Sunteți pe pagina 1din 8

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE ȘI MANAGEMENT PUBLIC

Analiza retailerului Zara

Realizatori: Nastase Viviana

Niculescu Alexandra-Florina

Grupa 222, Seria B, Anul II


Zara este un retailer de haine si accesorii, de origine spaniola, localizat in Arteixo,
Galicia. Zara a fost fondat in 1975 si este membra a grupului Inditex. Din 2007, Zara are atat
imbracaminte pentru femei cat si pentru barbati, fiecare fiind divizate in subcategorii. 

Spre deosebire de alti retaileri, Zara controleaza majoritatea activitatilor in lantul de


alimentare, design, manufactura si distribuire de produse. Popularitatea brandului, face ca Zara
sa fie prezenta international intr-un numar mare de tari printre care Belgia, Canada, Brazilia,
Grecia, Franta si Romania. Proprietarul Zara a lansat in anul 2016, doua noi magazine online
care isi desfasoara operatiunile pe plan local. Noile branduri lansate in Romania sunt Uterque si
Oysho.
Se pretinde că Zara are nevoie de doar două săptămâni, pentru a dezvolta un produs nou și să îl
trimită în magazine, comparativ cu media de șase luni în industrie și lansează jur de 10.000 de
modele noi în fiecare an. Magazinul a rezistat trendului de mutare a producției în țările mai puțin
dezvoltate. Poate că strategia sa cea mai neobișnuit a fost politica de zero publicitate, compania
preferând să investească un procent din venituri, în deschiderea de noi magazine în loc. Acest
lucru a dezvoltat ideea că Zara ar „copia moda” și ar face produse low cost. Zara a fost descris de
Directorul de modă Daniel Piette de la Louis Vuitton ca „posibil să fie cel mai inovator și
devastator retailer din lume”. CNN a catalogat Zara ca „fiind o poveste spaniolă de succes”.

Amancio Ortega este cel mai bogat om din Europa şi cel mai bogat retailer din lume.
La momentul publicării acestui material, Forbes raportează că averea lui este de 83,4 miliarde de
dolari (aflându-se în creştere). Strategia pe baza căreia a fost fondat brandul Zara diferă faţă de
modelul clasic – cel în care moda dictează dorinţele consumatorului. În schimb, Ortega s-a
gândit să creeze un label care să funcţioneze pe ideea de a afla ce îşi doresc oamenii, iar apoi să
răspundă acestor dorinţe prin intermediul unor piese cu preţuri accesibile.

ANALIZA SWOT A RETAILERUL ZARA

1. Identificarea factorilor SWOT

Puncte tari:

1. Imaginea magazinului;
2. Abordarea pietei mondiale;
3. Colectii de articole care se schimba des;
4. Primirea de feedback din partea angajatilor;
5. Locatia strategica;
6. Distributia strategica.
Puncte slabe:

1. Stocuri limitate
2. Preturi destul de crescute
3. Imaginea brandului apropiata de cea a competitorilor
4. Lipsa de marketing

Oportunitati:

1. Creșterea pieței asiatice


2. Piața online câștigă teren
3. Penetrarea pietei globale
4. Baze de date clienti

Amenintari:

1. Posibile imitatii de articole;


2. Diluarea brandului;
3. Competitori puternici;
4. Procesul de fabricare;

2. Ordonarea factorilor SWOT

1. PT2 (Abordarea pietei mondiale)


2. PT1 (Imaginea magazinului)
3. PT6 (Distributia strategica)
4. PT4 (Primirea de feedback din partea angajatilor)
5. PT5 (Locatia strategica)
6. PT3 (Colectii de articole care se schimba des).

1. PS4 ( Lipsa de marketing)


2. PS2 (Preturile destul de crescute)
3. PS1 (Stocurile limitate)
4. PS3 (Imaginea brandului apropiata de cea a competitorilor)

1. O2 (Piața online câștigă teren)


2. O1 (Penetrarea pietei globale)
3. O3 (Creșterea pieței asiatice)
4. O4 (Baze de date cu clienti)
1. A3 (Competitori puternici)
2. A1 (Posibile imitatii de articole)
3. A4 (Procesul de fabricare)
4. A2 (Diluarea brandului)

3. Elaborarea balanțelor

PT2 (Abordarea pietei mondiale) – O2 (Piața online câștigă teren). Balanta cu


amplitudine mica.
PS3 (Imaginea brandului apropiata de cea a competitorilor) – A3 (Competitori puternici)
Balanta in echilibru dinamic.

4. Elaborarea strategiilor de tip max-max, max-min, min-max și min-min.

PT2 PS3

O2 max-max max-min
-Promovarea online a -Crearea unei platforme cat
produselor retailerului mai simplu de utilizat;
-Infiintarea de site-uri web -Reducerea preturilor la
pentru fiecare tara in care comenzile online.
exista un magazin Zara;
A3 min-max min-min
-Investitii alocate - Investitii in imaginea din
dezvoltarii unui design online pentru a se
inovator si unic pentru a se diferentia de ceilalti;
face remarcat in randul
competitorilor
Studiu de caz cultura organizationala OMV Petrom S.A.

1. Istoric

În anul 1991 se înființează Regia Autonomă a Petrolului PETROM S.A. În anul 1996 a


fost înființată Compania Română de Petrol, ca societate comercială pe acțiuni, constituită prin
reorganizarea RAFIROM, PECO și PETROTRANS. În anul 1997 SNP Petrom a moștenit două
rafinării (Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești), toată fosta rețea de distribuție PECO, sistemul
de conducte al PETROTRANS.
În anul 1999 este realizată prima etapă a restructurării organizatorice prin
disponibilizarea unui număr de 13.000 persoane din sectorul de up-stream. Totodată se
demarează prima etapă a privatizarii companiei printr-o acțiune de majorare de capital.
În anul 2001 acțiunile Petrom sunt listate la Bursa de Valori București.
În anul 2004 se depun ofertele angajate. Companiile OMV, Occidental și MOL sunt
selectate pentru negocieri.
Pe data de 23 iulie 2004, OMV a achiziționat 51% din acțiunile PETROM. Tranzacția a
fost încheiată în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane euro,
preț care după ajustarea ulterioară a urcat la circa 700 milioane euro. La acesta se adaugă
majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane euro pentru ajungerea la 51%.
În anul 2005 structura Petrom este reorganizată pe șase divizii, dintre care trei
operaționale. Petrom lansează un nou concept de benzinărie, PETROMV.
Începând cu 1 ianuarie 2010, Adunarea Generală Extraordinară a Petrom a decis
schimbarea denumirii companiei petroliere Petrom în OMV Petrom. OMV este acționarul
majoritar al Petrom, cu o participație de 51%.
Începând cu 1 octombrie 2010, Petrom a finalizat procesul de consolidare a activităților
de marketing din România într-o singură entitate, respectiv OMV Petrom Marketing SRL. În
iunie 2012, OMV Petrom a vândut subsidiara Petrom LPG companiei Crimbo Gas International.

2. Misiune, viziune si valori

Viziune:

 consolidarea poziţia de lider în industria de ţiţei şi gaze din Sud-Estul Europei, având
rolul de centru operaţional în activitatea de marketing al Grupului OMV în Sud-Estul
Europei, şi pentru explorare şi producţie în România şi regiunea Caspică.
Misiune:

 descoperirea, producerea şi procesarea de ţiţei şi gaze şi distribuirea combustibililor şi a


altor produse petroliere în vederea asigurarii energiei şi mobilităţii în România şi în
regiunile învecinate.
 creşterea profitabilă şi sustenabilă a companiei este benefică pentru acţionari, clienţi
angajaţi şi economia României în general şi de aceea este centrul tuturor activităţilor.

Valori:

 Profesionalism
Excelenţa profesională asigură un succes durabil.
Învăţăm, avem rezultate, reuşim.
 Pionierat
Spiritul schimbării pentru o dezvoltare continuă.
Explorăm, ne punem în mişcare, creştem.
 Parteneriat
Relaţii de lucru responsabile pentru beneficii reciproce.
Respectăm, relaţionăm, ne pasă.

3. Strategie
Direcţii strategice pentru 2021:
 Maximizarea valorii portofoliului şi captarea oportunităţilor de creştere în segmentul de
upstream, în paralel cu optimizarea operaţiunilor din segmentul de mid- şi downstream
 Continuarea investiţiilor într-un mediu fiscal şi de reglementare competitiv şi favorabil
investiţiilor pentru a susţine performanţa şi poziţionarea pentru creştere in upstream
 Direcţiile strategice ale Petrom corespund strategiei Grupului OMV şi răspund nevoilor
sectorului energetic românesc.

4. Simboluri
Logo: “este un insemn puternic care devine expresia experientei, deschiderii si mostenirii
noastre”
In 1998 a fost organizat un concurs de idei pentru identitatea vizuala a statiilor Petrom.
Petrom trebuie sa spuna Romania, sa exprime traditie romaneasca si sa fie usor recognoscibil.
Asa a aparut logo-ul Petrom, care include si astazi lupul dacic si culorile tricolorului.

Slogan:”ESENTA MISCARII este sintagma prin care marca noastra se identifica si prin care
oamenii afla la ce sa se astepte de la noi”

Certificare: „Membru OMV Grup“ apare împreună cu logo-ul în toată comunicarea, indiferent
de canalul mediaales. „Membru OMV Grup“ este o certificare a faptului că împărtăşim valorile
şi principiile unei familii europene. Norme de comportament
1. Ce tip de cultură organizațională întâlnim în compania OMV Petrom?

Cultura organizationala intalnita in aceasta companie este cea de tip sarcina pentru ca este
centrata pe exercitarea sarcinii si orientata spre persoana. Sarcinile sunt distribuite in raport cu
potentialul indivizilor, valorificarea maxima a acestuia fiind una din valorile de baza. E intalnita
in asa-numitele "organizatii matriceale". Este o cultura de echipa, in care calitatile si
competentele profesionale conteaza mai mult decat statutul conferit de pozitia ierarhica.
Respectul mutual se bazeaza mai mult pe capacitati si competente decat pe varsta si pozitie
ierarhica.

2. Ce tip de cultură i s-ar potrivi companiei OMV Petrom?


Consider ca pentru compania OMV Petrom cultura de tip sarcina este potrivita deoarece se pune
accept pe persoana sau echipa, astfel, angajatii se pot dezvolta pe plan profesional. Totusi, in
compania amintita mai sus s-ar potrivi si cultura de tip rol intrucat aceasta se caracterizeaza
printr-un grad inalt de formalizare si standardizare, posturile si atributiile lor sunt definite clar
(roluri specializate), controlul realizandu-se prin reguli si proceduri precise.
Bibliografie:
-https://ro.wikipedia.org/wiki/Zara_(companie)
-https://dokumen.tips/documents/cultura-organizationala-petrom.html
-https://www.wall-street.ro/tag/zara.html