UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURESTI

MASTER LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ANUL I SEMESTRUL I

TEHNICA NEGOCIERILOR SI
SOLUTIONAREA
CONFLICTELOR
CONFLICTE CONSTRUCTIVE VERSUS CONFLICTE
DISTRUCTIVE

PROFESOR: Conf. univ. dr. Cezar Braicu

STUDENT: Oana Georgiana Cojocaru

1
1. Introducere

Toţi suntem implicaţi în conflicte, mai mult sau mai puţin. Abordarea ordonată şi
sistematică a acestora este o necesitate cu atât mai importantă cu cât nevoile şi temerile care
ne conduc în situaţiile conflictuale nu sunt conştientizate de toţi cei implicaţi.
Un studiu efectuat de către Asociaţia Americană de Management a relevat faptul că
managerii superiori şi intermediari îşi consumă circa 2 ore din timpul lor pentru soluţionarea
unor situaţii conflictuale. Datorită acestui fapt tot mai mulţi specialişti consideră
managementul conflictului ca fiind la fel de important ca şi celelalte funcţii ale
managementului.
Conflictul reprezintă o neînţelegere, o ciocnire de interese, un dezacord puternic, un
antagonism, o ceartă acută, un diferend, o discuţie violentă. Din punct de vedere managerial,
conflictul reprezintă o stare tensională acută care apare în situaţia în care două sau mai multe
persoane, grupuri, subdiviziuni organizatorice din cadrul unei organizaţii trebuie să
interacţioneze pentru a realiza o sarcină, un obiectiv, pentru a adopta o decizie, pentru a
soluţiona o problemă, dar interesele părţilor care interacţionează sunt diferite, iniţiativele şi
acţiunile unei părţi generează reacţii violent negative la cealaltă parte, iar de regulă parţile,
incapabile să depăşească impasul şi să soluţioneze amiabil controversa, se critică şi se
stânjenesc reciproc. Fiecare parte implicată încearcă să influenţeze colaboratorii, prietenii şi
colegii pentru a i se alătura.
În literatură sunt întâlnite mai multe definiţii ale conflictului, câteva dintre acestea vor
fi enunţate mai jos:
 Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor,
cum ar fi neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune
antagonistă dintre indivizi, inclusiv competiţia.
 În opinia lui H. Stern, conflictul reprezintă un punct de vedere comportamental sub
formă de opoziţie centrată pe adversar1.
 Stephen P. Robbins defineşte conflictul ca fiind un proces care îcepe câd o parte percepe
că o altă parte a afectat negativ sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are o anumită
valoare pentru prima parte2.
 Robert Callahan şi colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie stările
afective ale indivizilor (ostilitate, frămâtare, nelinişte sau anxietate), stările cognitive
(conştientizarea situaţiilor conflictuale) şi cele comportamentale (de la rezistenţa pasivă
până la agresiunea declarată).
 Judith R. Gordon consideră că termenul de conflict are în vedere toate tipurile de
opoziţie şi interacţiune antagoniste, toate formele de intoleranţă rezultate din îcercările cu
influenţă incompatibilă între indivizi, grupuri şi organizaţii3.

1
Zorlenţan,1998, p. 531

2
Robbins, 1998, p. 921

3
Gordon,1996, p. 374

2
  Gary Johns defineşte conflictul ca fiind procesul care are loc atunci când o persoană, un
grup sau un departament dintr-o organizaţie îl împiedică pe un altul în atingerea obiectivului
propus4.
 “O confruntare intre comportamente, atitudini, emotii, nevoi, scopuri si valori diferite
sau presupuse a fi diferite.”
Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în aspectele de ordin
psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale care caracterizează organizaţiile. Stările
conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale,
diferenţele în perceperea realităţii şi a sistemului de valori, comunicarea defectuoasă,
dependenţa departamentală reciprocă, dependenţa de resurse limitate, diferenţele de statut
social etc.
Dintre cauzele cele mai întalnite ale declanşării conflictelor amintim:
* Comunicarea defectuoasă. Conflictul poate apărea pentru că emitentul şi receptorul
mesajului sunt confruntaţi cu diferite obstacole (psihologice sau organizaţionale) – ceea ce
duce la oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea unui limbaj neadecvat
interlocutorului (fie el ca formă ori conţinut) etc., mediul de transmitere a mesajului poate fi
neprielnic sau canalul de comunicare ales nu este cel mai potrivit.
* Diferenţele în perceperea realităţii şi a sistemului de valori conduc la conflicte pe
seama unor divergenţe de opinii privind realitatea înconjurătoare; oamenii acţionează pe baza
a ceea ce percep că este realitatea şi rareori pe baza realităţii obiective a lumii. De asemenea,
împărţirea unor valori diferite orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge
anumite scopuri şi încurajează stabilirea anumitor relaţii interpersonale.
* Existenţa unor scopuri diferite. Nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a
ceea ce trebuie făcut. Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate din punct de vedere
al scopurilor, obiectivelor şi personalului.
* Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale. Unii manageri alimentează conflicte
interpersonale tocmai pentru a-şi întări poziţia. Managerii autoritari care îşi simt poziţiile
ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat, va deveni mai uşor de
condus.
* Dependenţa de resurse limitate. Fiecare organizaţie are propriul personal, are acces limitat la
resurse băneşti, materiale, echipamente şi spaţii, în timp ce nevoile sunt tot mai mari. Ca
urmare a alocării lor pe componente structurale, apar şi cauzele generatoare de conflicte.
* Dependenţa departamentală reciprocă. Este o cauză importantă a conflictelor, deoarece dă
posibilitatea de amestec şi de obstrucţionare. Atunci când două sau mai multe
departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, conflictul structural
este de neevitat. În genere, cu cât interdependenţa este mai mare, cu atât este mai mare
probabilitatea unui conflict.
* Diferenţele de statut social. Diferenţele de statut nu impulsionează conflictul când cei cu
statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de funcţionare a celor mai
multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Însă activitatea poate
fi perturbată atunci când oameni care, tehnic vorbind, au un statut intelectual sau profesional
inferior, se află în poziţia de a da ordine sau de a controla pe alţii superiori în materie.
*Din punct de vedere al esenţei lor conflictele pot fi:
-esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite;
-afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale;
-de manipulare;
-pseudo-conflicte.

4
Johns, 1998, p. 420

3
*Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict pot exista următoarele categorii de
conflicte:
-conflictul individual interior;
-conflictul dintre indivizi din acelaşi grup;
-din grupuri diferite;
-din organizaţii diferite;
-conflictul dintre indivizi şi grupuri;
-conflictul intergrupuri;
-conflictul dintre organizaţii.
*O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:
-distructive;
-benefice.
*Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie, conflictele pot fi;
-spontane
-acute
-Comice

2. Conflicte distructive

Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe,

ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod
inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o
partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută
fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la
acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la
o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control,
care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un
interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie
acceptată de cei implicaţi.
Caracteristici ae conflictului distructiv:
*Conflictul este generat de erori
* Este scăpat de sub control, nefiind soluţionat la momentul oportun
* Problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată.
* Comunicarea dintre competitori devine anevoioasă şi nedeamnă de încredere.
*Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de a răspunde la intenţiile celeilalte este
serios afectată

2.1. Diferentieri conceptuale

În ceea ce priveste notiunea de conflict putem exemplifica urmatoarele concepte:

ciocnire de interese si diferend.

2.1.1. Conflict de interese

Conflictul de interese reprezintă o situaţie în care persoana ce exercită o demnitate

publică sau o funcţie publică are un interes personal de natură patrimonială, care ar putea
influenţa îndeplinirea cu obiectivitate a atribuţiilor care îi revin potrivit Constituţiei şi altor
acte normative.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte întâlnite în organizaţii. Iată ce spune
managerul general de la divizia de ambalare a dulciurilor din fructe din cadrul companiei

4
General Mills, referindu-se la conflictul deja banal dintre marketing şi producţie: „Scopul
celor de la producţie este circulaţia rapidă a loturilor cu caserole, pe când obiectivul celor de
la marketing este să prezinte tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la producţie nu le
place modul în care se schimbă culorile ambalajelor şi că se plasează surprize în cutii, ceea ce
este esenţial, dacă vrei să îţi crească vânzările“

2.1.2. Diferend

Diferend: neînţelegere cauzată de nepotrivirea unor interese sau păreri între două sau
mai multe persoane; disensiune; dezacord.5
Tipurile de diferende care pot surveni în cadrul unei organizatii internaţionale şi care
sunt cele mai numeroase, privesc raporturile dintre statele membre ale organizaţiei. Ele apar
atunci când sunt opuse doua sau mai multe membre, în legatura cu interpretarea şi aplicarea
actului constitutiv al organizaţiei sau când un stat membru este în dispută cu organizaţia
respectivă.
Un caz de conflict cultural datorat sistemelor de valori diferite care a intrat în istoria
orală a companiei, s-a petrecut la Apple Computer, când aceasta s-a extins şi a angajat
personal din alte companii cu propriile lor culturi puternice. În primii ani, Apple a recrutat
puternic de la Hewlett- Packard, National Semiconductor şi Intel, iar diferenţa de stiluri şi
obiceiuri a acestora s-a reflectat în rezultate. Exista o antipatie evidentă între durii de la
semiconductoare şi cei de la Hewlett- Packard care făceau computere. Unii din aceştia din
urmă se vedeau ca pionieri ai civilizaţiei şI erau oripilaţi de stilul primitiv al „brutelor“ de la
semiconductori. Mulţi din cei de la National Semiconductor şi din alte firme cu un stil aspru
priveau cu dispreţ pe recruţii de la Hewlett- Packard, ca pe nişte mimoze afectate.
O trasatură comună a celor două concepte este reflectarea în rezultatele firmei a
stărilor tensionate din cadrul colectivului; lipsa de colaborare şi neînţelegerile dintre angajaţi.
Punctul de vedere al lui Slaikeu şi Hasson arata: ,,conflictul în sine nu este o problemaă,
problema este conflictul nerezolvat." Autorii continuă: ,,Conflictul este o dinamică integrantă în
creşterea şi dezvoltarea organismelor vii şi grupurilor. El apare când ideile, interesele sau
comportamentul a doi sau mai mulţi indivizi din grup sunt antagonice."6
O altă perspectivă este aceea a lui John Crawley care pune preţ pe
diferenţele care definesc stările conflictuale: ,,Conflictul este manifestarea
diferenţelor care acţionează una împotriva celeilalte." 7 Peter Block spune:
,,Conflictul este consecinţa diferenţelor care există şi care trebuie gestionate...
conflictul este, de asemenea, inevitabil, neutru spre pozitiv, asupra problemei şi nu
asupra persoanei şi o sursă de energie.,.. conflictul este rezultatul diferenţelor, şi nu cauza
lor."8
O percepţie interesantă întalnim şi la Rensis şi Jane Gilbert Likert, cei care au fost
printre primii care au susţinut necesitatea şi oportunitatea de a gestiona conflictul. Ei
spun: ,,Conflictul este încercarea activă a unui individ de a obţine rezultatul dorit care, dacă
este obţinut, îi va împiedica pe ceilalţi să ajungă la rezultatul dorit de ei, ceea ce duce la
ostilitate."9 În fine, Hocker şi Wilmot definesc conflictul ca pe ,,o luptă exprimată între el putin
doua părţi independente care percep scopurile lor ca fiind incompatible, resursele ca fund
limitate şi interferenţa celeilalte prţi în atingerea scopurilor lor ca manifest."10

5
DEX
6
K. A. Slaikeu, R. Hasson, Controlling the Costs of Conflict, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998, p. 4;
7
J. Crawley, Constructive Conflict Management, Nicholas Brealey Publishing, London, 1992,p. 10;
8
'. Block, T. Petrella, M. Weisbord, Managing Differences and Agreement, Plainfield, New Jersey, 1985, p. 10;
9
R. Likert, J. G. Likert, New Ways of Managing Conflict, McGraw-Hill, New York, 1976, p. 7;
10
Hocker, W. Wilmot, Interpersonal Conflict, Dubuque, LA: William Brown Press, 1991, p-12;

5
 Pentru întelegerea problematicii conflictului, putem aminti si definiţia lui Gary Johns
care arată, într-un cadru destul de cuprinzător şi generos, că, în forma sa clasică, un conflict
implică atitudini şi comportamente antagonice.11 Prin urmare, conflictul există oriunde apar
idei, valori, conjuncturi, stiluri şi standarde , divergenţe, fiind greu de imaginat o persoan sau
o organizaţie care nu a fost implicată niciodata într-un anumit conflict. Elementele de
înţelegere, de încredere reciprocă, de fraternitate coabiteaza cu cele de discordie, de
neîncredere, de rivalitate în orice comunitate. Dacă recunoaştem caracterul conflictual al
vieţii sociale, atunci putem fi de acord cu J. Freud care preciza: ,,conflictualitatea este
inerenta, cosubstanţială oricărei societăţi, în aceeaşi măsură ca şi violenţa şi bunăvoinţa."12

2.2. Diferenţieri aplicative

1) Pe 15 aprile 2003 a avut loc un conflict de muncă în faţa sediului fostei fabrici de
confecţii-tricotaje Sanda SRL, când zeci de muncitoare, disponibilizate în urmăcu o lună, au
ieşit în stradă, exprimându-şi astfel nemulţumirea faţă de transformările care au avut loc în
vechea fabrică. Din cauza datoriilor pe care le avea labugetul statului, Sanda SRL a intrat în
procedură de lichidare judiciară, activele acesteia fiind vândute prin Agenţia de Valorificare a
Activelor Bancare (AVAB)societăţii Zefir S.A. După o analiză internă a producţiei, conform
comenzilor existente, conducerea societăţii Zefir a hotărât că personalul pe care îl va păstra va
fi mai puţin numeros, însă plătit suplimentar, potrivit legii, pentru orele lucrate peste program.
Această cerinţă a noului patron a nemulţumit însă pe majoritatea disponibilizaţilor, care
sperau obţinerea de plăti compensatorii, dar şi o nouă reangajare,refuzând însă să muncească
aşa cum vrea noul patron.
În dimineaţa zilei de 15 aprilie, zeci de muncitoare s-au adunat în faţa sediului întreprinderii,
cerând rezolvarea conflictului. Multe dintre nemulţumite, în vârstă de peste 40 de ani, au
declarat că, în cazul lor, nu se mai poate pune problema unei recalificări profesionale, fiind
dezinteresate şi de reangajarea la alte societăţi din branşă, deşi oferta locală în domeniu este
de peste 700 de posturi vacante. Aceasta, în timp ce salariaţii care au acceptat condiţiile
noului proprietar susţin că, de fapt, „grevistele nu au chef de muncă la patron“.
Pentru a soluţiona conflictul apărut la fosta fabrică Sanda SRL, economistul Doru Popescu,
directorul Agenţiei Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă, a fost prezent la discuţiile
dintre reprezentantele protestatarelor şi patronat, încercând să explice că, aşa cum prevede
Legea 1/1991, dacă refuză încadrarea pe posturi din acelaşi domeniu, persoanele
disponibilizate nu mai au dreptul să beneficieze de ajutorul de şomaj: „Trebuie ca toată lumea
să înţeleagă faptul că îndemnizaţia de şomaj nu poate fi acordată oricui şi oricum, ci pe
motive profesionale, nu medicale, cum au încercat unii nemulţumiţi de la Sanda SRL care,
dorind cu orice preţ şomajul, au obţinut scutiri de muncă pe motive de sănătate. Ajutorul de
şomaj nu înseamnă o rentă, el este acordat numai atunci când nu se găseşte efectiv un loc de
muncă în domeniul respectiv“.13
Conflictele de muncă sunt sursa unor costuri foarte mari, puţin vizibile imediat''Un
nou angajat costa 150% din salariul anual al celui demis 675 milioane euro anual, un potenţial
cost al conflictelor de muncă. Conflictele care apar la locul de muncă provoacă anual pierderi
de sute de milioane de euro, scăzând în acelaşi timp productivitatea şi performanţele
companiilor. Mai mult decât atât, în contextul crizei financiare, companiile se află în situaţia
de a elimina costurile suplimentare în legatură cu resursele umane, punând mare accent pe
11
. Johns, Comportament organizational, JSditura Economica, Bucuresti, 1998, p. 420;
12
J. Freud, Sociologie du conflit, PUF, Paris, 1983, p. 23;

13
Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 117-118

6
calitatea şi pe eficienţa angajatilor. ''In contextul actualei crize mondiale, managerii vor lua
decizia reducerii de costuri. Un prim cost care ar trebui eliminat este costul generat de
conflictele interne, fie ele intre angajaţi sau acţionari”14
2) S.C. MARCUS S.A. a luat fiinţă în anul 1995, an în care Lucian Tabără tocmai absolvise
facultatea de management. Era entuziast, se considera bine pregătit în domeniu, deşi a
întrerupt studiile doi ani de zile pentru c a dorit să pună ceva bani deoparte din activităţi
comerciale „diverse“. Dorea să se afirme ca specialist lucrând într-o firmă nouă, dar
ambiţioasă.
Imediat după absolvire, Lucian şi-a cumpărat un calculator performant şi s-a abonat la
Internet pentru a se putea informa, deşi cheltuiala făcută i-a secătuit economiile. Telefonul
mobil l-a primit de ziua lui, la 25 de ani, de la prietena lui, Laura, care era cu câţiva ani mai în
vârstă decât el. Laura i-a devenit şefă chiar de la angajare. Aceasta conducea departamentul
de resurse umane al firmei şi se ocupa mai ales de recrutare şi de procedurile de selecţie de
personal. Lui Lucian îi revenea sarcina de a redacta corespondenţa, de a elabora chestionarele
pentru interviuri şi de a face evaluarea performanţelor salariaţilor.
Firma la care s-a angajat Lucian reunise specialişti cu experienţă – vâstnici aproape,
dar şi tineri absolvenţi.
La S.C. MARCUS S.A. se asamblează, sub licenţă, echipamente industriale de
automatizare. Dorinţa tinerilor specialişti în automatizări de la S.C. MARCUS S.A.
este de a determina conducerea firmei să aprobe începerea propriei producţii de
aparatură. Cei din conducere sunt mulţumiţi de calitatea produselor lor şi nu se
încumetă să treacă la diversificarea producţiei, cu atât mai mult cu cât un studiu de fezabilitate
în domeniu nu a dus la concluzii favorabile. Ca urmare a refuzului evaziv al managerilor de a
trece la un sortiment proiectat şi realizat integral cu forţe proprii, unii dintre tinerii specialişti
au anunţat-o pe Laura că intenţionează să părăsească firma. Managerul general i-a cerut
Laurei să găsească o soluţie pentru a-i păstra pe tineri în firmă şi pentru a calma spiritele. Pe
de altă parte, între tinerii specialişti şi cei vârstnici se anunţa un anume conflict, pentru că
Lucian le-a spus textual tinerilor că cei vârstnici sunt mai bine plătiţI „dat fiind că sunt harnici
şi nu întârzie dimineaţa la serviciu“. Laura l-a rugat pe Lucian să identitfice soluţia de urmat,
cu atât mai mult cu cât el însuşi a pus paie pe foc. Entuziast ca de obicei, dornic de afirmare,
Lucian le-a promis celor din conducere, nu însă şi Laurei, că o să facă în aşa fel încât să fie
toată lumea mulţumită.
Din acest exemplu reiese faptul că un alt element perturbator al activităţii unei firme
este şi dorinţa unor angajati de afirmare, care, prin mijloace nu tocmai cinstite doresc să fie
avansaţi; în cazul de mai sus, Lucian fiind cel care stârneşte revolta printre colegii săi, pentru
ca apoi să îi promită şefului că tot el va rezolva problemele, astfel punandu-şi în evidenţă
calităţile sale de mediator al conflictelor.

2.3. Exemplu opus

Firma S.C. ROPRIC S.R.L., care a intrat pe piaţ înc din anul 2003, comercializând
hrană pentru pisici, bucurandu-se de un real succes, au hotărât să extindă domeniul de
activitate la începutul anului 2005, înfiinţând o linie de accesorii pentru pisici. Această
hotărâre însă a stârnit discuţii aprinse între manageri, deoarece fiecare dintre ei venea cu o
noua variantă asupra producătorului accesoriilor de la care ei urmau sa achizitioneze marfa,
dar şi în privinţa magazinelor în care urmau să comercializeze aceste accesorii.
După lungi discuţii în care fiecare dintre participanţi ţinea cu tot dinadinsul ca
proiectul său să fie cel ales, acestia au hotărât să colaboreze şi să întocmească un nou proiect
prin combinarea celor deja existente astfel încât rezultatul final să fie unul care să satisfacă
14
Curierul National – 6 noiembrie 2008

7
toţi participanţii, şi să fie unul care va asigura succesul pe piaţă. Lansarea liniei de accesorii
pentru pisici a avut loc în luna martie a anului 2005, fiind incununată de reuşite, S.C.
ROPRIC S.R.L . reuşind să îşi sporească profitul cu peste 37%.
În acest caz conflictul iscat intre manageri i-a determinat pe aceştia ca în final să
ajungă să colaboreze şi să găsească cea mai bună soluţie pentru a ieşi din impas, rezultatul
fiind unul cât se poate de satisfâcător.

3. Conflicte constructive

În ceea ce priveşte rolul pe care î; au conflictele în viaţa organizaţională, există mai

multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca având o conotaţie
negativă, sunt percepute ca stări anormale în activitate, având un profound caracter
disfuncţional şi presupunând o trimitere la o valorizare negativă. Pe de altă parte, conflictele
sunt considerate ca aspecte fireşti de existenţă şi de evoluţie a afacerilor, având un rezultat
benefic, pozitiv. Practica managerială a dezvoltat de-a lungul timpului două viziuni asupra
conflictelor.
Conform conceptelor promovate în vechea viziune:
– conflictul poate fi evitat;
– conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;
– conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
– obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.
Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumată astfel:
– conflictul este inevitabil;
– conflictul poate fi cauzat de structura organizatorică deficitară, de diferenţele între scopuri,
percepţii, de evaluarea neprofesionistă a resurselor umane etc., motive care pot conduce la
perfecţionarea managementului;
– conflictele contribuie la scăderea performanţei organizaţiei în diferite grade;
– obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea performanţelor
optime;
– performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.15

Dacă potrivit noii viziuni conflictele sunt văzute ca elemente ce au efecte pozitive
asupra activitaţii desfăşurate în firmă, o parte a statisticilor infirmă acest lucru:
*peste 65% din rezultatele proaste ale unei organizaţii provin din relaţiile încordate
dintre angajaţi, nu din lipsa de abilitaţi sau motivaţie a angajaţilor;
*până la 30% din timpul unui manager este consumat cu rezolvarea unui conflict;
*42% din timp este cheltuit pe ajungerea la acorduri in situaţiile conflictuale;
*deciziile luate in timpul unui conflict sunt întotdeauna inferioare deciziilor luate in
cadrul cooperării;
* cel puţin 50% din toate plecările personalului au la baza un conflict cronic
nerezolvat;

3.1. Diferenţieri conceptuale

Cele două concepte la care ne vom referi atunci când vorbim de efectele pozitive ale
conflictului sunt: antagonismul si cearta.

15
J.A.Stoner, R.E.Freeman,Prentice Hall, New Jersey, !989, P.393-394

8
3.1.1. Antagonism: opoziţie, rivalitate, luptă între două forţe contrare; opoziţie de idei sau de
atitudini; formă a contradicţiei dintre grupuri şi clase cu interese fundamentale opuse16

3.1.2. Cearta

Cearta: neînţelegere, discuţie, vorbă, zarvă, admonestare, admonestaţie, certare,

dojană, dojenire, imputare, morală, mustrare, observaţie, reproş17

3.2. Diferenţeri aplicative

Atunci cănd vine vorba de soluţionarea conflictului, una dintre metodele des utilizate constă
în alcatuirea harţii conflictului: punctul de pornire îl constituie formularea problemei. Lipsa
comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă, neîndeplinirea datoriilor, agresivitatea pot
constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas în construirea hărţii conflictului îl constituie identificarea părţilor
implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secţii, compartimente. Gruparea unor
oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care
aceştia le împărtăşesc. De altfel, fiecare parte se implică deoarece are nevoi, trebuinţe diferite.
Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este strîns legat de aceste
nevoi: o muncă plină de satisfacţii, recunoaşterea, înţelegerea, etc
Alături de nevoi, părţile sunt caracterizate de preocupări, anxietăţi, griji, în general au
unele temeri, care pot fi: eşecul şi compromiterea, nesiguranţa pecuniară, respingerea,
pierderea controlului, muncă rutinieră, pierderea locului de muncă, etc.
Utilizarea hărţilor poate fi de un real folos pentru conştientizarea unor aspecte care, la
prima vedere, ar putea scăpa în faţa celor antrenaţi în conflict. În plus, relevă noi direcţii
pentru soluţionarea conflictelor.
Domeniul soluţonăi conflictelor propune o altă definire a conflictului. Alături de
opoziţie şi de ciocnirea de interese, se vorbeşte şi despre elementul de conşientizare a
existenţei conflictului, subliniere importantă deoarece duce la caracterizarea stării conflictuale
în funcţie de gradul de implicare a actorilor participanţi. Actorii au adesea o cunoaştere
eronată asupra intereselor lor reale, deci asupra confruntarilor în care pot intra. La aceasta
contribuie şi faptul că persoanele care intră în conflict pot să aibă percepţii extrem de diferite,
oamenii pot să considere în mod fals că au motive reale, concrete de a intra în competiţie, deşi
conflictul există doar la nivelul percepţiei, fără o bază în realitatea obiectivă. Din acest punct
de vedere, conflictul poate fi real (conflictul există şi indivizii îl percep ca atare), latent
(există, dar nu este perceput), fals (nu există, dar este perceput) sau inexistent (nici
nu există, nici nu este perceput).
Conflictele organizaţionale cunosc, de regulă, o anumită evoluţie prin acumularea
treptată a stărilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii:18
* Starea tensională, în care există toate condiţiile declanşării conflictelor, fără ca
acestea să fie încă sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorinţa de autonomie corelată cu
neacceptarea controlului, interdependenţele dintre departamente, neconcordanţa dintre
scopurile personale şi cele ale organizaţiei etc. pot duce la apariţia stării tensionale. Efectele
mediului pot influenţa şi ele conflictul latent.

16
DEX
17
DEX
18
Mathis, 1997

9
 * Recunoaşterea stării conflictuale de către cei implicaţi în conflict sau de către alte
persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât
în momentul în care aceste divergenţe sunt percepute. Conflictul înţeles este încă într-o fază
incipientă, iar părţile nu au reacţionat încă afectiv.
Amenintarile sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a
li se acorda atenţie.
* Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni; deşi conflictul nu s-
a declanşat, acesta devine inevitabil.
*Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor şi încercarea de afirmare
cât mai puternică a intereselor divergente. În acest stadiu, conflictul este vizibil şi pentru cei
neimplicaţi în conflict.
*Încheierea conflictului se realizează prin schimbarea factorilor care l-au provocat.
Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare sau construiesc argumente
pentru declanşarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.
Conflictul se poate accentua în cazul în care:
*alte persoane se implică şi iau parte la conflict;
*cealaltă parte este considerată un inamic;
*una sau ambele părţi se simt ameninţate de cealaltă;
*părţile nu sunt interesate să mentină o relaţie;
*problemele implicate sunt văzute ca fiind extrem de importante;
*există o lipsa de abilităţi în rezolvarea conflictului.
Un conflict de asemenea poate fi diminuat dacă se ţine cont de următoarele elemente:
*persoanele implicate sunt imparţiale şi de încredere;
*cealaltă parte nu este etichetată;
*ameniţările sunt retrase, se renunţă la ele sau sunt reduse;
*persoanele implicate au cooperat anterior disputei şi sunt dispuse să continue relaţia;
*interesele sunt de negociat, deoarece nu implică interese fundamentale;
*părţile implicate primesc ajutor pentru rezolvarea conflictelor şi cunosc tehnicile de
rezolvare a conflictelor.

Dacă până acum am vorbit doar despre cauzele care duc la apariţia conflictelor negative,
doctorul Vasile Sofronie a realizat o alt fel de clasificare:
*Cauzele ce provoacă conflicte constructive sunt:
- nesatisfacţia remunerării materiale;
- condiţii nesatisfăcătoare de muncă;
- neajunsuri în organizarea muncii;
- neasigurarea ritmicităţii de muncă;

10
 - necorespunderea drepturilor şi obligaţiunilor;
- un regim incomod de lucru;
- neajunsuri în tehnologie;
- neasigurarea cu resurse;
- nereglamentarea strictă a sarcinilor;
- un nivel scăzut al disciplinei de producţie;
- structuri organizaţionale care generează conflicte;
- necorespunderea intereselor;
* Cauzele ce provoacă conflictele distructive:
- acţiunile incorecte ale conducătorului;
- încălcarea eticii profesionale;
- lipsa de tact;
- încălcarea legislaţiei;
- aprecierea incorectă a rezultatelor muncii;
- acţiunile incorecte ale subalternilor;
- acţiunile incorecte ale conducătorului şi subalternilor. (Vasile Sofronie)
Însa, după părerea noastra, nu de fiecare dată se întâmplă ca acele cauze enumerate de domnul
Sofronie să aibă într-adevăr efecte pozitive asupra desfaşurării activităţii în firmă. Un
exemplu în acest sens este cel al unei firme de încălţăminte din judeţul Cluj. În vara anului
2008 salariaţii au hotărât să intre in grevă generală cerând înlocuirea utilajelor cu care lucrau,
deoarece acestea erau vechi şi uzate, cu aproximativ 2 saptamâni inainte de începerea grevei
unul dintre muncitori suferind răni grave la o mână, deoarece una dintre maşinile cu care lucra
s-a defectat, acesta prinzându-şi mâna. Cu toate că angajaţii au susţinut că nu vor începe
lucrul până când conducerea fabricii nu va înlocui utilajele care le pun in pericol sănătatea, nu
s-a luat nicio masură în acest sens, astfel 12% dintre lucrători dându-đi demisia din cadrul
firmei Devino-Cluj.
Un alt exemplu este cel al unei firme de confecţii. În anul 2007, cu ocazia apropierii
Crăciunului salariaţii firmei de confectii şi-au depus cererile de concediu însă conducerea, din
cauza comenzilor ridicate nu a fost de acord cu acestea hotărând să dea concediu doar acelora
care au avut facute un anumit număr de ore suplimentare. Ceilalţi, simţindu-se nedreptăţiţi au
hotărât să facă greva. 70% din angajaţi au refuzat a doua zi să mai lucreze până când nu vor fi
ascultate cererile lor şi rezolvate. Ca raspuns conducerea a anunţat că cei care vor lucra în
ultimele zile ale anului vor fi plătiţi cu 50% mai mult.

3.3.Exemplu opus

În cadrul unei firme ce confecţionează bijuterii, o parte dintre cei mai experimentaţi
bijutieri au somat conducerea că îşi vor părăsi locul de muncă în cazul în care salariile lor nu
vor fi majorate cu un procent de 30%, dat fiind faptul că ultima mărire a avut loc in urmă cu
aproximativ 2 ani. Managerii firmei respective au hotărât să le acorde acel plus la salariu,
deoarece, în caz contrar riscau să rămână fără cei mai pricepuţi şi harnici bijutieri.
În acest caz, unul fericit de altfel, conflictul s-a soluţionat în mod favorabil atât pentru
salariaţi, cât şi pentru firma, cei dintâi primind procente în plus la salarii, iar firma
producatoare de bijuterii păstrându-şi angajaţii, astfel fiindu-i asigurată forţa de muncă.
. În concluzie, conform schemei alăturate, conflictele într-o firmă sunt într-adevar
necesare, pentru că pot aduce beneficii tuturor părţilor implicate, însă există şi opusul acestei
posibilităţi, caz în care starile de încordare şi discomfort pot avea efecte dezastruase asupra
ambientului şi cadrului în care îşi desfăşoară activitatea angajaţii.
Important este ca nivelul conflictelor să fie unul optim, iar acestea sa fie rezolvate în
totalitate, in caz contrar existând posibilitatea agravării lor.

11
 Bibliografie

1. Managementul Conflictelor ~ Adrian Petelean; Ed. Didactică şi pedagogică, 2006

Bucureşti
2. Managementul resurselor umane ~ Aurel Manolescu; Ediţia a patra; Ed. Economică,
2003 Bucureşti
3. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române
4. Managing Interpersonal Conflict ~ William A. Donohue si Robert Kolt; 1992
5. Managementul firmei ~ Coriolan Păunescu şi Oana Păunescu; Ed. Fundaţia
Academică Danubis; 2006 Galaţi

12
 Cuprins
1. Introducere……………………………………………………………………………2
2. Conflicte distructive…………………………………………………………………..4
Diferenţieri conceptuale……………………………………………………………..4
Conflict de interes………………………………………………………………...4
Diferend…………………………………………………………………………..5
Diferenţieri aplicative………………………………………………………………..6
Exemplu opus……………………………………………………………………..…7
3. Conflicte constructive………………………………………………………………...8
Diferenţieri conceptuale………………………………………………………….….8
3.1.1 Antagonism………………………………………………………………………....8
3.1.2. Ceartă………………………………………………………………………………8
3.2. Diferenţieri applicative……………………………………………………………....9
3.3. Exemplu opus……………………………………………………………………….11

13