vor fi
culese informaţiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea)

27
şi la felul in care se va aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele si s-au obţinut
rezultatele preconizate.
Pentru a putea spune ca faceţi o evaluare corecta a proiectului trebuie ca la
sfârşitul procesului de evaluare sa puteţi răspunde la următoarele întrebări:
 In ce măsura proiectul si-a atins obiectivele propuse?
 In ce măsura atingerea acestor obiective poate fi atribuita in mod direct
proiectului dvs.?
 In ce măsură proiectul s-a desfăşurat conform planificării propuse in
cererea de finanţare?
Atât monitorizarea, cat si evaluarea, nu au obiect si sunt imposibil de făcut
in mod efectiv atunci când organizaţia nu are foarte bine clarificate si formulate
obiectivele.
Activitatea de monitorizare si evaluare trebuie incluse in planificare, iar
costurile necesare efectuării lor trebuie cuprinse in buget.
Bugetul unui proiect
In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului
din punct de vedere financiar. Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o
imagine mai clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel,
bugetul atribuie valoare financiara activitatilor proiectului, planificarea generala a
proiectului "mergand mana in mana" cu cea a bugetului. De asemenea, reprezinta si
un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice
abatere trebuie luata in considerare.
Etape in realizarea bugetului:
 Planificarea activitatilor proiectului.
 Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate.
 Estimarea potentialelor surse de venituri.
 Reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri.
 Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor - sume, perioade).
 Aprobarea bugetului.

28
  Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ
cu bugetul, dupa inceperea proiectului.
 Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.
Recomandari privind intocmirea bugetului:
 Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp.
 Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta. Veti
avea, astfel, mai multe sanse sa fie realist, si, in plus, va asigurati ca el va fi inteles si
acceptat in mod flexibil si nu privit ca o masura birocratica de control.
 Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.
Se poate intampla ca finantatorul sa nu ofere suma totala pe care o consideram
necesara atunci cand scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am
explicat actiunea si costul ei asociat destul de clar, fie ca nu am calculat corect
fondurile necesare.
De mentionat ar fi estimarea contributiilor personale; este bine sa atasam o
prospectare a pietei ce ofera produse sau servicii similare, pentru a putea sustine
estimarile de pret facute.
Tipuri de buget:
a. Buget pe Categorii de Cheltuieli - grupeaza veniturile si cheltuielile pe
categorii.
b. buget pe Categorii de Cheltuieli si pe Activitati - grupeaza cheltuielile pe
categorii si pe activitati, in cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se
opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul proiectului. Utilizandu-l, ne putem
asigura de faptul ca nu scapam din vedere nici o activitate si nici o cheltuiala.
c. Buget pe Surse - grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care
participa cu fonduri. Acest tip de buget reprezinta, de obicei, forma sub care bugetul i
se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri, avand in vedere faptul ca orice
finantator doreste sa stie cine mai sustine din punct de vedere financiar proiectul
respectiv si in ce masura. Daca se doreste o detaliere privind modul in care s-a ajuns

29
sa se prevada sumele aferente fiecarui tip de cheltuiala, se poate atasa si bugetul de
tip b, pe activitati).
Criterii de eligibilitate pentru costurile unui proiect:
 Să fie necesare şi suficiente pentru derularea proiectului;
 Să se regăsească în lista de cheltuieli eligibile specifice programului;
 Să respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe
eficienţă;
 Să fie ocazionate de derularea activităţilor incluse în proiect ;
 Să fie efectuate în perioada de timp specifică contractului de finanţare ;
 Să fie efectiv realizate ( înregistrate în contabilitate, identificabile,
verificabile, posibil de justificat cu documente în original)

In cazul finanţărilor nerambursabile acordate prin programe ale

Uniunii Europene, un proiect de finanţare are, de regula, următoarele
componente:
 cererea de finanţare,
 bugetul proiectului (uneori inclus in formularul cererii de finanţare),
 matricea logica a proiectului (uneori),
 CV-uri ale persoanelor care vor lucra in activităţile din proiect,
 documente doveditoare ale statutului juridic al solicitantului si
partenerilor,
 anexe facultative (date statistice, grafice, studii, elemente ale unor
strategii aflate in derulare sau in proiect, rezultate ale altor activitati relevante pentru
proiect - in general, informatii care pot fi utilizate ca argumente pentru proiect).
Construirea proiectului. In cazul unora dintre finanţatori, înainte de
realizarea propriu-zisa a proiectului de finanţare, este necesara trimiterea unei scrisori
de intenţie, constând intr-o prezentare generala a proiectului care trebuie sa indice cu
claritate relevanta problemei vizate si a soluţiei propuse, perioada de desfasurare si
costul estimativ.

30
 Aceasta scrisoare are rolul de evita situatiile in care solicitantii consuma
resurse importante pentru realizarea unor proiecte de finantare care insa au de la
inceput sanse reduse de a fi aprobate (lipsa de interes a finantatorului pentru
problema vizata prin proiect, credibilitate sau experienta insuficienta a solicitantului
etc.). Un raspuns pozitiv inseamna, practic, ca proiectul are sanse importante de
succes, daca proiectul este realizat in conditii bune.
Pentru construirea proiectului se porneste de la informatiile cuprinse in
pachetul informativ. Activitatea trebuie concentrata in doua directii:
A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finantare, buget,
matrice logica, plan de afaceri etc.).
B. Colectarea informatiilor anexa necesare (statut juridic al
solicitantului si alte documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului,
informatii care pot fi utilizate in argumentarea proiectului).
Conceptul care sta la baza acestei abordari este acela ca prin
fragmentarea procesului in etape mici se simplifica rezolvarea sarcinii.
Ordinea in care este citita o propunere tipica nu este aceeasi cu cea in care
ea trebuie elaborata.
Ordinea tipica a propunerii atunci cand este citita:
 scrisoarea de intentie (separata de dosar);
 pagina de titlu;
 rezumat;
 introducere;
 problema vizata si scopul stabilit;
 justificarea problemei;
 obiective;
 activitati;
 evaluare durabilitate / finantari ulterioare;
 buget
 anexe.

31
Redactarea cererii de finanţare sau a propunerii de proiect presupune însă şi:
a. Justificarea proiectului
In cadrul fiecărui proiect trebuie convins finanţatorul de următoarele aspecte:
1. Problema abordata in cadrul proiectului este una reala, iar
amânarea rezolvării ei are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetăţeni;
trebuie explicat intr-un mod cât mai convingător ce ar urma sa se întâmple daca
problema respectiva ar fi lăsata nerezolvată.
2. Atingerea scopului si, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o
serie de avantaje comunităţii, societăţii sau anumitor grupuri sociale, avantaje ce vor
fi menţionate în carul proiectului.
3. Organizaţia este în măsură sa abordeze problema respectiva si sa
duca proiectul la bun sfârşit; se vor detalia argumentele care susţin aceasta afirmatie.
b. Sustenabilitatea proiectului
Cei mai mulţi finanţatori doresc ca finanţarea lor să contribuie capital la
creşterea gradului de cunoaştere intr-un domeniu important; cu alte cuvinte "le place
sa-si cumpere un mic loc in posteritate" prin contribuţia lor financiara. Vor să vadă ca
proiectul pe care-l finanteaza traieste mai departe de limita propusa in cererea de
finantare pentru ca ei (pe langa celelalte grupuri tinta) sa se poata bucura de beneficii.
Adica vor sa vada ca investitia lor este pe termen lung. Cei mai multi cautatori de
finantare insa, nu au forta sa gandeasca sau sa descrie proiectul pe care-l propun decât
pe durata derularii trecuta in cererea de finantare, de aceea în cadrul proiectului se va
evidenţia posibilitatea de derulare in continuare a proiectului, existenţa contractele
necesare pentru a sustine financiar proiectul respectiv, dupa ce s-a incheiat respectiva
finantare.
Potentialele surse de finantare viitoare pot include:
 granturi ale altor finantatori;
 taxe pe servicii prestate sau incasari din vanzarea produselor rezultate
din proiectul respectiv;
 programe de dotare (sau autodotare);

32
  granturi ale aceluiasi finantator (la o finantare ulterioara);
 alte surse de finantare.
Este de dorit sa fie inclusă in aceasta sectiune un buget prospectiv,
detaliat, care sa scoata in evidenta echilibrul financiar ulterior.
c. Introducere
Introducerea este acea parte a propunerii in care il convingem pe
finantator ca organizatia noastra este cea mai potrivita pentru a aborda si rezolva
problema de care se ocupa proiectul nostru. Scopul introducerii este acela de a spori
interesul finantatorului pentru ceea ce face organizatia noastra si de a-l face interesat
sa citeasca mai departe propunerea de finantare.
Introducerea trebuie:
 sa descrie organizatia noastra si actiunile pe care le intreprinde;
 sa prezinte misiunea, scopul si obiectivele organizatiei;
 sa prezinte corelarea dintre scopul si obiectivele proiectului si scopul si
obiectivele pe termen lung ale organizatiei;
 sa scoata in evidenta pregatirea profesionala si stiintifica a personalului
ce se va ocupa de proiect si ale responsabilului de proiect;
 sa prezinte persoanele ce pot oferi recomandari;
 sa prezinte sursele de venituri si alte tipuri de suport de care beneficiaza
organizatia in prezent;
 sa prezinte oricare alta informatie menita sa creasca credibilitatea
organizatiei.
d. Titlul proiectului
Titlul proiectului este citit primul (cateodata este tot ceea ce se citeste!) in
cadrul unui proiect, tocmai de aceea titlul trebuie să atraga atenţia finanţatorului, să-l
facă curios.
De obicei, titlul trebuie:
 sa fie descriptiv;
 sa scoata in evidenta rezultatele proiectului si nu metodele folosite;

33
  sa descrie avantajele pe care le vor castiga beneficiarii sau societatea de
pe urma proiectului;
 sa fie clar, concis, si usor de tinut minte.
Exista finantatori care au reguli stricte in privinta numarului de litere
folosite intr-un titlu. Se spune ca "e bine sa folosesti 10 sau 13 cuvinte in titlul
proiectului tau".
Recomandari:
 Este bine sa nu folositi acronime atunci cand finantatorul nu
mentioneaza explicit ca doreste acest lucru.
 Nu faceti referinte la vasta dvs. cultura (mitologie, cultura generala,
istorie, arta etc.); s-ar putea ca finantatorul dvs. sa nu aiba aceleasi hobby-uri cu ale
dvs.
 Nu incercati sa impresionati finantatorul cu termeni tehnici sau cu
elemente de jargon; daca termenii finantarii nu prevad acest lucru, s-ar putea sa nu va
faceti inteles pe deplin.
e.Rezumatul proiectului
Rezumatul proiectului este o "condensare" clara si concisa a propunerii.
Motivele pentru care o cerere de finantare trebuie sa cuprinda un rezumat
sunt urmatoarele:
 de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de catre finantator;
 rezumatul ofera o trecere in revista a capitolelor care urmeaza, facandu-
le astfel pe acestea mai usor de inteles;
 de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finantare care se
citeste, servind astfel ca unica baza de luare in considerare sau respingere a
proiectului;
 fiind prima parte a propunerii care se citeste, solicitantul de finantare
poate trezi interesul finantatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima
reactie a cititorului sa fie pozitiva.
Un rezumat trebuie sa cuprinda:

34
  o scurta prezentare a solicitantului;
 scurta informare privind credibilitatea solicitantului;
 prezentarea problemei ce urmeaza a fi abordata;
 scurta prezentare a obiectivelor;
 scurta prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
 scurta prezentare a planului de evaluare;
 mentionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite,
fondurilor solicitate de la finantatorul caruia ii este adresata cererea si a fondurilor
solicitate de la alti finantatori;
 mentionarea modului de finantare in viitor (durabilitatea proiectului).
Desi rezumatul este prima componenta a cererii de finantare care se
citeste, ea se redacteaza dupa ce toate celelalte sunt redactate.
După ce proiectul este redactat acesta va fi trimis finanţatorului, care
organizeaza o comisie de evaluare, putand face apel si la experti din afara propriei
sale organizatii.

Dupa eliminarea proiectelor care au fost depuse dupa data limita, toate
celelalte proiecte acceptate sunt evaluate din punctul de vedere al conformitatii
administrative (proiectele contin toate formularele si anexele obligatorii - etapa
eliminatorie), eligibilitatii (solicitantii, partenerii acestora si activitatile respecta
criteriile stabilite la lansarea programului - etapa eliminatorie), calitatii propunerilor
(proiectele raspund obiectivelor si prioritatilor programului de finantare, tin cont de
specificul mediului social, contin elemente de noutate care pot fi replicate sau extinse
- conform grilei de punctaj stabilite inainte de lansarea publica a programului de
finantare), calitatii bugetului (cheltuielile si veniturile sunt clar si detaliat prezentate,
cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o
probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut in buget).

35
 Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate
descrescator functie de punctajul total obtinut la evaluarea calitatii propunerii si a
bugetului.
Sunt declarate castigatoare ale licitatiei proiectele care au inregistrat
punctajele cele mai mari, numarul lor fiind stabilit astfel incat suma totala acordata de
finantator sa nu depaseasca bugetul total al programului de finantare stabilit initial si
anuntat de finantator (acest buget total putand creste doar in situatii cu totul
exceptionale, daca finantatorul dispune de resurse financiare suplimentare si considera ca
a primit proiecte de foarte buna calitate).

Caracteristicile unui proiect de succes

Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:
 Cererea de finantare este clar si logic elaborata si usor de studiat, chiar daca
ideea proiectului nu este neaparat extrem de novatoare.
 Incadrare foarte buna in obiectivele si prioritatile programului de finantare.
 Planificare atenta care poate fi respectata la implementare.
 Indicatori clar definiti, masurabili.
 Proiectul poate continua in conditii normale dupa terminarea finantarii
nerambursabile.
 Bugetul este clar si suficient de detaliat.
 Cheltuielile sunt absolut necesare pentru functionarea proiectului.
 Veniturile au o probabilitate mare de a fi obtinute.
 Persoanele care vor lucra in cadrul proiectului au experienta necesara.
 Solicitantul are experienta in managementul de proiecte.
 Exista o comunicare foarte buna intre beneficiar si finantator, incepand din
faza de elaborare a proiectului si continuand pe parcursul implementarii sale.

Materialele cuprinse în aceste note de curs nu constituie lucrări de

cercetare ştiinţifică şi nu revendică originalitatea. Scopul lor este didactic, pentru
pregătirea studenţilor la disciplina Managementul proiectelor.

36
37