Présenté Par - Eya WALHA

Stage de fin d’études
Présenté pour l’obtention du diplôme ingénieur agronome

Option : Agro-managers
Déploiement de la démarche « Total Productive Management »
au pilier « People Development »
Présenté par : Eya WALHA
CONFIDENTIEL
2015 – 2016
Réalisé dans la brasserie Heineken de Mons-en-Barœul

Stage de fin d’études
Présenté pour l'obtention du diplôme d’ingénieur agronome
Mention/Option : Agro-managers
Déploiement de la démarche Total Productive

Management au pilier People Development
Par: Eya WALHA
Année de soutenance : 2016
Mémoire préparé sous la direction de :

Paul MENUT Organisme d’accueil :
Présenté le : 05/10/2016 Heineken Entreprise
Devant le jury composé de :
Hélène DORCHE Maître de stage : Fabien ROGER
Lucie SIRIEIX
Résumé
Ce rapport a pour objectif de décrire mon stage de fin d’études effectué dans le cadre de ma
troisième année à Montpellier SupAgro, dans Heineken Entreprise, à la brasserie de Mons-En-
Barœul dans la région lilloise. Ce stage, qui s’est déroulé du 29 février au 29 août, avait pour sujet de
participer au déploiement de la méthodologie Total Productive Management au pilier « People
Development ».
La brasserie de Mons est la plus grande des brasseries Heineken françaises et la seule qui produit des
bières en boites. Elle produit plus de trois millions d’hectolitres de bière par an, sous les marques
Heineken, Panach’, Amstel, Pelforth et Affligem…
Depuis 2005, la brasserie développe activement une méthodologie appelée TPM, Total Productive
Management, qui a pour objectif global d’éradiquer toutes les pertes, avec la participation de tous et
à tous les niveaux. Cette méthodologie comporte une structure composée de piliers portant sur
différents aspects des pertes, qui reposent eux-mêmes sur des groupes de travail pluridisciplinaires
qui avancent sur la méthodologie étape par étape.
L’objet de ce rapport est de retracer ma mission au sein de cette entreprise : Dans un premier temps,
Heineken France sera décrit, par son historique et ses chiffres. Le projet inclut des changements. Il
sera primordial d’accompagner ces changements. C’est pourquoi une partie théorique abordera la
méthodologie TPM et détaillera l’aspect gestion et le management du changement. Dans un
troisième temps, nous aborderons le contexte de mon stage, l’organisation du chantier ainsi que sa
réalisation. Ce rapport se terminera par le bilan de mes missions et une conclusion.
Ma mission principale a consisté à animer/coacher des groupes de travail dits chantiers CGR,
« Competence Gap Reduction », pour le pilier People Development. C’est le pilier qui traite les
pertes liées à un manque de savoir-faire et de compétences ou à une mauvaise compréhension des
standards. Je supportais donc les autres piliers dans le déploiement des pertes liées à écart de
compétences, analysais les écarts et réalisais des modules de formation. En parallèle à ces activités,
j’ai participé à diverses missions annexes, telles que les projets « Energy Management System» et
gestion CO2, du challenge TPM et de reporting des KPI’s.
Mots clés : TPM, CGR, éradication de perte, pilier PD, RCFA, OPI, KPI’s, philosophie
d’apprentissage
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Rapport de stage de fin d’études
Eya WALHA
Abstract
This report describes the work placement I have performed during my last year of studies at
MontepllierSupAgro, at the company Heineken Entreprise in Lille factory. This placement, which
lasted from February 29th to August 29th 2016, concerned the expansion of the Total Productive
Management methodology to People Development pillar.
The brewery of Mons is the biggest Heineken brewery in France and it is the only one which
produces beers in cans. This brewery produces more than 3.5 million of hl of beer per year, beers
marketed under different brands such as: Heineken, Panach’, Amstel, Pelforth, Affligem…
Since 2005, the brewery is actively implementing a methodology called TPM, Total Productive
Management, which global aim is to eradicate all the losses, with the participation of all and at all the
levels. This approach is structured in pillars concentrated on different aspects of losses, themselves
based on multidisciplinary working groups which follow the methodology step by step.
The purpose of this report is to trace my mission in this company: First, Heineken France is
described by its history and its figures. The project includes changes. It is important to support these
changes. Therefore a theoretical part is dedicated to the TPM methodology and to change
management. Then we discuss the context of my internship, CGR project and its realization. This
report concludes with a review on my activities and a conclusion.
My main mission consisted of the animation and the coaching of a working group, which called
CGR group “Competence Gap Reduction” for people development pillar. It is the pillar which deals
with losses caused by “Man” or “Method”. I supported then other pillars to eradicate losses which
related to lack of competence or wrong understanding of a process or standard. In addition to that, I
participated in ancillary activities such as: Energy Management System project, KPI’s reporting,
TPM challenge activity…
Key words: TPM, CGR, PD Pillar, Loss eradication, RCFA, OPI, KPI’s, learning philosophy
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Eya WALHA
Remerciements
Pour commencer ce rapport, j’aimerais remercier toutes les personnes grâce à qui j’ai pu effectuer ce
stage de fin d’études très enrichissant, et ce dans de très bonnes conditions et une très bonne
ambiance.
Je remercie en premier lieu mon tuteur industriel, Mr Fabien ROGER, qui m’a très bien accueillie et
suivie tout au long de mon stage, pour sa gentillesse et sa pédagogie. Je remercie Mme Julie
SOBOCINSKI pour sa confiance en moi et pour m’avoir toujours soutenue.
Je remercie également toute l’équipe d’Heineken, notamment Mlle Justine PEREZ et Mr Fabien
PERARD, pour leurs conseils et leurs expériences TPM, Mr Mathieu FAUVEAUX, Edouard
MASQULLIER pour leur cordialité et leur implication, Mr Guillaume JOLLY pour son aide, Mr
Frederic CABRERA et Mr Bertrand DESENNE pour leur expertise et leurs conseils lors des audits
internes, Mme Sophie MARCHAND et Christine CABOTTE pour la bonne humeur de tous les
jours, et bien évidemment tous les opérateurs, pilotes techniques, techniciens et caristes qui m’ont
beaucoup appris sur les équipements du conditionnement, le processus de fabrication et la logistique.
Enfin, Je remercie mon tuteur universitaire, Mr Paul MENUT, qui m’a suivie et conseillée tout au
long de mon stage, et qui a suscité un réel intérêt pour mon sujet de stage.
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Eya WALHA
Sommaire
TABLE DES MATIERES

Table des matières ................................................................................................................................. 3
1 L’entreprise en quelques chiffres clés ........................................................................................... 2
1.1 Le marché de la bière et ses principaux acteurs ..................................................................... 2
............................................................................................................................................................ 3
1.2 Heineken International ........................................................................................................... 3
1.3 Heineken France...................................................................................................................... 3
1.4 La brasserie Heineken de Mons-en-Barœul............................................................................ 4
1.4.1 La brasserie en quelques chiffres clés ............................................................................. 4
2 Recherches Bibliographiques ......................................................................................................... 5
2.1 Généralités .............................................................................................................................. 5
2.2 Le Lean et la TPM .................................................................................................................... 5
2.3 Le management du changement ............................................................................................ 6
2.3.1 Pourquoi conduire le changement ?................................................................................ 6
2.3.2 Comment conduire le changement ? .............................................................................. 7
2.4 Management des hommes ..................................................................................................... 8
3 Le contexte de mes activités........................................................................................................ 10
3.1 La stratégie de la brasserie.................................................................................................... 10
3.1.1 La vision 2016 : « zéro perte, maxi perf » ...................................................................... 10
...................................................................................................................................................... 11
3.1.2 Les priorités de la brasserie pour l’année 2016-2017 ................................................... 11
3.2 TPM chez Heineken ............................................................................................................... 12
3.2.1 Définition ....................................................................................................................... 12
3.2.2 Les 4 principes de base .................................................................................................. 12
3.2.3 L’organisation en piliers ................................................................................................. 13
3.2.4 En route vers le TPM BronzeAward ............................................................................... 15
4 Les missions d’amélioration continue effectuées pour le pilier people development ............... 16
4.1 Le projet et la méthode ......................................................................................................... 16
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Eya WALHA
4.1.1 Contexte et problématique ........................................................................................... 16

4.1.2 Le parcours du chantier CGR......................................................................................... 17
4.1.3 La préparation du chantier CGR :................................................................................... 18
4.2 Parcours CGR : groupe de travail sertisseuse de la ligne B3 ................................................. 18
4.2.1 Sertisseuse de la ligne boite : une des priorités de la brasserie .................................... 18
4.2.2 Étude détaillée de l’apprentissage / développement nécessaires ................................ 19
4.2.3 Identification des compétences qui doivent être développées .................................... 20
4.2.4 Élaboration des objectifs de l’apprentissage et évaluation du niveau initial de
compétences ................................................................................................................................ 20
4.2.5 L’apprentissage en soi.................................................................................................... 21
4.2.6 Définition du contexte de formation et développement du matériel pédagogique : .. 22
4.2.7 Formulation des exigences pour la mise en œuvre terrain ........................................... 22
4.2.8 Mise en œuvre terrain et application du programme de formation ............................ 23
4.2.9 Retour sur les principaux résultats ................................................................................ 24
4.3 Autres missions ..................................................................................................................... 25
4.3.1 Autres chantiers CGR ..................................................................................................... 26
4.3.2 Challenge TPM ............................................................................................................... 27
4.3.3 ReportingKPI’s du pilier PD .......................................................................................... 28
4.3.4 Projet « Energy Management System » ........................................................................ 29
4.3.5 Audit GSC « Group Supply Chain » ................................................................................ 30
5 Bilan du stage ............................................................................................................................... 31
5.1 Bilan pour l’entreprise........................................................................................................... 31
5.2 Bilan personnel...................................................................................................................... 31
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Eya WALHA
Avant-propos
Le secteur agroalimentaire pèse fortement dans l’activité économique en France. Il compte plus de
500 000 emplois dans l’hexagone, et représente 7% du PIB. Il s’agit du premier secteur industriel du
pays en termes de chiffre d’affaire avec 183 milliards d’euros hors taxes, soit 20,8% des industries en
2013, dont 35 milliards d’euros concernant l’exportation. Au côté des grands groupes comme
Danone et Lactalis, 90 % des industries agroalimentaires sont des PME, localisées partout sur le
territoire, généralement proche des lieux d’approvisionnement (Brousse, 2015).
L’IAA est sur ces dernières années en perte de vitesses, confrontée à différentes problématiques et
dont des difficultés structurelles. Nous pouvons en signaler trois essentielles :
 la situation financière a été fortement fragilisée lors de ces dernières années, ayant pour
origine la longueur de la crise, à ce jour près de 8 ans (baisse de trésorerie, d’activité…)
 Deuxième difficulté, la forte augmentation du prix des matières premières. Ceux-ci ont
augmenté en moyenne de 150% en 10 ans.
 De plus, les marges du secteur sont à un niveau jamais atteint depuis 1974, dû, en partie selon
Kohler et Thibert, à une hausse de la fiscalité (Kohler&Thibert, 2015).
Cependant, il existe des leviers de croissance pour ce secteur. La demande de produit de forte qualité
et l’innovation régulière comptent parmi ces leviers. Ces deux points pourraient venir satisfaire les
demandes des consommateurs qui sont stimulées pour la première fois par un gain de pouvoir
d’achat (issu en partie par une baisse du prix du pétrole depuis juin 2014) (Dahmani, 2016).
De ce fait, de nombreuses IAA adoptent des démarches d’amélioration continue, basées sur les
théories du Lean afin d’être plus compétitives et donc répondre aux attentes des consommateurs. En
effet, l’industrie automobile a été le berceau de la mise en œuvre des techniques d’amélioration
continue avec ses premières applications chez Toyota et son déploiement progressif sur l’ensemble
du secteur notamment le secteur agro-alimentaire. Les IAA les plus performantes sont aujourd’hui
celles qui ont su allier l’amélioration par une culture incrémentale intégrant les propositions et
remontées du personnel de production. Ces entreprises ont su prendre le temps nécessaire pour
analyser, refondre les organisations mais aussi renforcer l’implication des personnels.
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Eya WALHA
Sigles et acronymes
AC : Amélioration ciblée
CGR: « Competence Gap Reduction »
DSC: « Daily Control System »
EMS: « Energy Management System »
GCS: « Global Supply Chain »
HACCP: HazardAnalysisCritical Control Point
HSE: Hygiène Sécurité Environnement
KPI: « Key Performance Indicator »
4M: Machine, Matériel, Méthode, Main d’œuvre
OPL: « One Point Lesson »
OPI: « Operational Performance Indicator »
OTIF: « On Time In Feet »
PD: «People Development »
PDCA: Plan Do Check Act
PM: «Plant Maintenance »
RCFA: « RootFailure Causes Analysis »
5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
TPM: « Total Productive Management »
TRS: Taux de Rendement Synthétique
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Introduction
Ce stage ingénieur au sein de la brasserie Heineken est l’occasion de travailler 6 mois dans une
entreprise, et plus précisément au service d’amélioration continue, un domaine dans lequel je
souhaite commencer ma carrière. Pour l’ensemble des élèves ingénieurs, l’objet de ce stage est de
s’insérer dans le monde professionnel en approchant des postes qui seront à termes les nôtres.
Ce sujet de stage, assez général, répondait aux besoins de support pour le déploiement de la
méthodologie managériale Total Productive Management, particulièrement au pilier People
Development, pour laquelle la brasserie avait besoin de personnes pour piloter et faire vivre des
groupes de travail.
Ma mission principale était de créer, animer et coacher des groupes de travail d’amélioration
continue et de réaliser des sessions et des modules de formation. La démarche d’amélioration
continue s’inscrit dans la méthodologie TPM qui est déployé dans toutes les brasseries Heineken
dans le monde. En plus d’autres missions annexes, ce projet fut un travail très complet, rassemblant
du management des personnes, gestion des projets, une connaissance technique des machines et du
process, de la gestion des ressources, dans un environnement en perpétuel mouvement avec des
problématiques différentes : productivité, standardisation, formation, manque de connaissances et de
savoir-faire.
Mon objectif était donc d’améliorer la démarche TPM en animant des chantiers d’amélioration
autour d’un des deux piliers principaux des 8 existants de la méthode, appelé People Development,
dont le but est d’éradiquer des pertes dues à un manque de compétences ou une mal compréhension
des standards.
En effet, l’objectif de la brasserie en termes de TPM est l’obtention du TPM Bronze Award, une
certification que délivre la maison mère d’Heineken en Hollande, et qui atteste qu’un certain niveau
a été atteint (sur la base d’un audit effectué sur des critères précis).
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Eya WALHA
1 L’ENTREPRISE EN QUELQUES CHIFFRES CLES
1.1 Le marché de la bière et ses principaux acteurs

La bière est sans conteste l’une des boissons les plus populaires au monde. Elle inspire pour bon
nombre convivialité, fraîcheur mais aussi diversité par la disparité des produits existants. Avec le
temps, les techniques de brassage se sont développées et la fermentation est devenue contrôlable,
rendant la bière plus stable et donc transportable et conservable. Les brasseries artisanales sont alors
devenues industrielles et la distribution de la bière peut se faire maintenant à grande échelle.
Aujourd’hui, la production mondiale de bière représente environ 1,4 milliards d’hectolitres par an et
le secteur brassicole génère près de 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Le marché mondial est
globalement contrôlé par 4 grands groupes internationaux dont Heineken :
Tableau 1 : Les 4 leaders du marché mondial de la bière (chiffres 2011)
Classement Nom du Siège Quelques Hectolitres Nombre Chiffre d’affaires

mondial groupe social marques de vendus/an d’employés (en milliard d’€)
bière
1 AB InBev Belgique Leffe 364 116 000 39
Hoegaarden millions
Stella Artois…
2 SAB Miller UK Grolsch 213 70 130 31,3

Carling millions
Peroni…
3 Heineken Pays Bas Heineken 125 55 000 21,5
Desperados millions
Pelforth…
4 Carlsberg Danemark Kronenbourg 116 45 000 8
1664 millions
Foster’s
La France se classe ainsi au cinquième rang dans la production européenne derrière l’Allemagne, le
Royaume-Uni, l’Espagne et les Pays-Bas. Les ventes ont régressé en France de 2006 à 2010, de 20,2
millions hl à 19,73 millions hl. La consommation en France est de 30 litres/an/habitant, ce qui place
les français à l’avant-dernier rang en Europe, loin derrière les pays du nord et du centre de l’Europe
et en dessous de la consommation espagnole ou portugaise.
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Eya WALHA
Figure 1 : Quelques marques Heineken
1.2 Heineken International

Les brasseries Heineken sont implantées dans environ 70 pays. Heineken International est le 1er
Groupe européen et le 3ème Groupe mondial en volume. C’est aussi le premier exportateur de bières
au monde, près de 13 000 bouteilles sont vendues chaque minute.
Heineken brasse plus de 200 marques de bières à renommées régionale, nationale et internationale.
Sa distribution dans près de 200 pays grâce à son réseau mondial de brasseries et de distributeurs
témoigne de sa grande popularité.
1.3 Heineken France

Heineken France est à 100% une filiale du groupe néerlandais Heineken International. Celle-ci
emploie environ 4000 personnes et a généré près de 1,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires net
annuel en 2012. Actuellement, Heineken France est reconnue comme la 1ère entreprise nationale en
chiffre d’affaires et en volume, de fabrication et de commercialisation de bières. Elle fait ainsi parti
des 100 premières entreprises hexagonales.
Figure 2 : Les activités de Heineken France
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Heineken France regroupe deux sociétés opérationnelles organisées selon la logique du marché.
Chacune des deux activités du groupe Heineken France montre un niveau de performance
extrêmement élevé puisque Heineken Entreprise est N°=1 des brasseurs et que France Boissons est
N°=1 en termes de distribution de boissons en Consommation Hors domicile (restaurants, hôtels…).
Heineken France, dont le siège social est à Rueil-Malmaison (92), est implanté dans l’ensemble de
l’hexagone grâce aux 80 sites de France Boissons et ses 3 pôles de production brassicole situé
à Mons-en-Barœul, à Marseille et à Schiltigheim.
1.4 La brasserie Heineken de Mons-en-Barœul

1.4.1 La brasserie en quelques chiffres clés
J’ai réalisé mon stage dans le site de Mons-en-Barœul, je considère important de consacrer quelques
lignes à la présentation de la brasserie. Cette brasserie a vu le jour en 1921 à Lille, sous le nom de
brasserie du Pélican. En 1937, la bière Pelforth est créée, cette bière brune connue par son goût
prononcé donnera en 1972 son nom à la brasserie qui s’installera définitivement à Mons-en-Barœul à
partir de 1975. En 1986 elle est rachetée par le groupe Française de Brasserie qui est acquis en 1988
par Heineken.
Figure 3 : Photo aérienne de la brasserie Heineken de Mons-en-Barœul
La brasserie s’étend sur 25 hectares, emploie environ 300 personnes et accueille 6 lignes de
conditionnement, dont la seule ligne de boîtes du groupe en France. L’outil de fabrication permet de
produire jusqu’à 14 brassins par jour et ses 65 cuves de fermentation permettent de produire jusqu’à
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Eya WALHA
3.5 millions d’hectolitres par an. La filtration va conditionner la vitesse avec laquelle la bière arrive
dans les lignes. Actuellement elle tourne à régime maximal avec une capacité de 500 hl par heure).
La brasserie en quelques chiffres :
 Une capacité de production de 3,5 millions d’hectolitres

 Une capacité de filtration de 500 HL à l’heure
 Une capacité de conditionnement de 132 références et un volume global de 2 900 000 Mhl
 La seule ligne de conditionnement boîtes pour la France d’un volume de 790 000 HL
 100% des déchets de production sont recyclés ou valorisés
 550 000 € investis dans une chaudière dont la capacité d’utilisation peut atteindre jusqu’à
25%.
2 RECHERCHES BIBLIOGRAPHIQUES
2.1 Généralités
Ce projet est accompagné d’une méthodologie TPM, méthode de travail fondamentale chez
Heineken, à tel point qu’une cellule TPM est créé sur chaque usine du groupe. La TPM est une
méthode issue duleanmanufacturing de chez Toyota, initiée après la seconde guerre mondiale. C’est
une culture, une philosophie d’entreprise qui possède des outils concrets pour produire au plus juste.
2.2 Le Lean et la TPM

La TPM, Total Productive Management, est considéré comme étant une démarche d’amélioration
continue de la performance industrielle s’inscrivant dans une politique de maitrise totale des outils de
la qualité (5S, communication visuelle...). De ce fait, Elle prend en compte les aspects techniques et
surtout organisationnels et humains en faisant évoluer le comportement du personnel et en
impliquant directement tous les services de l’entreprise. En effet, la TPM est une évolution de
l’approche managériale Total productive maintenance qui a été créé par Toyota dans les années 70.
Cette dernière est effectuée à partir d’un constat terrain qui s’appuie sur les aléas et le
dysfonctionnement de la mise en marche des équipements. Devant le succès de la Total Productive
Maintenance, beaucoup d’entités se sont approprié cette démarche en la personnalisant par l’ajout de
certains aspects organisationnels (Gatti, 2003). La TPM classique a évolué en suivant l’évolution des
besoins de l’industrie. Ceci a conduit à une extension des améliorations en dehors de l’atelier de
production mais tout au long de la chaine d’approvisionnement. (McCarthy, 2004). C’est ainsi que
certaines entreprises ont fait adapté cette approche sur tous les services de l’entreprise. Ils l’ont
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Eya WALHA
appelé ainsi Total Productive Manufacturing. En Europe, seule Heineken a nommé cette approche
Total Productive Management (RICH, 2004). Le but de TPM est alors de parfaire l’organisation et la
productivité de l’entreprise.
2.3 Le management du changement

Cette expérience chez Heineken est l’occasion d’approcher pour la première fois en entreprise le
management de projet d’une part et la gestion du changement d’autre part.
Le Lean et notamment la résolution de problème génère des actions qui s’accompagnent de
changements de tous types. Il est donc primordial pour leur tenue dans le temps de savoir animer
autour du changement, ainsi faire adhérer l’équipe et permettre son déploiement pérenne. Le nombre
croissant de projets de tout type dans les entreprises s’inscrit dans un environnement concurrentiel où
productivité et image de marque deviennent de plus en plus cruciales. De ce besoin de gérer des
projets sont naturellement nées de nombreuses méthodes de gestion de projet, de conduite du
changement.
Si les entreprises peuvent prétendre aux mêmes équipements, mêmes matières premières, la
différence entre elles peut être la manière de gérer les hommes. A l’inverse du taylorisme, le Lean
place l’homme au cœur de la démarche. Il s’agit de le développer à travers son travail, d’une part
pour son propre développement et d’autre part pour le bien de l’entreprise. Cette démarche entend
donc motivation, initiative, résolution de problèmes par les opérateurs. Elle permet de développer
leurs connaissances, leurs réflexes face aux problèmes pour adopter une attitude d’amélioration.
2.3.1 Pourquoi conduire le changement ?

La finalité est évidemment la réussite des projets sur tous les points de vue : atteinte d’objectifs,
transformation des pratiques, il peut aussi y avoir un enjeu fort sur l’adhésion des acteurs. Le «
changement » concerne autant les petites transformations que les grandes révolutions.
« Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès »
La difficulté de la conduite du changement est l’acceptation de chacun face au futur. Selon une étude
2004 – Gartner Group, 66% des projets informatiques dépassent le budget et n’atteignent pas
l’objectif de départ. Les principaux risques, facteurs d’échec sont :
 La non adhésion des principaux acteurs
 La non compréhension de ce qui est attendu par chacun
 La mauvaise prise en compte de l’inertie
 Pas assez de temps consacré à la formation
 Pas d’outils de pilotage du projet efficace
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Eya WALHA
Afin de palier à ces risques et de mener à bien un projet, les trois phases recommandées par
D.Autissier et JM.Moutet, sont : Diagnostic (Phase d’étude), le déploiement des études et le pilotage
du changement. Enfin, le diagnostic correspond aux études et à la planification.Cette organisation
peut être rapprochée de l’organisation PDCA, dans laquelle la phase de déploiement reprend le Plan
et le Do, la phase de pilotage le Check et le Act. Enfin, le diagnostic correspond aux études et à la
planification.
2.3.2 Comment conduire le changement ?

Le cercle suivant reprend les points principaux et les étapes, selon le guide méthodologique de la
conduite du changement :
 Première étape : le diagnostic du changement
Cette étape est primordiale, c’est la pré-étude, elle permet de déterminer les besoins du projet de
changement. Il consiste à recueillir des informations relatives au projet (planning, deadlines,
ressources, périmètre, acteurs). La genèse concrète du chantier consiste en la rédaction d’une note de
cadrage ayant la structure suivante : Origine du besoin de changement, périmètre du chantier,
résultats attendus, gains attendus, risques (premier pas dans l’analyse du risque pour identifier des
actions préventives).
Cette note de cadrage est à rapprocher de la « fiche de lancement de l’équipe » utilisé pour le
chantier CGR : cette fiche, affichée sur le périmètre de travail rappelle la plupart des points ci-
dessus. L’avantage est de résumer en une feuille lisible l’ensemble des idées principales du projet.
Vous trouverez ce document en annexe 4.
 Deuxième étape : le déploiement
La communication est la première chose à laquelle nous pensons, néanmoins, c’est la plus complexe
à concevoir. Elle peut prendre différentes formes : formation/ information par exemple.
La finalité de toute communication doit toujours clairement définie au préalable et comprise par
l’ensemble des interlocuteurs. Pour cela une communication efficace nécessite à la fois le langage et
parfois un support (papiers, vidéo, audio…). Lors de la communication, il faut absolument s’assurer
que l’interlocuteur a compris ce que l’on attend de lui. Ceci est valable à tous les niveaux : une
personne ne comprenant pas bien ce qu’on lui demande perdra confiance en elle et n’atteindra pas
ses objectifs.
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Eya WALHA
Il est primordial de communiquer pour enlever le flou, les ambiguïtés autour du changement. Pour
commencer, il faut donner une identité au projet : nom, slogan, logo, mascotte. Ce point est
important pour la représentation qu’ont les gens du chantier. Dès le début du chantier CGR, nous
avons trouvé un titre facilement compréhensible pour cibler de quoi on parle : « CGR synchro
machine » par exemple. Les réunions sont aussi primordiales pour informer, orienter et contrôler. Il
faut qu’elles soient utiles et productives pour tous.
 Troisième étape : pilotage du changement
Pour un changement dont l’objectif est de gagner en productivité, il est important que le projet
décolle et ait des résultats positifs. Pour y parvenir, un pilotage organisé est nécessaire.
Le pilotage consiste au suivi : Du plan d’actions du changement, de la gestion des risques, du

contrôle des résultats, de l’atteinte d’objectifs aux travers de tableaux de bords. Nous pouvons parler
de KPI (Key Performance Indicator) pour signifier l’évolution de la performance. Il est important de
suivre l’évolution de ces indicateurs sur 6 mois (après le chantier), le cas échéant, des actions
d’optimisation.
2.4 Management des hommes

A l’approche du projet, la résistance au changement est un élément important à prendre en compte
pour la réussite de tout projet, en particulier dans un environnement où les acteurs connaissent leurs
pratiques depuis des années. La gestion des hommes dans le changement dépend d’un système de
valeurs propres à des groupes de personnes, valeurs qui induisent des comportements. Johnson et
Scholes les résument dans leur « marguerite sociologique » ci-après, partant du principe que la
gestion du changement ne peut pas être traitée indépendamment du contexte social.
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Eya WALHA
Figure 4 : La marguerite sociologique
Lorsque le système de valeurs est plutôt orienté vers le haut de la marguerite (couleur violet),
l’accompagnement du changement devra être plutôt collaboratif, éducatif, contrairement au second
système où la mise en place des changements sera plutôt directive. La résistance au changement est
issue de la peur du vide et de la nécessité de s’adapter ensuite. Les individus ont des réactions très
différentes : proactif pour certains, opposés ou passifs pour s’autres. Parfois, les acteurs n’expriment
pas clairement leur opposition, ils auront plus souvent tendance à éviter le changement, en évitant de
s’impliquer, d’en parler… En effet, l’habitude de réaliser une tache permet de la rendre plus facile et
de moins réfléchir. Il faut donc accompagner la période d’adaptation. L’objectif pour réussir le
changement est d’atteindre plus de 50% de population favorable au projet. Les discours informels
représentent un indicateur intéressant pour savoir quels types de problèmes sont remontés pour
s’opposer au projet et pour prévoir une action afin de limiter la résistance.
Pour conclure de manière générale sur cette partie théorique reprenant la notion de la TPM et les
principes de la conduite du changement, je dirais que la TPM est un outil qui aide dans un premier
temps de manager en termes de méthodologie en mettant le terrain et les acteurs au cœur de la
démarche, dans une optique d’amélioration continue à tous les niveaux.
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Eya WALHA
3 LE CONTEXTE DE MES ACTIVITES

Pour pouvoir comprendre et réaliser ma mission, il a fallu s’imprégner d’abord des concepts de base
de la TPM. Il est important d’expliquer le contexte de mes activités et le fonctionnement de la
démarche pour pouvoir situer ma mission au sein de la brasserie.
3.1 La stratégie de la brasserie
3.1.1 La vision 2016 : « zéro perte, maxi perf »

L’environnement actuel est défavorable aux brasseries Heineken à cause de différents facteurs :
 Un environnement économique morose et un marché en baisse

 Des mesures fiscales inflationnistes
 Le renforcement de la loi Evin qui empêche de communiquer sur les produits
Pourtant, Heineken doit continuer à financer une stratégie d’innovation, à maintenir un outil
industriel performant, et ceci tout en maîtrisant les coûts (pour financer la stratégie d’innovation) et
en adaptant la production à la demande de ses clients.
La brasserie Heineken de Mons s’est alors engagée à augmenter sa flexibilité et prendre une
longueur d’avance pour toujours produire et servir ses clients au mieux. La stratégie « Zéro PERTE,
Maxi PERF » est alors née pour atteindre les objectifs de la brasserie en 2016 sur 5 dimensions :
10
Eya WALHA
Figure 5 : Les axes prioritaires dans le cadre de la vision "Zéro

perte, Maxi perf"
3.1.2 Les priorités de la brasserie pour l’année 2016-2017

Comme dans toute industrie agroalimentaire qui fonctionne de manière industrielle, des objectifs de
performance sont fixés chaque année et sont mêmes revus au milieu de l’année.
Chez Heineken, ces objectifs sont représentés de manière visuelle dans un graphique communément
appelé « patates », qui donne l’importance stratégique de certains points de la brasserie en fonction
de la différence de résultats de ces points avec l’année précédente. Voici la version la plus récente de
ces « patates » :
Figure 6 : Les priorités de Heineken Mons 2016-2017
La figure 6 donne alors une idée rapide des points sur lesquels j’ai travaillé, dont la priorité est
importante :
11
Eya WALHA
- « Production productivity »
- OPI des lignes et particulièrement la ligne boîte « B3 »
- Les ratios énergies, essentiellement le CO2
3.2 TPM chez Heineken
3.2.1 Définition
La TPM est tout simplement une autre façon de travailler. (Heineken ,2009). Lancée en Octobre
2004 sur la brasserie de Marseille, la démarche TPM a pour finalité « l’éradication (ou élimination
totale et durable) systématique et méthodique de toute les pertes grâce à une implication de tous
dans des groupes de travail ou équipes d’amélioration pluridisciplinaires ». En d’autres termes, il
s’agit grâce à l’utilisation d’une approche structurée et d’outils appropriés de passer du mode
pompier « problème - action » à un mode « problème – analyse – action ». Le but étant de garantir
que les problèmes ne réapparaissent pas et de tendre vers le “0 défaut”, le “0 panne”, le “0 accident”,
le “0 freinte” … améliorant ainsi la performance globale de la brasserie de façon rapide et durable.
(Heineken, 2010).
Cette méthode vise le progrès de manière globale : coût, qualité, livraison, motivation, et
participation du personnel. Toute l’entreprise est concernée.
3.2.2 Les 4 principes de base

Dans cette démarche, il existe 4 grandes catégories de pertes (main d’œuvre, équipement, énergie
et matériaux) et 4 fondamentaux pour éradiquer ces pertes :
 Le 5S : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place

 Les standards : des règles ou standards établis et visibles
 Le management visuel : (5S + standards)
 L’implication de personnel : travail en équipe(équipes et chantiers d’amélioration continue)
Ces fondamentaux constituent la base de la méthode, ils résument en fait le résultat final recherché :
un environnement de travail rangé, propre et pratique, des standards/procédures clairs et mesurables,
un repérage visuel pratique et efficace, un personnel impliqué qui travaille en équipe en croisant
leurs compétences.
12
Eya WALHA
3.2.3 L’organisation en piliers

La démarche TPM est structurée de façon suivante :
Figure 7 : La structure de la TPM
Le COPIL Le Comité de pilotage (constitué de l’Equipe de Direction de la Brasserie)

définit la stratégie / lesobjectifs prioritaires, supporte les piliers (levée des points bloquants) et suit
les résultats à travers des indicateurs clés. Ce suivi est réalisé lors de réunions mensuelles.
Les piliers (constitués de membres venant des différents services) analysent les pertes, lancent et
supportent les équipes (analyse des difficultés lors des audits) suivent les résultats obtenus. Le suivi
des équipes et des résultats est réalisé lors de réunions régulières (hebdomadaires ou 2/mois selon les
piliers). Chaque pilier a une mission et des outils lui permettant d’éradiquer un type de perte
spécifique. Ils sont les garants du savoir-faire concernant la méthode TPM, ceci afin de pouvoir
former de plus en plus de personnes aux différents outils. Ils sont également responsables du suivi
des pertes éliminées par les équipes pour garantir qu’elles ne réapparaissent pas.
Voici ci-dessous la répartition des types de pertes par pilier :
13
Eya WALHA
Tableau 2 : Description du champ d’application des différents piliers TPM
PILIERS PERTES
GA : Gestion autonome Pertes liées à une dégradation anormale des machines (usure,
absence de nettoyage/de maintenance, mauvais réglages, poste
mal organisé…)
MP : Maintenance Planifiée Pertes liées à la non fiabilisation des équipements (pannes, petits
arrêts…)
AC : Amélioration ciblée Pertes de flexibilité (changements de formats, arrêts planifiés) +
pertes de productivité (main d’œuvre) et coûts
QP : qualité progressive Pertes liées aux réclamations, coûts de non qualité et matières
PD : People Development Pertes liées à un manque de savoir-faire et de compétences ou à
une mauvaise compréhension des standards
S : Sécurité Pertes liées aux accidents et aux risques sécurité
Log : Logistique Pertes de transport, de déplacement, d’attente, de stock.
L’approche méthodique TPM nécessite non seulement la mise en place d’une organisation spécifique
mais également l’utilisation par l’ensemble des acteurs du système (Comité de Pilotage, Piliers et
Equipes d’amélioration) et d’outils appropriés :
 Des parcours : ils reprennent l’ensemble des actions à effectuer
 Des diagrammes de Gantt : permettant au groupe de planifier leurs actionset de tenir un
planning réaliste et efficace
 Des analyses de pertes (5M et 5 pourquoi) : on remonte à la source du problème et on
balaye toutes les causes possibles
 Des éradications : elles bannissent définitivement un dysfonctionnement
 Des TAGs (étiquettes d’anomalies) : on repère les dysfonctionnements sur les installations
 Des OPL (One Point Lesson) : elles ont pour objectif de répondre à des besoins de
formations ponctuelles et pouvant être dispensés en une seule feuille
 Les suggestions : Ce sont des idées innovantes et simples émises par les opérateurs
 Des audits et auto-audits : les audits permettent de suivre un groupe, de le recentrer,
d’apporter des suggestions. Les auto-audits sont faits par des membres du groupe afin de
suivre la pérennisation des résultats après la clôture d’un groupe.
Je présenterai certains outils de manière plus détaillée dans la suite de ce rapport sur des exemples
concrets.
14
Eya WALHA
3.2.4 En route vers le TPM BronzeAward

Une certification, interne au groupe Heineken, peut être attribuée pour attester le niveau de
performance atteint par la brasserie au niveau de la méthodologie TPM. Le Bronze Award est la
première certification d’une série de 3 (Bronze, Silver et Gold). Ce atteste que la brasserie est bien
en route vers l’excellence et que les conditions de base (machine, process et management) ont été
restaurées. Le niveau Silver atteste de l’expansion de la méthodologie TPM à tous les niveaux de la
brasserie. Pour obtenir les awards, un audit est réalisé chaque année sur 3 critères :
 Résultats (niveaux atteints sur les indicateurs)
Tous les objectifs fixés pour la brasserie doivent être atteint. D’où l’importance des groupes
d’amélioration continue pour atteindre les ratios, notamment pour ceux des OPI.
 Méthodologie (score de l’audit)
Pour recevoir la certification une note minimale doit être obtenue dans les 5 dimensions (Cf.
paragraphe 3.1.1):
90
80
85 85
70
75 75 75
60
65
50 60
55
40 50 50
30
20
10 Bronze Award
0 Silver Award
Figure 8 : Notes minimales pour obtenir le Bronze et le SilverAward
 Excellence terrain (implication, conditions de base terrain comme le 5S…)
L’audit vise également à noter l’engagement de la brasserie dans la méthodologie TPM. La

philosophie TPM veut que la brasserie éradique la totalité de ses pertes et qu’elle vise à aller au-delà
des objectifs fixés, et ce pour atteindre les conditions de base maximales. La brasserie doit donc se
15
Eya WALHA
rapprocher au maximum des Benchmark Values, qui représentent les ratios de la brasserie si elle
fonctionnait de manière optimale avec zéro perte. Les indicateurs concernés sont la productivité, les
coûts fixes, la conformité planning, les ratios eau/électricité, le taux de fréquence accidents, les
réclamations, le pourcentage de couverture…
4 LES MISSIONS D’AMELIORATION CONTINUE EFFECTUEES

POUR LE PILIER PEOPLE DEVELOPMENT
Sur le site Heineken, la démarche TPM est implantée de manière transversale à tous les services. Le
pilier People Development, dont je fais partie, se charge du développement des compétences et de la
formation des employés. De façon régulière, des études sont menées pour établir un état des lieux des
compétences dans la brasserie. Ceci permet d’établir un plan d’actions pour les formations à venir
pour que les collaborateurs puissent monter en compétences. Ce pilier est piloté par la responsable
RH, le copilote est le directeur de la brasserie. Le reste du groupe est formé du responsable de la
fabrication, du responsable du conditionnement ainsi que celui de la maintenance qui fait un lien
avec le pilier Maintenance Planifiée. Nous trouvons aussi le responsable du service qualité et
technologie de même que le responsable de la formation. Dans le cadre de la démarche TPM mise
en place depuis 2005 à Heineken France, j’ai été prise comme stagiaire TPM pour le pilier People
Development au sein du service RH dans le but de contribuer au déploiement de la méthodologie à
travers les groupes de travail et les activités d’amélioration continue. J’ai donc fait partie intégrante
des équipes de travail, puisque j’étais le réfèrent TPM pour le pilier PD.
4.1 Le projet et la méthode
4.1.1 Contexte et problématique

Je dédie cette partie à la description de la démarche CGR (Competence Gap Reduction) que j’ai
suivie durant mon stage pour piloter, animer et coacher les groupes de travail. En effet, une CGR est
une démarche Heineken, ayant le même principe qu’un Kaizen (pratique d’amélioration continue).
Cependant, nous nous sommes sur un sujet de formation et sur une problématique de manque de
compétences plutôt qu’une problématique purement technique (pannes, arrêts, sécurité...).
La démarche en-soi est assez complexe et exige à respecter des étapes précises et des standards
Heineken que je détaillerai dans la partie suivante. Un chantier CGR peut durer 12 semaines. Cela
dépond de la complexité du problème.
16
Eya WALHA
Avant de rentrer dans les détails, je tiens à préciser que je suis la première personne à Heineken
France à utiliser le nouveau « Roadmap » de la CGR, que nous avons récupéré de Heineken Espagne
et Egypte. Ce Roadmap est devenu après un standard Heineken France.
La CGR se caractérise par une recherche constante des améliorations simples axées sur le
développement des compétences, à la portée des individus qui perçoivent une opportunité
d’amélioration ou un besoin de formation. Elle ne nécessite ni investissements ni gros moyens sauf
pour certaines qui sont alors traitées en mode projet. Ce qui est recherché au travers d’un chantier
CGR, c’est l’implication des acteurs et surtout la montée en compétences.
En effet, la remontée d’informations provenant du terrain était très peu satisfaisante. L’objectif de ma
mission est d’améliorer continument la transmission des problèmes de terrain, liés à un manque ou
un écart de compétences, au pilier PD et au Copil (comité de pilotage). Le renforcement de la
réactivité des communications reçues et la valorisation de toute contribution permettant
l’optimisation des processus et l’amélioration continue dans le cadre de la TPM sont les principaux
items pour pallier ces difficultés.
4.1.2 Le parcours du chantier CGR

Les chantiers TPM sur différents sujets chez Heineken France sont standardisés. Il existe un « Pack
chantier » au format informatique regroupant l’ensemble des outils méthodologiques dont le chantier
a besoin. Ces chantiers sont typiquement d’une durée de 3 mois. Au départ, après constitution de
l’équipe, quelques jours, les « jours intensives », sont consacrés à la résolution de problèmes et
aboutissent à un plan d’action qu’il faudra suivre lors des mois suivants.
Deux types de chantiers sont à distinguer lors d’un lancement d’une équipe PD :
Tout d’abord, il y a les chantiers proactifs, qui sont mis en place en anticipation d’un futur besoin
de la brasserie sur de nouvelles compétences à développer chez les collaborateurs. Celles-ci peuvent
concerner d’une nouvelle machine ou l’installation d’un nouveau logiciel. Le plan de formation peut
aussi prévenir d’un besoin de montée en compétences. Les chantiers de type proactifs peuvent être
aussi lancés après la constatation d’un manque de connaissances n’ayant pas l’impact mesuré sur ses
indicateurs.
Il y a aussi les chantiers dits réactifs qui peuvent être liés aux priorités de la brasserie et à ses
améliorations prioritaires. Ils découlent des analyses de pannes, par l’analyse mensuelle des causes
« Man &Method » liées à un manque de fonction. Enfin, la perte nécessitant le lancement d’une
équipe peut être mesurée par un indicateur spécifique.
17
Eya WALHA
La TPM chez Heineken a développé différentes méthodologies à suivre au cours des groupes de
travail lancés dans le cadre de ses différents piliers. Le parcours CGR suit un standard Heineken. Il
est décomposé en 5 étapes ayant chacune des sous parties (Annexe 1).
4.1.3 La préparation du chantier CGR :

Avant le lancement d’une équipe CGR, il faut s’assurer que nous en avons vraiment besoin parce que
ça nécessite une mobilisation importante de ressources (humaines et matérielles). D’abord, en
collaboration avec les acteurs des différents piliers (Plant Maintenance, Amélioration Ciblée,
Qualité, Gestion Autonome, Sécurité) et à l’aide du fichier « suivi RCFA » (Root Cause
FailureAnalysis) » dans lequel sont saisies toutes les analyses de pannes, nous sélectionnons toutes
les pannes/pertes qui ont pour cause « Man » ou « Method » (Annexe 2). En effet, les analyses de
pertes est un outil fréquemment utilisé pour analyser les problèmes, de façon à remonter la source
des problèmes de manière méthodique et régulière au copil. Tous les opérateurs sont menées à faire
des analyses de pertes (Annexe 3) et à saisir les données issues de cette analyse dans un outil d’aide à
la gestion tout en respectant les standards Heineken. Ils doivent remonter l’information à leur PGP
(Pilote de gestion de production), qui lui-même la remonte aux gestionnaires maintenance et au
responsable maintenance opérationnelle.
Chargée du déploiement de la démarche TPM, mon rôle est d’activer la montée des problèmes de
terrain et de valider avec le pilier PD le lancement des chantiers d’amélioration.
Ensuite, une fois la saisie de perte est faite, l’émetteur réalise une analyse de causes. Elle permet
d’approfondir l’analyse des processus de génération des dysfonctionnements. En effet, le but est de
trouver une solution définitive pour éradiquer les pertes répétitives.
4.2 Parcours CGR : groupe de travail sertisseuse de la ligne B3
4.2.1 Sertisseuse de la ligne boite : une des priorités de la

brasserie
L’OPI « Operational Performance Indicator » de la ligne boite est une priorité de la brasserie étant
donné que c’est la seule ligne boite chez Heineken France. En effet, le suivi de l’OPI se fait
régulièrement. Pour assurer le correct suivi, chaque pilote de ligne renseigne à chaque poste la
quantité de bouteilles qui ont été produites. Une feuille de calcul présente automatiquement le
pourcentage d’OPI et l’explication: pannes, changements de format, petits arrêts, etc. Pour améliorer
18
Eya WALHA
la performance de cette ligne, un déploiement des indicateurs a été réalisé afin de prioriser les
travaux d’amélioration.
Le détail de déploiement est disponible en annexe 3.
Les principaux points qui sont ressortis à partir de ces déploiements :
- Déploiement ligne B3 : Le groupe soutireuse/sertisseuse/rinceuse est le groupe qui engendre

la plus grosse perte.
- Déploiement groupe : La sertisseuse est la machine la plus critique du groupe
- Déploiement mode de défauts sertisseuse : Le principal mode de défaut est la synchronisation
machine
OPI « Operational Performance Indicator » :
Dans la littérature, cet indicateur est nommé TRS « Taux de Rendement Synthétique », les
paramètres qu’il prend en compte restent les mêmes, par contre le calcul peut varier d’une entreprise
à une autre .L’OPI est l’indicateur utilisé au sein de Heineken pour évaluer la performance de l’outil
industriel. Il est défini comme le ratio du « bon produit » et le temps d’ouverture de la ligne.
𝐵𝑜𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡(𝑏𝑜𝑢𝑡𝑒𝑖𝑙𝑙𝑒𝑠)
𝑂𝑃𝐼 % = 𝑏𝑜𝑢𝑡𝑒𝑖𝑙𝑙𝑒𝑠
%
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑔𝑛𝑒(min. ) × 𝑐𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒( )
𝑚𝑖𝑛
IMPORTANT : L’OPI ne prend pas compte le temps total mais le temps d’ouverture. Le temps non
utilisé n’est pas inclus dans le calcul, c’est le cas des nuits et weekends non utilisées, des congés, etc.
Cet indicateur permet à la direction de la brasserie de relever la performance de la ligne. C’est aussi à
l’aide de cet outil que les objectifs peuvent être fixés.
4.2.2 Étude détaillée de l’apprentissage / développement

nécessaires
C’est le point de départ du groupe. Cette étape consiste à expliquer la perte à traiter(en lien avec une
problématique « Man » ou « Method ») et à élaborer une fiche ou une lettre de lancement du chantier
(Annexe 4). Cette lettre est faite en concertation avec les membres du pilier PD, des experts de la
perte à traiter. En effet, la perte doit être chiffrée en euros. La description du problème (le pourquoi)
doit être détaillée, les personnes à former, les membres de l’équipe et les méthodes/outils utilisés
doivent identifiés ainsi que les résultats attendus. De plus, les bonnes pratiques ainsi que l’expansion
19
Eya WALHA
horizontale sont à étudier avant de se lancer dans la construction d’un module de formation. Le ou
les indicateurs de suivi doivent être faciles à obtenir car ils devront être suivis pendant 6 mois.
Pour quantifier la perte, nous nous sommes basés sur l’historique des indicateurs clés de
performance, dits KPI’s (Key Performance Indcators) de la sertisseuse et sur l’analyse de pannes.
Nous avons constaté que 47% des pannes de la sertisseuse sont des « Crash » causés par un
problème de synchronisation machine. Ainsi, le fichier RCFA, met en avant que 63% des pannes
« crash sertisseuse », sont liées à un problème « Man » ou « Method ».
Tableau 3 : Perte et gain chiffrés
Perte (par an) 30 837,40 €

Gain 3000 €/ jour (coût de dépannage)
4.2.3 Identification des compétences qui doivent être

développées
Les questions à se poser sont qu’est-ce que nous attendons de la personne après la formation, qu’est-
ce qu’elle doit comprendre et maîtriser pour éliminer l’écart de compétences. Cette partie consiste
donc à lister les savoirs et les savoir-faire. Pour cela, nous avons créé une checklist comportant
l’ensemble de connaissances et de compétences à acquérir (Annexe 6). Pour évaluer les compétences
techniques, nous avons identifié 5 niveaux d’expertise différents dont je détaille dans chacun les
savoirs et les micro-compétences sur la tâche à réaliser.
Tableau 4 : Niveaux de compétences
0- Ne connait pas la théorique ni la pratique

1-Connaissances théoriques
2-Connaissances théoriques avancées
3-Compétences techniques
4-Capable de former
4.2.4 Élaboration des objectifs de l’apprentissage et évaluation

du niveau initial de compétences
Pour acquérir la compétence souhaitée « faire la synchronisation électrique et mécanique de la
sertisseuse », il faut non seulement fixer les objectifs d’apprentissage mais aussi définir les critères et
les méthodes d’évaluation. Pour ce groupe de travail, j’ai utilisé un quiz pour évaluer le niveau de
compétences avant la formation (Annexe 7). Ce quiz reprend les niveaux de compétences
20
Eya WALHA
mentionnés précédemment mais sous forme de questions. Une fois les compétences à atteindre
identifiées et le public ciblé, j’ai réalisé une évaluation initiale par la check-list afin de définir le
niveau de connaissance initiale de chaque participant. Cette étape nous permet d’adapter la formation
aux besoins du terrain et de choisir une méthode d’apprentissage adaptée. Pour cela, j’ai créé un outil
(figure 9) présentant toutes les méthodes qui peuvent être utilisées durant le groupe de travail (avant
formation pour évaluer les compétences initiales et après formation pour voir si nous avons atteint le
niveau souhaité).
Figure 9: Méthodes utilisées durant la formation
4.2.5 L’apprentissage en soi

Chez Heineken, nous pensons que l’apprentissage doit se faire en fonctions des besoins en
compétences opérationnelles et stratégiques de l’entreprise. Lorsque nous perfectionnons les
compétences, nous nous donnons les moyens d’améliorer les résultats à long et à court terme. Afin
de garantir la réussite de l'apprentissage, nous suivons une approche globale intégrant à la fois des
éléments formels et informels. Cette approche dite philosophie d’apprentissage passe
obligatoirement par l’apprentissage individuel, tant au niveau des capacités opérationnelles que
stratégiques. Ainsi le moyen le plus efficace d’acquérir de nouvelles compétences est l’application en
pratique, dans des situations réelles et non la théorie en salle.
De ce fait l’apprentissage suit une formule dite 70/20/10 qui consiste en :
 70% d’expériences sur le poste de travail incluant les actions quotidiennes à réaliser
que la résolution des problèmes rencontrés.
 20% sur les questions et observations retournées auprès du formateur (coaching)
21
Eya WALHA
 10% de formation théorique (en salle par exemple)
4.2.6 Définition du contexte de formation et développement du

matériel pédagogique :
Dans cette étape, nous prenons en compte la philosophie d’apprentissage 70/20/10 pour planifier le
timing et le type d’apprentissage. Pour la mise en place du matériel pédagogique et donc la création
des supports de formation, cela peut être assez complexe et chronophage. Par exemple, il est parfois
nécessaire de rédiger une formation complète sur une machine. Une des premières choses à faire est
de « benchmarcker » (voir ce qui a été fait ailleurs) les autres brasseries Heineken et contacter les
fournisseurs. Une fois ces ébauches récupérées, nous utilisons cette base, que nous améliorons et
adaptons pour créer les supports manquants (OPL, cahier d’apprentissage, MOP, book de formation
ou des e-learning).
Pour conclure l’étape, on doit identifier les participants à la formation, si cela n’a pas été réalisé à
l’étape précédente. Leur manager confirme ensuite si oui ou non, il y a nécessité de les former.
Enfin, il faut planifier la formation des participants.
4.2.7 Formulation des exigences pour la mise en œuvre terrain

Cette étape consiste à définir toutes les conditions nécessaires pouvant influer sur l’application des
compétences à trois niveaux différents :
-En relations avec les apprentis : Concernant la relation avec les apprentis, le programme de
formation ainsi que les compétences abordées doivent leur apparaître clair et évident. Ils doivent
croire en l’acquisition de ces nouvelles compétences et donc la formation doit être perçue comme
une plus-value et non comme un futur surplus de travail.
-Avec les managers : Pour la relation avec les managers, il faut que ces derniers encouragent les
apprentis à développer de nouvelles compétences et donc être en mesure de les coacher. Le supérieur
doit aussi fournir les ressources nécessaires en temps, c’est-à-dire que la personne formée doit
pouvoir s’occuper de toutes les tâches pour remettre la machine en service par exemple.
-L’organisation/la gestion : Les conditions pertinentes relatives à l’organisation et à la gestion

résident dans les moyens mis en œuvre par le management pour que les formés utilisent au maximum
les compétences qu’ils ont acquises.
22
Eya WALHA
4.2.8 Mise en œuvre terrain et application du programme de

formation
En effet, cette étape est importante pour la réussite du groupe de travail car elle met en pratique
l’ensemble du travail réalisé en amont. Elle permettra de calculer et d’évaluer les résultats pour voir
si la situation cible a été atteinte. Donc afin de suivre la performance d’équipe et d’évaluer
l’efficacité de la formation, il faut choisir un indicateur de suivi lié au développement des
compétences et qui reflète leur impact sur la perte. L’objectif de cette équipe est de former 2
techniciens maintenance par équipe soit 8 techniciens au total (Généralement la brasserie tourne en
4:8). En effet, avant lelancement de l’équipe, il y avait seulement 3 techniciens (1 technicien/équipe)
qui ont été formés sur la synchronisation machine. Avec cet effectif, seulement 50% du temps
opérationnel de la sertisseuse est couvert par la présence des techniciens formés. Pour couvrir la
totalité du temps de fonctionnement de la sertisseuse, il fallait former 5 techniciens de plus.
Pour cela, l’indicateur de suivi est le % de couverture (au minimum un technicien formé et présent
par équipe) du temps opérationnel de la sertisseuse.
En 4*8 nous
avons besoin de
2 techniciens par
équipe
Soit 5 techniciens
à former
Figure 10: Pourcentage du temps opérationnel de la sertisseuse
En ce qui concerne la formation en soi, elle doit être bien organisée (Planification des sessions de
formation, vérification du matériel pédagogique et le suivi des formés). Avant la séance de
formation, il faudra donc inviter les participants et leurs présenter les objectifs et les points qui seront
23
Eya WALHA
abordés. Durant la séance, il faudra bien s’assurer que le timing annoncé et la philosophie
d’apprentissage sont respectés.
Pour le groupe de travail sertisseuse, voici l’approche d’apprentissage 70/20/10 appliquée :
Tableau 5 : Philosophie d'apprentissage Heineken
10% Formation théorique en salle Dans un premier temps, nous avons réalisé une
formation en salle pour garantir la mise à niveau
des connaissances de base (rappel sécurité, théorie
de sertissage, étapes de synchronisation électrique
et mécanique…). Cette étape a été évaluée par un
questionnaire afin de valider les connaissances
théoriques apprises lors de la formation.
20% Coaching su terrain Dans un second temps, la partie pratique est faite
sur terrain. Les apprentis ont reçu un coaching par
un ingénieur maintenance et un technicien (déjà
formé) pour être plus familiarisé avec la machine
et le problème rencontré.
70% Travail en autonomie Enfin, la formation s’achève par un examen
pratique au cours duquel les stagiaires étaient
autonomes. Ils ont effectué toutes les étapes de la
synchronisation machine sous la supervision de
l’ingénieur maintenance et moi-même. Après, nous
validons ou pas l’acquisition des compétences
souhaitées à l’aide de la grille d’évaluation
(checklist).
4.2.9 Retour sur les principaux résultats

L’évaluation des résultats se fait à 4 niveaux (un détail des résultats avec le roadmap CGR est
disponible en annexe 8) :
-Évaluation de la pertinence de la formation par les apprentis : Les participants nous donnent leurs
avis sur la fiche d’appréciation de stage. De plus, les points forts et faibles de l’apprentissage ont été
extraits. L’évaluation de la formation se fait sur les critères suivants : satisfaction des apprentis par
rapport au contenu de la formation, aux objectifs et au formateur.
-Évaluation des apprentis sur les compétences nouvellement acquises : Les apprentis ont été évalué à
l’aide des check-lists théoriques (pour évaluer les connaissances théoriques) et pratiques (pour
évaluer les compétences techniques) crées précédemment. Ensuite, les résultats de l’évaluation
initiale sont comparés à l’évaluation finale. L’indicateur qui est suivi ici, est le niveau de
compétences (par exemple l’apprenti doit avoir au-delà de 80% de bonnes réponses pour valider sa
formation).
24
Eya WALHA
Les matrices de compétences avant et après formation sont disponibles successivement en annexe 9
et 10.
-Évaluation des « nouvelles » performances des apprentis sur le terrain : ces performances peuvent
être évaluée au travers d’un indicateur de performance (ex. la formation a porté sur la
synchronisation machine : « checker » que lors des pannes, les techniciens formés savent faire la
synchronisation et remettre la sertisseuse en service en respectant le temps d’intervention).
-Mesure des résultats opérationnels : c’est mesurer que la formation porte bien ses fruits et qu’il n’y
a pas de dérives. Bien souvent c’est l’indicateur de suivi de groupe qui est pris sur 6 mois en
comparant l’avant et l’après formation.
Étant donné que la panne est récurrente, j’ai créé un tableau de suivi (Annexe 11) que nous avons
intégré à la réunion DCS (réunion journalière pour le suivi des KPI’s)du groupe sertisseuse pour
mesurer l’impact de ce que nous avons réalisé sur les indicateurs opérationnel « OPI ». Il s’agit de
lister toutes les personnes formées et de faire un point hebdomadaire (ex. couleur rouge s’il y a une
panne et le technicien ne sait pas remettre la sertisseuse en service). Le suivi permettra non
seulement de mesurer l’impact sur les résultats opérationnels mais aussi d’être plus réactif quand un
apprenti a des points bloquants.
Les indicateurs de performance devront être suivis durant 6 mois par le pilote de l’équipe. Si une
dérive de l’indicateur survenait, des analyses devront être menées afin de déterminer si elles sont en
lien avec une cause Man ou Méthode. Si tel est le cas, le groupe devra être de nouveau ouvert.
Tous les éléments clés de chaque étape ont été suivis et communiqués via un panneau CGR, disposé
au niveau de la zone de travail. Ainsi, de manière hebdomadaire des réunions pouvaient être
organisées avec l’équipe pour discuter de l’avancée du groupe, et de manière bimensuelle des audits
étaient réalisés par des membres du pilier People Development, en se basant sur les données
présentées et sur les actions mises en place sur le terrain. Le groupe de travail a duré 3 mois. Des
audits internes ont été réalisés une fois par mois (audit de lancement, audit intermédiaire et audit de
clôture) par le responsable maintenance. L’équipe a été présentée à l’audit TPM mid-year en juillet et
les actions mises en œuvre ont été appréciées et seront déployées aux techniciens de maintenance.
4.3 Autres missions

En dehors de ma mission principale, qui fut piloter/animer/coacher des chantiers CGR et réaliser des
modules de formation à l’issue de ces chantiers, j’ai participé à de nombreuses autres missions
annexes. Dans un premier temps, je présente les différentes équipes CGR puis mes missions annexes.
25
Eya WALHA
4.3.1 Autres chantiers CGR

Un diagramme de gant représentant tous ces chantiers est disponible en annexe 12.
Tableau 6 : Autres chantiers TPM
Equipe d’amélioration Outil TPM Perte Gain Pistes d’amélioration / Plus-

continue value
Bac à colle (Conditionnement) CGR réactif 24000 16000 euros -Book de formation
euros
Sertisseuse (Conditionnement) CGR réactif 30873 3000 euros / -Book de formation
euros intervention
fournisseur
Energy Management System CGR proactif -Mise en place d’un logiciel de
(Centrale des fluides) contrôle et de suivi des rations
énergies
Etiqueteuse (conditionnement) UPS - OPL « One PointLesson »
Gestion CO2 (Fabrication) CGR proactif -Mise à jour des MOP / former
les cavistes
Formation nouveaux caristes CGR proactif -Réalisation des e-learning
(Logistique)
Liste à servir (Logistique CGR réactif 5670 8750 euros -Réalisation d’un mode
production) euros opératoire expliquant la
démarche
-Mettre sur terrain un tableau
pour faciliter la transmission de
consignes en logistique
production
Emballages consignés CGR réactif 15240 27300 euros -Formation opérationnelle
(Logistique client) euros (savoir inventorier)
-Formation pratique (saisie
SAP)
26
Eya WALHA
4.3.2 Challenge TPM

Le challenge TPM est une réunion hebdomadaire ; un moyen de communication qui existe entre les
animateurs et stagiaires TPM, durant laquelle sont capitalisées les informations relatives aux
améliorations réalisées ou à réaliser sur toute la brasserie et à l’avancement de ces activités.
Figure 11 : Tableau de communication du challenge TPM
Tous les participants, y compris moi, se challengent à activer les outils basiques de la TPM
(suggestion, bonne pratique et éradication perte). Ce challenge permet aussi de centraliser
l’information au moment des audits GSC et de voir où est ce qu’en est par rapport aux objectifs
fixés. Les réunions hebdomadaires de l’équipe TPM ont lieu devant le tableau, pendant ces réunions
plusieurs points sont traités :
 La sécurité : Comme dans tout site industriel, la sécurité est la priorité des priorités. Tout est
donc fait pour limiter les risques, et des actions préventives sont mises en place. La brasserie
comporte plusieurs points sensibles avec des risques ciblés, tels que les risques d’incendie ou
d’explosion (poussière à la meunerie, CO2 à la centrale des fluides), les risques chimiques
(ammoniaque, produits de nettoyage corrosifs). A plus petite échelle, les risques de blessures
et d’accidents sont omniprésents dans l’usine, notamment au conditionnement. En effet, le
niveau de sécurité est suivi au quotidien via un indicateur du nombre d’accidents avec et sans
arrêts, mais aussi du nombre de presqu’accidents. La réunion challenge TPM commence par
un point sécurité, chaque participant mentionne si il a rencontré des risques de sécurité sur sa
zone de travail afin de réagir rapidement et prendre des mesures correctes.
27
Eya WALHA
 Bonnes pratiques : Une bonne pratique est une amélioration jamais mise en œuvre ailleurs,
inventée par la brasserie, dont l’impact a été mesuré / prouvé, applicable dans les autres
brasseries et facile à copier. Ce n'est pas une expansion horizontale et elle doit être validée
par les équipes TPM.
 Éradications pertes : des solutions qui éradiquent complétement la perte à traiter
 Suggestion : La suggestion est une idée d’amélioration simple et réalisable jamais mise en
œuvre ou adapté permettant de réduire ou d’éradiquer un risque ou un impact sécurité,
qualité, sécurité des consommateurs ou HACCP, performance ou environnement. Elle est
émise sur sa zone d’activité, hors équipes TPM et doit être validée par le manager ou l’expert
approprié. Tous les membres sont mis au courant par rapport aux actions faites, celles
restantes à faire et les tâches qui leur ont été attribuées.
Tableau 7 : Bilan challenge TPM pour le pilier PD
Outil TPM Description du Gain

problème
Éradication perte PD issue de l’équipe bac à Annexe 15 420 euros
colle
Éradication PD table Krones Annexe 14 70 euros
Éradication AC (Centrale des fluides) Annexe 13 Gain de temps
(2H/poste)
Bonne pratique (Logistique production) En cours (clôturé en Novembre 2016)
4.3.3 ReportingKPI’s du pilier PD

Chaque pilier a des indicateurs de performance à challenger et à suivre mensuellement. Pour le pilier
PD, je faisais le reporting de certains indicateurs qui sont liés aux équipes d’amélioration :
 Nombre d’audits réalisés par mois (tous piliers confondus)

 Nombre d’équipe PD clôturées et en cours par mois (pour les équipes en cours, il faut
préciser l’avancement des travaux et identifier les points bloquants par exemple)
 Nombre RCFA (analyse de pannes) par mois dont la cause de la panne est « Man » ou
« Method ».
28
Eya WALHA
Figure 12: Reporting des KPI's du pilier PD
4.3.4 Projet « Energy Management System »

L’Energy Management System, appelé Montage (logiciel) au sein de Heineken, est un projet qui a
débuté il y a 2 ans. Ce projet s’inscrit dans la démarche de réduction des consommations
énergétiques guidé par la norme ISO 50001 (Système de management de l’énergie).
Avant Montage les suivis de consommations en énergie étaient réalisés grâce à des Excel. Il existait
un tableau par énergie qui présentait le ratio général de la brasserie (la quantité d’énergie totale
consommée par la brasserie par rapport aux hectolitres produits) ainsi qu’un déploiement par atelier.
Le suivi des énergies était hebdomadaire et mensuel et les consommations en énergie devaient être
renseignées au préalable. De nombreuses données compteurs étaient relevées de façon manuelle par
les conducteurs de la centrale.
Désormais, avec la mise en place de Montage, de nombreux compteurs automatiques ont été
installés. Les données de ces compteurs sont remontées automatiquement toutes les 10 minutes et
permettent de mettre à jour des rapports préétablis. Ces rapports permettent de suivre plus
régulièrement, et de façon plus actuelle, les consommations en énergie. Face à une dérive, une plus
grande réactivité est donc possible. L’objectif de Montage est d’apporter un soutien dans le
management des énergies (Monitoring) et de mieux cibler les pertes (Targeting).
La mise en place de l’EMS s’est faite en parallèle sur les trois brasseries. Le paramétrage et les outils
mis en place sont pour la plupart réalisés de façons similaires dans les brasseries afin de conserver
une unité et de pouvoir comparer les brasseries entre elles. Dans la brasserie de Mons, ce projet a été
29
Eya WALHA
suivi par le pilier People Development car le sujet est articulé autour d’un besoin en formation et de
la montée en compétences.
Ma mission était d’intervenir en tant que support PD. C’est-à-dire former les opérationnels sur
l’utilisation de la route CGR proactif pour mener à bien le projet, les orienter et les accompagner
dans la réalisation de ses différentes étapes : expliquer le pourquoi du projet, identifier la population
cible (personnes à formées) et les objectifs de l’apprentissage, mettre en place des outils
pédagogiques par exemple le guide technique d’utilisation du logiciel Montage, réaliser la formation
en respectant la philosophie d’apprentissage Heineken, évaluer les compétences avant et après
formation et présenter les objectifs en montrant la montée en compétences.
4.3.5 Audit GSC « Group Supply Chain »

En Juillet 2017, un audit TPM GSC (Groupe Supply Chain) a été réalisé par une auditrice de
Heineken Pologne (Responsable TPM). Cet audit avait pour but d’évaluer la brasserie sur la
démarche TPM, tous les piliers ont donc été audités sur la base critères et les résultats nous ont
permis de savoir où nous en étions par rapport à notre objectif Janvier 2017, le Bronze Award.
La préparation pour cet audit a été fastidieuse pendant les semaines le précédent, toutes les
ressources ont été utilisées afin de réussir au mieux cet « examen », y compris moi. Il a s’agit de
mettre à jour des indicateurs, des panneaux, mettre en forme sur papier des exemples d’éléments mis
en place à montrer à l’auditrice, de préparer des documents, des photos, etc. Étant chargée des
équipes PD « People Development », j’ai présenté deux chantiers CGR (dont l’équipe de la
sertisseuse décrite précédemment) et nous avons eu de bons retours.
Figure 13 : Présentation des équipes lors de l'audit GSC
30
Eya WALHA
Au final, cet audit était destiné à vérifier si la brasserie était sur la bonne voie pour obtenir le TPM
Bronze Award début 2017... Et c'est le cas puisque l'auditrice a confirmé que nous étions dans la
course sur la base des 3 critères clés suivants : Résultats (OPI), Méthodologie (et en particulier être
plus proche du terrain) TPM et Excellence terrain (management visuel).
5 BILAN DU STAGE
5.1 Bilan pour l’entreprise

Le pilier PD était un pilier « délaissé » en matière de TPM, car nous traitons des pertes non
concrètes, des pertes liées à un manque de savoir-faire ou une mal compréhension des standards ou
du process. De plus la remonté des problématiques était très peu satisfaisante. Le pilier avait du mal
à identifier les besoins du terrain en formation et en accompagnement et à challenger les objectifs qui
lui ont été fixés (Nombre de chantiers, nombre d’éradication perte, nombre d’audit réalisés etc..). En
ce qui concerne les chantiers de réduction d’écart de compétences, il n’existait pas un « roadmap »
permettant à l’équipe de suivre la méthodologie de travail.
Aujourd’hui, le pilier PD est plus proche des problématiques terrain. Les premiers chantiers CGR ont
été lancés sur les points les plus critiques (Ligne Boîte, gestion de l’énergie, amélioration de la
productivité…). Nous sommes arrivés à un plan d’actions riche reprenant sur les principales priorités
de la brasserie. Grâce à ces chantiers, le pilier PD est devenu présent à tous les services
(maintenance, conditionnement, production et logistique) et aide les collaborateurs à remonter en
compétences.
Pour ce qui est des résultats, la tendance globale du pilier est sur la bonne voie (par rapport aux
nombre d’équipes clôturées par mois, KPI’s etc…). Le chantier CGR est devenu un standard connu
et facilement suivi par les collaborateurs.
5.2 Bilan personnel

J’en tire un bilan très positif de mon expérience Heineken, car ça m’a permis de travailler sur
beaucoup d’aspects différents : la formation et le management des personnes, avec une méthodologie
TPM qui permet de développer des connaissances et compétences techniques, tout en assurant un
suivi constructif au cours des différentes étapes. J’ai pu accroître mes connaissances sur la gestion de
plusieurs projets au même temps, l’aspect managérial du groupe de travail a été également très
31
Eya WALHA
formateur, avec le travail en équipe, la délégation de tâches et la formation. J’ai également appris à
travailler en relation avec les différents services de la Brasserie, ainsi qu’avec les entreprises
extérieures dans le cadre de la recherche et la mise en place des solutions techniques.J’ai également
pu découvrir des principaux aspects de la Supply Chain, cela m’a permis d’avoir une vision plus
globale du fonctionnement de l’entreprise. Enfin, mes missions m’ont permis de renforcer mes
connaissances sur la démarche d’amélioration continue notamment sur la méthodologie TPM.
Au cours de ce stage, quelques difficultés ont dû être affrontées. La principale était de tester le
nouveau standard CGR sur l’équipe « bac à colle » dont le sujet était complexe. Afin de contrer ces
difficultés, il était important de maîtriser déjà le parcours CGR et d’être précis dans les explications
et de prendre le temps de formuler le problème en chiffrant les pertes et en montrant l’impact réel sur
les indicateurs de performance, l’OPI par exemple. J’ai passé un temps énorme sur terrain pour
comprendre techniquement le problème, faire reconnaissance et motiver les membres de mon équipe.
Au début, les opérationnels avaient du mal à comprendre que le CGR est une équipe plutôt articulée
autour d’une problématique d’écart de compétences qu’une problématique technique. Il fallait bien
expliquer le parcours CGR et l’objectif : la montée en compétences. Quelques difficultés ont été
rencontrées durant mes premiers groupes de travail, mais ces dernières étaient formatrices pour les
prochains sujets à traiter au cours de ma mission. Le respect des délais de réalisation des actions était
parfois difficile à obtenir, compte tenu de la disponibilité de la maintenance, des opérateurs, de la
machine…
32
Eya WALHA
Conclusion
L’objectif de ce stage, bien que très général sur le sujet TPM, était dans le cadre de ma mission
principale, d’animer/coacher/activer les groupes de travail du pilier People Development. C’est le
pilier qui traite les pertes liées à un manque de savoir-faire ou une incompréhension d’un standard. Il
accompagne aussi les autres piliers sur la montée en compétences techniques. Mais la participation
au déploiement d’une méthodologie TPM va au-delà et demande une polyvalence sur le terrain et
une forte capacité d’adaptation pour pouvoir réagir aux problématiques courantes.
Aujourd’hui, plusieurs chantiers PD, tous services confondus, sont mis en places. Le pilier PD est
devenu plus proche du terrain et répond aux besoins des opérationnels en matière de formation et
d’accompagnement. De ce point vue, je peux donc dire que les objectifs de mes missions sont
atteints, d’autant plus sur la remontée des problématiques opérationnelles au pilier PD et la gestion
des équipes d’amélioration continue, d’autant plus que mon insertion s’est bien déroulée et que la
communication avec les opérateurs se passe bien.
En mobilisant des équipes terrain, en appliquant une méthodologie rigoureuse et en remettant au

centre une logique de formation, l’objectif de « faire revivre » le pilier PD aux travers des chantiers
CGR a été atteint et dépassé. Le nouveau roadmap CGR est devenu un standard et connu par tous les
collaborateurs.
Répondre aux besoins des opérationnels en matières de formation et d’accompagnement est le

challenge qu’il reste à travailler afin de maintenir la réactivité du pilier. La dynamique de
l’amélioration continue au sein du pilier PD ne doit jamais être stoppée, mais au contraire, les
équipes devront sans cesse remettre en question le développement des compétences.
Dans un avenir proche, grâce à ces équipes le pilier PD peut challenger les objectifs qui lui ont été
fixé et contribuer à l’attribution de la certification Bronze Award en 2017.
33
Eya WALHA
Références bibliographiques
1. Dahmani, S. (2016). Panorama des forces et faiblesses de l'industrie alimentaire française.
Association Nationale des Industries Alimentaires.
2. Brousse, S. (2015, Novembre 19). Le secteur de l'agroalimentaire, première industrie

française. Consulté le Mai 26, 2016, sur Kompass: http://fr.kompass.com/e/fr/article-
b2b/dossier-secteur-agroalimentaire/
3. Kohler, F., & Thibert, M. (2015). L'industrie alimentaire: une activité en demi-teinte. Institut
National de la statistique et des études économiques (Insee).
4. Gatti, (2003). Total Productive Management. Technique de l’ingénieur. Maintenance, Paris,

France, 97 : 22 – 25.
5. Rich, (2004). Total Productive Maintenance. The leanapproach
6. McCarthy D, Rich N (2004). Lean TPM a blueprint for change, p 191.
7. Autissier D, Moutot J (2003). Pratique de la conduite du changement. Comment passer du
discours à l’action
8. Gartner Group, (2004). Méthode de la conduite de changement, p 23.
34
Eya WALHA
Liste des figures
Figure 1 : Quelques marques Heineken ................................................................................................. 3

Figure 2 : Les activités de Heineken France .......................................................................................... 3
Figure 3 : Photo aérienne de la brasserie Heineken de Mons-en-Barœul .............................................. 4
Figure 4 : La marguerite sociologique ................................................................................................... 9
Figure 5 : Les axes prioritaires dans le cadre de la vision "Zéro perte, Maxi perf"............................. 11
Figure 6 : Les priorités de Heineken Mons 2016-2017 ....................................................................... 11
Figure 7 : La structure de la TPM ........................................................................................................ 13
Figure 8 : Notes minimales pour obtenir le Bronze et le SilverAward ................................................ 15
Figure 9 : Méthodes utilisées durant la formation ............................................................................... 21
Figure 10 : Pourcentage du temps opérationnel de la sertisseuse ........................................................ 23
Figure 11 : Tableau de communication du challenge TPM ................................................................ 27
Figure 12 : Reporting des KPI's du pilier PD ...................................................................................... 29
Figure 13 : Présentation des équipes lors de l'audit GSC .................................................................... 30
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les 4 leaders du marché mondial de la bière (chiffres 2011) ............................................. 2

Tableau 2 : Description du champ d’application des différents piliers TPM ...................................... 14
Tableau 3 : Perte et gain chiffrés ......................................................................................................... 20
Tableau 4 : Niveaux de compétences................................................................................................... 20
Tableau 5 : Philosophie d'apprentissage Heineken .............................................................................. 24
Tableau 6 : Autres chantiers TPM ....................................................................................................... 26
Tableau 7 : Bilan challenge TPM pour le pilier PD............................................................................. 28
35
Eya WALHA
Liste des Annexes

Annexe 1: Parcours CGR ..................................................................................................................... 37
Annexe 2: Fichier RCFA « Root Causes Failure Analysis » ............................................................... 38
Annexe 3: Fiche d’analyse de pertes ................................................................................................... 39
Annexe 4: Déploiement temps arrêt du groupe sertisseuse ................................................................. 40
Annexe 5: Fiche préparatoire avant le lancement d’une équipe .......................................................... 41
Annexe 6: Check-list avec les différents niveaux de compétences ..................................................... 42
Annexe 7: Quiz de formation ............................................................................................................... 43
Annexe 8: Roadmap CGR ................................................................................................................... 44
Annexe 9: Matrice de compétences avant formation ........................................................................... 45
Annexe 10: Matrice de compétence après formation .......................................................................... 46
Annexe 11: Suivi de performance........................................................................................................ 47
Annexe 12: Diagramme de Gantt ........................................................................................................ 48
Annexe 13: Fiche éradication perte formation Montage ..................................................................... 49
Annexe 14: Fiche d’éradication perte table Krones ............................................................................. 50
Annexe 15: Fiche d’éradication perte formation sur les bacs à colle .................................................. 51
36
Eya WALHA
Annexes
Annexe 1: Parcours CGR
37
Eya WALHA
Annexe 2: Fichier RCFA « Root Causes Failure Analysis »
38
Eya WALHA
Annexe 3: Fiche d’analyse de pertes
39
Eya WALHA
Annexe 4: Déploiement temps arrêt du groupe sertisseuse
40
Eya WALHA
Annexe 5: Fiche préparatoire avant le lancement d’une équipe
41
Eya WALHA
Annexe 6: Check-list avec les différents niveaux de compétences
42
Eya WALHA
Annexe 7: Quiz de formation
43
Eya WALHA
Annexe 8: Roadmap CGR
44
Rapport de stage de fin d'études
Eya WALHA
Annexe 9: Matrice de compétences avant formation
45
Eya WALHA
Annexe 10: Matrice de compétence après formation
46
Eya WALHA
Annexe 11: Suivi de performance
47
Eya WALHA
Annexe 12: Diagramme de Gantt
CGR réactif Changement alimentation bac à colle [CONDITIONNEMENT]
CGR réactif Synchronisation sertisseuse B3 [CONDITIONNEMENT]
UPS "Unified Problem Solving" Zetes

[CONDITIONNEMENT]
CGR proactif gestion CO2 [Fabrication]
CGR réactif Energy Management System

[Centrale des fluides]
CGR réactif "Liste à servir"

[Log amont]
CGR proactif e-learning nouveaux caristes

[Logistique]
CGR réactif emballages consignés

[Logistique Aval]
Mars Avril Mai Juin Juillet Août
48
Eya WALHA
Annexe 13: Fiche éradication perte formation Montage
FICHE DE BONNE PRATIQUE ERADICATION PERTE

Pilier Amélioration ciblée
Site/Service/Equipement Mons - CDF
Description succincte
Eradication - Formation Logiciel MONTAGE
Date
Accident Défaut Freinte extrait Freinte packaging Compétence
Perte traitée Changement Energie Temps MTBA MTBS
Panne Sous cadence Coûts
AVANT Perte rencontrée
Synthése des ratios / énergie Gain Temps (en min) / semaine
Tableau de bord des ratios
Le suivi des indicateurs énergetiques nécessite un calcul
manuel des ratios:Tableaux de bord thermique hebdo et 140
mensuels sont mis en place. La
consultation de ce tableau permet de faire une synthése des 120
ratios par énergie et d'alerter d'éventuelles dérives. Le
contrôle est cependant difficile et il est parfois impossible
100
d'avoir la consommation spécifique à un atelier. De plus la
communication au sujet des énergies n'est pas toujours facile
entre les services. 80
60
APRES Solution appliquée

Mise en place d'un logiciel MONTAGE un Energy 40
Management System, qui permet le suivi et le contôle des
consommations en énergie.Le logiciel calcule automatique 20
tous les ratios sur la période souhaitée et génére
automatiquement des rapports de suivi de consommation
0
hebdo et mensuel. Les rapports sont accessible facilement Avant Après
par tous les utilisateurs ce qui facilite la communication.
Suppression des tâches suivantes: ajout manuels de

données de consommation, calcul manuel des ratios Issue d'une CGR Energy Management
énergetiques via Excel et réalisation des rapports
System
hebdo et mensuels --> gain de temps de poste
Bilan économique Expansion des solutions Pour plus de détails contacter
Coût OUI Où : Eya WALHA et Elise MICHEL
Gain NON Délai : Tél : 03 20 33 67 47
49
Eya WALHA
Annexe 14: Fiche d’éradication perte table Krones
Mons
FICHE DE BONNE PRATIQUE ERADICATION PERTE n°72
Pilier People Development

Site/Service/Equipement MONS - Conditionnement C4 - Table KRONES
Eradication déchaussement barres - table Krones C4
Date 20/06/2016
A chaque changement de format sur la table Temps de formation technique (en minutes)
répartitrice Krones C4, les patins de guidages se
dérigent vers un ou 2 palettiseurs suivant la
configuration. A partir de ce moment les patins se
déchaussent de leurs rails et générent un bloquage
totale de la table et donc de la ligne.L'analyse de 120
pannes a relevé un manque de connaissances et de

compétences sur le réglage du positionnement des
flippeurs .Cela exige la connaissance des différents 100
tuyaux, cables électriques et électrovannes. Quand les

flippeurs sont mal positionnés, les opérateurs ne
80
savaient pas remettre les tuyaux, ils confondaient les
électrovannes et inversaient les codes électriques.
Note: le repérage initial n'était pas pertinent 120
60

Nouveau repérage 40
20
Action:Mise en place d'un standard de codification et 0 0

d'un standard visuel : repérage des tuyaux, des
électrovannes et de cables électriques permettant de Avant
revenir aux conditions de base sans formation Après
technique
RCFA: 5459 / 5475

700 euros Où :
Coût OUI Eya WALHA
Gain 70 euros NON Délai : Tél : 0320336747
50
Eya WALHA
Annexe 15: Fiche d’éradication perte formation sur les bacs à colle
Mons
FICHE DE BONNE PRATIQUE ERADICATION PERTE n° PD 69
Pilier People development

Site/Service/Equipement MONS - Conditionnement commun - bacs à colle
Eradication formation "changement alimentation bac à colle"
Date 31/05/2016
Temps de formation à la technique d'un changement
d'alimentation du bac à colle
L'analyse de pannes a relevé un manque de
connaissances et de compétences sur les différentes
alimentations et différents plugs des bacs à colle. Ce
manque a engendré des sur-pannes et sur-coûts.
Nos techniciens ne savent pas comment permuter un
bac à colle ou comment brancher les plugs. Le
changement d'alimentation d'un bac à colle nécessite
Temps (en heure)

12
la connaissance et la maîtrise des différentes
caractéristiques du bac à colle (tension, type plug,
pistolets..) et rien n'est indiqué sur ou à côté de la 10
machine.
La documentation en place est un classeur technique
Nordson (en anglais), qui est très complexe et est 8
incompréhensible pour les techniciens.
6

4
Mise en place d'une identification sur tous les bacs à 2

colle du conditionnement et d'un manuel de
changement d'alimentation pour chaque ligne en
listant les caractéristiques des bacs à colle et en 0
décrivant les étapes de la configuration de Avant
l'alimentation électrique Après
Suppression de 12H de temps d'arrêt, lié au

manque de compétences et la supression
d'utilisation des classeurs techniques Nordson
(complexes et en anglais) RCFA: 3876

0€ Où :
Coût OUI Eya WALHA
Gain 420 € NON Délai : Tél : 0611187641
51

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Stage de fin d’études

Présenté pour l’obtention du diplôme ingénieur agronome

Présenté par : Eya WALHA

Réalisé dans la brasserie Heineken de Mons-en-Barœul

Déploiement de la démarche Total Productive

Par: Eya WALHA

Année de soutenance : 2016

Mémoire préparé sous la direction de :

TABLE DES MATIERES

4.1.1 Contexte et problématique ........................................................................................... 16

CGR: « Competence Gap Reduction »

DSC: « Daily Control System »

EMS: « Energy Management System »

GCS: « Global Supply Chain »

HACCP: HazardAnalysisCritical Control Point

HSE: Hygiène Sécurité Environnement

KPI: « Key Performance Indicator »

4M: Machine, Matériel, Méthode, Main d’œuvre

OPL: « One Point Lesson »

OPI: « Operational Performance Indicator »

OTIF: « On Time In Feet »

PD: «People Development »

PDCA: Plan Do Check Act

PM: «Plant Maintenance »

RCFA: « RootFailure Causes Analysis »

5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

TPM: « Total Productive Management »

TRS: Taux de Rendement Synthétique

1 L’ENTREPRISE EN QUELQUES CHIFFRES CLES

1.1 Le marché de la bière et ses principaux acteurs

Tableau 1 : Les 4 leaders du marché mondial de la bière (chiffres 2011)

Classement Nom du Siège Quelques Hectolitres Nombre Chiffre d’affaires

2 SAB Miller UK Grolsch 213 70 130 31,3

Figure 1 : Quelques marques Heineken

1.2 Heineken International

1.3 Heineken France

Figure 2 : Les activités de Heineken France

1.4 La brasserie Heineken de Mons-en-Barœul

Figure 3 : Photo aérienne de la brasserie Heineken de Mons-en-Barœul

La brasserie en quelques chiffres :

 Une capacité de production de 3,5 millions d’hectolitres

2.2 Le Lean et la TPM

2.3 Le management du changement

2.3.1 Pourquoi conduire le changement ?

2.3.2 Comment conduire le changement ?

 Première étape : le diagnostic du changement

 Deuxième étape : le déploiement

 Troisième étape : pilotage du changement

Le pilotage consiste au suivi : Du plan d’actions du changement, de la gestion des risques, du

2.4 Management des hommes

Figure 4 : La marguerite sociologique

3 LE CONTEXTE DE MES ACTIVITES

3.1 La stratégie de la brasserie

3.1.1 La vision 2016 : « zéro perte, maxi perf »

 Un environnement économique morose et un marché en baisse

Figure 5 : Les axes prioritaires dans le cadre de la vision "Zéro

3.1.2 Les priorités de la brasserie pour l’année 2016-2017

Figure 6 : Les priorités de Heineken Mons 2016-2017

3.2 TPM chez Heineken

3.2.2 Les 4 principes de base

 Le 5S : une place pour chaque chose et chaque chose à sa place

3.2.3 L’organisation en piliers

Figure 7 : La structure de la TPM