DÉMARCHE DE CHANGEMENT

D’UN PROCESSUS
Processus

I. Processus et réseau d’activités générales .................................................................................2

I.1. Gestion des processus ...........................................................................................................2
I.2. Définition d’un processus .................................................................................................3
I.3. Organisation, processus, structure formelle et portée ....................................................7
I.4. Typologie des processus ...................................................................................................9
I.5. Les composantes d’un processus et de son réseau d’activités ......................................11
I.5.3. Processus et contrat .....................................................................................................15

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Laurent Renard © 1
 I. Processus et réseau d’activités générales

On aborde le concept de processus et de réseau d’activités. Dans un contexte organisationnel,

la production d’un objet extrant destiné à une entité, nécessite la réalisation d’un réseau
coordonné d’activités générales organisées selon une séquence de temps particulière et en
appliquant les principes de la division horizontale et verticale du travail. La réalisation de ce
réseau coordonné d’activités générales renvoie au concept de processus.

I.1. Gestion des processus

L’approche de gestion des processus s’est graduellement imposée dans le domaine de la

gestion moderne afin d’étudier les activités réalisées par les organisations, qu’elles soient
privées, publiques, à but lucratif ou non. Cette approche a donné lieu à différentes méthodes et
techniques de gestion comme l’approche de l’amélioration de la qualité totale, le
benchmarking ou la réingénierie des processus, entre autres. L’approche de gestion des
processus entend bénéficier des avancées dans les TIC pour réviser les activités du processus en
focalisant l’attention sur la recherche de l’efficacité et de l’efficience.

L’approche de gestion des processus repose sur une conception horizontale des organisations.
L’idée sous-jacente et de pallier aux rigidités associées à des structures organisationnelles
verticales qui se traduisent souvent par un cloisonnement des fonctions, des services, etc., qui
ont donc tendance à évoluer en silo et qui oublient de mettre au centre de leur préoccupation
l’entité la plus importante de l’organisation : le client, le bénéficiaire, etc. À l’inverse, l’approche
de gestion par processus entend les remettre au centre de l’analyse.

Cette approche est « outside-in », car elle débute toujours par une analyse des attentes des
clients, des bénéficiaires, etc., et des caractéristiques des extrants qui permettent de satisfaire
leurs besoins (Que faire et pour Qui ?). L’idée de départ est que l’organisation doit être efficace,

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c’est-à-dire qu’elle doit être capable de produire des extrants qui correspondent à des besoins
exprimés par ses clients, ses bénéficiaires, etc.

I.2. Définition d’un processus

L’origine latine du mot processus exprime l’idée de progrès, de progression, mais aussi
d’avancement. Le processus renvoie à l’idée d’accomplir un ensemble d’activités, dans un
certain ordre, pour arriver à un résultat qui démontre une progression, c’est-à-dire une
transformation de quelque chose en une autre chose, plus précisément d’un objet intrant en un
objet extrant. Dans le concept de processus, on retrouve donc deux dimensions. La première
est celle d’activités, qui correspond au contenu du processus, ce qu’il fait. La seconde est celle
de progression, c’est-à-dire de réalisation des activités selon une certaine séquence. Tout
processus d’une organisation représente une solution aux problèmes de division verticale et
horizontale du travail et de coordination.

Plusieurs définitions du concept de processus existent selon les auteurs (Garvin, 1998 ;
Davenport et Short, 1990). Par exemple, Garvin (1998) distingue plusieurs familles de
processus : les processus de travail, les processus comportementaux et les processus de
changement. Les processus de travail se décomposent en processus opérationnels, qui sont
tous les processus qui créent, produisent et livrent des produits et services désirés par les
clients et en processus administratif, qui sont des processus qui ne produisent pas d’extrants
désirés par les clients, mais qui sont nécessaires pour la conduite des activités de l’organisation.
Les processus comportementaux, dont les racines sont entre autres la théorie de la décision, le
comportement organisationnel et la gestion de la connaissance, mettent l’accent sur les
comportements enracinés dans l’organisation. Ces comportements reflètent les manières dont
les acteurs d’une organisation agissent et interagissent pour décider, communiquer et
apprendre. Les principaux processus comportementaux selon Garvin (1998) sont : les processus
de prise de décision, les processus de communication et les processus d’apprentissage

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organisationnels. Finalement, les processus de changement renvoient aux transformations des
organisations dans le temps.

On propose la définition suivante d’un processus, qui envisage le processus comme un réseau
d’activités. Plus précisément :
Un processus est un réseau d’activités générales qui transforme selon des objectifs de
performance, un (1) ou plusieurs (n) objets intrants en provenance de une (1) ou plusieurs (n)
entités internes et/ou externes, en un (1) ou plusieurs (n) objets extrants destinés à une (1) ou
plusieurs (n) entités (s) internes et/ou externes considérée(s) comme «client(s)».

La figure suivante, ci-dessous, présente les principales composantes de la définition d’un

processus soit les concepts d’entité (interne et/ou externe), d’objet intrant ou extrant. D’autre
part, elle considère le réseau d’activités comme une boîte noire, puisque ces derniers ne sont
pas précisés. Dans ce cas, on sait quelles sont les entités (interne et/ou externe) qui envoient
ou qui reçoivent les objets (intrants et/ou extrants), mais on ne connaît pas les différentes
activités qui permettent d’accomplir cette transformation.

Figure 1. Modèle d’un processus

D’après la définition et le modèle précédents, on gardera en tête les points suivants. Le terme
de processus renvoie :

I. à un ensemble d’activités mises en réseau et coordonnées ;

II. à la séquence de réalisation de ce réseau d’activités : son ordonnancement, donc une

séquence temporelle particulière ;

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III. au résultat de la réalisation de ce réseau d’activités : le ou les objets extrants, donc la
réalisation finale de quelque chose qui devra apporter de la valeur à une entité.

Exemple de processus : processus d’inscription à un cours universitaire

Le processus d’inscription à un cours universitaire se déroule au sein de l’organisation

université, c’est-à-dire dans un environnement interne. La finalité visée par ce processus est
d’inscrire un étudiant à un cours avec efficacité. L’efficacité se traduit par les deux objectifs de
performance suivants. Le bon étudiant est inscrit au bon cours. Le cours se donne à la session
choisie. L’information traitée ne doit pas avoir de problème de qualité 1. L’efficience renvoie à
l’idée de réaliser les activités du processus au moindre coût, en utilisant « au mieux » les
ressources de support mises à disposition. L’objet extrant final est une confirmation écrite de
l’inscription. Les objets intrants sont, entre autres, le choix de cours de l’étudiant et la carte
étudiante valide. Un certain nombre d’activités devront être accomplies pour que, à partir de
ces deux objets intrants, puissent être produit l’objet extrant final, c’est-à-dire une
confirmation écrite de l’inscription.

Le processus est un choix de regroupement d’un réseau d’activités selon une logique de
cohérence propre à l’organisation, c’est-à-dire qui fait sens pour elle et qui répond à une
finalité habituellement en lien avec ses objectifs stratégiques. Dans l’exemple précédent, le
processus d’inscription à un cours universitaire est un processus très important pour une
université puisqu’il est à la base même de son fonctionnement.

Bien évidemment, si dans toute organisation, il y a des processus, cette dernière ne les a pas
nécessairement bien formalisés, explicités, représentés, ni même définis en termes d’objectifs
de performance. Chaque organisation aura donc un niveau de maîtrise différent de ses

1 La question de la qualité de l’information est primordiale dans la mesure où l’information traitée par le processus à l’étude va aussi être
utilisée par d’autres processus de l’organisation. Par exemple, le processus d’allocation des salles de cours reposent sur l’information du
nombre d’inscrits à un cours.

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processus et de leur gestion, ce qui a pour résultat qu’elle pourra avoir plus ou moins de
difficultés pour gérer la mise en œuvre de sa stratégie.

Le terme de réseau d’activités met l’accent sur le fait que les activités sont reliées les unes aux
autres par des flux d’objets intrants/extrants et sont coordonnées. Les liens qui unissent les
activités entre elles ne sont pas nécessairement dans une progression linéaire, mais peuvent
laisser place à plusieurs types de relation. C’est pour cette raison que les relations entre les
activités générales sont réticulaires. En d’autres termes, on insiste ici sur le fait que la séquence
de réalisation des activités n’est pas nécessairement linéaire, selon une progression logique,
d’une activité à l’autre.

Le processus est un réseau d’activités pérennes, c’est-à-dire reproductibles dans le temps. En

ce sens, tout processus se distingue d’un projet, qui lui est unique. Ceci implique que la
réalisation et la répétition de ce réseau d’activités générales entraînent la formation de
routines individuelles et organisationnelles (Pentland, 2005).

Tout processus évolue dans un référentiel temps, espace et forme (Le Moigne, 2006). On note
toutefois deux types d’évolution. La première provient de la répétition du réseau d’activités.
Dans ce cas, on note une évolution qui provient des microchangements qui sont faits lors de la
réalisation des activités par les acteurs, sans que ceux-ci ne soient le produit d’un choix délibéré
de changement de l’organisation. Ces microchangements proviennent des pratiques
d’innovations incrémentales réalisées par les acteurs lorsque ces derniers improvisent ou
trouvent des solutions à des problèmes nouveaux ou cherchent à réaliser différemment les
activités. On peut qualifier cette évolution de « naturelle » et de non gérée. On note également
un autre type d’évolution qui lui, est géré et contrôlé par l’organisation. Il provient d’une
volonté manifeste de gérer le changement. Il correspond par exemple à des programmes
d’amélioration continue de processus ou à un programme de réingénierie de processus. L’idée
est que l’organisation décide, après un examen de la situation et la mise à jour d’un défi (ou

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plusieurs), pouvant être un défi problème ou un défi opportunité, de se lancer dans un projet
de changement qui vise l’amélioration de la performance du processus.

I.3. Organisation, processus, structure formelle et portée

Toute organisation peut être envisagée comme un réseau plus ou moins complexe d’activités
qui transforment des objets intrants en d’autres objets extrants en leur ajoutant de la valeur.
Les activités peuvent être regroupées ensemble pour former des processus, qui sont une unité
d’analyse pertinente pour assurer la gestion des activités. De plus, toute activité est réalisée par
au moins un acteur qui est situé à une position déterminée de la structure organisationnelle
formelle. L’analyse de la portée d’un processus permet de mettre en relief les liens qui existent
entre le processus, les acteurs accomplissant les activités et la structure organisationnelle
formelle de l’organisation.

On définit la portée de la manière suivante :

La portée d’un processus est son étendue par rapport à son positionnement dans une structure
organisationnelle formelle.

Pour définir la portée d’un processus, il faut d’une part avoir complété un organigramme
hiérarchique de la structure formelle de l’organisation à l’étude, d’autre part, identifier tous les
acteurs qui réalisent une ou plusieurs activités et les situer dans celui-ci. Dans certains cas,
notamment s’il s’agit d’un processus interorganisationnel, il faudra réaliser les organigrammes
hiérarchiques de toutes les organisations dont les acteurs réalisent des activités du processus à
l’étude.

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Figure 2. Porté d’un processus dans une organisation structurée par fonction

On gardera à l’esprit les règles suivantes :

• Tous les acteurs qui ont à réaliser une ou plusieurs activités d’un processus doivent
appartenir soit à une fonction, une unité, un département particulier d’une organisation.

• Tous les acteurs occupent une position dans la structure organisationnelle formelle de leur
organisation. Cette position met en relief les relations hiérarchiques entre les acteurs,
c’est-à-dire leurs liens de subordination (division verticale du travail).

La portée d’un processus est définie par le nombre d’acteurs qui réalisent des activités du
processus et par le nombre d’unités organisationnelles différentes dans lesquelles ils se
retrouvent. Il s’agit d’une unité arbitraire qui renvoie à des impératifs d’efficacité et d’efficience
notamment par ce qu’elle définit un réseau cohérent d’activités du point de vue de leur finalité
et de leur pilotage, en permettant d’associer les acteurs du processus aux unités
organisationnelles auxquelles ils appartiennent.

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Un processus peut avoir différentes portées selon qu’il se retrouve dans une fonction, plusieurs
fonctions, traverse toutes les fonctions de l’organisation voire plusieurs organisations. Plus un
processus à une longue portée, plus il y a d’activités et d’acteurs, et plus la probabilité qu’il ait
des problèmes de coordination et de définition des responsabilités est importante.

I.4. Typologie des processus

D’après la typologie ISO (Cattan et Coll., 2006), il est possible de différencier quatre catégories
de processus selon le type d’objet extrant qu’ils permettent de produire.

Figure 3. Typologie des processus (adapté de Cattan et Coll., 2006)

Les processus opérationnels transforment des objets intrants en objets extrants pour réaliser la
mission (la raison d’être d’une organisation). En effet, ce sont ces processus qui sont en lien
direct avec la production des objets extrants qui sont consommés ultimement par les clients,
les bénéficiaires, etc.

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Les processus de support quant à eux contribuent au bon fonctionnement des autres processus
en leur apportant les ressources de support nécessaires.

Les processus de gestion permettent d’une part de définir une stratégie, et les objectifs
stratégiques qui en découlent afin de réaliser la mission et la vision de l’organisation, et d’autre
part de piloter le déploiement de la stratégie à tous les niveaux de l’organisation, en
coordonnant les processus opérationnels, en interprétant les flux d’information de
performance fournis par les processus de mesure, pour s’assurer d’atteindre les objectifs
stratégiques.

Les processus de mesure fournissent des flux d’information de représentation de la

performance des processus opérationnels et de ses activités, aux processus de gestion.

En conclusion, il est important de considérer les relations très étroites et circulaires qui se
tissent entre ces différents types de processus. Tout processus de réalisation a besoin de
ressources pour être opérationnel. Ces ressources lui sont fournies par les processus de
support. Tout processus doit nécessairement être mesuré, afin de s’assurer de l’atteinte des
objectifs de performance (d’où l’adage suivant : « gérer, c’est mesurer. Ce qui ne se mesure pas
ne se gère pas »). Ces informations de mesure vont alimenter le processus de gestion et ses
acteurs qui pourront dès lors prendre les décisions qui s’imposent en comparant et en
analysant les écarts qui existent entre les résultats de performance qui sont obtenus et les
objectifs de performance qui étaient attendus. Il est à noter que chacun de ces types de
processus peut être supporté par un ou plusieurs systèmes d’information.

Dans une organisation, tous ces processus ne sont pas nécessairement formalisés. En d’autres
termes, l’organisation n’aura pas nécessairement entrepris de les expliciter, de les modéliser et
de les répertorier dans un référentiel de processus. Ceci ne veut pas dire pour autant qu’ils ne
sont pas présents. Par contre, cela indique qu’il n’y a pas eu de réflexion sur leurs modes
opératoires.

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 I.5. Les composantes d’un processus et de son réseau d’activités

Dans ce chapitre, on présente les composantes d’un processus. On présente ce que sont : les
entités internes et/ou externes et les objets intrants et extrants.

I.5.1. Entités interne et/ou externe

On propose la définition suivante d’une entité :

Une entité est tout élément présent dans l’environnement interne et/ou externe du processus
et qui entre en relation avec lui pour fournir un (1) ou plusieurs (n) objets intrants, et /ou
recevoir un (1) ou plusieurs (n) objets extrants.

Les entités sont externes si elles sont situées dans l’environnement externe de l’organisation
dans laquelle on retrouve le processus à l’étude. Les entités sont internes si elles se retrouvent
dans l’organisation dans laquelle se trouve le processus à l’étude.

Une entité qui reçoit un ou des objets extrants ou qui envoie un ou des objets intrants peut être
de différents types2 : un client, un bénéficiaire, un prestataire, un fournisseur, un organisme, un
autre processus, un système d’information, une fonction, un service, un département, etc. On
note également qu’une même entité peut envoyer et recevoir des objets. Il important de bien
définir dès le début de l’analyse qu’elles sont les entités qui entrent en interaction avec le
processus à l’étude et quel est leur rôle respectif ainsi que le type d’objet intrant et/ou extrant
échangé avec celle-ci et la nature du contrat (voir diagramme de contexte). Ainsi, l’intervenant
devra déterminer parmi l’ensemble des entités qu’il aura défini celle qui est la plus importante
du point de vue du processus à l’étude.

2 Un type est un modèle abstrait représentant les traits essentiels communs à plusieurs entités d’un même
ensemble.

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Les entités externes et/internes ne participent généralement pas aux activités du processus.
Cependant, elles peuvent en être des acteurs dans certains processus. Par exemple, c’est le cas
lorsqu’un individu utilise un guichet automatique de banque pour réaliser un processus de
dépôt ou un site Web transactionnel pour réaliser un processus de commande en ligne. Dans
ces deux cas, l’individu en plus d’être l’entité la plus importante du processus, en est aussi un
acteur puisqu’il doit, entre autres, saisir l’information relative à sa transaction en ligne ou à ses
opérations bancaires en suivant des étapes prédéfinies. Il est intéressant de remarquer que du
point de vue de l’organisation, cela permet de faire réaliser par l’entité externe, des activités
qui étaient auparavant réalisées par ses acteurs.

I.5.2. Objet extrant/intrant

On propose la définition suivante d’un objet intrant et/ou extrant :

Un objet extrant/et ou un intrant est tout objet qui est dans une relation d’échange, un flux,
entre le processus à l’étude et une entité interne et/ou externe (ou entre deux activités) et sur
lequel s’opère une transformation.

Le mot objet (du latin objectum, 1361) désigne la « chose » placée devant. Il s’agit de tout
élément qui a une fonction précise, qui peut évoluer dans le temps, et qui a des attributs
exprimés par des étiquettes verbales qui permettent de définir son état.

Un objet a une (1) ou plusieurs (n) dimensions qui le décrivent et le caractérisent à un moment
donné. Parmi ses dimensions, on retrouve sa fonction, ses attributs, son état et son évolution.
La fonction définit ce qu’est objet et sa finalité. Les attributs sont des étiquettes verbales qui
décrivent les caractéristiques de l’objet. L’état définit la situation de l’objet à un moment
donné. L’évolution présente l’état d’un objet entre deux moments, et représente les actions de
transformation réalisées dessus.

Par un exemple, si l’objet est une facture de téléphone, celle-ci a une fonction, des attributs,
plusieurs états qui décrivent son évolution.

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 Objet Facture

Fonction Établir le montant à payer par le client

pour la consommation du service
téléphonique

Attributs Nom, Prénom, Adresse, Type de service

téléphone, Date et temps de
communication interurbaine, etc.

État À payer, payée, en souffrance, etc.

Évolution À payer → Est payée

Tableau 1. Dimensions d’un objet facture

Les objets échangés peuvent être des intrants ou des extrants selon le sens (le flux) de la
relation d’échange qui existe entre le processus à l’étude et l’entité interne et/ou externe. Du
point de vue du processus à l’étude, tout objet sortant et se dirigeant vers une entité interne
et/ou externe est un extrant. À l’inverse, tout objet provenant d’une entité interne et/ou
externe se dirigeant vers le processus à l’étude est un intrant.

Les objets échangés, donc les flux, entre le processus (et ses activités) et les entités internes
et/ou externes peuvent être de trois types fondamentaux : de l’énergie, de la matière ou de
l’information (Le Moigne, 2006).

À partir de ces trois types fondamentaux, différentes configurations sont possibles qui peuvent
définir des produits (information et physiques) ou des services. On rappelle que l’une des

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différences fondamentales entre un produit et un service est qu’il est possible de stocker un
produit (inventaire ou BD) tandis qu’il est impossible de stocker un service, car il est consommé
lors de sa prestation. Un produit d’information, dans sa forme la plus pure, ne contient que de
l’information, comme une liste de noms reçue par Internet. De la même façon, un produit
strictement physique, comme une livre de sucre, n’a pas de contenu informationnel. Un service
« pur » est un ensemble d’actions qui apportent de la valeur à une entité qui ne reçoit par
ailleurs ni produit d’information ni contenu matériel.

On retiendra cependant que la différenciation d’un produit physique ou d’information, ou d’un

service est matière à discussion, car selon les cas, leur distinction n’est pas évidente.

Différences entre produit et service (adapté d’Alter, 2006)

Même si l’on peut donner des exemples de bien physique « pur », de service « pur », et de
produit d’information « pur », il est très difficile d’identifier des produits ou des services qui ne
se sont pas la combinaison de ces trois types. En réalité, les proportions relatives de chacun des
contenus varient et évoluent. En effet, pour améliorer l’expérience d’un client avec le produit
physique ou d’information, ou le service, et dans un souci d’amélioration de l’efficacité (faire la
bonne chose), il est possible de reconfigurer les composantes d’un produit ou d’un service en
faisant un usage plus large des SI/TIC et donc, en augmentant la composante produit
d’information.

Un produit d’information peut être amélioré en le changeant physiquement d’un format papier
à un format numérique ou encore en combinant différentes formes électroniques. Par exemple,
les encyclopédies sont devenues des produits d’information quasi pure au fur et à mesure que
leur forme physique a été remplacée par une forme numérique. Également, on a amélioré leur
contenu en service en rendant plus rapidement disponible leur mise à jour.

Un produit physique peut être enrichi en lui ajoutant un ou des produits d’information. Par
exemple, un ascenseur peut être amélioré en lui ajoutant des systèmes d’autodiagnostics à

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distance qui permettent le traitement des causes de panne. Dans le cas d’une livre de sucre, qui
est un produit physique, il est possible de l’enrichir avec un ensemble de produits d’information
que l’on retrouve sur l’emballage (poids, code-barres, logo, etc.) voire de service (en mettant en
ligne — www.sucre.com- un site Web qui communique des informations sur le produit telles
que des recettes, des informations médicales, etc.). L’ensemble de ces contenus, qui peuvent
être plus ou moins valorisés par le client, va permettre de différencier ce produit des autres
produits concurrents.

Un service comme des soins médicaux peut être amélioré en numérisant le dossier médical ce
qui le rend plus facilement disponible à tous les intervenants du réseau de la santé.

I.5.3. Processus et contrat

Tout processus a pour finalité de produire des objets extrants destinés à des entités internes
et/ou externes selon un contrat explicite ou tacite. Un contrat est une convention définissant
explicitement ou tacitement des caractéristiques particulières d’un objet extrant ou des
conditions usage de celui-ci. Le contrat garantit aussi des objectifs de performance qui sont
attendus par l’entité interne et/ou externe qui reçoit cet objet extrant. De la même manière,
dans le cours de la réalisation des activités, le processus va recevoir des intrants définis
eux-mêmes par des contrats en provenance de plusieurs entités internes et/ou externes qui
jouent un certain rôle.

Bibliographie

Alter, S. (2006). The work system method: connecting people, processes, and IT for business
results. Work System Press.

Cattan, M., Idrissi, N., & Knockaert, P. (2006). Maîtriser les processus de l’entreprise : guide
opérationnel (5 ed.). Paris : Éditions d’Organisation.
Davenport, T., Short, J. (1990). The New Industrial Engineering: Information Technology and
Business Process Redesign, Sloan Management Review, 31(4), 11-27.

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Garvin, D. A. (1998). The Process of Organization and Management. Sloan Management Review,
39(4), 33–50

Le Moigne, J.-L. (2006). La théorie du système général : théorie de la modélisation. Les

classiques du réseau intelligence de la complexité.
Pentland, B., Feldman, M. (2005). Organizational Routines as a Unit of Analysis, Industrial and
Corporate Change, 14(5), 793-815.

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