Sunteți pe pagina 1din 112

Capitolul 2

Perspective organizaţionale
privind groupware

Titular:
Prof. dr. Doina Fotache
Agenda
• Modelul ierarhic de implementare NTI în cadrul organizaţiilor
• Firmă, organizaţie, întreprindere
• Grup şi/sau echipă
• Tipuri de echipe
• Lider/leadership
• Comportamentul organizaţional
• Necesitatea comunicării
• Cunoaşterea organizaţională
• Către o organizare în reţea a competenţelor
• Învăţarea organizaţională
Introducere
• Japonezii sunt consideraţi a fi cei care au descoperit
potenţialul imens al “grupurilor de lucru” formate din
lucrători, nu ierarhic, ci pe orizontală. Ideea a fost
preluată şi adoptată şi de occidentali.

• Tehnologia informaţională susţine acest mod de


organizare prin groupware. Succesul presupune
gândire globală şi un comportament local adecvat
Introducere
• Organizaţia poate fi înţeleasă ca o structură de
acţiune şi influenţează oameni cu valorile şi
comportamentele lor individuale şi de grup.

• Cei doi poli organizaţionali se numesc astăzi


<<procese>> şi <<echipe de lucru>>
Introducere
• Studiile asupra activităţilor desfăşurate de mai
multe echipe au demonstrat că, în mod
obişnuit, 70 % din timpul lor este dedicat unor
sarcini de rutină, pentru care membrii echipei
nu-şi consumă energia şi creativitatea, ce este
principala sursă de inovaţie, prin care
întreprinderea capătă un avantaj concurenţial.
Introducere
• Prin implementarea unui management productiv şi proactiv al
cunoştinţelor, a unor tehnologii specifice, groupware urmăreşte
catalizarea eficienţei echipelor. Cuplul <individ-grup> este
principalul motor groupware.

• Pentru proiectele groupware, dinamica umană este principalul


factor de succes. Ea priveşte atât evoluţia mecanismelor
culturale individuale (cum ar fi valorile şi comportamentele în
muncă ce sunt vectorii necesari performanţei colective) cât şi
evoluţia mecanismelor de grup ce permit concretizarea unei
structuri esenţiale: echipa de lucru.
Modelul ierarhic de implementare NTI în cadrul organizaţiilor

• Schematic, impactul NTI asupra organizaţiei poate fi ilustrat prin


modelul ierarhic de reconfigurare a activităţii, structurat pe cinci
niveluri. Nivelurile nu sunt conceptualizate ca stadii de evoluţie
obligatorii, sunt niveluri distincte pentru reconfigurarea activităţii
organizaţiei.

• Figura 2.1 are în vedere reprezentarea în funcţie de coordonatele:


gradul de transformare a activităţii şi domeniul potenţialelor
avantaje atinse prin implementarea IT.
2.1 Modelul ierarhic de implementare NTI în cadrul
organizaţiilor
Înalt

Gradul de
transformare
al activităţilor Nivelul 5: Redefinirea misiunii organizaţiei

Nivelul 4: Reproiectarea reţelei organizaţiei

Nivelul 3: Reproiectarea proceselor


Niveluri revoluţionare

Niveluri evoluţionare
Nivelul 2: Integrarea internă

Nivelul 1: Exploatarea localizată

Scăzut

Avantaje potenţiale induse de NTIC Înalte


Reduse
Firmă, organizaţie, întreprindere
• Conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice care
influenţează frontierele entităţii economice, oferta de produse şi servicii,
gradul de penetrare a pieţei, nivelul know-how, competenţele deţinute,
necesare sau acumulate de-a lungul activităţii.

• Termenul de organizaţie cumulează toate aspectele socio-psihologice ale


activităţii umane în comun (colectiv). Organizaţia este modelată de valorile
şi normele societăţii în care-şi desfăşoară activitatea, de factorii istorici şi
de cei aleatori (contingenţi) la care a fost nevoită să se adapteze pentru a
supravieţui.
Firmă, organizaţie, întreprindere
Organizaţia este rezultatul modelării continue a
următoarelor componente:

• cultura împreună cu tot ceea ce presupune aceasta:


valori, credinţe, aşteptări, simboluri;
• structura care se referă la aspectele tangibile ale
organizaţiei, politica, sistemele de conducere şi
control, structura ierarhică etc.;
• colectivitatea de indivizi (influenţată de socializarea
lor, de modalităţile comune de acţiune şi înţelegere a
realităţilor organizaţiei) ce poate afecta cultura şi
structura organizaţiei.
Firmă, organizaţie, întreprindere
• Frontierele unei firme sunt trasate de strategia ei. Pentru
întreprinderile mici, “întreprindere” şi “firmă” sunt concepte
sinonime.

• Pe măsura dezvoltării şi în funcţie de opţiunile sale strategice,


întreprinderea poate să se constituie în mai multe firme. Astfel,
mai multe entităţi, fiecare cu propriul său domeniu strategic,
sunt regrupate în interiorul frontierelor juridice ale aceleiaşi
întreprinderi.

• O întreprindere poate conţine mai multe organizaţii şi mai


multe firme.
Exemplificări - firma în diverse culturi

Conceptul occidental de firmă


• Conceptul occidental de firmă percepe acţionarii în
calitate de proprietari ai firmei, iar forţa de muncă în
calitate de salariaţi angajaţi.

• În ochii occidentalilor o firmă nu este altceva decât o


afacere pentru care sunt stabilite strategii de
dezvoltare.

• Directorii executivi consideră că cele mai stresante


probleme se datorează reglementărilor
guvernamentale.
Exemplificări – firma în diverse culturi

Conceptul japonez de firmă


• Conceptul japonez de firmă, bazat pe spiritul comunitar este
total diferit de modelul vestic care percepe acţionarii în calitate
de proprietari ai firmei, iar forţa de muncă în calitate de
salariaţi angajaţi.

• În ochii japonezilor o firmă nu este altceva decât o uniune de


oameni, fiecare om fiind un membru (nu un angajat) al acestei
firme.

• Directorii executivi din Japonia atunci când sunt întrebaţi care


sunt principalele lor responsabilităţi vor răspunde că ei
lucrează pentru bunăstarea salariaţilor. Consideră că cele mai
stresante probleme sunt legate de “noile produse” sau”noile
afaceri”,
Discuţii...
• Managementul a apărut în ţările dezvoltate.
• Managementul şi marea întreprindere, împreună cu
noile posibilităţi de comunicare, au creat o economie
cu adevărat globală.
• În trecut poziţiile de frunte din economia mondială
aveau întotdeauna la bază întâietatea în sfera
inovaţiilor tehnologice.
Exemple
• Marea Britanie a devenit o putere economică
la sfârşitul secolului al XVIII-lea şi începutul
secolului XIX datorită inovaţiilor din domeniul
maşinilor cu aburi, maşinilor-unelte, textilelor,
căilor ferate, producţiei fierului, asigurărilor şi
serviciilor bancare internaţionale.
Exemple
• Ascensiunea economică a Germaniei din a a
doua jumătate a secolului al XIX a avut la bază
inovaţiile din chimie, electrotehnică,
electronică, optică, siderurgie şi inventarea
băncii moderne.
Exemple
• Statele Unite ale Americii s-au afirmat ca o
putere economică în aceeaşi perioadă datorită
inovaţiilor din siderurgie, electrotehnică,
telecomunicaţii, electronică, industria
automobilelor, agronomie, birotică, industria
utilajelor agricole şi aviaţie.
Exemple
• Însă... cea mai mare putere economică apărută în
acest secol - Japonia – n-a fost un pionier sub aspect
tehnologic în nici un domeniu. Ascendentul se
datorează importanţei acordate managementului.
• Japonezii au învăţat lecţiile desprinse din realizările
manageriale ale SUA din timpul celui de-al doilea
război mondial în ceea ce priveşte tratarea oamenilor
ca o resursă, nu ca un cost.
Exemple
• Au adaptat noua “tehnologie socială” a Occidentului,
managementul, la valorile şi tradiţiile proprii.
• Au adoptat teoria organizaţiei spre a deveni cei mai desăvârşiţi
practicanţi ai descentralizării din întreaga lume (Japonia celui de-al
doilea război mondial fusese centralizată în totalitate).
• Au început să practice marketingul încă de când majoritatea
companiilor americane abia vorbeau despre despre studiul pieţii.
• Japonia a înţeles de asemenea mai repede ca alte ţări că
managementul şi tehnologia împreună au schimbat peisajul
economic.
Firmă globală
• 1959 - Gilbert Clee, care a ajuns mai târziu director al firmei
McKinsey&Company, introdus termenul de “firmă globală”. Acest
termen era explicat prin următoarea formulă: cumpără materii
prime de unde costă mai puţin, desfăşoară activitatea acolo unde
poţi plăti cele mai mici salarii şi vinde produsele acolo unde vei
putea obţine cel mai mare preţ.

• Abordările bazate pe acest concept au permis companiilor


multinaţionale americane să pătrundă adânc în Europa, sporind
tema europenilor în legătură cu aşa-zisa supremaţie economică
americană (le défi americain).
Firmă globală
• Filosofia pe care s-a bazat Clee, ca şi alţi
economişti, a fost aceea că afacerile nu se pot
derula cu succes într-un spaţiu naţional – SUA,
Marea Britanie, Japonia – şi că avuţia firmelor
poate fi sporită numai tratând întregul glob ca pe
un spaţiu economic unitar (?????).
Firmă globală
• Cu mai mult de două decenii în urmă a devenit
evident că lumea nu mai poate fi percepută
simplist, într-un mod unitar.
• Fiecare ţară are propriul sistem de impozitare,
propriile legi, propria ideologie.
• Noţiunea de piaţă globală unică e demodată în
prezent (!!!!).
Firmă globală
• Lumea anilor “00 este o lume fragmentată. Ea nu poate fi privită
în mod unitar, astfel încât o firmă să-şi poate elabora o strategie
globală.

• De fapt, fără un studiu atent al celor peste 150 de state care


constituie în prezent globul pământesc, va fi imposibilă intrarea
pe pieţele străine. Aceste constrângeri erau foarte rar întâlnite în
anii ’60, iar atunci când apăreau puteau fi uşor ignorate.
Firma înseamnă oameni
Exemplu japonez
• Majoritatea firmelor japoneze nu dispun nici măcar de o organizare
aproximativă.

• Compania Honda cu o cifră de afaceri anuală de 5 miliarde de dolari este


o companie flexibilă orientată spre strategie, capabilă să ia decizii
prompte şi cu bătaie lungă, însă nimeni nu ştie cum este organizată
această firmă, cu excepţia faptului că angajează foarte frecvent echipe
specializate pe proiect.

• În majoritatea firmelor mari, directorii generali care au o influenţă foarte


mare asupra derulării operaţiunilor, nu sunt trecuţi în organigramă ei
sunt pur şi simplu amintiţi ca fiind “responsabili de...”,
Firma înseamnă oameni

• Mulţi directori adjuncţi dintr-un sector sau compartiment


au responsabilităţi legate de realizarea unui produs, dar
nu sunt trecuţi în organigramă.

• Conform percepţiei occidentale, o astfel de situaţie poate


crea confuzii, însă, majoritatea firmelor japoneze pot să
reacţioneze mult mai prompt la schimbările de mediu
decât firmele din Occident.
Firma înseamnă oameni

Exemplu occidental
• Conceptul de organizare a firmei occidentale, trebuie să ne
amintim, este copiat din armată. O firmă trebuie să fie organizată
fără nici o redundanţă, astfel încât să se elimine confuziile legate
de comandă, iar în situaţiile de urgenţă răspunsurile să fie
infailibile.

• Aceasta organizare separă gânditorii de executanţi, precum şi pe


cei care colectează informaţiile de strategi.
Firma înseamnă oameni

Exemplu japonez

• În Japonia fiecare membru al comunităţii este egal cu ceilalţi membri şi, în plus,
este un generalist. Întrucât se impune o disciplină a muncii, datorită unei
înţelegeri mutuale, un salariat se va ocupa de contabilitate, iar altul de
activitatea tehnologică. Managerii sunt frecvent rotiţi, astfel încât, teoretic,
fiecare are şanse egale de a ajunge preşedinte.

• Datorită aceluiaşi spirit, un salariat căruia i se încredinţează o anumită


responsabilitate nu este limitat la acea responsabilitate, interpretând datoria sa
ca pe ceva mult cuprinzător.
Firma înseamnă oameni

Exemplu japonez

• Întrucât el se simte legat pe viaţă de firma sa şi consideră că situaţia lui se va


îmbunătăţi sau se va înrăutăţi în funcţie de viitorul firmei, salariatul are, într-un
anumit mod, perspectiva unui manager de vârf.

• El ştie că şi ceilalţi salariaţi ai firmei îi vor fi colegi de muncă pentru tot restul
vieţii şi că toţi vor trebui să găsească acele modalităţi de a convieţui şi de a
colabora cât mai bine.

• În acest fel angajarea pe viaţă îi împiedică pe aceşti generalişti să se implice în


lupte distructive pentru putere şi îi ghidează să caute un consens, care pe
termen lung se traduce în bunăstarea firmei.
Firma înseamnă oameni
Exemplu occidental

• Organizarea militară de tip occidental defineşte locul de muncă prin intermediul


descrierilor funcţionale, încercând să realizeze o concordanţă între salariat şi
locul de muncă pe care acesta îl ocupă.

• Salariatul care corespunde cel mai bine descrierii locului de muncă ar putea să
nu îndeplinească toate solicitările acestuia.

• De regulă el este mereu nemulţumit. Dacă are performanţe remarcabile, peste


cerinţele impuse de locul său de muncă, el va părăsi firma la care lucrează
pentru a ocupa o poziţie mai bună la altă firmă sau va fi promovat chiar de
firma lui.
Firma înseamnă oameni

Exemplu occidental

• În acest mod, firmele occidentale nu dispun niciodată de manageri


extrem de calificaţi, de fapt, au manageri care de multe ori lasă de
dorit, fie pentru că aceştia de abia au fost numiţi în respectiva
poziţie, fie că deşi ocupă o poziţie de o anumită perioadă de timp,
aşteaptă cu nerăbdare să fie promovaţi (principiul lui Peter).
2.2 Grup şi/sau echipă

• În legătură cu tehnologiile groupware, în literatura de


specialitate sunt utilizaţi ambii termeni: grup şi echipă. Acest
subcapitol îşi propune să clarifice cele două noţiuni şi anume
dacă se confundă sau delimitează noţiuni complet diferite.
Grup şi/sau echipă
• Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între
care se stabilesc legături personale semnificative. Dacă unii
indivizi joacă fotbal întâlnindu-se întâmplător pe terenul de
fotbal pentru câteva minute, ei nu constituie un grup.

• Dacă indivizii joacă fotbal în fiecare săptămână, având scopul


comun de a câştiga jocul şi comunică liber în legătură cu acest
lucru, ei sunt un grup şi gândesc ca o echipă. În concluzie,
interacţiunea este aspectul esenţial al unui grup şi presupune
că membrii grupului se bazează unui pe alţii pentru atingerea
scopurilor.
Un grup se caracterizează prin:
• mărime. Cel mai mic grup este format din două persoane din
care unul este şef şi unul subordonat. Nu există o limită
maximă (este vehiculată ca limită mărimea camerei superioare
sau inferioare a parlamentului: 300 – 400 membri). Menţionăm
că, în practică, cele mai multe grupuri de lucru au între 3 şi 20
de membri;

• diversitate. Grupurile diverse obţin rezultate mai bune atunci


când obiectivul este îndeplinit prin creativitate şi nu prin
muncă de rutină, deoarece membrii grupului au în vedere un
spectru mai larg de idei;
Un grup se caracterizează prin:
• norme. Acestea sunt aşteptări colective pe care membrii grupului le
au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Exemple:
norme de loialitate, norme privind ţinuta, norme privind alocarea
recompenselor, norme privind acordarea burselor, etc.;

• rol. Este poziţia fiecărui membru din cadrul unui grup. Are ataşat un
set de comportamente aşteptate;

• statut. Reprezintă aprecierea grupului faţă de un membru al său,


este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor unui
grup;

• coeziune. Coeziunea este generată de atractivitate şi descrie grupul


în termeni favorabili. La acest nivel se vorbeşte despre unitatea
grupului.
Funcţionarea unui grup

• Depinde de modurile de comunicare,


colaborare şi cooperare, de organizarea şi
dinamica sa, de fazele de evoluţie şi de
activităţile desfăşurate în interiorul său.
Moduri de comunicare în grup

• Comunicarea este caracteristica fundamentală a


activităţii unui grup, în orice formă: prin modalităţi
convenţionale sau prin intermediul tehnologiilor
groupware.

• În aceste condiţii trebuie să analizăm procesul de


comunicare din punct de vedere al legăturilor care
unesc membrii grupului. Figura următoare reflectă
patru tipuri de comunicare
Moduri de comunicare în grup

Difuzare
Primire

Circulaţie Schimb
Moduri de comunicare în grup
Experţi şi consultarea
bazei de cunoştinţe în redacţie

Apeluri
corespondenţi Răspunsuri
corespondenţi

Mobilizarea resurselor
comitetului redacţional
Colaborare şi cooperare
• Dicţionarul defineşte colaborarea ca “munca în
comun”. Asemănător, cooperarea este definită ca
“acţiunea ca a participa la o lucrare comună”.
Diferenţa nu este foarte evidentă şi, în cele ce
urmează, vom încerca să clarificăm cele două noţiuni.

• Procesul de colaborare implică cel puţin două


persoane dintre care, una solicită alteia rezolvarea
unei probleme. Cealaltă persoană, executantul are
rolul de a realiza tot ce este necesar pentru a atinge
rezultatul aşteptat.
Rezultat aşteptat

Solicitant COLABORARE Executant

Realizare
Organizarea şi dinamica grupurilor

• Dacă până acum am privit grupul de lucru numai din


exterior (în contextul general în care-şi desfăşoară
activitatea), în cele ce urmează vom încerca să
caracterizăm grupul după funcţionarea sa internă.
Analiza activităţilor care se desfăşoară în cadrul
grupului este extrem de sugestivă în acest sens.

• Grupul este ca un organism: el se naşte, evoluează, se


dezvoltă, se transformă radical şi/sau dispare.
Discuţii
• Membrii echipei depind în mare măsură unul de
celălalt în privinţa performanţei, ei se percep ca fiind
un grup, iar ceilalţi îi privesc ca atare.
• Trebuie să lucreze uniţi, independent şi să se susţină
reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, având
roluri bine definite şi unice.
• Rareori într-o echipă sunt mai mult de 10 membri
(numărul membrilor reprezintă un factor important în
înţelegerea succesului sau eşecului echipelor)
Exemple din matricea timp/loc pentru lucrul în grup propusă de Johansen

Membrii grupului În acelaşi timp La momente de timp


lucrează…. diferite
În acelaşi loc Reuniune Plan

Reuniune
electronică Agenda partajată
La distanţă Telefon Curier

Video-conferinţă Mesagerie electronică


Acces la informaţie şi expertiză în contexte
multiple
Instant Office
messaging productivity Communities
E-mail /
calendar

Blogs

Business Personal profiles


information

Feeds Bookmarks Activities


Grupul de lucru în timp şi spaţiu

• Reuniune convenţională sau reuniune electronică?

Pentru activitatea care implică prezenţa fizică într-un anumit loc, la un


moment dat, groupware oferă două tehnologii (eliminând multe dintre
inconveniente):

o distanţa care separă participanţii nu mai este o problemă datorită


diferitelor forme de reuniuni electronice (sistemele EMS – Electronic
Meeting System);

o celelalte tipuri de reuniuni cu trăsături de brainstorming (ierarhizarea


idelor sau acţiunilor, sisteme de vot), îmbracă forma sistemelor de
sprijinire a deciziei de grup (sistemele GDSS - Group Decision Support
Systems).
Grupul de lucru în timp şi spaţiu

• Telefonul sau videoconferinţa?

În mod obişnuit, telefonul este cel mai utilizat instrument pentru


comunicarea interpersonală (din cadrul unui grup) la
distanţă. În formele cele mai elaborate, cum ar fi reuniunea
telefonică sau conversaţia în trei, este instrumentul care
sprijină desfăşurarea lucrărilor.

Limitele lui (în ceea ce priveşte sprijinul lucrului în grup) sunt


previzibile: telefonul nu transmite decât vocea persoanelor.
Tehnologiile care sprijină lucrul colaborativ, de tipul
conferinţei pe PC, oferă pe lângă sunet şi imagine şi
posibilitatea de a partaja pe ecran un document comun prin
intermediul unei aplicaţii birotice.
Grupul de lucru în timp şi spaţiu

• Telefonul sau videoconferinţa?

Un alt aspect, legat de telefonie, care pune probleme în viaţa de


zi cu zi, ţine de caracterul sincron al acestui tip de comunicare.
Uneori interlocutorul dorit nu poate fi găsit şi atunci se pierde
timp preţios.

Şi invers, telefonul poate deveni supărător atunci când este sursa


unor întreruperi constante. Aceste probleme sunt eliminate
prin intermediul mesageriei electronice (lucrează în mod
asincron) care este un mijloc mai rapid şi oferă un plus de
confort, posturilor de lucru aglomerate.
Grupul de lucru în timp şi spaţiu
• Curierul sau mesageria electronică?

o În cazul comunicării asincrone, cel mai utilizat instrument a fost curierul.


De exemplu, serviciul internaţional Expres Mail Service oferit de Poşta
Română oferă clienţilor posibilitatea de a transmite oricând documente şi
mărfuri, prin oficiile speciale specializate sau prin curieri speciali.
Inconvenientul principal al acestui mod de comunicare este, evident,
încetineala.

o Fax-ul este varianta care elimină acest inconvenient (pentru documente) şi


accelerează transmisia în detrimentul, însă, al calităţii recepţiei şi al
confidenţialităţii. Alternativa oferită de mesageria electronică aduce,
incontestabil, avantaje considerabile: simultaneitate, cost, arhivare, etc.
Grupul de lucru în timp şi spaţiu
• Planul sau agenda partajată?

Coordonarea dintre membrii unui grup este esenţială în


reuşita lui. Preocupările sunt legate de răspunsul la
următoarele întrebări:
o Când este liber d-nul Dima pentru o întâlnire?
o S-a întors d-nul Brava de la reniunea de la Sibiu?
o Unde va fi mâine?
o Când şi-au planificat concediul membrii grupului?
o La ce dată începe studiul?
Grupul de lucru în timp şi spaţiu
• Planul sau agenda partajată?

o În mod obişnuit, aceste probleme sunt rezolvate prin intermediul unui secretar care
afişează o planificare a activităţilor. Fiecare participant se informează, îşi consultă
agenda personală şi-şi rezolvă toate problemele manual (dosar, registru de
scadenţe).

o Agenda electronică partajată este alternativa electronica. Preţul ajutorului este


plătit de membrii grupului care trebuie să fie extrem de disciplinaţi. În acest caz
este extrem de utilă conexiunea la un microcalculator portabil sau utilizarea
notebook-urilor care au integrată o agendă sau un anuar electronic. Evoluţia lor
este extrem de vertiginoasă şi observăm tendinţa de integrare cu telefonia mobilă.
Un singur terminal miniaturizat permite afişarea tuturor informaţiilor, inclusiv
consultarea paginilor web. În prezent nu putem vorbi de groupware fără telefonie
mobilă. Aportul ei este esenţial întrucât elimină toţi timpii neproductivi şi-i conferă
grupului coerenţă maximă.
Mărimea şi durata unui grup

• Discuţii sau forum electronic?

Într-un interval scurt de timp, un grup ad hoc poate reuni un număr redus de
persoane care discută un subiect şi elaborează, în comun, un raport. Are
loc un schimb de opinii, sunt imaginate soluţii, sunt culese informaţii şi
avize. Situaţiile de această natură sunt cele mai frecvente.

Alternativa electronică prin care pot fi realizate dezbateri şi schimburi


fructuoase de idei se numeşte forumul electronic. Cu ajutorul acestuia, sunt
organizate liste cu teme de discuţii, sunt decantate opinii, imaginate soluţii,
sunt culese informaţii sau avize. Obiectivele forumului electronic sunt:
memorarea şi structurarea mesajelor schimbate, urmărirea, reconstituirea
firului discuţiilor şi integrarea soluţiilor emise de cei interesaţi de subiect.
În prezent, forumul de discuţii este o practică generalizată pe Internet.
Mărimea şi durata unui grup
• Dosar sau baze de documente?

Fiecare organizaţie îsi organizează o arhivă unde sunt regrupate în dosare toate
documentele elaborate într-un interval de timp (stabilit prin norme interne
sau prin lege). Exemplele sunt numeroase şi des întâlnite în practică: studii
economice şi juridice, urmărirea anchetelor de marketing sau a schimbului
de opinii, elaborarea dosarelor de presă, actualizarea documentaţiei tehnice
etc.

În toate aceste cazuri, experţii produc numeroase documente, adesea similare.


Distribuirea lor nu se poate fi făcută fără probleme. Ca soluţie electronică
menţionăm sistemele de gestiune a bazelor de documente electronice cu
mecanisme multiple de circulaţie, validare/certificare şi asistenţă în toate
lucrările legate de documente.
Mărimea şi durata unui grup
• Sondajul sau formularul electronic?

În cazul organizaţiilor mari, sunt dese situaţiile în care personalul


este consultat în legătură cu diverse probleme. Maniera
obişnuită de lucru, în acest caz, constă în distribuirea
chestionarelor prin curier, culegerea răspunsurilor şi analiza
statistică a datelor.

Varianta formularelor electronice care circulă automat între


emiţător şi persoanele interogate este alternativa care rezolvă,
elegant, situaţiile de acest gen.
Mărimea şi durata unui grup
• Agenda sau anuarul electronic?

Existenţa unui anuar al personalului, bine gândit, cu informaţii


detaliate şi acces facil este foarte rar întâlnită. În practică,
pentru înfiinţarea un grup, avem nevoie de numere de telefon
şi de un birou de informaţii unde pot fi găsite informaţii
personale (fotografii, de exemplu) ale colegilor de lucru.

Anuarul electronic este o soluţie excelentă. Fişierele individuale


cu date legate de cariera şi domeniile de interes ale fiecărei
persoane în cauză sunt foarte utile. Cu ajutorul lui, un
responsabil de proiect poate înfiinţa cu uşurinţă un grup de
experţi.
Concluzii
• În concluzie, tehnologiile groupware nu-şi propun să înlocuiască
integral formele de lucru tradiţionale, ci să găsească alternative
electronice care să faciliteze desfăşurarea proceselor colaborative
din firme şi să crească productivitatea proceselor.

• Problema care apare este aceea a menţinerii unui echilibru delicat


între formele de lucru tradiţionale şi tehnologiile informaţionale
Grup şi/sau echipă
• într-o firmă, echipa este formată din indivizi care colaborează
împreună, au obiective comune desprinse din obiectivele
departamentale, divizionale sau organizaţionale.

• Echipele sunt grupuri împuternicite organizaţional să


participe la luarea deciziilor, să exercite influenţă în legătură
cu atingerea obiectivelor şi să stabilească obiective. Noţiunea
de echipă este privită ca un grup activ de semeni, cu obiective
comune, ce colaborează armonios, simt bucuria muncii şi au
realizări remarcabile.
Grup şi/sau echipă
• În literatura de specialitate, autorii delimitează două
tipuri de grupuri de lucru: formal şi informal, ce au
caracteristicile prezentate în tabelul nr. 2.1.

• Organizarea formală şi informală generează divizarea


puterii în cadrul unei organizaţii, limitând implicit
autoritatea managerială.
Trăsăturile grupurilor formale şi informale

Grup formal Grup informal


- are obiective şi sarcini legate direct - apare ca urmare a comunicării
de atingerea obiectivelor zilnice, a interacţiunii şi sentimentelor
organizaţionale dintre oameni.
- rol însemnat în circuitul - rol în satisfacerea nevoilor
informaţional, instruirea angajaţilor, personale sau de grup
obţinerea implicării individuale şi în
luarea deciziilor
- face parte din ansamblul structurii - structura formală a organizaţiei
organizatorice formale influenţează constituirea grupurilor
(departamente, secţii, echipe, grupuri informale datorită spaţiului fizic,
de proiecte, cercuri de calitate, structurii pe departamente sau
comitete etc.) utilizării unui anumit tip de tehnologie
- cel mai comun tip de grup informal,
din organizaţie sau din afara ei este
grupul social
ORGANIZAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL FIRMEI

Dimensiunea culturală
• identificarea personalului cu firma
• cooperare, solidaritate şi colaborare
între angajaţi
• climat de încredere şi implicare
• însuşirea obiectivelor conducerii şi a
sarcinilor de exercitat
• reducerea (eliminarea) absenteismului
şi creşterea valorii muncii

GRUP/ECHIPĂ

Dimensiunea economică Dimensiunea socială


• înlăturarea limitelor de spaţiu şi timp • satisfacţie crescută faţă de muncă
• practica mai flexibilă • câştiguri sporite
• productivitatea sporită a capitalului • reducerea izolării
• calitate mai bună • posibilităţi de instruire
• responsabilitate locală crescută • aranjamente ergonomice favorabile
• controlul execuţiei sarcinilor • cicluri lungi de ocupare a forţei de muncă
• suport pentru tehnologiile flexibile • sănătate şi siguranţă în muncă
• utilizarea optimă a echipamentelor
• Deoarece organizaţia modernă este formată din
specialişti, ea trebuie să fie o organizaţie de persoane
egale, de colegi şi asociaţi.
• Nu există cunoştinţe mai importante sau mai puţin
importante, fiecare este judecat după contribuţia sa
la realizarea obiectivului comun.
• De aceea organizaţia modernă nu poate fi o
organizaţie de şefi şi subordonaţi, ea trebuie să fie
structurată ca o echipă.

… Peter Drucker
2.3 Echipa
Obiectivele dezvoltării echipelor
• clarificarea obiectivelor şi valorilor comune,
• ameliorarea înţelegerii rolului fiecărui membru al echipei,
• stimularea comunicării deschise în echipă,
• formarea unei culturi de echipă, care oferă posibilitatea identificării cu
aceasta;
• întărirea sprijinului reciproc în echipă,
• stabilirea înţelegerii,
• îmbunătăţirea productivităţii grupului,
• clarificarea partenerială a problemelor obiective şi relaţionale,
• învăţarea soluţionării pozitive a conflictelor,
• întărirea conlucrării cooperante şi eliminarea comportării concurenţiale,
detrimentală echipei,
• conştientizarea interdependenţei reciproce.
Cum pot fi construite echipe eficiente?
• Echipele trebuie să aibă de executat sarcini interesante;
• Indivizii trebuie să simtă că au un rol important în soarta
echipei;
• Indivizii trebuie să aibă de executat sarcini interesante;
• Contribuţiile individuale trebuie să fie indispensabile, unice şi
evaluate în conformitate cu un standard;
• Trebuie să fie stabilite obiective clare de echipă însoţite de
feedback în vederea atingerii performanţei.
Importanța echipelor
• sunt indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii și
cunoștințe diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învățare;
• sunt orientate spre obiective și își stabilesc mai ușor o viziune și un scop
propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru al echipei;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale pentru că pot fi mult mai
ușor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
• cultivă loialitatea și funcționează pe principiul: “toți pentru unul și unul
pentru toți”;
• favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția de a
controla comportamentul membrilor săi prin norme proprii.
Formarea echipei
Bruce Tuckman (Tuckman, B.W., Developmental sequence in
small groups, Psychological Bulletin, 63/1965, 384–399;
Tuckman, B.W., Jensen, M.A., Stages of Small-Group
Development Revisited, Group & Organization Studies,
2(4)/1977,419–427):
1. Formarea
2. Furtuna
3. Normarea
4. Eficientizarea
5. Încheierea
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatură)

• Relațiile personale sunt caracterizate prin dependență.


• Membrii echipei se bazează pe siguranță, comportamente cunoscute și caută
îndrumarea liderului.
• Membrii echipei doresc să fie acceptați de către grup și au nevoie de certitudinea că
grupul este sigur.
• Regulile legate de comportament par a fi menținerea lucrurilor simple, evitarea
controverselor. Se evită subiectele și sentimentele serioase.
• Majoritatea funcțiilor legate de sarcini se ocupă de orientare. Discuțiile planează în
jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare și a altor probleme
similare.
• Pentru a trece la etapa următoare, fiecare membru trebuie să renunțe la confortul
subiectelor nepericuloase și să riște posibilitatea unui conflict.
• Nivelul de productivitate este scăzut și se așteaptă de la lider o implicare intensă.
• Membrii echipei sunt entuziaști și optimiști, manifestă teamă față de sarcini și în
relațiile cu ceilalți membri.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracționată)
• Competiție, conflict în cadrul relațiilor personale și de organizare la nivelul funcțiilor legate
de sarcini.
• Membrii echipei trebuie să cedeze mai mult și să își modeleze sentimentele, ideile, atitudinile
și credințele pentru a se potrivi organizării grupului.
• Apar întrebări legate despre responsabilitate, reguli, sistemul de recompensare și criteriile de
evaluare și rezultă conflicte legate de conducere, structură, putere și autoritate.
• Pot exista fluctuații mari între comportamentele membrilor. Competiția și ostilitatea își fac
apariția.
• Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membri pot păstra tăcerea, în timp ce alții
vor încerca să domine.
• Dificultăți de comunicare și dispute în ceea ce privește conducerea și influența în cadrul
echipei.
• Indivizii se pot simți nesiguri, în rolul lor, de raporturile dintre membri și de sarcinile
fiecăruia. Scade moralul grupului pe măsură ce indivizii resimt un gol între ceea ce așteptau la
început și situația reală.
• Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea
care cere “teste si dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru in a
ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unită)

• Relațiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune.


• Membrii grupului sunt implicați în recunoașterea activă a contribuțiilor tuturor, construirea și
întreținerea comunității și rezolvarea problemelor de grup.
• Conducerea grupului este împărțită și dispar grupulețele. oamenii încep să simtă că fac parte
dintr-un grup și au apare sinergia de grup
• Cea mai importantă funcție la nivelul sarcinii este fluxul informațional între membrii
grupului; aceștia împărtășesc sentimente și idei, solicită și dau feedback și cercetează acțiuni
legate de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux
informațional și coeziune, interacțiunile între membrii grupului sunt caracterizate de
sinceritate și de circulația informațiilor atât la nivel personal, cât și la nivelul sarcinilor.
Membrii sunt mulțumiți că fac parte dintr-un grup eficient.
• Pericolul cel mai mare în această etapă este că membrii pot începe să se teamă de destrămarea
inevitabilă a grupului în viitor, atunci se pot opune schimbării de orice fel.
ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Funcțională)
• Nu toate grupurile ajung în această etapă.
• În această etapă se poate lucra ușor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul.
• Rolurile și autoritatea se ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor în schimbare ale grupului
și ale indivizilor
• Grupul este foarte productiv.
• Membrii grupui au devenit siguri de sine și grupul nu mai are nevoie de aprobare. Grupul este
unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel și nivelul loialității. Funcțiile legate de
sarcină devin rezolvarea problemelor, găsirea soluțiilor optime și dezvoltarea optimă a
grupului.
• Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor și prin muncă.
• Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort, la
această a patra etapă, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o etapă câștigătoare, se
bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiective, își sprijină reciproc eforturile
și ajung să recunoască faptul că aceasta interdependență este esențială.
• În această etapă, echipa petrece mult timp pentru a-și evalua sistematic obiectivele,
organizarea, metodele și relațiile externe. Indivizii își oferă reciproc feedback-uri constructive
și echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe. În comparație cu etapa a doua,
această etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre ealizarea obiectivelor și
nu este irosită pe opunerea de rezistență și insatisfacție.
ETAPA 5: Încheierea
• Implică încetarea comportamentelor legate de sarcini și renunțarea la implicarea în
relații.
• O închidere planificată cuprinde, de obicei, recunoașterea participării, realizării și
ocazia ca membrii să își ia la revedere personal.
• Încheierea unui grup poate avea ca efect o criză minoră. Această acțiune este o
mișcare regresivă de a renunța la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente
intervenții în această etapă sunt cele care facilitează terminarea sarcinii și procesul
de renunțare la implicare
Conflictele, lipsa de interes şi indecizia sunt motive care împiedică cel mai
frecvent munca în echipă. Înlăturarea situaţiilor de conflict dintr-o echipă se
poate face prin:

• evitarea declanşării deschise a conflictelor,


• suprimarea altercaţiilor,
• eliminarea conflictelor,
• formarea alianţelor între membrii echipei,
• disponibilitatea la compromisuri în cadrul echipei,
• aprobarea şi acceptarea celorlalţi în echipă,
• integrarea indivizilor în echipă.
Faze de evoluţie ale echipelor
• Echipele sunt sisteme sociale care se modifică
permanent, aceste modificări fiind denumite dinamica
de grup. Modificările apar la membrii echipelor, în
mediul echipelor, în relaţiile desfăşurate pentru
atingerea obiectivelor şi valorilor firmei. O echipă se
formează deci, în timp.

• Factorii care stimulează şi cei care împiedică


dezvoltarea lucrului în echipă sunt prezentaţi în
tabelul următor.
Factori stimulatori Factori inhibitori
autoapreciarea membrilor echipei necesităţile personale şi colective ale
membrilor echipei sunt trecute cu vederea

stabilirea valorilor şi obiectivelor obiectivele şi valorile nu mai coincid după o


comune (consens) anumită perioadă de timp

clarificarea valorilor şi stabilirea modul autocrat de stabilire a obiectivelor,


obiectivelor ordinelor şi dispoziţiilor

laude principiale politica specialiştilor concurenţi

reacţii deschise ale tuturor evitarea aprecierii individuale şi colective


membrilor echipei
soluţionarea problemelor critica directă, jignitoare

aprecierea/sărbătorirea succeselor negarea/suprimarea conflictelor

căutarea vinovaţilor

escamontarea succeselor
Tipuri de activităţi desfăşurate de un grup şi asistenţa groupware

Modalităţi de lucru Asistenţă potenţială groupware


Rezultat tradiţionale

Execuţie Schimburi de documente, Comunicare interpersonală, coordonarea


planificarea lucrărilor sarcinilor, circulaţia electronică a
documentelor, urmărirea afacerilor, partajul
specificaţiilor
Asistenţă Studii, documentare, Constituirea în comun a bazei de cunoştinţe,
primirea cererilor, difuzarea primirea automată a cererilor, atribuirea
răspunsurilor responsabilităţilor, circulaţia informaţiilor
Cerere Reuniuni, negocieri, caiet de Comunicare între solicitanţi, discuţii la
sarcini distanţă, editarea colaborativă a caietului de
sarcini, urmărirea stadiului desfăşurării
proiectelor
Decizie Reuniuni, discuţii, dosare, Culegerea uşoară a opiniilor (brainstorming),
sinteze analiza interactivă a poziţiilor, evaluarea
alternativelor, acces asistat la dosarul de
analiză, vot electronic
Explorare Cercetarea informaţiilor, Forum de discuţii, acces la informaţia externă,
discuţii, redactarea co-editarea rapoartelor, avertizare la apariţia
rapoartelor informaţiilor noi.
Dinamica grupului (Modelul de performanţă Drexler&Sibbet)

SPATIU DE LIBERTĂŢI ACORDATE GRUPULUI

Crearea grupului Menţinerea grupului

Orientarea 1 7
grupului Înnoirea
echipei
a
Crearea unui 2 6 Atingerea
climat de incredere performanţelor

3 5 Implementarea
Clarificarea
obiectivelor operaţională
4

Angajarea
SPATIU DE CONSTRINGERI ACORDATE GRUPULUI
Probleme organizaţionale Soluţii groupware

Prea mult timp pentru o activitate workflow


partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
Toată munca este concentrată la un moment workflow
dat, apoi nu mai este nimic de făcut gestiunea sarcinilor: managementul proiectelor
Clienţii se plâng că li se răspunde prea târziu Workflow
partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
Nu se ştie niciodată unde este de lucru Workflow
partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
gestiunea sarcinilor: managementul proiectelor
Nu se găseşte niciodată informaţia workflow, gestiunea electronică a documentelor
potrivită partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
gestiunea sarcinilor: managementul proiectelor
Este nevoie de mai mult personal pentru a workflow
îndeplini sarcinile corect agendă şi anuar electronic
Nu există timp pentru participarea la reuniuni partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
(câteodată foarte necesare) întâlniri şi agende electronice
conferinţe electronice
Dacă informaţia apărea mai devreme se partajarea informaţiilor
câştigau câteva zile de lucru conferinţe electronice
Realizarea obiectivelor necesită multe partajarea informaţiilor: aplicaţii distribuite
deplasări gestiunea sarcinilor
conferinţe şi reuniuni electronice
Proiectul nu va fi terminat niciodată la timp gestiunea sarcinilor: managementul proiectelor
+ flexibilitate (competiţie)
ALEATOARE DESCHIS
independenţa A
creatoare colaborativă
adaptativă

coeziunea grupului (cooperare) +


SINCRON INCHIS
Aconstantă A
armonioasă ierahică
tradiţional
a
Cele mai importante caracteristici pe tipuri de
echipe
Echipa închisă – ierarhie tradiţională
stabilitate, continuitate
decizie directivă, continuitate
Echipa aleatoare – independenţă creatoare
varietate, creativitate
decizie individuală (prin echipă)
Echipa deschisă – colaborare adaptativă
stabilitate şi flexibilitate la schimbări
decizie negociată sau cooperativă (consens)
Echipa sincronă – constant armonioasă
armonie, identificare
decizia este generată de o viziune comună
În practică...
3 tipuri de echipe după modul de acţiune
1. Echipa întâlnită în partidele de dublu la tenis -
echipă mică, fiecare membru se adaptează la
personalitatea, aptitudinile, punctele tari şi
punctele slabe ale celuilalt membru sau
celorlalţi membri.
2. Echipa care joacă fotbal. Fiecare jucător are o
poziţie fixă însă echipa se mişcă toată odată
(cu excepţia portarului), în vreme ce membrii
săi îşi păstrează poziţiile unii faţă de alţii.
3. Echipa baseball - sau orchestra - în care toţi
membrii au poziţii fixe.
Discuţii
• La un moment dat, o organizaţie poate participa la un
singur gen de joc şi poate folosi un singur gen de
echipă pentru realizarea unui obiectiv.

• Stabilirea genului de echipă sau a jocului la care va


participa este una din cele mai riscante decizii din
viaţa unei organizaţii. Puţine lucruri sunt atât de greu
de făcut într-o organizaţie ca transformarea unui tip
de echipă în alt tip.
Discuţii
În mod obişnuit, întreprinderea americană folosea o echipă în
genul celei de baseball pentru a realiza un produs sau un model
nou:
•cercetarea îşi făcea treaba şi o transmitea proiectării,
•proiectarea îşi făcea treaba şi o transmitea producţiei,
•producţia îşi făcea treaba şi o transmitea la marketing.
•contabilitatea îşi lua rolul în primire de obicei în faza producţiei,
•compartimentul resurse umane intra de regulă în acţiune doar
atunci când exista o criză reală.
Discuţii
• Japonezii au reorganizat procesul dezvoltării
produselor noi, încredinţându-l unei echipe de
genul celei de fotbal. Într-o asemenea echipă
fiecare funcţie îşi face treaba sa, însă
colaborează de la început cu celelalte funcţii.
Ele se mişcă o dată cu sarcina de îndeplinit,
asemănător modului în care echipa de fotbal se
mişcă o dată cu mingea.
Discuţii
• Japonezilor le-a trebuit 15 ani ca să înveţe cum să
facă acest lucru. Dar o dată ce au stăpânit noul
concept, ei au redus durata procesului la o treime din
timpul necesar anterior. Dacă de obicei erau necesari
5 ani pentru lansarea pe piaţă a unui model de
automobil, Toyota, Nissan şi Honda fac acum acest
lucru la 18 luni. Aceasta, alături de controlul calităţii,
le-a asigurat japonezilor dominaţia atât asupra pieţei
americane, cât şi asupra pieţei europene a
automobilelor.
Discuţii
• După acelaşi model compania Ford Motor a
început să se reoganizeze la începutul anilor
1980. După zece ani, la începutul anilor 1990
făcuse progrese considerabile - dar nu
suficiente pentru a-i ajunge din urmă pe
japonezi. Schimbarea unei echipe reclamă cel
mai dificil gen de activitate de învăţare care se
poate imagina: dezvăţarea.
Discuţii
• Firmele japoneze dispun de numeroase instrumente
prin care pot dezvolta capacităţile individuale,
începând cu cursurile de limbi străine şi de pregătire
profesională până la sejururi prelungite în cadrul
grupurilor Jieitai (Forţele de autoapărare) şi în
templele Zen pentru dezvoltarea mentală a
atitudinilor.

• Ataşamentul pe viaţă faţă de firmă şi faţă de colegi


acţionează ca un element extrem de pozitiv în
dezvoltarea individului.
Discuţii
• Un alt factor cheie este reprezentat de evoluţia carierei unui salariat, în
special a elitelor. Chiar şi absolvenţii străluciţi ai celor mai bune
facultăţi şi licee îşi încep cariera ca... începători şi nu ca experţi.

• Dacă ei vor fi angajaţi într-o bancă, de exemplu, vor începe să lucreze


la ghişeu sau vor colecta banii de la parteneri. Într-o întreprindere
absolvenţii vor putea să-şi înceapă cariera în calitate de funcţionari cu
responsabilităţi în replanificarea producţiei, făcând legătura între
muncitori şi supraveghetorii procesului de producţie.

• Pe scurt, fiecare nou venit îşi începe activitatea acolo unde se impune
un proces de execuţie şi nu unde este nevoie de o activitate creativă.
Discuţii
• Această evoluţie evidenţiază pragmatism şi constituie baza orientării pe
termen lung a directorilor japonezi, în contradicţie cu mentalitatea analitică,
orientată pe termen lung a celor din Occident. Atuurile directorilor japonezi
constau în cunoaşterea a ceea ce se întâmplă cu adevărat atât în exteriorul
firmei, în rândul clienţilor şi al concurenţilor, cât şi în interiorul firmei.

• În Occident şi în special în SUA s-a pus un accent deosebit pe inteligenţa


oamenilor – complexul Von Braun?

• Unii oameni sunt mai inteligenţi decât alţii, celor inteligenţi le revine sarcina
de a le spune celor mai puţin inteligenţi ceea ce au de făcut.
Discuţii
• Oamenii inteligenţi provin de regulă de la universităţile de drept
sau de la cele economice, au un salariu superior celui mai bun
salariu pe care îl are un manager de nivel mediu.

• În Japonia, ţară în care salariul se plăteşte în funcţie de vechimea


în muncă, un proaspăt absolvent de facultate - indiferent cât de
inteligent este - nu va câştiga mai mult decât un maşinist care are
doar liceul terminat.

• Managerii japonezi care şi-au început activitatea acolo unde


“cauciucul atinge asfaltul”, nu încetează niciodată să la
amintească salariaţilor că ei sunt cei care cunosc cel mai bine
afacerea şi că inovaţiile trebuie să vină de la executanţi.
Discuţii
• Nu este surprinzător faptul că în firme atât de bine conduse cum
ar fi Toyota, Matshushita şi Hitachi, cele mai multe idei noi au
venit de la bază, adică de la executanţi.

• Când japonezii spun că firma înseamnă oameni, ei gândesc exact


în această manieră. Ei ştiu că multe din problemele firmei şi ale
planificării nu pot fi rezolvate prin intermediul hârtiilor. Numai
existenţa unor salariaţi activi şi alerţi, care lucrează cu o echipă
integrată poate rezolva cu adevărat probleme.
În concluzie...
• Dacă o organizaţie trebuie să funcţioneze eficient atunci
trebuie să fie structurată ca o echipă.

• Pe măsură ce organizaţiile se bazează tot mai mult pe


informaţii, se transformă în echipe de fotbal sau de tenis, adică
în organizaţii bazate pe responsabilitate, în care fiecare
membru trebuie să acţioneze ca un factor de decizie
responsabil. Toţi membrii, cu alte cuvinte, trebuie să se
considere directori. De conducere se ocupă personalul
răspunzător pentru misiunea organizaţiei, pentru viaţa,
randamentul şi rezultatele ei.
2.4 Lider/Leadership
• În structura unei echipe foarte important este liderul acesteia. Rolul său este de a
întreţine o atmosferă propice, un climat de creativitate.

• Pentru un grup de mici dimensiuni, sarcinile liderului presupun întreţinerea


relaţiilor interumane, favorizarea unei comunicări şi colaborări efective.

• Într-o firmă mai mare, cu mai multe niveluri ierarhice, cu cât coborâm spre baza
piramidei, cu atât interacţiunea dintre oameni devine mai prezentă în viaţa
grupului.

• De aceea, la nivelurile inferioare managerii vor fi aleşi dintre indivizii cu calităţi


evidente de lider.

• Deviza lui Ross Perot, fondatorul companiei Electronic Data Systems este
sugestivă în acest sens: “Eagles don’t flock; you have to pick them one
by one” (“Vulturii nu se adună în stol; trebuie să-i prinzi unul câte
unul”).
Obiectivele unui lider
• angajarea şi cooperarea întregii echipe de
muncă;
• motivarea grupului;
• utilizarea la nivel maxim a aptitudinilor,
talentelor şi energiilor echipei.
Sarcinile liderului sunt:
• identificarea membrilor cu obiectivele şi intenţiile echipei, colaborare în
realizarea sarcinilor comune;

• formarea profesională a tuturor membrilor echipei şi aplicarea acesteia în


cadrul echipelor constituie o premisă importantă pentru reuşită;

• găsirea celor mai adecvate modalităţi de rezolvare a problemelor şi


conflictelor;

• crearea unei atmosfere plăcute şi competitive, astfel încât membrii acestora


să se simtă bine şi să se comporte deschis şi direct unii cu alţii;

• deschidere către comunicare pentru ca toate greşelile şi slăbiciunile


membrilor echipei să se discute, evitându-se atacurile la persoană;

• implicare nelimitată în activitatea echipei.


Leadership
• Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni – a
atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe
sau unui grup. Poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare şi
antrenare a indivizilor astfel încât aceştia să contribuie cu ce este mai bun
la realizarea obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili să realizeze
cele trei activităţi se numesc lideri.

• Des întâlnit în practică, leadership-ul bazat pe imaginea eroică a liderilor


are tendinţa de a săpa o prăpastie adâncă între elită şi restul trupelor. Aceşti
lideri sunt nomazi, fiind tot timpul în căutare de posibilităţi de avansare,
trecând de la o firmă la alta şi lăsând în urmă o serie de reuşite uneori
efemere. Cele mai bune întreprinderi sunt cele care au ştiut să creeze o
cultură în care indivizi obişnuiţi dau un randament neobişnuit, extraordinar,
şi nu invers.
2. 4 Comportamentul organizaţional/Cunoaşterea organizaţională
Reguli de bază

• Persoanele sunt diferite unele de altele. Cele mai multe rezultate într-un proiect groupware,
se obţin stabilind elementele grupului ţinând cont de personalitatea indivizilor care îl compun.
Factorii principali care influenţează comportamentul lor sunt: sistemul de renumeraţie,
comportamentul grupului, stilul de management şi structura organizaţională;

• Comportamentul este influenţat de caracteristicile personale ale indivizilor şi de


particularităţile situaţiei. Principalele elemente care caracterizează lucrul în grup sunt
structura organizaţională, presiunile exercitate în cadrul grupului, stilul de management,
stresul generat de muncă, politica puterii în organizaţie;

• Organizaţiile sunt sisteme sociale. Grupul poate fi utilizat pentru a influenţa indirect
comportamentele individuale;

• Variabilele de procedură şi de structură influenţează comportamentele individuale.


Comportamentele sunt influenţate de proceduri adică de maniera în care sunt efectuate
sarcinile primite de organizaţie şi de structuri, sau de maniera în care sunt regrupate persoa
Necesitatea comunicării
Axiome ale comunicării
Axioma 1: Comunicarea este inevitabilă sau Non-comunicarea este imposibilă
Axioma 2: Comunicarea se dezvoltă pe două planuri: planul conţinutului şi planul
relaţiei
Axioma 3: Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni
de cauză-efect sau stimul-răspuns
Axioma 4: Comunicarea se bazează atât pe informaţie în formă digitală (procesată
de sistemul nervos central), cât şi pe informaţie analogică (procesată de
sistemul neurovegetativ)
Axioma 5: Comunicarea este ireversibilă
Axioma 6: Comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar
tranzacţiile (schimburile) care au loc între ei pot fi simetrice sau
complementare
Axioma 7: Comunicarea implică procese de acomodare şi ajustare a
comportamentelor
Întrebări legate de etica comunicării umane
• Este corect să minţim partenerul pentru a evita cearta şi ranchiuna? (avem de
ales între minciuni plăcute şi adevăruri dure)
• Este moral să divulgăm secretele pe care ni le-a încredinţat o altă persoană?
• Este moral să exagerăm calităţile şi să minimizăm defectele cuiva, pentru a-i
câştiga prietenia, simpatia şi aprobarea?
• Este acceptabil să prezentăm munca cuiva ca fiind a noastră, când scriem o
carte sau ţinem o prelegere cu public?
• Este moral să constrângem partenerul pentru a-l convinge să facă ce vrem?
• Este moral să preluăm conducerea unui grup uman pentru a-l manipula şi
orienta în direcţia pe care o dorim noi?
• Este moral să impunem altora credinţele şi filosofia noastră de viaţă?
• Este moral să manipulăm, chiar dacă o facem spre “binele” celuilalt?
Cunoaşterea organizaţională

• Teoria Knowledge Creation (crearea cunoaşterii) a


autorilor Nonaka şi Takeuchi (1995) consideră că
prima funcţiune a întreprinderii este crearea
avantajului concurenţial bazat pe cunoştinţa
colectivă şi că rolul principal al managerilor este
legat de activităţile de creare a cunoaşterii.
Cunoaşterea organizaţională

• Modelul de creare a cunoaşterii se bazează pe distincţia


dintre cunoştinţa tacită şi cunoştinţa explicită.

• Cunoştinţa tacită este înrădăcinată în acţiune, în rutină şi într-


un context specific (conferă productivitate personală la nivel
individual şi avantaj concurenţial la nivelul întreprinderii).

• Cunoştinţa explicită este cunoaşterea codificată, transmisibilă


într-un limbaj formal (producerea de date la nivel individual şi
gestiunea electronică documentară la nivelul întreprinderii).
Într-o întreprindere, crearea cunoaşterii se desfăşoară
pe trei niveluri

• individual: autonomie pentru a experimenta,


• grup: interacţiune şi dialog,
• întreprindere: competiţie pentru acces la
resurse.
2. 5 Invăţarea organizaţională

Procesul de învăţare în organizaţia contemporană nu se rezumă


numai la procesul de înţelegere iterativă.

De exemplu, cunoştinţele noi apar în momentul în care:


• este creată o întreprindere,
• este observată concurenţa (benchmarking),
• se realizează o fuziune,
• s-au deschis parteneriate noi în cadrul firmei,
• se fac cercetări în interiorul firmei (supraveghere tehnologică).
Invăţarea organizaţională

Cunoştinţele pot fi grupate în două categorii:

• de ordin individual, în care procesul de învăţare


organizaţională se desfăşoară prin acţiunea unui individ sau a
mai multor indivizi care construiesc şi memorează cunoştinţe
utile ansamblului orgazaţiei;

• de ordin organizaţional prin care organizaţia este privită ca o


entitate indivizibilă. În acest caz învăţarea se produce
independent de acţiunile individuale.
În cazul procesului de învăţare organizaţională, specialiştii
consideră că proces se desfăşoară pe 2 niveluri:

• nivelul 1: învăţarea în buclă simplă (single loop learning).


Procesele sunt limitate la corecţii şi raportări între situaţia
prezentă şi cea dorită;

• nivelul II: învăţarea în buclă dublă (double loop learning). La


acest nivel sunt revizuite normele organizaţionale.

Forma organizaţională preferată este cea transversală, deoarece corespunde perfect


schimburilor interpersonale dintre salariaţi şi exigenţelor structurale deschise de
procesul de învăţare organizaţională
Concluzii

• Organizaţiile de tip transversal în eforturile lor de creştere a


capacităţii de învăţare sunt confruntate cu o triplă contradicţie:
formalizarea proceselor transversale fără a abandona o anumită
privire critică şi păstrând posibilitatea de transforma sau de a
suprima prompt aceste procese.
Concluzii
• Întreprinderile celebre cum ar fi: IBM, Apple au fost adesea confruntate cu situaţii
periculoase, rămânând la aceleaşi cunoştinţe şi ignorând posibilitatea actualizării
competenţelor cheie. Depăşirea acestei situaţii îi obligă pe manageri să-şi
reconsidere permanent stilul managerial.

• De exemplu, dacă o organizaţie doreşte ca salariaţii săi să ţină cont de toate


riscurile, echipa managerială va exersa un tip de “management-sancţiune” şi
orientat către un “management-sfat” şi un “management-neîntrerupt”.
Despre relaţia management-groupware

... capitolul următor