Contents

CAPITOLUL I GENERALITATI:.......................................................................................................2
1. Creativitate şi inovare...................................................................................................................2
2. Inovarea şi creativitatea organizaţională......................................................................................2
3. Inovaţia în organizaţii...................................................................................................................3
4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea..............................................................................................4
4.1. Conflicte între inovaţii...........................................................................................................4
5. Strategii pentru planificarea schimbării....................................................................................... 5
5.1. Obiectivele schimbării...........................................................................................................5
5.2Criterii pentru alegerea obiectivelor........................................................................................6
5.3Strategia egalizării puterii....................................................................................................... 7
6. Sisteme şi principii inovative....................................................................................................... 8
6.1. Surse de inovare.................................................................................................................... 9
6.2. Principiile inovaţiei Ce trebuie făcut?.................................................................................10
6.3. Firmele de tip inovativ........................................................................................................ 10
6.4. Politica inovativă.................................................................................................................11
7. Practicile inovative.....................................................................................................................12
7.1. Calcularea performanţelor inovatoare.................................................................................12
7.2. Structuri inovative...............................................................................................................12
7.3 Personalul.............................................................................................................................13
7.4 Interdicţiile........................................................................................................................... 14
7.5 Sistemul inovativ în instituţiile de servicii publice.............................................................. 14
7.6 Politica antreprenorială.........................................................................................................14
CAPITOLUL II................................................................................................................................. 15
1. Introducere..................................................................................................................................15
2.Informatii generale Apple Inc......................................................................................................16
2.1Misiunea intreprinderii:.........................................................................................................17
2.2Strategia intreprinderii:..........................................................................................................17
2.3Strategia intreprinderii in domeniul educaţiei.......................................................................18
2.4Strategia intreprinderii in domeniul firmelor business:...........................................................18
2.5Strategia Apple in domeniul mediului inconjurator:............................................................. 19
3.Elemente strategice :................................................................................................................... 19
4.Obiective:.................................................................................................................................... 20
5.Istoria intreprinderii:....................................................................................................................20
6.Mediul extern.............................................................................................................................. 23
 6.1• Fortele politico-juridice...................................................................................................... 23
6.2• Fortele socio-culturale........................................................................................................ 23
6.3• Factorii economici.............................................................................................................. 23
6.4• Factorii tehnoligici..............................................................................................................24
7.Mediul intern...............................................................................................................................24
7.1• Clientii.................................................................................................................................24
7.2• Furnizorii.............................................................................................................................24
7.3• Concurenta.......................................................................................................................... 25
7.4• Publicul............................................................................................................................... 25
8.ANALIZA SWOT APPLE INC.................................................................................................. 25
8.1Alternative strategice.............................................................................................................27
9.Organigrama Apple Inc............................................................................................................... 28
9.1Principiile de management ale companiei Apple sunt:......................................................... 29
9.2Indicatorii tehnico-economici................................................................................................30
CAPITOLUL I GENERALITATI:
1. Creativitate şi inovare
Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei şi inovarea ca o transpunere a ideilor
în noi produse, servicii, sau metode de producţie. Creativitatea implică ceva nou în existenţă;
inovaţia implică ceva nou în noi. Inovaţia este generarea, acceptarea şi implementarea de noi idei,
procese, produse sau servicii.

Etape clasice:
1. Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis,
informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente.
2. Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează
informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate.
3. Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se
relaxează şi apoi în subconştientul său „fierb" toate materialele adunate. În această etapă
crucială, subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model.
4. Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - în timp ce mănâncă, este adormit sau
hoinăreşte - noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie
înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul altor activităţi.
5. Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că
ideea poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în această etapă,
încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată şi impracticabilă.
2. Inovarea şi creativitatea organizaţională
Cel mai adesea inovarea industrială porneşte de la cercetarea aplicativă (iar uneori chiar de la cea
fundamentală) continuă cu proiectarea şi cu transpunerea industrială (care este faza cea mai
costisitoare) încheinduse cu producţia şi desfacerea către beneficiari. Dincolo de cercetare şi
proiectare, ducerea la bun sfârşit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor serviciilor
întreprinderii.

Generarea de idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de informaţii
între firmă şi mediul ei înconjurător. Marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca
răspuns la condiţiile impuse de piaţă.
Consultanţii şi experţii dinafară sunt o importantă sursă de informaţii pentru manageri, pentru că ei
sunt adesea conştienţi de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor.
Personalul nou angajat poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite
de furnizori sau concurenţi. De asemenea, oamenii obişnuiţi din organizaţie care se expun ei înşişi
la informaţiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. Aceşti oameni pot juca un rol particular
important în stimularea creativităţii şi inovaţiei în cercetare şi dezvoltarea laboratoarelor.
Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovaţie când aceste idei provin de la baza
organizaţiei. Deşi multe idei noi provoacă şi zdruncină cultura tradiţională a companiilor,
companiile inovative încurajează angajaţii să genereze idei noi.
Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele
din organizaţie. Caracteristicile organizaţionale, valorile şi procesele, structura organizatorică pot să
sprijine sau să inhibe dezvoltarea şi utilizarea ideilor creative.
Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei paşi care aduc
invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ unelte, fabricaţie, teste de marketing şi acţiuni
de promovare. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea
este necesară pentru dezvoltarea pe termen lung.
Pentru ca inovaţiile să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite
ale organizaţiei. Specialiştii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie să lucreze
cu specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite
acceptabile. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs trebuie să lucreze cu
managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de piaţă, reclame şi acţiunile de
promovare. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. În
contrast, comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în
inovaţie.

Crearea unui climat favorabil pentru creativitate

Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv, care încurajează explorarea noilor
idei şi realizarea lucrurilor prin noi modalităţi. Un asemenea climat este însă inacceptabil pentru
mulţi manageri. Poate să nu fie confortabilă continuarea procesului de schimbare, proces care
trebuie să însoţească obligatoriu creativitatea. De asemenea, focalizarea pe o atmosferă permisivă,
poate conduce la scăderea disciplinei şi dificultăţi de control al costurilor la nivelele inferioare.

3. Inovaţia în organizaţii.
Peter Drucker a prezentat diversele căi de realizare a produselor inovative: schimbarea valorilor şi
caracteristicilor unui produs, astfel că „strategia însăşi este o inovaţie”: inovarea sistemului de
preţuri; inovarea serviciilor realizate de produs; introducerea costului de întreţinere, consultanţă,
instalare a unor produse în preţul de vânzare; inovarea în ceea ce priveşte noi criterii valorice luate
în considerare în proiectarea şi realizarea unui produs.

În tipologia inovării, un rol fundamental îl are distincţia între diversele tipuri de inovare, ca
elemente ce se regăsesc fie în realitatea tehnologică, fie în cea non-tehnologică acţionând separat
sau împreună. În cele mai multe dintre abordările (mai mult sau mai puţin teoretice) ale acestei
teme, sunt identificate patru tipuri de inovare: inovarea de produs, de proces, organizaţională şi de
marketing. Condiţia minimă pe care trebuie să o îndeplinească un produs, un proces sau o metodă
de marketing, management, organizaţională etc. pentru a fi considerate inovare este aceea ca
respectivul proces, produs sau metodă să fie noi în firmă sau înnoite în mod semnificativ.

Categorii de inovaţii

Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune şi mai vizibile tipuri de
inovaţie
Inovaţii administrative (schimbări în structura organizatorică şi procese: redefinirea posturilor, un
nou control, reorganizarea, noi programe de pregătire etc.)
Inovaţii tehnice.

Relaţii între tipurile de inovaţii.

În realitate, clasificarea inovaţiilor în cele trei categorii este dificilă pentru că multe inovaţii au
caracteristicile a două sau mai multor categorii. Există o sinergie în demersurile inovative. Fiecare
inovaţie conduce, natural, la alta, iar schimbările tehnice care permit noi produse şi modificările
administrative, sunt posibile datorită experienţelor de sinergie dinlăuntrul tipurilor de inovaţii.

Procesul inovativ

Procesul inovativ implică trei etape: recunoaşterea, iniţierea şi implementarea. Între nevoia de
recunoaştere a problemei şi iniţiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil răspuns la o
nevoie. Între iniţierea demersului inovativ şi implementare vine decizia de a adopta o inovaţie
particulară, generată în stadiul de iniţiere. În timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt
la fel de clar delimitate în practică. Adesea iniţierea descoperă mai multe nevoi de recunoaştere, iar
problemele întâlnite în timpul implementării pot să necesite mai multă muncă în faza de iniţiere.
Inovaţiile de succes implică munca de echipă sau interdependenţa reciprocă, mai degrabă decât
munca secvenţială, individuală.
Mediul organizaţiei este important în înţelegerea inovaţiei sub trei aspecte specifice: este un semnal
timpuriu al problemelor de performanţă, este o sursă pentru informaţii tehnice şi resurse financiare
(în special pentru organizaţiile publice). Problemele de performanţă iminente sunt recunoscute
iniţial de clienţi. Dacă produsul costă prea mult, sau calitatea sa a scăzut, sau dacă livrarea este mai
înceată, consumatorii pot să-şi schimbe imediat direcţia spre concurenţă.
O altă modalitate prin care mediul influenţează inovaţia este perceperea acestuia ca o sursă de
informaţii tehnice. În timp ce organizaţiile inovative se bazează pe resursele proprii, ele depind în
aceeaşi măsură de ideile şi tehnologiile din exterior. Sursa cea mai directă de cunoaştere o oferă
consultanţa unor firme şi vânzătorii de tehnologie Organizaţiile adesea contractează cu furnizorii
cumpărarea de idei inovative, programe, servicii şi produse. În alte cazuri, informaţia tehnică este
disponibilă la preţuri mici în rapoartele de cercetare ale universităţilor şi instituţiilor
guvernamentale.

4. Arhitectura organizaţiei şi inovarea

Unele firme înalt inovative sunt foarte pragmatice şi bine structurate. Unele companii
conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaţiile adoptate.
Iniţierea este categoric încurajată de structura organizatorică.
 Implementarea este uşurată de o structură mai birocratică care urmăreşte schimbarea ca
scop, odată ce decizia adoptată este pusă în practică. Astfel, diferite structuri sunt corespunzătoare
pentru diferitele etape ale inovării, şi aceasta reprezintă o provocare de bază pentru ca
managementul organizaţiilor să fie inovativ. Răspunsul tradiţional la această provocare este crearea
de departamente separate: unul responsabil pentru iniţiere, altul pentru implementare. Aceasta
permite o diferenţiere a structurii corespunzătoare sarcinilor şi roluri specializate pentru persoanele
din acele departamente. Astfel, cercetarea şi dezvoltarea trebuie să fie creative şi „risipitoare", în
timp ce managerii de primă linie pot să fie practici şi eficienţi. Adoptarea acestei soluţii necesită o
legătură eficace între două faze ale procesului inovativ.
Alături de efectele structurii organizatorice, managerii de vârf pot să influenţeze sistemele de valori
din cadrul organizaţiilor pentru că ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o
condiţie esenţială a unei inovaţii de succes. Pentru a introduce o idee nouă de succes, managerul
trebuie să aibă capacitatea de a o susţine până în momentul în care are loc schimbarea. Ideea poate
fi susţinută de executiv, care o protejează împotriva criticilor premature venite din partea altor
membri ai conducerii, în special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor.
Managerii de vârf influenţează inovaţia prin evaluarea propunerilor. În timp ce echipele de jos sunt
lăsate să lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vârf este responsabil pentru
rezolvarea problemelor organizaţiei, luând în considerare obiectivele şi priorităţile, dar respectând
orice inovaţie. Conducerea de vârf trebuie să creeze un climat suportiv dirijat atât lateral pe acelaşi
nivel ierarhic, cît şi spre nivelele de jos ale ierarhiei.
4.1. Conflicte între inovaţii
Există un conflict potenţial ce poate apărea între tipurile diferite de inovaţii. Cel mai comun
conflict are loc atunci când inovaţiile administrative sunt adoptate în acelaşi timp cu inovaţiile
tehnice sau inovaţiile regăsite în noi produse. Uneori aceste conflicte sunt deliberate şi probează
angajamentele organizaţiei în faţa unor scopuri diferite. Altădată conflictele sunt neintenţionate şi
apar pentru că inovaţiile au loc în subdiviziuni diferite ale organizaţiei. Ele nu apar până ce
discordanţele nu devin evidente.
Alte conflicte apar pentru că inovaţiile administrative îşi au originea la nivelul înalt al organizaţiei,
în timp ce inovaţiile tehnice şi produsele noi se creează la nivelul de jos al structurii ierarhice.
Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiei tind să fie instruiţi tehnic
şi sunt mult diferiţi de personalul managerial care realizează schimbarea administrativă. Această
deosebire, combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri, creează posibilitatea ca o
anumită inovaţie să fie propusă fără a fi cunoscută cealaltă.
O descentralizare mai mare a structurii organizatorice facilitează inovaţiile tehnice şi noile produse.
În contrast, inovaţia administrativă are loc mai degrabă în organizaţiile centralizate, unde puterea
managementului de vârf este mai puternică. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în
cele din urmă de nivelele de jos, puterea de a asigura consimţământul este un ingredient necesar în
acest tip de inovaţii.
5. Strategii pentru planificarea schimbării
Pentru alegerea strategiei de inovare, managerii trebuie să înceapă cu analiza comparativă a
diferitelor modalităţi de inovare, referitoare la formele inovării, noutatea şi complexitatea inovării,
căile de asimilare. Prin combinarea acestor factori se definesc următoarele patru mari tipuri de
strategii: strategii proactive, strategii active, strategii reactive şi strategii pasive (Innovation
Toolbox Strategy, 2010).

Caracteristicile acestor strategii sunt descrise sumar mai jos.

Strategiile proactive: se caracterizează prin accentul pe inovarea radicală, care conferă firmei
prioritatea pe piaţă şi avantaje în raport cu concurenţa. Companiile cu strategii proactive sunt
puternic orientate spre cercetare, au acces la cunoaştere printr-o diversitate de surse şi îşi asumă
riscuri mari.

Strategiile active: presupun valorificarea eficientă a tehnologiilor şi pieţelor existente, dar şi

dorinţa şi capacitatea de schimbare şi adaptare rapidă a firmei la noi tehnologii şi pieţe ale căror
avantaje sunt dovedite. Companiile cu strategii de inovare active realizează în principal inovare
incrementală prin procese proprii de cercetare-dezvoltare, dar au, de asemenea, surse largi de
colectare a ideilor.

Strategiile reactive: sunt utilizate de companiile care tind să fie imitative, “urmăritori” (followers)
ai companiilor lider, pătrunderea lor pe piaţă fiind întârziată. Aceste firme îşi asumă riscuri scăzute
şi caută căi de reducere a costurilor la produsele şi serviciile existente, introducerea noului
realizându-se prin inovare incrementală. Strategiile reactive sunt utilizate de companiile
concentrate pe activităţile operaţionale, de exemplu, implementarea unor căi noi de comunicare cu
clienţii sau de livrare a produselor.

Strategiile pasive: sunt utilizate de companii care aşteaptă până ce clienţii cer o schimbare a
produselor sau serviciilor. Mulţi dintre furnizorii companiilor din domeniul auto au strategii pasive,
inovarea având la bază schimbarea specificaţiilor de produs de către companiile beneficiare.

Inovaţia, în sensul mult mai larg al îmbunătăţirii performanţelor organizaţionale, este o formă
specială de schimbare adoptată în organizaţii.
5.1. Obiectivele schimbării
Schimbarea în organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialişti
sau consultanţi din exterior, dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în
organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenţii tipici de schimbare pot alege între trei
obiective ale schimbării: tehnice, structurale şi umane. Deşi suntem orientaţi pe schimbările
structurale, schimbările tehnice şi umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru îmbunătăţire.
Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbările tehnice care solicită, de
asemenea, schimbări structurale şi umane.
Pentru mulţi oameni, alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de valori şi de gradul
de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori preferă calea raţională şi văd
schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alţii simt că cea mai eficace
modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile şi sentimentele se manifestă
în mod sincer. Ei se bucură de relaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar
întâmplătoare pentru obiectivele lor. Consultanţii organizaţiei, de asemenea, sunt influenţaţi în
alegerea intervenţiilor strategice, de valorile pe care le deţin. Cînd consultanţii sunt angajaţi în
diagnosticul problemelor, ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor.
Nici un agent al schimbării, consultant sau manager, nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii
în munca pe care o desfăşoară. Însă, în intervenţia strategică ce are rezultate superioare, dacă
a fost aleasă în concordanţă cu nevoile situaţiei, nu numai sistemele de valori au implicaţii
asupra agenţilor schimbării.
Profunzimea obiectivelor schimbării. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării
este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională. Când personalitatea managerului este
cauza unei probleme, sunt necesare schimbări personale foarte adânci. Sentimentele şi emoţiile
trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile să se poată îmbunătăţi. Schimbările în tehnologie sau
structură, care nu cer multă implicare emoţională, sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de
justificat de către agenţii schimbării, sau mai uşor acceptate de către clienţi.
Dacă ne gândim la organizaţie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la
adâncimi diferite. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. Sub „linia apei" se
produc schimbările structurale; ele sunt în mod obiectiv raţionale şi, în general, acceptate. Pentru că
puterea este adesea redistribuită, schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. Schimbările
umane sunt cele mai profunde, cel mai puţin observabile, pentru că înseamnă schimbări în valorile
personale şi în simţire.
5.2Criterii pentru alegerea obiectivelor.
Obiectivele managementului inovării sunt următoarele:

1) căutarea unei noi soluții tehnice în domeniul invenției;

2) desfășurarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare);

3) organizarea producției de masă;

4) pregătirea și comercializarea simultană a acestor produse;

5) introducerea pe piață a unui nou produs;

6) consolidarea pe noi piețe cu ajutorul unei calități și a unei competitivități mai ridicate a
mărfurilor.

La început nu angajăm oamenii în schimbări personale care nu sunt necesare pentru îmbunătăţirea
organizaţiei. Dacă o regrupare de sarcini sau o schimbare în sistemul de control, sau o schimbare de
utilaj va fi de ajuns, nu ar trebui să propunem schimbarea personală, psihologică.
Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizaţia acceptă acest lucru. Dacă
schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiţi pentru aceasta,
atunci eforturile de a mişca ceva sunt blocate de rezistenţă. Este necesară aici o atragere a acelor
membri ai organizaţiei care sunt pregătiţi să-şi investească energia în procesul de schimbare.
Alegerea finală a unui obiectiv pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acesteia de
către indivizi dar şi de necesitatea impusă de situaţie.
Schimbarea poate fi iniţiată de la nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei, sau poate începe din
vârful structurii ierarhice. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere şi valori
participative folosite pe principii democratice în organizaţii. Cealaltă strategie implică folosirea
unilaterală de putere.
5.3Strategia egalizării puterii

Strategia egalizării puterii îndeplineşte câteva obiective, incluzând creşterea înţelegerii schimbării,
creşterea angajamentelor în schimbare, ridicarea calităţii schimbării, îmbogăţirea în conţinut a
posturilor subordonaţilor şi punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă.
Egalizarea de putere sporeşte autonomia la cele mai de jos nivele şi permite mai multă cunoaştere a
unor informaţii utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos
deţin cele mai semnificative informaţii pentru planificarea schimbării, mai ales când sarcinile sunt
incerte. Acesta este unul din motivele pentru care inovaţiile tehnice apar de jos. Specialiştii de pe
prima linie deţin informaţiile tehnice necesare pentru a iniţia schimbările.
Deţinerea unei părţi de putere de către toţi membrii organizaţiei este mult mai bună decât delegarea
completă sau centralizarea completă. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care
puterea este redistribuită printr-o serie de etape. Iniţial, presiunea managerilor de vârf asupra
conducătorilor din prima linie îi face pe aceştia din urmă să acţioneze. Un consultant, dinăuntrul
sau dinafara organizaţiei, lucrează apoi cu nivelele de sus şi deopotrivă cu cele de jos pentru a
identifica problemele specifice şi a propune soluţii, pentru a obţine angajamente în noile direcţii de
acţiune şi a le experimenta. Pe măsură ce experimentele conduc la rezultate pozitive, întreaga
organizaţie este aptă să accepte noile practici şi începe să considere că egalizarea puterii este calea
cea mai bună pentru a realiza schimbarea.
Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale şi are consecinţe. În primul rând, dacă
cei care deţin puterea nu acceptă şi influenţa celor de jos, ei nu vor descoperi alte valori şi nevoi sau
condiţii care cer schimbarea. În al doilea rând, ei vor pierde feed-back-ul celor de jos faţă de
comportamentele sau politicile pe care le practică. În al treilea rând, informaţiile de jos nu se vor
regăsi în procesele decizionale, ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse. În sfârşit, cei de jos
nu-şi vor dezvolta independenţa şi responsabilitatea şi nici nu vor învăţa să-şi dirijeze propriul
comportament. O egalizare a puterii evită toate aceste probleme.

Strategia „de sus în jos"

Puterea nu este un concept negativ atunci când este utilizată în obţinerea unor obiective valorizate
uman. În timp ce schimbarea de sus în jos nu permite participarea nivelelor inferioare, şi astfel
neagă obiectivele de autodeterminare, efectul schimbării de sus în jos poate fi valorizat. Acest tip
de schimbare este un exerciţiu unilateral pentru puterea celorlalţi, dar obiectivele acestei acţiuni pot
reflecta şi obiective colective ale organizaţiei sau ale societăţii. În timp ce fixarea de scopuri
colective este întotdeauna problematică, managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea
în realizarea a ceea ce ei percep că ar fi obiective dezirabile.
Schimbarea formală este insuficientă şi implică atît construcţia unui nou model comportamental cît
şi o deconstrucţie a celui vechi. Tranziţia este graduală şi frecvent forţele destructive operează
simultan cu cele constructive. Deconstrucţia nu este niciodată completă în realitate, dar poate fi
considerată că a reuşit atunci când vechea coaliţie este înlocuită de o nouă coaliţie dominantă.
Puterea, chiar dacă nu este distribuită în organizaţie, poate fi o parte a repertoriului managerial de
asigurare a eficienţei.

Preţul schimbării

Putem distinge două opţiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o parte schimbarea
incrementală realizată continuu, treptat şi în doze mici, iar pe de altă parte schimbarea bruscă, în
salturi, de la o perioadă la alta. Pentru agentul de schimbare nu există răspunsuri clare în această
privinţă.
Cazul schimbării incrementale, pas cu pas. Mulţi pledează pentru conducerea schimbării sub forma
incrementală. Schimbarea pas cu pas este realizată în subdiviziuni diferite ale unei organizaţii.
Creşterea este o strategie de schimbare care este graduală şi pare nesemnificativă; ea evită
revoluţiile bruşte şi costisitoare, care provoacă duşmănii, demotivaţie, irosirea unor energii, etc.
Asemenea schimbări revoluţionare în organizaţii pot însă să răspundă unor probleme specifice
dinafara organizaţiei.
Cazul schimbării în salturi. Are în vedere două aspecte principale. În primul rând, fiind stabilită în
comun acord de către membrii organizaţiei, este mai eficace decât schimbarea incrementală.
Schimbarea profundă, când direcţia este cea bună, este mult mai bună decât schimbarea treptată.
Acordul comun şi schimbarea profundă luate laolaltă generează ceea ce numim schimbarea în
salturi.
Orice schimbare într-o organizaţie, dacă urmăreşte să realizeze îmbunătăţirile dorite, trebuie să fie
condusă cu atenţie.
6. Sisteme şi principii inovative
Inovaţia este instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc în mod conştient
schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăţi diferite afaceri, servicii, secvenţe de viaţă. Poate fi
reprezentată ca o disciplină, poate fi învăţată, poate fi practicată. Întreprinzătorii, managerii pot să
caute, cu un scop precis, sursele inovaţiei, schimbările şi simtomele ei - care indică ocazii
favorabile pentru soluţii şi aplicaţii încununate de succes. Ei pot să cunoască şi să aplice principiile
inovaţiei de succes.
A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardizând, a
crea o piaţă nouă şi diferită, a avea o nouă viziune asupra a ceva - înţelegând tot mai bine procesul
vieţii, a evolua într-un sens pozitiv şi a câştiga, a lua hotărâri potrivite - presupun anumite trăsături
de comportament şi de personalitate fundamentate în concept şi teorie. Un sistem inovativ se referă
la toate activităţile omeneşti. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănătos. Ei caută schimbarea, o
folosesc pentru a obţine rezultate. Ei transferă posibilităţile din zonele cu productivitate şi
randamente crescute în zone cu productivitate şi randamente scăzute, ştiind că există riscuri ce pot
fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi binecunoscute, folosind o metodologie adecvată.
Inovaţia trebuie să aibă un scop; la început poate fi mică, experimentală, flexibilă. Ocaziile se
găsesc în apropierea evenimentelor, în deviaţiile marilor probleme: neprevăzut, incongruenţe,
legăturile slabe ale proceselor, diferenţa dintre "paharul este jumătate plin" şi "paharul este
jumătate gol". Mare parte din inovaţii se găsesc înafara tehnologiilor avansate. Inovaţiile bazate pe
tehnologie avansată trebuiesc încorporate într-o economie inovativă puternic tehnologizată, bazată
şi pe tehnologie mică sau medie.

Societatea are nevoie de inovaţii sociale substanţiale. Printre domeniile esenţiale se află:
• Soarta angajaţilor disponibilizaţi. Unii sunt bine organizaţi, dar nu ştiu să se
redirecţioneze, nu au încredere şi abilităţile necesare pentru a-şi schimba stilul de viaţă, pentru
a-şi lărgi orizontul. Nu au capacitatea, ca indivizi sau ca grup să se ajute, dar au suficientă
putere să se opună. Dacă societatea nu are grijă să-i plaseze, ei pot deveni o forţă negativă. O
economie inovativă poate crea noi locuri de muncă. Asocierea unor eforturi pentru pregătirea şi
plasarea acestor lucrători poate învinge teama de viitor - generatoare de rezistenţă la inovaţie.
Cei peste cinzeci şi cinci de ani au o pensie asigurată, cei sub treizeci de ani îşi pot găsi mai
uşor un loc de muncă, dar ceilalţi pot avea unele probleme. Prin reorientare masivă în politici şi,
mai ales, în priorităţi, încurajând flexibilitatea, pregătirea continuă, acceptarea schimbării ca pe
ceva normal şi ca pe o ocazie pentru societate, instituţii şi indivizi, se pot estima consecinţe
asupra comportamentului, valorilor şi priorităţilor societăţii.
• Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale depăşite şi a instituţiilor de
servicii publice învechite. Politicile şi instituţiile sunt de origină umană, şi nu divină; în privinţa
lor singurul lucru sigur este îmbătrânirea rapidă. Ar fi util un sistem care să schimbe ceea ce
este vechi şi neproductiv în societate. Măsuri de genul reactivării sistematice a legilor şi
instituţiilor pe baza unor criterii obiective, dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza
efectele legilor şi instituţiilor, ar fi foarte utile. Încurajarea abandonării a ceea ce este vechi,
demodat, neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea
proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimulează formarea capitalului, reducerea
costurilor invizibile prin reducerea completărilor de rapoarte şi formulare - poate ajuta.
6.1. Surse de inovare
Inovaţia este instrumentul specific al sistemului inovativ. Este actul care înzestrează mijloacele cu o
nouă capacitate de a crea bogăţie. Inovaţia crează un mijloc atunci când omul găseşte o posibilitate
de întrebuinţare pentru ceva din natură, în sfera socială şi economică. Oricare ar fi schimbările,
potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente constituie inovaţie. Ea poate fi
tehnică sau socială (ziarul, asigurarea, spitalul).
Unele inovaţii care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică, iar unele cu pretenţii
modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inovatorii de succes, oricare ar fi motivaţia
lor individuală - fie bani, fie putere, fie curiozitate sau dorinţă de faimă şi recunoaştere - încearcă să
aducă valoare şi contribuţie. Inovatorii de succes ţintesc sus. Ei nu se mulţumesc numai cu
îmbunătăţirea sau cu modificarea a ceea ce există deja. Ei caută să creeze valori şi satisfacţii noi,
deosebite, să creeze configuraţii noi - mai productive, mai eficace.
Majoritatea inovaţiilor de succes exploatează schimbarea. Inovaţia sistematică presupune
supravegherea surselor de ocazii de inovare. Primele patru surse de inovare se află în cadrul
organizaţiilor (instituţii de servicii publice, servicii, industrie etc.) şi sunt vizibile mai întâi
oamenilor care lucrează în acel sector. Acestea sunt, în esenţă, simtome şi, în acelaşi timp,
indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu eforturi mici. Acestea
sunt:
• Neprevăzutul - succesul sau eşecul neprevăzut, evenimentul neaşteptat din exterior.
Succesul neaşteptat, frecvent neglijat, oferă ocazii excelente pentru inovaţii de succes. În nici o
altă zonă nu sunt ocaziile inovatoare mai puţin riscante şi urmărirea lor mai puţin anevoioasă.
Unora le vine greu să accepte succesul neaşteptat, care este atipic, ca sursă de inovare, şi pentru
faptul că cere o strategie specifică, schimbarea obişnuinţelor şi standardului etc. Deseori nu este
sesizat deloc; nimeni nu-i acordă nici o atenţie, iar rezultatul este că apare concurenţa care "fuge"
cu el şi culege laurii. Uneori el impune inovaţia şi obligă la întrebări de genul: "Ce schimbări
fundamentale se potrivesc acum organizaţiei aşa cum îşi defineşte ea afacerile? Tehnologiile?
Pieţele?" Dacă se înfruntă aceste întrebări, se pot deschide perspective pentru cea mai bună
recompensă şi pentru cea mai puţin riscantă dintre ocaziile de inovare. Succesul neaşteptat cere să
fie luat în serios, să dispună de cel mai capabil personal aflat la dispoziţie (şi nu cel de care ne
putem dispensa), seriozitate şi sprijin din partea conducerii, pe măsura ocaziei.
Eşecul neaşteptat nu poate fi respins şi rareori trece neobservat. Multe eşecuri sunt rezultatul
greşelilor, lăcomiei, prostiei, unei ascensiuni de succes nechibzuite sau incompetenţei în proiectare
sau execuţie. Dacă ceva eşuează în ciuda faptului că este planificat şi proiectat cu grijă, executat
conştiincios, eşecul atrage deseori schimbarea fundamentală, şi odată cu ea, inovaţia. E nevoie să
ieşi, să priveşti şi să asculţi, şi să iei lucrurile în serios. Unii caută şi găsesc ţapul ispăşitor, iar alţii
transformă eşecul în inovaţie.

Este important să urmărim evenimentele neaşteptate din afacerile furnizorilor şi ale clienţilor.
Succesul sau eşecul neaşteptat al unui concurent este la fel de important. Cel care ia lucrurile în
serios începe analiza şi cercetarea. Inovaţia necesită o muncă organizată, sistematică, raţională.
Ceea ce inovatorul vede trebuie să fie supus unei analize riguroase.
Evenimentele neaşteptate din interior, de obicei neînregistrate în informaţiile şi cifrele pe care o
organizaţie şi le produce, sunt cel puţin la fel de importante. O condiţie pentru a le exploata este
cunoaşterea şi experienţa în afaceri.

Există mai multe feluri de nepotriviri:

• Nepotriviri între realităţile economice ale unui domeniu (lipsa de profit în condiţiile
creşterii cererii, de exemplu). Inovaţia trebuie să fie simplă şi "evidentă"; dacă necesită încă
muncă de cercetare şi cunoştinţe noi s-ar putea să nu fie încă timpul potrivit pentru aplicare.
Exemple: asigurarea particulară de sănătate, mini-laminorul, transferarea unor servicii din
spitale în locuri care nu necesită facilităţi costisitoare etc.
• Nepotriviri între realitatea unui domeniu şi presupunerile care se fac despre acesta,
rezultate din eforturi îndreptate greşit. Exemplu de inovaţii: vasul comercial cu containere
încărcate la ţărm.
• Nepotriviri între eforturile dintr-un domeniu şi valorile, aşteptările beneficiarilor.
Exemple: forme particulare de asigurări - se vinde liniştea, valoarea. Aşteptările
beneficiarului şi valorile producătorului sunt diferite.
• Nepotriviri interne în ritmul şi logica unui proces. Este, de obicei, la îndemâna celor
din interiorul domeniului.

Al doilea set de surse de inovaţii implică schimbări în afara organizaţiei sau domeniului:
• Demografice (schimbări de populaţie); consecinţe importante pentru educaţie, forţa
de muncă, cerinţe etc.
 • Schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere; inovaţii în alimentaţie, modă etc.
Există şi riscul de a exploata prematur o schimbare în modul de percepere a realităţii.
Sincronismul este foarte important. E bine ca la început inovaţia să fie mică şi specifică.
• Cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice. Inovaţia bazată pe acestea are
nevoie de cea mai mare durată de pregătire. De obicei ele nu se bazează pe un singur factor,
ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe, nu toate ştiinţifice şi tehnologice. Este nevoie de o
analiză atentă a tuturor factorilor necesari, fie că este vorba de cunoştinţe, fie că este vorba
de factori sociali, economici sau de percepţie. Concentrarea asupra poziţiei strategice
impune folosirea strategiei corecte de la început pentru că este posibil să nu apară a doua
şansă.

6.2. Principiile inovaţiei Ce trebuie făcut?

• Inovaţia sistematică începe cu analiza ocaziilor, a surselor ocaziilor inovatoare.
• Inovaţia este conceptuală şi perceptivă, de aceea e important să vezi, să întrebi, să
asculţi.
• Inovaţia trebuie să fie simplă şi concentrată
• Inovaţiile eficace sunt simple la început.
• O inovaţie ţinteşte spre supremaţie.

Ce nu trebuie făcut?
• Ceva care este prea "deştept", fie ca design, fie ca execuţie, are şanse mici de reuşită.
• Nu diversifica, nu încerca să faci mai multe lucruri deodată.
• Nu încerca să inovezi în primul rând pentru viitor, ci pentru prezent.
Condiţii
• Inovaţia înseamnă muncă şi necesită cunoştinţe şi multă ingeniozitate.
• Inovatorii de succes se bazează în special pe propria putere.
• Inovaţia de succes trebuie să fie aproape de piaţă, concentrată asupra acesteia şi să fie
dirijată de ea.

6.3. Firmele de tip inovativ

Firma inovativa nu se multumetec numai cu îmbunatatirea sau cu modificarea a ceea ce

exista deja. Ea cauta sa creeze valori si satisfactii noi, deosebite, sa creeze configuratii noi - mai
productive, mai eficace. O firma inovativa este receptiva la inovatii si percepe schimbarea ca pe o
ocazie, si nu ca pe o amenintare.
Mărimea unei firme nu este un impediment în calea unei inovaţii. Se poate începe cu lucruri
mici şi simple. Există tendinţa de a aloca resurse afacerilor existente, crizei momentane, adică de a
"hrăni" trecutul şi de a "înfometa" viitorulConducerea inovativă are nevoie de o anumită politică şi
o anumită practică.
• Organizaţia trebuie să fie receptivă la inovaţii şi să perceapă schimbarea ca pe o ocazie,
şi nu ca pe o ameninţare. Trebuie astfel organizată astfel încât să facă plăcută munca de
inovator. Pentru crearea climatului creativ este nevoie de efort bine orientat.
• Este obligatorie atât evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanţelor obţinute
ca inovatori, cât şi deprinderea de a îmbunătăţi activitatea inovativă.
• Conducerea inovativă impune faţă de structura organizatorică, de personal şi de
conducere, faţă de sistemul de retribuire, de stimulare şi premiere anumite practici specifice.
• Conducerea inovativă are un set de interdicţii, de lucruri pe care nu trebuie să le facă.
6.4. Politica inovativă
Conducerea inovativă trebuie să încurajeze conducătorii astfel încât aceştia să devină "avizi de
lucruri noi".
Cum putem face ca organizaţia să fie receptivă la inovaţii, să dorească să le facă, să ajungă la ele,
să muncească pentru ele?. Inovaţia trebuie să fie ceva obişnuit, chiar de rutină. Inovaţia este un
mijloc de auto-conservare, de auto-perpetuare, este baza siguranţei şi succesului pentru fiecare
conducător. Informaţia orientată spre inovare este necesară în contextul definirii unui cadru
temporal. Este necesar şi un plan cu obiective specifice.
• Pentru a fi atraşi de inovare este necesară o politică sistematică de abandonare a tot
ceea ce este depăşit, uzat moral, neproductiv, a greşelilor, a eşecurilor şi a orientării greşite a
efortului. Periodic trebuiesc testate fiecare produs, proces tehnologic, piaţă, canal de
distribuire, activitatea fiecărui individ în parte. Dacă la întrebarea: "Mai continuăm acest
produs, această piaţă, acest canal de distribuire, această tehnologie?" răspunsul este "Nu",
nu trebuie să spunem: "Să mai analizăm", ci "Ce trebuie făcut pentru a stopa risipirea
resurselor pe acest produs, această piaţă, acest canal de distribuire, această activitate?"
Abandonarea nu este întotdeauna un răspuns, şi poate nu este nici posibilă, dar ea limitează
măcar eforturile următoare şi se opreşte devorarea resurselor productive de oameni şi bani.
Ceea ce face ca un conducător să fie preocupat de inovaţii este ideea că produsul sau
serviciul actual va fi abandonat într-un viitor apropiat. Un proverb spune că "Nimic nu cere
eforturi mai eroice şi inutile decât salvarea unui cadavru". Concentrarea celor mai bune
forţe umane şi investirea resurselor financiare în inovaţii conduce la schimbarea organizării.
• Pentru ca o firmă să devină avidă de lucruri noi ea trebuie să accepte faptul că
produsele, serviciile, pieţele, canalele de distribuţie, procesele, tehnologiile au o "stare de
sănătate şi o viaţă limitată, de obicei scurtă". Orice diagnostic impune luarea unei hotărâri,
cunoaşterea firmei, a produselor, pieţei, clienţilor, tehnologiilor. Diagnosticul presupune
analiză şi
multă experienţă. Analiza permite găsirea întrebărilor şi constituie o provocare pentru toate
cunoştinţele şi pentru toată experienţa organizaţiei.
• Analiza în afaceri furnizează informaţii referitoare la necesitatea unei inovaţii.
Aprecierea rezultatelor obtenabile prin concentrarea atenţiei numai asupra a ceea ce există
arată şi prăpastia dintre ceea ce se poate aştepta şi ceea ce trebuie să se facă pentru a atinge
obiectivele. Realizările inovative trebuie să fie suficient de importante pentru ca să acopere
această prăpastie şi să fie obţinute la timp, înainte ca vechiul să se demodeze.

Eforturile inovatoare nu aduc însă certitudine, ci un mare procent de probabilitate a eşecului şi o

posibilitate şi mai mare de întârziere. Trebuiesc triplate eforturile inovatoare care în cazul
succesului vor acoperi prăpastia.
• Abordarea sistematică oferă posibilitatea de a formula un plan inovativ cu obiective
şi termene finale, care asigură un buget corespunzător pentru inovaţii, stabileşte numărul
oamenilor necesari, competenţa şi calitatea lor; după "înarmarea " lor cu dotarea necesară,
bani, informaţii, termene finale, putem transforma intenţiile inovatoare bune în performanţe.
7. Practicile inovative

Sistemul inovativ presupune şi practici manageriale inovative.

• Concentrarea viziunii manageriale pe ocazii. Analiza frecventă în şedinţe, pe lângă
probleme, a domeniilor în care se obţin performanţe mai bune decât cele scontate, calculate sau
planificate, permite sesizarea ocaziilor novatoare.
• Realizarea unor întâlniri prelungite, cu mare impact asupra atitudinii şi valorilor, şi cu
rol creativ-educativ, în care se prezintă succesele inovative (cum s-au obţinut, cum s-a detectat
ocazia, ce s-a învăţat din aceasta, ce planuri inovative s-au născut).
 • Realizarea unor întâlniri ale conducerii organizaţiei, programate şi bine pregătite, cu
tinerii din cercetare, marketing, producţie etc. Scopul este de a asculta aspiraţiile, ocaziile,
ameninţările, ideile în legătură cu crearea de produse noi şi cum pot acestea să ajungă pe piaţă,
întrebări în legătură cu organizaţia şi orientarea ei etc. Uzual pot avea loc de trei ori pe an, în
câte o după-masă sau seara, cu un grup de douăzeci-treizeci de tineri care pot înţelege viziunea
organizaţiei şi pot oferi ocazia unui schimb de informaţii despre valorile, viziunea şi problemele
lor. Cei care vin cu idei noi sunt stimulaţi să le dezvolte.
7.1. Calcularea performanţelor inovatoare

Performanţele inovatoare trebuie incluse printre măsurile prin care organizaţia se autocontrolează.
Numai prin evaluare sistemul se transformă în acţiune. Organizaţia tinde să se comporte conform
aşteptărilor.
• Introducem în fiecare proiect inovator procesul de feed-back, de la rezultate până la
aşteptări, necesar pentru dezvoltarea şi introducerea unui program de siguranţă sau a unui plan
de compensare. Scopul este de a descoperi ceea ce facem bine, descoperirea limitelor fiecăruia
(de exemplu tendinţa de a subestima timpul necesar, supraestimarea cercetării, subestimarea
resurselor, încetinirea marketingului sau eforturilor de promovare etc.)
• Dezvoltarea unei analize a tuturor eforturilor inovatoare. Răspunsuri anuale la întrebări
de genul: "Care direcţii trebuie sprijinite şi care nu au generat rezultate la nivelul aşteptărilor? E
cazul să le abandonăm sau să sporim eforturile, şi care sunt aşteptările şi termenele finale?"
• Luarea în considerare a performanţelor inovatoare totale ale organizaţiei, în funcţie de
obiectivele inovatoare, de performanţe, de activitate şi de păstrarea pieţei. Analizarea la
intervale mai mari (cinci ani de exemplu) a activităţii trecute şi viitoare, în context inovator,
este deosebit de utilă.
7.2. Structuri inovative
Inovaţia este făcută de oameni, şi oamenii lucrează într-o structură care trebuie să le permită să
inoveze. Trebuie utilizat un sistem de relaţii care să se concentreze pe inovare astfel încât sistemul
de premiere şi stimulare, salarizarea, hotărârile referitoare la personal şi strategiile să recompenseze
comportamentul inovativ şi să nu-l penalizeze.
• Noul, inovarea trebuie să fie organizate separat de ceea ce există deja. Noul pare
anemic şi puţin promiţător faţă de realitatea prezentă; este alimentat de acţiunile prezente şi
deschide viitorul.
• Cineva din conducerea superioară trebuie să se ocupe de inovare, de viitor. Acesta va
răspunde de politica necesară introducerii sistemului inovativ, de analiza abandonării vechiului,
de dezvoltarea obiectivelor inovaţiei astfel încât să acopere prăpastia între ce se poate aştepta
de la produsele şi serviciile existente şi ceea ce este necesar pentru supravieţuirea şi dezvoltarea
organizaţiei. Se mai ocupă de analizarea sistematică a ocaziilor inovatoare, analizarea ideilor
inovatoare etc. Unele organizaţii înfiinţează o firmă separată pentru proiectul inovativ, care are
un director de proiect. Directorul rămâne în funcţie până când, fie se abandonează proiectul, fie
se ating obiectivele - proiectul devenind o firmă adultă. Până atunci el adună toate forţele din
cercetare, producţie, finanţare, marketing şi le pune la lucru.
• Compartimentul care se ocupă cu inovarea impune o politică, legi şi evaluări diferite.
De exemplu este normal să dai oamenilor care lucrează la inovaţii posibilitatea de a participa
la profiturile viitoare. Schema de salarizare bazată pe profituri nu funcţionează în cazul
inovaţiei. Oamenii care se ocupă de inovare trebuie să fie premiaţi corespunzător eforturilor lor.
Ei pot avea salarii moderate bune, dar nu mai mici decât cele avute anterior. Unii promit celui
care va dezvolta un nou produs, o nouă piaţă sau un nou serviciu, şi care va face o afacere din
acest lucru, că va deveni director general al noii firme, cu gradul, salariul şi opţiunile
corespunzătoare. Această recompensă apreciabilă angajează firma doar în caz de succes. Alţii
 oferă o parte din profiturile viitoare. Oamenii implicaţi se pot întoarce la vechile locuri de
muncă şi la vechile salarii în cazul în care încercarea se încheie cu un eşec.
• Profiturile trebuie calculate diferit. Mult timp noua afacere nu generează nici profit, nici
dezvoltare. Ea înghite resurse. Ea ar trebui să se dezvolte foarte repede pe o perioadă lungă şi să
aducă de cel puţin cincizeci de ori mai mulţi bani decât s-au investit.
Organizaţiile ştiu din experienţă ce modele, ce ritmuri şi ce perioade de timp sunt necesare
inovaţiilor. Spre exemplu unele bănci ştiu că o nouă sucursală deschisă într-o ţară nouă are
nevoie de investiţii cel puţin trei ani. În patru ani va avea un bilanţ echilibrat, iar la jumătatea
celui de-al şaselea an va acoperi investiţiile. Dacă la sfârşitul celui de-al şaselea an mai
necesită investiţii, ea va trebui închisă. Unele firme îşi propun ca noile produse să fie pe piaţă
în doi-trei ani, iar după optsprezece luni să deţină supremaţia pe piaţă. Alţii stabilesc un ciclu
de cinci ani pentru un produs. În primul an produsul se dezvoltă foarte repede. La începutul
celui de al doilea an trebuie să preia supremaţia pe piaţă şi să aducă cele mai mari profituri; la
începutul celui de al treilea an trebuie să returneze toţi banii investiţi, să atingă punctul maxim,
iar în al cincilea an să scadă ca importanţă pe piaţă şi un alt produs al firmei să-l înlocuiască.

• Responsabilitatea fiecărei persoane şi a fiecărui grup. În funcţie de mărimea organizaţiei

persoana din conducere ce se ocupă de inovare poate să aibă sau nu şi alte atribuţii. Contează
foarte mult personalitatea şi atitudinea membrilor conducerii. Este nevoie de oameni care să ştie
ce trebuie să facă, să dorească să facă, să aibă motivaţia, dotarea şi o dorinţă de afirmare. Dacă
au şi imaginaţie bogată, energie multă, ei întrupează gândirea creativă, inovatoare. Este necesar
să se evalueze frecvent activitatea inovativă.
7.3 Personalul
Oamenii care nu se simt inovatori nu se vor oferi pentru munca inovatoare; cei necorespunzători se
vor elimina singuri. Ceilalţi pot să înveţe practica inovaţiei. Există oameni care doresc să
muncească doar la proiecte noi şi nu sunt interesaţi să conducă. O dovadă a faptului că sistemul
inovativ este o problemă de comportament, strategie şi practică, şi nu de personalitate în primul
rând, este numărul mare de oameni în vârstă din marile companii care îşi fac din sistemul inovativ o
a doua carieră. Mulţi dintre ei ies la pensie când au ajuns pe ultima treaptă ierarhică şi devin
întreprinzători inovatori, dau consultanţă etc. Mulţi inovatori nu au studii superioare. Este nevoie de
dorinţa de a învăţa, de a munci din greu, de a se auto-disciplina, de a se adapta, de a aplica politica
şi practicile corecte.
Pentru ca un proiect inovativ să fie bine condus, structura şi organizarea trebuie să fie corecte,
sistemul de relaţii corespunzător, salarizarea şi premierile adecvate. Deciziile referitoare la personal
se iau după discuţii individuale cu fiecare persoană în parte. Deciziile referitoare la oameni au un
procent de risc, şi trebuie luate cu foarte multă grijă, şi corect. Trebuie să fie bine gândit locul de
muncă, apoi se are în vedere un număr de oameni a căror activitate trebuie cercetată foarte atent; în
final se iau referinţe de la cei pentru care candidaţii au mai lucrat. Aceste hotărâri se iau pentru
fiecare persoană care urmează să ocupe un loc de muncă într-o firmă inovativă.
7.4 Interdicţiile
Există câteva lucruri pe care conducerea inovativă nu trebuie să le facă:

• Să nu se amestece departamentele manageriale cu cele inovative. Marile organizaţii au reuşit

ca inovatori numai dacă şi-au folosit proprii oameni, adică pe cei cu care se înţeleg, în care au
încredere şi care ştiu ce să facă şi cum. Aceasta presupune ca întreaga organizaţie să aibă un
spirit inovativ, să dorească inovaţia şi să o caute, considerând-o şi necesitate şi ocazie, şi ca
întreaga organizaţie să fie avidă de lucruri noi.
• Eforturile inovatoare care scot organizaţia din domeniul ei de activitate au rareori sorţi
de izbândă. Inovaţia nu trebuie să fie "diversificare". Ceva nou dă întotdeauna bătaie de cap, aşa
 că domeniul trebuie bine cunoscut. Diversificarea reuşeşte mai ales atunci când se bazează pe
trăsături comune cu firma, fie că acestea sunt ale pieţei, fie că sunt ale tehnologiei.
• Este de evitat transformarea unei firme în firmă inovativă prin cumpărarea unor mici
întreprinderi inovative. Achiziţiile de acest gen au succes numai dacă cel ce cumpără doreşte şi
este capabil să găsească o conducere pentru ceea ce a cumpărat. Conducerile care au venit cu
noile achiziţii nu prea stau mult.
7.5 Sistemul inovativ în instituţiile de servicii publice

Instituţiile de tipul agenţiilor guvernamentale, al sindicatelor, bisericilor, universităţilor, şcolilor,

spitalelor, instituţiilor publice, asociaţiilor profesionale, non-profit trebuie să fie inovatoare.
Oamenii cei mai inovativi au tendinţa de a deveni birocraţii cei mai răi. Printre motivele principale
pentru care în aceste instituţii există mai multe obstacole în calea inovaţiilor decât în firme se află şi
următoarele:
• Aceste instituţii se bazează pe un buget, nu pe rezultatele pe care le pot obţine. Cu cât se
angajează mai multe eforturi, cu atât bugetul este mai mare. Succes înseamnă buget mai mare şi
nu rezultate mai bune. De aceea orice încercare de schimbare a activităţilor şi eforturilor duce la
micşorarea instituţiei, făcând-o să-şi piardă statura şi prestigiul.
• O instituţie de servicii publice trebuie să satisfacă pe toată lumea, deci nu-şi poate
permite să îndepărteze pe nimeni. Tot ceea ce este nou este controversat.
• Aceste instituţii au un caracter de "binefacere". Dacă cineva munceşte "bine" nu trebuie
să muncească "şi mai bine".

7.6 Politica antreprenorială

• Instituţia de servicii publice are nevoie de o definire clară a misiunii sale. Ce încearcă să
facă? De ce există? Ea trebuie să-şi concentreze eforturile mai degrabă asupra obiectivelor decât
asupra programelor şi proiectelor, care sunt temporare.
• Instituţia are nevoie de o afirmare realistă a scopurilor sale. Este nevoie de ceva ce se
poate realiza, pentru a putea spune: "Misiunea noastră s-a încheiat". Există obiective care nu pot
fi atinse (dreptatea absolută), dar unele obiective pot fi definite în termeni de optimizare şi nu de
maximizare.
• Neatingerea obiectivelor ar putea fi considerată ca o indicaţie a faptului că obiectivul
este greşit sau că este definit greşit.
• Instituţiile pot ca, în cadrul politicii şi practicilor proprii, să elaboreze un sistem
permanent de căutare a ocaziilor inovatoare. Ele pot să vadă schimbarea ca o ocazie, şi nu ca
o ameninţare. De exemplu separarea "celui care asigură" serviciile publice de "cel care le
execută" poate duce la ridicarea standardului serviciilor, a eficienţei şi siguranţei, la scăderea
costurilor prin concurenţă.

CAPITOLUL II

1. Introducere:
 Apple Inc este o companie americana cu o importanta reputatie in ceea ce priveste industria
de inalta tehnologie. La data de 1 aprilie 1976, aceasta companie era fondata de Steve Jobs
impreuna cu Steve Wozniak, intr-un garaj inchiriat din Palo Alto, in sudul Californiei. Acest garaj
este temelia a ce urma sa devina curand “Silicon Valley.

Astfel, Apple Computer la acea vreme, scotea pe piata primul calculator personal, in forma
lui incipienta. Treptat, Apple a inceput sa faca mai multe computere, tot mai bune si mai accesibile,
iar in anul 2010, a lansat computerul tableta iPad, ceea ce a reprezentat o inovatie extraordinara in
domeniul high tech. iPad-ul a avut un succes rasunator datorita faptului ca a indeplinit simultan
rolul mai multor aparate precum smartphone, e-reader, browser de Internet etc. Prin urmare, Apple
are cu adevarat un cuvant de spus in ceea ce privete industria tehnologiei de nivel inalt.

Misiunea companiei Apple se concentreaza asupra aducerii pe piata a celor mai bune
calculatoare personale, alaturi de OS X, iLIfe si a unui software profesional. Apple este lider in ceea
ce privete muzica digitala portabila prin dispozitive precum iPod-uri. Aceasta companie a reinventat
telefonul mobil prin iPhone si magazinul de aplicatii si deseneaza liniile viitorului cu dispozitivul
revolutionar iPad. Aceasta misiune a companiei Apple Inc evidentiaza foarte bine modul in care
Apple ii propune sa abordeze piata tehnologiei inalte. Mai mult decât atât se poate observa modul in
care aceasta companie se axeaza pe partea de inovare ai pe performanaa dispozitivelor lor.

Viziunea Apple de bazeaza foarte mult pr valorile companiei. Aceasta promoveaza gândirea
diferita, individualismul, claritatea ai inteligenta. In acest sens, Steve Jobs, un vizionar, este
persoana care a reuait foarte bine sa imbine viziunea companiei cu niate valori foarte bine definite si
care au fost foarte bine primite pe piaaa. In perioada in care Steve Jobs a fost inlocuit cu James
Scully, desi acesta din urma era un profesionist foarte bun, s-a concentrat doar asupra cifrelor, iar
astfel vanzarile au inceput sa intre pe o piata descendenta deoarece clientii erau deja obisnuiti cu o
abordare mai vizionara.

Astazi, Apple este una dintre cele mai cunoscute companii din intrega lume, avand un
important cuvant de spus in ceea ce priveste industria inaltei tehnologii.

2.Informatii generale Apple Inc

Denumire:
In primii 30 de ani de activitate intreprinderea se numea Apple Computer, Inc.
Din 9. aprilie 2007 intreprinderea se numeste Apple Inc.

Sediu social:
 Cupertino, 95014, Statele Unite ale Americii.

Infiintata:
1 aprilie 1976 in Cupertino, California.

Cod CAEN:
Apple Sales Romania SRL: 7022

Valorile brandului Apple sunt:

• individualismul;
• gandirea diferita;
• claritatea;
• inteligenta – umana, nu cea aftificiala.

Evolutia logo-ului:

Apple Romania

Apcom
Romania, unicul
importator oficial de
produse Apple pe
piata locala, a
estimat o scadere de
15-18% a cifrei de
afaceri, de la 10 milioane de euro, raportata anul trecut, la 8mil. euro pentru anul curent. In anul 2008
produsele Apple au fost vandute în valoarea de 13 milioane de euro. Cu privire la vanzari,
raportul dintre iPod si MacBook-uri s-a schimbat, proportia fiind de 30% la 70%, comparativ cu
anul trecut cand raportul era de 40% pentru iPod-uri si 60% pentru MacBook-uri, conform spuselor
lui Zsolt Kadar, marketing manager al distribuitorului Apcom, "unul din motivele pentru care a
crescut raportul in favoarea MacBook-urilor este faptul ca au scazut campaniile publicitare cu iPod-
uri".

2.1Misiunea intreprinderii:

Compania se angajeaza sa aduca pe piaţa cele mai bune calculatoare personale, dispositive
de comuni care mobila, muzica digitala portabila şi experienţa video pentru consumatori, studenţi,
profesori, companii şi agenţii guvernamentale prin echipamentele sale inovatoare, software,
periferice, servicii şi oferte de internet originale.
Nucleul misiunii Apple a fost reprezentat de dorinta continua de a inova o industrie aflata
inca la inceputuri si marcata din punctul de vedere al designului, in mare parte cauzata de limitarile
tehnologice din ultimii 30 de ani.
Spre deosebire de cei de la IMB si Microsoft, cei de la Apple si-au dorit intotdeauna sa isi
creeze propriul segment in care sa fie lider prin comercializarea de produse diferite care au un
design aparte.
Din punct de vedere al viziunii traditionale, HP, IBM, Assus, Sony, etc, nu pot fi considerati
concurenti directi deoarece cei de la Apple folosesc un sistem de operare diferit ce nu utilizeaza
solutii Microsoft si datorita faptului ca designul si pretul superior sunt adresate unui segment de
piata aparte.

2.2Strategia intreprinderii:

Strategia companiei se bazeaza pe abilitatea ei unica de a proiecta şi dezvolta propriul sistem

de operare, hardware, aplicaţii software şi servicii pentru a-şi asigura consumatorii cu noi produse şi
soluţii cu un design industrial uşor de utilizat, comod şi inovativ.
Compania considera ca investiţiile continue in domeniul cercetarii şi dezvoltarii sunt
esenţiale pentru dezvoltarea şi consolidarea de produse şi tehnologii noi.
Apple face eforturi pentru imbunataţirea continua in domenii precum sanatatea, siguranţa
mediului inconjurator, in calitatea produselor şi serviciilor oferite clientilor. În plus faţa de evoluţia
calculatoarelor personale şi a soluţiilor conexe, compania incearca sa profite de focalizarea asupra
calculatoarelor personale, comunicaţiilor mobile şi a electronicelor digitale deconsum prin crearea
de inovaţii noi, originale şi rafinate ca iPhone, iPad, iPod şi iTunes Store.
Compania este cointeresata in susţinerea comunitaţii de dezvoltare de produse de catre terţe
parţi, aplicaţiilor software şi hardware, care completeaza oferta companiei şi care sunt oferite
consumatorilor prin intermediul canalelor proprii de distribuţie cu amanuntul, magazinelor online şi
App Store.
Strategia companiei include, de asemenea extinderea reţelei sale de distribuţie pentru a
ajunge mai eficient la clienţii vizaţi şi de ai asigura cu o calitate a vânzarilor şi a serviciilor post
vânzare de cea mai inalta calitate.

2.3Strategia intreprinderii in domeniul educaţiei

De-a lungul istoriei sale, compania sa concentrat pe utilizarea tehnologiei in educaţie şi şi-a
luat angajamentul sa elaboreze instrumente pentru a ajuta educatorii in predare şi elevii sainveţe.
Apple considera ca integrarea efectiva a tehnologiilor in clasele de instrucţiuni, poate duce
la un nivel mai inalt de insuşire a materiei predate, in special atunci când sunt utilizate in
menţinerea colaborarii, accesului la informaţie şi in exprimarea şi reprezentare ideilor şi gândurilor
studenţilor. Pentru a raspunde nevoilor clienţilor din domeniul educaţiei, compania a proiectat o
gama de produse si servicii, care includ one-to-one learning(1:1).
 O soluţie 1:1 de invaţare de obicei consta dintr-un mediu de reţea, care include un calculator
portabil pentru fiecare student şi profesor. În plus, compania sprijina invaţarea mobila, in timp real
de distribuţie şi asigurarea accesibilitaţii materialelor conexe predarii prin intermediul iTunes U,
care permite elevilor şi profesorilor de partaja şi distribui informaţia educaţionala direct prin
intermediul calculatoarelor şi telefoanelor mobile ale lor.

Anul acesta, Apple a deschis primul centru educational autorizat de training la Universitatea
Nationala de Arte din Bucuresti, care ofera cursuri gratuit studentilor din cadruluniversitatii.
Cursurile sunt deschise si publicului. Spre exemplu, un modul de curs prin care seinvata lucrul cu
programul de editare video Final Cut poate costa intre 1.000 si 1.500 de euro,durata fiind intre doua
saptamani si o luna.

2.4Strategia intreprinderii in domeniul firmelor business:

Compania vinde, de asemenea, hardware şi produse software pentru clienţii firmelor private,
de stat si de creaţie, in fiecare dintre segmentele sale geografice. Clienţii acestor pieţe utilizeaza
produsele Apple, datorita performanţei de calcul de mare putere, capacitaţilor de expansiune,
capacitaţilor reţelistice şi intergrare perfecta cu produsele complementare. Apple işi concepe
soluţiile hardware din linia high-end , care includ calculatorele desktop Mac Pro, cele de tip
portabile MacBook Pro şi MacBook Air şi servere Xserve, in aşa fel ca ele sa includa puterea,
expansiunea, precum şi alte caracteristici dorite de catre aceşti profesionişti.
Sistemul de operare al companiei, Mac OS ® X, cuprinde capacitaţi video şi audio puternice
şi instrumente pentru dezvoltatorii de sistem pentru optimizarea performanţei aplicaţiilor, cât şi a
sistemului inintregime.

2.5Strategia Apple in domeniul mediului inconjurator:

Apple a fost criticata de câteva organizaţii ecologice, pentru ca nu inceteaza folosirea

substanţelor toxice in oferta noua de produse.
Ca raspuns Apple a declarat ca aceste rezultate nu sunt cu totul obiective şi ca in urma
cercetarilor interne efectuate s-a dovedit ca Apple este cu mult inaintea liderilor mondiali din
domeniul IT ca Dell, Gateway, Hewlett Packard, etc.
Marea majoritate a substanţelor toxice sunt intr-o cantitate foarte mica, insa un salt imens s-
a facut in 2006, fiind prima intreprindere IT care a eliminat din oferta monitoarele cu tub,.
Astfel cantitatea de plumb conţinuta in monitoarele Apple a scazut de la 484 gr la 1 gr,
medie pe industrie fiind de 1,36 kg. Unele intreprinderi ca Dell, Gateway, Hewlett Packard şi
Lenovo produc mai produc monitoare CRT.
În prezent Apple va acorda o atenţie mai sporita eliminarii substanţelor din produsele proprii
şi va stimula programul propriu de reciclare numit E-Waste pornit in 1994 şi care in prezent
opereaza in 93% din ţarile unde se vând Mac-urile şi iPod-urile.
3.Elemente strategice :

• Toate produsele Apple au un ambalaj de inalta calitate, cu design deosebit, suprafeţe

reliefate şi mici ca dimensiuni.

• Programul 1:1 learning a fost implementat in mai multe şcoli din SUA, iar mai recent in
şcoli din Japonia Aoyama Gakuin University's School of Social Informatics in Tokyo.

• Apple are incheiat contracte strategice cu magazinele de electronice BestBuy şi cucea mai
mare reţea de supermarketuri din SUA Walmart, privind distribuţia produselor proprii.

• Apple IPhone Captures 72% of Japan Smartphone Market, in timp de 1 an s-au vândut 2,3
mln de telefoane iPhone.HTC 11%, Sharp 8%.

• La nivel global, conform primului trimestru lider pe piaţa smartphonurilor este Nokia cu
40%, urmat de RIM cu 20%, Apple 16%, Motorola 4% şi alţii cu 20%. Timp de 3luni Nokia
a vândut 21,5 mln unitaţi, marea majoritate fiind vândute pe piaţa din China şi India,
BlackBerry 10, 6 mln unitaţi, iar Apple 8,8 mln uitaţi.

• De remarcat este faptul ca iPhone a suferit un eşec comercial in China, conform experţilor
acest fapt datorându-se modelului special pentru piaţa chineza care era lipsit de portul WiFi.
Acum, recent Apple a trecut certificarea modelului de iPhone cu port WaPi şi va fi
comercializat prin inetrmediul operatorului de telefonie mobila ChinaUnicom, astfel
prognozele Apple pentru aceasta piaţa au devenit mai optimiste.

• Cu toate ca mulţi specialişti priveau sceptic succesul TabletPC iPad, din momentul lansarii
3 aprilie 2010 pâna pe 3 mai 2010 el s-a vândut in peste 1 mln de exemplare.

• Apple are incheiat contracte strategice cu magazinele de electronice BestBuy şi cu cea mai
mare reţea de supermarketuri din SUA Walmart, privind distribuţia produselor proprii.

4.Obiective:

Din strategiile enunţate mai sus deducem urmatoarele obiective:

• Inovatii mai presus de orice

• Extinderea reţelei sale de distribuţie pentru a ajunge mai eficient la clienţii vizaţi şi de a-i
asigura cu o calitate a vânzarilor şi a serviciilor post vânzare de cea mai inalta calitate.
• Tendiţa spre asigurarea nivelului ecologic inalt al produselor.
• Îmbunataţirea continua in calitatea produselor.
• Susţinerea comunitaţii de dezvoltare de produse de catre terţe parţi, aplicaţiilor software si
hardware
 • Cresterea vanzarilor in segmentul de educatie şi cel corporativ.
• Fabricarea unor produse cu aspect placut, deosebit, pentru a face clientii sa – gandeasca
diferit- “think different, think digital”.
• Investirea in noi produse ca de exemplu : iPhone, iPad si tehnologii wireless.

5.Istoria intreprinderii:

• 1976 – 1980 Primii ani.

1 Aprilie 1976 Steve Jobs, Steve Wozniak si Ronald Wayne fromeaza intreprinderea Apple si
vând primul calculator denumit Apple I.
În 1977 intra in joc multimilionarul Mike Markkula, care asigura consultanta de afaceri si
finanteaza intreprinderea cu 250.000 $.
16 aprilie 1976 la conferinaa West Coast Computer Faire este prezentat Apple II.
19 Mai 1980 a fost prezentat Apple III, care a suferit un esec comercial, ceea ce a afectat
serios perceptia brandului Apple.

• 1981 – 1985: Lisa and Macintosh

1978 Steve Jobs a inceput sa lucreze asupra modelului Apple Lisa, dar din cauza unui
conflict intern este impus sa paraseasca echipa, alaturându-se echipei lui Jef Raskin care dezvolta
un proiect de calculator low-cost sub numele de Macintosh.
1983 este inrodus in vânzare Apple Lisa, care a avut aceeasi soarta ca Apple III.
24 Ianuarie 1984 – calculatorul Macintosh este introdus in circuitul comercial, debutul
caruia a fost sustinut de celebrul spot publicitar ‘1984’, campanie publicitara in valoare de 1,5 $.
Macintosh-ul avea interfata grafica, ceva inedit pe atunci, un mouse si pret accesibil.
1 Martie 1985 – Apple prezinta printerul laser LaserWriter, compatibil cu Macintoshul, ceea
ce i-a stimulat cererea celui din urma.
Mai 1985 – Steve Jobs pierde lupta pentru putere cu consiliul de directori, se concediaza si
fondeaza intrepinderea proprie NeXT.

• 1986-1993: Ascensiunea si caderea

20 Septembrie 1989 – este lansat Macintosh Portable (fiind un calculator portabil), cântarea
7,7 kg, un ecran LCD alb – negru si avea o autonomie de 12 ore. Din cauza greutatii mai mari si
ergonomiei reduse acest produs nu s-a bucurat de succes.
15 Octombrie 1990 – este lansat Macintosh LC, succes comercial.21 Octombrie 1991 – este
lansata o noua linie de calculatoare portabile PowerBook, carea stabilit o forma noua, moderna si
ergonomica pentru calculatoarele portabile, care vândut in multe exemplare contribuind esenaial
impreuna cu Macintosh LC la venitul firmei.
13 Mai 1991 – Apple lanseaza noul sistem de operare System 7, succedând-o pe System6.
System 7 avea o interfata grafica imbunatatita, in culori si tehnologii noi ca memorie virtuala, noi
capabilitati de retea s.a.
14 Septembrie 1992 – este lansata seria de calculatoare low end Performa.
10 Februarie 1993 – este lansata seria de calculatoare middle-end Centris.
21 Octombrie 1993 – este lasata seria de calculatoare high-end Quadra. Din cauza
numeroaselor configuratai, platformele Performa, Centris si Quadra au fost cugreu primite de
utilizatori, afectând vânzarile.

• 1994-1997: Încercarile de reinventare

Martie 14, 1994 – este lansat Power Macintosh

Dupa multiple incercari nereusite de a imbunatati Mac OS-ul, mai intai prin proiectul
Taligent, dupa care Copland si Gershwin, Amelio alege sa achizitioneze NeXT si sistemul deoperare
NeXTSTEP, in asa fel aducându-l inapoi pe Steve Jobs la Apple.
9 Iulie 1997– Gil Amelio este demis de catre consiliul directorilor, dupa ce 3 ani la rând
Apple a suferit o insemnata devalorizare a actiunilor si a inregistrat pierderi mari.
10 Noiembrie 1998– Apple introduce Apple Store.

• 1998–2005: Reintoarcerea la profitabilitate

15 August 1998– a fost lansat iMac-ul ce avea un design deosebit, efectuat de Jonathan Ive,
care va face ulterior design-ul telefoanelor iPhone si mp3 playerilor iPod.
24 Martie 2001– a fost lansat sistemul de operare Mac OS X, ce era bazat pe NeXTSTEP.
19 Mai 2001– Apple a deschis primul magazin retail oficial in Virginia si California. În
acelasi an a fost introdus mp3 playerul iPod, ce a fost vândut in 100 milioane exemplare in decurs
de 6 ani.
28 Aprilia 2003 – A fost lansat Apple iTunes Store, care oferea piese muzicale in format
digital, la un pret de 0,99$ piesa.

• 2005–2007: Tranzitia pe Intel

6 Iunie 2005 –Steve Jobs anunta ca toate calculatoarele Apple vor fi fabricate pe baza
platformelor Intel.
Între anii 2003 si 2006, pretul bursier a companiei Apple a crescut mai mult de 10
ori,valorea unei actiuni a crescut de 6$ la 80$, surclasand-o pe Dell.

• 2007–2012: Era Dizpozitivelor Mobile

9 Ianuarie 2007– Jobs anunta ca Apple Computer, Inc, isi schimba denumirea in Apple,Inc.,
din cauza ca calculatoarele sunt doar o parte din activitatea intreprinderii.
29 Iunie 2007– a fost lansat telefonul mobil iPhone.
 13 Sptembrie 2007, 9 Septembrie 2008, 9 Septembrie 2009 – este lansata seria iPod
Touch.
27 Ianuarie 2010 – Apple lanseaza Tablet PC-ul iPad.
2010 compania Apple a lansat calculatorul tableta iPad, care imediat a devenit celebru.
În august 2012, Apple a devenit cea mai valoroasa companie a tuturor timpurilor, ajungând
la o valoare de piata de 623 miliarde de dolari.

• 2013 – prezent:

Pe data de 20 septembrie 2013, Apple a lansat iPhone 5S, primul smartphone din lume cu
un procesor bazat pe o arhitectur? de 64 de biti, având si posibilitatea de a filma in slow-motion, la
120 cadre pe secunda. Acesta a mai avut pentru prima oara intr-un telefon Apple un senzor de
amprenta, pentru deblocarea mai sigura si mai usoara a iPhone-ului.
În 2014 Apple a lansat iPhone 6 si iPhone 6 Plus, o varianta cu ecran mai mare si cu
stabilizare optica a imaginii. Acestea au fost cele mai bine vândute smartphone-uri din istorie.
Anul 2015 a mai fost si anul in care s-a lansat Apple Watch, primul smartwatch de la Apple.
În 2016 a fost lansat iPhone 7, primul iPhone rezistent la apa.
2017 a fost anul in care a fost lansat iPhone 8, care a avut noul procesor A11 Bionic, sticla
pe spate pentru incarcare wireless si camera care poate filma slow-motion 1080p la 240 fps, si 4K la
60 fps.
iPhone X a fost o schimbare radicala de design, ecranul fiind un OLED, care a introdus pe
iPhone design-ul cu margini reduse, si este primul iPhone cu Face ID. Acesta a fost si primul
iPhone care a costat $1000.
Apple Watch Series 3 a avut un procesor de 2 ori mai rapid decât S2 utilizat in Series 2,
având posibilitatea de a putea face Siri sa vorbeasca direct de pe Apple Watch. Acesta a mai avut si
conectivitate imbunatatita, cu Bluetooth 4.2 si conexiune celulara, pentru apeluri fara telefon.
iPhone XS si iPhone XS Max sunt telefoane lansate de Apple, in 2018. Acestea au introdus o
noua culoare: auriu si un procesor imbunatatit.
Apple Watch Series 4 a avut o imbunatatire in performanta, cu noul procesor pe arhitectura
de 64 biti, dublând performanta. Acesta a fost si primul smartwatch care a putut face ECG. Mai
avea si Haptic Engine care face Digital Crown sa dea un feedback haptic la rotire.

6.Mediul extern

6.1• Fortele politico-juridice

Anumite tari au legislatii diferite care fie restrictioneaza intr-o oarecare masura anumite
companii sau dimpotriva le ofera oportunitati .
NAFTA (North American Free Trade Agreement), Uniunea Europeana si alte piete regionale
deschid noi usi spre piete in Europa, Asia, America Latina, ceea ce ofera companiei Apple un
potential de piata enorm. Incertitudinile politice cauzate de actiunile de terrorism au impact direct
asupra afacerii globale a companiei.
Compania Apple se bazeaza pe accesul la noi brevete si alte calitati intelectuale obtinute de
la terte parti .Compania ar putea intampina probleme fara sa stie cu brevetele obtinute de la terti ,
nestiind daca acestea respecta standardele de siguranta , calitate pentru care compania pledeaza.
Compania trebuie sa se conformeze la reglementarile de mediu precum cele de reciclare si eliminare
a produselor necorespunzatoare.

6.2• Fortele socio-culturale

Utilizarea calculatoarelor si a internetului ia amploare in intreaga lume , ceea ce inseamna

cresterea oportunitatilor pentru industria calculatoarelor. Consumatorii au capatat mai multa
experienta in domeniul calculatoarelor.
Educatia a devenit o chestiune importanta pentru noua generatie , ceea ce reprezinta factorul
cheie al afacerii companiei.

6.3• Factorii economici

Datorita conditiilor economice slabe , invatamantul Statelor Unite intampina mari deficite
bugetare in multe dintre state . Acest factor are un impact negativ asupra vanzarilor companiei
Apple in segmentul de invatamant. Cu toate acestea economia actuala arata unele semne de
imbunatatire, cheltuielile de consum si investitiile ar putea creste.

6.4• Factorii tehnoligici

Tehnologia evolueaza cu pasi rapizi in ziua de azi , iar oamenii apreciaza din ce in ce mai
mult progresele in sistemele lor , trecand la altele mai performante . Existenta internetului si
folosirea acestuia ia amploare si conduce la oportunitati importante pentru industria calculatoarelor.
Traditionalul calculator poate devein ceva invechit si depasit la aparitia unui produs similar nou,
revolutionar. Totodata se observa o crestere a cererii pentru noi tehnologii in scoli si in randul
profesionistilor.

7.Mediul intern

Micromediul este constituit din acei factori externi care afecteaza in mod direct capacitatea
intreprinderii de a-si indeplini obiectivele si asupra carora poate exercita o anumita influenta.

7.1• Clientii
 Potrivit unui studiu recent, utilizatorii Apple sunt printre cei mai fericiti si mai multumiti de
produsele achizitionate. Apple se afla deja la al saptelea an in care primeste cel mai mare punctaj la
gradul de satisfactie al clientilor, aflandu-se cu mult inaintea rivalilor producatori de PC-uri. De
asemenea, Apple continua sa castige teren si cu tableta iPad, iar lucrurile nu par sa se schimbe in
viitorul apropiat. Pentru ca odata ce ai cumparat un iPad, investesti in aplicatii si atata timp cat
acestea nu sunt interoperabile, esti intr-un fel sau altul obligat sa ramai fidel Apple.

7.2• Furnizorii

Desemnata cea mai valoroasa companie din lume, gigantul IT depinde de furnizorii sai
pentru fiecare produs scos la vanzare. Practic, in spatele fiecarui iPad, iPone sau a oricarui alt
device produs de Apple se gasesc piese care provin de companii precum Foxxon, Samsung, sau
Intel.
Foxxon este compania care detine cea mai mare parte din cheltuielile Apple pentru bunurile
vandute: 40,86%.
De cealalta parte, Samsung, cel mai mare producator de cip-uri, atrage doar 16,68% din
costurile de productie ale Apple.
Pegatron, companie producatoare de electronice primeste 5,27% din costurile Apple.
Intel, producator de cip-uri primeste 2,79% 15 costurile de productie ale device-urilor Apple.
Quanta este un producator de notebook-uri si alte componente electrice. Compania atrage
2,39% din costurile de productie ale Apple.
Google atrage desemenea o parte din costurile de productie ale gadgeturilor Apple.
Compania atrage 2,16% din bani cheltuiti de compania lui Cook pe furnizori.
Electro Scientific Industries este un furnizor de sisteme fotonice si cu laser. Compania
primeste 1,93% din costurile de productie ale device-urilor Apple.
Noua companie fondata de Steve Wozniak, Fusion-io este producator de memorii flash.
Compania atrage 1,4% din costurile de productie ale device-urilor Apple.
Sony, producatorul de electronice, de la televizioare pana la procesoare primeste 1,4% din
banii cheltuiti de Apple pe furnizori.
SK Hynix produce memorii flash si RAM. Compania atrage 1,34% din costurile de productie
ale Apple.
Celelelalte companii care au statutul de furnizori ai Apple se numara Qualcomm (1,13%),
Sumitomo Chemicals (1,07%), Renesas Electronics (0,95%) sau Hitachi (0,79%).

7.3• Concurenta

Pe piata PC, orice firma care descopera o noua tehnologie care poate fi eficienta in ceea ce
priveste raportul pret-performanta, este o amenintare directa la industrie . Cu toate acestea
standardele stabilite, costurile de inceput si notorietatea bradurilor sunt dificil de depasit pentru un
nou intrat.
 7.4• Publicul

Managerii si salariatii constituie publicul intern al organizatiei, care sunt direct interesati in
reu?ita firmei. Apple are peste 35000 de angajati. Firma crede ca diversitatea angajatilor este o
componenta importanta pentru succesul companiei.
Apple ofera beneficii angajatilor sai cum ar fi :
1. Un salariu competitiv;
2. Compensatii;
3. Asigurari de viata;
4. Bonusuri;
5. O reducere de pret substantial la produsele apple achizitionate.
Compania ofera mai multe posture de genul full-time, iar pentru studenti, posturi parttime.

8.ANALIZA SWOT APPLE INC.

Puncte forte ( STRENGHTS )

- Produse inovatoare, cu design atractiv

- Specialisti in dezvoltarea de software si hardware proprii
- Existenta departamentelor concentrate pe cercetare si dezvoltare
- Existenta unui numar impresionant de clienti fideli brandului
- Serviciul iTunes ofera clientilor posibilitatea descarcarii melodiilor la preturi minime
- Utilizatorii pot cumpara produse din Apple store si pot descarca aplicatii
- Parteneriate strategice cu Intel, IBM

Slabiciuni ( WEAKNESSES )

- Practicarea de preturi peste media industriei

- Sistemul de operare al computerelor Apple este destul de restrictiv in utilizarea anumitor aplicatii
si programe
- Ciclul de viata al produselor Apple este destul de mic, astfel incat corporatia se bazeaza pe
lansarea constanta de noi produse pentru a-si creste veniturile

Oportunitati ( OPORTUNITIES )

- Expansiunea internationala
- Apple poate reprezenta solutia impotriva virusilor informatici, pe masura ce atacurile informatice
sunt din ce in ce mai frecvente la PC-uri
- Generatiile X si Y (populatia nascuta dupa anii 1960, respectiv 1970 – pana in 2000) sunt extrem
de individualiste si fidele marilor branduri
- Vanzarea online a produselor este foarte populara
- Piata laptopurilor si a smartphone-urilor este in crestere

Amenintari ( THREATS )

- Unele companii nu considera ca desktopurile si laptopurile Apple sunt compatibile cu

softwareurile lor
- Competitie sporita din partea Dell, Sony, HP, Toshiba pe segmentul laptopurilor
- Serviciul iTunes este amenintat de pirateria muzicii pe internet
- Preturile produselor Apple sunt mai mari in comparatie cu competitorii principali
- Recesiunea poate afecta vanzarile Apple

8.1Alternative strategice

• Furnizorii
Apple are parteneriate cu peste 150 de companii din diverse parti ale lumii, care ii asigura
toate piesele si serviciile necesare productiei.

• Noi intrati
Exista multi factori ce ingreuneaza intrarea pe piata a noilor firme. Unii dintre acestia sunt:
 imaginea brandului, loialitatea clientilor, notorietatea firmei, costurile promovarii, distributia si
posibilitatea distribuirii globale. Prin urmare noii intrati nu reprezinta un pericol pentru companie.

• Puterea de negociere a cumparatorilor

In aceasta industrie, cumparatorii nu au puterea de a negocia pretul. Apple ofera produse si
servicii de cea mai buna calitate, si este apreciata anume pentru aceasta, chiar daca preturile sunt
mult mai mari decat la concurenti.

• Produse de substitutie
Exista o gama larga de produse de substitutie pentru produsele de la Apple, insa clientii
fideli nu vor cumpara niciodata de la alti producatori. Imaginea brandului este una foarte puternica,
si multe produse sunt cumparate in special pentru brandul renumit.

• Nivel de competitivitate
Cei mai mari competitor ai firmei sunt Sony si Samsung. Ei ofera produse la un pret mult
mai scazut. In ciuda acestui fapt, Apple este renumita pentru clientii loiali brandului, de aceea are
un avantaj enorm in fata concurentilor.

9.Organigrama Apple Inc

Pentru ca o organizatie sa aiba succes este nevoie de o puternica structura

organizatorica. Modul in care este infiintata organizatia va afecta direct succesul sau
esecul respectivei firme. Ea are nevoie sa fie structurata si organizata intr-un mod in care-
si va satisface cel mai bine nevoile si obiectivele.
Chiar daca structura organizatorica se concentreaza pe scopul companiei, totodata
aceasta arata cum sa se relateze prioritatile si strategiile de management superior.
Prin intelegerea structurii organizatorice a unei companii se poate dezvalui, de
asemenea, relatiile inter-functionale pentru a coordona eforturile de munca si rezultatele.

Fondatori:
- Steve Jobs (1955-2011) CEO Apple: Vicepreședinte senior și
- Steve Wozniak Timothy Cook Consilier general:
- Ronald Wayne Katherine Adams
Vice președinte senior,
Software și servicii
Internet: Eddy Cue
Vice președinte senior,
Inginerie software:
Craig Federighi
John Giannandrea
Senior Vice President
Machine Learning and
AI Strategy
Greg “Joz” Joswiak
Senior Vice President
Worldwide Marketing
Sabih Khan
Senior Vice President
Operations
 Luca Maestri
Senior Vice President and
Chief Financial Officer

Deirdre O’Brien
Senior Vice President
Retail + People

Dan Riccio
Senior Vice President
Hardware Engineering

Johny Srouji
Senior Vice President
Hardware Technologies

Jeff Williams
Chief Operating
Officer

Lisa Jackson
Vice President
Environment,
Policy and Social Initiatives

Isabel Ge Mahe
Vice President and Managing
Director of Greater China

Tor Myhren
Vice President
Marketing Communications

Adrian Perica
Vice President
Corporate Development

Phil Schiller
Apple Fellow

9.1Principiile de management ale companiei Apple sunt:

• Cei mai buni angajaţi se ocupa de cele mai importante proiecte

Când Apple a inceput sa lucreze la iPhone, i-a cooptat in proiect pe cei mai buni oameni din
grup, indiferent pentru ce lucrau in momentul respectiv. De exemplu, proiectul Mac OS a ramas in
urma, din cauza lipsei de personal.
 • Secretul

La Apple, secret nu inseamna sa te fereşti de mass-media atunci când pregateşti o lansare,

inseamna sa nu le spui nici macar colegilor de serviciu la ce proiect lucrezi. Pastrarea secretelor
aduce câteva beneficii importante: previne riscul ca prototipul sa fie sa botat de concurenţa şi ii face
pe angajaţi sa se concentreze pe munca lor şi sa nu iţi faca griji pentru alţii.

• Obsesia pentru detalii

Apple are dedicata o camera doar pentru construcţia şi designul carcaselor. Scopul este ca
oamenii sa fie fascinati de produs din momentul in care il vad pentru prima oara. Iar prin aceasta
atenţie deosebita pentru detalii, Apple a reuşit intotdeauna sa se diferenţieze de rivali.

• Produci ceea ce iţi doreşti pentru tine

Apple a construit primul computer pentru ca Steve Jobs iţi dorea foarte mult unul, dupa cum
spunea chiar el la inceputul anilor '80. Acelaşi lucru a fost valabil şi atunci când Apple a
construit iPhone-l sau iPad-ul, la inceputul anilor 2000. În prezent, produsele hardware ale
companiei includ linia de computere personale Macintosh, linia de media playere portabile iPod si
linia de telefoane mobile iPhone, iar cele software includ sistemul de operare Mac OS X, browser-
ul mass-media iTunes si programul multimedia iLife.

• Concentrarea

În plus, chiar daca nu se bazeaza pe focus groups, cei de la Apple sunt foarte atenţi la modul
in care clienţii folosesc gadget-urile. Tim Cook
a declarat, ca cei care folosesc Apple TV sunt foarte entuziasmaţi şi in consecinţa, Apple doreşte sa
direcţioneze acest serviciu catre piaţa principala.

• Pentru costuri trebuie sa işi faca griji un singur om

Directorul financiar al Apple este singura persoana care are acces la situaţiile financiare.
La acestea avea acces Steve Jobs, iar acum probabil ca Tim Cook este cel care supravegheaza.
Într-o companie obişnuita, este o mare realizare atunci când ajungi sa raspunzi de situaţia
financiara a departamentului. La Apple, in schimb, şefii de departamente se concentreaza pe
realizarea produselor şi nu işi fac griji pentru bani.
9.2Indicatorii tehnico-economici

Acum 40 de ani, la 1 aprilie 1976, abandonul universitar Steve Jobs si prietenii sai Steve
Wozniak si Ronald Wayne au incorporat Apple Computer. Pe atunci, nimeni nu si-ar fi putut
imagina ca ceea ce a inceput in garajul parintilor lui Jobs va deveni una dintre cele mai mari povesti
de succes din istoria corporatiei.

Desi a avut un succes remarcabil de la inceput - Apple a trecut de la zero la un miliard si

jumatate de venituri in decurs de opt ani - au existat unele suisuri si coborâsuri in primele zile ale
companiei. Abia dupa a doua etapa a lui Steve Jobs ca CEO, Apple a devenit ceea ce este astazi: cea
mai valoroasa companie din lume. Odata cu lansarea iPhone-ului in 2007, veniturile Apple (si
profitul respectiv) au inceput sa creasca, ajungând la un record de 234 miliarde USD in anul fiscal
2015.

În ultimul timp, compania a devenit insa victima propriului succes. Având in vedere
experienta sa din ultimii zece ani, oamenii au ajuns sa se astepte la minuni de la Apple. Cu toate
acestea, un produs precum iPhone nu apare din când in când, motiv pentru care nu ar trebui sa fie o
surpriza faptul ca cresterea Apple a inceput sa incetineasca recent.

Venitul net Apple pentru trimestrul incheiat la 30 septembrie 2020 a fost de 12,673 miliarde
USD, o scadere de 7,4% fata de ultimul an.
 Venitul net Apple pentru cele 12 luni incheiate la 30 septembrie 2020 a fost de 57.411
miliarde USD, o crestere de 3,9% fata de ultimul an.
Venitul net anual Apple pentru 2020 a fost de 57.411 miliarde USD, o crestere de 3,9% fata
de 2019.
Venitul net anual Apple pentru 2019 a fost de 55.256 miliarde USD, in scadere cu 7,18 fata
de 2018.
Venitul net anual Apple pentru 2018 a fost de 59.531 miliarde USD, o crestere de 23,12%
fata de 2017.

In ce priveste Apple, iPhone-ul este cheia succesului, aducând peste 50% din veniturile
companiei din Cupertino. Apoi vine faimosul iPad, urmad portabilele Mac si playerele iPod. Restul
sunt desktopurile Mak, softuri si servicii.
 Cifra de afaceri inregistrata in primul trimestru al anului 2020 a fost de 58,3 miliarde de
dolari, in crestere cu 300 de milioane de dolari (1%) fata de cifra de afaceri inregistrata in acelas
trimestru al anului 2019 (58 miliarde de dolari), dar totusi mai mica decât cifra de afaceri
inregistrata de Apple in T1 2018 (61,1 miliarde de dolari). Din aceste 58,3 miliarde de dolari
incasate de Apple, 62% provin din afara SUA.

Profitul inregistrat de compania americana in trimestrul ianuarie-martie a fost de 11,2

miliarde de dolari sau 2,55$ pe actiune, fiind mai mic cu 360 de milioane de dolari decât profitul de
11,56 miliarde de dolari sau 2,46$ pe actiune raportat in acelasi trimestru al anului trecut. Aceasta
scadere usoara a profitului companiei americane vine in pofida unei cresteri a marjei profitului de la
37,6% (in T1 2019) la 38,4%.

Asadar, chiar daca profitul a inregistrat o mica scadere, se observa o usor surprinzatoare
crestere anuala a cifrei de afaceri Apple in perioada ianuarie-martie. Cu toate acestea, cifra de
afaceri raportata acum nu se incadreaza in ghidajul trimestrial anuntat odata cu rezultatele
financiare pe T4 2019 (când se preconiza o cifra de afaceri cuprinsa intre 63 si 67 miliarde de
dolari), un lucru la care Apple a anuntat inca de la mijlocul lunii februarie ca se asteapta dat fiind
faptul ca in acel moment se declansase deja epidemia de coronavirus in China, iar aceasta afecta
atât vânzarile cât si productia companiei.

„În ciuda impactului global fara precedent al COVID-19, suntem mândri sa raportam ca Apple a
crescut in ultimul trimestru cu ajutorul recordului stabilit de Servicii si a recordului trimestrial
inregistrat de dispozitivele care pot fi purtate. În acest mediu dificil, utilizatorii nostri depind de
produsele Apple pentru a ramâne conectati, informasi, creativi si productivi. Ne simtim motivati si
inspirati nu numai pentru a intâmpina aceste nevoi in moduri inovative, dar si pentru a continua sa
oferim sprijin (n.r. in lupta impotriva noului tip de coronavirus), incepând cu zecile de milioane de
masti faciale si viziere personalizate pe care le-am trimis medicilor din intreaga lume si pâna la
milioanele (n.r. de dolari) donate unor organizatii precum Global Citizen si Food Found din
America” – Tim Cook, director general Apple.

Consiliul director al companiei a stabilit plata de dividende in valoare de 0,82$ la fiecare

actiune (in crestere cu 6% fata de anul trecut) pâna la data de 14 mai. De asemenea, Consiliul a mai
autorizat o crestere cu 50 de miliarde de dolari a programului existent de rascumparare a actiunilor.

An fiscal (octombrie – septembrie)

2020 2019 2018 2017 2016
Toate datele sunt exprimate in USD mil.
Vanzari/ Venituri 274,150 259,968 265,809 228,572 214,266
Cresterea veniturilor 5.46% -2.20% 16.29% 6.70% -
An fiscal (octombrie – septembrie)
2020 2019 2018 2017 2016
Toate datele sunt exprimate in USD mil.
COGS inclus D&A 170,143 162,264 163,826 141,702 131,506
COGS exclus D&A 159,087 150,964 154,526 132,302 121,706
Depreciation & Amortization Expense 11,056 11,300 9,300 9,400 9,800
Amortization of Intangibles - - - 1,200 1,500
COGS Growth 4.86% -0.95% 15.61% 7.75% -
Gross Income 104,007 97,704 101,983 86,870 82,720
Gross Income Growth 6.45% -4.20% 17.40% 5.02% -
SG&A Expense 38,668 34,462 30,941 26,842 24,239
Research & Development 18,752 16,217 14,236 11,581 10,045
Other SG&A 19,916 18,245 16,705 15,261 14,194
SGA Growth 12.20% 11.38% 15.27% 10.74% -
EBIT 65,339 63,242 71,042 60,028 58,481
Interest Expense 2,873 3,576 3,240 2,323 1,456
Interest Expense Growth -19.66% 10.37% 39.47% 59.55% -
Gross Interest Expense 2,873 3,576 3,240 2,323 1,456
Pretax Income 67,091 65,737 72,903 64,089 61,372
Pretax Income Growth 2.06% -9.83% 13.75% 4.43% -
Income Tax 9,680 10,481 13,372 15,738 15,685
Net Income 57,411 55,256 59,531 48,351 45,687
Net Income Growth 3.90% -7.18% 23.12% 5.83% -
EPS (Basic) 3.28 2.97 2.98 2.30 2
EPS (Basic) Growth 10.23% -0.20% 29.32% 10.83% -
EPS (Diluted) 3.28 2.97 2.98 2.30 2.08
EPS (Diluted) Growth 10.23% -0.17% 29.32% 10.84% -
Diluted Shares Outstanding 17,528 18,596 20,000 21,007 22,001
EBITDA 76,395 74,542 80,342 69,428 68,281