Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicareaorganizationala 140225040141 Phpapp02
Comunicareaorganizationala 140225040141 Phpapp02
INTRODUCERE..............................................................................................................................................1
Capitolul 1. Comunicarea………………………………………………………………………………………..… 4
1.1 Considerente generale…………………………………………………………………………..…. 4
1.2. Funcţiile comunicării........................................................................................6
1.3 Formele şi mijloacele de comunicare..............................................................................7
Capitolul 3. - Studiu de caz : Compania X-Trade Brokers- filiala din România …………….. ..20
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………………………………. 31
1
INTRODUCERE
Comunicarea reprezintă putere. Comunicarea este una dintre cele mai vechi acțiuni,
folosită atât de către oameni, cât și de către celelalte viețuitoare. Omul a fost creat pentru a
trăi într-o comunitate, iar pentru aceasta el are nevoie să interacționeze cu ceilalți semeni
folosindu-se de comunicare.
Oamenii învăță de mici să comunice cu ajutorul cuvintelor, dar pe parcursul vieții își
dau seama că, cuvintele uneori nu sunt de ajuns. Atunci cănd își doresc să comunice, să
ofere sau să primească informații ei se folosesc de limbajul verbal, însă există momente când
cuvintele devin neputinciose, sau lipsite de adevăr. Și în aceste momente oamenii realizează
că nu comunică, oferă sau primesc doar ce iși doresc, ci ei transmit și mesaje neintenționate.
Oamenii au dorit întotdeauna să comunice între ei: idei, opinii, atitudini, sentimente,
etc. Istoria comunicării începe cu limbajul semnelor şi crearea diverselor limbi şi continuă în
zilele noastre cu Internet-ul, forma cea mai complexă de comunicare.
Oamenii comunică atăt voit cât și neintenționat prin gesturile, expresiile feței,
limbajul trupului, vestimentație, etc. Cercetătorii au studiat formele comunicării,
comunicarea fiind una dintre cele mai complexe științe, cu multiple înțelesuri, un proces
dinamic, aflat într-o permanentă transformare.
Cu cât un individ poate comunica mai bine, mai clar, mai repede, cu atât îşi poate
realiza mai bine scopul propus. Lumea nu poate fi concepută fără comunicare, omul nu
poate să nu comunice. Aceasta derivă din faptul că omul este o fiinţă cine trăieşte în
comunitate şi niciodată izolat.
O bună capacitate de comunicare este una dintre calităţile de bază ale unui
mamager, poate una dintre cele mai importante, de care depinde cel mai mult succesul
acestuia. Nicki Stanton (1982), în lucrarea sa „The Business of Communication”, afirmă că,
studiindu-se activitatea managerilor, s-a constatat că aceştia îşi petrec 7 minute din 10 într-o
2
formă de comunicare. Această afirmaţie nu mai lasă nici o urmă de îndoială asupra
importanţei deosebite pa care o prezintă studierea comunicării.
3
Capitolul 1. Comunicarea
Comunicarea poate fi definită ca un proces activ prin care se schimbă informaţii între
un emiţător şi un receptor. O definiţie mai amplă a comunicării aparţine sociologului Mircea
Agabrian (2008), acesta fiind de părere că, “comunicarea este un proces prin care informaţia
este schimbată între indivizi printr-un sistem comun de simboluri, semne, comportamente”.
Putem observa cu uşurinţă că in procesul comunicării sunt implicaţi patru factori elementari:
emiţător, receptor, canal de transmitere a informaţiei şi mesaj propriu-zis. Esenţa acestui
proces este de a efectua transferul informaţiei de la un subiect la celălalt. Aceasta poate fi
considerată o schemă simplă a comunicării. O comunicare amplă si eficientă presupune
existenţa unor abilităţi de bază în a transmite mesajul, a asculta, a formula întrebări şi a
acorda feedback.
Selectarea şi
FEEDBACK
1.2. interpersonală
1.3. în grup
1.4. publică
1.5. de masă
2.2. paraverbală
2.3. nonverbală
4.2. operaţional-metodologică
5.Finalitatea actului comunicativ 5.1. accidentală
5.2. subiectivă
5.3. instrumentală
6. Capacitatea autoreglării 6.1. unidirecţională
6.2. bidirecţională
7.2. neoficială
8.2. periodică
8.3. aperiodică
5
9. Statutul interlocutorilor 9.1. verticală
9.2. orizontală
10.2. educaţională
10.3. publicitară
10.4. politică
10.5. de afaceri
10.6. interculturală
Din Fig.2., reiese că, în funcţie de criteriul ales există mai multe forme de comunicare.
Formele sunt distincte şi separate una de cealaltă suficient de mult astfel încât să aibă
sistemul lor propriu de transmitere a mesajelor.
1 Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureşti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 116
2Popa, Mariana, Comunicarea. Aspecte generale și particulare. Ed. Paideia, București, 2006
6
emotivă- ce constă în evidențierea stărilor interne ale emițătorului, precum interjecții de
tipul of, sâc, ura, huo, unele forme verbale precum expresii de genul: Doamne ferește, fir-ar
să fie, precum și o sumă impresionantă de mijloace stilistice prin care exprimăm reacțiile
noastre sufletești la contactul cu realitatea înconjurătoare,
c) funcția poetică ce este centrată pe mesaj, dar nu are în vedere și referința, adică situația
sau fenomenul real pe care le vizează comunicarea; dacă limbajul științific pune accentul
asupra despre ce se vorbește, accentul în cazul limbajului poetic cade asupra ideei de cum se
spune;
d) funcția referențială- care pe lângă referința mesajului vizează și cadrul situațional în care
are loc transmiterea acestuia,
e) funcția metalingvistică se manifestă ori de câte ori în cadrul comunicării apare necesitatea
3 Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureşti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 117 -120
4 Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureşti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 120
7
avantaje şi dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiţia esenţială în
realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o
organizaţie, este principalul emiţător, va folosi forma care este cea mai uşoară atât pentru
el, cât şi pentru destinatar. Unii indivizi înţeleg mai bine mesajul oral, alţii pe cel scris. Este
preferat mesajul scris, din considerente de precizie.
Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie şi
posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare.
Marele dezavantaj constă în faptul că necesită mult timp pentru reacţie, iar costurile
sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât şi cele indirecte (arhivare,
deteriorarea mediului).
Comunicarea orală foloseşte limbajul verbal şi este utilizată pe scară foarte largă,
reprezentând aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri.
Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare faţă în faţă (interpersonală, care poate fi şi
interactivă) sau un grup (comunicare în faţa unui auditoriu). În general, comunicarea verbală
include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente şi reacţii, părerile despre
oricine şi orice, opinii. În cadrul organizaţiei, acest tip de comunicare vizează: schimbul de
informaţii, instruirea subordonaţilor, modificarea identităţii individuale sau de grup,
influenţarea atitudinii subalternilor, menţinerea sau modificarea culturii manageriale etc. În
afara organizaţiei, comunicarea verbală vizează: crearea şi menţinerea unei imagini
favorabile, a unor relaţii cât mai bune cu diverşi parteneri, explicarea politicii organizaţiei
etc.
8
flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivităţi),
costuri mai reduse etc.
Limbajele neverbale însoţesc şi comunicarea scrisă; ele sunt legate de aspectul grafic
al foii, structura şi formatul scrierii.
9
Capitolul 2. Comunicarea organizationala
- Există un scop sau mai multe scopuri explicit formulate de obicei considerate comune
membrilor organizaţiilor
- Există o structură raţională , instituţionalizată, a părţilor componente ale organizaţiei
-
Forma de organizare: publice, private(guvernamentale sau nonguvernamentale)
-
Scopul principal declarat: profit, nonprofit
-
Tipul de producţie: producţie unicat, serie mică, serie mare, producţie de masă
-
Dimensiunea sau numărul angajaţilor: mici, mari, medii
- 6
Importanță/impact: locală, regional, naţionale, multinaţionale, globale”
Organizaţiile produc mai bine şi mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizați.
Principiile pe baza cărora organizaţiile au reuşit să producă în mod eficient diverse bunuri:
5Russu, C., Comunicarea organizaţională, volumul Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică,
2001, p. 46.
6M. Preda, Comportament organizaţional, Ed Polirom, Bucureşti, 2006, pp. 15-19
10
-
„Diviziunea muncii a condus la specializarea muncitorilor şi la o productivitate mai
mare
-
Economia de scală, adică scăderea preţurilor pe un exemplar datorită producerii unui
număr foarte mare de exemplare din acelaşi produs
-
Economia de scop , presupune reducerea costurilor prin utilizarea mai bună a unor
7
resurse subutilizate în cazul producţiei insuficient organizate”
Cele mai importante funcţii în cadrul unei organizatii sunt :
- Planificarea
- Producţia
- Vânzarea
- Managementul
În cazul organizaţiei, comunicarea se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul de
8
mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor ei .
11
de a acţiona şi de a înţelege realităţile organizaţiei, dar pot influenţa în grade diverse, mai
11
ales dacă ocupă funcţii strategice, cultura şi structura organizaţiei” .
În ceea ce priveşte comunicarea organizaţională, aceasta este „un proces, de regulă
intenţionat, de schimb de mesaje intre persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul
12
organizaţiei cu scopul infăptuirii atat a obiectivelor individuale cat şi a celor colective” . De
calitatea aceste comunicări depinde în mare măsură buna funcţionare a tuturor segmentelor
organizaţiei; am putea spune că rolul comunicării creşte direct proporţional cu creşterea
rolului muncii în echipă şi cu shimbarea tipului de leadership.
În cadrul companiei se întâlnesc mai multe tipuri de comunicare precum cea scrisă
sau orală, verbală sau nonverbală, internă- formală şi informală şi externă.
11 Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea, Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. Tritonic, 2008, p. 14
12 Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. All Beck, 2033, p. 239
13 Cismaru, Diana-Maria,Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti. Ed. Tritonic, 2008, p. 46
12
Pe de altă parte comunicarea formală este cea care asigură circulaţia fluxului de
informaţii absolute necesare pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi buna sa
funcţionare: ordine, regulamente, indicaţii pe linie ierarhică. Nerespectarea acestora atrage
după sine sancţiuni (atât în plan individual cât şi colectiv) şi poate aduce prejudicii
funcţionării organizaţiei.
Comunicarea descendentă (de sus în jos) are loc între şefi şi subordonaţi. Principalul
scop al acestei comunicări este de a influenţa, sau schimba comportamentele subalternilor
astfel încât performanţele şi randamentul acestora să crească. În lucrarea intitulată Tratat de
psihologie organizaţional – managerial (2004), autorul identifică următoarele funcţii ale
comunicării descendente respectiv: implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor
(necesare organizaţiei in vederea bunei desfăşurări a activităţii sau a obţinerii succesului
organizaţional); transmiterea normelor/instrucţiunilor/comenzilor şi a raţiunilor acestora
(informaţii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete şi la legăturile existente
între unele sarcini şi altele asemănătoare sau diferite desfăşurate în cadrul organizaţiei);
furnizarea informaţiilor cu privire la practice şi proceduri, astfel spus, la politica organizaţiei,
la regulile şi regulamentele existente în ea, la beneficiile şi aranjamentele structurale;
- feedback-uri privind performantele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea
rezultatelor obţinute în munca); îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonaţi şi,
mai ales, a pune în accord misiunea organizaţiei cu valorile ei culturale, astfel încât angajaţii
să participe nu doar la activităţile productive, ci şi la ceremoniile organizate cu diferite
14
prilejuri) .
13
considerare, de a li se lua în seamă revendicările, plângerile. De asemenea, comunicarea de
jos în sus cuprinde şi următoarele aspecte: oferă feedback de către angajaţi, facilitează şi
susţine implementarea unor decizii, încurajează propunerea unor idei valoroase, valorizează
şi motivează angajaţii. Comunicare de jos în sus poate fi stimulată şi susţinută fie prin
sistemul de chestionare de opinii fie prin sistemul de sugestii.
- furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăţirea activităţii (se referă la orice idee, orice
propunere menită a contribui la perfecţionarea activităţii, inclusiv la creşterea calităţii sau
eficenţei activităţii);
- întocmirea si transmiterea rapoartelor de stare sau de performanţă (prin care managerii
15 Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie organizaţional – managerală. Vol. I. Iaşi, Polirom, 2004, p.503
14
personae din mediul extern al companiei, astfel fiecare angajat în parte este obligat
să comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei cu partenerii externi ai
acesteia- furnizori, clienţi, autorităţi publice. În acest fel fiecare angajat transmite o
anumită imagine şi anumite mesaje din partea companiei şi primeşte informaţii pe
care ulterior le transmite organizaţiei.
strategică- constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare, ea
îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii cu mediul extern şi previzionarea
fiind cea care menţine legătura cu exteriorul dând informaţii despre serviciile şi
produsele oferite, promovându-şi valorile, făcându-se cunoscută. Formele îmbrăcate
de acest tip de comunicare externă sunt:
o publicitatea- cu ajutorul mass-media sau propriile material
publicitare o promovarea vânzărilor
15
2.3. Funcţiile comunicării organizaţionale
Comunicarea are trei funcţii principale, legate de trei procese din organizaţie;
producţia, menţinerea şi inovarea.
Funcţia de inovaţie se ocupă de schimbările care apar în organizaţie şi care pot afecta
misiunea şi obiectivele acestea, valorile şi comportamentul organizaţional. În acest context
comunicarea se poate referi la idei noi, sugestii, recomandări, etc.
16
simbolice (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către emiţător
(definiţie preluată din manualul Conducerea resurselor umane – Radu Emilian).
17
Emilian). Tipurile de organizaţii sunt foarte diferite, iar grupurile umane din cadrul acestora
sunt de foarte multe ori eterogene. Totuşi singura modalitate de a soluţiona problemele
apărute în cadrul unei organizaţii este comunicarea. Uzăm de aceasta în aproape oricare
moment al vieţii noastre personale, sociale şi profesionale. Apar aproape inevitabil în cadrul
grupului diverse conflicte, tensiuni, lupte pentru putere sau supremaţie, uneori unii membrii
manifestă lipsa de interes pentru îndeplinirea obiectivelor grupului, alţii au lipsă de iniţiativă
etc. Toate grupurile pun presiuni asupra membrilor pentru a-i determina să se conformeze
regulilor grupului. Cu alte cuvinte apar „tensiuni” care trebuie echilibrate. Eficienţa liderului
depinde de măsura în care acesta le poate influenţa. Acesta le influenţează prin comunicare.
Nu exista alt mijloc care să determine schimbarea atitudinii, comportamentului, rezultatelor
unei persoane sau unui grup.
În general, se poate spune că în orice organizaţie se obţin rezultate mai bune prin
înţelegerea obligaţiilor, prin deschidere şi încredere mai degrabă decât prin tactici punitive,
deoarece neîncrederea în capacitatea superiorilor duce la un stil de comunicare defensiv al
subordonaţilor.
După părerea lui Steers (1991, citat de Ritt, 2004) factorii care influenţează în mare
măsură natura, direcţia şi calitatea comunicării interpersonale într-o organizaţie sunt:
18
Barierele de comunicare pot fi depăşite. Depinde în mare măsură de manageri ca
distorsiunile să fie reduse şi acceptarea informaţiei relevante să crească. În acest scop ei
trebuie să se concentreze asupra câtorva tehnici importante:
- clarificarea naturii sarcinii;
Printre greşelile frecvente ale superiorilor în relaţia lor cu subordonaţii, care pot fi
bariere de comunicare, Atkinson (1984) enumeră:
Aceste greşeli trebuie evitate, iar superiorul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi
îmbunătăţi relaţia cu subordonaţii. El trebuie să constituie pentru aceştia un exemplu.
19
Capitolul 3. - Studiu de caz : Compania X-Trade Brokers- filiala din România
Compania X-Trade Brokers este o companie recent înfiinţată, primul său sediu fiind
inaugurat în anul 2002 la Varşovia, în Polonia şi fiind recunoscută ca X-Trade LTD, primul
broker Forex.
În anul 2004 X-Trade devine X-Trade Brokers, urmând ca în 2005 să aibă loc cel mai
important eveniment respectiv recunoaşterea sa de către CNVM practic, în 2005 X-Trade
Brokers Dom Maklerski SA este autorizată de către Comisia Naţională a Valorilor Mobiliare
din Polonia pentru a oferi servicii de investiţii financiare pentru toate produsele financiare şi
totodată este desemnată cea mai bună casă de brokeraj din Europa de Est de către Money
Markets Journal.
În februarie 2009 X-Trade Brokers îşi deschide prima sucursală din România, cu sediul
la Bucureşti. Compania acţionează ca intermediar pe Bursa de Valori din Varşovia şi ca
Market Maker de instrumente financiare derivate- Contracte pentru Diferenţă (CFD-uri) şi
Opţiuni- având ca suport intrumente tranzacţionate pe pieţele valutare (forex), monetare,
de mărfuri şi de capital ( acţiuni şi indici bursieri), pe toate continentele.
Valorile X-Trade Brokers după cum susţine şi CEO-ul companiei, Jakub Zablocki, sunt
„succesul, prestigiul şi a fi cei mai buni în ceea ce facem”. Aceste valori sunt susţinute si de
către numeroasele premii obţinute de-a lungul timpului, în 2009- Forbes Magazine a
declarat XTB ca fiind „cel mai bun broker din Polonia”; în 2010- World Finance (UK) şi
Brokerwahl.de numeau XTB- cel mai bun broker forex în Europa de Est; în 2011 la
MoneyExpo Prague- XTB este desemnată Brokerul Anului şi în acelaşi an câştigă premiul Best
Brokerage House in Europe, acordat în cadrul evenimentului Global Banking & Finance
Review Awards şi în sfârşit, în 2012 câştigă premiul pentru cele mai bune prognoze
tranzaţionale acordat de către Bulls & Bears Award, Pariket.
20
Misiunea şi viziunea X-Trade Brokers România. XTB România oferă clienţilor săi
soluţii tehnologice avansate de tranzacţionare, consultanţă la cele mai înalte standarde şi o
gamă largă de programe educaţionale care include tutoriale de trancaţionare, analiză
tehnică şi fundamentală, psihologia investitorului şi managementul riscului. Totodată, X-
Trade Brokers îşi doreste crearea unnui cadru cât mai eficient, profesionist şi prietenos
pentru tranzacţionarea pe piaţa valutară şi pe piaţa de produse financiare derivate. X-Trade
Brokers pune la dispoziţia clienţilor săi costuri şi spreaduri cu adevărat competitive. Canalul
preponderent de comunicare în vederea tranzacţionarii este internetul. Se preiau, de
asemenea, ordine prin intermediul telefonului sau prin orice canal alternativ, mai ales în
cazul unor discontinuităţi în conexiunile de intenet.
XTB- România este format din 17 membri după cum urmează: un manager general,
un asistent manager subordonat managerului general , trei analişti financiari subordonaţi la
rândul lor tot managerului general, un manager de proiect în departamentul de marketing şi
imagine subordonat managerului general, patru agenţi de vânzări (brokeri) ce sunt
subordonaţi managerului general şi în strânsă legătură cu departamentul de analiză, doi
agenţi în departamentul de dealimg şi compliance, o secretară în departamentul
21
Adminstrativ şi patru agenţi în departamentul de Call Center; mai jos este schiţată
organigrama companiei.
Manager General
1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent
Comunicarea în cadrul X-Trade Brokers are sub toate formele, respectiv comunicare
internă formală şi informală, comunicare între departamente şi între membrii
departamentelor precum şi comunicare externă.
22
În urma observaţiei participative efectuate cu precădere asupra departamentelor de
analiză, call-center şi vânzări, de-a lungul a patru luni (septembrie- decembrie 2012)
petrecute în companie am identificat următoarele aspecte:
Comunicării între departamente- comunicarea laterală (vânzări-call center- analiză
financiară- dealing) are loc atât formal cât şi informal. Înformaţiile de interes general
la nivelul Comunicării între membrii companiei sau comunicarea laterală prezintă un
grad scăzut de formalitate, majoritatea informaţiilor au un caracter informal şi circulă
fie privat pe adresa de skype a fiecărui membru fie la masa de prânz, la o întâlnire
întâmplătoare pe holurile companiei sau în pauza de ţigară. Temele în cadrul unor
astfel de discuţii sunt de cele mai multe ori legate de “ultimele bârfe”, comunicarea
nonverbală, NLP, evenimente importante de pe pieţele financiare, situaţia
politică/economică/socială din România sau evenimente recente din viaţa fiecărui
individ. Am constatat o uşoară reticenţă în dezvoltarea discuţiilor sau legarea unor
prietenii cu membrii departamentului de Call Center ( acesta a luat fiinţă în urmă cu
patru luni o dată cu dezvoltarea un proiect anex în cadrul X-Trade Brokers, scopul
acestui department fiind de a filtra bazele de date obţinute în urma înscrierilor ce au
avut loc la diferite concursuri organizate de către X- Trade Brokers). Pe de altă parte,
am remarcat o competiţie continuă între membrii departamentului de vânzări, acest
23
lucru fiind prezent nu doar în cadrul activităţilor zilnice ci şi în momentele de respiro
ale acestora.
Comunicarea ascendentă- este de mai multe tipuri, însă indiferent de caz ea
se manifestându-se preponderent formal. Avem astfel următoarele tipuri de comunicare
24
Comunicarea între managerul de departament şi managerul general are loc o dată la
două săptămâni printr-o şedinţă de analiză cu toţi managerii de departamente, moment în
care celui din urmă îi sunt prezentate rapoartele cu privire la activităţile aflate în desfăşurare
şi gradul de indeplinire al obiectivelor stabilite anterior. De cele mai multe ori atmosfera este
relaxată, membrii şedinţei servesc un ceai sau beau o cafea şi discută în prealabil despre
situaţia în pieţele financiare urmând ca mai apoi fiecare manager de departament să îşi
prezinte situaţia. Am observat că în funcţie de cât de delicat este stadiul în care se află un
departament, respectivul manager cu atât mai mult încearcă să îl “îmbrace” cât mai frumos
astfel încât să nu ridice semne de întrebare managerului general care, în situaţii anterioare în
care un manager de departament nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor conducerii, a iniţiat o
supraveghere suplimentară asupra departamentului respectiv.
Comunicarea descendentă- Comunicarea dintre managerul general şi membrii
companiei are loc o dată cu interviul de angajare, în cazul unor evenimente informale
25
precum şi modul de clasificare al apelurilor. Din păcate aceste modificări nu au fost
aduse la cunoştinţă în cadrul unei discuţii a managerului cu membrii echipei, ci
managerul transmitea informaţia celui cu care avea primul contact, urmând ca mai apoi
acesta să le transmit colegilor săi. Consecinţa acestor modificări repetate într-un interval
de timp atât de scurt au dus la scepticismul punerii lor în aplicare ( având în vedere că
schimbările erau communicate una după alta unui alt coleg, care la rândul său le
transmitea colegilor ), întocmirea inadecvată a raportului săptămânal asupra activităţii
realizate, chiar iscându-se o discuţie contra-dictorie între membrii echipei cu privire la
modul în care vor fi calculate si evaluate apelurile date.
Comunicarea externă- este atât operaţională cât şi strategică sau cu rol de
promovare.
26
Comunicarea strategică se realizează de cele mai multe ori prin organizarea de
evenimente de interes general în domeniul pieţelor financiare, moment în care sunt
invitaţi şi concurenţii companiei precum şi clienţii de top ai acesteia. Ultimul eveniment
de acest fel a avut loc în luna noiembrie a anului trecut când legendarul trader Joe Ross a
venit în România la invitaţia X-Trade Brokers cu ocazia Conferinţei de Trading şi Investiţii
ce a avut loc la Bucureşti.
27
pe fiecare în parte ce probleme am întâmpinat în urma desfăşurării activităţilor stabilite
anterior, fiecare dintre noi îşi expunea nemulţumirile care de cele mai multe ori erau
asemănătoare urmând ca ulterior să găsim împreună soluţii la problemele întâmpinate.
Această atitudine a managerului, orientată atât către sarcină- abordând obiectiv problemele
şi oferind soluţii practice cât şi orientarea sa spre relaţia cu membrii departamentului a
oferit un climat favorabil comunicării, fapt ce a încurajat creativitatea tuturor membrilor
echipei, ce astfel au participat într-un mod plăcut la soluţionarea problemelor întâmpinate.
28
Concluzii şi recomandări
O altă neregulă constatată vine din sfera transferului de informaţii cu carcater oficial,
respectiv modificările ce au avut loc atât în cadrul departamentului de Call-Center cât şi la
vânzări. Toate informaţiile transmise cu privire la modificările ce urmau a fi implementate au
fost greu acceptate şi respectate în primul rând datorită modului defectuos în care au fost
transmise, precum şi datorită persoanei desemnate să le transmită
29
stabilită prin natura activităţii desfăşurate. Această recunoaştere ar duce la
eliminarea barierelor de comunicare dintre departamente şi astfel îndeplinirea
sarcinilor şi obiectivelor ar deveni mult mai uşoară;
30
Bibliografie
http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/comunicare/COMUNICAREA-IN-
ORGANIZATII51.php
31