ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

MASTER COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

STUDIU DE CAZ

Coordonator ştiinţific:
LECT.univ.dr.LAVINIA ȚÂNCULESCU

MASTERAND :
BACIU CLAUDIA-ALINA

2020
ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
MASTER COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RESURSE UMANE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

,,ZENITH’’

Coordonator ştiinţific:
LECT.univ.dr.LAVINIA ȚÂNCULESCU

MASTERAND :
BACIU CLAUDIA-ALINA

2020
 Activaţi în cadrul unei companii ce oferă servicii de consultanţă echipelor de
management ale clienţilor din diverse arii de activitate. De curând, compania
dumneavoastră a semnat un contract de servicii pentru desfăşurarea unui proiect al
cărui manager de proiect veţi fi. Proiectul are ca principal scop evaluarea stării actuale
a clientului dumneavoastră şi propunerea unui set de măsuri realiste, posibil a fi
implementate într-un interval scurt şi mediu de timp în vederea îmbunătăţirii stării
actuale a clientului dumneavoastră.

Cea mai simplă metodă de a calcula un test t pereche este cea a diferenței directe.
În acest caz, ipoteza nulă afirmă că diferența înainte – după intervenție este zero. Pentru a
respinge ipoteza nulă, testul t trebuie să arate că media diferențelor este suficient de mare
pentru a trece pragul alfa. Formula pentru acest test t este formată din două raportate. Prima
dată avem raportul dintre abaterea standard a diferenței scorurilor și radical din numărul de
participanți. Media diferențelor este raportată la acest raport.
Măsura în care valoarea testului t pereche întrece valoarea testului t cu eșantioane
independente depinde de corelați dintre cele două eșantioane (înainte – după). Motivul pentru
care valoarea testului t pereche este mai mare decât valoarea cea a testului t cu eșantioane
independente este faptul că valorile înainte – după corelează puternic.
Astfel, creșterea coeficientului de corelație scade variabilitatea scorurilor. Acest aspect
de potrivește conceptului de corelație – dacă aceeași constantă este adăugată tuturor scorurilor
din primul set, pentru a obține scorurile din al doilea se, corelația va fi perfectă, iar
variabilitatea va fi zero.
Pentru a compara mijloacele a două eșantioane independente (de exemplu, compararea
clienților și a celor care nu sunt clienți), va fi utilizată o analiză cu 1 factor a variației
(ANOVA) Pentru a compara mijloacele a două eșantioane în pereche (compararea
declarațiilor de preț la două perioade separate, de exemplu), vom urma o extensie a testului t
pentru eșantioanele în pereche, care este disponibilă în aceeași casetă de dialog (Churchill,
2009).

SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ. SATISFACTII CU PLATA, PROMOVAREA,

SUPERVIZAREA
Satisfacţia în muncă este o stare emotive-pozitivă care rezultă din opinia
personală aangajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de echilibru la care
ajungeindividul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptări conştiente sau
inconştiente.Satisfacţia în muncă poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul şi
beneficiile materiale, promovările, recunoaşterea, condiţiile de lucru, supravegherea, colegii
demuncă, politica organizational
Este necesară o analiză amanunțită a ariilor problematice, având în centru oamenii și
comportamentele afișate de către aceștia în cadrul organizației, urmată de indicații cu privire
la stabilizarea situației existente. Pe baza rezultatelor obținute în urma aplicării instrumentelor
necesare se va întocmi un raport ce va descrie starea actuală a organizației, urmat de
recomandările necesare.

Este esențial ca firma să-şi păstreze identitatea și implicit angajaţii care deţin cunoștințele și
aptitudinile necesare domeniului de cativitate pentru a avea succes. Organizația însă are un control mai
redus asupra modului în care își gestionează lucrătorii munca şi viaţa personală care i-ar putea
influenţa în activitate (Kasar & Clark, 2000).

Punctul 1. Satisfacția muncii

Edwin A . Locke ( în Herbert ,T,T .1981 ) consideră satisfacţia, reacţia pe care cineva
o are faţă de slujba sa .O stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea
propreiei slujbe a muncii . O’Reilly (1991) defineşte satisfacţia în muncă ca fiind atitudinea
generală faţă de muncă.
Duane şi Sydney Schultz (1990) o consideră ca fiind dispoziţia psihologică a
oamenilor faţă de slujba lor.
În privința satisfacţiei cu plata, în Anexă se poate observa viziunea organizatorie,
unde sunt notaţi ca fiind multumiţi 53,82% din totalul eşantionului angajati, managementul
declară faptul că sunt doar 47,74%, angajaţii cu vechime mai mică de 2 ani -50,55%, iar cei
peste 2 ani 56,45.
Satisfacţia la locul de muncă nu este legată doar de nivelul de salarizare. Din contră,
angajaţii raportează un nivel mai crescut de satisfacţie atunci când sunt trataţi corect de către
supervizori sau când primesc feedback pozitiv, când beneficiază de echipamentele necesare
să-şi îndeplinească atribuţiile cu succes sau când au un spaţiu adecvat de lucru. Mai mult,
atunci când angajaţii simt că munca lor contează, că meritele lor sunt recunoscute sau că îşi
pot folosi abilităţile, ei raportează un nivel mai crescut de satisfacţie.

Factorul - satisfacției cu promovarea. Se observă faptul că angajații care au lucrat

mai mult de 2 ani sunt desconsiderați, întrucât acestora le scad șansele de a promova în cadrul
companiei. Dar, odată cu posibila promovarea, stima de sine crește, fiind o actualizare de sine
care duce la creșterea satisfacției cu viața. Conform unor studiilor, stima de sine influențează
pozitiv satisfacția cu viața.

Factorul - satisfacție cu supervizare, angajații cu o vechime mai mare de 2 ani, au

impresia că nu li se mai oferă același sprijin din partea din partea superiorilor sau colegilor.

Factorul - satisfacție cu beneficii conexe se poate observa cu ușurință un scor scăzut

considerabil la toți ceilalți angajați față de cei care au o vechime mai mică de doi ani în cadrul
companiei. În consecință poate apărea ideea de demisie. Singurul mod în care angajații își pot
crește semnificativ câștigurile pe piața muncii actuale este sa renunțe la locurile de muncă și
să își găsească un nou job în cadrul altei companii.

Factorul - satisfacție cu felul în care este recunoscută munca este considerabil scăzut
la angajații cu o vechime mai mare de doi ani față de cei care au o vechime mai mică de doi
ani. Angajații consideră că meritele lor nu sunt suficient recunoscute. Ca o recomndare,
managerii ar trebui să aibă în viziunea lui, o evidență clară a performnțelor angajaților săi, iar
dacă rezultatele acestora excelează, atnci aceștia ar trebui încurajați în mod continuu.

Factorul - satisfacție cu relația cu colegii regăsim un scor mic, angajații mai vechi de
doi ani având un scor t comparativ cu cei cu o vechime mai mică de doi ani. Managerii în
cauză nu dispun de timp suficient ca să poată interacționa cu ceilalți angajați, pentru a vedea
care sunt nemulțumirile acestora. Retenția oamenilor în cadrul companiilor este pe cât se
poate de posobil, una dintre cele mai mari provocări cu care se pot confrunta managerii.
Pentru a avea angajații mulțumiți și pentru a putea fi mai eficienți în cadrul companiei, aceștia
trebuie să creeze o echipă sudată și productivă.

Factorul - satisfacția cu natura muncii este de asemenea scăzut considerabil în cazul

angajaților cu o vechime mai mare de doi ani comparativ cu cei mai noi în companie. Oamenii
aduc odată cu munca lor, propriile lor abilități fizice cât și psihice și timpul acestora. Dacă
angajații nu se mai simt atrasi de ceea ce fac în cadrul companiei, dacă nu mai depun eforturi,
iar acest lucru este vizibil atrăgând cu sine și scăderea productivității.

Factorul - satisfacție cu comunicarea este de asemenea scăzutî, fiind o lipsă de

comunicare în cadrul companiei. Comunicarea reprezintă o piesă importantă în cadrul unei
organizații. Conducerea consideră că face tot ceea ce poate pentru menținerea unei buni
comunicări, însă se observă comparația rezultatului de la angajații noi cu cei vechi,
comunicarea scăzând de-a lungul timpului, ceea ce inseamnă că de fapt comunicarea devine
din ce în ce mai slabă.

Analizând întregul tabel, putem observa faptul că pe măsura ce vechimea în muncă în

cadrul organizației crește, satisfacția în raport cu munca scade.

Punctul 2. Valori

Valorile și principiile ne fac ceea ce suntem noi ca și oameni, iar acestea pot fi
bune sau rele în funcție de situație. Acestea reprezintă fundamentul visurilor și deciziilor
noastre, al comportamentelor și alegerilor pe care le facem în viața de zi cu zi.

Din factorul putere putem distinge diferența majoră dintre manageri si angajați, scorul
t fiind mai mare în cazul managerilor decât în cazul angajaților, aceștia impunându-și punctul
de vedere mult mai mult decât angajații. Organizația nu poate exista fără putere. Puterea este
utilizată de manageri pentru realizarea obiectivelor și întărirea poziției sale în organizație.

Factorul realizare se observa o diferență enormă între dorința de realizare a

managerilor și a angajaților, ceea ce înseamnă că angajații sunt pilonul principal al oricărei
afaceri și cheia creșterii productivității unei companii.

Factorul hedonism subliniază faptul că managerilor și angajaților le place ceea ce fac.

De aici rezultă că angajații simt o mai mare atracție legată de locul de muncă față de
manageri, deoarece aceștia au mai multe atribuții cât și responsabilități.

Factorul stimulare arată ca ambele părți sunt stimulate peste norma natională maxima
pentru a-și îndeplini sarcinile. Dar se pare că managerii sunt mai stimulați decât angajații.

Factorul autodirecționare, scala subliniază faptul că managerii sunt capabili să rezolve

anumite sarcini fără a depinde de un lider, își doresc să fie proprii lor stăpâni, în timp ce
angajații mai au de lucrat la acest aspect, nu își pot implementa propriile idei, să își poată
asuma riscuri și să beenficieze de autonomie în desfășurarea activității profesionale, fără a
avea vreun sprijin din partea unui superior pentru a se îndrepta spre calea cea bună.

Factorul universalism se raportează ca și valoare, la obiectivitatea cu care sunt tratați

angajații, respectiv la ăncurajarea spiritului de echipă. Analizând scorurile t ale acestui item,
observăm că angajații au o nevoie mai mare de protecție și indulgență decât managerii.

Factorul benevolență, atât managerii, cât și angajații au un scor asemănător,

încadrându-se la jumătatea normei naționale. Aceștia au o atitudine pozitivă asupra celor din
jurul lor.

În cazul factorului tradiție, putem observa cea mai dificilă latură a scalei Valori.
Managerii scorează cu -2.02, o diferență foarte mare față de angajați, care scoreaza cu 43.32.
Diferența este imensă față chiar și de minima normei naționale, de 6. Managerii sunt prea de
modă veche, nu pot accepta și alte păreri, fiind la polul opus al angajaților.

În cazul factorului conformitate, atât managerii, cât și angajații scorează mai mult
decât maximul normei naționale. Aceștia își stăpânesc bine impulsurile,. analizând scorurile t,
managerii dau dovadă de mai mult conformism decât angajații.

În factorul securitate putem observa că ambele părți acordă atenție stării de armonie
de la locul de muncă.

Scala valori ne arată faptul ca managerii au foarte mult de lucrat la capitolul

tradiționalism. Mediul de lucru și valorile promovate de organizație contează tot mai mult
pentru angajați, în special pentru cei novice. Prin urmare, modul în care aceștia se înteleg cu
managerul lor poate fi un factor determinant în parcursul acestora în cadrul unei companii.
Este aproape de necrezut că în ziua de astăzi există manageri care fac abuz de putere,
prosperâand în diverse companii. Astfel de manageri sunt dăunători firmei.

Punctul 3 – Caracteristicile postului

În cadrul scale cu numarul trei, caracteristicile postului, vom discuta despre cei 7 itemi
analizați: varietatea deprinderilor, identitatea cu sarcina, semnificația sarcinii, autonomie,
feedback din partea slujbei, feedback de la alte persoane, interacțiunea cu alte persoane.

Raportându-ne la scorurile din cadrul scalei, constantăm ca toate scorurile T, la nivelul

tuturor itemilor, sunt mai mari decât maxima scorurilor naționale. Aceasta constatare
înseamnă de fapt că există un real dezechilibru atât la nivelul managementului, cât și al
angajaților de bază din punct de vedere al așteptărilor, nevoilor și chiar și compatibilității lor
cu ceilalți membri ai echipei, cât și cu conducerea.

Cele mai nesatisfăcătoare rezultate sunt cele privind semnificația sarcinii la nivelul
managementului, nivelul interacțiunii cu alte persoane, mai ales la nivelul managerilor, dar și
al angajaților, ceea ce rezultă o lipsă a comunicării prin prisma căreia scade gradul de
colaborare între angajați, conduce la întârzieri, nerespectarea termenelor limită și agresivitate
între colegi. Există un nivel crescut al feed-back-ului de la alte persoane, confirmând această
lipsă de comunicare ce se reflectă și în nivelul angajaților, chiar dacă ușor mai scăzut.

În concluzie, membrii unei organizații care nu comunică, nu reușesc să coaguleze într-

o echipă performantă, nu sunt încurajați să își exprime ideile și nemlțumirile sau să aibă
încredere în colectiv și manager, iar aceste lucruri afectează întreaga organizație.

Punctul 4 – Stres

Factorii negativi îşi fac apariţia la apariţia stresului în activitatea desfăşurată. Acești factori
pot fi stimulente pentru carieră și influenţează decizia de a părăsi locul de muncă. Cariera este afectată
în mod negativ de stres și suprasolicitare. Este adesea remarcat faptul că așteptările prea înalte în
raport de cariera proprie conduc la o durată lungă și intensă a orelor de lucru, ceea ce creează o
problemă. Se observă în unele studii că angajaţii entry-level se simt mai stresați decât ceilalţi, iar
suprasolicitarea conduce la un efect nesatisfăcător pentru evaluarea periodică a acestora (Giorgi, Shoss
& Di Fabio, 2017).

Prin intermediul acestui punct vom analiza factorii cauzatori de stress din cadrul
companiei.Potențialii factori de stress din viața unei organizații pot afecta aproape pe
oricine,într-un timp foarte scurt.

Acesti 30 de factori reprezintă factori de stres având în vedere scorurile T de

severitate, frecvență și indicele de impact, însă problemele cele mai cauzatoare de stres din
cadrul acestei companii sunt următoarele: repartizarea unor sarcini noi, neîndeplinirea
sarcinilor de către colegi, sprijin ineficient din partea șefului, sarcini cu responsabilități
crescute, relații dificile cu superiorii direcți, personal insuficient, salariu inadecvat,
schimbări frecvente de la activităși de rutină la activități solicitante, respectarea termenelor
fixe. Acești factori consider ca sunt principalii stresori din cauza faptului că au un scor T ce
depașește 50%.

Prin intermediu repartizării unor sarcini noi putem considera că este o provocare
pentru angajații unei companii, întrucât aceștia pe langă ducerea la bun sfârșit a sarcinilor
vechi, trebuie sa îndeplineasca și o altă serie de sarcini noi. Analizând scorul T, această
repartizare se face cu o severitate mai mare decât frecvența, cerințele și modul de abordare
fiind nu tocmai prietenoase.

Neîndeplinirea sarcinilor de către colegi. Analizând scorul T, observăm că acest lucru

se întâmplă frecvent, indicele de impact fiind ridicat. Neîndeplirea sarcinilor de către colegi
duce la încărcarea sarcinilor tuturor celorlalți.

Sprijin ineficient din partea șefului. În cadrul acestui item, scorul T este ridicat atât la
severitate, cât și la frecvență, având un impact negativ mare asupra angajaților. Managerul nu
iși susține angajații, ceea ce duce la faptul că angajații nu mai au nicio pasiune pentru muncă
și nu pot îndeplini adecvat sarcinile de muncă.

Relațiile dificile cu superiorii direcți. Aici avem un scor T al severității mai mare
decât al frecvenței. La locul de muncă ar trebui să existe înțelegere din parte șefilor, de
asemenea este important să nu se lucreze sub stres, astfel rezultatele finale ar putea fi
îndoielnice, iar prestația ta nu se va ridica la înălțimea așteptărilor șsefilor.Competențele de
comunicare din partea superiorilor sunt necesare într-o varietate de situații pentru a maximiza
sprijinul, pentru a face față obstacolelor și pentru a minimiza influențele sociale negative.
Situații care necesită abilitare asertivă includ a spune nu la comportamentele sociale
nesănătoase. Este dificil să enumerăm toți factorii, atât situaționali, cât și personali, care
influențează practica asertivității(Alexander, Richmond, 2007).

Personal insuficient. Fluctuația de personal este frecventă și duce la un indice de

impac de 55,39. Din cauza faptului că personalul este insuficient mereu, angajații rămași sunt
supraîncărcați cu extra sarcini, acest lucru ducând la un nivel ridicat de stres.

Salariul inadecvat. În cadrul acestei organiații se întâmplă foarte des ca salariul sa nu

fie motivant sau sa nu fie pe măsura muncii depuse de angajat, acest lucru ducând, din nou, la
fluctuația de personal.

Schimbările frecvente de la activități de rutină la activități solicitante nu se fac cu

severitate, dar se întâmpla foarte frecvent. Angajații nu au timp să se obișnuiască cu un
anumit stil.

Respectarea termenelor fixe. Se întâmplă frecvent ca unii dintre colegi să nu își

respecte termenele interpuse, acest lucru ducând, din nou, la supraîncărcarea celorlalți.

Punctul 5 – Comportament civic organizațional

 Raportându-ne la scorurile din cadrul scalei, constatăm că toate scorurile T sunt mai
mari decât maxima scorurilor naționale la nivelul tuturor itemilor, oglindindu-se o reală
deschidere. Atât managerii, cât si angajații dau dovadă de altruism, doresc sa se ajute între ei,
sunt conștiincioși și implicați când vine vorba de realizarea sarcinilor atribuite. Toți angajații
doresc să fie respectați și apreciați atât de colegii de muncă cât și de șefii acestora. Respectul
și curtoazia față de ceilalți ar trebui să fie un comportament standard la locul de muncă.În
cazul virtuții civice, angajații par mai interesați de viața politică a organizației decât
managerii.

Concluzii și recomandări:

În concluzie, plecarea angajaților dintr-o companie este inevitabilă. Acest fapt are efecte
negative asupra întregii firme. Ca fluctuația de personal să se reducă tebuie să exise o
comunicare mult mai eficientă în relația manager-angajat, instuirea trebuie să se realizeze ăn
mod adecvat pentru ca angajatul să se inegreze într-un timp scurt și totodată ușor, trebuie
creat un sistem de recompensare bazat pe evluarea performanțelor.
 Bibliografie

1. Giorgi, G., Shoss, M., & Di Fabio, A. (2017). From Organizational Welfare to

Business Success: Higher Performance (p. 66). Londra: Frontiers Media.
2. Alexander, J., Richmond, S., “The Cider House Rules, American Review of Public
Administration, 37(1) pp. 51- 64, 2007.