Cuprins

Introducere...............................................................................................................3
Capitolul III. Căile de perfecţionare a comunicării manageriale.....................67
3.1 Arta de a comunica în management..............................................................67
3.2 Deficienţe majore în procesul de comunicare................................................71
3.3 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor..................................75
3.4 Construirea şi administrarea testelor..............................................................82
Concluzii şi propuneri...........................................................................................86
Bibliografie.............................................................................................................87

1
 Introducere

În orice fel de organizaţie socială oamenii sînt interdependenţi.

Interdependenţa necesită coordonarea tuturor activităţilor pentru asigurarea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Pentru realizarea scopurilor organizaţiei sînt
necesare formularea şi implementarea unor decizii. La baza acestora stau diferite
informaţii. Însă a transmite diferite informaţii, a face cunoscut, a da de ştire, a
informa, a înştiinţa reprezintă comunicarea.
Managerii îşi petrec cea mai mare parte a timpului angajaţi direct într-una
din etapele procesului de comunicare. Chiar şi atunci cînd luccreză singuri, de
exemplu studiind sau pregătind rapoartele, ei se bazează pe încercările altora de a
comunica cu ei sau se pregătesc să comunice cu alţii. Acurateţea în luarea
deciziilor depinde, în particular, de eficacitatea comunicării. Dacă procesul de
comunicare este deficitar, atunci tot restul poate fi afectat.
Experimentele, cercetările şi observaţiile personale arată că cei mai mulţi
oameni sunt mult prea optimişti atunci cînd apreciază acurateţea procesului de
comunicare. Acest fapt este valabil nu doar pentru procesul de comunicare din
cadrul organizaţiilor, ci şi pentru viaţă în general. Chiar dacă erorile sunt
identificate, poate fi prea tîrziu, sau erorile inerente procesului – care generează
alte erori – este posibil să nu fie recunoscute. Barierele în calea unei comunicări
eficiente sunt mult mai mari decît îşi închipuie majoritatea oamenilor.
Comunicarea eficientă a informaţiilor faptice poate fi destul de dificilă, dar adesea
trebuie comunicate atitudini şi sentimente, ceea ce este cu mult mai complicat.
Numărul şi natura barierelor sunt astfel încît este mare nevoie ca pregătirea
calităţilor în domeniul comunicării să fie inclusă în planurile de învăţămînt. Încă
nu se întîmplă aşa şi în acest capitol se încearcă să se ofere managerilor o orientare
practică asupra modului în care să identifice procesul de comunicare din
organizaţia lor, cu o privire mai întîi asupra modalităţilor în care să-şi evalueze

2
propria eficacitate. Această evaluare poate fi folosită apoi pentru dezvoltarea
aptitudinilor practice de comunicare ale managerului.
Aş putea spune că managerii se deosebesc în esenţă prin capacitatea lor de a
comunica efectiv. Rezultă de aici că nevoia de a dezvolta aptitudini de comunicare
eficientă poate deveni o prioritate critică pentru mulţi manageri. Este regretabil că
adesea această necesitate nu este percepută şi managerii pot neglija importanţa şi
ocaziile de dezvoltare în acest domeniu critic. Aptitudinile de comunicare tind să
fie considerate ca date, iar lipsa aptitudinilor mai uşor sesizată la alţii decît la sine
însuşi. Procesul de comunicare este adesea mult mai complex decît cred oamenii şi
acesta este un motiv în plus pentru care dezvoltarea calităţilor în acest domeniu
tinde să fie neglijată. Doar atunci cînd oamenii realizează subtilităţile comunicării
eficiente devin conştienţi de importanţa comunicării şi încep să-şi dezvolte
propriile aptitudini. Problemele sunt de aşa natură încît chiar şi o persoană cu
performanţe bune în comunicare poate să şi le îmbunătăţească dacă ia în
considerare şi îşi evaluează sistematic propria eficacitate în acest domeniu. [Palii
Alexei (2000)

3
Capitolul III. Căile de perfecţionare a comunicării manageriale

3.1 Arta de a comunica în management

În arta competenţelor psihosociale manageriale comunicarea este esenţială

pentru experienţa înţelegerii umane.
În etapa actuală pe plan managerial există şcoli şi programe de antrenare a
comunicării ca formă esenţială a competenţei psihosociale manageriale.
În opinia psihologului american Marshall Rozenberg, există un mod de
comunicare intermumană extrem de eficient cum e comunicarea non-violentă –
comunicarea fără violenţă, constrîngere. M. Rozenberg afirmă că există o formă
deosebită de interacţiune umană pe care el o numeşte „A oferi din toată inima”;
cînd oferim din suflet nu aşteptăm recompense. Această dăruire îmbogăţeşte atît
emiţătorul cît şi receptorul. Destinatarul simte plăcere, care e lipsită de frica,
ruşinea, vina pentru consecinţe, cum e în situaţia cînd nu se oferă din suflet.
Emiţătorul simte respectiv pentru propria persoană, care se trăieşte de fiecare dată,
cînd observăm că eforturile lui schimbă pozitiv viaţa omului, atitudinea sau
comportamentul său.
„A oferi din toată inima” înseamnă a oferi cu empatie, respect pentru
trebuinţele interlocuitorului; o acţiune ce desăvîrşeşte viaţa partenerului: el simte
mulţumire, e lipsit de temei pentru ce i s-a oferit, sporeşte sentimentul respectului
pentru persoana proprie a emiţătorului; îi apare dorinţa de a oferi mereu şi în viitor.
Comunicînd suportiv, managerul respectă opt reguli specifice comunicării în
îndrumare şi sfătuire:
1. „Atacaţi” problema, nu persoana.
2. Descrieţi, nu evaluaţi.
3. Comunicaţi concret şi specific, nu general.
4. Validaţi interlocutorul.

4
 5. Asiguraţi congruenţa comunicării.
6. Asiguraţi continuitatea comunicării.
7. Asumaţi-vă responsabilitatea pentru ceea ce comunicaţi.
8. Ascultaţi suportiv.
Aceste opt reguli conturează o atitudine de consideraţie, respect şi înţelegere
faţă de interlocutor, de dorinţa de a satisface nevoile sale psihosociale
fundamentale, cum sînt nevoia de înţelegere, de apartenenţă, de prietenie, de
protejare a imaginii de sine.
Nerespectarea acestor reguli poate genera obstacole majore în comunicare:
atitudine agresivă, frustrarea celui ce recepţionează mesajul, atitudine defensivă
etc.
Comunicarea empatică a managerului presupune să-l ascultăm pe subaltern
nu numai cu urechile, pentru, a „traduce” limbajul verbal şi paraverbal, sau cu
ochii, pentru a „traduce” limbajul nonverbal al vorbitorului, ci să-l ascultăm şi cu
inima, pentru a-i înţelege sentimentele, emoţiile, atitudinile, percepţiile, motivaţia,
să ascultăm cu dorinţa de a-l înţelege.
După marele psiholog Stroe Marcus, „Empatia este acel fenomen psihic de
retrăire a stărilor, gîndurilor celulilalt, dobîndit prin transpunerea psihologică a Eu-
lui într-un model obiectiv de comportament uman, permiţînd înţelegerea modului
în care celălalt interpretează lumea”. Secretul succesului unui manager este
facultatea lui de a se pune în locul altuia şi a considera lucrurile din punctul lui de
vedere, tot atît cît şi dintr-al nostru (D.Carnegie).
Pentru declanşarea empatiei managerul trebuie să respecte trei condiţii:
1) Existenţa unui model de empatizare prezent sau evocat (partener de
afaceri, angajat etc.).
2) Existenţa unei condiţii interne.
3) Credinţa în convenţia transpunerii „în pielea” celuilalt, acceptul lui că nu
decide celălalt şi îşi păstrează propria identitate.

5
 Pentru un manager empatic contează mult paradoxul „Pentru a putea
influenţa, trebuie să vă lăsaţi influenţaţi, pentru a primi, trebuie mai întîi să daţi”.
În întreprindere este des practicată comunicarea neoficială, ceea ce ne arată
că colectivul este în relaţii bune, chiar prieteneşti.
Ceea ce priveşte comunicarea oficială, se poate apela la desfăşurarea
volantelor. Directorul întreprinderii petrece volanta, în fiecare dimineaţă, cu
administraţia, unde în procesul convorbirii se determină problemele acute ce
necesită rezolvare. Apoi, persoanele ce reprezintă administraţia, petrec adunări cu
conducătorii subdiviziunilor, unde se determină sarcinile concrete ce ar trebui de
rezolvat pe parcursul zilei. Convorbirile decurg din punct de vedere emotiv în mod
variat, în dependenţă de prezentarea întrebării. Uneori cu mici divergenţe, însă pînă
la urmă se ajunge la o înţelegere corectă a problemei puse în discuţie. Mai des
divergenţele apar din cauza întrebărilor adresate de către persoanele ce participă la
volantă. „Înţelepciunea” întrebărilor, deacum, depinde de studiile care le au
participanţii, respectiv ele sunt diferite.
Dacă este să ne referim la limba de comunicare între specialişti şi luînd în
consideraţie că administraţia după cum şi lucrătorii din gospodărie prezintă un
ansamblu de mai multe naţionalităţi, atunci desigur şi volantele decurg cu
exprimări în limbile ce le posedă lucrătorii.
După cum ştim, la noi în republică este vorbită limba rusă şi limba română.
Pentru unii este dificil de a învăţa o altă limbă şi aceasta poate fi o piedică în
comunicare.
Unele sugestii pentru o comunicare eficientă a managerilor
 Comunicarea eficientă presupune procesul de transmitere a unui mesaj
astfel încît sensul masajului recepţionat să fie cît mai apropiat posibil de
sensul mesajului emis.
Prezint careva norme pentru o comunicare eficientă a managerilor:
 Este necesar de stabilit un climat confortabil.
 Folosiţi corespunzător contactul vizual.

6
 Puneţi întrebări clarificatoare.
 Ascultaţi activ. Susţineţi şi încurajaţi nonverbal (prin postură,
privire, mimică, mişcări ale capului, sunete aprobative) ceea ce
spun subalternii.
 Verificaţi dacă aţi înţeles corect înainte de a face presupuneri
sau a lua decizii.
 Vorbiţi clar şi suficient de tare ca să vă faceţi auziţi, dar nu
vorbiţi „de sus”.
 Priviţi interlocutorul în faţă. Cînd comunicaţi uitaţi-vă la cel cu
care vorbiţi, astfel încît acesta să vă poată „citi” cuvintele şi să
vă vadă expresia feţei.
 Fiţi concis. Evitaţi cuvintele şi expresiile ce nu sînt absolut
necesare. Puneţi întrebări simple, deschise.
 Aveţi răbdare. Nu îl grăbiţi, nu îl întrerupeţi şi nu terminaţi
dumneavoastră cuvintele sau frazele în locul lui, etc.
[Stog Larisa şi Caluschi Mariana (2002)].

7
 3.2 Deficienţe majore în procesul de comunicare

Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii este adesea influenţată de

apariţia şi manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori.
Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului, în
maniera de comunicare, în nevoile, aspiraţiile şi motivaţiile acestora, precum şi în
caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea. Aşadar,
cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emiţător, de receptor, de
mesaj, de canalul de comunicare, precum şi de contextul în care se desfăşoară
procesul de comunicare.
În opinia majorităţii specialiştilor, cele mai semnificative bariere
comunicaţionale se referă la:
a) barierea de limbaj, exprimare
- folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de
comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feţei, poziţia corpului etc.);
- incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpîni emoţiile în transmiterea
mesajului informaţional;
- aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b) bariere de recepţie
- tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim;
- ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem;
- evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de
transmitere a mesajului;
- recepţionarea, în moduri diferite, de către diferite persoane din cadrul
firmei, a aceluiaşi mesaj.
c) bariere contextuale
- perceperea diferită a mesajelor funcţie de presiunile exercitate de mediu
asupra receptorului (zgomot, climatul organizaţional etc.).
d) bariere mixte

8
 - discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de
cele cu semnificaţie redusă sau nulă.
Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii,
între care filtrajul, distorsiunea, supraîncărcarea canalelor de comunicare cu
informaţii inutile sunt cele mai importante.
Obstacolele pot fi generate atît de manageri, cît şi de subordonanţi.
Important este ca managerul să le recunoască, să le înţeleagă şi să le depăşească.
[Nicolescu Ovidiu şi Verboncu Ion (1996)].
Obstacolele generate de manageri
Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica
bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor ce ţin de:
dificultăţile în capacitatea de transmitere a informaţiilor, în această categorie fiind
incluse:
 insuficienţa documentare, drept consecinţă fiind utilitatea redusă;
 tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile,
mai ales cînd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu
subiectul;
 tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de
încredere în partener, fie din lipsă de interes faţă de părerea acestuia;
 stereotipurile în modalităţile de transmitere şi prezentare a informaţiei,
ceea ce duce la scăderea atenţiei interlocutorilor;
 utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la
intimidarea paternului şi lipsa răspunsului;
 utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul.
Folosirea unor termeni prea uzaţi, prea elevaţi sau a unor termeni da
strictă specialitate reduce posibilităţile de receptare integrală şi corectă a
informaţiilor comunicate;
 lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către
realizarea unui obiectiv;

9
 deficienţe în capacitatea de ascultare. Specialiştii au ajuns la concluzia că
multe din nemulţumirile personalului subordonat îşi au originea în
capacitatea scăzută de ascultare a conducătorilor. Astfel, personalitatea
subordonaţilor este lezată, iar potenţialul profesional, creativ şi
intelectual se reduce simţitor. Capacitatea redusă de ascultare, ascultarea
incorectă provoacă:
o lipsa de respect faţă de personalitatea interlocutorului, manifestate
prin lipsa de atenţie, nerăbdare, graba de a termina mai repede,
rezolvarea în paralel a altor probleme;
o capacităţi scăzute de concentrarea asupra fondului problemei, ceea ce
deturnează atenţia către forma comunicării, pierzînd astfel substanţa
informaţională;
o persistenţa în judecată că cei din subordine nu pot avea idei sau
sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme;
o tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact
varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea
dialogului, iar în perspectivă, de a bloca iniţiativele de comunicare ale
personalului din subordine sau ale omologilor conducătorilor;
o rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi;
o tendinţei de a considera că perfecţionarea unui domeniu sau a unei
operaţii implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de
conducere.
Obstacolele generate de subordonaţi
 rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, din teama de a nu
avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;
 convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;
 lipsa de obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul de execuţie renunţă
la a da curs comunicării din propria iniţiativă;

10
 tendinţa de a considera că orice idee, propune de perfecţionare implică
automat existenţa unei defecţiuni a activităţii managerului;
 concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor
de a le satisface în condiţii de calitate şi în timp util;
 frecvenţa modificărilor. Cu cît modificarea unor instrucţiuni, ordine este
mai frecventă, cu atît crează nemulţumiri în rîndul subalternilor, punînd
în lumină defavorabilă capacitatea şi competenţa managerului. [Stog
Larisa şi Caluschi Mariana (2002)].

11
 3.3 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor

Depăşirea barierelor şi, implicit, atenuarea ori eliminarea

disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii necesită acţionarea în
mai multe direcţii. Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritate
următoarele modalităţi:
a) motivarea adecvată a comunicării prin:
- determinarea cu exactitate a scopului fiecărei comunicaţii;
- clasificarea ideilor înainte de debutul procesului de comunicare;
- stabilirea oportunităţii comunicaţiilor, a celui mai prielnic moment pentru
efectuarea acestora;
b) asigurarea unei comunicări clare, concise în sensul:
- cunoaşterii detaliate a simbolurilor utilizate în codificarea mesajelor
informaţionale;
- utilizării unui limbaj simplu şi direct, fără prea multe detalii care pot
diminua curiozitatea şi interesul receptorului;
- folosirii, cu prioritate, a comunicaţiilor directe, reducîndu-se la minimum
distorsiunea;
- asigurării unui nivel corespunzător de redundanţă în ceea ce priveşte
transmiterea mesajelor complexe, complicate şi de mare importanţă, în
sensul repetării acestor mesaje în moduri diferite şi folosirea unor canale
diferite;
c) perfecţionarea managerilor, îndeosebi în ceea ce priveşte comunicaţiile şi
mecanismele de transmitere şi receptarea a acestora în interiorul firmei,
cadrul şi climatul organizaţional ş.a.;
d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare, îndeosebi la
manageri, corelarea organizării formale cu organizarea informală;

12
 e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management ce
reclamă folosirea pe scară largă a şedinţei şi delegării, concomitent cu o
puternică descentralizare a procesului decizional;
f) perfecţionarea structurii organizatorice, atît în ceea ce priveşte
flexibilizarea, cît şi în ceea ce priveşte aplatizarea sa. Este unanim
recunoscut faptul că structura organizatorică reprezintă componenta cu
cel mai ridicat grad de implicare în asigurarea eficacităţii comunicaţiilor
– condiţie a realizării obiectivelor firmei şi subsistemelor sale;
g) raţionalizarea sistemului informaţional, astfel încît acesta să faciliteze
transferul rapid şi eficace al informaţiilor de la emiţător la destinatar,
necesare fundamentării deciziilor şi acţiunilor;
h) informatizarea managementului, în special prin creşterea gradului de
folosire a calculatorului electronic în tratarea informaţiilor şi valorificarea
acestora în procese decizionale şi acţionale corespunzătoare. [Nicolescu
Ovidiu şi Verboncu Ion (1996)].
În urma cercetărilor efectuate, putem trage următoarele concluzii cu privire
la comunicarea managerială:
- indiferent de specialitatea managerului şi de cît de bine este pregătit
profesional, succesul lui este condiţionat de abilitatea de a comunica
pertinent şi eficace;
- este o formă de comunicare umană;
- particularităţile comunicării sunt impuse de scopul, obiectivele şi rolul ei
în cadrul structurii organizaţionale;
- stabilitatea, coeziunea şi eficienţa organizaţiei depinde de fiabilitatea şi
rapiditatea comunicării;
- necesitatea unei bune stăpîniri a metodelor şi a tehnicilor de comunicare
din partea managerului;
- între comunicarea managerială şi cultura organizaţională există o strînsă
interdependenţă;

13
 - importanţa comunicării manageriale este strîns condiţionată de ponderea
ierarhică;
- necesitatea perfecţionării continue a managerilor în domeniul
comunicării;
- reprezintă o componentă vitală a sistemului managerial;
- este o filosofie a managerului. [Ţoca Ioan (2002)].
Pentru a fi eficace şi eficient în actele de comunicare complexe, managerul
trebuie să-şi formeze deprinderea de a aborda acest act în mod strategic prin luarea
în considerare, simultan, a mai multor variabile strategice legate de emitentul şi
destinatarul comunicării, de mesaj, de mediul şi de contextul comunicării.
Variabilele strategice se constituie într-un sistem integrat: orice schimbare apărută
în cadrul unei variabile le va afecta pe celelalte, iar conţinutul, forma şi stilul
comunicării vor depinde de starea de echilibru dintre variabile.
Procesul de gîndire strategică a actului de comunicare trebuie să continue şi
după desfăşurarea actului de comunicare. Trebuie să stabilim dacă scopul
comunicării a fost îndeplinit. Dacă nu a fost îndeplinit, identificăm erorile de
comunicare şi încercăm să învăţăm din ele.
Analizînd conţinutul intenţionat al mesajului, trebuie să analizăm
următoarele idei:
- Cum va percepe destinatarul mesajul, ca fiind negativ sau pozitiv. Dacă îl
va percepe ca fiind pozitiv, ideea din mesaj poate fi prezentată de la
început, dacă este probabil ca mesajul să fie perceput ca fiind negativ,
prezentăm întîi ideile neutre. Contează foarte mult percepţia receptorului.
- În cazul în care mesajul conţine opinii, trebuie de specificat aceasta
pentru a nu fi interpretate ca fapte şi astfel să se producă o inducere în
eroare a receptorului. Să fim atenţi la etică!
- În multe situaţii conţinutul de sentimente al mesajului poate fi mai
important decît cel în fapte. Sentimentele trebuie tratate printr-o
comunicare atît precisă, cît şi suportivă.

14
 - Dacă mesajul nu este importat pentru receptor, trebuie de adoptat o
strategie de atragere a atenţiei şi de producere a interesului încă de la
începutul mesajului. Dacă acesta este interesat de mesaj, putem trece
direct la prezentarea ideii de bază.
În funcţie de obiectivele comunicării, stabilim ideile pe care dorim să le
accentuăm şi apoi le plasăm ţinînd cont memoria receptorului. Se ştie că memoria
şi atenţia umană sunt mai pronunţate la începutul mesajului şi la sfîrşitul acestuia.
Deci informaţia importantă trebuie comunicată la început sau la sfîrşit, nu la
mijloc, unde puterea de memorare şi atenţie sunt minime.
Atenţia trebuie păstrată pe tot parcursul mesajului, dacă se visează impactul
puternic. Dacă mesajul este mai lung, se poate apela la tehnica redundanţei
stilizate, adică repetarea de cel puţin trei ori de-a lungul unei comunicări a ideilor
de bază: în introducere, pe parcurs şi în partea de încheiere.
În legătură cu cele discutate mai sus, descriem în continuare două situaţii
tipice:
- Dacă vă aşteptaţi ca receptorul să fie de acord cu mesajul, să fie interesat
de mesaj şi să fie constrîns de timp, adoptaţi o structurare directă a
mesajului. Prezentaţi concluziile şi generalizările întîi, apoi punctele de
vedere; continuaţi cu alte alternative şi folosiţi dovada cea mai
importantă la început.
Structurarea directă a mesajului, în afară de faptul că economiseşte timp, are
şi unele avantaje determinate de faptul că oamenii asimilează şi înţeleg mai uşor
conţinutul unui mesaj atunci cînd cunosc concluziile lui de la început.
Comunicarea este centrată în acest caz pe nevoile destinatarului.
- Dacă vă aşteptaţi ca destinatarul să nu fie de acord cu conţinutul
mesajului, dar credeţi că este interesat de subiect, recurgeţi la o
structurare indirectă a acestuia, care este centrată mai degrabă pe emitent,
în sensul că urmăreşte în mare parte etapele analizei făcute de acesta pînă
la obţinerea concluziilor. Prezentaţi mai întîi argumentarea, suportul de

15
 date şi informaţii şi încheiaţi cu concluziile. Prezentaţi punctul de vedere
la sfîrşit. Veţi lăsa impresia de onestitate. În acelaşi timp veţi putea fi mai
convingător dacă prezentaţi întîi alternative pe care le respingeţi în mod
justificat, pe rînd una cîte una, şi abia apoi prezentaţi soluţia. Păstraţi
dovada cea mai concludentă pentru final. [Cândea Rodica M. şi Cândea
Dan (1996)].
Avantajele structurării indirecte sunt: pe parcurs se poate atenua rezistenţa
destinatarului, se poate trezi interesul şi curiozitatea acestuia, dacă problema
ridicată este foarte importantă sau credibilitatea iniţială este redusă, puteţi stimula
atitudinea destinatarului de a vă aprecia ca fiind onest.
În decizia legată de conţinutul, structurarea, organizarea, forma mesajului în
general, trebuie să ţineţi cont, pe lîngă cele discutate mai sus, şi de mediul de
comunicare şi de canalul de transmitere pe care îl aveţi în vedere ca fiind optim
pentru realizarea scopului şi obiectivelor mesajului. De exemplu, un mesaj trimis
prin poşta electronică va diferi ca formă de unul trimis prin poşta obişnuită; un
mesaj telefonic va fi altfel conceput decît unul transmis în cadrul unei discuţii faţă-
în-faţă; un mesaj gîndit pentru a fi trimis prin fax va diferit de o scrisoare.
Atunci cînd transmitem mesajul nostru în scris, toţi destinatarii primesc
aceeaşi informaţie; dacă prezentăm mesajul oral în faţa unui grup, datorită
diferitelor tipuri de filtre, a neatenţiei, a decuplării de la procesul de ascultare,
informaţia pierde din precizie. Evident, informaţiile transmise pot diferi şi mai
mult dacă vom comunica faţă-în-faţă, pe rînd, cu mai multe persoane.
Unele considerente sunt legate şi de faptul că cei care citesc un mesaj nu
trebuie, în mod necesar, să fie în acelaşi loc cu emitentul, pe cînd prezentarea
mesajului în faţa grupului sau în cadrul unei comunicări faţă-în-faţă presupune
prezenţa tuturor în acelaşi loc; comunicarea prin telefon are avantajul rapidităţii,
dar şi dezavantajele lipsei de control asupra atenţiei destinatarului, imposibilitatea
folosirii tuturor limbajelor neverbale, lipsa detaliului.

16
 Comunicarea faţă-în-faţă are numerease avantaje pe care este bine să le
avem în vedere: beneficiază de un înalt grad de intimitate, este spontană şi poate
iniţia şi dezvolta relaţii de comunicare pozitive. Nu ne permitem însă oricînd şi
pentru orice mesaj acest fel de canal de comunicare, mai ales cu nivelurile ierarhic
superioare.
Dacă este necesară existenţa unei dovezi în scris în legătură cu comunicarea,
evident comunicarea în scris se impune. Dar în această situaţie feedbackul la mesaj
va fi întîrziat sau poate nici să nu vină; nu beneficiem nici de posibilităţile de
comunicare oferite de limbajele neverbale.
Dacă dorim un răspuns imediat, discuţia faţă-în-faţă, telefonul şi mijloacele
de comunicare electronice ne pot veni în sprijin. Totuşi, folosirea acestor canale de
comunicare trebuie cîntărită şi în funcţie de alţi factori.
Deci, putem scrie în cazurile:
- avem timpul necesar să o facem în modul corespunzător;
- destinatarul are timp limitat;
- costurile secretariale, materiale şi de poştă nu sunt prohibitive;
- trebuie să comunicăm o cantitate mare de informaţii precise şi detaliate;
- avem nevoie de dovadă în scris a comunicării;
- nu avem nevoie de un răspuns imediat (sau de loc).
Prezentarea orală o facem în cazurile:
- avem timpul necesar pregătirii acesteia în mod corespunzător;
- destinatarul are timp să ne asculte;
- costul convocării oamenilor în acelaşi loc nu este prohibitiv;
- avem nevoie ca un grup de oameni să audă sau să discute aceeaşi
informaţie în acelaşi timp;
- dorim să construim o relaţie de grup;
- dorim răspuns în grup (incluzînd şi răspunsul neverbal) şi eventual
consensul (oamenii pot fi convinşi mai uşor în grup);
Folosim comunicarea interpersonală dacă:

17
 - nu avem timp de pregătire;
- avem nevoie de un răspuns rapid iar costul, în cazul comunicării mediate
(exemplu, convorbirea telefonică), nu este prohibitiv;
- informaţia de transmis este scurtă;
- dorim să construim o relaţie individuală;
- nu avem nevoie de dovezi scrise dar avem nevoie de feedback imediat şi
detaliat.
Mediul şi canalul de transmitere îşi pun amprenta asupra formei şi
conţinutului mesajului. [Cândea Rodica M. şi Cândea Dan (1996)].

18
 3.4 Construirea şi administrarea testelor
Cuvîntul test în limba engleză are semnificaţia de „încercare, probă,
experiment, control”.
Noţiunea de test est extrem de complexă şi presupune cunoaşterea unor
astfel de noţiuni cum ar fi: itemul, obiectivele de evaluare, indicele de discriminare
a itemului, validitatea testului, fidelitatea testului etc.
Testul este un instrument metodologic utilizat în investigaţia experimentală,
fiind un criteriu standardizat de apreciere sau un criteriu ştiinţific obiectiv de
evaluare.
Testele diferă unele de altele după mai multe caracteristici.
În funcţie de domeniul de cercetare de care aparţin, testele utilizate se împart
în:
 teste psihologice;
 teste pedagogice;
 teste sociometrice.
Deci, putem defini ce înseamnă test – proba prin care se examinează, în
psihologia experimentală unele aptitudini psihice şi fizice ale unei persoane prin
intermediul materialului (fişe, tablouri, scheme) cu care se face această probă.
[Guţu V. (2000)].
Pentru proiectarea unui test trebuie avute în vedere, printre altele,
următoarele etape:
- Determinarea tipului de test
- Asigurarea calităţilor/caracteristicilor tehnice ale testului
- Proiectarea matricii de specificaţii
- Definirea obiectivelor de evaluare
- Construirea itemilor
- Elaborarea schemei de notare
- Experimentarea itemilor şi a schemelor de notare

19
 În plus, proiectarea este urmată de alte două etape importante: administrarea
testelor şi diseminarea rezultatelor.
Etapele de mai sus reprezintă tot atîtea răspunsuri la întrebările:
1. Pentru cine proiectez testul şi în ce scop?
2. Ce obiective şi conţinuturi va evalua testul?
3. Ce fel de itemi trebuie să elaborez în aşa fel încît testul să măsoare în
mod valid cunoştinţele, priceperile şi capacităţile elevilor?
4. Cîţi itemi din fiecare tip trebuie să proiectez?
5. Cît de lung va fi testul (ca timp şi număr de itemi)?
6. Cît de dificil va fi testul?
7. În ce mod vor fi notaţi itemii testului?
În literatura de specialitate sunt enumerate cîteva criterii pe baza cărora sunt
clasificate testele: obiectivitate, utilitate, specificitate, aplicabilitate. Pentru
simplitate, vom prezenta o serie de tipuri de teste sub formă de perechi formate din
elemente opuse.
Teste de cunoştinţă – Teste de capacităţi
Testele de cunoştinţe măsoară un anumit conţinut deja parcurs, vizînd
cunoştinţe, priceperi, deprinderi şi abilităţi referitoare la acel conţinut. Testele de
capacităţi au în vedere aptitudinile generale şi specifice ale persoanei, indiferent
dacă anumite conţinuturi au fost parcurse sau nu.
Teste criteriale – Teste normative
Testele criteriale presupun aprecierea rezultatelor persoanei în raport cu
criteriile de performanţă anterior stabilite, în timpul ce în cazul testelor normative,
rezultatele persoanei sunt evaluate în raport cu cele ale unui grup de referinţă.
Testele formative –Teste sumative
Scopul testelor formative este de a urmări periodic progresul ce are loc, şi în
consecinţă, de a oferi feedback-ul necesar managerului. Un caz special îl reprezintă
testele diagnostice care sunt mult mai specifice în depistarea lacunelor, a
dificultăţilor de învăţare ale persoanei şi a modalităţilor de remediere a acestora.

20
Testele sumative sunt administrate la sfîrşitul unei perioade lungi, şi au ca scop
aprecierea persoanei cu premii, etc.
Teste punctuale –Teste integrative
Testele punctuale conţin itemi care se referă la un aspect izolat al
conţinutului supus cunoaşterii, în timp ce testele integrative sunt formate dintr-un
număr mai mic de itemi, dar care – fiecare în parte - măsoară mai multe
cunoştinţe, priceperi şi capacităţi.
Teste obiective – Teste subiective
Diferenţa dintre cele două tipuri de itemi constă în gradul de fidelitate al
notării.
Teste iniţiale – Teste finale
În primul caz, nivelul performanţelor este evaluat înaintea unui program de
instruire, în timp ce în al doilea caz acest nivel este măsurat la încheierea
programului de instruire. Un caz special de teste iniţiale sunt testele de plasament,
proiectate cu scopul selectării persoanelor pentru un program special de instruire.
[Stoica A. şi Musteaţă S. (2001)].
Deasemenea există teste pentru aflarea nivelului de comunicare în
întreprinderi.
Pentru a cunoaşte problemele comunicării a managerilor din întreprindere
am organizat să se efectueze careva teste (ele sînt anexate la sfîrşitul lucrării).
Testele au fost făcute anonim pentru că oamenii încă nu au deprinderea de a spune
adevărul „în faţă”, posibil această frică a rămas sau a fost transmisă de la
persoanele în etate. Este considerat că datorită testelor putem afla ce fel de
persoane lucrează în întreprindere sau persoanele cu care comunicăm, ceea ce
reprezintă un lucru foarte important. Pentru că aflînd persoanele angajate vom
putea soluţiona din timp unele probleme ce pot apărea sau conflictele care deacum
exestă.
Analizînd primul test (anexa 1) – „Sînteţi o persoană comunicativă?”, se
observă că toţi au acumulat totalul de puncte de la 100 pînă la 200, ceea ce ne arată

21
că atitudinea lor faţă de viaţa socială nu e tocmai uşor de determinat: pe de o parte,
au o serie de calităţi caracteristice unor omeni agreabil, pe de altă parte, alte calităţi
ce contravin primelor. Nu întotdeauna uşor se acomodează anturajului, dar în
general, pot fi mulţumiţi. În ambianţa oamenilor simpatici dumnealor trăiesc clipe
plăcute.
Al doilea test a fost (anexa 2) „Chestionar de evaluare a abilităţilor de
comunicare”, cu cît rezultatul cantitativ este mai aproape de 133, cu atît gradul de
dezvoltare a abilităţii de a comunica este mai înalt. Persoanele care au participat la
efectuarea testului au acumulat în jurul cifrei 100. Acest rezultat nu este rău, însă
să sperăm că în continuare totul va merge spre bine.
Deci, prin intermediul chestionării noi putem determina tipurile de probleme
care pot apărea şi putem lua măsurile necesare pentru a soluţiona aceste probleme.

22
 Concluzii şi propuneri

Barierele şi aptitudinile implicate de o comunicare eficientă sunt

formidabile. Principalul scop al acestui capitol a fost acela de a ne face conştienţi
de unele dintre principalele capcane. Este probabil mai constructiv pentru
manageri să-şi aprecieze propriul nivel de aptitudini în comunicare decît să aspire
mereu să devină un interlocutor efectiv. Volumul comunicării şi problemele
implicate de ea fac ca orice persoană să nu poată decît să dorească să-şi
îmbunătăţească aptitudinile proprii şi nu numai depăşească toate dificultăţile. În
această direcţie eforturile necesită timp şi timpul este în mod invariabil preţul
plătit. Totuşi este important ca oamenii să ştie că acurateţea comunicării este de
regulă mai mică decît se presupune.
Deciziile trebuie bazate pe o apreciere realistă a ceea ce s-a comunicat
efectiv şi nu pe evaluări optimiste. Trebuie de asemenea să recunoaştem că este
foarte important să comunicăm corect. Nu doar managerii, ci toţi trebuie să
dezvoltăm aptitudini de comunicare, pe care să le folosim atunci cînd este nevoie.
Lipsa de atenţie acordată în şcoli şi organizaţii acestui domeniu critic înseamnă că
în general oamenii trebuie sensibilizaţi la problemele şi aptitudinile implicate. Trist
este faptul că adesea nu se obţine feedback atunci cînd este cerut şi, chiar dacă se
obţine, el nu este evaluat. De asemenea, oamenii tind să creadă că principala
nevoie în acest domeniu este de a comunica cu ei. Volumul şi problemele sunt atît
de mari, încît experimentele în acest domeniu pot contribui cu uşurinţă la
dezvoltarea calităţilor naturale, fapt ce poate încuraja o nouă experimentare şi
progrese viitoare în aptitudini. Premiul poate fi dobîndirea unei baze mai exacte,
utile procesului decizional pentru sine însuşi şi pentru cei cu care lucrăm, nu doar
în cadrul organizaţiei ci şi în viaţă în general.

23
 Bibliografie

1. Cândea Rodica M. şi Cândea Dan (1996) – „Comunicarea managerială.

Concepte. Deprinderi. Strategii.”, Ed. Expert, Bucureşti.
2. Cândea Rodica M. şi Cândea Dan (1998) – „Comunicarea managerială”,
Ed. Expert, Bucureşti.
3. Guţu Vladimir (2000) – „Dezvoltarea şi implementarea curriculumului în
învăţămîntul gimnazial: cadrul conceptual”, Grupul Editorial Litera,
Chişinău.
4. Nicolescu Ovidiu şi Verboncu Ion (1996) – „Management”, Editura
Economică, Bucureşti.
5. Palii Alexei (2000) – „Cultura comunicării”, Epigraf, Chişinău.
6. Stoica Andrian şi Musteaţă Simion (2001) – „Evaluarea rezultatelor
şcolare”, Editura Lumina, Chişinău.
7. Stog Larisa şi Caluschi Mariana (2002) – „Psihologia managerială”,
Ed.1. Cartier,Chişinău.
8. Ţoca Ioan (2002) – „Management educaţional”, Editura didactică şi
pedagogică, R.A. Bucureşti.

24
25