Grupware

Capitolul I
Platforme colaborative pentru afaceri.

Groupware sau groupweb?
Prof. dr. Doina Fotache

Agenda
• Economie globală şi NTI. Cultura organizationala. Soft-ul
mental
• Creativitate si inovare in medii organizationale moderne
• Teminologie groupware. CSCW
• Comunicare, colaborare şi coordonare în platforme
colaborative pentru afaceri
• Proiecte groupware. Beneficii, impedimente şi costuri
1.1 Economie globală şi NTI
Am intrat în era inteligenţei în reţea, era noii economii, a politicilor

cu faţă umană şi a unei noi societăţi.
Afacerile cunosc o transformare fără precedent, guvernele se

reformează în consecinţă indivizii vor trebui să se reinventeze - totul
cu ajutorul tehnologiei informaţionale.
Forţa întreprinderilor actuale este dată de lucrul în echipă. Apariţia

noilor tehnologii a impus schimbări fundamentale în primul rând în
munca omului secolului XXI.
https://news.sap.com/2019/11/sap-s4hana-cloud-1911-intelligent-enterprise-experience-economy/
Investitori
• activi şi agili
Angajaţi
• urmărirea valorii Societate
• mobilitate • imaginea se poate

• talent schimba repede
• opinii publice
Companie Parteneri
Clienţi
• noi competitori
• mai puţin loiali
• fuziuni şi achiziţii
• transparenţa clientului
Sursa: New York Times, mai 2020
COVID-19 Trends
Emergenţa şi consolidarea economiei globale, în contextul
transformării economiei industriale în economii bazate pe cunoaştere,
impun transformarea întreprinderilor în următoarele direcţii:
aplatizarea structurilor ierarhice

descentralizarea funcţiilor
flexibilitate sporită în toate procesele
organizarea bazată pe procese
competiţie bazată pe timp şi calitate
reducerea costurilor tranzacţionale şi de coordonare
eliminarea individualismului şi promovarea muncii în
grup (colaborativă)
Succesiunea celor patru “valuri” ale progresului
Progres
social
Generalizarea utilizării NTI şi

Exploatarea proiectarea maşinilor inteligente
Exploatarea maşnilor care “gândesc” şi “raţionează”
maşinii pentru inteligente şi dupa modelul minţii umane
munca brută apariţia NTIC*
Al Patrulea Val
generalizarea
Primul Val Al Doilea Val Al Treilea Val reţelelor
REVOLUŢIA REVOLUŢIA REVOLUŢIA REVOLUŢIA

AGRARĂ INDUSTRIALĂ INFORMATICĂ CUNOAŞTERII
Resursa Resursa Resursa Resursa

principală principală principală principală
PĂMÂNTUL CAPITALUL INFORMAŢIA CUNOASTEREA
Timp
1790 1950 1990 2000
ig.com/en-ch/news-and-trade-ideas/coronavirus-impact-on-the-stock-market
April 2020
NTI: cronologie şi dezvoltare strategică
Cadru Focus Obiecti
administrativ v
ERA I Reglementat/ Productivitate
Organizaţia
1950- Monopol /eficienţă
1970
ERA II Eficienţă
Individul
Piaţa liberă individuală/
1970-
1980 Sisteme grup
ERA III informaţional

Crearea de
Colaborativ e
1980… valoare
integrate
DIMENSIUNE GLOBALĂ
ERA IV Web Sisteme
Inovaţie şi
Colaborativ
2010… Informaţionale web salvarea
resurselor
integrate
Industrial Internet: Pushing the Boundaries of Minds and Machines, Peter C. Evans and Marco Annunziata – material publicat pe portal
https://www.mmc.com/insights/publications/2020/june/how-companies-and-employees-can-make-their-best-coronavirus-come
e-Market
e-Business. m-Business
Particularităţi NTI
1. Tehnologiile informaţionale sunt tehnologii multiforme care se

pot adapta majorităţii activităţilor umane.
Propulsate de progresele galopante ale electronicii, ele şi-au

lărgit considerabil portofoliul de aplicaţii.
Din păcate, deseori, înţelegerea potenţialelor avantaje oferite de

acestea se realizează cu mare întârziere.
2. Tehnologiile informaţionale sunt tehnologii complexe în care
serviciile ocupă o parte considerabilă.
Prin utilizarea NTI în cadrul unei organizaţii specialiştii interni sau

externi recurg foarte des la servicii de asistenţă (în special în faza de
implementare).
Managementul serviciilor IT este foarte important pentru mediul

organizaţional.
http://adjuvi.com/blog/
Sursa: https://www.e-zigurat.com/innovation-school/blog/c-suite-in-digital-transformation-the-role-of-ceo-and-cio/
Nevoile organizaţiilor dar şi ale indivizilor se schimbă, tehnologia
progresează şi câmpul de aplicare al tehnologiilor informaţionale
se lărgeşte de la o zi la alta.
În cazul achiziţiei unui produs complex, orice utilizator NTI

trebuie să se informeze pentru a înţelege tendinţele şi presiunile
la care va fi supus.
3. Sistemele informaţionale nu pot transforma, singure, maniera
de funcţionare a unei organizaţii, ele nu sunt decât un mecanism
catalizator şi nimic Altceva.
Resursele umane au o importanţă covârşitoare.
Utilizatorii tehnologiilor sunt poziţionaţi pe toate nivelurile

ierarhice şi au niveluri de pregătire diferite.
Înţelegerea noii forţe de muncă prin MRU
DE LA... LA...
• Instruit • Autodidact
• Schimbare continuă • Transformare
• Activităţi de training • Activităţi orientate pe
• Loialitate faţă de învăţare proprie
organizaţie • Loialitate faţă de
• Învăţare în clasă profesie
• Cost • Învăţare online
(e-Learning)
• Investiţie
NTI şi Resursele umane
• Responsabilitatea planificării şi conceperii sistemelor informatice a
căzut întotdeauna în sarcina informaticienilor, adesea separaţi de
utilizatori de un zid de neînţelegeri şi de frustrări.
• În acest mod a luat naştere sindromul cutiei negre care ar putea fi

explicat prin faptul că utilizatorii văd sistemele informatice ca pe
nişte cutii negre destinate să le rezolve problemele.
• Aceasta este motivul pentru care, profesiile informatice au

evoluat.
• In paralel Inteligenta Artificiala a evoluat, oamenii colaborează din

ce în ce mai mult cu #maşinile, vorbim de modelări augmentate în
care intervin tehnici de gamificare... Machine Learning
Cultura organizaţională. Softul mental
Geert Hofstede - analist olandez în managementul comparat, recunoaştere şi reputaţie
internaţională.
Datorită unor ample studii/anchete internaţionale (1967-1973), pe baza unui chestionar distribuit
salariatilor IBM (companie ce are filiale, reprezentante sau societati in peste 70 de tari), Hofstede a
realizat comparaţii pe patru dimensiuni culturale pentru 52 de ţări de pe 5 continente (116.000
CHESTIONARE, 20 de limbi).
Cele patru dimensiuni culturale considerate în analiză de Hofstede sunt:

1. distanţa faţă de putere: mare/mică
2. individualism/colectivism
3. feminitate/masculinitate
4. nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii.
Ulterior, autorul a inclus în cercetare a 5-a dimensiune culturală:

5. abordarea pe termen scurt /lung.
Fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui
“tot unitar”, o dimensiune pereche care stă la baza deciziilor şi acţiunilor individuale/de grup
(Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991
• Abordata drept programare mentala colectiva a gandirii, cultura provine din mediul social al
persoanei si nu din genele sale; deci, trebuie sa distingem – spune Hofstede – intre natura umana,
care se mosteneste prin informatia genetica, fata de insasi notiunea de cultura, cat si fata
de personalitatea individului, care se mosteneste partial si se formeaza partial prin invatare.
Hofstede isi explica diferentele in performantele organizatiilor prin influenta mai multor factori, intre
care CULTURA joaca un rol unificator, de influenta predominanta. Diferentele in competitia economica
dintre companii /tari se explica prin:
1. elemente genetice mostenite de indivizii, elemente ce se amplifica incepand cu prima zi de viata, in
familie, sub influenta unui anumit mediu social
2. elemente acumulate prin invatare in cadrul grupurilor (familie, scoala, institutii etc.) precum limba,
religie, norme etc.
3. elemente ce tin de capacitatea de munca si personalitatea fiecarui angajat
4. elemente ce tin de istoria sau traditia socio-economica a unei natiuni
5. alte elemente / factorii
• In conceptia lui Hofstede, diferentele culturale intre tari / regiuni / grupuri se
manifesta pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avand asociat
anumite notiuni: simboluri, eroi, ritualuri, valori.
• Reprezentarea grafica a celor 4 nivele de profunzime ale culturii in manifestarea ei
concreta este numita de Hofstede “diagrama foii de ceapa”
• (Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.
1. SIMBOLURILE - cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, imbracamintea,
moda, steagurile etc.
2. EROII - persoane din trecut sau prezent, modele de comportament
3. RITUALURILE - activitati colective, esentiale din punct de vedere social, cum ar fi:
modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.
4. VALORILE - sentimente invatate sau acumulate in prima parte a vietii care au o

parte pozitiva si una negativa:
• raul in raport cu binele
• murdarul fata de curat
• uratul in raport cu frumosul
• nefirescul in raport cu naturalul;
• irationalul in raport cu rationalul
Curba de integrare
• Hofstede analizeaza integrarea culturală sau şocului cultural prin care trec salariatii unei organizatii
atunci cand sunt trimisi sa lucreze temporar intr-o tara straina (pentru reprezentare, la o filiala a
corporatiei, la o noua societate creata in strainatate etc.).
• Oamenii cu o indatorire temporara fata de un mediu cultural strain raporteaza adesea o curba de
integrare
Sursa: Hofstede, G., Culture’s Comequences London, 1980

Sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticala, iar timpul pe axa orizontala.
• Faza 1 - perioada (de obicei scurta) de euforie: luna de miere, emotia calatoriei si vederea unei lumi
noi.
• Faza 2 - perioada de soc cultural: viata reala incepe in noul mediu.
• Faza 3 - integrarea: vizitatorul a invatat incet sa activeze in noile conditii, a adoptat unele din valorile
culturale locale, si-a gasit increderea in fortele proprii si a devenit integrat intr-o retea sociala noua.
• Faza 4 - starea stabila a mintii: obtinuta mai tarziu, poate sa ramana negativa in comparatie cu cea
de acasa, de exemplu daca vizitatorul continua sa se simta strain si sa simta discriminarea fata de el.
Aceasta poate sa fie la fel de buna ca inainte, in cazul in care vizitatorul poate fi considerat adaptat
bicultural, sau, ea poate fi chiar mai buna: cand vizitatorul a devenit “bastinas” – a devenit “mai
român decât românii”.
• Oamenii care s-au stabilit de o perioada scurta de timp, pana la trei luni, au raportat euforia, socul
cultural si faza de integrare ca fiind cuprinse in acest interval; cei stabiliti de mult timp, de cativa ani,
au raportat faza de soc cultural la un an sau mai mult, inainte de a se integra pe deplin.
Hofstede discuta de “straturi de programare mentala corespunzatoare diferitelor nivele
de cultura”; fiecare nivel reflecta anumite diferente culturale (functie de relatia individ si
grup, individ si autoritati, modul de tratare a incertitudinii etc.):
• un nivel national, corespunzator tarii de care apartine persoana;
• un nivel regional si / sau etnic si / sau religios si / sau lingvistic;
• un nivel de gen, functie de sex;
• un nivel de generatie, ce separa bunicii de parinti si parintii de copii;
• un nivel de clasa sociala, functie de educatie, ocupatie etc.;
• un nivel organizational, uzual pentru cei care sunt salariati.
Influenţe interne la nivel organizaţional
organizarea întreprinderii (organizare orizontală sau verticală, individuală
sau colectivă);
situaţia personalului (în curs de specializare, specializat, cu specializare

înaltă);
forţa financiară (ex. posibilităţi de investiţii);
mărimea întreprinderii (cifra de afaceri, etc);
portofoliul metodelor de fabricaţie (componentele şi dezvoltările

preliminare care se pot prelua);
know-how (experienţe de dezvoltare, desfacere şi fabricaţie);
management (ex. managementul proiectelor, managementul resurselor

umane, managementul competenţelor şi cunoştinţelor)
Influenţe externe la nivel organizaţional
economia mondială
economia naţională
legislaţia şi administraţia
piaţa de aprovizionare
cercetarea
dezvoltarea tehnologiilor
piaţa de desfacere
Paul Harmon şi Curtis Hall cercetează evoluţia lanţului valoric dată-informaţie-
cunoaştere, prin prisma procesului de informatizare, încadrând întreprinderea modernă
în patru categorii:
1. Întreprinderea neinformatizată, un model pe cale de dispariţie în secolul XXI;

2. Întreprinderea bazată pe date, specifică anilor ‘70-’80 Obiectivul principal al
procesului de informatizare este legat de înregistrarea tranzacţilor;
3. Întreprinderea bazată pe informaţie. În contextul evoluţiilor informaţionale,
sistemele informatice devin mai inteligente, deoarece nu se ocupă numai de
prelucrarea şi stocarea datelor, ci şi de interpretarea cunoştinţelor într-o manieră
apropiată de logica umană. Astfel apar noi platforme pentru lucrul în echipă şi
pentru luarea în comun a deciziilor. Organizatiile se transformă, devenind
adevărate reţele dinamice, flexibile şi adaptabile schimbărilor;
4. Întreprinderea bazată pe cunoaştere – este un model generat de tehnologiile
expert care au misiunea de a aplica cunoaşterea asupra modului în care se
derulează operaţiunile economice, generarea unor inferenţe logice asupra relaţiilor
dintre parametrii şi metricii analizati şi determinarea celui mai bun parcurs de
urmat.
De exemplu provocarea majoră a sistemelor expert în economie o constituie

posibilitatea ca firma să-şi poată stoca, analiza, interpreta nu numai datele, ci şi
cunoştinţele.
De decenii bune, în cadrul organizaţiilor au luat fiinţă servicii informatice ce au
ca principal obiect de activitate gestiunea noilor tehnologii informaţionale şi
constituirea de echipe competente din punct de vedere profesional.
De-a lungul timpului, serviciile informatice au îmbrăcat diverse forme de

organizare, în scopul administrării corecte şi eficiente a resurselor informatice...
Outsourcing, Grid Computing... Cloud Computing
 Centrul de calcul...
 Infocentru...
 Departamentul IT (Information Technology)
... mai nou pentru unele domenii Centre de date... Fenomenul Big Data
 2018 Organizaţia simfonică (The symphonic enterprise)
2000 - 2010... Revoluția e
Fenomenul e-Business poate fi controlat numai de la bordul unei arhitecturi

revoluţionare a tehnologiilor informaţionale.
Platforma Internet a oferit nenumărate posibilităţi de colaborare.

Fluxurile informaţionale ţes o pânză de păianjen planetară
(metafora web-ului) şi deschid relaţii multiple între oameni
şi sisteme informaţionale proprietare sau publice şi între
sisteme diferite.
Platforme colaborative pentru afaceri

Modelul
Modelul Modelul organic rețea
Birocratic
 Compartimentare orizontală excesivă

 Relații ierarhice rigide
 Responsabilități fixe
 Grad ridicat de formalizare
 Canale de comunicare formalizate Modelul
 Autoritate decizională centralizată
 Număr redus de compatimente pe orizontală rețea
 Colaborare (pe orizontală și pe verticală)
 Responsabilități în funcție de situație
 Grad scăzut de formalizare în relațiile
interpersonale
 Comunicare informală
 Ierarhia este complet demolatăsi înlocuită de mecanismele

pieței în scopul coordonării activităților
 Cooperare-coeziune-încrederea-competiție
Cretu, L.G., De la clasic la virtual in lumea afacerilor, Editura Tehnopress, Iasi, 2011
Sursa: Deloitte, Tech Trends 2018, The symphonic
enterprise
The symphonic enterprise – organizaţia creativă
1.2 Creativitate şi inovare în medii organizaţionale moderne
• Creativitatea înseamnă să generăm idei noi şi potenţial inovativ, în timp ce inovaţie

înseamnă să punem cu adevărat aceste idei creative în aplicare.
• A visa faţă de a face!
• În România avem o mare problemă, anume că suntem mult prea creativi, fără a genera
de fapt inovaţie reală în mod proporţional.
• Creativitatea românilor este un fapt confirmat nu doar de succesele din domeniul

artistic sau din domeniul IT unde creativitatea se transformă în timp real în inovatie, ci şi
de organizaţii precum Scotland Yard, Interpol sau FBI.
• Inovaţia românească, ţine şi de „evil innovation“, pentru că sunt români care chiar au
furat tablourile Matisse (care rimează cu Matiz) dintr-un celebru şi foarte bine păzit
muzeu olandez, sunt români care chiar au intrat în mod fraudulos în serverele NASA, în
timp ce alţi români au spart coduri şi parole de carduri de credit etc.
Creativitatea
• proces mental și social care implică generarea unor idei sau concepte noi,
sau noi asocieri ale minții creative între idei sau concepte existente;
• concept multidimensional, se poate manifesta în multiple domenii.
Identificarea și cuantificarea naturii creativității este dificilă;
• poate fi definită din perspectiva unor discipline diferite: psihologie,
psihologie socială, informatică, științe cognitive, arte, inteligență
artificială, filozofie, economie, management etc.;
• poate fi definită la multe niveluri distincte: cognitiv, intelectual, social,
economic, artistic, literar etc.;
• Termenul înrudit cu creativitatea este creatologia (autor Magyari-Beck):
studiul interdisciplinar al creativității (termenul nu a fost general acceptat
și este rareori utilizat).
Gândirea creativă
• Gândirea divergentă - aptitudinea intelectuală de generare creativă, cu
fluență și viteză, a unor soluții multiple, originale, neobișnuite, diverse și
elaborate la o problemă stabilită.
Caracteristici: flexibilitatea mentală, originalitatea, fluența și inventivitatea.

Gândirea divergentă este exemplificată de bogăția ideilor și originalitatea acestora.
• Gândirea convergentă - aptitudinea intelectuală de a evalua în mod logic

idei/soluții, de a critica și a opta pentru soluția cea mai avantajoasă a unei
probleme date, dintr-o selecție de soluții.
Gândirea convergentă constă în raționamentul analitic, măsurat prin teste de

inteligență. Răspunsul formulat este unic și riguros determinat, reprezentând cea mai
bună soluție potențială. Acest tip de gândire este utilizat după evaluarea unui set de
idei, informații sau alternative.
Divergent
• DIVERGÉNT, -Ă adj. 1. (Despre linii, raze etc.) Care, pornind dintr-un punct,
se depărtează în direcții diferite. ◊ Lentilă divergentă = lentilă care
împrăștie razele incidente paralele. ♦ (Mat.; despre o serie) Ai cărei
termeni nu au o sumă determinată. 2. (Fig.; despre păreri, concepții)
Deosebit, în contradicție, contradictoriu. [< fr. divergent].
Convergent
• CONVERGÉNT, -Ă adj. Care converge, care se îndreaptă către
același centru. ◊ Lentilă convergentă = lentilă cu proprietatea de a
strânge într-un singur focar razele care o străbat. ♦ (Mat.; despre
un șir infinit de numere) Care tinde către un
anumit număr finit, numit limită. [Cf. fr. convergent,
it. convergente].
Creativitate și inteligență
• Abilitatea sintetică (creativă): abilitatea de a genera idei care sunt noi, de
înaltă calitate și adecvate pentru sarcina prescrisă. Această abilitate
include gândirea divergentă, redefinirea problemelor într-un mod complet
diferit și gândirea intuitivă și pătrunzătoare
• Abilitatea analitică: gândirea critică/analitică este implicată în creativitate
ca abilitate de a judeca valoarea propriilor gânduri și soluții posibile, de a
evalua punctele lor tari și slabe și de a sugera căi de îmbunătățire a
acestora.
• Abilitatea practică: abilitatea de a aplica competențele intelectuale în
contexte cotidiene și de a "vinde" sau a comunica ideile creative la alții.
Este abilitatea de a traduce abstracțiile și teoriile în aplicații reale.
Un coeficient de inteligență sau IQ "de prag" ar avea valoarea de 120, adică:
• sub IQ= 120, creativitatea este dependentă de inteligență;
• peste IQ= 120, creativitatea este independentă de inteligență.
Persoanele creative posedă multe caracteristici/trăsături distincte care le

diferențiază semnificativ de persoanele mai puțin creative sau chiar noncreative.
Specialiştii au inventariat peste 200 trăsături de personalitate și adjective ale

atitudinii creative. Primele sunt: imaginația, sensibilitatea la probleme,
curiozitatea, intuiția, descoperirea ideilor, toleranța pentru ambiguitate,
independența (autonomia), originalitatea etc.
Unul dintre modelele timpurii ale procesului de creație a fost propus de Graham Wallas (1858-1932),
profesor de Științe Politice la London School of Economics, în cartea sa The Art of Thought (Arta
gândirii) (1926)
• Pregătire: definirea, observarea și studiul problemei, se adună informații și

materiale de bază asupra problemei, are loc cunoașterea solidă a subiectului
(domeniului). Persoana creativă trebuie să cunoască bine domeniul său de
specializare, înainte de a se aștepta ca ideile să apară în acel domeniu
• Incubație: perioadă în care problema este lăsată deoparte, pentru o vreme
(minute, săptămâni sau chiar ani). In perioada de incubație problema este
internalizată în inconștient, după angajarea activă de la început, gânditorul creativ
se ocupă de altceva, complet diferit, iar momentele "aha" (care exprimă triumful
revelației) vor apărea ca rezultat al gândirii inconștiente.
• Intimare (avertizare): o fază asociată cu un sentiment care precede deseori intuiția
creativă.
• Iluminare: noua idee sau viziune creativă apare brusc (ca un "flash") din
procesarea inconștientă a informației. In știință se vorbește de "intuiție", în arte
este considerată "inspirație". Ideile iluminante pot fi declanșate uneori de diferite
experiențe, prin metafore, observarea naturii, muzică etc. Este o fază misterioasă,
dificil de descris.
• Verificare: în această fază finală, cunoscută și ca validare, au loc activități pentru a
verifica dacă ideea "fericită" apărută prin iluminare rezolvă într-adevăr problema,
dacă este necesară o eventuală eliminare a unor erori sau lacune.
Inovația
• motorul principal al creșterii economice în economia globală de astăzi.
• aplicarea inovațiilor generează produse şi servicii de calitate superioară, procese

de producție noi, mai eficiente și mai curate (ecologice), modele îmbunătățite de
management, metode moderne de management al forței de muncă etc.
• motivații: creșterea cotei de piață, cucerirea de noi piețe, ameliorarea calității

produselor, lărgirea gamei de produse, înlocuirea produselor învechite, reducerea
impactului asupra mediului etc.
• este indisolubil legată de creativitate
• inovarea și creativitatea sunt procese care se intercondiționează, deoarece găsirea

soluției la problemele ce apar într-un proces de inovare necesită creativitate.
Inovația vizează o aplicare comercializabilă în practică a unei invenții; totuși,
inovația este posibilă și fără o prealabilă invenție.
Metrici pentru inovare la nivelul
Uniunii Europene
• Schița Tendințelor de Inovare în Europa ( Trend Chart on Innovation in Europe), introdusă de
Comisia Europeană în 1998 pentru a monitoriza schimbările în politicile de inovare din Statele
Membre UE;
• Analiza Inovării Comunitare (Community Innovation Survey (CIS), analiză statistică coordonată de
oficiul statistic al Comisiei Europene, EUROSTAT. Baza metodologică a CIS este oferită de Manualul
Oslo;
• Ino-Barometrul (Inno-Barometer), o colecție de opinii obținute sub auspiciile Comisiei Europene,
care explorează opiniile managerilor din Europa asupra necesităților companiilor, investițiilor în
inovare și rezultatelor obținute;
• Tabloul de Bord European al Inovării în Sectorul Serviciilor (SSIS);
• Indicele capacității de inovare (Innovation Capacity Index – ICI), acest indice (indicator) fiind
construit pe 5 piloni, compuși dintr-un total de 61 de variabile. Indicele ICI ierarhizează țările
conform cu performanța lor generală și oferă scoruri pe baza unor piloni și subindici care dau o idee
generală a performanțelor în domeniile respective.
• Ierarhizarea ICI pentru perioada 2017-2018 consideră că Suedia, Danemarca, Finlanda, Olanda, UK,
şi Luxembourg sunt ţările cele mai inovatoare. Lithuania, Olanda, Malta, UK, Latvia, şi Franţa sunt
ţările cu cea mai rapidă creştere în domeniul inovării. România este situată pe locul 47 (131 țări).
1.3 Teminologie groupware. CSCW
Terminologie groupware
literatura engleză literatura franceză
 groupware  synergiciel
 CSCW - Computer Supported  TCAO – Travail Coopératif
Cooperative Work Assisté par Ordinateur
 collaborative computing  collecticiels
 workgroup computing  travail de groupe
62
Adoptarea
GROUPWARE Aparitie in in lit. de spec.
terminologie 1984
ORIGINE GROUPWARE materializare:
1960 ian ‘78 mesageria
electronica
D. ENGELBART
Produsul AUGMENT Peter si Trudy
Johnson-Lenz 1984 disciplina
-functiuni conferinta COMPUTER SUPPORTED
electronica COOPERATIVE WORK:
- sistem de navigare -mecanismele indiv. si
hypertext colective ale grupului
- gestionarea pb. tehnice - cum faciliteaza NTIC
si sociale a celor care munca in grup
lucreaza in grup
1990 integrare 2000

GROUPWARE + NTIC GROUPWARE + WEB
GROUPWEB
Dezvoltarea
Infrastructura aplicatiilor grupuri Dezvoltarea intefetelor Aplicatii groupware
de comunicare de lucru pentru pe infrastructura
utilizator de tip Intranet
Web
CE ESTE GROUPWARE ?
model organizational
GROUPWARE cocktail groupware
anii ‘90
1/3 management + 1/3 organizare + 1/3 informatica

CE ESTE
• GW GROUPWARE
- un sistem ? echipa de lucru +
de dezvoltare a relatiei
tehnologii informationale si comunicationale, Doug
Englebart, 1988
• GW - colaborare asistata de calculator in scopul cresterii

productivitatii sau a functionalitatii proceselor, David
Coleman, 1992
• GW desemneaza tehnologia hardware si software care ofera

suport si sprijin lucrului in echipa
CE ESTE GROUPWARE ?
• GW reprezinta un model organizational dezvoltat cu sprijinul
tehnologiilor informationale multi-utilizator moderne, ce ofera
posibilitatea reproiectarii radicale a proceselor, organizarii si
mentalitatii din intreprinderi, prin intermediul unei clase de
aplicatii retea ce permit echipelor de lucru sa colaboreze intr-o
maniera facila.
CE ESTE GROUPWARE ?
Tehnologiile GW ating trei dimensiuni ale intreprinderii:
- managementul sau dimensiunea umana,
- organizarea sau dimensiunea organizationala,
- informatica sau dimensiunea tehnologica.

• Collaborative Computing este o sintagma ce
desemneaza un sistem hardware si software care
ajuta oamenii sa lucreze mai bine impreuna.
• Workgroup Computing este o tehnologie care iti

permite sa muncesti indiferent de loc sau de timp.
CSCW
• acronimul expresiei Computer Supported Cooperative Work,
• disciplina care motivează şi validează conceptul de groupware,
• ştiinţa care descrie cum se dezvoltă aplicaţiile groupware,
• conţine studiile şi teoria manierii în care oamenii lucrează împreună,

precum şi a modului în care groupware afectează comportamentul de
grup,
• teorie independentă care demonstrează că tehnologia nu este principala

forţă de antrenare din spatele unei discipline;
• disciplină dependentă de social.

GROUPWARE
• ansamblul resurselor hardware şi software care suportă şi sprijină munca în grup;
• aplicaţiile groupware nu au fost gândite pentru a substitui persoane aflate într-o

situaţie interactivă,
• extensie sau un instrument de perfecţionare a proceselor de colaborare, se

compune din produse orientate “pe grup” concepute pentru a ajuta grupurile de
lucru să lucreze împreună,
• produsele groupware sunt foarte diferite de aplicaţiile utilizator simple care

izolează utilizatorul şi-i limitează activitatea la îndeplinirea unor sarcini
repetitive.
FOCUS - tehnologii groupware
• apropierea electronică a indivizilor pentru realizarea

obiectivelor instituţiei,
• reproiectarea organizaţională prin stabilirea sarcinilor

individuale şi definirea sarcinilor colective,
• schimbarea totală a strategiei manageriale,
• creșterea creativității și a nivelului de inovare în afaceri.

Discuţii
• Cunoştinţele individuale formează singurul activ
durabil al unei instituţii (inteligenţă)
• Tehnologiile groupware permit întreprinderilor să

creeze, să partajeze şi să-şi exploateze cunoştinţele
• Cultura organizaţională, informaţiile şi cunoştinţele

sunt valorificate cu suportul Knowledge Management.
Discuţii
• datorită motivelor enunţate în slide-ul precedent,
specialiştii privesc groupware ca pe o clasă de aplicaţii
cu trei caracteristici fundamentale: Comunicare,
Colaborare şi Coordonare
1.4 Comunicare, colaborare şi coordonare în
platforme colaborative pentru afaceri
• COMUNICAREA – în primul rând prin utilizarea

mesageriei electronice dar şi a platformelor de
comunicare instant sau a reţelelor sociale.
• COLABORAREA – prin partajarea resurselor

informaţionale între membrii grupului pentru
atingerea obiectivelor organizaţionale
Colaborarea afectează din mediul organizaţional
Toţi utilizatorii
Toate aplicaţiile
EFICIENŢA
AFACERII
Toate informaţiile
COST RISC
• COORDONAREA – prin implementarea comunicării şi
colaborării în structura proceselor de afaceri. Se asigură,
astfel, automatizarea fluxului de lucru în conformitate
cu sarcinile şi activităţile membrilor grupului, necesară
implementării unei politici globale.
Colectarea informaţiilor
indiferent de locul şi
momentul şi forma în
care apare:
• structurată
• nestructurată
• formală
• informală
• tranzacţională
• de context.
Acces la informaţii indiferent

de spaţiu şi timp în contextul
unui mediu de afaceri
Date, Informații, Decizii
• Date • Data Resource Management (DRM)
• MIS (OLTP) & OOAD

• Informatii (Date + Procese)
• KM (Knowledge Mgt), KWS
• Cunoștințe/Business Intelligence (Knowledge Work Systems)
• Decizie • DSS; ESS, EIS (Executive Information

(Informatii + Cunoștințe) Systems)
• Data Warehousing/Data Mart/Data

• Date/Informații/Decizii/ Mining/OLAP (Executive,
Business Intelligence Collaborative and individual levels)
• Business Intelligence
Componentele strategice si tehnologice ale tehnologiei groupware
Conferinte
Mesageria
electronica Baze de date partajate
GROUPWARE
Mediu de dezvoltare pentru

aplicatii
Workflow
Discuţii
Pentru a răspunde obiectivelor de comunicare, colaborare şi
coordonare, groupware oferă suport pentru:
• memoria semantică - memoria organizaţională;

• circuitul informaţional - difuzarea documentelor;
• schimbul informaţional - consultarea documentelor.
1.5 Proiecte groupware. Beneficii,
impedimente şi costuri
3 atribute principale pentru platformele colaborative pentru afaceri

(groupware):
• valorificarea resurselor informaţionale prin prelucrarea

informaţiilor nestructurate (din documente sau care sunt
colectate prin intermediul reţelelor sociale);
• organizarea lucrului în echipa: crearea unui mediu virtual pentru

îmbunătăţirea reactivităţii întreprinderii;
• suportul aplicaţiilor este reprezentat de infrastructura de tip

reţea.
Atuurile unui proiect groupware
• preţul competitiv, cheltuielile sunt amortizate rapid
• productivitate sporită
• superioritatea tehnică a produselor program
• scalabilitatea
• interfaţă prietenoasă multiutilizator
• suport TQM (Total Quality Management) şi BPR (Business Process
Management)
Atuurile unui proiect groupware
• mai puţine reuniuni
• suport pentru conferinţele electronice
• automatizarea proceselor curente
• extinderea organizaţiei, integrarea clienţilor şi furnizorilor
• integrarea echipelor dispersate geografic
• competitivitate sporită
• coordonare globală corespunzătoare
• furnizarea unor servicii noi, care îmbunătăţesc organizarea
firmei
• posibilitatea realizării de expertize profesionale
Raţiuni comune pentru personal
• facilităţi multiple în transmisia datelor (mai rapidă şi mai clară)
• suport pentru munca la domiciliu
• reducerea costurilor de călătorie
• perspective multiple şi modalităţi de expertiză şi control
• economii importante de timp şi reducerea costurilor în cadrul grupurilor
de coordonare a muncii
• facilitează deciziile referitoare la problemele grupurilor de lucru
Line Of Business
Avantajele aduse firmei
• creşterea productivităţii din birouri
• managementul proiectelor de grup
• suport Business Process Reeingineering
• servicii îmbunătăţite pentru clienţi
• coordonarea şi circuitul corespunzător al documentelor
• facilitarea teleconferinţelor
• transformarea activităţilor manageriale
• integrarea documentelor electronice pe platforme multimedia
• suport pentru downsizing
O firmă adoptă groupware în condiţiile în care:
• Dispune o infrastructura-reţea capabilă să suporte proiectul

groupware
• Raportul preţ-performanţă al resurselor hardware şi software

este suficient de redus, astfel încât să permite accesul unei
categorii largi de utilizatori
• Factori externi cum ar fi recesiunea mondială; diversificarea şi
globalizarea pieţelor, impun imperios creşterea productivităţii
• Producători cunoscuţi de tipul Microsoft, Novell, IBM/Lotus

acordă o importanţă deosebită produselor groupware şi
dezvoltă în continuare această piaţă
• Concurenţa agresivă de pe piaţă impune schimbarea

organizaţiilor, acestea trebuie să-şi aplatizeze structura, să
devină mai flexibile
• Complexitatea sporită a produselor şi a mediului afacerilor

impune formarea unor echipe de lucru specializate
Factori care împiedică evoluţia proiectelor
groupware
• nivelul redus de educaţie, în mediul afacerilor, în legătură cu
tehnologiile groupware
• confuzia existentă pe piaţă asupra naturii acestor tehnologii
• recesiunea economică care a diminuat bugetele, majoritatea
nemaiavând posibilităţi de investiţie în groupware
• rezistenţa organizaţiilor la schimbare
• lipsa standardelor groupware care ar stimula evoluţia sa rapidă
Impedimente in adoptarea tehnologiilor
groupware
Rezistenta personalului la schimbari 6
Politicile firmelor 27
Imperativele economice 28
Infrastructura retea 30
Tehnologie (in general) 30
Cultura organizatiilor 53
0 10 20 30 40 50 60
Numarul raspunsurilor
Discuţii
• Profesorul Clive Holtham - City University Business Schooll of
London - raportul Improving the Performance of workgroups
through Information Technology
• majoritatea companiilor ce beneficiază de produse groupware

(cam 80%), le folosesc pentru a atinge obiective de ordin
tactic, cum ar fi reducerea costurilor sau creşterea eficienţei
organizaţiei. Restul de 20 % urmăresc obţinerea unor avantaje
concurenţiale, cum ar fi îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii.
Beneficii şi costuri
Cele mai importante beneficii provin din domenii care nu sunt
evaluate prin proceduri contabile convenţionale:
• ce firmă contabilizează timpul pierdut la telefon?
• ce firmă contabilizează timpul pierdut cu manipularea hârtiei

pentru căutarea celei mai potrivite informaţii?
• ce firmă contabilizează resursele risipite pentru reuniuni şi

deplasări?
Beneficii şi costuri
• Câştigul de timp şi circulaţia mai fluidă a informaţiei stau la
originea beneficiilor groupware
• Costul groupware variază considerabil de la o situaţie la alta,

în funcţie de infrastructură, de platformele existente, de
aplicaţiile specifice fiecărei organizaţii, de parametrii sociali şi
culturali specifici fiecărei întreprinderi în mediul său
• Cele mai mari costuri nu sunt tehnologice ci organizaţionale

GROUPWARE
Beneficii Costuri
1.Valorificarea strategică a întreprinderii: 1. organizaţionale
- reengineeringul proceselor întreprinderii 2. cu infrastructura tehnologică
- formarea echipelor autonome (hardware)
- acces imediat, simultan la informaţii critice 3. software (licenţe, întreţinere,
2. Reducerea costurilor interne: abonament)
- reducerea costurilor cu documentele 4. cu formarea profesională
- economisirea timpilor de lucru (internship, e-learning)
- eliminarea deplasărilor lungi şi costisitoare 5. de consiliere şi consultanţă
3. Ameliorarea imaginii şi a serviciilor către 6. cu reproiectarea proceselor
clienţi:
- eliminarea erorilor
- comprimarea resursei timp
- îmbunătăţirea imaginii tehnologice a firmelor
Capitolul 2
Perspective organizaţionale
privind groupware
Titular:
Prof. dr. Doina Fotache
Agenda
• Modelul ierarhic de implementare NTI în cadrul organizaţiilor
• Firmă, organizaţie, întreprindere
• Grup şi/sau echipă
• Tipuri de echipe
• Lider/leadership
• Comportamentul organizaţional
• Necesitatea comunicării
• Cunoaşterea organizaţională
• Către o organizare în reţea a competenţelor
• Învăţarea organizaţională
Introducere
• Japonezii sunt consideraţi a fi cei care au descoperit
potenţialul imens al “grupurilor de lucru” formate din
lucrători, nu ierarhic, ci pe orizontală. Ideea a fost
preluată şi adoptată şi de occidentali.
• Tehnologia informaţională susţine acest mod de

organizare prin groupware. Succesul presupune
gândire globală şi un comportament local adecvat
Introducere
• Organizaţia poate fi înţeleasă ca o structură de
acţiune şi influenţează oameni cu valorile şi
comportamentele lor individuale şi de grup.
• Cei doi poli organizaţionali se numesc astăzi

<<procese>> şi <<echipe de lucru>>
Introducere
• Studiile asupra activităţilor desfăşurate de mai
multe echipe au demonstrat că, în mod
obişnuit, 70 % din timpul lor este dedicat unor
sarcini de rutină, pentru care membrii echipei
nu-şi consumă energia şi creativitatea, ce este
principala sursă de inovaţie, prin care
întreprinderea capătă un avantaj concurenţial.
Introducere
• Prin implementarea unui management productiv şi proactiv al
cunoştinţelor, a unor tehnologii specifice, groupware urmăreşte
catalizarea eficienţei echipelor. Cuplul <individ-grup> este
principalul motor groupware.
• Pentru proiectele groupware, dinamica umană este principalul

factor de succes. Ea priveşte atât evoluţia mecanismelor
culturale individuale (cum ar fi valorile şi comportamentele în
muncă ce sunt vectorii necesari performanţei colective) cât şi
evoluţia mecanismelor de grup ce permit concretizarea unei
structuri esenţiale: echipa de lucru.
Modelul ierarhic de implementare NTI în cadrul organizaţiilor
• Schematic, impactul NTI asupra organizaţiei poate fi ilustrat prin

modelul ierarhic de reconfigurare a activităţii, structurat pe cinci
niveluri. Nivelurile nu sunt conceptualizate ca stadii de evoluţie
obligatorii, sunt niveluri distincte pentru reconfigurarea activităţii
organizaţiei.
• Figura 2.1 are în vedere reprezentarea în funcţie de coordonatele:

gradul de transformare a activităţii şi domeniul potenţialelor
avantaje atinse prin implementarea IT.
2.1 Modelul ierarhic de implementare NTI în cadrul
organizaţiilor
Înalt
Gradul de
transformare
al activităţilor Nivelul 5: Redefinirea misiunii organizaţiei
Nivelul 4: Reproiectarea reţelei organizaţiei
Nivelul 3: Reproiectarea proceselor

Niveluri revoluţionare
Niveluri evoluţionare
Nivelul 2: Integrarea internă
Nivelul 1: Exploatarea localizată
Scăzut
Avantaje potenţiale induse de NTIC Înalte

Reduse
Firmă, organizaţie, întreprindere
• Conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice care
influenţează frontierele entităţii economice, oferta de produse şi servicii,
gradul de penetrare a pieţei, nivelul know-how, competenţele deţinute,
necesare sau acumulate de-a lungul activităţii.
• Termenul de organizaţie cumulează toate aspectele socio-psihologice ale

activităţii umane în comun (colectiv). Organizaţia este modelată de valorile
şi normele societăţii în care-şi desfăşoară activitatea, de factorii istorici şi
de cei aleatori (contingenţi) la care a fost nevoită să se adapteze pentru a
supravieţui.
Organizaţia este rezultatul modelării continue a
următoarelor componente:
• cultura împreună cu tot ceea ce presupune aceasta:

valori, credinţe, aşteptări, simboluri;
• structura care se referă la aspectele tangibile ale
organizaţiei, politica, sistemele de conducere şi
control, structura ierarhică etc.;
• colectivitatea de indivizi (influenţată de socializarea
lor, de modalităţile comune de acţiune şi înţelegere a
realităţilor organizaţiei) ce poate afecta cultura şi
structura organizaţiei.
• Frontierele unei firme sunt trasate de strategia ei. Pentru
întreprinderile mici, “întreprindere” şi “firmă” sunt concepte
sinonime.
• Pe măsura dezvoltării şi în funcţie de opţiunile sale strategice,

întreprinderea poate să se constituie în mai multe firme. Astfel,
mai multe entităţi, fiecare cu propriul său domeniu strategic,
sunt regrupate în interiorul frontierelor juridice ale aceleiaşi
întreprinderi.
• O întreprindere poate conţine mai multe organizaţii şi mai

multe firme.
Exemplificări - firma în diverse culturi
Conceptul occidental de firmă

• Conceptul occidental de firmă percepe acţionarii în
calitate de proprietari ai firmei, iar forţa de muncă în
calitate de salariaţi angajaţi.
• În ochii occidentalilor o firmă nu este altceva decât o

afacere pentru care sunt stabilite strategii de
dezvoltare.
• Directorii executivi consideră că cele mai stresante

probleme se datorează reglementărilor
guvernamentale.
Exemplificări – firma în diverse culturi
Conceptul japonez de firmă

• Conceptul japonez de firmă, bazat pe spiritul comunitar este
total diferit de modelul vestic care percepe acţionarii în calitate
de proprietari ai firmei, iar forţa de muncă în calitate de
salariaţi angajaţi.
• În ochii japonezilor o firmă nu este altceva decât o uniune de

oameni, fiecare om fiind un membru (nu un angajat) al acestei
firme.
• Directorii executivi din Japonia atunci când sunt întrebaţi care

sunt principalele lor responsabilităţi vor răspunde că ei
lucrează pentru bunăstarea salariaţilor. Consideră că cele mai
stresante probleme sunt legate de “noile produse” sau”noile
afaceri”,
Discuţii...
• Managementul a apărut în ţările dezvoltate.
• Managementul şi marea întreprindere, împreună cu
noile posibilităţi de comunicare, au creat o economie
cu adevărat globală.
• În trecut poziţiile de frunte din economia mondială
aveau întotdeauna la bază întâietatea în sfera
inovaţiilor tehnologice.
Exemple
• Marea Britanie a devenit o putere economică
la sfârşitul secolului al XVIII-lea şi începutul
secolului XIX datorită inovaţiilor din domeniul
maşinilor cu aburi, maşinilor-unelte, textilelor,
căilor ferate, producţiei fierului, asigurărilor şi
serviciilor bancare internaţionale.
Exemple
• Ascensiunea economică a Germaniei din a a
doua jumătate a secolului al XIX a avut la bază
inovaţiile din chimie, electrotehnică,
electronică, optică, siderurgie şi inventarea
băncii moderne.
Exemple
• Statele Unite ale Americii s-au afirmat ca o
putere economică în aceeaşi perioadă datorită
inovaţiilor din siderurgie, electrotehnică,
telecomunicaţii, electronică, industria
automobilelor, agronomie, birotică, industria
utilajelor agricole şi aviaţie.
Exemple
• Însă... cea mai mare putere economică apărută în
acest secol - Japonia – n-a fost un pionier sub aspect
tehnologic în nici un domeniu. Ascendentul se
datorează importanţei acordate managementului.
• Japonezii au învăţat lecţiile desprinse din realizările
manageriale ale SUA din timpul celui de-al doilea
război mondial în ceea ce priveşte tratarea oamenilor
ca o resursă, nu ca un cost.
Exemple
• Au adaptat noua “tehnologie socială” a Occidentului,
managementul, la valorile şi tradiţiile proprii.
• Au adoptat teoria organizaţiei spre a deveni cei mai desăvârşiţi
practicanţi ai descentralizării din întreaga lume (Japonia celui de-al
doilea război mondial fusese centralizată în totalitate).
• Au început să practice marketingul încă de când majoritatea
companiilor americane abia vorbeau despre despre studiul pieţii.
• Japonia a înţeles de asemenea mai repede ca alte ţări că
managementul şi tehnologia împreună au schimbat peisajul
economic.
Firmă globală
• 1959 - Gilbert Clee, care a ajuns mai târziu director al firmei
McKinsey&Company, introdus termenul de “firmă globală”. Acest
termen era explicat prin următoarea formulă: cumpără materii
prime de unde costă mai puţin, desfăşoară activitatea acolo unde
poţi plăti cele mai mici salarii şi vinde produsele acolo unde vei
putea obţine cel mai mare preţ.
• Abordările bazate pe acest concept au permis companiilor

multinaţionale americane să pătrundă adânc în Europa, sporind
tema europenilor în legătură cu aşa-zisa supremaţie economică
americană (le défi americain).
Firmă globală
• Filosofia pe care s-a bazat Clee, ca şi alţi
economişti, a fost aceea că afacerile nu se pot
derula cu succes într-un spaţiu naţional – SUA,
Marea Britanie, Japonia – şi că avuţia firmelor
poate fi sporită numai tratând întregul glob ca pe
un spaţiu economic unitar (?????).
Firmă globală
• Cu mai mult de două decenii în urmă a devenit
evident că lumea nu mai poate fi percepută
simplist, într-un mod unitar.
• Fiecare ţară are propriul sistem de impozitare,
propriile legi, propria ideologie.
• Noţiunea de piaţă globală unică e demodată în
prezent (!!!!).
Firmă globală
• Lumea anilor “00 este o lume fragmentată. Ea nu poate fi privită
în mod unitar, astfel încât o firmă să-şi poate elabora o strategie
globală.
• De fapt, fără un studiu atent al celor peste 150 de state care

constituie în prezent globul pământesc, va fi imposibilă intrarea
pe pieţele străine. Aceste constrângeri erau foarte rar întâlnite în
anii ’60, iar atunci când apăreau puteau fi uşor ignorate.
Firma înseamnă oameni
Exemplu japonez
• Majoritatea firmelor japoneze nu dispun nici măcar de o organizare
aproximativă.
• Compania Honda cu o cifră de afaceri anuală de 5 miliarde de dolari este

o companie flexibilă orientată spre strategie, capabilă să ia decizii
prompte şi cu bătaie lungă, însă nimeni nu ştie cum este organizată
această firmă, cu excepţia faptului că angajează foarte frecvent echipe
specializate pe proiect.
• În majoritatea firmelor mari, directorii generali care au o influenţă foarte

mare asupra derulării operaţiunilor, nu sunt trecuţi în organigramă ei
sunt pur şi simplu amintiţi ca fiind “responsabili de...”,
• Mulţi directori adjuncţi dintr-un sector sau compartiment

au responsabilităţi legate de realizarea unui produs, dar
nu sunt trecuţi în organigramă.
• Conform percepţiei occidentale, o astfel de situaţie poate

crea confuzii, însă, majoritatea firmelor japoneze pot să
reacţioneze mult mai prompt la schimbările de mediu
decât firmele din Occident.
Exemplu occidental
• Conceptul de organizare a firmei occidentale, trebuie să ne
amintim, este copiat din armată. O firmă trebuie să fie organizată
fără nici o redundanţă, astfel încât să se elimine confuziile legate
de comandă, iar în situaţiile de urgenţă răspunsurile să fie
infailibile.
• Aceasta organizare separă gânditorii de executanţi, precum şi pe

cei care colectează informaţiile de strategi.
Exemplu japonez
• În Japonia fiecare membru al comunităţii este egal cu ceilalţi membri şi, în plus,
este un generalist. Întrucât se impune o disciplină a muncii, datorită unei
înţelegeri mutuale, un salariat se va ocupa de contabilitate, iar altul de
activitatea tehnologică. Managerii sunt frecvent rotiţi, astfel încât, teoretic,
fiecare are şanse egale de a ajunge preşedinte.
• Datorită aceluiaşi spirit, un salariat căruia i se încredinţează o anumită

responsabilitate nu este limitat la acea responsabilitate, interpretând datoria sa
ca pe ceva mult cuprinzător.
Exemplu japonez
• Întrucât el se simte legat pe viaţă de firma sa şi consideră că situaţia lui se va

îmbunătăţi sau se va înrăutăţi în funcţie de viitorul firmei, salariatul are, într-un
anumit mod, perspectiva unui manager de vârf.
• El ştie că şi ceilalţi salariaţi ai firmei îi vor fi colegi de muncă pentru tot restul
vieţii şi că toţi vor trebui să găsească acele modalităţi de a convieţui şi de a
colabora cât mai bine.
• În acest fel angajarea pe viaţă îi împiedică pe aceşti generalişti să se implice în

lupte distructive pentru putere şi îi ghidează să caute un consens, care pe
termen lung se traduce în bunăstarea firmei.
Exemplu occidental
• Organizarea militară de tip occidental defineşte locul de muncă prin intermediul

descrierilor funcţionale, încercând să realizeze o concordanţă între salariat şi
locul de muncă pe care acesta îl ocupă.
• Salariatul care corespunde cel mai bine descrierii locului de muncă ar putea să
nu îndeplinească toate solicitările acestuia.
• De regulă el este mereu nemulţumit. Dacă are performanţe remarcabile, peste

cerinţele impuse de locul său de muncă, el va părăsi firma la care lucrează
pentru a ocupa o poziţie mai bună la altă firmă sau va fi promovat chiar de
firma lui.
Exemplu occidental
• În acest mod, firmele occidentale nu dispun niciodată de manageri

extrem de calificaţi, de fapt, au manageri care de multe ori lasă de
dorit, fie pentru că aceştia de abia au fost numiţi în respectiva
poziţie, fie că deşi ocupă o poziţie de o anumită perioadă de timp,
aşteaptă cu nerăbdare să fie promovaţi (principiul lui Peter).
2.2 Grup şi/sau echipă
• În legătură cu tehnologiile groupware, în literatura de

specialitate sunt utilizaţi ambii termeni: grup şi echipă. Acest
subcapitol îşi propune să clarifice cele două noţiuni şi anume
dacă se confundă sau delimitează noţiuni complet diferite.
Grup şi/sau echipă
• Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între
care se stabilesc legături personale semnificative. Dacă unii
indivizi joacă fotbal întâlnindu-se întâmplător pe terenul de
fotbal pentru câteva minute, ei nu constituie un grup.
• Dacă indivizii joacă fotbal în fiecare săptămână, având scopul

comun de a câştiga jocul şi comunică liber în legătură cu acest
lucru, ei sunt un grup şi gândesc ca o echipă. În concluzie,
interacţiunea este aspectul esenţial al unui grup şi presupune
că membrii grupului se bazează unui pe alţii pentru atingerea
scopurilor.
Un grup se caracterizează prin:
• mărime. Cel mai mic grup este format din două persoane din
care unul este şef şi unul subordonat. Nu există o limită
maximă (este vehiculată ca limită mărimea camerei superioare
sau inferioare a parlamentului: 300 – 400 membri). Menţionăm
că, în practică, cele mai multe grupuri de lucru au între 3 şi 20
de membri;
• diversitate. Grupurile diverse obţin rezultate mai bune atunci

când obiectivul este îndeplinit prin creativitate şi nu prin
muncă de rutină, deoarece membrii grupului au în vedere un
spectru mai larg de idei;
Un grup se caracterizează prin:
• norme. Acestea sunt aşteptări colective pe care membrii grupului le
au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Exemple:
norme de loialitate, norme privind ţinuta, norme privind alocarea
recompenselor, norme privind acordarea burselor, etc.;
• rol. Este poziţia fiecărui membru din cadrul unui grup. Are ataşat un
set de comportamente aşteptate;
• statut. Reprezintă aprecierea grupului faţă de un membru al său,

este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor unui
grup;
• coeziune. Coeziunea este generată de atractivitate şi descrie grupul

în termeni favorabili. La acest nivel se vorbeşte despre unitatea
grupului.
Funcţionarea unui grup
• Depinde de modurile de comunicare,

colaborare şi cooperare, de organizarea şi
dinamica sa, de fazele de evoluţie şi de
activităţile desfăşurate în interiorul său.
Moduri de comunicare în grup
• Comunicarea este caracteristica fundamentală a

activităţii unui grup, în orice formă: prin modalităţi
convenţionale sau prin intermediul tehnologiilor
groupware.
• În aceste condiţii trebuie să analizăm procesul de

comunicare din punct de vedere al legăturilor care
unesc membrii grupului. Figura următoare reflectă
patru tipuri de comunicare
Difuzare
Primire
Circulaţie Schimb
Experţi şi consultarea
bazei de cunoştinţe în redacţie
Apeluri
corespondenţi Răspunsuri
corespondenţi
Mobilizarea resurselor
comitetului redacţional
Colaborare şi cooperare
• Dicţionarul defineşte colaborarea ca “munca în
comun”. Asemănător, cooperarea este definită ca
“acţiunea ca a participa la o lucrare comună”.
Diferenţa nu este foarte evidentă şi, în cele ce
urmează, vom încerca să clarificăm cele două noţiuni.
• Procesul de colaborare implică cel puţin două

persoane dintre care, una solicită alteia rezolvarea
unei probleme. Cealaltă persoană, executantul are
rolul de a realiza tot ce este necesar pentru a atinge
rezultatul aşteptat.
Rezultat aşteptat
Solicitant COLABORARE Executant
Realizare
Organizarea şi dinamica grupurilor
• Dacă până acum am privit grupul de lucru numai din

exterior (în contextul general în care-şi desfăşoară
activitatea), în cele ce urmează vom încerca să
caracterizăm grupul după funcţionarea sa internă.
Analiza activităţilor care se desfăşoară în cadrul
grupului este extrem de sugestivă în acest sens.
• Grupul este ca un organism: el se naşte, evoluează, se

dezvoltă, se transformă radical şi/sau dispare.
Discuţii
• Membrii echipei depind în mare măsură unul de
celălalt în privinţa performanţei, ei se percep ca fiind
un grup, iar ceilalţi îi privesc ca atare.
• Trebuie să lucreze uniţi, independent şi să se susţină
reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, având
roluri bine definite şi unice.
• Rareori într-o echipă sunt mai mult de 10 membri
(numărul membrilor reprezintă un factor important în
înţelegerea succesului sau eşecului echipelor)
Exemple din matricea timp/loc pentru lucrul în grup propusă de Johansen
Membrii grupului În acelaşi timp La momente de timp

lucrează…. diferite
În acelaşi loc Reuniune Plan
Reuniune
electronică Agenda partajată
La distanţă Telefon Curier
Video-conferinţă Mesagerie electronică

Acces la informaţie şi expertiză în contexte
multiple
Instant Office
messaging productivity Communities
E-mail /
calendar
Blogs
Business Personal profiles

information
Feeds Bookmarks Activities

Grupul de lucru în timp şi spaţiu
• Reuniune convenţională sau reuniune electronică?
Pentru activitatea care implică prezenţa fizică într-un anumit loc, la un

moment dat, groupware oferă două tehnologii (eliminând multe dintre
inconveniente):
o distanţa care separă participanţii nu mai este o problemă datorită

diferitelor forme de reuniuni electronice (sistemele EMS – Electronic
Meeting System);
o celelalte tipuri de reuniuni cu trăsături de brainstorming (ierarhizarea

idelor sau acţiunilor, sisteme de vot), îmbracă forma sistemelor de
sprijinire a deciziei de grup (sistemele GDSS - Group Decision Support
Systems).
• Telefonul sau videoconferinţa?
În mod obişnuit, telefonul este cel mai utilizat instrument pentru

comunicarea interpersonală (din cadrul unui grup) la
distanţă. În formele cele mai elaborate, cum ar fi reuniunea
telefonică sau conversaţia în trei, este instrumentul care
sprijină desfăşurarea lucrărilor.
Limitele lui (în ceea ce priveşte sprijinul lucrului în grup) sunt

previzibile: telefonul nu transmite decât vocea persoanelor.
Tehnologiile care sprijină lucrul colaborativ, de tipul
conferinţei pe PC, oferă pe lângă sunet şi imagine şi
posibilitatea de a partaja pe ecran un document comun prin
intermediul unei aplicaţii birotice.
• Telefonul sau videoconferinţa?
Un alt aspect, legat de telefonie, care pune probleme în viaţa de

zi cu zi, ţine de caracterul sincron al acestui tip de comunicare.
Uneori interlocutorul dorit nu poate fi găsit şi atunci se pierde
timp preţios.
Şi invers, telefonul poate deveni supărător atunci când este sursa

unor întreruperi constante. Aceste probleme sunt eliminate
prin intermediul mesageriei electronice (lucrează în mod
asincron) care este un mijloc mai rapid şi oferă un plus de
confort, posturilor de lucru aglomerate.
• Curierul sau mesageria electronică?
o În cazul comunicării asincrone, cel mai utilizat instrument a fost curierul.

De exemplu, serviciul internaţional Expres Mail Service oferit de Poşta
Română oferă clienţilor posibilitatea de a transmite oricând documente şi
mărfuri, prin oficiile speciale specializate sau prin curieri speciali.
Inconvenientul principal al acestui mod de comunicare este, evident,
încetineala.
o Fax-ul este varianta care elimină acest inconvenient (pentru documente) şi

accelerează transmisia în detrimentul, însă, al calităţii recepţiei şi al
confidenţialităţii. Alternativa oferită de mesageria electronică aduce,
incontestabil, avantaje considerabile: simultaneitate, cost, arhivare, etc.
• Planul sau agenda partajată?
Coordonarea dintre membrii unui grup este esenţială în

reuşita lui. Preocupările sunt legate de răspunsul la
următoarele întrebări:
o Când este liber d-nul Dima pentru o întâlnire?
o S-a întors d-nul Brava de la reniunea de la Sibiu?
o Unde va fi mâine?
o Când şi-au planificat concediul membrii grupului?
o La ce dată începe studiul?
• Planul sau agenda partajată?
o În mod obişnuit, aceste probleme sunt rezolvate prin intermediul unui secretar care
afişează o planificare a activităţilor. Fiecare participant se informează, îşi consultă
agenda personală şi-şi rezolvă toate problemele manual (dosar, registru de
scadenţe).
o Agenda electronică partajată este alternativa electronica. Preţul ajutorului este

plătit de membrii grupului care trebuie să fie extrem de disciplinaţi. În acest caz
este extrem de utilă conexiunea la un microcalculator portabil sau utilizarea
notebook-urilor care au integrată o agendă sau un anuar electronic. Evoluţia lor
este extrem de vertiginoasă şi observăm tendinţa de integrare cu telefonia mobilă.
Un singur terminal miniaturizat permite afişarea tuturor informaţiilor, inclusiv
consultarea paginilor web. În prezent nu putem vorbi de groupware fără telefonie
mobilă. Aportul ei este esenţial întrucât elimină toţi timpii neproductivi şi-i conferă
grupului coerenţă maximă.
Mărimea şi durata unui grup
• Discuţii sau forum electronic?
Într-un interval scurt de timp, un grup ad hoc poate reuni un număr redus de
persoane care discută un subiect şi elaborează, în comun, un raport. Are
loc un schimb de opinii, sunt imaginate soluţii, sunt culese informaţii şi
avize. Situaţiile de această natură sunt cele mai frecvente.
Alternativa electronică prin care pot fi realizate dezbateri şi schimburi

fructuoase de idei se numeşte forumul electronic. Cu ajutorul acestuia, sunt
organizate liste cu teme de discuţii, sunt decantate opinii, imaginate soluţii,
sunt culese informaţii sau avize. Obiectivele forumului electronic sunt:
memorarea şi structurarea mesajelor schimbate, urmărirea, reconstituirea
firului discuţiilor şi integrarea soluţiilor emise de cei interesaţi de subiect.
În prezent, forumul de discuţii este o practică generalizată pe Internet.
• Dosar sau baze de documente?
Fiecare organizaţie îsi organizează o arhivă unde sunt regrupate în dosare toate
documentele elaborate într-un interval de timp (stabilit prin norme interne
sau prin lege). Exemplele sunt numeroase şi des întâlnite în practică: studii
economice şi juridice, urmărirea anchetelor de marketing sau a schimbului
de opinii, elaborarea dosarelor de presă, actualizarea documentaţiei tehnice
etc.
În toate aceste cazuri, experţii produc numeroase documente, adesea similare.

Distribuirea lor nu se poate fi făcută fără probleme. Ca soluţie electronică
menţionăm sistemele de gestiune a bazelor de documente electronice cu
mecanisme multiple de circulaţie, validare/certificare şi asistenţă în toate
lucrările legate de documente.
• Sondajul sau formularul electronic?
În cazul organizaţiilor mari, sunt dese situaţiile în care personalul

este consultat în legătură cu diverse probleme. Maniera
obişnuită de lucru, în acest caz, constă în distribuirea
chestionarelor prin curier, culegerea răspunsurilor şi analiza
statistică a datelor.
Varianta formularelor electronice care circulă automat între

emiţător şi persoanele interogate este alternativa care rezolvă,
elegant, situaţiile de acest gen.
• Agenda sau anuarul electronic?
Existenţa unui anuar al personalului, bine gândit, cu informaţii

detaliate şi acces facil este foarte rar întâlnită. În practică,
pentru înfiinţarea un grup, avem nevoie de numere de telefon
şi de un birou de informaţii unde pot fi găsite informaţii
personale (fotografii, de exemplu) ale colegilor de lucru.
Anuarul electronic este o soluţie excelentă. Fişierele individuale

cu date legate de cariera şi domeniile de interes ale fiecărei
persoane în cauză sunt foarte utile. Cu ajutorul lui, un
responsabil de proiect poate înfiinţa cu uşurinţă un grup de
experţi.
Concluzii
• În concluzie, tehnologiile groupware nu-şi propun să înlocuiască
integral formele de lucru tradiţionale, ci să găsească alternative
electronice care să faciliteze desfăşurarea proceselor colaborative
din firme şi să crească productivitatea proceselor.
• Problema care apare este aceea a menţinerii unui echilibru delicat

între formele de lucru tradiţionale şi tehnologiile informaţionale
• într-o firmă, echipa este formată din indivizi care colaborează
împreună, au obiective comune desprinse din obiectivele
departamentale, divizionale sau organizaţionale.
• Echipele sunt grupuri împuternicite organizaţional să

participe la luarea deciziilor, să exercite influenţă în legătură
cu atingerea obiectivelor şi să stabilească obiective. Noţiunea
de echipă este privită ca un grup activ de semeni, cu obiective
comune, ce colaborează armonios, simt bucuria muncii şi au
realizări remarcabile.
• În literatura de specialitate, autorii delimitează două
tipuri de grupuri de lucru: formal şi informal, ce au
caracteristicile prezentate în tabelul nr. 2.1.
• Organizarea formală şi informală generează divizarea

puterii în cadrul unei organizaţii, limitând implicit
autoritatea managerială.
Trăsăturile grupurilor formale şi informale
Grup formal Grup informal

- are obiective şi sarcini legate direct - apare ca urmare a comunicării
de atingerea obiectivelor zilnice, a interacţiunii şi sentimentelor
organizaţionale dintre oameni.
- rol însemnat în circuitul - rol în satisfacerea nevoilor
informaţional, instruirea angajaţilor, personale sau de grup
obţinerea implicării individuale şi în
luarea deciziilor
- face parte din ansamblul structurii - structura formală a organizaţiei
organizatorice formale influenţează constituirea grupurilor
(departamente, secţii, echipe, grupuri informale datorită spaţiului fizic,
de proiecte, cercuri de calitate, structurii pe departamente sau
comitete etc.) utilizării unui anumit tip de tehnologie
- cel mai comun tip de grup informal,
din organizaţie sau din afara ei este
grupul social
ORGANIZAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL FIRMEI
Dimensiunea culturală
• identificarea personalului cu firma
• cooperare, solidaritate şi colaborare
între angajaţi
• climat de încredere şi implicare
• însuşirea obiectivelor conducerii şi a
sarcinilor de exercitat
• reducerea (eliminarea) absenteismului
şi creşterea valorii muncii
GRUP/ECHIPĂ
Dimensiunea economică Dimensiunea socială

• înlăturarea limitelor de spaţiu şi timp • satisfacţie crescută faţă de muncă
• practica mai flexibilă • câştiguri sporite
• productivitatea sporită a capitalului • reducerea izolării
• calitate mai bună • posibilităţi de instruire
• responsabilitate locală crescută • aranjamente ergonomice favorabile
• controlul execuţiei sarcinilor • cicluri lungi de ocupare a forţei de muncă
• suport pentru tehnologiile flexibile • sănătate şi siguranţă în muncă
• utilizarea optimă a echipamentelor
• Deoarece organizaţia modernă este formată din
specialişti, ea trebuie să fie o organizaţie de persoane
egale, de colegi şi asociaţi.
• Nu există cunoştinţe mai importante sau mai puţin
importante, fiecare este judecat după contribuţia sa
la realizarea obiectivului comun.
• De aceea organizaţia modernă nu poate fi o
organizaţie de şefi şi subordonaţi, ea trebuie să fie
structurată ca o echipă.
… Peter Drucker
2.3 Echipa
Obiectivele dezvoltării echipelor
• clarificarea obiectivelor şi valorilor comune,
• ameliorarea înţelegerii rolului fiecărui membru al echipei,
• stimularea comunicării deschise în echipă,
• formarea unei culturi de echipă, care oferă posibilitatea identificării cu
aceasta;
• întărirea sprijinului reciproc în echipă,
• stabilirea înţelegerii,
• îmbunătăţirea productivităţii grupului,
• clarificarea partenerială a problemelor obiective şi relaţionale,
• învăţarea soluţionării pozitive a conflictelor,
• întărirea conlucrării cooperante şi eliminarea comportării concurenţiale,
detrimentală echipei,
• conştientizarea interdependenţei reciproce.
Cum pot fi construite echipe eficiente?
• Echipele trebuie să aibă de executat sarcini interesante;
• Indivizii trebuie să simtă că au un rol important în soarta
echipei;
• Indivizii trebuie să aibă de executat sarcini interesante;
• Contribuţiile individuale trebuie să fie indispensabile, unice şi
evaluate în conformitate cu un standard;
• Trebuie să fie stabilite obiective clare de echipă însoţite de
feedback în vederea atingerii performanţei.
Importanța echipelor
• sunt indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii și
cunoștințe diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învățare;
• sunt orientate spre obiective și își stabilesc mai ușor o viziune și un scop
propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru al echipei;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi mult mai
ușor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialitatea și funcționează pe principiul: “toți pentru unul și unul
pentru toți”;
• favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția de a
controla comportamentul membrilor săi prin norme proprii.
Formarea echipei
Bruce Tuckman (Tuckman, B.W., Developmental sequence in
small groups, Psychological Bulletin, 63/1965, 384–399;
Tuckman, B.W., Jensen, M.A., Stages of Small-Group
Development Revisited, Group & Organization Studies,
2(4)/1977,419–427):
1. Formarea
2. Furtuna
3. Normarea
4. Eficientizarea
5. Încheierea
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatură)
• Relațiile personale sunt caracterizate prin dependență.

• Membrii echipei se bazează pe siguranță, comportamente cunoscute și caută
îndrumarea liderului.
• Membrii echipei doresc să fie acceptați de către grup și au nevoie de certitudinea că
grupul este sigur.
• Regulile legate de comportament par a fi menținerea lucrurilor simple, evitarea
controverselor. Se evită subiectele și sentimentele serioase.
• Majoritatea funcțiilor legate de sarcini se ocupă de orientare. Discuțiile planează în
jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare și a altor probleme
similare.
• Pentru a trece la etapa următoare, fiecare membru trebuie să renunțe la confortul
subiectelor nepericuloase și să riște posibilitatea unui conflict.
• Nivelul de productivitate este scăzut și se așteaptă de la lider o implicare intensă.
• Membrii echipei sunt entuziaști și optimiști, manifestă teamă față de sarcini și în
relațiile cu ceilalți membri.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracționată)
• Competiție, conflict în cadrul relațiilor personale și de organizare la nivelul funcțiilor legate
de sarcini.
• Membrii echipei trebuie să cedeze mai mult și să își modeleze sentimentele, ideile, atitudinile
și credințele pentru a se potrivi organizării grupului.
• Apar întrebări legate despre responsabilitate, reguli, sistemul de recompensare și criteriile de
evaluare și rezultă conflicte legate de conducere, structură, putere și autoritate.
• Pot exista fluctuații mari între comportamentele membrilor. Competiția și ostilitatea își fac
apariția.
• Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membri pot păstra tăcerea, în timp ce alții
vor încerca să domine.
• Dificultăți de comunicare și dispute în ceea ce privește conducerea și influența în cadrul
echipei.
• Indivizii se pot simți nesiguri, în rolul lor, de raporturile dintre membri și de sarcinile
fiecăruia. Scade moralul grupului pe măsură ce indivizii resimt un gol între ceea ce așteptau la
început și situația reală.
• Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea
care cere “teste si dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru in a
ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unită)
• Relațiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.

• Membrii grupului sunt implicați în recunoașterea activă a contribuțiilor tuturor, construirea și
întreținerea comunității și rezolvarea problemelor de grup.
• Conducerea grupului este împărțită și dispar grupulețele. oamenii încep să simtă că fac parte
dintr-un grup și au apare sinergia de grup
• Cea mai importantă funcție la nivelul sarcinii este fluxul informațional între membrii
grupului; aceștia împărtășesc sentimente și idei, solicită și dau feedback și cercetează acțiuni
legate de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux
informațional și coeziune, interacțiunile între membrii grupului sunt caracterizate de
sinceritate și de circulația informațiilor atât la nivel personal, cât și la nivelul sarcinilor.
Membrii sunt mulțumiți că fac parte dintr-un grup eficient.
• Pericolul cel mai mare în această etapă este că membrii pot începe să se teamă de destrămarea
inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot opune schimbării de orice fel.
ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Funcțională)
• Nu toate grupurile ajung în această etapă.
• În această etapă se poate lucra ușor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul.
• Rolurile și autoritatea se ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor în schimbare ale grupului
și ale indivizilor
• Grupul este foarte productiv.
• Membrii grupui au devenit siguri de sine și grupul nu mai are nevoie de aprobare. Grupul este
unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel și nivelul loialității. Funcțiile legate de
sarcină devin rezolvarea problemelor, găsirea soluțiilor optime și dezvoltarea optimă a
grupului.
• Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor și prin muncă.
• Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort, la
această a patra etapă, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o etapă câștigătoare, se
bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiective, își sprijină reciproc eforturile
și ajung să recunoască faptul că aceasta interdependență este esențială.
• În această etapă, echipa petrece mult timp pentru a-și evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele și relațiile externe. Indivizii își oferă reciproc feedback-uri constructive
și echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe. În comparație cu etapa a doua,
această etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre ealizarea obiectivelor și
nu este irosită pe opunerea de rezistență și insatisfacție.
ETAPA 5: Încheierea
• Implică încetarea comportamentelor legate de sarcini și renunțarea la implicarea în
relații.
• O închidere planificată cuprinde, de obicei, recunoașterea participării, realizării și
ocazia ca membrii să își ia la revedere personal.
• Încheierea unui grup poate avea ca efect o criză minoră. Această acțiune este o
mișcare regresivă de a renunța la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente
intervenții în această etapă sunt cele care facilitează terminarea sarcinii și procesul
de renunțare la implicare
Conflictele, lipsa de interes şi indecizia sunt motive care împiedică cel mai
frecvent munca în echipă. Înlăturarea situaţiilor de conflict dintr-o echipă se
poate face prin:
• evitarea declanşării deschise a conflictelor,

• suprimarea altercaţiilor,
• eliminarea conflictelor,
• formarea alianţelor între membrii echipei,
• disponibilitatea la compromisuri în cadrul echipei,
• aprobarea şi acceptarea celorlalţi în echipă,
• integrarea indivizilor în echipă.
Faze de evoluţie ale echipelor
• Echipele sunt sisteme sociale care se modifică
permanent, aceste modificări fiind denumite dinamica
de grup. Modificările apar la membrii echipelor, în
mediul echipelor, în relaţiile desfăşurate pentru
atingerea obiectivelor şi valorilor firmei. O echipă se
formează deci, în timp.
• Factorii care stimulează şi cei care împiedică

dezvoltarea lucrului în echipă sunt prezentaţi în
tabelul următor.
Factori stimulatori Factori inhibitori
autoapreciarea membrilor echipei necesităţile personale şi colective ale
membrilor echipei sunt trecute cu vederea
stabilirea valorilor şi obiectivelor obiectivele şi valorile nu mai coincid după o

comune (consens) anumită perioadă de timp
clarificarea valorilor şi stabilirea modul autocrat de stabilire a obiectivelor,

obiectivelor ordinelor şi dispoziţiilor
laude principiale politica specialiştilor concurenţi
reacţii deschise ale tuturor evitarea aprecierii individuale şi colective

membrilor echipei
soluţionarea problemelor critica directă, jignitoare
aprecierea/sărbătorirea succeselor negarea/suprimarea conflictelor
căutarea vinovaţilor
escamontarea succeselor
Tipuri de activităţi desfăşurate de un grup şi asistenţa groupware
Modalităţi de lucru Asistenţă potenţială groupware

Rezultat tradiţionale
Execuţie Schimburi de documente, Comunicare interpersonală, coordonarea

planificarea lucrărilor sarcinilor, circulaţia electronică a
documentelor, urmărirea afacerilor, partajul
specificaţiilor
Asistenţă Studii, documentare, Constituirea în comun a bazei de cunoştinţe,
primirea cererilor, difuzarea primirea automată a cererilor, atribuirea
răspunsurilor responsabilităţilor, circulaţia informaţiilor
Cerere Reuniuni, negocieri, caiet de Comunicare între solicitanţi, discuţii la
sarcini distanţă, editarea colaborativă a caietului de
sarcini, urmărirea stadiului desfăşurării
proiectelor
Decizie Reuniuni, discuţii, dosare, Culegerea uşoară a opiniilor (brainstorming),
sinteze analiza interactivă a poziţiilor, evaluarea
alternativelor, acces asistat la dosarul de
analiză, vot electronic
Explorare Cercetarea informaţiilor, Forum de discuţii, acces la informaţia externă,
discuţii, redactarea co-editarea rapoartelor, avertizare la apariţia
rapoartelor informaţiilor noi.
Dinamica grupului (Modelul de performanţă Drexler&Sibbet)
SPATIU DE LIBERTĂŢI ACORDATE GRUPULUI
Crearea grupului Menţinerea grupului
Orientarea 1 7
grupului Înnoirea
echipei
a
Crearea unui 2 6 Atingerea
climat de incredere performanţelor
3 5 Implementarea
Clarificarea
obiectivelor operaţională
4
Angajarea
SPATIU DE CONSTRINGERI ACORDATE GRUPULUI
Probleme organizaţionale Soluţii groupware
Prea mult timp pentru o activitate workflow

partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
Toată munca este concentrată la un moment workflow
dat, apoi nu mai este nimic de făcut gestiunea sarcinilor: managementul proiectelor
Clienţii se plâng că li se răspunde prea târziu Workflow
Nu se ştie niciodată unde este de lucru Workflow
gestiunea sarcinilor: managementul proiectelor
Nu se găseşte niciodată informaţia workflow, gestiunea electronică a documentelor
potrivită partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
gestiunea sarcinilor: managementul proiectelor
Este nevoie de mai mult personal pentru a workflow
îndeplini sarcinile corect agendă şi anuar electronic
Nu există timp pentru participarea la reuniuni partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
(câteodată foarte necesare) întâlniri şi agende electronice
conferinţe electronice
Dacă informaţia apărea mai devreme se partajarea informaţiilor
câştigau câteva zile de lucru conferinţe electronice
Realizarea obiectivelor necesită multe partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
deplasări gestiunea sarcinilor
conferinţe şi reuniuni electronice
Proiectul nu va fi terminat niciodată la timp gestiunea sarcinilor: managementul proiectelor
+ flexibilitate (competiţie)
ALEATOARE DESCHIS
independenţa A
creatoare colaborativă
adaptativă
coeziunea grupului (cooperare) +

SINCRON INCHIS
Aconstantă A
armonioasă ierahică
tradiţional
a
Cele mai importante caracteristici pe tipuri de
echipe
Echipa închisă – ierarhie tradiţională
stabilitate, continuitate
decizie directivă, continuitate
Echipa aleatoare – independenţă creatoare
varietate, creativitate
decizie individuală (prin echipă)
Echipa deschisă – colaborare adaptativă
stabilitate şi flexibilitate la schimbări
decizie negociată sau cooperativă (consens)
Echipa sincronă – constant armonioasă
armonie, identificare
decizia este generată de o viziune comună
În practică...
3 tipuri de echipe după modul de acţiune
1. Echipa întâlnită în partidele de dublu la tenis -
echipă mică, fiecare membru se adaptează la
personalitatea, aptitudinile, punctele tari şi
punctele slabe ale celuilalt membru sau
celorlalţi membri.
2. Echipa care joacă fotbal. Fiecare jucător are o
poziţie fixă însă echipa se mişcă toată odată
(cu excepţia portarului), în vreme ce membrii
săi îşi păstrează poziţiile unii faţă de alţii.
3. Echipa baseball - sau orchestra - în care toţi
membrii au poziţii fixe.
Discuţii
• La un moment dat, o organizaţie poate participa la un
singur gen de joc şi poate folosi un singur gen de
echipă pentru realizarea unui obiectiv.
• Stabilirea genului de echipă sau a jocului la care va

participa este una din cele mai riscante decizii din
viaţa unei organizaţii. Puţine lucruri sunt atât de greu
de făcut într-o organizaţie ca transformarea unui tip
de echipă în alt tip.
Discuţii
În mod obişnuit, întreprinderea americană folosea o echipă în
genul celei de baseball pentru a realiza un produs sau un model
nou:
•cercetarea îşi făcea treaba şi o transmitea proiectării,
•proiectarea îşi făcea treaba şi o transmitea producţiei,
•producţia îşi făcea treaba şi o transmitea la marketing.
•contabilitatea îşi lua rolul în primire de obicei în faza producţiei,
•compartimentul resurse umane intra de regulă în acţiune doar
atunci când exista o criză reală.
Discuţii
• Japonezii au reorganizat procesul dezvoltării
produselor noi, încredinţându-l unei echipe de
genul celei de fotbal. Într-o asemenea echipă
fiecare funcţie îşi face treaba sa, însă
colaborează de la început cu celelalte funcţii.
Ele se mişcă o dată cu sarcina de îndeplinit,
asemănător modului în care echipa de fotbal se
mişcă o dată cu mingea.
Discuţii
• Japonezilor le-a trebuit 15 ani ca să înveţe cum să
facă acest lucru. Dar o dată ce au stăpânit noul
concept, ei au redus durata procesului la o treime din
timpul necesar anterior. Dacă de obicei erau necesari
5 ani pentru lansarea pe piaţă a unui model de
automobil, Toyota, Nissan şi Honda fac acum acest
lucru la 18 luni. Aceasta, alături de controlul calităţii,
le-a asigurat japonezilor dominaţia atât asupra pieţei
americane, cât şi asupra pieţei europene a
automobilelor.
Discuţii
• După acelaşi model compania Ford Motor a
început să se reoganizeze la începutul anilor
1980. După zece ani, la începutul anilor 1990
făcuse progrese considerabile - dar nu
suficiente pentru a-i ajunge din urmă pe
japonezi. Schimbarea unei echipe reclamă cel
mai dificil gen de activitate de învăţare care se
poate imagina: dezvăţarea.
Discuţii
• Firmele japoneze dispun de numeroase instrumente
prin care pot dezvolta capacităţile individuale,
începând cu cursurile de limbi străine şi de pregătire
profesională până la sejururi prelungite în cadrul
grupurilor Jieitai (Forţele de autoapărare) şi în
templele Zen pentru dezvoltarea mentală a
atitudinilor.
• Ataşamentul pe viaţă faţă de firmă şi faţă de colegi

acţionează ca un element extrem de pozitiv în
dezvoltarea individului.
Discuţii
• Un alt factor cheie este reprezentat de evoluţia carierei unui salariat, în
special a elitelor. Chiar şi absolvenţii străluciţi ai celor mai bune
facultăţi şi licee îşi încep cariera ca... începători şi nu ca experţi.
• Dacă ei vor fi angajaţi într-o bancă, de exemplu, vor începe să lucreze

la ghişeu sau vor colecta banii de la parteneri. Într-o întreprindere
absolvenţii vor putea să-şi înceapă cariera în calitate de funcţionari cu
responsabilităţi în replanificarea producţiei, făcând legătura între
muncitori şi supraveghetorii procesului de producţie.
• Pe scurt, fiecare nou venit îşi începe activitatea acolo unde se impune
un proces de execuţie şi nu unde este nevoie de o activitate creativă.
Discuţii
• Această evoluţie evidenţiază pragmatism şi constituie baza orientării pe
termen lung a directorilor japonezi, în contradicţie cu mentalitatea analitică,
orientată pe termen lung a celor din Occident. Atuurile directorilor japonezi
constau în cunoaşterea a ceea ce se întâmplă cu adevărat atât în exteriorul
firmei, în rândul clienţilor şi al concurenţilor, cât şi în interiorul firmei.
• În Occident şi în special în SUA s-a pus un accent deosebit pe inteligenţa

oamenilor – complexul Von Braun?
• Unii oameni sunt mai inteligenţi decât alţii, celor inteligenţi le revine sarcina
de a le spune celor mai puţin inteligenţi ceea ce au de făcut.
Discuţii
• Oamenii inteligenţi provin de regulă de la universităţile de drept
sau de la cele economice, au un salariu superior celui mai bun
salariu pe care îl are un manager de nivel mediu.
• În Japonia, ţară în care salariul se plăteşte în funcţie de vechimea

în muncă, un proaspăt absolvent de facultate - indiferent cât de
inteligent este - nu va câştiga mai mult decât un maşinist care are
doar liceul terminat.
• Managerii japonezi care şi-au început activitatea acolo unde

“cauciucul atinge asfaltul”, nu încetează niciodată să la
amintească salariaţilor că ei sunt cei care cunosc cel mai bine
afacerea şi că inovaţiile trebuie să vină de la executanţi.
Discuţii
• Nu este surprinzător faptul că în firme atât de bine conduse cum
ar fi Toyota, Matshushita şi Hitachi, cele mai multe idei noi au
venit de la bază, adică de la executanţi.
• Când japonezii spun că firma înseamnă oameni, ei gândesc exact

în această manieră. Ei ştiu că multe din problemele firmei şi ale
planificării nu pot fi rezolvate prin intermediul hârtiilor. Numai
existenţa unor salariaţi activi şi alerţi, care lucrează cu o echipă
integrată poate rezolva cu adevărat probleme.
În concluzie...
• Dacă o organizaţie trebuie să funcţioneze eficient atunci
trebuie să fie structurată ca o echipă.
• Pe măsură ce organizaţiile se bazează tot mai mult pe

informaţii, se transformă în echipe de fotbal sau de tenis, adică
în organizaţii bazate pe responsabilitate, în care fiecare
membru trebuie să acţioneze ca un factor de decizie
responsabil. Toţi membrii, cu alte cuvinte, trebuie să se
considere directori. De conducere se ocupă personalul
răspunzător pentru misiunea organizaţiei, pentru viaţa,
randamentul şi rezultatele ei.
2.4 Lider/Leadership
• În structura unei echipe foarte important este liderul acesteia. Rolul său este de a
întreţine o atmosferă propice, un climat de creativitate.
• Pentru un grup de mici dimensiuni, sarcinile liderului presupun întreţinerea

relaţiilor interumane, favorizarea unei comunicări şi colaborări efective.
• Într-o firmă mai mare, cu mai multe niveluri ierarhice, cu cât coborâm spre baza
piramidei, cu atât interacţiunea dintre oameni devine mai prezentă în viaţa
grupului.
• De aceea, la nivelurile inferioare managerii vor fi aleşi dintre indivizii cu calităţi

evidente de lider.
• Deviza lui Ross Perot, fondatorul companiei Electronic Data Systems este
sugestivă în acest sens: “Eagles don’t flock; you have to pick them one
by one” (“Vulturii nu se adună în stol; trebuie să-i prinzi unul câte
unul”).
Obiectivele unui lider
• angajarea şi cooperarea întregii echipe de
muncă;
• motivarea grupului;
• utilizarea la nivel maxim a aptitudinilor,
talentelor şi energiilor echipei.
Sarcinile liderului sunt:
• identificarea membrilor cu obiectivele şi intenţiile echipei, colaborare în
realizarea sarcinilor comune;
• formarea profesională a tuturor membrilor echipei şi aplicarea acesteia în

cadrul echipelor constituie o premisă importantă pentru reuşită;
• găsirea celor mai adecvate modalităţi de rezolvare a problemelor şi

conflictelor;
• crearea unei atmosfere plăcute şi competitive, astfel încât membrii acestora

să se simtă bine şi să se comporte deschis şi direct unii cu alţii;
• deschidere către comunicare pentru ca toate greşelile şi slăbiciunile

membrilor echipei să se discute, evitându-se atacurile la persoană;
• implicare nelimitată în activitatea echipei.

Leadership
• Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni – a
atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe
sau unui grup. Poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare şi
antrenare a indivizilor astfel încât aceştia să contribuie cu ce este mai bun
la realizarea obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili să realizeze
cele trei activităţi se numesc lideri.
• Des întâlnit în practică, leadership-ul bazat pe imaginea eroică a liderilor

are tendinţa de a săpa o prăpastie adâncă între elită şi restul trupelor. Aceşti
lideri sunt nomazi, fiind tot timpul în căutare de posibilităţi de avansare,
trecând de la o firmă la alta şi lăsând în urmă o serie de reuşite uneori
efemere. Cele mai bune întreprinderi sunt cele care au ştiut să creeze o
cultură în care indivizi obişnuiţi dau un randament neobişnuit, extraordinar,
şi nu invers.
2. 4 Comportamentul organizaţional/Cunoaşterea organizaţională
Reguli de bază
• Persoanele sunt diferite unele de altele. Cele mai multe rezultate într-un proiect groupware,
se obţin stabilind elementele grupului ţinând cont de personalitatea indivizilor care îl compun.
Factorii principali care influenţează comportamentul lor sunt: sistemul de renumeraţie,
comportamentul grupului, stilul de management şi structura organizaţională;
• Comportamentul este influenţat de caracteristicile personale ale indivizilor şi de

particularităţile situaţiei. Principalele elemente care caracterizează lucrul în grup sunt
structura organizaţională, presiunile exercitate în cadrul grupului, stilul de management,
stresul generat de muncă, politica puterii în organizaţie;
• Organizaţiile sunt sisteme sociale. Grupul poate fi utilizat pentru a influenţa indirect
comportamentele individuale;
• Variabilele de procedură şi de structură influenţează comportamentele individuale.

Comportamentele sunt influenţate de proceduri adică de maniera în care sunt efectuate
sarcinile primite de organizaţie şi de structuri, sau de maniera în care sunt regrupate persoa
Necesitatea comunicării
Axiome ale comunicării
Axioma 1: Comunicarea este inevitabilă sau Non-comunicarea este imposibilă
Axioma 2: Comunicarea se dezvoltă pe două planuri: planul conţinutului şi planul
relaţiei
Axioma 3: Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni
de cauză-efect sau stimul-răspuns
Axioma 4: Comunicarea se bazează atât pe informaţie în formă digitală (procesată
de sistemul nervos central), cât şi pe informaţie analogică (procesată de
sistemul neurovegetativ)
Axioma 5: Comunicarea este ireversibilă
Axioma 6: Comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar
tranzacţiile (schimburile) care au loc între ei pot fi simetrice sau
complementare
Axioma 7: Comunicarea implică procese de acomodare şi ajustare a
comportamentelor
Întrebări legate de etica comunicării umane
• Este corect să minţim partenerul pentru a evita cearta şi ranchiuna? (avem de
ales între minciuni plăcute şi adevăruri dure)
• Este moral să divulgăm secretele pe care ni le-a încredinţat o altă persoană?
• Este moral să exagerăm calităţile şi să minimizăm defectele cuiva, pentru a-i
câştiga prietenia, simpatia şi aprobarea?
• Este acceptabil să prezentăm munca cuiva ca fiind a noastră, când scriem o
carte sau ţinem o prelegere cu public?
• Este moral să constrângem partenerul pentru a-l convinge să facă ce vrem?
• Este moral să preluăm conducerea unui grup uman pentru a-l manipula şi
orienta în direcţia pe care o dorim noi?
• Este moral să impunem altora credinţele şi filosofia noastră de viaţă?
• Este moral să manipulăm, chiar dacă o facem spre “binele” celuilalt?
Cunoaşterea organizaţională
• Teoria Knowledge Creation (crearea cunoaşterii) a

autorilor Nonaka şi Takeuchi (1995) consideră că
prima funcţiune a întreprinderii este crearea
avantajului concurenţial bazat pe cunoştinţa
colectivă şi că rolul principal al managerilor este
legat de activităţile de creare a cunoaşterii.
Cunoaşterea organizaţională
• Modelul de creare a cunoaşterii se bazează pe distincţia

dintre cunoştinţa tacită şi cunoştinţa explicită.
• Cunoştinţa tacită este înrădăcinată în acţiune, în rutină şi într-

un context specific (conferă productivitate personală la nivel
individual şi avantaj concurenţial la nivelul întreprinderii).
• Cunoştinţa explicită este cunoaşterea codificată, transmisibilă

într-un limbaj formal (producerea de date la nivel individual şi
gestiunea electronică documentară la nivelul întreprinderii).
Într-o întreprindere, crearea cunoaşterii se desfăşoară
pe trei niveluri
• individual: autonomie pentru a experimenta,

• grup: interacţiune şi dialog,
• întreprindere: competiţie pentru acces la
resurse.
2. 5 Invăţarea organizaţională
Procesul de învăţare în organizaţia contemporană nu se rezumă

numai la procesul de înţelegere iterativă.
De exemplu, cunoştinţele noi apar în momentul în care:

• este creată o întreprindere,
• este observată concurenţa (benchmarking),
• se realizează o fuziune,
• s-au deschis parteneriate noi în cadrul firmei,
• se fac cercetări în interiorul firmei (supraveghere tehnologică).
Invăţarea organizaţională
Cunoştinţele pot fi grupate în două categorii:
• de ordin individual, în care procesul de învăţare

organizaţională se desfăşoară prin acţiunea unui individ sau a
mai multor indivizi care construiesc şi memorează cunoştinţe
utile ansamblului orgazaţiei;
• de ordin organizaţional prin care organizaţia este privită ca o

entitate indivizibilă. În acest caz învăţarea se produce
independent de acţiunile individuale.
În cazul procesului de învăţare organizaţională, specialiştii
consideră că proces se desfăşoară pe 2 niveluri:
• nivelul 1: învăţarea în buclă simplă (single loop learning).

Procesele sunt limitate la corecţii şi raportări între situaţia
prezentă şi cea dorită;
• nivelul II: învăţarea în buclă dublă (double loop learning). La

acest nivel sunt revizuite normele organizaţionale.
Forma organizaţională preferată este cea transversală, deoarece corespunde perfect

schimburilor interpersonale dintre salariaţi şi exigenţelor structurale deschise de
procesul de învăţare organizaţională
Concluzii
• Organizaţiile de tip transversal în eforturile lor de creştere a

capacităţii de învăţare sunt confruntate cu o triplă contradicţie:
formalizarea proceselor transversale fără a abandona o anumită
privire critică şi păstrând posibilitatea de transforma sau de a
suprima prompt aceste procese.
Concluzii
• Întreprinderile celebre cum ar fi: IBM, Apple au fost adesea confruntate cu situaţii
periculoase, rămânând la aceleaşi cunoştinţe şi ignorând posibilitatea actualizării
competenţelor cheie. Depăşirea acestei situaţii îi obligă pe manageri să-şi
reconsidere permanent stilul managerial.
• De exemplu, dacă o organizaţie doreşte ca salariaţii săi să ţină cont de toate

riscurile, echipa managerială va exersa un tip de “management-sancţiune” şi
orientat către un “management-sfat” şi un “management-neîntrerupt”.
Despre relaţia management-groupware
... capitolul următor

Limbă

Grupware

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Grupware

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul I

Platforme colaborative pentru afaceri.

Prof. dr. Doina Fotache

Am intrat în era inteligenţei în reţea, era noii economii, a politicilor

Afacerile cunosc o transformare fără precedent, guvernele se

Forţa întreprinderilor actuale este dată de lucrul în echipă. Apariţia

• mobilitate • imaginea se poate

aplatizarea structurilor ierarhice

Generalizarea utilizării NTI şi

REVOLUŢIA REVOLUŢIA REVOLUŢIA REVOLUŢIA

Resursa Resursa Resursa Resursa

ERA III informaţional

1. Tehnologiile informaţionale sunt tehnologii multiforme care se

Propulsate de progresele galopante ale electronicii, ele şi-au

Din păcate, deseori, înţelegerea potenţialelor avantaje oferite de

Prin utilizarea NTI în cadrul unei organizaţii specialiştii interni sau

Managementul serviciilor IT este foarte important pentru mediul

În cazul achiziţiei unui produs complex, orice utilizator NTI

Resursele umane au o importanţă covârşitoare.

Utilizatorii tehnologiilor sunt poziţionaţi pe toate nivelurile

• În acest mod a luat naştere sindromul cutiei negre care ar putea fi

• Aceasta este motivul pentru care, profesiile informatice au

• In paralel Inteligenta Artificiala a evoluat, oamenii colaborează din

Cele patru dimensiuni culturale considerate în analiză de Hofstede sunt:

Ulterior, autorul a inclus în cercetare a 5-a dimensiune culturală:

2. EROII - persoane din trecut sau prezent, modele de comportament

4. VALORILE - sentimente invatate sau acumulate in prima parte a vietii care au o

Sursa: Hofstede, G., Culture’s Comequences London, 1980

• Faza 2 - perioada de soc cultural: viata reala incepe in noul mediu.

situaţia personalului (în curs de specializare, specializat, cu specializare

forţa financiară (ex. posibilităţi de investiţii);

mărimea întreprinderii (cifra de afaceri, etc);

portofoliul metodelor de fabricaţie (componentele şi dezvoltările

know-how (experienţe de dezvoltare, desfacere şi fabricaţie);

management (ex. managementul proiectelor, managementul resurselor

1. Întreprinderea neinformatizată, un model pe cale de dispariţie în secolul XXI;

De exemplu provocarea majoră a sistemelor expert în economie o constituie

De-a lungul timpului, serviciile informatice au îmbrăcat diverse forme de

Outsourcing, Grid Computing... Cloud Computing

 Departamentul IT (Information Technology)

Fenomenul e-Business poate fi controlat numai de la bordul unei arhitecturi

Platforma Internet a oferit nenumărate posibilităţi de colaborare.

Platforme colaborative pentru afaceri

 Compartimentare orizontală excesivă

 Ierarhia este complet demolatăsi înlocuită de mecanismele

• Creativitatea înseamnă să generăm idei noi şi potenţial inovativ, în timp ce inovaţie

• A visa faţă de a face!

• Creativitatea românilor este un fapt confirmat nu doar de succesele din domeniul

Caracteristici: flexibilitatea mentală, originalitatea, fluența și inventivitatea.

• Gândirea convergentă - aptitudinea intelectuală de a evalua în mod logic

Gândirea convergentă constă în raționamentul analitic, măsurat prin teste de

Persoanele creative posedă multe caracteristici/trăsături distincte care le

Specialiştii au inventariat peste 200 trăsături de personalitate și adjective ale

• Pregătire: definirea, observarea și studiul problemei, se adună informații și

• aplicarea inovațiilor generează produse şi servicii de calitate superioară, procese

• motivații: creșterea cotei de piață, cucerirea de noi piețe, ameliorarea calității

• este indisolubil legată de creativitate

• inovarea și creativitatea sunt procese care se intercondiționează, deoarece găsirea

1990 integrare 2000

1/3 management + 1/3 organizare + 1/3 informatica

• GW - colaborare asistata de calculator in scopul cresterii