I. MANAGEMENT.

CONCEPTE FUNDAMENTALE

MANUS (manå ) MANEGGIARE( a manevra, a conduce)

MANEO ( a råmane) MAISON, MENAJ

TO MANAGE (a administra, a conduce)

Accep¡iunile conceptului de management:

- managementul ca proces;
- managementul ca echipa de conducere (management team);
- managementul ca disciplina ¿tiin¡ificå.

E F

Managementul ca ¿tiin¡å

C D

Managementul ca echipå
de conducere
B A

Managementul ca proces
U V

Legåturile dintre accep¡iunile conceptului de management

U,V = fluxuri de intråri, respectiv ie¿iri de informa¡ii despre procesul de bazå;

A = conexiunea prin care conducerea capteazå informa¡ii desprea mersul
activitå¡ii, informa¡ii ce vor fi comparate cu planurile de activitate;
B = conexiunea prin care se regleazå func¡ionarea sistemului;
C = informa¡ii referitoare la procesul conducerii ¿i la comportamentul echipelor
de conducere, ce vor fi supuse unor procedee de analizå ¿i sintezå specifice
¿tiin¡elor;
D, F = conexiuni prin care ansamblul de experien¡e, metode, tehnici, reguli de
decizie este difuzat în celor interesa¡i în cunoa¿terea ¿i aplicarea
managementului.
Defini¡iile managementului ca proces:
1. Managementul este un proces de realizare eficientå a activitå¡ii cu ¿I prin
al¡I oameni. (Stephen ROBBINS)
2. Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în
vederea coordonårii activitå¡ilor altor persoane spre a ob¡ine rezultate pe
care nu le-ar înregistra dacå ar ac¡iona individual. (IVANCEVICH,
DONNELLY, GIBSON)
3. Managementul reprezintå o lucrare cu ¿I prin alte persoane în vederea
atingerii obiectivelor organiza¡iei, folosind eficient resursele limitate, în
condi¡iile unui mediu schimbåtor. (KREITNER)
4. Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organiza¡iei
lucrand cu ¿I prin oameni ¿I valorificand celelalte resurse
organiza¡ionale. (Samuel CERTO)
Managementul ¿tiin¡å preia informa¡ii referitoare la procesul conducerii
şi la comportamentul echipelor de conducere, le supune unor procedee de
analizå şi sintezå specifice tuturor ştiin¡elor, cu scopul de a perfec¡iona metodele
şi tehnicile de conducere existente, a le completa cu altele noi şi a difuza pe o
scarå cat mai largå cunoştin¡ele din acest domeniu.

IMPORTANTA MANAGEMENTULUI :
Ca proces: se comparå managementul birocratic impus de regimurile
totalitare, ¿i managementul japonez.
 Managementul birocratic: conducåtorii au sarcina de a superviza ceea ce
se planifica de la centru.
Peter DRUCKER în lucrarea sa “Making Managers of Communist
Bureaucrats”ilustreazå acest lucru: “Deprinderile necesare pentru a face
afaceri performante nu sunt la mare înål¡ime în economia stalinistå. Stalinismul
se pricepe la înregistrarea datelor ¿i in nici un caz la contabilizarea ¿i analiza
costurilor. Managementul financiar de orice fel este total absent. Similar sunt
ignorate pre¡urile, analiza pie¡ii, marketingul, înnoirea produselor, service-ul,
controlul calitå¡ii.”
Managementul japonez: stimuleazå creativitatea, calitatea, participarea la
atingerea eficientå a obiectivelor firmelor.
Ca echipå: importan¡a managementului poate fi remarcatå prin
modificårile ce survin în via¡a unei organiza¡ii atunci cand se schimbå
conducerea acesteia.
Aptitudini ale echipei manageriale:
 Så ¿tie så vorbeascå, dar ¿i så asculte.
 Så conducå prin propriul exemplu.
 Så dea instructiuni clare atunci cand sunt necesare.
 Så aleagå oameni competen¡i.
 Så ¿tie cum så încurajeze spiritul inventiv la cei din jur.
 Så acorde credit cui trebuie ¿i cand este cazul.
 Så fie cinsti¡i, consecven¡i, abordabili ¿i hotåra¡i.
 Så-i poatå împuternici pe ceilal¡i.

Ca ¿tiin¡å: firmele care folosesc mai multe instrumente ¿tiin¡ifice de

conducere sunt mai viabile decat cele care se bazeazå pe procese de conducere
intuitive.
Statele care pregåtesc manageri au indicatori ai performan¡ei mai ridica¡i:
SUA confirmå aceastå ipotezå.
Formula succesului managerial redatå de KREITNER:
 S = A x M x O,
S = succesul; A= abilitatea managerialå; M = motiva¡ia de a conduce;
O = oportunitatea conducerii

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Prevederea, înseamnå scrutarea viitorului ¿i elaborarea planului de
ac¡iune.
A organiza înseamnå a concepe structura materialå ¿i umanå a
organiza¡iei: organizarea se referå la aspectele de structurå iar conducerea la
cele func¡ionale.
Comanda reprezintå efortul de a men¡ine personalul în ac¡iune.
Coordonarea, se referå la corelarea, armonizarea ¿i unificarea întregii
activitåti ¿i a întregului efort depus.
Controlul, înseamnå a se verifica dacå ceea ce se realizeazå este conform
cu previziunile fåcute.
Obiectivele
organiza¡iei

Planificare

Influencing Control

Organizar

Figura 2 Reprezentarea interconexiunii dintre func¡iunile manageriale

ETAPELE DEZVOLTÅRII MANAGEMENTULUI

Etapa managementului clasic : Frederick TAYLOR, Henry FAYOL.
Se enun¡å principiile gestiunii organiza¡iilor:
 autoritatea se exercitå de sus în jos;
 firma func¡ioneazå ca un tot, existand totu¿i anumite func¡ii distincte;
 fiecare angajat este specializat pe o activitate preciså;
 nu este eficient så comanzi un numår mare se subordona¡i.
 Frederick TAYLOR (1856-1915): inginer, autodidact, consilier în
conducerea unei antreprize timp de 20 ani;
- introduce ideea de “conducere eficientå”(efficiency management) ¿I sus¡ine
cå principalul obiectiv al conducerii este asigurarea “maximei prosperitå¡I atat
pentru patron cat ¿I pentru salaria¡I”;
- recomandå sistemul de organizare ¿tiin¡ificå a firmelor pe baza a 4 principii
fundamentale, principii enun¡ate în lucrarea sa”The Principles of Scientific
Management”:
- dezvoltarea muncii ¿I perfec¡ionarea ei prin ¿tiin¡å;
- selectarea, instruirea ¿I perfec¡ionarea angaja¡ilor;
- dezvoltarea unui spirit de cooperare între angaja¡I ¿I
conducere;
- împår¡irea, în mod egal a sarcinilor între muncitori ¿I
conducerea executivå.
Henri FAYOL (1841-1925): inginer, fost director al unei antreprize
miniere din Fran¡a, “pårintele managementului”..
- este primul cercetåtor care pune accent pe pregåtirea profesionala a
conducåtorilor de firme, pe capacitatea acestora.
- define¿te func¡iunile conducerii:planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul.

Etapa abordårii behavioriste: 1924 -1932:

- se efectueazå studii asupra comportamentului lucråtorilor în func¡ie de
condi¡iile de lucru:
- apare “¿coala rela¡iilor umane”, cu Elton MAYO (1880-1949) întemeietor de
marcå: celebru pentru experimentul Hawthorne (1932), cu ajutorul cåruia
verifica ipoteza clasicå conform cåreia condi¡iile de muncå ¿i remunerarea ar
influen¡a productivitatea.
 - “Productivitatea, declarå MAYO, apare gra¡ie raporturilor de
încredere, de respect ¿i de nonautoritate, iar sistemul de sanc¡iune î¿i
pierde eficacitatea, el trebuind så lase locul unei dezvoltåri în sensul
responsabilitå¡ii”. El sus¡ine chiar cå cu cat omul este mai fericit ca
atat este mai productiv: activitatea lui nu este determinatå numai de
recompensele båne¿ti mai mari, ci ¿i de satisfacerea unor dorin¡e de
ordin psihologic ¿i social (dorin¡a de a fi apreciat).

Etapa managementului sistemic ¿I contigen¡ial

Abordarea sistemicå: porne¿te de la teoria generalå a sistemelor fondatå
de Bertalanffy, potrivit cåreia “în vederea în¡elegerii ¿I organizårii întregului
este necesar så fie cunoscute atat pår¡ile cat ¿I rela¡iile dintre acestea. Un
reprezentant de marcå, americanul Peter DRUKER, sus¡ine ideea comunicårii
în procesul luårii deciziilor, ¿i considerå firma ca un sistem social format din
subsisteme ca: individ, structura formalå, informalå, mediu fizic.
Abordarea contigen¡ialå (abordarea situa¡ionalå): în rezolvarea
problemelor, se va ¡ine cont de interconexiunile dintre componentele
organiza¡iilor ¿i dintre organiza¡ii ¿i elementele mediului extern ( de sistem ¿i de
situa¡ia în care evolueazå – apare coordonata situa¡ionalå): problema privatizårii
se rezolvå într-un fel în Europa de Est ¿i în altfel în Mexic, în func¡ie de situa¡ii.
Tråsåturile dominante ale managementului anilor ‘80:
1. In urmårirea soarelui. Statele Unite, Europa erau fascinate de secretele
nedezvåluite ale miracolului japonez. Managementul japonez a introdus o
serie de metode ¿i tehnici specifice:
 “cercurile de calitate”;
 metoda “Just in Time” de gestiune a produc¡iei ¿i stocurilor;
 specificitatea rezolvårii problemelor de bazå ale organiza¡iei….
Caracteristicile organiza¡iilor:
ORGANIZATIILE ORGANIZATIILE
JAPONEZE AMERICANE
1. Angajare pe via¡å 1. Angajare pe duratå limitatå
 2. Evaluare ¿I promovare 2. Evaluare ¿I promovare rapidå
lentå
3. Cariere nespecializate 3. Cariere specializate
4. Mecanisme de control 4. Mecanisme de control
implicite (autocontrol) explicite (reguli speciale)
5. Elaborare colectivå 5. Elaborare individualå a
deciziilor deciziilor
6. Responsabilitate colectiva 5. Responsabilitate individualå
7. Spirit holistic 7. Atitudine segmentarå

2. Metafizica matematicii: utilizarea tehnicile de calcul cu care de exemplu se

pot crea averi uria¿e prin preluåri de firme, fårå a vizita måcar o singurå datå un
spa¡iu de produc¡ie sau de desfacere.
3. Interna¡ionalizare, facilitatå de;
- dezvoltarea rapidå a telecomunica¡iilor ¿i sistemelor informatice,
- de mobilitatea crescanda a capitalului,
- de armonizarea stilurilor de via¡å în ¡årile dezvoltate – abilitatea de a
gandi ¿i actiona la nivel interna¡ional este azi crucialå,
- “adaptabilitatea culturalå” ¿i cunoa¿terea unei limbi stråine au devenit
esen¡iale pentru orice manager ambi¡ios.
Tråsåturile dominante ale managementului anilor ’90:
1. Internationalizarea: marile companii î¿i vor pierde caracterul na¡ional pe
måsurå ce managerii î¿i vor extinde colaborarea cu colegi de breaslå din
diverse ¡åri, iar limba utilizatå – engleza – va adopta termeni ¿i expresii
apar¡inand altor popoare.
2. Tehnologia. Managerii mai încå multe de învå¡at din domeniul militar: încå
din 1991, råzboiul din Golf a demonstrat cå tehnologia de azi poate oferi un
uria¿ avantaj. Se va pune accentul pe tehnologia informa¡ionalå.
3. Managementul schimbårii, reprezintå probabil cea mai mare provocare a
deceniului actual. Marea descoperire – fåcutå în ultimii ani de companii, de
manageri ¿i de consilierii acestora – a fost faptul, izbitor de altfel, cå totul se
schimbå: pia¡a se modificå, mediul politic, economic….
 TRANZITIA SI CARACTERISTICI ALE TRANZITIEI
MANAGEMENTULUI
Tranzi¡ia semnificå fenomenul de trecere de la o stare la alta.
Se caracterizeazå prin doi parametri principali: amploarea schimbårilor ¿i
viteza schimbårilor.
1. Amploarea schimbårilor se poate evalua prin schimbårile:
 de sistem politic;
 de sistem economic;
 de mentalitate ¿i culturå.
2. Viteza schimbårilor depinde de capacitatea ¿i flexibilitatea sistemului supus
tranzi¡iei, dar ¿i de ajutorul extern.
Managementul firmelor: rol hotårator în schimbårile impuse de tranzi¡ie.
Probleme pentru care trebuie så gåseascå un råspuns:
1. Cum, în ce manierå, în ce direc¡ie trebuie så ac¡ioneze firma pentru a
parcurge cat mai eficient ¿i cat mai rapid schimbårile impuse de o
integrare în economia de pia¡å ?
Råspunsul îl då managementul tranzi¡iei – focalizatå este firma, care
constituie obiectul tranzi¡iei ¿i al cårui scop este ie¿irea din starea ini¡ialå ¿i
accesul la o stare finalå superioarå sub aspectul performan¡elor economice.
2. Care sunt schimbårile ce trebuie så se producå în concep¡ia ¿i
metodele de conducere a firmei pentru a asigura tranzi¡ia la
economia de pia¡å?
Råspunsul este dat de tranzi¡ia managementului – focalizat este
managerul care trebuie så aibå pregåtirea ¿i capacitatea de a conduce eficient
tranzi¡ia firmelor la economia de pia¡å.

Caracteristici ale mediului exterior cu implica¡ii asupra managementului

1989 - sistem etatist 2000 - tranzi¡ie spre economia de

pia¡å
fazå avansatå
Obiective pe termen lung ¿i mediu Rolul statului în conducerea
alese pe considerente ideologice fårå economiei este diminuat.
fundamentare economicå. Managementul este liber så exercite
Investi¡iile sunt finan¡ate de cåtre stat. independent toate func¡iile de
conducere. Investi¡iile se pot finan¡a
din capacitatea proprie de
autofinan¡are sau prin credite.
Statul dirijeazå produc¡ia ¿i consumul. Pia¡a devine principalul factor
Control riguros al pre¡urilor. regulator al produc¡iei ¿i al
Stabilitate artificialå a monedei. consumului.
Se liberalizeazå pre¡urile ¿i cursul
valutar.
Statul este proprietar exclusiv asupra Liberalizarea comer¡ului, activizarea
capitalului fapt ce reduce concuren¡a. concuren¡ei.
Finan¡area activitå¡ii curente a Finan¡area învesti¡iilor firmei se face
întreprinderii se face de cåtre stat prin din resurse proprii ¿i prin credite
credite bancare pe termen scurt. bancare pe termen lung.
Valoarea întreprinderii se stabile¿te Valoarea firmei se stabile¿te pe pia¡a
prin determinåri contabile ale de capital ¿i depinde de profitul
patrimoniului. realizat ¿i prevåzut în viitor.
Aprecierea personalului se face pe Aprecierea personalului se face de
bazå de dosar ¿i pe dovezi de obedien¡å. cåtre manager prin evaluåri
individuale.

Politici manageriale
1989 - sistem etatist 2000 - tranzi¡ie spre economia de
pia¡å
fazå avansatå
Mijloacele fixe ale întreprinderii Mijloacele fixe ale firmei sunt
reprezintå o structurå staticå pentru un apreciate dinamic: capacitatea de
profil bine determinat. adaptare la pia¡å este o caracteristicå
esen¡ialå.
Structurile organizatorice sunt de tip Structurile organizatorice sunt de tip
“piramid唿i au un caracter foarte re¡ea ¿i au carater dinamic
rigid. adaptandu-se la cerin¡ele strategice.
Politica dezvoltårii tehnice ¿i de Politica dezvoltårii tehnice ¿i de
calitate este determinatå de condi¡iile de calitate este determinatå de cerin¡ele
calitate de pe pia¡a mondialå. adaptårii la pia¡å ¿i a diferen¡ierii
fa¡å de concuren¡å.
Politica financiarå este bazatå pe Politica financiarå este bazatå pe
ob¡inerea de aloca¡ii de la stat. cre¿terea cifrei de afaceri ¿i a
profitului.
Resursele umane sunt evaluate pe bazå Politica resurselor umane urmåre¿te
de factori cantitativi. sporirea instruirii salaria¡ilor,
identificarea obiectivelor firmei cu
 cele ale individului, promovarea
sentimentului de apartenen¡å la
firmå.
Tehnici manageriale
1989 - sistem etatist 2000 - tranzi¡ie spre economia de
pia¡å
fazå avansatå
Managementul este perceput ca o Managerul este våzut ca antreprenor
“curea de transmisie” a dispozitiilor. ¿i leader.
Managerul este situat în avalul Managerul este situat în amontele
proceselor, el ocupandu-se de eviden¡a procesului astfel încat så poatå sesiza
realizårilor ¿i recuperarea pierderilor. amenin¡årile ¿i preveni
disfunc¡ionalitå¡ile.
Comunicarea dintre conducere ¿i Comunicarea dintre conducere ¿i
salaria¡i se bazeazå pe dispozi¡ii atunci salaria¡i se bazeazå pe dezbateri ¿i
cand apare necesitatea. consens ¿i au un caracter sistematic.
Urmårirea programelor se face prin Organizåri de tip project-
¿edin¡e. management.

Fenomene produse dupå 1990:

1. Apare o crizå economicå structuralå cu mai multe cauze:
- pierderea unor pie¡e de export: ¡årile CAER, Libia, Irak;
- recesiunea economicå mondialå 1990-1993;
- sistarea investi¡iilor în primii ani dupå 1989.
func¡ionarea firmelor are loc în condi¡ii de crizå: - criza pie¡elor de desfacere ¿i
a clien¡ilor tradi¡ionali, criza partenerilor de afaceri, crizå financiarå
2. ªocul schimbårilor legislative: legile, normele departamentale ¿i instruc¡iunile
nu au mai fost valabile dupå anii 1990-1991.
3. Intreprinderile ¿i-au recåpåtat autonomia: Statul, Guvernul, ministerele, au
încetat så se mai implice iar firmele au fost practic “aruncate”în economia de
pia¡å ¿i obligate så se descurce. Manageri au un dublu sentiment: este apreciatå
libertatea de mi¿care dar constituie o surprizå neplåcutå faptul cå nu mai existå
nici un “colac de salvare” ¿i apare riscul de faliment.
4. Liberalizarea rela¡iilor de muncå ¿i presiunea sindicalå: a constituit o
noutate pentru manageri negocierea angajårii, a salarizårii, a condi¡iilor de
muncå, a disponibilizårii personalului.
5. Liberalizarea pre¡urilor ¿i infla¡ia
Func¡ionarea unei firme în condi¡ii de infla¡ie majorå are un specific
aparte:
- sistemul de costuri ¿i de pre¡uri este supus unor oscila¡ii permanente;
- acumularea de capital ¿i investi¡iile sunt îngreunate sau imposibile;
- marketingul ¿i sistemul de contracte cu clien¡ii nu pot fi concepute
decat pe termen scurt din cauza incertitudinilor în legåturå cu pre¡urile
produselor sau serviciilor.

PARTICULARITATILE CONSTRUCTIILOR SI IMPLICATIILE

ASUPRA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Este nevoie de management în construc¡ii? Da, datoritå:
- nivelului mic al valorilor de investi¡ii,
- infla¡iei ridicate ¿i pozi¡iei slabe a monedei na¡ionale,
- dificultå¡ilor în formarea pre¡urilor,
- anomaliilor în derularea deconturilor,
- blocajelor financiare.

Particularitå¡i la nivel macroeconomic:

1. Construc¡iile depind în mare måsurå de puterea publicå: Statul asigurå, prin
institu¡iile sale centrale sau locale un volum însemnat din comenzile firmelor de
construc¡ii, fiind cel mai important ¿i constant client.
2. Existen¡a solului este prima condi¡ie pentru ca o construc¡ie så existe:
- este nevoie så se gåseascå terenul necesar ¿i apoi convins proprietarul så
îl cedeze,
- este nevoie ca acesta så fie plåtit,
 - dupå care se poate construi ¡inand cont de caracteristicile solului ¿i
localizare.
3. Construc¡iile se realizeazå pe întreg teritoriul ¡årii: poate reprezenta pentru

fiecare zonå a ¡årii un factor de stimulare a produc¡iei, de ocupare a for¡ei de

muncå ¿i de ce nu de relansare a cre¿terii economice.
4. Firmele de construc¡ii sunt proprietate privatå în toate ¡årile cu economie de
pia¡å.
5. Nivelul tehnologic al construc¡iilor depinde de nivelul tehnologic din

industrie.
6. Produsele activitå¡ii de construc¡ii de¿i neexportabile, se confruntå datoritå
caracterului deschis al economiei de pia¡å cu nivelul realizat în domeniul
construc¡iilor în alte ¡åri.
Particularitå¡i ale procesului de construc¡ie:
1. Procesul produc¡iei de construc¡ii este mobil în timp ce produsul este fix:
apar probleme specifice în special în ceea ce prive¿te organizareade ¿antier.
2. Procesul produc¡iei de construc¡ii are un caracter mai complex decat cel din
alte ramuri ale produc¡iei materiale, el constand din asamblarea unui numår
mare de tipodimensiuni de materiale, cu folosirea unui numår de muncitori cu
meserii diferite ¿i a unor utilaje de tipuri ¿i capacitå¡i diferite.
3. Caracterul de unicat: diversitatea mare a obiectelor de construc¡ii,
complexitatea lor, cerin¡ele pe care trebuie så le îndeplineascå, precum ¿i
amplasamentul diferit
4. O mare parte a procesului de produc¡ie în construc¡ii se desfå¿oarå în aer
liber, spre deosebire de industrie: produc¡ia în construc¡ii este influen¡atå
direct de factorii atmosferici.
5. Volumul mare de lucråri de transport.
6.Durata mare a ciclului de produc¡ie reprezintå o altå carateristicå
importantå a lucrårilor de construc¡ii.
Problemele managerului din construc¡ii
Rezultatele firmei de construc¡ii sunt puternic influen¡ate de modul în care
managerul rezolvå probleme de genul:
 - problema ob¡inerii de contracte pe måsura capacitå¡ii de
produc¡ie pe care o poate dezvolta,
- încheierea de contracte convenabile,
- decontarea la timp a lucrårilor efectuate,
- coordonarea eficientå a subcontractan¡ilor,
- stabilirea unor bune rela¡ii cu furnizorii de materiale ¿i servicii,
- colaborarea pe orizontalå cu firmele specializate,
- gestionarea creditelor ¿i garan¡iilor,
- stabilirea unor bune raporturi cu autoritå¡ile publice.
Managerul trebuie:
 så ståpaneascå evolu¡ia pie¡ei construc¡iilor;
 så cunoascå temeinic toate reglementårile privind regimul construc¡iilor;
 så aibå abilitate ¿i rigoare în raporturile cu beneficiarul;
 så aibå capacitatea de a antrena speciali¿ti de valoare pentru problemele
juridice, financiare, bancare, de asiguråri.

Tipuri de manageri:

“ Tehnica este genialå!…..Costurile nu conteazå! “ – Tehnicianul pur ¿I

dur
“Acest proiect va fi marea mea operå, pu¡in îmi paså cat va costa! ”-
Conducåtorul megaloman
“ ªtiu så fac, deja am fåcut!” – Conducåtorul prudent
“ Cu cat este mai scump, cu atat este mai fiabil.” – Un alt conducator
prudent
“ Am omis ceva! Nu-i nimic voi face o comandå suplimentarå.” –
Conducåtorul limitat.
“Nu pot så spun cat va costa, proiectul nu este gata.”- Conducåtorul în
derivå.
“Nu am timp så-mi calculez bugetul, trebuie så lucrez la proiect.” –
Conducåtorul schizofrenic.
“Repede!” – Conducåtorul stresat.
“Vom gåsi totdeauna resurse financiare!”- Conducåtorul nepåsåtor.