Sunteți pe pagina 1din 133

ADRIAN DASCĂLU ADINA DASCĂLU

LOGISTICĂ

2008-2009
Anul II, sem. 2
REPROGRAFIA UNIVERSITĂŢII “TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV
U mppoonneenntteellee llooggiissttiicciiii..........................
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 11 CCoonnţţiinnuuttuull şşii ccoom 4
1.1. Generalităţi.........................................................................................................
4
.....
1.2. Rolul şi importanţa funcţiei de
7
aprovizionare....................................................
Întrebări şi
9
teste.............................................................................................................

U Accttiivviittăăţţii ssppeecciiffiiccee ffuunnccţţiieeii ddee aapprroovviizziioonnaarree


Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 22 A 10
2.1. Activităţile de previziune şi
10
programare............................................................
2.2. Activităţile de
11
contractare...................................................................................
2.3. Activităţi de
11
achiziţii.............................................................................................
2.4. Activităţi de
12
depozitare........................................................................................
2.5. Activităţi de recuperare, revalorificare şi
13
revânzare.....................................
Întrebări şi
14
teste.............................................................................................................

UUnniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 33 SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriiccăă aa ccoom meenntteelloorr ddee


mppaarrttiim 15
aapprroovviizziioonnaarree…
…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …......
3.1. Structura organizatorică a compartimentelor de
15
aprovizionare……………..
Întrebări şi
18
teste.............................................................................................................

1
U
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 44 A
Accttiivviittaatteeaa ddee ccoonnttrraaccttaarree…
…………
…………
………...... 19
4.1. Pregătirea
19
contractelor.........................................................................................
4.2. Definirea bunului de
20
achiziţionat.........................................................................
4.3. Cunoaşterea
20
pieţei..................................................................................................
4.4. Provocarea
22
ofertelor..............................................................................................
4.5. Compararea şi selecţia
24
ofertelor.........................................................................
4.6. Negocierea...........................................................................................................
25
....
4.7. Redactarea
26
contractelor.......................................................................................
4.8. Supravegherea şi controlul execuţiei
26
contractului............................................
Întrebări şi
27
teste.............................................................................................................

U Apprroovviizziioonnaarreeaa ccaa ssiittuuaaţţiiee ccoonnfflliiccttuuaallăă…


Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 55 A …........ 29
5.1. Noţiuni generale asupra situaţiei
29
conflictuale...................................................
5.2. Părţile în cauză şi prestaţiile
30
aşteptate............................................................
5.3. Raportul de
31
forţe...................................................................................................
5.4. Contextul
32
negocierii................................................................................................
Întrebări şi
34
teste.............................................................................................................

U
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 66 N ……
Neeggoocciieerreeaa… ……
…………
…………
…………
…………
…............ 35
6.1. Generalităţi.........................................................................................................
35
.....
6.2. Obiectivele negocierii şi rolul cumpărătorului în
36
negociere..............................
6.3. Negocierea propriu-zisă.
37
Etape………………......................................................
6.4. Tehnici de
38
negociere..............................................................................................

2
Întrebări şi
41
teste.............................................................................................................

U
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 77 SSttooccuurriillee ddee pprroodduuccţţiiee şşii nnoorrm …..............
maarreeaa lloorr… 42
7.1. Rolul şi importanţa
42
stocurilor...............................................................................
7.2. Categorii de
43
stocuri................................................................................................
7.3. Normarea stocului
45
curent......................................................................................
7.4. Normarea stocului de
46
siguranţă...........................................................................
7.5. Normarea stocului de condiţionare (transport interior, de iarnă)
47
................
7.6. Metode de control şi prevenire a formării stocurilor supranormative şi
de 47
prisos..................................................................................................................
7.7. Metoda A.B.C.
48
.......................................................................................................
Întrebări şi
51
teste.............................................................................................................

U
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 88 N mee ddee ccoonnssuum
Noorrm m………
…………
…………
…………
…................ 52
8.1. Tipologia normelor de
52
consum...............................................................................
8.2. Metode de calcul a normelor de
54
consum.............................................................
8.3. Căile de reducere a normelor de consum de materii prime şi
55
materiale.......
8.4. Eficienţa economică a economisirii resurselor
56
materiale.................................
8.5. Indicatori ai consumurilor
57
specifice....................................................................
Întrebări şi
58
teste.............................................................................................................

U
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 99 PPllaanniiffiiccaarreeaa aapprroovviizziioonnăărriiii…
…………
……….................... 60
9.1. Elaborarea planului de aprovizionare tehnico-
60
materială..................................
Întrebări şi
63
teste.............................................................................................................

3
U Geessttiiuunneeaa ttrraaddiiţţiioonnaallăă aa ssttooccuurriilloorr…
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 1100 G …………
….. 64
10.1. Obiectivele gestiunii
64
stocurilor.............................................................................
10.2. Optimizarea nivelului stocului (formula lui
65
Wilson)...........................................
10.3. Metode de
68
reaprovizionare...................................................................................
10.4. Metoda reaprovizionării la dată fixă cu cantitate
70
fixă...................................
10.5. Metoda reaprovizionării la dată fixă cu cantitate
70
variabilă...........................
10.6. Metoda reaprovizionării cu cantitate fixă la dată
71
variabilă...........................
10.7. Metoda reaprovizionării cu cantitate variabilă la dată
72
variabilă...................
10.8. Metode moderne de gestiune a
73
stocurilor..........................................................
Întrebări şi
74
teste.............................................................................................................

UUnniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 1111 M MRRPP ddee ppllaanniiffiiccaarree aa rreessuurrsseelloorr şşii


Meettooddaa M 76
nneecceessaarruulluuii ddee ffaabbrriiccaatt…
………… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …..… …..
11.1. Metoda MRP de planificare a resurselor şi a necesarului de
76
fabricat..........
Întrebări şi
81
teste.............................................................................................................

UUnniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 1122 G meelloorr ddee pprroodduuccţţiiee ccuu fflluuxxuurrii


Geessttiiuunneeaa ssiisstteem 82
ttrraassee…
…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …....… …… …… …… …… …… …… …..… …..
12.1. Sistemul
82
JIT...........................................................................................................
Întrebări şi
90
teste.............................................................................................................

U
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 1133 LLooggiissttiiccaa ttrraannssppoorrttuurriilloorr ddee m
măărrffuurrii…
………...... 91
13.1. Modalităţi de
91
transport........................................................................................
13.2. Caracteristici generale ale transportului rutier de
94
mărfuri...........................
13.3. Expeditorii de
96
mărfuri...........................................................................................

4
13.4. Alegerea mijlocului de
97
transport.........................................................................
13.5. Transportul rutier în viziune
99
europeană.............................................................
Întrebări şi
103
teste.............................................................................................................

U
Unniittaatteeaa ddee îînnvvăăţţaarree 1144 LLaannţţuurrii llooggiissttiiccee…
…………
…………
…………
…………
…...... 105
14.1. Întreruperile fluxurilor fizice în
105
logistică..........................................................
14.2. Conceptul de lanţ
106
logistic......................................................................................
14.3. Modele de lanţ
109
logistic..........................................................................................
14.4. Factori care justifică existenţa lanţului
110
logistic..............................................
14.5. Istoricul Supply Chain
112
Management....................................................................
14.6. Edificiul Supply Chain
114
Management.....................................................................
Întrebări şi
118
teste.............................................................................................................

BBiibblliiooggrraaffiiee 119

5
6
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee CCoonnţţiinnuuttuull şşii ccoom
mppoonneenntteellee llooggiissttiicciiii
îînnvvăăţţaarree 11

O
Obbiieeccttiivvee::
Generalităţi
Rolul şi importanţa funcţiei de aprovizionare

11..11.. G
Geenneerraalliittăăţţii

Mutaţiile care au avut loc în privinţa abordării teoretice şi practice a fluxului fizic al
materiilor prime, materialelor, produselor semifinite şi finite au condus la apariţia unor noi
termeni, printre care: distribuţia fizică, logistica, managementul materialelor, managementul
logistic şi managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Deseori, aceşti termeni sunt
consideraţi sinonimi, fiind utilizaţi pentru a descrie aproximativ acelaşi domeniu - logistica.
Numeroşi autori consideră că aceşti termeni sunt interschimbabili. Alţi specialişti în
domeniu acordă o semnificaţie diferită fiecărui concept menţionat şi sunt de părere că nu
există o definiţie unică, perfectă, ce poate fi aplicată oricărui produs, fiecărei companii.
Terminologia încetează să fie o problemă numai dacă se presupune că există o accepţiune
comună, conform căreia fiecare termen se referă, în general, la un set cuprinzător de activităţi
legate de mişcarea şi stocarea produselor şi a informaţiei. Aceste activităţi sunt desfăşurate
pentru a îndeplini două obiective majore - oferirea unui nivel adecvat de servire a clienţilor şi
crearea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu cerinţele clientului.

7
Logistică

Termenul "logistică" a fost utilizat pentru prima dată în domeniul militar şi de aceea
logistica militară este considerată precursoarea logisticii mărfurilor. La începutul secolului
XX, logistica era considerată acea ramură a artei războiului, care se ocupă de mişcarea şi
aprovizionarea armatelor.
În timpul celui de-al doilea război mondial, armatele participante au elaborat şi utilizat
diferite modele de sisteme logistice, pentru ca materialele să ajungă la locul potrivit, atunci
când era necesar. Şi în prezent termenul logistică este utilizat pentru a defini activitatea de
asigurare materială, tehnică şi medicală a trupelor, inclusiv transportul şi cazarea acestora.
Totodată, în mediul militar, se utilizează şi conceptul de sistem logistic, pentru a
desemna ansamblul organelor, formaţiunilor, mijloacelor şi activităţilor implicate de această
componentă a artei militare.
În perioada care a urmat celui de-al doilea război mondial, conceptele şi metodele
logistice au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendinţe de dezvoltare a
activităţii economice. Firmele producătoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii
sporite de mărfuri din anii postbelici. Reuşita în afaceri depindea aparent numai de
capacitatea de a onora cererea pieţei, în special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea
economică din a doua jumătate a anilor '50 şi reducerea profiturilor firmelor i-au constrâns pe
oamenii de afaceri să identifice sisteme de control al costurilor, apte să menţină sau să
sporească eficienţa activităţii proprii. Astfel, numeroşi operatori economici au început să ia în
considerare potenţialul nevalorificat din domeniul distribuţiei fizice, respectiv al fluxurilor
fizice orientate spre firmele cliente din aval.
În prezent, mediul universitar şi de afaceri consideră logistica drept o resursă
strategică a organizaţiei, o sursă de avantaje competitive, o competenţă care conectează
întreprinderea cu clienţii şi furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri intercorelate – cel al
mărfurilor şi cel al informaţiilor.
Sistemul logistic include următoarele componente majore:

aa)) ddiissttrriibbuuţţiiaa ffiizziiccăă.. La interfaţa dintre furnizor şi clienţi, operaţiunile de distribuţie


fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienţi. Obiectivele angrosiştilor şi
detailiştilor sau aşteptările consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin
oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc. Distribuţia fizică include activităţi
de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor clienţilor,
ambalare, management al informaţiei etc.

8
Logistică

bb)) ssuussţţiinneerreeaa ooppeerraaţţiiuunniilloorr.. Se referă la ansamblul fluxurilor materiale şi


informaţionale din interiorul organizaţiei, care au ca scop sprijinirea desfăşurării
eficiente şi eficace a operaţiunilor, în conformitate cu obiectivele şi programele
stabilite. Activităţile de susţinere se referă numai la fluxurile materiale din interiorul
întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de producţie. Contribuţia logisticii
în domeniul producţiei constă în asigurarea materialelor, componentelor, produselor în
curs de prelucrare, în cantităţile necesare desfăşurării activităţilor de fabricaţie, în
concordanţă cu programul de producţie stabilit.

cc)) aapprroovviizziioonnaarreeaa.. Activităţile de cumpărare (achiziţionare, procurare) a materiilor


prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii
obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică. Aprovizionarea se referă la
relaţiile ce se stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în
amonte, în lanţul de aprovizionare-livrare şi presupune, în afară de activitatea de
cumpărare, activităţi de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare,
gestiune a informaţiei etc.

Procesul Logistic
Aprovizionare Productie Distributie
Logistica Logistica Logistica

Productie si
depozite Distri-
F Client
u Depozite intermediare Livrare butie
r materiale Depozite.
n produse
i Asamblar
z
o
Recuperare
Achizitii Productie Vanzari deşeuri
r

Circuitul informatiei
Legenda:
Circuitul materialelor Circuitul produselor
Circuitul bunurilor de prelucrat, ambalat, depozitat

Figura 1.1 Sistemul logistic

9
Logistică

11..22.. RRoolluull şşii iim


mppoorrttaannţţaa ffuunnccţţiieeii ddee aapprroovviizziioonnaarree

Funcţia de aprovizionare pune la dispoziţia unei societăţi comerciale sau a unei


colectivităţi publice sau private, bunurile şi serviciile necesare funcţionării sale, la cele mai
mici costuri, la calitatea şi termenele dorite şi în cele mai bune condiţii de securitate.
Procesul de aprovizionare se divide la nivelul fiecărui compartiment al societăţilor
comerciale. Prin aprovizionare se asigură unităţile funcţionale (compartimentele) ale unei
societăţi comerciale, cu bunurile şi serviciile de care aceasta are nevoie în momentul imediat
următor din procesul de producţie în condiţiile unor costuri minime. Factorul timp
caracteristic aprovizionării induce un factor de risc inerent procesului. Acest factor nu trebuie
subestimat de managerii procesului de aprovizionare. Interesul unei societăţi comerciale este
să se aprovizioneze cu bunurile necesare, pentru ca apoi prin activitatea sa să satisfacă în cel
mai înalt grad cerinţele clienţilor. Managerii procesului de aprovizionare trebuie să ia toate
măsurile pentru a diminua (elimina) disfuncţiile în aprovizionare. Selecţia atentă a
furnizorilor şi întreţinerea unor relaţii corecte cu aceştia sunt condiţii de bază ale unei bune
aprovizionări. Scuzele prezentate de o societate comercială clienţilor ei pentru disfuncţiile din
aprovizionare nu servesc la nimic acestora din urmă, iar daunele plătite de un furnizor pentru
nerespectarea unui contract, aproape că nu mai contează pentru o societate comercială ce nu a
putut să-şi onoreze proprii clienţi..
Aprovizionarea este un ansamblu de activităţi ce comportă planificarea achiziţiilor şi a
mărimii stocurilor în funcţie de necesităţile procesului productive, prepararea contractelor,
încheierea contractelor şi urmărirea derulării lor, gestiunea stocurilor bunurilor achiziţionate.
Importanţa aprovizionării, din punctual de vedere al managementului societăţii
comerciale, se poate atesta (confirma) prin următoarele observaţii:
analizând bugetul de venituri şi cheltuieli al unei societăţi se constată că partea
achiziţiilor (cheltuielile materiale ale societăţii) în cifra de afaceri este, de cele mai
multe ori, în jur de 50-60%, putând fi chiar mai ridicată la unele societăţi comerciale.
Această pondere însemnată focalizează atenţia managerilor asupra acestei funcţii în
efortul lor de gestiune eficientă a resursei financiare;
după cum se ştie stocurile reprezintă imobilizări financiare păgubitoare pentru
societăţile comerciale. Dintre acestea, stocurile de materii prime şi materiale sunt cele

10
Logistică

mai importante. Aprovizionarea este direct răspunzătoare de structura şi nivelul


acestora;
procesul de aprovizionare poate fi o sursă importantă de pierderi financiare. Cele mai
întâlnite cauze ce provoacă aceste pierderi sunt deteriorarea stocurilor de materii
prime şi materiale şi perimarea acestor stocuri;
plata amortismentului mijloacelor fixe recent cumpărate depinde de maniera în care
aprovizionarea a efectuat şi executat contractul de achiziţie a acestora. La realizarea
unei investiţii mijloacelor fixe achiziţionate prematur nu pot fi încă instalate şi
utilizate. Aceste utilaje cumpărate şi neinstalate nu contribuie la realizarea veniturilor
societăţii comerciale, în schimb cheltuielile societăţii comerciale cresc, aceasta fiind
nevoită să plătească amortizarea acestora;
cheltuielile unei societăţi comerciale sunt influenţate şi de modul în care aceasta
valorifică deşeurile, materialele declasate sau stocurile în surplus. Aceste activităţi
sunt integrate, de regulă, în procesul de aprovizionare;
deseori societăţile comerciale au dificultăţi la capitolul lichidităţi. Dacă un credit
bancar este costisitor sau greu de obţinut, creşterea lichidităţilor pe termen scurt se
poate realiza fie prin accelerarea încasărilor, fie prin decelerarea plăţilor. Prima
metodă implică acţiuni asupra clienţilor (plata în avans, de exemplu). Aceste acţiuni ar
putea să fie greu de realizat sau în neconcordanţă cu politica comercială a societăţii
comerciale. A doua metodă poate opera în două feluri ambele privind aprovizionarea.
O primă modalitate priveşte obţinerea, cu consimţământul furnizorului, a unei
prelungiri a termenului de plată. Cea de a doua modalitate constă în diferenţierea
achiziţiilor după urgenţa introducerii în fabricaţie a acestora;
negocierea contractelor, ca parte integrantă a aprovizionării, prin clauzele realizate
poate influenţa major eficienţa economică a unei societăţi comerciale.

11
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care sunt părţile componente ale procesului logistic al întreprinderii?


Răspuns: Logistica aprovizionării, logistica producţiei şi logistica desfacerii.

2. Care este rolul funcţiei de aprovizionare?


Răspuns: Să pună la dispoziţia unei societăţi comerciale bunurile şi serviciile necesare
funcţionării sale.

3. Care sunt criteriile ce condiţionează o aprovizionare eficientă?


Răspuns: Aprovizionarea trebuie să se desfăşoare în condiţiile celor mai mici costuri,
la calitatea şi termenele dorite.

4. Care sunt modalităţile de bază prin care sporim securitatea aprovizionării?


Răspuns: Selecţia atentă a furnizorilor şi întreţinerea unor relaţii corecte cu aceştia
sunt condiţii de bază în sporirea securităţii aprovizionări .

Test 1 - Reprezentaţi grafic circuitele materiilor prime şi produselor de-alungul


procesului logistic.

Test 2 – Numiţi şi detaliaţi 3 argumente ce atestă importanţa aprovizionării.

Test 3 – Explicaţi aportul aprovizionării la creşterea lichidităţilor pe termen scurt.

12
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee A
Accttiivviittăăţţii ssppeecciiffiiccee ffuunnccţţiieeii ddee aapprroovviizziioonnaarree
îînnvvăăţţaarree 22

O
Obbiieeccttiivvee::
Activităţile de previziune şi programare
Activităţile de contractare
Activităţi de achiziţii
Activităţi de depozitare
Activităţi de recuperare, revalorificare şi revânzare

Finalitatea funcţiei de aprovizionare este conferită de următoarele grupe de activităţi


specifice:
previziune-programare;
contractare;
achiziţii;
depozitare;
recuperare-revânzare.
Fiecare grupă, la rândul ei este compusă din activităţi şi operaţii, omogene sau foarte
apropiate ca structură.

22..11.. A
Accttiivviittăăţţiillee ddee pprreevviizziiuunnee şşii pprrooggrraam
maarree

Punctul de plecare al funcţiei de aprovizionare îl constituie previziunea necesarului de


materii prime şi materiale. Acesta se determină atât la nivelul fiecărui loc de muncă,
13
Logistică

compartiment productive, cât şi la nivelul de ansamblu al societăţii comerciale. Planificarea


aprovizionării este parte integrantă a planificării globale a activităţii unei societăţi comerciale
Odată prevăzut necesarul de materii prime şi materiale se trece la programarea
activităţii de aprovizionare. În acest scop se vor determina achiziţiile ce urmează a fi efectuate
pentru asigurarea procesului productiv cu resursele materiale necesare realizării cantitative şi
la termen a tuturor produselor solicitate de clienţi. Prin programare se stabilesc datele de
achiziţie şi cadenţa livrărilor, cantităţile ce se vor achiziţiona pentru fiecare materie prima
necesară procesului productive.

22..22.. A
Accttiivviittăăţţiillee ddee ccoonnttrraaccttaarree

Activitatea de contractare comportă două faze:

pregătirea contractului;
elaborarea contractului (negocierea).

Pregătirea contractului constă în principal în studiul pieţei de achiziţie. Acest studiu


trebuie să orienteze societatea comercială către furnizori de materiile prime şi materiale, cu
care s-ar putea încheia contractele cele mai avantajoase.
Elaborarea contractului presupune dialogul dintre societatea comercială şi furnizor. În
cadrul acestei activităţi negocierea contractelor ocupă locul central. Ea are ca rezultat
încheierea unui contract reciproc avantajos pentru părţi.

22..33.. A
Accttiivviittăăţţii ddee aacchhiizziiţţiiii

După încheierea unui contract se trece la execuţia sa. Execuţia contractului constă în
acţiuni şi operaţii ce vizează modul în care furnizorul îşi respectă promisiunile asumate prin
contract. Pe de altă parte clientul (societatea comercială) trebuie să respecte obligaţiile sale cu
privire la plata livrărilor în condiţiile prevăzute prin contract.
După verificarea facturilor, prin care se constată că livrarea este conformă cu contractul,
factura se declară “bună de plată” şi se emite ordinul de plată al facturii, operaţiile trecând în
sfera financiară.

14
Logistică

Principalele activităţi desfăşurate la execuţia contractului sunt:


supravegherea temporală a contactului, prin care se veghează ca livrările să se
efectueze la datele prevăzute in contract;
recepţia cantitativă, prin care se verifică corectitudinea efectuării transportului şi
cantitatea de marfă livrată;
recepţia calitativă, ce are ca scop verificarea caracteristicilor tehnice ale mărfii livrate
şi compararea acestora cu cele prevăzute în clauzele contractuale.

Execuţia unui contract se derulează pe toată perioada de valabilitate a sa.

22..44.. A
Accttiivviittăăţţii ddee ddeeppoozziittaarree

Termenul de gestiune al stocurilor este folosit curent pentru a defini operaţiile


referitoare la depozitare şi control al stocurilor. Stocurile sunt o parte importantă a valorilor
ce compun patrimonial unei societăţi comerciale. Stocul este un activ circulant ce nu diferă de
disponibilităţile financiare decât prin faptul că este în natură (sub formă de bunuri) şi nu în
bani. Această caracteristică a stocurilor determină existenţa în societatea comercială a
aceloraşi operaţii asupra lor ca şi la mijloacele băneşti. Operaţiile privind gestiunea stocurilor
sunt grupate în :

gestiunea materială, ce are ca scop conservarea şi manipularea la un cost cât mai


scăzut al materiilor prime şi materialelor;
gestiunea administrativă, ce vizează mărimea stocului prin prisma mişcării acestuia
(provocată de diferenţa dintre intrările de stocuri şi ieşirile acestora);
gestiunea comercială , ce constituie aspectul financiar al gestiunii stocurilor.

Gestiunea materială şi cea administrativă furnizează informaţii cu privire la structura


stocurilor şi evoluţia acestora. Aceste informaţii sunt indispensabile în activităţile de
planificare a aprovizionării.
Planificarea stocurilor permite menţinerea acestora la un nivel ce garantează
securitatea utilizatorilor dar cu un cost cât mai scăzut. Pentru aceasta se impune o
reaprovizionare raţională şi completă însoţită de o permanentă acţiune de detectare a
stocurilor deficitare, în exces, cu mişcare lentă sau a celor de prisos.

15
Logistică

22..55.. A
Accttiivviittăăţţii ddee rreeccuuppeerraarree,, rreevvaalloorriiffiiccaarree şşii rreevvâânnzzaarree

Într-o societate comercială putem distinge o serie de bunuri ce nu mai sunt utilizabile
la nivelul acelei societăţi. Din această categorie distingem:

deşeurile, materialele învechit şi rebuturile;


materialele utilizate şi declasate;
surplusurile de materiale.

Prin activităţile de recuperare, revalorificare şi revânzare se realizează eliminarea


acestor bunuri (materii prime şi materiale) dintr-o anumită societatea comercială şi repunerea
lor în circuitul economic.
Există diferite modalităţi de repunere a acestor bunuri în circuitul economic. Aceste
modalităţi sunt de cele mai multe ori expresia capacităţii creative a managerilor şi interesul
manifestat de aceştia în problemele recuperării. Dintre cele mai cunoscute modalităţi de
repunere în circuitul economic al materialelor inutilizabile amintim:

regenerarea unor rebuturi sau deşeuri în cadrul societăţii comerciale (retopirea


rebuturilor);
vânzarea deşeurilor recuperatorilor;
reutilizarea unor deşeuri în cadrul aceleiaşi societăţi comerciale.

16
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care sunt activităţile specifice funcţiei de aprovizionare?


Răspuns: Acestea sunt: previziune-programare, contractare, achiziţii, depozitare şi
recuperare-revânzare.

2. Care sunt fazele activităţii de contractare?


Răspuns: Acestea sunt: pregătirea contractului, elaborarea contractului (negocierea).

Test 1 – Descrieţi activităţile desfăşurate la execuţia contractului.

Test 2 – Descrieţi operaţiile gestiunii stocurilor.

17
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee meenntteelloorr ddee
mppaarrttiim
SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriiccăă aa ccoom
îînnvvăăţţaarree 33 aapprroovviizziioonnaarree

O
Obbiieeccttiivvee::
Structura organizatorică a compartimentelor de aprovizionare

33..11 S mppaarrttiim
Sttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriiccăă aa ccoom meenntteelloorr ddee aapprroovviizziioonnaarree

Desfăşurarea raţională a activităţilor de aprovizionare impune organizarea acestora în


structuri organizatorice adecvate. În funcţie de mărimea societăţii comerciale şi de specificul
productive al acesteia, activităţile de aprovizionare se pot desfăşura în cadrul unor grupe de
persoane, birouri , compartimente (servicii) sau departamente. În practică se întâlnesc două
modalităţi de întocmire a structurii organizatorice:

structura organizatorică pe grupe de activităţi distincte;


structura organizatorică pe grupe de resurse materiale.

Structura organizatorică pe grupe de activităţi (figura 3.1.) constă în divizarea


proceselor de aprovizionare în activităţi elementare componente şi apoi gruparea acestora
după gradul de omogenitate. Sunt realizate, în acest fel, structuri organizatorice de tip

18
Logistică

funcţional, în care, în compartimente distincte se vor desfăşura aceleaşi activităţile specifice


(activităţi de planificare, de contractare, de achiziţii, de depozitare şi de recuperare).

Şef Aprovizionare

Grupă plan Grupă contracte Grupă achiziţii Grupă depozite

P P C A F N T D D
r l o n e e r e e
o a n a r f a p p
g n t l o e n o o
n r i a r s z z
o a z s o p i i
z c e e a o t t
e t s r
e e t 1 2

Figura 3.1. Structura organizatorică pe grupe de activităţi distincte

Această structură organizatorică are avantajul unei abordări unitare a tuturor


activităţilor aprovizionării. Dezavantajul structurii, însă, este acela al neasigurării unui control
eficient al utilizării resurselor materiale, în raport cu produsele ce se execută din acestea.
Structura organizatorică pe grupe de resurse materiale (figura 3.2.) constă în gruparea
într-un singur compartiment a tuturor activităţilor specifice aprovizionării unor resurse din
aceiaşi grupă de materiale (omogene). Ca urmare, se vor constitui compartimente pentru
aprovizionarea materialelor feroase, neferoase, din lemn, electrice etc. În cadrul unui
compartiment se vor desfăşura activităţi de planificare, contractare, achiziţie, depozitare şi
gestionare a stocurilor pentru aprovizionarea tuturor materialelor ce fac parte din aceiaşi
grupă de materiale.

19
Logistică

Şef Aprovizionare

Materiale Materiale Materiale din Materiale ….


feroase neferoase lemn

Figura 3.2. Structura organizatorică pe grupe de resurse materiale

După modul de constituire a grupelor de materiale putem întâlni trei variante ale
acestei structuri organizatorice:

structura organizatorică pe grupe omogene de materii prime;


structura organizatorică după destinaţia în consum a materiei prime;
structura organizatorică mixtă.

Aceste structuri prezintă avantajul unui control eficient al utilizării resurselor


materiale, pentru fiecare din produsele ce se execută din acestea. Dezavantajul structurilor
constă în faptul că aceleaşi activităţi de planificare, contractare, achiziţii şi depozitare sunt
reluate la nivelul fiecărui compartiment fapt ce conduce la creşterea numărului de personal
din fiecare compartiment. În plus la aceste structuri pot apărea probleme de coordonare a
activităţilor compartimentelor.

20
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care sunt principalele variante de structuri organizatorice specifice


compartimentelor de aprovizionare?
Răspuns: Cele mai întâlnite variante de structuri organizatorice specifice
compartimentelor de aprovizionare sunt:

structura organizatorică pe grupe omogene de materii prime;


structura organizatorică după destinaţia în consum a materiei prime;
structura organizatorică mixtă.

2. Care este principalul avantaj al structurii organizatorice pe grupe de activităţi


distincte?
Răspuns: Structură organizatorică pe grupe de activităţi distincte are avantajul unei
abordări unitare a tuturor activităţilor aprovizionării.

3. Care este principalul dezavantaj al structurii organizatorice pe grupe de activităţi


distincte?
Răspuns: Principalul dezavantaj al structurii organizatorice pe grupe de activităţi
distincte este acela al neasigurării unui control eficient al utilizării resurselor
materiale, în raport cu produsele ce se execută din acestea.

Exerciţiu – Să se întocmească organigrama unui compartiment de aprovizionare


pentru o întreprindere la care principalele grupe de resurse materiale sunt:

21
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee A
Accttiivviittaatteeaa ddee ccoonnttrraaccttaarree
îînnvvăăţţaarree 44

O
Obbiieeccttiivvee::
Pregătirea contractelor
Definirea bunului de achiziţionat
Cunoaşterea pieţei
Provocarea ofertelor
Compararea şi selecţia ofertelor
Negocierea
Redactarea contractelor
Supravegherea şi controlul execuţiei contractului

44..11.. PPrreeggăăttiirreeaa ccoonnttrraacctteelloorr

Această fază se desfăşoară sub influenţa a două restricţii diferite:

restricţie internă, referitoare la diferitele nevoi ale societăţii comerciale;


restricţie externă, referitoare la bunurile existente pe piaţă.

Cumpărătorul trebuie să efectueze în permanenţă o confruntare între cele două


restricţii, între bunurile existente pe piaţă şi modul în care acestea satisfac nevoile societăţii
comerciale în scopul achiziţionării celui mai adecvat bun (materie primă).

22
Logistică

Se poate spune că parametrii bunului ce urmează a fie achiziţionat nu sunt în funcţie


numai de necesităţile societăţii comerciale, ci şi de maniera în care aceştia se regăsesc în
anumite bunuri pe piaţă. De aceea primul pas la pregătirea contractelor îl constituie definirea
bunului ce urmează a fi achiziţionat.

44..22.. D
Deeffiinniirreeaa bbuunnuulluuii ddee aacchhiizziiţţiioonnaatt

Din punctual de vedere al cumpărătorului bunul de cumpărat este un obiect, de o


anumită calitate, ce poate fi disponibil într-o anumită perioadă, într-o anumită cantitate,
obţinut la cel mai convenabil preţ. În mod obişnuit şi nefiresc, la o achiziţie obiectul de
cumpărat şi cantitatea sunt considerate intangibile. Acest fapt poate produce multe dificultăţi
în procesul de achiziţie. De aceea bunul de cumpărat trebuie să fie cât mai bine şi flexibil
definit. La definirea bunului de achiziţionat, cumpărătorul trebuie să-şi pună şi să răspundă la
mai multe întrebări:

care este complexitatea obiectul de cumpărat şi dificultatea prelucrării tehnologice a


acestuia?
achiziţia este ocazională, repetitivă, secretă, …?
ce calitate trebuie să prezinte obiectul de cumpărat şi cu ce abateri ?
ce cantitate trebuie cumpărată şi cu ce abateri?
care este intervalul de livrare şi cu ce abateri?
care este modul şi intervalul de plată şi cu ce abateri?
există un preţ limită ce nu poate fi depăşit şi cu ce abateri?
achiziţia este însoţită de furnituri (bunuri ce completează achiziţia)?

Existenţa abaterilor în definirea parametrilor bunului ce urmează a fie achiziţionat


conferă o mare flexibilitate atât la pregătirea contractelor cât, mai ales, la negocierea acestora.

44..33.. CCuunnooaaşştteerreeaa ppiieeţţeeii

O societate comercială acţionează pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Piaţa
intrărilor este piaţa materiilor prime pe care societatea comercială le cumpără pentru a-şi

23
Logistică

desfăşura activitatea. Piaţa ieşirilor este piaţa produselor pe care societatea comercială le
produce în scopul vânzării. Orice societate comercială trebuie să cunoască pieţele pe care
acţionează. În acest scop sunt efectuate studii de piaţă. Aceste studii sunt foarte asemănătoare
pentru ambele pieţe ele făcând, de obicei, obiectul disciplinelor de marketing. Se vor trata, în
continuare, numai particularităţile studiilor pieţelor de materii prime şi materiale.
Scopul principal al unui studiu al pieţei intrărilor îl constituie alegerea furnizorilor
pentru fiecare din materiile prime şi materialele dorite. Prin studiul pieţei se vor depista şi
evalua acei furnizor care, din punctual de vedere al societăţii comerciale, îndeplinesc cele mai
bune condiţii.
Pentru realizarea unui astfel de studiu o societate comercială face apel la o serie de
informaţii:

despre ofertă, cunoaşterea bunurilor ce urmează a fi cumpărate pe categorii de


furnizori; cunoaşterea înlocuitorilor acestor bunuri;
despre cerere, cunoaşterea societăţilor comerciale ce utilizează, ca materie primă,
acele bunuri ce urmează a fi cumpărate (concurenţi la cumpărare);
despre tehnologia de execuţie a bunului ce urmează a fi cumpărat, fapt ce ar permite o
bună apreciere a costurilor de execuţie la furnizor.

Fiecare achizitor trebuie să-şi construiască şi să-şi întreţină propriul sistem de arhivare
şi regăsire a informaţiilor (fişier istoric). Reamintim următoarele aspecte referitoare la
informaţii:

aproape toate informaţiile sunt publicate;


informaţiile pertinente au o slabă difuzare (din totalul informaţiilor, 8% sunt
informaţii pertinente, ele fiind înscrise în documente slab difuzate, documente ce
însumează 20% din totalul documentelor ;
informaţiile ce se doresc a nu fi cunoscute nu sunt înscrise în documente.

Căile obişnuite prin care societăţile comerciale obţin informaţiile necesare studiului
pieţei sunt documentarea şi prospectarea..
Documentarea comportă analiza a două categorii de documente:

24
Logistică

documente emise de surse exterioare societăţii comerciale;


documente emise de însăşi societatea comercială.

În aceste documente se regăsesc deseori informaţii ce atestă “calitatea” unui furnizor,


informaţii despre modul în care s-au desfăşurat, în timp, relaţiile unui furnizor cu clienţii săi.
Două sunt tipurile de informaţii de importanţă deosebită:

“calitatea” unui furnizor prin prisma modului cum acesta execută livrările; întârzieri în
livrări, materiale cu defecte, erori în cantităţile livrate, erori la întocmirea actelor ce
însoţesc marfa etc.;
cantităţile cumpărate în anii anteriori de la un anume furnizor; acestea pot servi ca
argumente în faza de negociere a contractului.

După documentare urmează prospectarea. Aceasta are ca scop să completeze


informaţiile despre un furnizor obţinute prin documentare. Prospectarea începe printr-o
întrevedere cu reprezentanţii furnizorului. Aceasta se poate derula fie sub forma unui interviu
direct, fie solicitându-se răspunsuri la un chestionar. Dacă se consideră necesar, după
întrevederea cu reprezentanţii furnizorului se poate efectua o vizită la acesta. In cadrul acestor
vizite, specialişti ai clientului vor aprecia calitatea utilajelor, tehnologiile utilizate,
profesionalismul angajaţilor furnizorului. Prospectarea se poate încheia prin vizite la diferiţi
clienţi ai furnizorului. Informaţiile astfel obţinute pot crea o imagine cât mai autentică asupra
“calităţii” furnizorului.

44..44.. PPrroovvooccaarreeaa ooffeerrtteelloorr

După ce cumpărătorul se află în posesia tuturor informaţiilor pertinente despre


furnizorii bunului pe care doreşte să-l achiziţioneze se trece la faza de provocare a ofertelor.
Solicitarea unei oferte nu trebuie să fie o activitate de rutină ce se limitează, de obicei, la
simpla chestionare asupra preţului şi a eventualelor rabaturi. Obţinerea unei oferte este un
lucru serios şi important în calea stabilirii unor relaţii dintre cumpărător şi furnizor (relaţii
juridice reglementate printr-un contract). La solicitarea unei oferte, curtoazia comercială,
recomandă cumpărătorului să precizeze scopului pentru care solicită oferta. Cumpărătorul
trebuie să precizeze dacă intenţionează să cumpere în viitorul imediat sau dacă-şi doreşte

25
Logistică

informaţiile din ofertă numai pentru a fi la curent cu evoluţia pieţei. Un bun cumpărător, la
lansarea unei oferte (cerere de ofertă), trebuie să ţină seama de următoarele aspecte
particulare ale acestei acţiuni:

urgenţa aprovizionării (sau reaprovizionării);


conjunctura regională, naţională şi internaţională ce vizează acea piaţă;
relaţiile existente dintre cumpărător şi furnizor;
importanţa pe piaţă a furnizorului;
caracterul confidenţial al achiziţiei.

La întocmirea şi lansarea unei oferte trebuie să se ţină seama de următoarele


recomandări:

D
Deessttiinnaaţţiiaa ooffeerrtteeii:: pe lângă adresa furnizorului (lucru evident) trebuie să se precizeze
numele şi funcţia angajatului furnizorului ce supervizează şi răspunde de
comercializarea bunului solicitat. Acest fapt are un efect psihologic puternic asupra
angajatului, mobilizând-ul.
M
Mooddaalliittaatteeaa ddee ddeeccllaannşşaarree aa ooffeerrtteeii:: telefonic, printr-o scrisoare (fax), printr-un
curier sau intermediar sau direct în cursul unei întâlniri de afaceri. Modalitatea de
declanşare a ofertei depinde în bună măsură de relaţiile anterioare dintre cumpărător şi
furnizor. Între parteneri ce au o relaţie durabilă, corectă, de vreme îndelungată, un
simplu telefon între angajaţii implicaţi ai părţilor este suficient.
C
Coonnţţiinnuuttuull ooffeerrtteeii:: O ofertă în care singura informaţie este cea referitoare la preţ este
o ofertă cu un conţinut greşit. O ofertă în care toate elementele (exigenţe ale viitorului
contract) sunt detaliate la maxim este de asemenea o ofertă cu un conţinut greşit. O
ofertă cu un conţinut adecvat este aceea ce lasă drum deschis negocierii ulterioare a
contractului, care îţi conferă o cât mai mare libertate la negociere. Parametrii
(elementele) acestei oferte (preţul, rabatul, modalitatea de plată, termenul de plată etc.)
nu sunt precis exprimate, fiind transmise ca propuneri. Acestea vor fi şi punctul de
plecare în viitoarele negocieri. Un astfel de conţinut al ofertei permite ca în timpul
negocierii să apreciezi mai bine “costul”, importanţa pe care o acordă partenerul
fiecărui element în parte. De exemplu, dacă la negocierea datelor de livrare, furnizorul
este puţin flexibil, putem deduce că acesta are anumite probleme în fabricaţie. Putem,

26
Logistică

în acest caz, să acceptăm datele de livrare impuse de furnizor dar solicităm, în schimb,
un termenul de plată mai convenabil, de exemplu. Acest mod de abordare permite
partenerilor să-şi facă propuneri şi contrapropuneri, modul firesc de derulare a unei
negocieri. Se recomandă a se preciza că doreşti garanţii de execuţie a contractului şi
că eşti gata să oferi garanţii asemănătoare. Garanţiile se vor stabili numai în faza finală
a negocierilor.

44..55.. CCoom
mppaarraarreeaa şşii sseelleeccţţiiaa ooffeerrtteelloorr

Când există mai multe oferte se impune compararea lor în vederea alegerii celei mai
avantajoase. Dacă provocarea ofertelor a fost corect efectuată, compararea ofertelor este
dificilă prin prisma numărului acestora şi al nivelurilor apropiate ale elementelor înscrise în
aceste oferte.
Un alt aspect ce face dificilă alegerea unei oferte este şi faptul că oferta se referă la un
anumit bun cu anumite caracteristici. De aici rezultă necesitatea aprecierii şi evaluării bunului
respectiv. Concluziile desprinse în urma acestor evaluări vor influenţa alegerea unei oferte în
detrimentul alteia. Obişnuit când oferta se referă la un bun este necesară studierea
caracteristicilor unor eşantioane şi compararea acestor caracteristici pentru bunurile diverselor
oferte.
După compararea rând pe rând a elementelor ofertelor, în final se va compara
securitatea oferită de fiecare ofertă. În principiu la selecţia ofertelor prin prisma securităţii
oferite se recomandă selecţia acelor ofertelor ce nu conduc la situaţii de insecuritate majoră.
În cazul în care numărul ofertelor este mare, făcând dificilă compararea lor, se poate apela la
metode matematice de decizie (metoda Electre, metoda aditivităţii utilităţilor etc.).
După compararea ofertelor se trece la selecţia acestora. În principiu, la selecţie, se va
alege furnizorul cu cea mai bună ofertă. În practică, se recomandă, ca din mulţimea ofertelor
primite să se reţină 3 sau 4 oferte. Conţinutul acestor oferte este cel mai apropiat de evaluările
cumpărătorului. Pentru aceste oferte se vor face demersuri pentru declanşarea negocierilor de
fond.
Negocierea cu un singur furnizor nu asigură obţinerea termenilor cei mai avantajoşi
într-un contract. În plus la execuţia unui contract cu un singur furnizor securitatea derulării
acestuia nu este cea mai bună. Negocierea cumpărării unui bun cu mai mulţi ofertanţi permite
obţinerea unor termeni contractuali mai buni, ofertanţii fiind puşi în concurenţă. Deoarece s-

27
Logistică

au selectat 3-4 oferte dintre cele mai bune, contractele ce vor rezulta în urma negocierilor, vor
fi tot dintre cele mai bune. Chiar dacă termenii contractuali în aceste contracte sunt uşor
diferiţi, se vor derula toate. Desigur, în contractul cel mai avantajos vom negocia cumpărarea
celei mai mari cantităţi. Achiziţia unui bun de la mai mulţi furnizori, nu numai că menţine şi
încurajează concurenţa pe piaţa acelui bun, dar şi asigură condiţii de securitate mai bune (în
cazul unei perturbaţii în derularea relaţiei cu un furnizor, cumpărătorul poate să solicite unui
alt furnizor o cantitate mai mare din bunul respectiv, anihilând astfel perturbaţia ivită).

44..66.. N
Neeggoocciieerreeaa

Negocierea este un proces de examinare, analiza şi planificare folosit de partenerii


unei tranzacţii comerciale (cumpărător si furnizor) pentru a stabili în mod acceptabil toate
elementele şi aspectele tranzacţiei (preţ, cantitate, mod plată etc.). Rezultatul negocierii este
un acord liber consimţit de parteneri, ce angajează părţilor să facă sau a nu facă ceva. Acordul
realizat în urma negocierii se concretizează într-un contract.
Un contract comportă două serii de elemente:

obligaţiile acceptate;
garanţiile de execuţie a acestor obligaţii.

Aceste elemente sunt interdependente. Un contract cu obligaţii (clauze) foarte


avantajoase dar care nu oferă nici o garanţie de execuţie este iluzoriu.
Caracterul avantajos al acordului pentru fiecare din părţi se poate aprecia analizând
dacă:

situaţia teoretic obţinută prin aplicarea acordului este mai bună ca situaţia iniţială;
situaţia teoretic obţinută trebuie să fie, de asemeni, mai bună ca situaţia care ar rezulta
în cazul unui non acord.

Situaţia alternativă acordului este constrângerea prin forţă ( acţionare în justiţie ).


La acţionarea în justiţie trebuie să se ţină seama de cel puţin doi parametrii:

28
Logistică

costul global al constrângerii prin forţă. La acţionarea în justiţie apar costuri


suplimentare. Printre aceste costuri sunt unele greu sau chiar imposibil de estimat. În
plus pot apare şi pierderi nemonetare ce sunt, uneori, mult mai păgubitoare decât cele
monetare, cuantificabile (pierderea imaginii favorabile a firmei, de exemplu);

speranţa matematică de câştig net. În caz de victorie daunelor provocate sunt apreciate
de judecător şi nu se ridică întotdeauna la nivelul aşteptat iar recuperarea acestora este
anevoioasă.

44..77.. RReeddaaccttaarreeaa ccoonnttrraacctteelloorr

Orice acord trebuie stipulat în scris într-un contract. Acordurile verbale sunt deseori
nerespectate.
Redactarea contractelor este o activitate de specialitate rezervată juriştilor. Un contract
trebuie să fie redactat precis şi clar pentru a fi interpretat corect de părţile semnatare. Acest
lucru presupune cunoaşterea sensului juridic al cuvintelor. Se recomandă ca redactarea
contractelor să se facă după o anumită tipologie. Contractile cu redactări scurte diminuează
posibilităţile de interpretare diferită.

44..88.. S
Suupprraavveegghheerreeaa şşii ccoonnttrroolluull eexxeeccuuţţiieeii ccoonnttrraaccttuulluuii

Derularea unui contract trebuie permanent monitorizată. Livrările şi modul de


derularea a acestora sunt permanent verificate. Parametrii fiecărei livrări sunt comparaţi cu cei
conveniţi prin contract stabilindu-se dacă corespund sau nu. Obişnuit sunt verificate:

preţul mărfii;
cantitatea şi calitatea mărfii;
datele de livrare şi cele de plată;
calitatea transportului;
ambalajul şi etichetarea mărfii;
documentele însoţitoare.

29
Logistică

Toate deficienţele constatate sunt comunicate furnizorului spre remediere dar şi


înscrise în fişierul de istoric al clientului (utile pentru viitoarele evaluări ale furnizorului).

30
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care sunt principalele grupe de informaţii necesare efectuării studiului pieţei


furnizorilor.
Răspuns: Informaţiile necesare sunt grupate în informaţii despre oferta bunului
respectiv şi furnizorii acestuia, informaţii despre cererea existentă pe piaţă şi firmele
concurente la cumpărare şi informaţii despre tehnologia de execuţie a bunului ce
urmează a fi cumpărat.

2. Care sunt categoriile de documente analizate la elaborarea studiului pieţei?


Răspuns: Sunt analizate două categorii de documente: documente emise de surse
exterioare societăţii comerciale şi documente emise, în trecut, de însăşi societatea
comercială.

3. Care este criteriul final şi hotărâtor la selecţia unor oferte cu parametrii sensibili
apropiaţi?
Răspuns: Securitatea tranzacţiei.

4. Care sunt categoriile de element înscrise într-un contract?


Răspuns: Un contract comportă două serii de elemente: obligaţiile acceptate şi
garanţiile de execuţie a acestor obligaţii.

Testul 1 – Enumeraţi şi comentaţi principalii parametrii ce definesc bunul de


cumpărat.

31
Logistică

Testul 2 – Care credeţi că sunt tipurile de informaţii de importanţă deosebită ce atestă


„calitatea” unui furnizor.

Testul 3 – Descrieţi două recomandări de care trebuie să se ţină seama la întocmirea şi


lansarea unei oferte.

Testul 4 – Enumeraţi şi comentaţi parametrii unui contract ce sunt cu precădere


verificaţi cu ocazia fiecărei livrări.

Exerciţiu Construiţi o matrice decizională pentru elaborarea deciziilor privind


alegerea furnizorului (furnizorii vizaţi selecţiei, criteriile de departajare a acestora şi
aprecierile fiecărui furnizor pe fiecare criteriu).

32
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee A
Apprroovviizziioonnaarreeaa ccaa ssiittuuaaţţiiee ccoonnfflliiccttuuaallăă
îînnvvăăţţaarree 55

O
Obbiieeccttiivvee::
Noţiuni generale asupra situaţiei conflictuale
Părţile în cauză şi prestaţiile aşteptate
Raportul de forţe
Contextul negocierii (joc sumă nulă)

55..11.. N
Nooţţiiuunnii ggeenneerraallee aassuupprraa ssiittuuaaţţiieeii ccoonnfflliiccttuuaallee

Într-un proces de aprovizionare părţile, prin obiectivele urmărite, se situează într-o


situaţie conflictuală. Negocierea este o activitate care permite stingerea unui conflict printr-un
acord între părţi. Cunoaşterea negocierii în achiziţii presupune înţelegerea procesului de
negociere în general.
Pentru început este necesar a diferenţia negocierea de înţelegere. Prin înţelegere şi
prin negociere se soluţionează stările de dezacord. Înţelegerea rezolvă o stare de dezacord
între persoane sau grupuri ce se află într-o aceiaşi situaţie relativă.
De exemplu, doi medici aflaţi la căpătâiul unui bolnav pot fi în dezacord în ceea ce
priveşte diagnosticul. Diagnosticul pus va fi rezultatul unei înţelegeri. Soluţionarea prin
înţelegere se plasează în sfera psihologiei nefiind în spiritul negocierii unei soluţii. Când
persoanele sau grupurile de persoane sunt în situaţii diferite pot apărea fie situaţii conflictuale,
fie antagoniste. Într-o situaţie antagonistă se urmăreşte căderea sau dispariţia celuilalt, pe

33
Logistică

când într-o situaţie conflictuală există o acceptare dacă nu chiar dorinţă deliberată de
supravieţuire a celuilalt (unul fără altul nu se poate). Toate situaţiile din aprovizionare sunt
situaţii conflictuale. Cu aceste precizări putem analiza o situaţie conflictuală. Sunt cunoscute
două metode de rezolvare a conflictelor:

constrângerea prin forţă (lucru ce nu este totdeauna posibil);


negocierea unui acord ce exprimă. voinţa liberă a părţilor.

Schimburile comerciale exclud, în principiu, rezolvarea prin forţă a conflictelor.


Singura formă admisă, opusă tranzacţiei amiabile este calea judecătorească.
Obişnuit în schimburile comerciale stingerea situaţiilor conflictuale se realizează prin
negociere. În acest caz este necesar ca una din părţi sau ambele să renunţe parţial sau total la
atingerea scopurilor propuse iniţial.
Elementele constitutive ale unei situaţii conflictuale sunt:

natura şi numărul părţilor în cauză;


natura şi importanţa prestaţiilor vizate;
câmpul spaţio – temporal al situaţiei (contextul negocierii);
raportul de forţe contractante.

55..22.. PPăărrţţiillee îînn ccaauuzzăă şşii pprreessttaaţţiiiillee aaşştteeppttaattee

PPăărrţţiillee îînn ccaauuzzăă


Sunt analizate:
nnaattuurraa ppăărrţţiilloorr –cel mai frecvent părţile sunt întreprinderi la care obiectul activităţii
este cel lucrativ.
nnuum
măărruull ppăărrţţiilloorr – poate varia de la o situaţie la alta, lucru esenţial din punctual de
vedere al raportului de forţe. Menţionăm încă de pe acum că din unghiul furnizorului
relaţia cu clientul este duală iar din unghiul clientului relaţia cu furnizorul este
multilaterală.

N
Naattuurraa şşii pprreessttaaţţiiiillee aaşştteeppttaattee ddee ppăărrţţii
Prestaţiile aşteptate de către client:

34
Logistică

natura prestaţiei –asigurarea cu un bun sau serviciu specific;


caracteristicile cantitative – cum ar fi volumul (mărimea) contractului sau volumul de
timp consumat de client;
securitatea prestaţiilor – se exprimă la nivelul acordului final prin clauze de garantare
a execuţiei şi nu numai, căci, în fapt, securitatea depinde de starea întreprinderii
furnizoare.
Prestaţiile aşteptate de către furnizor:
natura plăţii – monedă uşor convertibilă (în care remunerarea băncii de schimb nu este
neglijată);
importanţa prestaţiei – furnizorul aşteptată o comandă de o mărime care să-i asigure
folosirea la maximum a capacităţii de prelucrare, în caz contrar, furnizorul este obligat
să cumuleze comenzile de la diverşi clienţi, fapt ce-i provoacă disfuncţionări;
securitatea de plată – clientul să fie solvabil.

55..33.. RRaappoorrttuull ddee ffoorrţţee

La o negociere fiecare din părţi caută să atragă de partea sa, clauzele în discuţie. Tăria
cu care una din părţi îşi impune voinţa este condiţionată de raportul de forţe existent în acel
moment între părţi.
Pentru a evalua în ce fel raportul de forţe este favorabil uneia sau alteia din părţi e
necesar a evalua în ce măsură părţile pot aştepta finalizarea acordul. Raportul de forţe la o
negociere va înclina întotdeauna în favoarea acelei părţi ce are o capacitatea mai mare de
aşteptare a finalului negocierii, acea parte ce poate aştepta mai mult timp, fără pagube,
rezultatele unui acord.
Această aşteptare a parafării acordului final depinde în primul rând de mărimea unor
stocuri de care dispun părţile la începutul negocierii:

stocul monetar la furnizor – dacă furnizorul dispune de lichidităţi pentru cheltuielile


scadente sau curente şi de mărimea acestor lichidităţi;
stocul de bunuri (materii prime şi materiale) la client – dacă clientul are în depozitele
proprii bunuri (din cele pe care doreşte să le achiziţioneze) pentru producţia în curs şi
în ce cantitate.

35
Logistică

Pentru a stabili raportul de forţe trebuie să analizăm părţile şi relaţiile dintre acestea.
Furnizorul, în dorinţa de cumulare a comenzilor, poate să dispună de o capacitate mai
mare de aşteptare şi să încline raportul de forţe în favoarea sa. Acest lucru este puternic
influenţat de lichidităţile de care dispune sau de posibilitatea de obţinere a unui împrumut la
bancă. Tot pe aceiaşi poziţie se situează şi furnizorul de tip monopol (singur producător al
unui bun). Un furnizor are mai mulţi clienţi însă, pierderea unui client (cu care nu poate
încheia un contract) nu poate fi compensată prin cantităţi suplimentare la ceilalţi clienţi (o
vânzare pierdută nu se poate compensa cu o altă vânzare).
Este ca şi cum furnizorul ar avea un singur client. De aceea relaţia furnizor – client
putem spune că aceasta este duală. Această relaţie oferă o capacitate de aşteptare mai mare
clientului înclinând raportul de forţe în favoarea sa. Furnizorul este nevoit să facă concesii
pentru a-şi păstra clientul.
Pe de altă parte în timp ce relaţia client – furnizor este multilaterală. Asta înseamnă că
un client poate avea mai mulţi furnizori pentru un acelaşi bun. Un client pentru achiziţia unui
bun poate purta, în acelaşi timp, tratative cu mai mulţi furnizori. Acest fapt îi conferă
clientului o capacitate de aşteptare mai mare înclinând raportul de forţe în favoarea sa. În altă
ordine de idei, un client nu-şi poate face (logic şi economic) un stoc însemnat dintr-un bun,
înaintea negocierii numai pentru a avea o capacitate mai mare de aşteptare şi deci o poziţie
mai forte la negociere. Clientul poate specula relaţia duală a furnizorului cu clientul
prin creşterea presiunii concurenţiale asupra furnizorului.
Raportul de forţe poate fi puternic influenţat de capacitatea şi valoarea personalului
negociator prin prisma modului în care acesta conduce negocierea şi influenţează rezultatele
acesteia.

55..44.. CCoonntteexxttuull nneeggoocciieerriiii

CCââm
mppuull ssppaaţţiioo –– tteem
mppoorraall ((ccoonntteexxttuull nneeggoocciieerriiii))

Situaţia conflictuală nu se rezumă a pune în "joc" părţile (în relaţie directă), ea se


desfăşoară într-un mediu exterior pe care-l numim câmp spaţio – temporal sau contextual
economico-social în care se desfăşoară negocierea. Acesta este o parte sau chiar întreg
mapamondul (când este vorba de negocieri diplomatice) sau piaţa ca un ansamblu agregat al
părţilor la negociere (furnizori şi clienţi).

36
Logistică

Este posibil a stabili o adevărată tipologie a situaţiilor conflictuale şi negocierii, pe de


o parte, plecând de la o clasificare a părţilor şi numărului lor, pe de ală parte, plecând de la
prestaţiile aşteptate (natura şi importanţa acestora).
Mai importantă este distincţia formulată de teoria jocurilor şi anume "joc cu sumă
nulă" şi "joc cu sumă nenulă".

N
Neeggoocciieerreeaa ccaa jjoocc ccuu ssuum
măă nneennuullăă

Un joc cu sumă nulă este o situaţie în care doi jucători (minim) au fiecare la dispoziţie
două strategii ce se pot combina în patru moduri diferite. Dar, în toate cazurile, ce câştigă
unul pierde celălalt şi reciproc, oricare ar fi combinaţia strategiilor.
Dacă, dimpotrivă, pentru o combinaţie particulară a strategiilor un câştig suplimentar este
adus din mediul exterior, din contextul negocierii, pentru unul sau ambii jucători, suntem în
situaţia unui joc cu sumă nenulă.
Aparent negocierea se derulează ca un joc cu sumă nulă. Este de datoria negociatorilor
să transforme acest joc într-unul cu sumă nenulă. Părţile la negociere, analizând contextual,
trebuie să-şi ofere reciproc anumite avantaje, câştiguri, în schimbul unor concesii făcute la
stabilirea clauzelor contractuale. Aceste câştiguri sunt generate de contextul în care se
desfăşoară negocierea ele nefiind pierderi pentru cel ce le oferă. Se realizează în acest fel un
joc cu sumă nenulă în care câştigul unuia nu este neapărat o pierdere a celuilalt. Acest
principiu stă la baza acordurilor (contractelor) reciproc avantajoase. Contextul poate fi
mediul economic al uneia din părţi, clienţii săi sau proprii săi furnizori etc.

37
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Prin ce modalităţi se poate rezolva o situaţie conflictuală?


Răspuns: Sunt cunoscute două metode: constrângerea prin forţă şi negocierea unui
acord.

2. În favoarea cărei părţi va înclina întotdeauna raportul de forţe într-o situaţie


conflictuală?
Răspuns: Raportul de forţe într-o situaţie conflictuală înclină întotdeauna în favoarea
acelei părţi ce are o capacitate mai mare de aşteptare, fără pagube, a finalului
negocierii.

3. Ce reprezintă contextul negocierii?


Răspuns: Mediul economic în care părţile î-şi desfăşoară activitatea formează
contextul negocierii.

4. Care este esenţa aplicării conceptului „joc cu sumă nulă” la derularea unei
negocieri?
Răspuns: Într-o negociere de tip „joc cu sumă nulă”, ce este câştig pentru una din părţi
este pierdere pentru cealaltă parte.

Testul 1 – Enumeraţi şi definiţi elementele situaţiei conflictuale.


Testul 2 – Explicaţi maniera în care mărimea unui anume stoc influenţează
determinant raportul de forţe în timpul negocierii.

38
Logistică

Testul 3 – Explicaţi modul în care cunoaşterea mediului economic transformă


negocierea într-un joc cu sumă nenulă”, ce are ca rezultat încheierea unui acord
reciproc avantajos.

39
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee N
Neeggoocciieerreeaa
îînnvvăăţţaarree 66

O
Obbiieeccttiivvee::
Generalităţi
Obiectivele negocierii şi rolul cumpărătorului în negociere
Negocierea propriu-zisă. Etape.
Tehnici de negociere

66..11.. G
Geenneerraalliittăăţţii

Negocierea de fond se va deschide dacă nici unul din furnizori nu oferă preţuri
aşteptate. Ea se va începe de la cel mai bun raport calitate-preţ şi nu de la cel mic preţ căci
preţul nu este singurul în cauză.
Dacă calitatea este superioară şi utilă, în cazul considerat, oferta cea mai avantajoasă
nu va fi cea cu preţul cel mai scăzut. De regulă, este mai uşor de negociat un preţ decât o
creştere de calitate.
A onora o ofertă fără negociere este o eroare precum şi negocierea în aceeaşi manieră
cu un acelaşi furnizor este o eroare.
Divulgarea preţurilor concurenţei este mereu o eroare şi o manieră proastă de
negociere. Preţurile nu aparţin clientului ci sunt încredinţate (confiate) acestuia de către
furnizor.

40
Logistică

Divulgarea preţurilor ridică semne de întrebare chiar din partea furnizorului cu care
negociezi, în ce priveşte seriozitatea ta.
Toate ofertele trebuie să fie considerate secrete. Atâta timp cât un furnizor joacă
cinstit competiţia, este de datoria clientului să facă la fel.
Un corolar al loialităţii este acela de a situa toţi furnizorii la un acelaşi rang.
Negocierea de detaliere finala are ca obiectiv punerea la punct a clauzelor contractului şi a
garanţiilor şi penalităţilor ce se vor stipula în caz de nerespectare a acestora. Este preferabil
să reaminteşti mereu furnizorului dorinţa de a se respecta angajamentele de calitate şi timp.
Se recomandă ca garanţiile şi penalităţile să fie precizate la sfârşitul negocierii, pentru
a evita repunerea în cauză a clauzelor negocierii de bază (ridicarea preţului de către furnizor,
cel mai adesea).

66..22.. O
Obbiieeccttiivveellee nneeggoocciieerriiii şşii rroolluull ccuum
mppăărrăăttoorruulluuii îînn nneeggoocciieerree

În general, negocierile diferă de la un joc cu suma nulă în care una ce câştigă una din
părţi, pierde cealaltă parte. În negocierile de succes ambele părţi au un câştig. Aceste câştiguri
sunt însă rareori împărţite în mod egal. La o negociere se urmăresc următoarele obiective:

obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută;


determinarea (impulsionarea ) furnizorului de a onora la timp contractul;
executarea unui control asupra derulării contractului ;
convingerea furnizorului de a colabora mai atent şi strâns cu cumpărătorul;
crearea şi dezvoltarea unor relaţii speciale cu furnizorii de calitate.

În cele mai multe cazuri, stabilirea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru nivelul de
calitate cerut este obiectivul principal al procesului de negociere. În scopul negocierii preţului
se fac diverse analize privind nivelul preţurilor existente pe piaţa şi corelarea acestora cu
costurile de producţie ale furnizorilor.
Anumite deficienţe în procesul de producţie al furnizorului pot afecta activitatea
acestuia. Din acest motiv, în cazul unor contracte importante este necesar ca beneficiarul să
solicite exercitarea, din partea sa, a unor controale asupra activităţii furnizorului. Scopul
acestor controale este legat de asigurarea unei calităţi dorite, sau a unor cantităţi şi termene de
livrare. Negocierea se impune mai ales în următoarele situaţii:

41
Logistică

când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi stabilite în mod clar;


când beneficiarul contractează numai o parte a capacităţilor de producţie ale
furnizorului;
când beneficiarul doreşte să exercite un anume control asupra activităţii furnizorului;
când durata ciclului de producţie, a materiilor prime care fac obiectul contractului este
mare şi trebuie negociate clauze privind ajustarea periodică a preţului;
când cumpărătorul doreşte îmbunătăţirea activităţii furnizorului pentru a-l determina
pe acesta să producă materii prime la o calitate mai ridicată şi cu preţuri rezonabile;
când procesul de producţie al furnizorului este întrerupt frecvent datorită schimbărilor
de produse în comenzile lansate de beneficiar, aspect întâlnit în domeniile cu o piaţă
instabilă, cu mari fluctuaţii.

In aceste cazuri prin negociere trebuie să se prevadă clauze ce reglementează


modificarea sau anularea unor comenzi,
La negocieri, părţile pot fi reprezentate de către o persoană sau de echipe de
negociatori. In general pentru materiile prime standard, care se repeta în procesul de
aprovizionare al firmei, negocierea se face între un reprezentant al beneficiarului şi unul al
furnizorului. Negocierea se poate încheia după una sau mai multe întâlniri ale părţilor.
In cazul contractării unor materiale complexe, cu un înalt nivel tehnic, negocierile au
loc între echipe de negociatori, un negociator unic nedispunând de toate cunoştinţele
necesare.
O echipă tipică de negociatori se compune din 2 până la 8 persoane. Numărul lor
depinde de complexitatea şi importanţa achiziţiei ce urmează a fi efectuată. Membrii unei
echipe sunt selectaţi în baza cunoştinţelor lor în domeniul tehnic, al afacerilor şi negocierilor.
Membrii echipei sunt selectaţi din compartimentele de proiectare, analiză a preţurilor şi
costurilor financiare, aprovizionare sau subunităţi productive. In cadrul unei echipe există un
negociator şef ce are rolul de a coordona grupul de specialişti, specialişti ce, nu de puţine ori,
au opinii divergente în faţa aceloraşi probleme. Negociatorul şef trebuie să unifice părerile
specialiştilor, ţinând seama de obiectivele generale ale firmei.

42
Logistică

66..33.. N
Neeggoocciieerreeaa pprroopprriiuu--zziissăă.. EEttaappee..

11.. ÎÎnnttââllnniirreeaa iinniiţţiiaallăă


In cadrul acestei întâlniri discuţiile se limitează la identificarea şi discutarea unor
aspecte generale. Cu această ocazie se investighează orice nepotrivire între ofertele
furnizorului şi informaţiile beneficiarului. Principalele întrebări pe care negociatorul le pune
sunt: cum?, ce?, când?, cine?, de ce natura?.
Experienţa a dovedit că atunci când, în întâlnirea iniţiala, negociatorul se limitează la
aceste aspecte generale, rezultatul va fi un acord satisfăcător. In cursul acestei întâlniri
negociatorul poate evalua mai bine punctele forte şi slabe ale partenerului.

22.. EEvvaalluuaarreeaa rreezzuullttaatteelloorr îînnttââllnniirriiii iinniiţţiiaallee


Sunt reevaluate punctele forte şi slabe proprii prin prisma punctelor forte şi slabe ale
partenerului. Sunt revizuite, daca este cazul, obiectivele şi nivelurile urmărite la negociere. Se
încearcă a se depista care sunt cele mai dificile probleme de negociat. Se definitivează agenda
următoarei întâlniri.

33.. ÎÎnnttââllnniirreeaa ddee ffoonndd


Pot exista mai multe întâlniri de fond. In cadrul acestora se încearcă să se convingă
furnizorul de poziţia adoptată pentru fiecare din elementele contractului în discuţie. Se aduc
argumente pentru a convinge că aceste poziţii sunt rezonabile. Dacă nu se poate ajunge la o
înţelegere asupra unei probleme se va continua cu problema următoare.
In cadrul acestei etape a procesului de negociere, rezolvarea problemelor şi
compromisul se apreciază ca fiind utile pentru găsirea unor soluţii convenabile ambelor parţi.
Negocierile pot duce la câştiguri prin identificarea unor tehnologii de fabricaţie mai eficiente
(propuse de beneficiar), propuneri pentru schimbări minore în ce priveşte ambalarea
produsului, programarea livrărilor, efectuarea plăţilor. In majoritatea cazurilor se poate ajunge
la o înţelegere satisfăcătoare. In caz contrar beneficiarul are următoarele alternative:

suspendarea negocierilor, când acesta este în contact cu un alt furnizor;


acceptarea unor negocieri dificile cu revizuirea tuturor obiectivelor.

43
Logistică

66..44.. T
Teehhnniiccii ddee nneeggoocciieerree

Sunt instrumente de lucru ale negociatorului ce le foloseşte în scopul atingerii


obiectivelor sale. Aceste tehnici pot fi adevărate capcane pentru un negociator
neexperimentat în timp ce pentru unul experimentat sunt adevărate arme. De aceea
negociatorul trebuie să consume mult timp şi energie pentru studierea şi perfecţionarea
folosirii acestor tehnici. Cele mai eficiente tehnici de negociere se apreciază a fi:

1. folosirea “negocierilor simulate”;


2. menţinerea iniţiativei;
3. folosirea devierilor de la discuţii ;
4. folosirea cu eficientă a întrebărilor;
5. folosirea unor întrebări pozitive.

11.. FFoolloossiirreeaa ““nneeggoocciieerriilloorr ssiim


muullaattee””
La nivelul societăţii comerciale se creează un consiliu de analiză. Acesta este format
din persoane ce lucrează în domeniul aprovizionării, fabricaţiei, proiectării calităţii, finanţelor
sau managementului general. Echipa de negociere îşi prezintă obiectivele şi tacticile viitoarei
negocieri acestui consiliu de analiză. Membrii consiliului analizează în detaliu planul
(agenda) negocierii în scopul identificării problemelor ce pot fi evitate.
Negocierile simulate permit membrilor echipei de negociere să se pregătească pentru
negocierea reala. In timpul simulării, alţi angajaţi din unitatea beneficiarului vor juca rolul
echipei de negociere adverse (a furnizorului). Se creşte în acest fel, pregătirea echipei de
negociatori.

22.. M
Meennţţiinneerreeaa iinniiţţiiaattiivveeii
Beneficiarul trebuie să se străduiască să nu-şi piardă niciodată iniţiativa pe care
automat a obţinut-o când a primit oferta de la furnizor. Beneficiarul trebuie să menţină
furnizorul într-o poziţie de apărare, determinându-l să-şi justifice continuu poziţia. Astfel,
dacă, de exemplu, furnizorul exprimând costul materiilor prime valoric, beneficiarul îi poate
cere justificarea acestuia pe baza fişelor de consum de materii prime, a nivelului rebuturilor,
precum şi o explicaţie detaliată a procesului de fabricaţie. Dacă poziţia furnizorului apare ca

44
Logistică

fiind solidă, atunci beneficiarul îi poate oferi o contra oferta. In fiecare dintre aceste situaţii
însă, beneficiarul are iniţiativa şi va trebui să acţioneze pentru a şi-o menţine.

33.. FFoolloossiirreeaa ddeevviieerriilloorr ddee llaa ddiissccuuţţiiii


Având în vedere latura umană a negocierilor, negociatorul care reuşeşte să cunoască
mai bine partenerul, să-i cunoască comportamentul va deţine un avantaj în procesul de
negociere. Daca în timpul negocierii starea de spirit este tensionata un negociator
experimentat distrage rapid atenţia partenerului printr-o glumă sau o pauză de cafea. Acest tip
de deviere a discuţiilor este mult mai uşor de realizat când fiecare participant la negociere
cunoaşte care sunt situaţiile cele mai critice pentru celalalt.

44.. FFoolloossiirreeaa ccuu eeffiicciieennţţăă aa îînnttrreebbăărriilloorr


Este o tehnica importantă. Printr-o formulare adecvată a întrebărilor şi o eşalonare a
lor în timp, negociatorul poate controla evoluţia şi progresele negocierii. Tehnica de a da
răspunsuri potrivite la întrebări este uneori la fel de importantă ca şi tehnica de formulare
adecvată a întrebărilor. Un negociator experimentat ştie când trebuie să răspundă la întrebări,
când să nu răspundă, când să dea un răspuns clar sau unul vag. Nu toate întrebările necesită
un răspuns. Răspunsul corect la întrebările puse în timpul negocierii nu este guvernat de
aceleaşi criterii ca şi cel dat întrebărilor puse în alte situaţii (cotidiene, de exemplu).
Negociatorii de succes sunt conştienţi de faptul că şedinţele de negociere nu au
caracterul discuţiilor din sălile de curs, unde răspunsurile precise dobândesc note mari. In
cursul negocierii, scopul întrebărilor şi cel al răspunsurilor nu este de pune în evidenţă
înţelepciunea negociatorului, ci de a evidenţia obiectivele furnizorului şi de a afla cât mai
multe informaţii privitoare la modul în care acesta intenţionează să acţioneze în continuare.
Datorită acestui fapt răspunsurile precise sunt uneori răspunsuri proaste.

55.. FFoolloossiirreeaa uunnoorr aapprreecciieerrii ppoozziittiivvee


Această tehnica poate influenţa cursul negocierilor. Dacă beneficiarul cunoaşte că
anumite întrebări vor provoca o reacţie emoţională din parte furnizorului, atunci este bine să
facă anumite aprecieri cum ar fi: ”înţeleg punctul dvs. de vedere şi cred că este corect”.
Dimpotrivă, o apreciere de genul “este total greşit”, adresată furnizorului, poate aduce efecte
nedorite. Daca beneficiarul îi spune furnizorului că îi înţelege punctul de vedere şi-l apreciază

45
Logistică

ca fiind rezonabil, chiar dacă el nu-l acceptă, totuşi furnizorul devine mai sensibil, în sensul
evaluării mai obiective a punctului de vedere al beneficiarului.

46
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care este cel mai important obiectiv urmărit la o negociere?


Răspuns: – Obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută.

2. Care este principalul criteriu de selecţie a membrilor echipei de negociatori?


Răspuns: Membrii unei echipe sunt selectaţi în baza cunoştinţelor lor în domeniile ce
privesc obiectul negocierii.

3. Cine dirijează derularea unei negocieri?


Răspuns: Negociatorul şef al fiecărei echipe.

4. Care sunt etapele unei negocieri?


Răspuns: Întâlnirea iniţială, evaluarea rezultatelor întâlnirii iniţiale, întâlnirea de fond
şi redactarea contractului.

Testul 1 – Enumeraţi cel puţin două din obiectivele unei negocieri.

Testul 2 – În ce situaţii se impune ca încheierea unui acord să se facă numai după o


atentă negociere?

Testul 3 – Care sunt principalele tehnici de negociere?

Exerciţiu– Descrieţi tehnica negocierilor simulate.

47
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee SSttooccuurriillee ddee pprroodduuccţţiiee şşii nnoorrm
maarreeaa lloorr
îînnvvăăţţaarree 77

O
Obbiieeccttiivvee::
Rolul şi importanţa stocurilor
Categorii de stocuri
Normarea stocului curent
Normarea stocului de siguranţă
Normarea stocului de condiţionare (transport interior, de iarnă)
Metode de control şi prevenire a formării stocurilor supranormative şi de prisos
Metoda A.B.C.

77..11.. RRoolluull şşii iim


mppoorrttaannţţaa ssttooccuurriilloorr

Stocurile au un rol important de-a lungul întregului flux de producţie. Ele asigură
continuitatea şi regularitatea fluxurilor. Se poate remarca că, cu cât fluxul de producţie este
mai continuu şi echilibrat, cu atât stocurile vor fi mai mici. Stocurile prezintă şi unele
inconveniente legate de: rigidizarea producţiei, creşterea întârzierilor şi imobilizarea
mijloacelor financiare. Din aceste motive trebuie găsit un compromis între necesitatea de
continuitate a fluxului şi desfăşurarea sa la un cost minim.
Stocurile sunt de natură diferită. Unele stocuri au o apariţie previzibilă, iar altele
neprevizibilă. Cauzele apariţiei neprevizibile a stocurilor sunt diverse. În continuare
semnalăm câteva dintre acestea:

48
Logistică

stocuri ce apar ca urmare a erorilor în previzionarea livrărilor viitoare;


stocuri constituite anticipat din dorinţa de a face faţa fluctuaţiilor livrărilor;
stocuri constituite anticipat, când livrarea se face la comandă sau când ciclul de
fabricaţie este mai lung decât perioada de onorare a comenzii;
stocuri apărute ca urmare a unei fabricaţii insuficient dirijată şi urmărită;
stocuri ce se constituie ca urmare a fabricaţiei pe loturi şi a mărimii acestuia;
stocuri ce apar ca urmare a ritmului de fabricaţie diferit între verigile de producţie
înlănţuite;
stocuri ce apar ca urmare a diferenţelor de productivitate dintre utilajele din
succesiunea procesului tehnologic;
stocuri constituite preventiv pentru a face faţă incidentelor (pene, rebuturi).

Stocurile fiind pentru o întreprindere un rău necesar, o investiţie neproductivă, se


impune reducerea acestora la nivelul cel mai scăzut posibil. În plus o scădere a stocurilor
atrage după sine o importantă reducere a ciclului de fabricaţie. Scăderea nivelului stocurilor
necesită din partea întreprinderii măsuri concertate privind: prevenirea penelor la utilaje,
prevenirea apariţiei rebuturilor, reducerea timpilor stadiilor neproductive (în special a timpilor
de pregătire-încheiere şi de transport) etc.

77..22.. CCaatteeggoorriiii ddee ssttooccuurrii

Într-un sistem de producţie se disting trei mari categorii de stocuri:

stocuri de aprovizionare;
stocuri de producţie neterminată;
stocuri de produse finite.

Stocurile de producţie reprezintă cantităţile de materii prime, materiale, combustibil,


aflate la un moment dat în depozite şi urmează să intre în procesul de fabricaţie. Această
categorie de stocuri face obiectul activităţii de aprovizionare, sarcina normării şi gestiunii
acestui stoc revenind compartimentului de aprovizionare.
Restul categoriilor de stocuri sunt normate şi gestionate de compartimentele producţie,
plan, desfacere.

49
Logistică

Toate aceste categorii de stocuri reprezintă o imobilizare de mijloace materiale şi


băneşti. Existenţa lor, în limite raţionale, este însă indispensabilă desfăşurării continue a
proceselor de producţie. Datorită acestor observaţii rezultă necesitatea normării mărimii
stocului după principii economice.
Necesitatea formării stocurilor de producţie este determinată de faptul că procesul de
producţie are un caracter relativ continuu, ritmic, în timp ce procesul de aprovizionare se
realizează în anumite momente, la anumite intervale, de la furnizorii situaţi, de regulă, în altă
localitate. Cu alte cuvinte, stocul de producţie îndeplineşte două funcţii de bază:

funcţia de regularizare a discordanţei dintre continuitatea procesului de producţie şi


discontinuitatea procesului de aprovizionare;
funcţia de prevedere, în scopul eliminării situaţiilor în care lipsa materialelor ar
conduce la stoparea procesului de producţie.

Potrivit legislaţiei, într-o întreprindere se pot constitui următoarele categorii de stocuri


de materii prime, materiale şi combustibili (vezi figura 7.1.):

bucăţi

- Stocuri de consum curent (pentru producţie)

- Stocuri de transport
- Stocuri de iarnă
- Stocuri de

- Stocuri de siguranţă

timp

Figura 7.1. Categorii de stocuri

unde:
Sc - stocul curent;
Ss - stocul de siguranţă;
Scd - stocul de condiţionare;

50
Logistică

Sti - stocul pentru transport intern;


Si - stocul de iarnă .
Stocul de producţie normat se determină din însumarea acestor categorii de stocuri.
Stocul de producţie normat variază între limitele:

Snmax = Sc + Ss + Scd + Sti + Si


Snmin = Ss + Scd

SSttooccuull ccuurreenntt –– cantitatea de materii prime, materiale şi combustibili, necesară pentru


asigurarea continuităţii procesului de producţie în intervalul dintre două aprovizionări
consecutive.
SSttooccuull ddee ssiigguurraannţţăă –– cantitatea necesară asigurării continuităţii procesului de
producţie în cazul eventualelor întreruperi de aprovizionare (transporturi sau relaţii cu
furnizorii defectuoase).
SSttooccuull ddee ccoonnddiiţţiioonnaarree –– cantitatea de materii prime şi materiale necesară asigurării
continuităţii procesului de producţie, în cazul eventualelor staţionări ale materiei prime şi
materialelor înainte de a fi introduse în procesul de producţie. Staţionările pot fi determinate
de necesitatea unor operaţii de condiţionare impuse de procesul tehnologic (condiţionare sau
pregătire a materiilor prime).
SSttooccuull ppeennttrruu ttrraannssppoorrtt iinntteerrnn –– cantitatea de materii prime şi materiale necesare
asigurării continuităţii procesului de producţie în cazul în care sunt necesare transporturi de la
un depozit central, la puncte de consum.
SSttooccuull ddee iiaarrnnăă –– cantitatea de materii prime necesare asigurării continuităţii
producţiei în perioada în care datorită condiţiilor climaterice nu este posibilă transportarea
materiilor respective în condiţii normale.

77..33.. N
Noorrm
maarreeaa ssttooccuulluuii ccuurreenntt

Folosind metoda calculului direct mărimea stocului curent va fi:

Sc = tp * Cz
unde:
Sc – stocul curent;

51
Logistică

tp – intervalul mediu între două aprovizionări consecutive;


Cz – consumul mediu zilnic.

Acest stoc variază între un nivel maxim, în momentul aprovizionării şi un nivel minim
(sau chiar 0) în preziua noii aprovizionări
Tp- se determină pe baza duratelor de timp de aprovizionare prevăzute în contractele cu
furnizorii.

77..44.. N maarreeaa ssttooccuulluuii ddee ssiigguurraannţţăă


Noorrm

Ss = Cz * (t1 + t2 + t3)

unde:
Ss – stocul de siguranţă;
Cz – consumul mediu zilnic;
t1 – timpul necesar întocmirii comenzii, expedierii şi timpul necesar furnizorului pentru
pregătirea comenzii;
t2 – timpul de transport de la furnizor la beneficiar;
t3 – timpul de încărcare-descărcare, recepţie, manipulare etc.

Ssd se poate calcula şi prin metoda abaterilor, făcându-se produsul dintre media
ponderată a abaterilor în plus, de la intervalele de timp medii contractuale sau efectiv realizate
în anul de bază şi cantităţile corespunzătoare consumului mediu zilnic.

Ss = Cz * d

unde:
Ss – stocul de siguranţă;
Cz – consumul mediu zilnic;
d – intervalul mediu de timp considerat.
Stocul de siguranţă în cazul desfăşurării normale a procesului de producţie rămâne o
mărime constantă, intangibilă; de fiecare dată când este folosit trebuie redus la mărimea
normată.

52
Logistică

77..55.. N maarreeaa ssttooccuulluuii ddee ccoonnddiiţţiioonnaarree ((ttrraannssppoorrtt iinntteerriioorr,, ddee


Noorrm
iiaarrnnăă))

Scd (ti sau i ) = Cz * tc (tisau i)

unde:
Scd – stocul de condiţionare;
Cz – consumul mediu zilnic;
tc (ti sau i) – durata operaţiilor de condiţionare (transport sau durata sezonului de iarnă).

77..66.. M
Meettooddee ddee ccoonnttrrooll şşii pprreevveenniirree aa ffoorrm
măărriiii ssttooccuurriilloorr

maattiivvee şşii ddee pprriissooss


ssuupprraannoorrm

Stocurile sunt un rău necesar. Ele asigură continuitatea fabricaţiei dar provoacă şi
pierderi mai ales prin imobilizările financiare ce le provoacă. În consecinţă nivelul lor trebuie
să fie suficient de mare pentru a asigura continuitatea producţiei şi suficient de mic pentru ca
pierderile financiare să fie suportabile. La formarea stocurilor trebuie să se ţină seama de o
serie de factori ce influenţează nivelul acestora. Cei mai importanţi factori ce influenţează
nivelul stocurilor sunt:

condiţiile de livrare ale furnizorului, posibilităţile de livrare ale acestuia, modul în care
furnizorul îşi organizează şi eşalonează livrările;
cantitatea maximă (sau minimă) ce poate fi comandată sau livrată la un moment dat;
capacitatea mijloacelor ce asigură transportul materiilor prime şi materialelor de la
furnizor la beneficiar;
cantitatea minimă ce poate fi livrată în condiţiile aplicării unor bonificaţii sau a
rabatului comercial;
necesitatea constituirii unor stocuri de iarnă;
corelarea cantităţii comandate cu tipul mijlocului de transport ales (de exemplu,
cantităţile de materiale trebuie să fie mai mari când transportul se realizează pe căile
ferate);

53
Logistică

capacităţile de depozitare ale beneficiarului şi costurile implicate;


perisabilitatea materialelor depozitate.

Evidenţa atentă a stocurilor din fiecare sorto-tipo-dimensiune de materii prime se


realizează cu ajutorul "fişei de magazie", document în care se înregistrează stocul normat
maxim, stocul normat minim, stocul de siguranţă şi stocul existent (din diferenţa intrări –
ieşiri). Cu toate acestea, datorită factorilor ce influenţează nivelul stocurilor mai sus amintiţi,
în aprovizionare pot apare stocuri supranormative şi de prisos. Stocurile de prisos sunt
cantităţi de materiale ce nu pot fi consumate în cadrul procesului de producţie din
întreprindere.

Ssn = Se - Snmax

unde:
Ssn – stocul supranormativ;
Se – stocul existent;
Snmax – stocul normat maxim.
Stocurile de prisos se formează în principal:

schimbarea volumului şi sortimentaţiei de plan fără modificare corespunzătoare în


planul de aprovizionare;
înlocuirea unor materii prime cu altele fără ca în prealabil să se fi modificat planul de
aprovizionare;
neactualizarea normelor de consum la compartimentul de aprovizionare;
planificarea defectuoasă (ca timp şi cantitate) a aprovizionării unor materii prime.

Urmărirea şi controlul nivelului şi mişcării stocurilor de resurse materiale existente în


întreprindere se poate face prin una din metodele:

metoda "maxim - minim";


metoda A.B.C.

54
Logistică

77..77.. M
Meettooddaa A
A..BB..CC..

Metoda presupune gruparea materialelor în trei grupe A, B, şi C. Criteriul de grupare


este ponderea valorică a stocului fiecărui material faţă de valoarea totală a stocurilor de
producţie.
În ggrruuppaa AA –– vor intra materiale a căror stocuri reprezintă 10 – 15% ca număr de
poziţii de materiale (tipo-sorto-dimensiune) din totalul poziţiilor şi 70 – 75% din punct de
vedere valoric în valoarea totală a stocului de producţie. În această grupă se vor găsi materiale
puţine la număr, dar importante valoric.
În ggrruuppaa BB –– vor intra materiale a căror stocuri vor reprezenta 20 – 25% din totalul
stocurilor de producţie atât valoric cât şi ca număr de poziţii (tipo-sorto-dimensiune) în
nomenclatorul de materiale.
În ggrruuppaa CC –– vor intra materiale a căror valori reprezintă 5 – 10% din totalul valoric,
iar numeric 70 – 75% din totalul poziţiilor din nomenclator. . În această grupă se vor găsi
materiale ieftine dar multe la număr. Graficul actual de distribuţie arată ca în figura 7.2.

Valoare
stoc
C
100%

90%

70%

Număr
poziţii
10% 25% 100%

Figura 7.2. Diagrama ABC

55
Logistică

Plasarea unei materii prime sau a unui material într-una din aceste grupe permite
gestiune selectivă a stocurilor acestora. Importanţa cea mai mare se acordă materialelor din
grupa A, materiale ce au pondere valorică însemnată.
În ggrruuppaa AA, materialele fiind puţin numeroase, nivelul stocurilor poate fi controlat
zilnic evitându-se astfel apariţia stocurilor supranormative de valoare ridicată sau
În ggrruuppaa CC, numărul materialelor fiind foarte mare impune o gestionare rară. Stocurile
se controlează şi se urmăresc trimestrial, semestrial sau chiar anual. Eventualele stocuri
supranormative ce pot apare au valori mici. Aceste pierderi financiare sunt de preferat unor
cheltuieli cu retribuirea unor persoane, ce ar urmării evoluţia zilnică (săptămânală) a acestor
stocuri.
În ggrruuppaa BB, stocurile se analizează lunar şi în funcţie de apropierea stocului de cele
din gradul A sau C se urmăresc şi se analizează fie cu grafice zilnice de urmărire, fie cu fişe
de magazie.

56
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care este principalul rol al stocurilor?


Răspuns: Stocurile asigură continuitatea şi regularitatea fluxurilor de producţie.

2. Care este principalul inconvenient al stocurilor?


Răspuns: Stocurile imobilizează numeroase mijloace financiare.

3. Care sunt categoriile de stocuri existente la nivelul unei societăţi comerciale?


Răspuns: Se disting: stocuri de aprovizionare, stocuri de producţie neterminată şi
stocuri de produse finite.

4. Care sunt categoriile de stocuri ce se pot constitui într-o societate comercială?


Răspuns: Stocul curent, stocul de siguranţă, stocul de condiţionare, stocul de transport
intern şi stocul de iarnă.

Testul 1 Care sunt principalele cauze ale apariţiei neprevizibile a stocurilor?

Testul 2 Definiţi şi normaţi stocul curent.

Testul 3 Analizaţi principalii factori ce influenţează nivelul stocurilor.

Testul 4 Analizaţi principalele cauze ale formării stocurilor supranormative şi de


prisos.

57
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee N
Noorrm
mee ddee ccoonnssuum
m
îînnvvăăţţaarree 88

O
Obbiieeccttiivvee::
Tipologia normelor de consum
Metode de calcul a normelor de consum
Căile de reducere a normelor de consum de materii prime şi materiale
Eficienţa economică a economisirii resurselor materiale
Indicatori ai consumurilor specifice

88..11.. T
Tiippoollooggiiaa nnoorrm
meelloorr ddee ccoonnssuum
m

Consumul specific exprimă cantitatea efectiv consumată dintr-o materie primă pentru
execuţia unui produs sau serviciu.
Normele de consum specific reprezintă indicatorii prin care se asigură utilizarea
raţională şi valorificarea superioară a tuturor resurselor materiale.
Norma de consum reprezintă cantitatea maximă admisă a fi consumată dintr-o resursă
materială, pentru obţinerea unei unităţi dintr-un produs. În practică, în activitatea de
aprovizionare norma de consum reprezintă tocmai consumul specific planificat.
Clasificarea normelor:
A
A.. D
Duuppăă ttiippuull rreessuurrsseeii m
maatteerriiaallee ssee ddiissttiinngg::

norme de consum de materiale de bază;

58
Logistică

norme de consum de materii auxiliare;


norme de consum de energie electrică;
norme de consum de combustibil şi lubrefianţi;
norme de consum de ambalaje etc.

Normele pentru materiile de bază se referă la consumurile de materiale ce intră în


componenţa produsului finit.
Normele pentru materii auxiliare se referă la consumurile de materiale ce nu intră în
componenţa produsului finit, acestea asigurând condiţiile necesare realizării produsului finit.
Normele de consum de energie, combustibili etc. se referă la consumurile de energie,
combustibil etc., necesare realizării unui produs.

BB.. D
Duuppăă ccoonnţţiinnuutt nnoorrm
meellee ddee ccoonnssuum
m ppoott ffii::

norme de consum tehnologice;


norme de consum de aprovizionare

Norma de consum tehnologic reprezintă cantitatea de materie primă, combustibil,


energie etc., stabilită a se consuma în procesul tehnologic (secţie, atelier, loc de muncă)
pentru executarea unei unităţi de produs finit în condiţii normale de producţie. Norma de
consum tehnologic se poate determina cu relaţia:

nct = cs + Σpt

unde:
nc - norma de consum tehnologic;
cs - consumul util (consumul specific net) este cantitatea de materii prime, materiale,
combustibili, energie etc. încorporată efectiv în produsul finit (sau piesa fabricată);
Σpt – suma pierderilor tehnologice.

Pierderile tehnologice (pt) reprezintă pierderi inerente tehnologiei de fabricaţie.


Mărimea pierderilor tehnologice depinde de tehnologia folosită, nivelul dotării tehnice,
procedeele de fabricaţie, metode de muncă, calitatea materiilor prime etc.

59
Logistică

Norma de consum de aprovizionare reprezintă cantitatea totală de materii prime,


materiale, combustibili, energie cu care trebuie să se aprovizioneze societatea comercială în
vederea executării unei unităţi de produs în condiţii tehnico – organizatorice, date şi normale.
Aceasta se poate determina cu relaţia:

nca = nct + Σpnt

unde:
nca – norma de consum de aprovizionare;
nct - norma de consum tehnologic;
Σpnt – suma pierderilor netehnologice;
pnt – pierderi cauzate de condiţiile concrete tehnico-organizatorice de desfăşurare a procesului
de producţie.

Sunt cuprinse pierderile provenite din transport, manipulare, depozitare, pierderi


datorate folosirii unor materiale necorespunzătoare calitativ şi dimensional în procesul de
producţie.

88..22.. M meelloorr ddee ccoonnssuum


Meettooddee ddee ccaallccuull aa nnoorrm m

11.. M
Meettooddaa ddee ccaallccuull tteehhnniiccoo –– aannaalliittiiccăă

Stabilirea normelor pe baza acestor metode se face în baza unor calcule tehnice pentru
fiecare reper, pornindu-se de la forma constructivă, desen, execuţie, tehnologie, masa brută şi
netă a reperului.
Prin însumarea normelor pe repere ce se fabrică din acelaşi material se obţine norma
de consum de materiale pe produs.

ncik = Σncij

unde:
ncijk – norma de consum;
i – materialul;

60
Logistică

k – produsul;
j – reperul;
m – numărul de repere.
Deoarece la fabricarea unui produs se folosesc, de regulă, mai multe tipuri de
materiale, ce sunt comensurabile între ele, se impune determinarea unei norme de consum în
expresie valorică.

ncvk = Σnci * pi [lei/produs]

unde:
pi – preţul de aprovizionare a materialului i;
n – numărul de materiale necesare fabricării produsului k.

22.. M
Meettooddaa eexxppeerriim
meennttaallăă

Metoda experimentală se desfăşoară în două faze:


faza de laborator; ce constă în stabilirea unei norme de consum de materiale prin
încercări, experienţe, probe, cântăriri în faza de laborator.
faza de producţie ca o aplicare a fazei de laborator la condiţiile concrete din atelier.
Această metodă se utilizează cu precădere în industria chimică şi textilă.

33.. M
Meettooddaa ssttaattiissttiiccăă

Se utilizează la stabilirea normelor de consum la repere (produse) asemănătoare.


În baza datelor statistice privind nivelul normelor de consum înregistrate în perioadele
anterioare, pentru anumite repere, se pot stabilii norme de consum la repere asemănătoare
geometric (ce se fabrică din acelaşi material) aplicând un anumit procent (coeficient) de
corecţie.

61
Logistică

88..33.. CCăăiillee ddee rreedduucceerree aa nnoorrm


meelloorr ddee ccoonnssuum
m ddee m
maatteerriiii pprriim
mee şşii

maatteerriiaallee
m

Având în vedere elementele ce compun norma de consum (greutatea netă, pierderile


tehnologice şi netehnologice) căile de reducere a acesteia vizează tocmai factorii ce
influenţează (determină) aceste elemente.
La un prim nivel se situează căile generale de reducere a normelor de consum care
acţionează simultan asupra tuturor componentelor normei de consum. Acestea sunt:

cointeresarea şi răspunderea operatorilor în domeniul economiei de materii prime şi


materiale;
reproiectarea produselor;
tipizarea produselor;
aplicarea calculelor analitice (metoda tehnico-analitică) la determinarea unui număr
cât mai mare de norme, inclusiv a materiilor prime şi materialelor auxiliare;
îmbunătăţirea tehnologiilor de fabricaţie şi creşterea preciziei de prelucrare;
specializarea producţiei.

La cel de al doilea nivel se situează căile de reducere a normelor de consumuri


specifice survenite din acţiuni asupra componentelor normei. Acestea pot fi tratate:

aa)) ddiinn ppuunnccttuull ddee vveeddeerree aall ppiieerrddeerriilloorr nneetteehhnnoollooggiiccee::


îmbunătăţirea metodelor de aprovizionare şi transport;
creşterea calităţii materiilor prime aprovizionate;
ambianţa locului de muncă şi a muncii (mediu stimulativ pentru muncitori ca să
economisească);
recepţia cantitativă şi calitativă a materiilor prime.

bb)) ddiinn ppuunnccttuull ddee vveeddeerree aall ppiieerrddeerriillee tteehhnnoollooggiiccee::


dotarea secţiilor de producţie cu utilaje performante;
raţionalizarea organizării locurilor de muncă;
tipizarea reperelor;

62
Logistică

proiectarea produselor în mai multe variante şi alegerea variantei cu consumuri


minime.

88..44.. EEffiicciieennţţaa eeccoonnoom miissiirriiii rreessuurrsseelloorr m


miiccăă aa eeccoonnoom maatteerriiaallee

Economisirea resurselor materiale influenţează nemijlocit rezultatele activităţii. In


principal, economisirea resurselor materiale duce la:
creşterea producţiei fizice;
creşterea valorii adăugate nete;
creşterea productivităţii muncii;
creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;
reducerea costurilor de producţie.

88..55.. IInnddiiccaattoorrii aaii ccoonnssuum


muurriilloorr ssppeecciiffiiccee

Indicatori consumurilor specifice pot fi calculaţi cu mărimi fizice sau valorice, pentru
un produs sau pentru mai multe produse.
Indicatori consumurilor specifice pot fi calculaţi cu mărimi fizice:
pentru un produs
Ic = (cij/ncaij)*100 %
pentru mai multe produse
Ic = (ΣQ′j*cij)/(ΣQj*ncaij)

unde:
cij – consumul specific
ncaij – norma de consum de aprovizionat;
Q′ – cantitatea planificată;
Q – cantitatea efectivă;
i – materia primă;
j – produsul.

63
Logistică

Indicatori calculaţi cu mărimi valorice:


pentru un produs
Ic = (cij*pi1) /(ncaij*pi0) *100 %
pentru mai multe produse
Ic = (Q′j*Σcij*pi1)/(Qj0*Σncaij*pi0)

unde:
pi0 – preţul efectiv al materiei prime;
pi1 – preţul planificat;
Q′j – cantitatea planificată;
Qj0 – cantitatea efectiv fabricată.

64
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Pentru care din resursele materiale sunt necesare norme de consum?


Răspuns: Pentru toate resursele materiale utilizate de societatea comercială.

2. De câte feluri pot fi normele de consum după conţinutul lor?


Răspuns: Normele după conţinut pot fi: norme de consum tehnologice şi norme de
consum de aprovizionare.

3. Care sunt factorii ce influenţează mărimea pierderilor tehnologice?


Răspuns: Mărimea pierderilor tehnologice depinde, în principal, de tehnologia
folosită, nivelul dotării tehnice, procedeele de fabricaţie, metode de muncă şi calitatea
materiilor prime.

4. Care sunt factorii ce influenţează mărimea pierderilor netehnologice?


Răspuns: Mărimea pierderilor tehnologice depinde, în principal de pierderile provenite
din transport, manipulare, depozitare, pierderi datorate folosirii unor materiale
necorespunzătoare calitativ şi dimensional în procesul de producţie.

5. Care sunt principalele metode de calcul al normelor de consum?


Răspuns: Principalele metode sunt: metoda de calcul tehnico – analitic, metoda
experimentală şi metoda statistică.

6. Care sunt modalităţile de calcul a indicatorilor consumurilor?

65
Logistică

Răspuns: Indicatorii consumurilor pot fi calculaţi cu mărimi fizice, valorice, pe fiecare


produs în parte şi la nivelul întregii producţii.

Testul 1 Descrieţi şi analizaţi căile generale de reducere a normelor de consum.

Testul 2 Descrieţi şi analizaţi căile de reducere a normelor de consum prin prisma


pierderilor tehnologice.

Testul 3 Descrieţi şi analizaţi căile de reducere a normelor de consum prin prisma


pierderilor netehnologice.

66
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee PPllaanniiffiiccaarreeaa aapprroovviizziioonnăărriiii
îînnvvăăţţaarree 99

O
Obbiieeccttiivvee::
Elaborarea planului de aprovizionare tehnico-materială

99..11.. EEllaabboorraarreeaa ppllaannuulluuii ddee aapprroovviizziioonnaarree tteehhnniiccoo--m


maatteerriiaallăă

Planul de aprovizionare constituie una din secţiunile planului de dezvoltare economică


a întreprinderii.
Planul de aprovizionare reprezintă totalitatea documentelor de calcul şi de plan prin
care întreprinderea se asigură cu mijloacele de producţie necesare.
Planul de aprovizionare are strânse legături (conexiuni) cu restul secţiunilor din planul
de dezvoltare al întreprinderii.
Cele mai strânse legături ale planului de aprovizionare sunt cu planul de producţie.
Aceste legături sunt determinate de faptul că planul de aprovizionare se elaborează pe baza
planului de producţie. În acest fel se asigură compartimentele de producţie cu mijloace
materiale necesare.
Planul de aprovizionare de asemenea trebuie să asigure baza materială necesară
realizării sarcinilor planului dezvoltării tehnice, planului de reparaţii, şi planului de investiţii.

67
Logistică

O altă legătură importantă a planului de aprovizionare este cea cu planul de desfacere,


deoarece aprovizionarea este cea care asigură activitatea de desfacere cu ambalajele şi
materialele de pachetizare necesare.
Nu în ultimul rând trebuie să amintim şi legătura planului de aprovizionare cu planul
costurilor de producţie.
In această privinţă atât normele de consum pe unitatea de produs cât şi volumul total
de aprovizionat influenţează sensibil atât costul pe produs cât şi pe întreaga producţie.
Alte legături: cu planul de transport, cu bugetul de venituri şi cheltuieli.
Din punct de vedere al conţinutului său planul de aprovizionare cuprinde două grupe
de indicatori:
indicatori ce reflectă necesităţile de resurse materiale pentru desfăşurarea normală a
activităţii.

Nt = Npi + Ssf

unde:
Npi – necesarul, propriu-zis, pentru îndeplinirea planului;
Ssf – stocul normat la sfârşitul perioadei planificate;
Nt – necesarul total pentru îndeplinirea planului.
indicatori ce reflectă sursele de acoperire (satisfacere) a necesităţilor materiale.

A = Nt – Spî - Ri

unde:
Spî – stocul preliminat de materiale la începutul perioadei (anului) de plan;
Ri – resursele interne de materiale ce pot fi mobilizate pentru acoperirea nevoilor materiale;
A – necesarul de aprovizionat.
Se definesc:
maatt llaa ssffâârrşşiittuull ppeerriiooaaddeeii ppllaanniiffiiccaattee ((SSsssfff )) are rolul de a asigura
SSttooccuull nnoorrm
continuitatea alimentării unităţii economice cu materialele prevăzute în cazul apariţiei unor
perturbări în activitatea de aprovizionare.
SSttooccuull pprreelliim
miinnaatt llaa îînncceeppuuttuull ppeerriiooaaddeeii ppllaanniiffiiccaattee ((SSppîî)) este acea cantitate de
materiale, materii prime ce se presupune a exista la începutul perioadei (anului).

68
Logistică

Spî = Sr + I – C

unde:
Sr – stoc real existent în depozite în momentul întocmirii planului de aprovizionare;
I – intrările de materiale ce urmează a se produce până la începutul noii perioade de
planificare;
C – consumul de materiale (planificat) din momentul elaborării planului până la începutul noii
perioade de planificare.
Resursele interne (Ri ) sunt constituite din materialele care se apreciază că vor putea fi
asigurate din întreprindere ca urmare a măsurilor de economisire adoptate.
La elaborarea planului de aprovizionare se pleacă de la stabilirea nomenclatorului de
materii prime şi materiale. În acest nomenclator sunt trecute toate materii prime şi materiale,
piese de schimb, combustibili etc. necesare pentru desfăşurarea activităţii întreprinderii. Acest
nomenclator se completează cu destinaţiile materiilor prime şi materialelor în procesul de
fabricaţie, grupate pe feluri de activităţi consumatoare (producţie de bază, auxiliară sau de
servire). În nomenclator materiile prime şi materialele mai pot fi grupate şi după tipologia
consumului. De exemplu, consumul de energie electrică poate fi grupat în : consumul de
energie electrică pentru iluminat, consumul de energie electrică pentru procesul tehnologic,
consumul de energie electrică pentru transport etc.
După întocmirea nomenclatorului, pentru fiecare material se trece la calculul normelor
de consum (sau la actualizarea acestora, în cele mai multe cazuri). Normele de consum se
stabilesc pentru fiecare produs sau activitate din planurile de producţie ale întreprinderii.
Pe această bază, ţinând cont de structura de producţie (produsele şi cantităţile ce se
vor executa din fiecare) se trece la determinarea necesarului de materii prime şi materiale
pentru îndeplinirea planului de producţie ( Npl ). Obişnuit pentru determinarea necesarului de
materii prime şi materiale se utilizează metoda calculului direct.

Npli = ∑ Qj ncij

unde:
Npli - necesarului pentru îndeplinirea planului de producţie pentru materia primă „i”;
Qj – cantitatea de executat din produsul „j”;
ncij – norma de consum a materiei prime „i” necesare execuţiei produsului „j”.

69
Logistică

Se determină, în acest fel, pentru fiecare produs şi pe totalul produselor din planul de
producţie al întreprinderii necesităţile de materii prime, materiale, combustibili, energie
electrică, piese de schimb, SDV-uri etc.

70
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Ce este planul de aprovizionare?


Răspuns: Planul de aprovizionare reprezintă totalitatea documentelor de calcul şi de
plan prin care întreprinderea se asigură cu mijloacele de producţie necesare.

2. Cine sunt resursele interne?


Răspuns: Resursele interne sunt constituite din materialele care se apreciază că vor
putea fi asigurate din întreprindere ca urmare a măsurilor de economisire adoptate.

Testul 1 Definiţi indicatori planului de aprovizionare ce reflectă necesităţile de resurse


materiale.
Testul 2 Definiţi indicatori planului de aprovizionare ce reflectă sursele de acoperire
(satisfacere) a necesităţilor materiale.
Testul 3 Care sunt principalele legături ale planului de aprovizionare cu planul unei
societăţi economice?
Testul 4 Principalele legături ale planului de aprovizionare sunt cu planul de
producţie, planului dezvoltării tehnice, planului de reparaţii, şi planului de investiţii.

Exerciţiu Determinaţi, prin metoda calculului direct, necesarul de materii prime


pentru îndeplinirea planului de producţie pentru un material M ce intră în componenţa
a trei produse P1, P2 şi P3. Normele de consum pentru fiecare din aceste produse sunt:
3,5 Kg/buc pentru P1, 3,8 Kg/buc pentru P2 şi 2,6 Kg/buc pentru P3. Cantităţile ce se

71
Logistică

vor executa din fiecare produs vor fi: Q1 = 10.000 buc, Q2 = 24.000 buc şi Q3 = 18.000
buc.

72
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee G
Geessttiiuunneeaa ttrraaddiiţţiioonnaallăă aa ssttooccuurriilloorr
îînnvvăăţţaarree 1100

O
Obbiieeccttiivvee::
Obiectivele gestiunii stocurilor
Optimizarea nivelului stocului (formula lui Wilson)
Metode de reaprovizionare
Metoda reaprovizionării la dată fixă cu cantitate fixă
Metoda reaprovizionării la dată fixă cu cantitate variabilă
Metoda reaprovizionării cu cantitate fixă la dată variabilă
Metoda reaprovizionării cu cantitate variabilă la dată variabilă
Metode moderne de gestiune a stocurilor

1100..11.. O
Obbiieeccttiivveellee ggeessttiiuunniiii ssttooccuurriilloorr

Obiectivele urmărite de firme în gestiunea stocurilor sunt diverse şi se raportează


întotdeauna la un context particular în care se află firma în acel moment dat. Cum acest
context este evolutiv şi obiectivele urmărite de gestiunea stocurilor se schimbă. De aceea vom
enunţa un obiectiv generalizator ce vizează performanţa acestei activităţii.
Gestiunea stocurilor îşi propune ca cu cheltuieli minime de funcţionare să asigure
existenţa stocurilor necesare la nivele cât mai scăzute posibil.
Gestiunea stocurilor este un ansamblu de activităţi legate de intrarea, depozitarea,
ieşirea şi evidenţa materiei prime, materialelor, producţiei neterminate şi produselor.

73
Logistică

1100..22.. O miizzaarreeaa nniivveelluulluuii ssttooccuulluuii


Oppttiim

Un stoc şi nivelul acestuia depinde în mod natural de frecvenţele şi mărimile intrărilor


şi ieşirilor din stoc, adică de modul cum se desfăşoară realimentarea stocului şi modul în care
acesta se consumă în procesul de fabricaţie. Acestea sunt caracterizate de:

cantitatea de reaprovizionat (S) şi


perioada de reaprovizionare (T);

Evoluţia ideală a unui stoc fiind reprezentată în figura 10.1.

stoc

timp
T T T

Figura 10.1. Evoluţia ideală a stocului

Analizând această evoluţie remarcăm că o reducere a mărimii stocului atrage după


sine dese reaprovizionări astfel că, la un anumit nivel al stocului, câştigurile realizate din
reducerea nivelului pot fi anulate de cheltuielile deselor reaprovizionări.
Adăugând la acestea şi faptul că, în realitate fabricaţia nu se desfăşoară cu un consum
constant, iar între reaprovizionare şi fabricaţie există un decalaj în timp, se pune problema
optimizării nivelului stocului. Pentru a fi în concordanţă cu obiectivul general al gestiunii
stocurilor, optimizarea nivelului stocului vizează minimizarea costurilor de aprovizionare.
Elementele de cost ce se consideră cel mai adesea sunt: costul de achiziţie, costul de
posesiune şi costul lansării. În figura 10.2. sunt reprezentate evoluţiile elementelor de cost,
costul total şi cantitatea optimă de aprovizionat:

74
Logistică

lei Cost total

Cost posesie

Cost achiziţii

Cost lansare
Cost penurie (ruptură de stoc)
Qopt bucăţi

Figura 10.2. Evoluţia elementelor de cost, costul total şi cantitatea optimă de aprovizionat

C
Coossttuull ddee aacchhiizziiţţiiee este cheltuiala ocazionată de achiziţia unei materii prime de o
anumită calitate într-o anumită cantitate la un anumit preţ.

Coossttuull ddee ppoosseessiiee se exprimă prin taxa de posesie calculată ca raport procentual dintre
C
cheltuielile totale de posesie şi nivelul mediu al stocului. Cheltuielile de posesie sunt în
general formate din: dobânda la capitalul imobilizat în stocuri, cheltuieli de stocaj (chiria şi
întreţinerea depozitelor, asigurări aferente, cheltuieli de personal, cheltuieli de manipulare
etc.) şi pierderile datorate deteriorărilor. Obişnuit taxa de posesie este de 15%-35%.

C
Coossttuull llaannssăărriiii este rezultatul însumării a două elemente: costul lansării comenzii
către furnizor şi costul lansării comenzii în fabricaţie. Pentru emiterea şi recepţia unei
comenzi către un furnizor firma face o serie de cheltuieli legate de întocmirea, transmiterea,
urmărirea, recepţia, evidenţa comenzilor şi plata facturilor. Aceste cheltuieli sunt
independente de mărimea comenzii repetându-se la fiecare comandă nouă. În mod
asemănător, lansarea în fabricaţie antrenează cheltuieli cu emiterea documentaţiei necesare,
cheltuieli cu pregătirea şi încheierea fabricaţiei, cheltuieli datorate rebuturilor inerente la
efectuarea unor noi reglaje etc. Pentru ca activitatea de gestiune a stocurilor să se desfăşoare
cât mai eficient trebuie ca reaprovizionarea stocului să se facă cu cele mai mici cheltuieli.

Caannttiittaatteeaa ooppttiim
C măă ddee aapprroovviizziioonnaatt este acea cantitate de materii prime aprovizionate
ce minimizează cheltuielile de aprovizionare sau lansare în fabricaţie. Pe un model matematic

75
Logistică

simplificat în care cererea este stabilă, iar riscul de ruptură al stocului, evoluţia preţului unitar
al produsului şi costul de lansare nu sunt luate în considerare, se poate determina cantitatea
optimă de aprovizionat. În ipoteza în care costul unitar al achiziţiei nu depinde de cantitatea
de aprovizionat, cheltuielile totale vor depinde numai de costul lansării şi costul posesiei.
Folosim notaţiile:
N – cantitatea de produse ce urmează a fi fabricate;
Q – cantitatea de aprovizionat sau lansat în fabricaţie;
p - preţul unitar al produsului;
Ss - mărimea stocului de siguranţă pentru acel produs;
t - taxa de posesie exprimată procentual;
Cl - costul lansării.

În aceste condiţii costul anual al lansării, Cl-anual se obţine cu relaţia:

Cl-anual = Nl * Cl

unde:
Nl - reprezintă numărul anual de lansări.

N
Nl =
Q

Costul anual de posesie (Cp-anual) este dat de relaţia:

Cp-anual = Smediu * t * p

unde:
Smediu - este stocul mediu pentru produsul respectiv.

Q
Smediu = + Ss
2

Cu aceste date costul total (Ct) va fi:

76
Logistică

N Q
Ct = ( * Cl) + ( + Ss) * t * p
Q 2

Pentru a obţine minimul acestei funcţii se egalează cu zero derivata ei în funcţie de Q.


Rezolvând această ecuaţie se obţine formula lui Wilson ce permite calculul cantităţii optime
de aprovizionat:

2 ⋅ N ⋅ Cl
Qopt =
t⋅p

Dat fiind ipotezele simplificatoare ce s-au avut în vedere la demonstrarea relaţiei,


cantitatea optimă astfel determinată va servi pentru a preciza ordinul de mărime al cantităţii
reale de aprovizionat. Cantitatea reală de aprovizionat trebuie, pe cât posibil, să fie apropiată
ca mărime de cantitatea optimă teoretică.
Deseori, în practica comercială, furnizorii aplică rabaturi (remize) atunci când cantitatea
cumpărată este importantă. Aparent acest fapt ar conduce la o scădere a costului aprovizionării.
Însă, o cantitate mare aprovizionată atrage după sine o creştere importantă a costurilor de
posesiune, costuri ce ar putea să depăşească câştigul datorat rabatului. Se impune deci, în astfel
de situaţii, evaluarea cât mai atentă a tuturor elementelor de cost astfel încât cantitatea
achiziţionată să conducă la costuri totale minime.

1100..33.. M
Meettooddee ddee rreeaapprroovviizziioonnaarree

În sistemul gestiunii tradiţionale (clasică) a stocurilor decizia de lansare în fabricaţie (sau


de reaprovizionare) a unor produse într-un stadiu de producţie se bazează pe observarea mărimii
stocului de produse din avalul acelui stadiu de producţie. Cu alte cuvinte, în fabricaţie se vor
lansa acele produse pentru care există semifabricatele necesare în depozitele intersecţii de
producţie.
Gestiunea tradiţională se poate reprezenta ca în figura 10.3.

77
Logistică

stoc stoc stoc stoc


mat. sfb. piese produse

Prelucr. Prelucrări Montaj


primare mecanice
+- + - +-

Figura 10.3. Gestiunea tradiţională a stocurilor

Cu toate că la lansarea în fabricaţie a unui produs se consultă şi stocul din avalul stadiului
de producţie respectiv, esenţial în luarea deciziei este existenţa semifabricatului corespunzător în
stocul situat în amonte de acel stadiu. În fapt, în fabricaţie se vor lansa numai produse pentru care
există semifabricate în depozitul din amonte. Acest sistem de gestiune este neperformant. Nu de
puţine ori se vor lansa în fabricaţie produse ce nu au o cerere imediată dar pentru care există
semifabricatul necesar în stoc. Sistemul nu poate evita apariţia rupturilor de stoc. Acest fapt are
consecinţe negative în ceea ce priveşte continuitatea fabricaţiei şi respectarea termenelor de
livrare.
Pentru a atenua aceste consecinţe, în cadrul acestui sistem de gestiune apare tendinţa
firească de constituire a unor stocuri în exces. Existenţa acestor stocuri imobilizează, însă,
importante mijloace financiare fapt ce afectează rezultatele financiare ale firmei.
O altă carenţă a sistemului este inerţia lui. Astfel, în cazul modificării sarcinilor de
fabricaţie (datorită evoluţiei pieţei) sau în cazul apariţiei unor perturbaţii în flux (pene la utilaje),
sistemul este inert, nu reacţionează. Apare astfel supraaglomerarea cu stocuri a unor locuri de
muncă în timp ce la alte locuri de muncă apare ruptura de stoc. Tot inerţia gestiunii tradiţionale
este şi cauza apariţiei stocurilor fără mişcare sau cu mişcare lentă.
Pentru ridicarea performanţelor gestiunii tradiţionale a stocurilor, stocurile au fost
analizate şi grupate, fapt ce a permis o determinare cât mai exactă a acestora. Gestiunea
tradiţională a stocurilor operează cu noţiuni ca mărime optimă a stocurilor şi cantitate economică
de aprovizionat. Practicarea gestiunii tradiţionale a stocurilor se poate face adoptând una din
următoarele metode de reaprovizionare:

reaprovizionarea la dată fixă cu cantitate fixă;


reaprovizionarea la dată fixă cu cantitate variabilă;
reaprovizionarea cu cantitate fixă la dată variabilă;

78
Logistică

reaprovizionarea cu cantitate variabilă la dată variabilă.

1100..44.. M
Meettooddaa rreeaapprroovviizziioonnăărriiii llaa ddaattăă ffiixxăă ccuu ccaannttiittaattee ffiixxăă

Această metodă constă în reaprovizionarea la intervale egale a unei aceleiaşi cantităţi de


produse. Cantitatea de reaprovizionat corespunde cantităţii consumate din acea perioadă.

Q = C ⋅T
i mz

unde:
Qi este cantitatea de reaprovizionat;
Cmz - consumul mediu zilnic.
Metoda se pretează la gestiunea produselor numeroase, de mică valoare şi cu consumul
constant în fabricaţie. Neglijând durata aprovizionării (produsele fiind în general în stoc la
furnizor) evoluţia stocului este asemănătoare cu cea ideală. În figura 10.4. este reprezentată
evoluţia stocului în cazul acestei metode de reaprovizionare:

s to c

T T T t im p

Figura 10.4. Reaprovizionarea la dată fixă cu cantitate fixă

1100..55.. M
Meettooddaa rreeaapprroovviizziioonnăărriiii llaa ddaattăă ffiixxăă ccuu ccaannttiittaattee vvaarriiaabbiillăă

Această metodă, numită şi recompletarea periodică sau mai simplu completarea, constă în
examinarea periodică, la acelaşi interval de timp, a nivelului stocului şi reaprovizionarea cu acea
cantitate de produse necesară refacerii stocului la nivelul iniţial (de recompletare). În acest caz
cantitatea de reaprovizionat va fi:

Q i = S - Qex

79
Logistică

unde:
nivelul de recompletare;
Q ex- nivelul stocului existent.

Nivelul de recompletare se determină în baza consumului mediu zilnic şi stocului de


siguranţă Ss:

S = Cmz * Ss

Un nivel de recompletare prea ridicat duce la creşterea stocului mediu şi deci şi a


cheltuielilor, iar un nivel prea scăzut nu poate evita ruptura de stoc. Metoda se pretează la
gestiunea articolelor la care consumul şi durata onorării comenzii variază în limite reduse,
articole ce nu reclamă stocuri medii importante fiind de consum redus şi nu antrenează cheltuieli
mari de posesie. Evoluţia stocului în acest caz este redată în figura 10.5.

s to c

S
Qi
Qex
tim p
T T T

Figura 10.5. Reaprovizionarea la dată fixă cu cantitate variabilă

1100..66.. M
Meettooddaa rreeaapprroovviizziioonnăărriiii ccuu ccaannttiittaattee ffiixxăă llaa ddaattăă vvaarriiaabbiillăă

Această metodă se mai numeşte şi metoda punctului de comandă. Metoda presupune ca


declanşarea unei comenzi (punctul de comandă) să se facă atunci când stocul existent a atins
nivelul stocului de acoperire. Nivelul stocului de acoperire Sa se poate calcula cu ajutorul relaţiei
următoare:

S = C ⋅t + S
a mz s

unde:

80
Logistică

t- perioada medie de onorare a comenzii;


Ss- stocul de siguranţă.
Cantitatea de aprovizionat Q este de mărime constantă şi este apropiată cantităţii optime
(dată de formula lui Wilson). Evoluţia simplificată a stocului este redată în figura 10.6.

s to c
S

Q
Pc Sa

T1 T2 T3 tim p

Figura 10.6. Reaprovizionarea cu cantitate fixă la dată variabilă

La intersecţia stocului curent cu stocul de acoperire se află punctul de comandă, Pc.


Acesta indică acel nivel al stocului curent la care trebuie să se declanşeze ordinul de
reaprovizionare. Stocul existent în momentul declanşării reaprovizionării va asigura continuitatea
consumului pe perioada de onorare a comenzii.
Metoda se pretează la gestiunea articolelor de mare consum şi importante din punct de
vedere financiar sau din punct de vedere al rupturii de stoc.

1100..77.. M
Meettooddaa rreeaapprroovviizziioonnăărriiii ccuu ccaannttiittaattee vvaarriiaabbiillăă llaa ddaattăă
vvaarriiaabbiillăă

Această metodă este fondată pe oportunitatea reaprovizionării comandând, în cel mai bun
moment şi la cel mai bun preţ, cantitatea necesară (eventual optimă). Metoda presupune o bună
cunoaştere a conjuncturii economice pentru a putea anticipa variaţiile preţului şi necesarului de
fabricat. În figura 10.7 este reprezentată grafic evoluţia stocului pentru acest caz:
Metoda se recomandă la gestiunea articolelor scumpe, în sistemele J.I.T. şi la gestiunea
stocurilor pentru sistemele de producţie ce evoluează pe o piaţă nesaturată. În acest ultim caz
trebuie îndeplinite condiţiile:

costurile sunt proporţionale cu numărul de produse;

81
Logistică

inexistenţa penuriei de materie primă (ruptura de stoc);


cerere constantă pe piaţă;
costurile de depozitare şi comandă sunt cunoscute şi constante.

stoc

S Qi

timp
T1 T2 T3

Figura 10.7. Reaprovizionarea cu cantitate variabilă la dată variabilă

Sistemul de gestiune tradiţională presupune crearea de stocuri de materii prime,


semifabricate şi piese finite necesare fabricaţiei unor produse ce se preconizează că se vor vinde.
Sistemul de gestiune tradiţională consideră stocurile ca pe un rău necesar. Astfel, pe de o
parte stocurile au un rol pozitiv în regularizarea producţiei iar pe de altă parte conduc la
rigidizarea producţiei, creşterea ciclurilor de fabricaţie, imobilizarea resurselor financiare.

1100..88.. M mooddeerrnnee ddee ggeessttiiuunnee aa ssttooccuurriilloorr


Meettooddee m

De-a lungul dezvoltării sistemelor de producţie şi conducerea acestora a evoluat,


conturându-se următoarele metode şi sisteme moderne de gestiune a stocurilor:
metoda MRP (Materials Requirements Planning) cu varianta MRP 2;
sistemul JIT (Just In Time) cu metoda Kanban.

82
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care este obiectivul de bază al gestiunii stocurilor?


Răspuns: Gestiunea producţiei îşi propune ca cu cheltuieli minime de funcţionare să
asigure existenţa stocurilor necesare la nivele cât mai scăzute posibil.

2. Care sunt principalele activităţi componente ale gestiunii stocurilor?


Răspuns: Gestiunea stocurilor este un ansamblu de activităţi legate de intrarea,
depozitarea, ieşirea şi evidenţa materiei prime, materialelor, producţiei neterminate şi
produselor

3. Care sunt parametrii de bază ce caracterizează evoluţia unui stoc?


Răspuns: Evoluţia unui stoc este caracterizată de cantitatea de reaprovizionat (S) şi
perioada de reaprovizionare (T).

4. Ce este cantitatea optimă de aprovizionat?


Răspuns: Cantitatea optimă de aprovizionat este acea cantitate de materii prime
aprovizionate ce minimizează cheltuielile de aprovizionare sau lansare în fabricaţie.

5. Care sunt categoriile de costuri ce sunt luate în considerare la calculul cantităţii optime
de aprovizionat cu ajutorul formulei lui Wilson?
Răspuns: În formula lui Wilson întâlnim următoarele categorii de costuri: costul de
achiziţie, costul de posesie şi costul lansării comenzii.

83
Logistică

6. Care sunt metodele de reaprovizionare utilizate în gestiunea tradiţională a stocurilor?


Răspuns: Metodele de reaprovizionare sunt: reaprovizionarea la dată fixă cu cantitate
fixă, reaprovizionarea la dată fixă cu cantitate variabilă, reaprovizionarea cu cantitate fixă
la dată variabilă şi reaprovizionarea cu cantitate variabilă la dată variabilă.

Testul 1 Descrieţi modul de formare a stocurilor şi a nivelelor acestora.

Testul 2 Descrieţi principalele carenţe de performanţă ale gestiunii tradiţionale a


stocurilor.

Testul 3 Descrieţi metoda punctului de comandă.

Exerciţiu: Să se determine cantitatea optimă de aprovizionat dintr-un material „M”


cunoscând:
- cantitatea de produse ce urmează a fi fabricate N = 24.000 buc;
- costul lansării Cl = 0.5 u.m./buc;
- taxa de posesie t = 20%;
- preţul produsului = p = 25 u.m./buc.

84
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee
M
Meettooddaa MMRRPP ddee ppllaanniiffiiccaarree aa rreessuurrsseelloorr şşii aa
îînnvvăăţţaarree 1111 nneecceessaarruulluuii ddee ffaabbrriiccaatt

O
Obbiieeccttiivvee::
Metoda MRP de planificare a resurselor şi a necesarului de fabricat

1111..11.. M MRRPP ddee ppllaanniiffiiccaarree aa rreessuurrsseelloorr şşii nneecceessaarruulluuii ddee


Meettooddaa M
ffaabbrriiccaatt

Metoda MRP a fost creată în Statele Unite în anul 1965. De atunci conceptul a evoluat
întâlnindu-se în practică mai multe variante:

M
MRRPP--00 ((M
Maatteerriiaallss R meennttss PPllaannnniinngg)) este o metodă de conducere ce permite
Reeqquuiirreem
planificarea necesarului de aprovizionat (fabricat) pentru un nomenclator de produse ce
urmează a fi executat;
M
MRRPP--11, variantă a MRP-0 ce introduce şi noţiunea de prioritate în fabricaţie;
M
MRRPP--22 ((M Reessssoouurrcceess PPllaannnniinngg)), metodă ce vizează ansamblul
Maannuuffaaccttuurriinngg R
conducerii sistemului de producţie.

85
Logistică

Dacă în gestiunea tradiţională a stocurilor, decizia cu privire la lansarea în execuţie a unui


reper, într-un stadiu al fabricaţiei, se ia în baza consultării stocului din amonte, metoda MRP
presupune următoarea schemă de reaprovizionare şi lansare în execuţie (figura 11.1.).

livrare m. prime repere produse T-

Aprovizionare Fabricatie Montaj

+/- +/- +/-


OM
OF
OA

în care simbolul reprezintă un stoc.

Figura 11.1. Schema de reaprovizionare şi lansare în execuţie MRP

În principiu, metoda MRP permite conducerea planificată şi coordonată a stocurilor de


aprovizionare şi a stocurilor de fabricaţie. În acest scop, lansarea unui ordin de aprovizionare,
OA, de fabricaţie, OF sau de montaj, OM se face la anumite momente în timp (date
calendaristice), determinate astfel încât execuţia produsului să se încheie la data livrării
produsului, T-livrare. Planificarea cu ajutorul metodei MRP se realizează în două etape: calculul
necesarului net de fabricat (aprovizionat) şi programarea previzională a lansărilor.
Conţinutul acestor etape este diferit în funcţie de durata ciclurilor de fabricaţie. Astfel, în
cazul unei fabricaţii la comandă cu cicluri de fabricaţie inferioare termenelor de livrare, stabilirea
necesarului de fabricat şi a momentului lansării în fabricaţie se face plecând de la datele
comenzilor comerciale (termenele de livrare şi cantităţile comandate), cu considerarea încărcării
globale a sistemului de fabricaţie şi a duratei preconizate a reaprovizionării (durata ciclului de
fabricaţie, în cazul lansării unui OF).
În cazul unei fabricaţii pe stoc, cu cicluri de fabricaţie superioare termenelor de livrare,
produsele trebuie lansate în fabricaţie înaintea primirii comenzilor comerciale. În acest caz
necesarul de fabricat se va determina în baza previziunii vânzărilor. Aceste calcule se fac ţinând
cont şi de nivelul existent al stocurilor şi de duratele de reaprovizionare. Se obţine în acest fel, un

86
Logistică

calendar al necesităţilor brute şi nete de aprovizionat şi de fabricat, pus de acord cu comenzile de


onorat. La reprogramare se modifică, eventual, ordinele de fabricaţie deja lansate şi se propune o
nouă lansare în fabricaţie. De regulă, modificările ordinelor deja lansate vizează data
disponibilităţii reperului şi mai puţin cantitatea de executat. Propunerea noii lansări se determină
prin regruparea cantităţilor, astfel încât să nu lanseze comenzile ce nu ating o talie (mărime)
economică. Calculul cantităţii economice ţine seama de costul lansării unei comenzi şi costurile
de stocaj. La regruparea cantităţilor se încearcă obţinerea celei mai avantajoase combinaţii.
Metoda MRP-2 este o dezvoltare a metodei MRP Metoda MRP-2 înglobează, pe lângă un
modul de planificare a cererii de materii prime, semifabricate sau piese pentru fiecare stadiu de
fabricaţie şi module legate de planificarea capacităţilor, controlul încărcării posturilor de lucru şi
planificarea şi controlul execuţiei priorităţilor. Principalele module ale metodei MRP-2 sunt
prezentate în figura 11.2.
Orizont
Planul strategic 5 ani
al firmei
Calculul global
al încãrcãrii
Planul industrial
si comercial 3 ani
Planificarea
resurselor
Planul de productie 1 an
(elaborarea PDP)
Planificarea
capacitãtilor
Calculul necesarului 2-3 luni
brut (net) de fabricat

Calculul încãrcãrii
posturilor de lucru 2-3 luni
Necesarul de
capacitate
Nu Program
realist
Da
încărcare capacităţi
Controlul încãrcãrii lunar

priorităţi în execuţie lunar


Planific. si controlul
executiei prioritãtilor

Figura 11.2. Module ale metodei MRP-2


87
Logistică

PPllaannuull ssttrraatteeggiicc descrie obiectivele pe termen lung ale firmei, căile de realizare a
acestora, precum şi resursele solicitate. Acest plan este însoţit de bugete şi bilanţuri previzionale,
elaborate pe perioade de 3-5 ani. Planul se întocmeşte pe familii de produse şi se exprimă cel mai
adesea în unităţi valorice.

meerrcciiaall prezintă previziunile privind volumul vânzărilor pe un


PPllaannuull iinndduussttrriiaall şşii ccoom
orizont de până la 3 ani. Previziunile se fac pe familiile de produse, grupele de produse,
accesoriile şi principalele articole din nomenclatorul firmei. Previziunile se exprimă atât în unităţi
fizice, cât şi valorice, pentru a se facilita în acest fel, întocmirea şi corelarea acestui plan cu planul
de producţie.

PPllaanniiffiiccaarreeaa rreessuurrsseelloorr stabileşte şi ajustează, pe termen lung, nivelul capacităţii firmei,


în concordanţă cu prevederile planului industrial şi comercial. Această planificare permite şi
evidenţierea acelor resurse ce trebuie achiziţionate în perioada considerată.

PPllaannuull ddee pprroodduuccţţiiee fixează, în unităţi fizice, nivelul global al producţiei pe o perioadă
de 1, 2 ani. Acest plan este detaliat până la nivelul unei luni calendaristice, estimând volumul
produselor, accesoriilor şi articolelor ce urmează să fie comercializate în acea lună.. Acest plan
serveşte ca bază de calcul la elaborarea programului director de producţie (PDP). Programul
director de producţie stabileşte sarcina de producţie (produse, cantităţi şi termene) pe luna
respectivă, fiind principalul instrument al conducerii operative a producţiei. Programul director
de producţie trebuie să fie o reflectare a dorinţelor clienţilor din acea lună. Programul director de
producţie se exprimă în unităţi fizice. Pentru o sarcină de producţie dată, în baza unei planificări
globale a capacităţilor şi stocurilor existente de materii prime şi producţie neterminată, metoda
MRP calculează în modulul următor necesarului brut şi net de aprovizionat şi fabricat. Se
emit în acest mod, ordinele de aprovizionare şi ordinele de fabricaţie lansându-se producţia. În
modulul următor se calculează încărcarea posturilor de lucru, încercându-se o ajustare a
acestora. Modulul de control al încărcării posturilor de lucru la execuţie, asigură feedback-ul
procesului de planificare a capacităţilor.

PPllaanniiffiiccaarreeaa gglloobbaallăă aa ccaappaacciittăăţţiilloorr este o procedură prin care prevederile planului de


producţie şi/sau programului director de producţie sunt apreciate prin prisma capacităţilor de
producţie. Această planificare evidenţiază verigile de producţie cu deficit de capacitate.

88
Logistică

PPllaanniiffiiccaarreeaa şşii ccoonnttrroolluull eexxeeccuuţţiieeii pprriioorriittăăţţiilloorr determină pentru fiecare produs, din
programul director de producţiei, momentul în care execuţia acestuia trebuie să înceapă, precum
şi cantitatea în care se va executa. Planificarea priorităţilor se face la termen mediu şi la termen
scurt. Pe termen mediu se urmăreşte o raţionalizare a încărcării globale a posturilor de lucru, iar
la termen scurt se detaliază programul de lucru.
Aplicarea metodei MRP-2 prezintă o serie de avantaje. Dintre aceste avantaje amintim:

mai bună precizare a priorităţilor în lansare;


mai bună gestiune (încărcare) a capacităţilor;
diminuare a stocurilor;
relansare rapidă în caz de incident;
un control mai bun al activităţii de producţie.

Metoda MRP-2 permite conducerea producţiei atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt,
înglobând în acest sens concepte "Just In Time".
Se poate considera de asemenea, că metoda MRP-2 este şi o metoda de simulare a
activităţii de producţie cu ajutorul căreia putem răspunde anticipat la întrebări de genul:

se poate onora o comandă suplimentară importantă ?


capacitatea de producţie permite execuţia comenzii suplimentare ?
ce comenzi trebuie să fie amânate pentru a putea onora comanda suplimentară ?

Metoda MRP se pretează conducerii sistemelor de producţie discontinue, ce fabrică o


gamă largă de produse, fiecare produs fiind la rândul său realizat din numeroase componente.

89
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care sunt versiunile evolutive ale metodei MRP?


Răspuns: Metoda „MRP” de planificare a resurselor şi necesarului de fabricat are în
practică mai multe variante: MRP-0, MRP-1 şi MRP-2.

2. În ce constă evoluţia metodei MRP?


Răspuns: Metoda a evoluat de la o simplă aplicaţie de calcul a necesarului de aprovizionat
la un instrument ce vizează ansamblul conducerii sistemului de producţie.

3. Care sunt principalele module ale metodei MRP?


Răspuns: Principalele module ale metodei MRP-2 sunt: planul strategic, planul industrial
şi comercial, planificarea resurselor, planul de producţie, planificarea globală a
capacităţilor, şi planificarea şi controlul execuţiei priorităţilor.

Testul 1 Descrieţi principiul de planificare al metodei MRP.

Testul 2 Descrieţi conţinutul modulului de planificare a producţiei.

Testul 3 Analizaţi principalele avantaje ale metodei MRP-2.

90
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee
G meelloorr ddee pprroodduuccţţiiee ccuu fflluuxxuurrii ttrraassee
Geessttiiuunneeaa ssiisstteem
îînnvvăăţţaarree 1122

O
Obbiieeccttiivvee::
Sistemul JIT

1122..11.. S
Siisstteem
muull J
JIIT
T

JIT (Just In Time) este un nou sistem de organizare şi conducere a producţiei destinat
conducerii producţiei cu apel din aval sau cu fluxuri "trase" (de tip pull).
Acest sistem a apărut în anii '70 ca o variantă diametral opusă metodei MRP destinată
conducerii producţiei cu fluxuri “împinse” sau cu apel din amonte.
Sistemul JIT se bazează pe un principiul foarte simplu şi uşor de enunţat: trebuie să
produci numai cât este necesar şi când este necesar. Societăţile comerciale ce aplică acest sistem
lansează în fabricaţie numai acele produse pentru care există comenzi pe piaţa. Acest principiu
tradus în organizarea şi conducerea fabricaţiei, impune ca declanşarea execuţiei unui component
la un post de lucru să aibă loc ca urmare a cererii expres formulate de postul de lucru din aval, cu
care acesta este înlănţuit tehnologic. Cu alte cuvinte, controlul fluxului este realizat de operaţia
din aval.

91
Logistică

Acest principiu apărut nu întâmplător în Japonia (ţară săracă în resurse în care traiul
modest fără risipă este un cult, un mod de viaţa), vizează eliminarea tuturor formelor de risipă din
fabricaţie, în scopul executării componentei dorite la postul de lucru dorit în momentul dorit.
JIT este un sistem de organizare şi conducere a producţiei ce vizează o puternică creştere
a competitivităţii întreprinderii prin eliminarea tuturor formelor de risipă. În concepţia japoneză
este considerată risipă tot ce nu adaugă valoare unui produs. Din această perspectivă, stocurile,
rebuturile, defecţiunile maşinilor-unelte, gradul scăzut de ocupare a personalului, deplasarea
inutilă a materiilor prime, pieselor, documentelor sau persoanelor, materii prime şi materiale
rebutabile, controale, recondiţionări, retuşuri sau alte operaţii inutile etc. constituie forme ale
risipei. Risipa de timp este cea mai importantă, Eliminarea risipei de timp antrenează câştiguri în
cascadă. Cele mai importante forme ale risipei de timp le reprezintă aşteptările. Putem enumera:

aşteptarea unui utilaj (existenţei lui);


aşteptarea unui document de lucru;
aşteptarea unui mijloc de transport;
aşteptarea eliberării unui utilaj;
aşteptarea unei materii prime sau piese;
aşteptarea unui ordin de fabricaţie;
aşteptarea previziunilor comerciale;
aşteptarea la livrare; etc.

Pentru a putea elimina toate formele de risipă e necesar să se identifice şi să se acţioneze


asupra cauzelor primare ale acestor forme de risipă, identificare ce nu este întotdeauna uşoară. Se
constată, de asemenea, că adesea se acţionează asupra efectelor unei activităţi ce duce la risipă, şi
nu asupra cauzelor. Astfel, întâlnim o informatizare sofisticată a urmăririi producţiei, în loc de o
reorganizare a fluxului care ar permite diminuarea numărului de parametri de urmărit; instalarea
unei operaţii de control, în loc de a califica personalul; cumpărarea de mijloace de transport, în
loc de simplificarea traseelor semifabricatelor; etc. O altă eroare des întâlnită este dorinţa unor
conducători de a investi cu orice preţ într-o tehnologie ridicată, fapt ce provoacă adesea risipă de
resurse.
Aplicarea acestui sistem de conducere conferă o importanţă deosebită flexibilităţii
sistemului de fabricaţie (flexibilitate definită ca aceea capacitate a sistemului de a se adapta cu
rapiditate la variaţia sarcinii de fabricaţie). În acest context, proiectarea, dotarea şi organizarea

92
Logistică

sistemului de fabricaţie vizează reducerea cu precădere a timpului de pregătire-încheiere (tpî),


prin policalificarea personalului, adaptarea SDV-urilor la schimbarea rapidă a produsului etc.
Această reducere influenţează pozitiv costul lansării fabricaţiei, permiţându-se astfel fabricaţia în
loturi foarte mici (zeci de bucăţi maxim) şi deci cu imobilizări reduse de stocuri.
Sistemul JIT bazându-se pe eliminarea tuturor activităţilor şi/sau operaţiilor ce nu adaugă
valoare produsului (stadii neproductive), este aplicabil oricărui tip de producţie (unicate, serie,
masă). JIT înseamnă mai mult decât simple metode de reducere a stocurilor sau de planificare
cum s-ar putea deduce din titulatura sa. Sistemul JIT vizează ameliorarea întregului proces de
producţie. Aplicarea sistemului JIT în practică reclamă respectarea unor condiţii. Aceste condiţii
sunt:
să se producă numai ceea ce clientul doreşte; este interzis a se constitui stocuri de produse
finite sau produse semifinite intermediare;
existenţa unei durate de răspuns la comanda clientului foarte scurtă. Aceasta impune ca
produsele să se realizeze în cadrul unor forme de organizare flexibile;
capacitatea de a fabrica numai în loturi foarte mici de produse în conformitate cu cererile
reale din momentul respectiv; pentru aceasta este necesară o schimbare rapidă a SDV-
urilor (reducerea tpî), evitând astfel fabricaţia pe loturi optime;
eliminarea tuturor aşteptărilor inutile prin acordarea unei autonomii sporite personalului
la locul de muncă;
evitarea manipulărilor multiple şi a operaţiilor de recondiţionare; se interzice tranzitul
materiilor prime sau documentelor către locul de utilizare prin depozite intermediare; se
impune deci amplasarea apropiată a posturilor de lucru înlănţuite;
asigurarea unei bune flexibilităţi a echipamentelor pentru a putea executa la momentul
dorit, produsul dorit;
stăpânirea calităţii producţiei;
aprovizionarea numai cu subansambluri şi materii prime cu calitatea garantată pentru a
elimina apariţia rebuturilor datorate calităţii materiilor prime;
existenţa unui personal capabil să se adapteze rapid şi să înţeleagă obiectivele
întreprinderii.

Respectarea acestor condiţii presupune un efort îndelungat şi susţinut din partea


conducătorilor în promovarea unor acţiuni specifice.

93
Logistică

FFoorrm
maarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii
Formarea personalului este acţiunea cea mai importantă într-o întreprindere ce doreşte să aplice
principiul JIT Prin aceasta se urmăreşte:

inocularea în fiecare muncitor a obiectivelor generale ale întreprinderii şi a celor specifice


locului său de muncă;
calificarea polivalentă (policalificarea personalului);
însuşirea tehnicilor de stăpânire a calităţii şi de intervenţie imediată la maşina-unealtă în
caz de pană;
conştientizarea personalului asupra importanţei eliminării risipei de timp şi asupra rolului
fiecăruia în cadrul procesului de producţie;
obţinerea adeziunii personalului pentru atingerea obiectivelor propuse, concomitent cu
insuflarea siguranţei în ce priveşte viitorului fiecărei persoane în cadrul firmei.

Formarea personalului trebuie să se facă începând cu conducătorii şi continuând ierarhic până


la ultimul nivel.

R
Raaţţiioonnaalliizzaarreeaa aam
mppllaassăărriii şşii ssiim
mpplliiffiiccaarreeaa fflluuxxuurriilloorr
În general, din motive de flexibilitate, utilajele într-un atelier sunt amplasate pe grupe de
maşini de acelaşi tip. Această amplasare permite o bună specializare a personalului, dar are ca
efect lungirea traseelor fluxurilor de fabricaţie. De aceea, pentru a minimiza transportul
interoperaţional, s-a impus fabricaţia pe loturi. Existenţa loturilor antrenează însă o serie de
dezavantaje, cum ar fi: un nivel ridicat al stocurilor (producţiei neterminate) fapt ce constituie o
importantă risipă de timp, dificultăţi în localizarea la un moment dat a piesei şi stadiului de
realizare a acesteia, utilizarea necorespunzătoare a suprafeţelor, productivitate scăzută etc. Toate
aceste dezavantaje ale fabricaţiei pe loturi sunt eliminate prin amplasarea utilajelor conform
succesiunii procesului tehnologic, realizându-se astfel linii, celule sau grupe de maşini-unelte. Se
obţin astfel forme de organizare autonome în care personalul este responsabil de:

execuţia produsului; dacă este posibil de execuţia integrală a produsului în cadrul


aceleiaşi forme de organizare;
calitatea produsului şi controlul acesteia;
ordonanţarea detaliată a pieselor pe maşini;
manipularea semifabricatelor;

94
Logistică

întreţinerea utilajelor;
curăţenia locului de muncă.

Se creşte chiar autonomia acestor forme de organizare delegându-le sarcini privind


propria aprovizionare cu semifabricate şi propria gestiune a activităţii de salarizare a personalului.
În aceste condiţii de lucru, se va observa o modificare a mentalităţii personalului, o dispoziţie
mărită a acestuia la efortul colectiv al formaţiei de lucru ce deserveşte celula.
Raţionalizarea amplasării se realizează în trei etape:

a. Identificarea şi gruparea logică a posturilor de lucru;


b. Poziţionarea posturilor în cadrul celulelor;
c. Poziţionarea celulelor unele faţă de altele.

a. În prima etapă se analizează produsele din nomenclator, reperele constituente şi


procesele tehnologice de realizare a acestora. Scopul acestei analize este acela de a identifica
familii de piese omogene, fapt ce ar permite o primă grupare a maşinilor-unelte. Această analiză
se poate efectua uşor pe un microcomputer utilizând medii de programare de tip tablou. Cu
această ocazie se poate determina gradul de încărcare a maşinilor-unelte pentru diferite variante
de plan (previziuni ale vânzărilor).
De asemenea, se poate încerca echilibrarea capacităţilor din cadrul celulelor prin dublarea unor
maşini-unelte ieftine (maşini-unelte care eventual ar putea fi cumpărate), totul în funcţie de
sarcina de producţie prevăzută.

b. Poziţionarea posturilor de lucru în cadrul celulelor trebuie să asigure cele mai reduse
trasee ale semifabricatelor şi oamenilor. Maşinile-unelte se vor amplasa alăturat fără a lăsa spaţii
de depozitare intermediară. Forma de amplasare în "U" a utilajelor este clasică (cu zonă de
recepţie şi de livrare a pieselor). La rezolvarea acestor probleme trebuie implicaţi şi operatorii
deoarece prin amplasare se va constitui spaţiul lor zilnic de muncă.

c. Organizarea atelierelor trebuie să respecte mai multe reguli:


regruparea celulelor în linii de produse;
apropierea în spaţiu a activităţilor succesive;
descentralizarea activităţilor de stocaj, recepţie şi expediţie.

95
Logistică

Se recomandă reorganizările profunde; micile amenajări şi adaptări nefiind purtătoare de


câştiguri importante.

SScchhiim
mbbaarreeaa rraappiiddăă aa SSD
DVV--uurriilloorr
Flexibilitatea (supleţea) unui sistem de fabricaţie presupune ca acesta să se adapteze rapid
la cerinţele clientului. În consecinţă, pentru a putea executa imediat produsul comandat, sistemul
de fabricaţie trebuie reutilat cu rapiditate. Atenţia trebuie îndreptată către reducerea drastică a
timpului de pregătire-încheiere. Câştigurile obţinute prin reducerea acestuia sunt mult mai mari
decât cheltuielile făcute pentru reducerea sa. Astfel reducerea tpî permite creşterea capacităţii de
producţie a maşinii-unealtă, creşterea productivităţii muncii şi în special diminuarea accentuată a
stocurilor, prin renunţarea la fabricaţia pe loturi economice. Pentru analiza timpului de pregătire-
încheiere se recomandă folosirea metodelor cronometrării şi filmării. Analiza secvenţelor de film
şi duratelor acestora este făcută de colective formate din specialişti în studiul metodelor de
muncă, proiectanţi de utilaje şi SDV-uri, reglori etc.
Obiectivul acestei analize este acela de a reduce toate elementele risipă de timp, de a imagina noi
metode de lucru şi/sau SDV-uri care să permită reducerea timpului de pregătire-încheiere (a
tuturor elementelor de timp componente ale acestuia). Rezultatele obţinute sunt mereu
spectaculoase, reducerile tpî în cazurile cunoscute fiind de 75-90%. Adesea simpla reducere a
numărului de şuruburi (piuliţe) de fixare, individualizarea mijloacelor de manipulare, prereglarea
SDV-urilor şi a maşinilor-unelte, suprapunerea execuţiei unor activităţi peste timpul de bază
(execuţii cu timpi cunoscuţi) sunt măsuri suficiente pentru obţinerea de rezultate spectaculoase.
În întreprinderile americane, cele mai avansate în acest domeniu, aplicarea concepţiei SMED
(Single Minute Exchange of Dies) a condus la realizarea unor timpi de ordinul a 10 minute la
trecerea de la fabricaţia unui tip de reper la fabricaţia altui tip. Mai mult, în întreprinderile
japoneze aplicându-se concepţia OTU (One Touch-Up), adică schimbul cu un singur gest, timpii
de schimbare a tipului de reper sunt de ordinul a 5-10 minute.
Aplicarea acestor concepţii de schimbare rapidă a sculelor şi reglare a maşinilor-unelte, în cadrul
celulelor de fabricaţie sau a liniilor polivalente de fabricaţie, le conferă acestora o mare
flexibilitate.

96
Logistică

SSuupprriim meettrriilloorr ppeerrttuurrbbaattoorrii


maarreeaa ppaarraam
Într-o fabricaţie reală, fluxul de fabricaţie, teoretic organizat şi optimizat, este serios afectat de
apariţia şi acţiunea unor factori perturbatori. Principalii factori perturbatori se pot grupa în jurul a
două cauze majore:
apariţia penelor şi incidentelor la echipamentele din dotare, ce opresc fabricaţia;
apariţia rebuturilor, ce impun cheltuieli de resurse suplimentare pentru înlocuirea sau
remedierea acestora.
Adoptarea în organizarea fluxurilor a sistemului JIT impune adoptarea în activităţile de
întreţinere a utilajelor şi controlul calităţii a unor principii corespunzătoare de organizare şi
conducere, în speţă TPM (Total Productive Maintenance) şi respectiv TQC (Total Quality
Control).

ÎÎnnttrreeţţiinneerreeaa şşii rreeppaarraarreeaa uuttiillaajjeelloorr


Scopul acestei activităţi este acela de a diminua drastic apariţia penelor şi incidentelor la
maşinile-unelte precum şi durata medie de imobilizare a maşinii în reparaţie. Realizarea acestor
deziderate se face prin adoptarea unui sistem preventiv de urmărire a funcţionării fiecărui utilaj.
Se vor evidenţia astfel principalele cauze ale "căderilor" utilajelor, stabilindu-se astfel acţiunile
posibile de eliminare completă a acestor cauze (principiul "0" pene). În acţiunile de eliminare a
cauzelor defecţiunilor este necesar să se implice şi operatorii, cei ce cunosc cel mai bine modul de
funcţionare a maşinii, cei ce sunt chemaţi primii în caz de intervenţie

C
Coonnttrroolluull ccaalliittăăţţiii
Adoptarea principiului "0" rebuturi presupune, în primul rând, identificarea tipurilor de rebuturi,
analiza cauzelor ce au provocat aceste rebuturi şi în final adoptarea măsurilor care să conducă la
eliminarea acestor cauze. Eliminarea cauzelor se face progresiv prin utilizarea în principal a
următoarelor tehnici de control:

autocontrolul, ce permite depistarea imediată a rebutului chiar la locul de formare;


controlul statistic;
controlul cu sisteme antieroare (poka-yoke).

97
Logistică

Reellaaţţiii ddee ppaarrtteenneerriiaatt ccuu ffuurrnniizzoorriii


R
În alegerea furnizorilor deseori producătorii iau în considerare numai preţul la care le este
oferită o anumită materie primă. Aplicarea principiului JIT impune ca la alegerea furnizorului,
producătorul să gândească la costul complet al achiziţiei, adică să gândească prin prisma
câştigurilor şi pierderilor provocate de calitatea, cantitatea, durata de livrare şi preţul materiei
prime sau semifabricatelor oferite.
Pentru o întreprindere ce aplică în conducere şi organizare principiul JIT este obligatoriu
ca furnizorii să fie suficient de supli, să răspundă prompt la solicitările producătorului.
Producătorul va selecta furnizorii după supleţea acestora, după disponibilitatea acestora de a
răspunde la cerinţele sale. Cu furnizorii astfel selecţionaţi, producătorul va institui relaţii de
parteneriat, îi va ajuta pe aceştia prin asistenţă tehnică şi chiar investiţii, astfel încât materia primă
obţinută, să fie ieftină, de calitate şi disponibilă la cererea producătorului. Aceste noi relaţii ce pot
fi sintetizate într-o carte a parteneriatului sunt benefice şi pentru furnizor nu numai prin
câştigurile în calitate şi preţ, ci şi prin poziţia pe piaţă pe care o obţine ca furnizor al unui
producător cunoscut şi eficient (reclamă, imaginea furnizorului).

R
Reeccoonnssiiddeerraarreeaa ssttrruuccttuurriii oorrggaanniizzaattoorriiccee şşii aa m
meettooddeelloorr ddee ccoonndduucceerree
Aplicarea principiului JIT reclamă, de cele mai multe ori, o decompartimentare a structurilor
organizatorice în scopul creşterii responsabilităţii şi acordării unei largi autonomii fiecărui loc de
muncă, echipe etc., în activităţile de:
aprovizionare;
ordonanţare detaliată;
manipulare şi transport;
control şi asigurarea calităţii;
întreţinere şi intervenţie;
pregătirea fabricaţiei;
fabricaţie.

Policalificarea fiind aproape o obligaţie, se constată reducerea numărului de funcţii


(meserii) diferite precum şi a categoriilor de calificare. Aplicarea JIT favorizează gestiunea
asistată, simplificarea acesteia. Astfel, calculele dificile reclamate de metoda MRP (planificare,
calcul necesarului brut, şi net etc.) nu mai sunt necesare decât pentru planificarea pe termen
mediu şi lung sau pentru aprovizionarea curentă a fabricaţiei pieselor cu cicluri mari de fabricaţie.

98
Logistică

Gestionarea stocurilor şi ordonanţarea fabricaţiei pieselor cu cicluri reduse de fabricaţie (piese


majoritare ca număr şi volum) devin simple şi pot fi făcute chiar manual. Cea mai cunoscută
aplicaţie a acestui principiu, în sistemele de fabricaţie este metoda Kanban, practicată şi
perfecţionată iniţial de Toyota Motors.

99
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Cum este definită, în concepţia japoneză, risipa?


Răspuns: În concepţia japoneză este considerată risipă tot ce nu adaugă valoare unui
produs.

2. Enumeraţi câteva din formele de risipă.


Răspuns: Cele mai întâlnite forme de risipă sunt: stocurile, rebuturile, defecţiunile
maşinilor-unelte, gradul scăzut de ocupare a personalului,. deplasarea inutilă a materiilor
prime, pieselor, documentelor sau persoanelor, materii prime şi materiale rebutabile,
controale, recondiţionări, retuşuri sau alte operaţii inutile etc.

3. Care sunt acţiunile specifice ce trebuie să le promoveze o societate comercială ce


doreşte să implementeze sistemul JIT?
Răspuns: Acţiunile specifice ce trebuie promovate sunt: formarea personalului,
raţionalizarea amplasării şi simplificarea fluxurilor, schimbarea rapidă a SDV-urilor,
suprimarea parametrilor perturbatori, întreţinerea şi repararea utilajelor, controlul calităţii,
relaţii de parteneriat cu furnizorii şi reconsiderarea structurii organizatorice şi a metodelor
de conducere.

Testul 1 Descrieţi principiul sistemului „Just In Time”.


Testul 2 Descrieţi şi analizaţi cele mai importante forme ale risipei de timp.
Testul 3 Descrieţi şi analizaţi condiţiile ce trebuie respectate la aplicarea sistemului JIT.

100
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee LLooggiissttiiccaa ttrraannssppoorrttuurriilloorr ddee m
măărrffuurrii
îînnvvăăţţaarree 1133

O
Obbiieeccttiivvee::
Modalităţi de transport
Caracteristici generale ale transportului rutier de mărfuri
Expeditorii de mărfuri
Alegerea mijlocului de transport
Transportul rutier în viziune europeană

Serviciile logistice cuprind un ansamblu de activităţi diverse. Dintre acestea


transportul deţine o pondere semnificativă atât ca prezenţă, cât mai ales din punct de vedere a
costurilor. Opţiunile unei firme faţă de transport sunt numeroase, dar diferite ca implicaţii: să
aibă mijloace proprii de transport, să închirieze, să recurgă la firme specializate, să aleagă o
anumită modalitate de transport etc. Toate acestea trebuie analizate într-un context specific,
neputând fi date dinainte soluţii şablon.

1133..11.. M
Mooddaalliittăăţţii ddee ttrraannssppoorrtt

Transportul poate fi definit ca activitatea prin care se realizează deplasarea mărfurilor


pe diferite distanţe între diverse puncte. Principalele modalităţi de transport sunt: rutier, naval
(pe apă), feroviar, aerian şi prin conductă.

101
Logistică

TTrraannssppoorrttuull rruuttiieerr este o modalitate de transport flexibilă în ceea ce priveşte ruta şi


perioada de operare. Mărfurile pot fi livrate direct la sediul clienţilor sau într-un loc desemnat
de aceştia. Mijloacele de transport rutier sunt eficiente pentru deplasarea pe distanţe scurte a
mărfurilor de valoare ridicată. Între dezavantajele transportului rutier se pot menţiona faptul
că restricţiile la controalele vamale (pentru transporturile internaţionale) pot fi consumatoare
de timp. De asemenea, distanţele lungi şi necesitatea efectuării unor traversări de apă reduc
atractivitatea pentru transportul rutier. În plus, în unele părţi ale globului, în special în ţările
slab dezvoltate, infrastructura rutieră este proastă.

TTrraannssppoorrttuull nnaavvaall ((ppee aappăă)) constituie o modalitate de transport foarte ieftină pentru
deplasarea mărfurilor în sistem vrac, a produselor cu valoare unitară mică sau neperisabile (de
exemplu, cărbunii şi ţiţeiul). Transportul naval este lent şi poate fi dependent de starea vremii
( de exemplu, unele porturi sunt acoperite cu gheaţă în timpul iernii). De obicei, transportul
naval se utilizează în combinaţie cu alte modalităţi de transport pentru a putea realiza livrarea
mărfurilor din „uşă în uşă”.

TTrraannssppoorrttuull ffeerroovviiaarr reprezintă o modalitate bună pentru transportul mărfurilor în


sistem vrac pe distanţe mari. Utilizarea în creştere a sistemelor de transport containerizate
oferă un mijloc flexibil în ceea ce priveşte folosirea transportului feroviar, cu timp şi costuri
de transfer minime pe încărcătură.

TTrraannssppoorrttuull pprriinn ccoonndduuccttăă necesită o investiţie iniţială ridicată pentru construirea


conductei, dar reprezintă o modalitate ce permite obţinerea unui cost marginal redus pentru
transportul fluidelor şi a unor produse chimice. Transportul ţiţeiului şi a gazelor naturale este
asociat, în mod obişnuit cu transportul prin conducte.

TTrraannssppoorrttuull aaeerriiaann este considerabil mai scump pe tonă/km decât oricare altă
modalitate de transport, dar este mult mai rapid. Este de preferat mai ales pentru deplasarea
produselor perisabile, a celor de valoare ridicată şi în cantităţi reduse (de exemplu,
diamantele, soft-urile, florile naturale etc.). În prezent asistăm la o tendinţă de extindere a
pieţei transportului aerian prin promovarea serviciilor sale, care au la bază conceptul de cost
complet al distribuţiei. Astfel, cheltuielile mai ridicate de transport pot fi compensate prin

102
Logistică

reducerea altor costuri (ambalare, asigurare etc.). În plus, realizarea unor aeronave mai mari şi
mai flexibile a dus la reducerea costurilor.
În alegerea modalităţilor de transport se ţine seama de o serie de criterii şi anume:
viteza de deplasare, frecvenţa deplasării, siguranţa pe timpul transportului, capacitatea
mijlocului de transport, disponibilitatea mijlocului de transport, costul transportului,
specificul mărfii etc.
Sigur că nu vor putea fi întrunite simultan toate aceste criterii de către un singur mod
de transport şi de aceea, va fi căutată o optimizare între mai multe criterii care să corespundă
cel mai bine nevoilor de transport ale unei firme. Unii autori susţin că din costul total al
distribuţiei fizice costul transportului reprezintă circa 37 %. Din acest motiv decizia cu privire
la alegerea modalităţii de transport are o importanţă deosebită.
O tendinţă tot mai des întâlnită în legătură cu transporturile o constituie extinderea
transporturilor combinate sau multimodale. Transporturile combinate presupun utilizarea a cel
puţin două modalităţi de transport şi pot fi de tipul:

piggyback – combină transportul rutier cu cel feroviar;


fishyback – combină transportul rutier cu cel naval;
trainship – combină transportul feroviar cu cel naval;
airtruck – combină transportul rutier cu cel aerian.

Deşi fiecare din aceste combinaţii oferă anumite avantaje transportatorului, utilizarea
sistemului piggyback este mai răspândită, fiind mai ieftin ca utilizarea exclusivă a
transportului auto, flexibil, comod, mai puţin dăunător asupra mediului şi contribuie la
reducerea gradului de congestionare a căilor rutiere.
Dificultăţi în calea extinderii sistemului piggyback apar datorită problemelor legate de
transportul feroviar. Aceste probleme sunt legate de conflictele de interese dintre firmele
feroviare aparţinând unor ţări diferite, precum şi de preponderenţa proprietăţii publice asupra
acestor firme. De aceea, în domeniul transportului feroviar, în general şi a celui european, în
special, se impune o reformă care să aibă în vedere acordarea posibilităţii firmelor feroviare
particulare de a concura cu cele din sectorul public, precum şi apariţia unei autorităţi a
transportului feroviar pentru o regiune care să cuprindă mai multe ţări (de exemplu, pentru
întreaga Uniune Europeană). Această autoritate este necesară pentru a se evita diferenţele

103
Logistică

tehnice dintre ţări, pentru eliminarea blocajelor reţelei, pentru coordonarea intereselor
membrilor.
Dintre aceste modalităţi de transport cea mai largă extindere şi utilizare o are
transportul rutier. Această extindere se datorează mai ales flexibilităţii sale. Această
flexibilitate a transportului rutier poate fi privită prin prisma mărimii şi capacităţii variabile a
autovehiculelor, posibilităţii controlului temperaturii pe timpul deplasării mărfurilor,
caracteristicilor manipulării produselor (prin utilizarea unor echipamente de transport intern),
eliminării manipulărilor multiple ale produselor încărcate (transportul rutier se poate utiliza
de la „uşa” furnizorului la cea a cumpărătorului). Ca atare, în cele ce urmează ne vom referi la
transporturile rutiere.

1133..22.. CCaarraacctteerriissttiiccii ggeenneerraallee aallee ttrraannssppoorrttuulluuii rruuttiieerr ddee m


măărrffuurrii

Dominaţia puternică a utilizării transportului rutier în activităţile logistice şi uşurinţa


operării lui au totuşi propriile lor probleme. Există două grupuri de probleme care pot
determina dificultăţi în ceea ce priveşte transportul rutier şi anume restricţii referitoare la
deplasare şi cele referitoare la conducerea parcului auto.

Din categoria restricţiilor de deplasare fac parte:

legislaţia prin care se poate limita greutatea permisă pentru un autovehicul pe anumite
străzi sau durata de timp care îi este permisă unui şofer pentru a conduce;
fixarea unor perioade ale zilei în care se poate face livrarea produselor sau se poate
realiza accesul în zonele de livrare. În asemenea situaţii se produce o limitare a
perioadelor în care un punct de vânzare poate fi aprovizionat, fapt care conduce la
necesitatea găsirii unor rute de livrare alternative. În situaţia perioadelor limitate de
livrare a mărfurilor (de exemplu, livrarea este permisă doar în anumite ore sau
intervale orare) apar implicaţii corespunzătoare asupra cantităţilor de mărfuri stocate
şi asupra necesităţilor de reaprovizionare;
congestionarea traficului rutier în interiorul localităţilor, care determină apariţia unor
probleme legate de frecvenţa şi siguranţa livrărilor de mărfuri către punctele de
vânzare, crescând corespunzător costurile distribuţiei;

104
Logistică

implicaţiile ecologice, datorate reacţiei grupurilor de presiune faţă de problemele


determinate de traficul auto (poluare, creşterea consumului de carburanţi, zgomot,
perturbări ale vederii etc.).

Între problemele administrării parcului auto se pot menţiona:

structura (compoziţia) parcului auto, dată fiind varietatea imensă de vehicule care sunt
disponibile pentru utilizare în transportul rutier. Structura parcului auto trebuie să ţină
seama de natura produselor ce urmează a fi transportate, de mijloacele auxiliare
necesare pentru manipulare, de modul de utilizare a autovehiculelor etc., deoarece
toate acestea presupun costuri. Există produse, cum ar fi cele fragile, cele congelate
sau refrigerate care necesită vehicule specializate pentru transport. De asemenea,
există unităţi comerciale (cum ar fi supermagazinele) care necesită aprovizionarea cu
produse la o varietate de temperaturi, ceea ce determină prezenţa unor vehicule
corespunzătoare care să transporte aceste produse. O rezolvare a acestei probleme a
constituit-o realizarea vehiculelor multi-temperatură, care pot îmbunătăţi flexibilitatea
mijlocului de transport, dar cu un anumit cost. Dificultăţi similare apar în legătură cu
manipularea produselor în interiorul şi în afara vehiculului, cu utilizarea
corespunzătoare a spaţiului acestuia etc.;
adoptarea deciziilor cu privire la finanţarea achiziţionării vehiculelor din parcul auto.
În general, pot exista trei modalităţi de procurare a vehiculelor şi anume cumpărarea,
leasing-ul şi contractul de închiriere. Decizia pentru una dintre aceste trei modalităţi şi
multiplele variante din cadrul fiecăreia va depinde de situaţia concretă a fiecărui agent
economic;
funcţionarea eficientă a parcului auto. Funcţionarea eficientă presupune costuri de
operare, a căror control şi măsurare ridică probleme. Controlul strict şi supravegherea
activităţii vehiculului şi a şoferului, ca şi respectarea cerinţelor legislative sunt
cruciale în realizarea oricărei operaţiuni de livrare.

Pentru a îmbunătăţi eficienţa parcului auto sunt utilizate sisteme informatice, care au
aplicaţii în programarea vehiculelor şi proiectarea itinerariilor de deplasare a acestora. Se
apreciază că un astfel de sistem informatic conţine 3 părţi principale:

105
Logistică

a) un fişier de date despre beneficiarii transportului şi despre constrângerile legate de


efectuarea livrărilor către ei, care este legat în calculator de o reţea rutieră
computerizată;
b) o parte de dirijare automată a transporturilor care generează rutele şi încărcăturile;
c) o facilitate interactivă care permite eliminarea realizării manuale a programelor.

Beneficiile introducerii unui sistem informatic includ utilizarea mai bună a


vehiculului, oferirea unor niveluri superioare ale serviciului de livrare prestat beneficiarilor,
reducerea costurilor de transport şi a investiţiei de capital în vehicule, utilizarea sistemului
informatic ca instrument de stimulare.

1133..33.. EExxppeeddiittoorriiii ddee m


măărrffuurrii

Expeditorii mărfurilor sunt persoane fizice sau juridice care încredinţează


transportatorilor sarcina de a deplasa o încărcătură pe o anumită distanţă, într-un punct
dinainte convenit. După domeniul de activitate, expeditorii persoane juridice se regăsesc cu
precădere în industrie şi distribuţie.
Expeditorii mărfurilor au o serie de obiective legate de transport, printre care:
reducerea costurilor;
reducerea termenelor de livrare şi producţie;
diminuarea stocurilor;
îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor;
flexibilitatea prestaţiei logistice cu scopul de a răspunde mai bine nevoilor clienţilor.

Aceste obiective reprezintă totodată şi constrângeri care au condus la evoluţii precum


dezvoltarea producţiei just-in-time (exact la timp). Acest sistem impune o diminuare a
stocurilor la toate nivelurile de producţie.
Încercarea de reducere la minimum a stocurilor obligă întreprinderile industriale să se
concentreze pe competenţa lor de bază şi să recurgă la subcontractare pentru acele activităţi
unde competitivitatea lor este scăzută. Este cazul, mai ales, pentru activitatea de transport,
unde masificarea fluxurilor pe plan intern întreprinderii nu este posibilă, cu excepţia firmelor
mari. Aplicarea sistemului exact la timp conduce la o reorganizare a transportului. De fapt,
just in time determină multiplicarea expedierilor, majorând numărul de kilometrii pe vehicul

106
Logistică

fapt ce duce la intensificarea traficului. Acest sistem antrenează o creştere a comenzilor şi o


reducere a volumului unitar al acestora, conducând la o creştere a costurilor de pregătire a
comenzilor şi a celor de transport, dar se diminuează costurile cu stocarea, ceea ce în final,
poate permite un câştig financiar pentru expeditor, deoarece costul imobilizărilor financiare
legate de stocare este superior costurilor cu pregătirea comenzilor şi supra-costurilor cu
transportul.
Prin urmare, aceste evoluţii favorizează, de asemenea, explozia sectorului de
mesagerie, sector care de altfel s-a dezvoltat considerabil în cursul ultimilor ani.
În general, expeditorii trebuie să fie capabili să răspundă clienţilor din ce în ce mai
exigenţi. Această cerere se caracterizează prin:

căutarea celui mai bun raport calitate-preţ;


mai multă flexibilitate şi fiabilitate (sub constrângeri de costuri şi de preţ);
scurtarea termenelor de aşteptare;
creşterea numărului de referinţe ale fiecărui produs;
cerere din ce în ce mai variabilă în privinţa volumului de produse care trebuie
furnizate.

În consecinţă, există şi constrângeri de distribuţie impuse atât expeditorilor, cât şi


produselor. În plus, natura produselor, tipul de reţea de distribuţie utilizată, acoperirea
geografică a pieţei şi constrângeri ale clienţilor impun o organizare logistică specifică.
La distribuitori, tendinţele observate sunt, în general, destul de apropiate de cele ale
întreprinderilor industriale. Şi distribuitorii urmăresc cu precădere optimizarea reţelelor
proprii şi optimizarea pregătirii comenzilor.
Aceste tendinţe se regăsesc în consecinţă, în implantarea platformelor logistice.
Principalele criterii de alegere a locului de implantare a unei platforme logistice sunt de ordin
economic în ceea ce priveşte finalitatea investiţiei. Diferitele constrângeri la care sunt supuşi
expeditorii au condus la modificarea viziunii logistice. Dintr-un sector costisitor şi fără o reală
posibilitate de valoare adăugată, logistica a devenit unul din sectoarele cheie a proceselor
industriale şi de distribuţie.
Astăzi, logistica apare din ce în ce mai mult ca sector unde este posibil să se realizeze
economii importante de scară, ceea ce permite obţinerea unor avantaje concurenţiale, mai ales
în ceea ce privesc costurile şi câştigurile.

107
Logistică

Externalizarea în creştere a unei părţi din activităţile logistice de către unii expeditori,
combinată cu căutarea reducerilor pentru costurile cu stocarea a condus la apariţia
contractelor globale, care integrează operaţiunile de transport şi logistice. Ceea ce a facilitat
apariţia unor noi actori şi a pieţei prestaţiilor logistice.

1133..44.. A miijjllooccuulluuii ddee ttrraannssppoorrtt


Alleeggeerreeaa m

Alegerea mijlocului de transport este, în consecinţă, strategică şi face parte din decizia
globală de implantare a unei infrastructuri logistice, care include numărul, poziţia geografică,
dimensiunile şi tipologia depozitelor.
La alegerea mijlocului de transport, o societate comercială trebuie să ţină seama de
următoarele considerente:

costul complet al transportului;


timpul de indisponibilitate a mărfurilor în timpul transportului lor;
implicaţiile fiecărei întreruperi de flux;
partea de risc pe care o induce în evaluarea „calităţii totale” şi în general, în evaluarea
performanţei lanţului logistic;
mijloacelor pe care le utilizează sau care îi sunt puse la dispoziţie de prestatorul de
transport;
căilor de comunicaţie pe care le foloseşte;
mărimii întreprinderilor care efectuează prestaţia de transport.
Costul complet al transportului este cel mai important criteriu de alegere a mijlocului
de transport.
Ponderea tarifului de transport în costul complet al lanţului logistic a fost evaluat de
Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC) în documentul „Referitor la Rezoluţia IRU – Nu
există comerţ fără transport rutier – adoptată în unanimitate de Adunarea Generală a IRU –
din 4 noiembrie 2005 de la Geneva. În această rezoluţie se arată că: „Transportul este un
motor esenţial al progresului economic şi social.
Transportul deplasează mărfurile şi persoanele contribuind la creşterea performanţei
serviciilor pe plan mondial. Sectorul logistic participă cu aproximativ 6 % la PIB-ul mondial,
cu o valoare totală a operaţiunilor de logistică care depăşesc 10 % din comerţul mondial. În
consecinţă, contribuţia activităţilor logistice naţionale şi internaţionale, care asigură

108
Logistică

mobilitatea mărfurilor pe planetă se ridică la mai mult de 2000 miliarde dolari SUA în 2004.
Transportul de mărfuri pe şosea reprezintă partea centrală a lanţului logistic, fie că este
considerat individual, fie în cadrul operaţiunilor multimodale. La nivel mondial, camioanele
transportă în jur de 80 % din încărcături pe rutele terestre. Astfel, orice măsură de facilitare a
transportului rutier are un impact benefic şi durabil asupra progresului economic şi social şi a
bunăstării naţiunilor”.
Costul transportului poate fi exprimat:

u.m./ kilometru parcurs;


u.m./ greutate sau volum transportat;
u.m./ număr de încărcături (colete, palete etc.) transportate;
u.m./ greutate-kilometru transportată (în general, la tonă-km).

Pentru distanţe şi greutăţi mari ordinea de preferinţă în ceea ce priveşte costul


transportului diferitelor moduri de transport va fi, în general, următoarea:

transport maritim sau fluvial;


transport feroviar;
transport rutier;
transport aerian.

Tot în această ordine sunt şi efectele nocive ale transportului asupra mediului (prin
efectul de seră provocat de emisiile de gaze ale motoarelor mijloacelor de transport). Trebuie
constatat că în ceea ce priveşte viteza de deplasare, ordinea este inversă.
Calitatea transportului este un alt criteriu important la alegerea mijlocului de transport.
Calitatea transportului reprezintă un concept relativ, care acoperă mai multe noţiuni,
mai mult sau mai puţin controlabile:

durata transportului, mărime care nu este pe deplin controlabilă nici la alegerea unui
mod de transport nici la utilizarea acestuia. Eventualele riscuri legate de greve, lucrări
de infrastructură, riscuri climatice etc. nu pot fi anticipate. Durata întreruperii fluxului
este inclusă în „termenul de livrare”;

109
Logistică

capacitatea de a menţine marfa transportată în bună stare (fără deteriorare, furt, avarie
etc.);
impactul asupra mediului (influenţa nefastă a şoselelor asupra mediului, şosele
deteriorate, emisii de gaz cu efect de seră, poluarea indusă prin ciclul de viaţă al
vehiculului etc.). Diverse etichete (EMAS – Eco Management and Audit Scheme, ISO
14001 etc.) integrează calitatea mediului şi îmbunătăţirea continuă în acest domeniu.

Alegerea unui mod de transport nu depinde întotdeauna doar de criterii dorite de


expeditori. Absenţa sau ineficacitatea relativă sau temporară a infrastructurilor necesare
impune uneori alegerea unei variante mai puţin favorabile. Oferta de transport trebuie deci,
analizată în contextul său spaţial şi temporal.
Având în vedere importanţa transportului rutier la nivel european, la nivelul UE există
o preocupare specială pentru acest domeniu, manifestată prin elaborarea unei legislaţii
unitare.

1133..55.. T
Trraannssppoorrttuull rruuttiieerr îînn vviizziiuunnee eeuurrooppeeaannăă

Pentru a uniformiza practicile din domeniul transportului rutier la nivel european au


fost adoptate o serie de reglementări referitoare la obligaţiile transportatorului, exonerarea de
răspundere a acestuia, limitarea responsabilităţii, timpii de condus, durata deplasării,
interdicţii de circulaţie etc.
După semnarea contractului, transportatorul trebuie să deplaseze un vehicul sau să-l
pună la dispoziţia expeditorului într-un termen convenit. În caz de nerespectare a termenului,
expeditorul poate căuta un alt transportator. Transportatorului îi revin următoarele obligaţii:

să se conformeze instrucţiunilor clientului;


să supravegheze pe timpul transportului starea mărfurilor şi să o păstreze în condiţii
corespunzătoare;
să acţioneze în aşa fel încât să apere interesele clienţilor săi;
să livreze mărfurile în starea în care le-a preluat;
să deplaseze mărfurile în condiţiile prevăzute prin contract, mai ales termenele
prevăzute fie contractual, fie pe tip de contract.

110
Logistică

Pe timpul transportului cărăuşul trebuie să se conformeze clauzelor contractului,


formulate de către cel care a contractat transportul, cu excepţia faptului în care aceste clauze
sunt de natură să împiedice onorarea angajamentelor de transport luate anterior.
În anumite cazuri, transportatorul poate pretinde că nu este responsabil de pierderi,
avarii sau întârzieri. Legea şi jurisprudenţa prevăd doar 3 cazuri:

forţa majoră;
viciu propriu al lucrului transportat;
fapta sau vina (greşeala) expeditorului sau destinatarului.

Transportatorul trebuie să facă proba formală a uneia din aceste 3 cazuri.


Forţa majoră este un eveniment pe care transportatorul nu poate nici să-l prevadă, nici
să-l evite şi care produce consecinţe negative care nu se pot remedia. Prin urmare, sunt cazuri
de forţă majoră doar evenimente exterioare, imprevizibile şi cărora nu li se poate face faţă.
Viciul propriu decurge din natura unor mărfuri care se pot avaria sau deteriora în
cursul transportului, oricât de multă grijă şi preocupare ar manifesta transportatorul.
Faptele sau greşeli grave pot fi numeroase. De exemplu în această categorie sunt
incluse declaraţii eronate asupra greutăţii şi naturii mărfurilor sau insuficienţa ambalării
obiectelor fragile.
Din cele prezentate rezultă că transportatorul are o mare responsabilitate, urmând ca în
caz de nerespectare a obligaţiilor să suporte consecinţe financiare şi chiar penale. În unele
situaţii însă, responsabilitatea transportatorului poate fi limitată, mai ales în caz de greşeală
gravă sau intenţie de păcălire. Un exemplu de limitarea responsabilităţii transportatorului este
acela prin care se limitează despăgubirile pricinuite ( de ex. despăgubirea pentru pierderi şi
avarii este de maxim 23 euro pe kg brut sau 750 euro pe colet pierdut, incomplet sau avariat).
Prin colet se înţelege un obiect sau un ansamblu material compus din mai multe
obiecte, indiferent de greutate, dimensiuni şi volum, constituind o încărcătură unitară în
timpul remiterii către transportator (cutie, carton, container, stivă, paletă, roll-paletă etc.),
chiar dacă conţinutul ei este detaliat într-un document de transport.
Timpii de condus sunt reglementaţi prin norma CEE 3820-85, din 20.12.1985 şi se
referă la:

timpul de condus maxim pentru 2 săptămâni consecutive: 90 ore;

111
Logistică

timpul de condus zilnic: prin normă 9 ore sau majorat posibil 10 ore de 2 ori pe
săptămână;
conducere continuă: 4 ore şi 30 minute;
pauză: 45 minute sau de 3 ori câte 15 minute, sau o pauză de 30 minute şi una de 15
minute;
repaus zilnic: prin normă 11 ore, sau redus, 9 ore consecutive de 3 ori pe săptămână cu
compensare înainte de sfârşitul săptămânii următoare;
repaus săptămânal: prin normă 45 ore consecutive cu compensare, sau redus, 36 ore
consecutive la domiciliul şoferului sau 24 ore consecutive în afara domiciliului
şoferului cu compensare.

Durata deplasării include durata transportului şi termenul de livrare la domiciliu


(punctul convenit). Duminicile şi zilele în care nu se lucrează nu sunt incluse în calculul
acestei durate. Durata transportului începe de la ora 0 a zilei care urmează deplasării
mijlocului de transport pentru încărcare sau întoarcerii sale la garajul transportatorului.
Termenul de livrare este de o zi în oraşele mai mari de 5000 locuitori, cât şi în
suburbiile lor şi de 2 zile în toate celelalte localităţi. Zilele în care nu se lucrează nu sunt
incluse în calculul termenului de livrare. Există întârziere la livrare atunci când încărcătura nu
a fost livrată în termenul convenit sau, dacă nu a fost convenit un termen, când durata efectivă
a transportului depăşeşte durata deplasării definite mai sus. În caz de prejudiciu dovedit care
rezultă dintr-o întârziere la livrare din vina transportatorului, acesta trebuie să plătească o
despăgubire care nu poate depăşi tariful de transport.
Cu scopul de a limita accidentele şi aglomerările, există interdicţii de circulaţie pentru
vehiculele mai mari de 7,5 t. Astfel, interdicţiile la transportul de mărfuri cu vehicule mai
mari de 7,5 t, precum şi la cele periculoase încep sâmbăta sau în ajunul zilelor de sărbătoare la
ora 22 şi se încheie duminica sau în zilele de sărbătoare după ora 22. Se pot acorda derogări
permanente sau excepţionale pentru unele transporturi (animale vii, mărfuri perisabile etc.).
De asemenea, în perioadele de plecare în vacanţă unele străzi şi autostrăzi fac obiectul unor
restricţii suplimentare. De toate acestea trebuie să se ţină seama la alegerea mijlocului de
transport.

112
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Care sunt principalele modalităţi de transport?


Răspuns: Principalele modalităţi de transport sunt: transportul rutier, transportul naval
(pe apă), transportul feroviar, transportul aerian şi transportul prin conductă.

2. Care sunt principalele criterii la alegerea modalităţii de transport?


Răspuns: Principalele criterii la alegerea modalităţii de transport sunt: viteza de
deplasare, frecvenţa deplasării, siguranţa pe timpul transportului, capacitatea
mijlocului de transport, disponibilitatea mijlocului de transport, costul transportului,
specificul mărfii etc.

3. Care sunt tipurile de transport combinat?


Răspuns: În practică se întâlnesc următoarele tipuri de transporturi combinate:
piggyback – combină transportul rutier cu cel feroviar;
fishyback – combină transportul rutier cu cel naval;
trainship – combină transportul feroviar cu cel naval;
airtruck – combină transportul rutier cu cel aerian.

4. Care sunt principalele obiective urmărite de expeditorii de mărfuri?


Răspuns: Expeditorii mărfurilor urmăresc următoarele obiective legate de transport:
reducerea costurilor;
reducerea termenelor de livrare şi producţie;
113
Logistică

diminuarea stocurilor;
îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor;
flexibilitatea prestaţiei logistice cu scopul de a răspunde mai bine nevoilor
clienţilor.

5. Care sunt criteriile ce stau la baza alegerii mijlocului de transport?


Răspuns: Criteriile ce stau la baza alegerii mijlocului de transport sunt:
costul său complet;
timpul de indisponibilitate a mărfurilor în timpul transportului lor;
implicaţiile fiecărei întreruperi de flux;
partea de risc pe care o induce în evaluarea „calităţii totale” şi în general, în
evaluarea performanţei lanţului logistic;
mijloacelor pe care le utilizează sau care îi sunt puse la dispoziţie de
prestatorul de transport;
căilor de comunicaţie pe care le foloseşte;
mărimii întreprinderilor care efectuează prestaţia de transport.

6. În ce unităţi de măsură poate fi exprimat costul transportului?


Răspuns: Costul transportului poate fi exprimat:
u.m./ kilometru parcurs;
u.m./ greutate sau volum transportat;
u.m./ număr de încărcături (colete, palete etc.) transportate;
u.m./ greutate-kilometru transportată (în general, la tonă-km).

Testul 1 Descrieţi principalele restricţii de deplasare din transportul rutier.

Testul 2 Descrieţi principalele obligaţii ce revin transportatorului.

114
Logistică

U
Unniittaatteeaa ddee LLaannţţuurrii llooggiissttiiccee
îînnvvăăţţaarree 1144

O
Obbiieeccttiivvee::
Întreruperile fluxurilor fizice în logistică
Conceptul de lanţ logistic
Modele de lanţ logistic
Factori care justifică existenţa lanţului logistic
Istoricul Supply Chain Management
Edificiul Supply Chain Management

Logistica reprezintă un domeniu evolutiv, care a cunoscut şi cunoaşte numeroase


transformări determinate de caracteristicile mediului economic în care se inserează. Prin
urmare, asistăm la evoluţia logisticii de la o activitate operaţională la una tactică şi chiar
strategică. În acest mod, s-a ajuns să se extindă logistica în afara întreprinderii şi să se
contureze concepţia de lanţ logistic (supply chain).

1144.. 11.. ÎÎnnttrreerruuppeerriillee fflluuxxuurriilloorr ffiizziiccee îînn llooggiissttiiccăă

Întreruperea fluxului fizic reprezintă un stadiu în care marfa îşi schimbă locul. Adesea,
această întrerupere este însoţită de un transfer de responsabilitate, care se produce uneori
chiar în momentul în care se realizează. În general, această întrerupere de fluxuri intervine în
timpul operaţiunilor de încărcare-descărcare şi de schimbare a mijlocului de transport.

115
Logistică

Momentul întreruperii fluxului este crucial în organizarea lanţului logistic şi în


performanţa sa globală, pentru următoarele motive:

este un moment favorabil pentru a constata calitatea, cantitatea şi valoarea reală a


mărfurilor vândute, schimbate sau transbordate, pentru autorităţi (în special
vamale), ca şi pentru vânzători, clienţi şi prestatori logistici;
este o acţiune care presupune consum de resurse (manoperă, sisteme de
informaţii, mijloace de manipulare etc.);
este un stadiu în care marfa se imobilizează şi devine disponibilă pentru un nou
transport (în transportul multimodal), pentru transformare sau pentru
comercializare;
este un nivel în circulaţia produsului în care marfa poate fi deteriorată sau chiar
furată, deoarece ea este transbordată sau îşi poate schimba temperatura (mai ales
în lanţul de frig), iar durata sa poate antrena pierderi de marfă.

Astfel, decizia de a construi un sistem logistic va ţine astfel cont de numărul


întreruperilor fluxurilor şi de vulnerabilitatea lor. Adoptarea deciziei tinde să reducă cât mai
mult posibil numărul, costul, durata şi chiar gradul lor de tehnicitate.
În general, întreruperile se produc la intersecţia dintre 2 activităţi (de multe ori
realizate de firme diferite). Pentru a evita întreruperile se pune problema sincronizării
activităţilor, ceea ce conduce la ideea de lanţ logistic.

1144..22.. CCoonncceeppttuull ddee llaannţţ llooggiissttiicc

În literatura de specialitate deseori lanţul logistic este reprezentat ca în figura 14.1.

a … b c d … e

Figura 14.1. Reprezentarea unui lanţ logistic

116
Logistică

Un lanţ logistic este un sistem coordonat de organizaţii, oameni, activităţi, informaţii


şi resurse implicate în mişcarea unui produs într-o manieră fizică sau virtuală, de la furnizor la
client. Într-un sens general un lanţ logistic constă din două sau mai multe organizaţii separate
din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare şi de
informaţii. Aceste organizaţii sunt firme ce produc produse şi/sau părţi componente, firme ce
asigură logistica şi chiar clientul final însuşi.
Într-un sens restrâns termenul de lanţ logistic este aplicabil şi unor mari companii
multinaţionale, cu activităţi desfăşurate în ţări diferite. În acest din urmă caz lanţul logistic
este intra-organizaţional, în timp ce lanţul logistic care cuprinde firme diferite este inter-
organizaţional. Întru-un lanţ logistic se pune problema coordonării eficiente a fluxurilor
fizice, financiare şi de informaţii.
Activităţile din lanţul logistic (numite şi lanţuri de valoare sau procesele ciclului de
viaţă) transformă materiile prime şi componentele într-un produs care este livrat către
consumator sau utilizator. Prin urmare, un lanţ logistic leagă diversele lanţuri de valoare din
interiorul său.
Analiza valorii reprezintă o tehnică care studiază posibilitatea de a înlocui
componentele unui produs cu altele mai puţin costisitoare sau mai puţin rare. Ca urmare,
analiza valorii a devenit o tehnică clasică de reducere a costurilor, care constă în studierea în
detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu
cheltuieli mai mici. Recurgând la această tehnică un cumpărător care a achiziţionat un produs
are posibilitatea de a:

determina care sunt funcţiile acestui produs;


căuta dacă anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;
se întreba dacă specificaţiile reţinute ale produsului nu sunt prea scumpe;
căuta substituenţi mai ieftini;
vedea dacă acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi într-un număr mai
mare de cazuri şi, prin aceasta să se reducă costul său complet de achiziţie şi de
utilizare;
îl înlocui cu altul care va îndeplini aceleaşi funcţii cu un cost mai mic.

Analiza valorii trebuie aplicată întregului lanţ logistic. Orice operaţiune din lanţul
logistic trebuie să aducă valoare şi ca atare, trebuie căutată în permanenţă obţinerea aceleiaşi

117
Logistică

valori la un cost mai redus. În realitate, cel mai adesea nu este dificil să se determine costurile
fiecărei operaţiuni din lanţul logistic, ci valoarea sa adăugată.
Prin urmare, determinarea valorii adăugate reprezintă o preocupare indispensabilă,
mai ales că o economie într-o verigă a lanţului poate antrena o creştere în alta, fără ca acest
lucru să fie în sine ceva rău (nefavorabil).
Un exemplu îl reprezintă marea suprafaţă de vânzare în care preţurile bunurilor de larg
consum sunt mai convenabile datorită costului complet al acestora mai mic, însă
consumatorul trebuie să facă un efort pentru a-şi procura aceste bunuri prin deplasarea mai
lungă de la domiciliul său până la punctele de consum. Pe acest principiu au apărut forme de
parteneriat între producători şi distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR),
care presupun o strânsă colaborare între toţi participanţii dintr-un lanţ de distribuţie pentru a
identifica îmbunătăţirile posibile şi cine va suporta noile costuri, dar şi cine va beneficia şi în
ce măsură din câştigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arată că o creştere a valorii
se împarte între diferiţii participanţi şi consumatori, însă mecanismele acestor repartiţii nu
sunt clare.
În zilele noastre, chiar creşterea complexităţii tehnice a distribuţiei bunurilor de
consum standard, combinată cu sporirea mărimii şi profunzimii pieţei globale a făcut ca
legătura între consumator şi vânzător să fie, de obicei, doar legătura finală într-un lanţ sau
într-o reţea complexă de schimburi. Prin urmare, lanţul logistic începe cu extragerea materiei
prime şi include mai multe legături de producţie până ajunge la consumator.
Un lanţ logistic reprezintă o reţea de furnizori, întreprinderi producătoare, depozite şi
canele de distribuţie organizată pentru a achiziţiona materii prime, a le transforma în produse
şi a le distribui către clienţi.
Proiectarea şi operarea eficientă a unui lanţ logistic reprezintă o componentă a
activităţii de planificare desfăşurată atât la nivel strategic, cât şi tactic. Planificarea la nivel
strategic a lanţului logistic implică decizii de configurare a reţelei, numărul, amplasarea,
capacitatea, tehnologia facilităţilor etc. Planificarea la nivel tactic a operaţiilor din lanţul
logistic implică decizii referitoare la achiziţia, procesarea şi distribuţia produselor.
Configurarea strategică a lanţului logistic este un factor cheie care influenţează
eficienţa operaţiunilor tactice şi astfel, are un impact de lungă durată asupra unei firme.
Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un lanţ logistic este creşterea competitivităţii
prin asigurarea unor servicii acceptate de către clienţi la un cost minim. Îmbunătăţirea
serviciilor se poate realiza pe două căi:

118
Logistică

dezvoltarea integrării organizaţiilor şi eliminarea activităţilor inutile sau costisitoare;


coordonarea mai bună a fluxurilor.

Ca atare, managementului lanţului logistic îi revine sarcina de a integra unităţile


organizaţionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare îndeplinirii cererii
clienţilor, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului ca un tot unitar.

1144..33.. M
Mooddeellee ddee llaannţţ llooggiissttiicc

Există o diversitate de modele de lanţ logistic care se adresează atât participanţilor din
amonte, cât şi din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference – într-
o traducere aproximativă Referinţa Operaţiunilor din Lanţul Logistic), elaborat de Consiliul
Supply Chain măsoară performanţa totală a lanţului logistic. Acesta este un model de referinţă
pentru managementul lanţului logistic. El se construieşte de la furnizorul furnizorului până la
clientul clientului. El include performanţa în realizarea livrării şi comenzii, flexibilitatea
producţiei, costurile de onorare a clauzelor contractuale şi a refuzurilor, stocul şi activele,
precum şi alţi factori în evaluarea performanţei şi eficienţei lanţului logistic.
Fiecare din verigile lanţului logistic reprezintă o activitate sau un ansamblu de
activităţi pe care le putem regrupa sub una din cele 4 entităţi ale modelului SCOR:

source: adică aprovizionarea, în cadrul acesteia fiind incluse toate activităţile pe


care le găsim asociate acestui concept, cumpărarea, stabilirea referinţelor etc.;
make: adică fabricarea în diferitele sale variante industriale: producţie de masă,
producţie la comandă etc.;
deliver: adică distribuţia sub toate formele sale: vânzări către alte întreprinderi,
vânzarea către clienţi finali cu diversele lor variante;
plan: sunt operaţiuni care permit realizarea şi gestionarea relaţiilor dintre două
verigi ale lanţului

Fiecare din verigi, cu excepţia verigilor de la extremităţi, este legată la o verigă din
amonte şi una din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care
aprovizionează şi conduce la Make pentru cel care utilizează produsele aprovizionate. Pentru
un logistician contează mai puţin conţinutul, procedurile şi tehnicile care se utilizează într-o

119
Logistică

anumită verigă, cât mai ales conducerea sa şi deci partea de planificare (plan). De exemplu,
într-o uzină de asamblare, tehnicile de producţie nu interesează decât indirect lanţul logistic,
în schimb planificarea activităţii maşinilor şi aprovizionarea cu componente ţin de conducerea
lanţului logistic.
Forumul Global al Lanţului Logistic a introdus alt model de lanţ logistic. Acest cadru
este construit din 8 procese cheie de afaceri, procese care sunt atât inter-funcţionale, cât şi
transversale firmei. Fiecare proces este condus de către o echipă inter-funcţională, care
include reprezentanţi din domeniile: logistică, producţie, achiziţie, finanţe, marketing,
cercetare-dezvoltare etc. Procesele din cadrul unui lanţ logistic sunt:

managementul relaţiei cu clientul;


managementul serviciilor oferite clienţilor;
satisfacerea cererii;
onorarea comenzii;
managementul fluxului de fabricaţie;
managementul relaţiei cu furnizorul;
dezvoltarea şi comercializarea produsului;
logistica inversă.

1144..44.. FFaaccttoorrii ccaarree jjuussttiiffiiccăă eexxiisstteennţţaa llaannţţuulluuii llooggiissttiicc

Trecerea de la abordarea logisticii, ca o componentă internă a întreprinderii, la


extinderea ei în exterior, culminând cu concepţia lanţului logistic s-a produs prin acţiunea a
numeroşi factori de influenţă, care afectează modul de derulare a afacerilor. Printre aceşti
factori se pot menţiona următorii:

evoluţia raporturilor dintre industrie şi comerţ;


dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi de comunicare;
intensificarea concurenţei prin oferta excedentară;
dezvoltarea unor funcţii de ordin strategic în întreprinderi: urmărire, planificare,
previziune etc.;
extinderea procesului de globalizare;
recurgerea din ce în ce mai mult la externalizare şi subcontractare.

120
Logistică

Ne găsim într-o perioadă în care comerţul domină industria, mai ales prin marile
suprafeţe de vânzare. Acestea impun numeroase condiţii întreprinderilor producătoare în
privinţa modalităţilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, în
privinţa preţurilor şi a modalităţilor şi termenelor de plată. Toate acestea lasă întreprinderilor
producătoare o libertate decizională redusă, cu impact asupra performanţelor lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informaţiei şi cel al mijloacelor de comunicare
fac posibilă apariţia a noi moduri de concepere a relaţiilor între firme. Tot mai mult se
utilizează sistemele de schimb electronic de date, care permit comunicarea în timp real a unor
informaţii relevante pentru părţile implicate. În acest mod, se pot elimina consecinţele
negative ale „efectului de bici” şi se îmbunătăţeşte competitivitatea prin preţ a produselor,
graţie reducerii costurilor.
Concurenţa puternică de pe pieţe pune problema găsirii unor noi forme prin care
produsele să ajungă la clienţi. Apar formule parteneriale care leagă părţile implicate în noi
formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri
totale mai mici ale produselor, cu câştiguri mai mari pentru firme decât dacă ar fi acţionat
independent. Între aceste formule de parteneriat un loc însemnat revine şi constituirii
lanţurilor logistice.
Managementul strategic adoptat de întreprinderi nu mai poate fi limitat doar la
interiorul acesteia. Oricât de bine ar fi realizat acest demers în interior, întreprinderea nu este
izolată în mediul economic şi ca atare, interdependenţele care o leagă de alţi participanţi la
acesta o fac să sufere influenţa lor. Ca atare, funcţiile specifice managementului strategic
trebuie concepute într-o manieră extinsă, excedând întreprinderea. Sincronizarea activităţilor
proprii cu cele ale firmelor cu care interacţionează se realizează prin intermediul lanţurilor
logistice. De fapt, acest lucru este cu atât mai necesar cu cât deciziile se fundamentează pe
baza unor abordări multicriteriale, care de multe ori depăşesc graniţa întreprinderii.
Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari, din economiile dezvoltate,
să-şi delocalizeze activităţile aferente diverselor funcţii ale întreprinderii (şi în special cea de
producţie) în zone în care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Această delocalizare pune,
însă, problema livrării diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare
(adesea situate la distanţe mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre
constituirea lanţurilor logistice.

121
Logistică

Externalizarea şi subcontractarea sunt consecinţe ale procesului anterior, strâns


corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activităţi ale întreprinderii (inclusiv cea logistică)
permite acesteia:

să se concentreze pe domeniul lor de competenţă;


să realizeze câştiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe în cheltuieli
variabile;
să se elibereze de o serie de imobilizări financiare;
să transfere o parte din riscurile proprii asociate activităţilor externalizate;
să aibă mai multă flexibilitate asupra prestaţiei logistice şi mai ales, să o controleze.

Interesant este faptul că activităţile externalizate cu incidenţă în domeniul logistic sunt


dintre cele mai variabile şi anume:

operaţiuni de transport şi auxiliare transportului;


depozitarea, stocarea, pregătirea comenzilor, închirierea depozitelor;
prelucrarea mărfurilor şi operaţiunile de finalizare a producţiei;
operaţiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);
operaţiuni informatice;
consultanţă logistică etc.

Cu toate acestea funcţia cea mai externalizată rămâne transportul, care după unele
statistici ar atinge o pondere de 72 % din activităţile externalizate de către întreprinderi (în
sectorul distribuţiei acest procent este chiar mai mare, trecând de 90 %). Toate aceste
elemente conduc spre necesitatea construirii şi exploatării lanţurilor logistice, ca posibilitate
de a realiza activităţile într-o manieră eficientă şi eficace.

1144..55.. IIssttoorriiccuull S Maannaaggeem


Suuppppllyy CChhaaiinn M meenntt

Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost dezvoltat în anii ’80 pentru a
exprima nevoia de a integra procesele de afaceri de la utilizatorul final până la furnizorii
originari. Ideea de bază a unui SCM este că firmele se implică într-un lanţ logistic cel puţin
prin schimbul de informaţii referitoare la fluctuaţiile pieţei şi capacităţile de producţie.

122
Logistică

Termenul de SCM a fost creat de doi consultanţi: R. Oliver şi M. Webber în 1982.


Lanţul logistic în viziunea lor are misiunea de a transforma logistica într-un concept specific
managementului de top, datorită faptului că “numai managementul de top poate să asigure
faptul că obiectivele funcţionale nu intră în conflict de-a lungul lanţului logistic, acestea fiind
conciliate şi echilibrate” şi că “o strategie integrată a sistemelor care reduce nivelul
vulnerabilităţii trebuie elaborată şi implementată”.
In viziunea lor, coordonarea materialelor, informaţiilor şi finanţelor care circulă în
interiorul unei mari firme multinaţionale este o sarcină provocatoare şi aducătoare de
recompense. Evident a forma un lanţ de furnizare dintr-un grup de companii individuale
astfel încât să acţioneze ca o entitate unică este şi mai dificil.
Dacă toate informaţiile relevante devin accesibile pentru orice firmă din lanţul
logistic, atunci este mai degrabă posibil să se încerce optimizarea lanţului decât sub-
optimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor. Această situaţie conduce la o mai
bună planificare generală a producţiei şi distribuţiei, care poate reduce costurile şi poate oferi
o mai mare atractivitate produsului final, favorizând creşterea vânzărilor şi rezultate generale
mai bune pentru firmele implicate.
Încorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concurenţă pe piaţa globală,
care nu se mai desfăşoară între firme, ci între lanţuri logistice. Acest lucru se întâmplă
deoarece întreprinderile, oricât de mult se străduiesc să dezvolte avantaje concurenţiale prin
îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor şi optimizarea costurilor au atins limita maximă în
interior şi caută alte surse de avantaj în exterior.
Producătorii îşi îmbunătăţesc costurile cu achiziţiile şi de producţie mai ales datorită
delocalizării. La rândul lor, distribuitorii favorizează subcontractarea. Aceasta înseamnă
extinderea în afara întreprinderii şi includerea într-un lanţ logistic. Nu înseamnă că toate
întreprinderile se găsesc la acelaşi nivel de evoluţie a lanţului logistic. Se pot identifica mai
multe trepte, care încep de la legături simple cu partenerii din amonte şi din aval, continuând
cu integrarea diferitelor funcţii prin programe informatice de gestiune integrată, punerea în
comun a acestor funcţii între furnizor şi distribuitor datorită schimburilor electronice de date
(EDI, concretizate prin gestiunea aprovizionării punctelor de vânzare de către furnizor, până
la gestiunea colaborativă la cel mai înalt nivel.
În acest mod, SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o calitate bună a
serviciilor, reducerea numărului şi a costurilor deplasării în gol a mijloacelor de transport,
optimizarea spaţiilor de depozitare etc. pentru a îndeplini cererile clienţilor prin cea mai

123
Logistică

eficientă utilizare a resurselor. SCM constă în îmbunătăţirea gestiunii fluxurilor care pornesc
de la „furnizorul furnizorului” până la „clientul clientului”. Între partenerii care compun
lanţul logistic circulă trei categorii de fluxuri:

fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate, din amonte spre aval (există şi fluxuri
fizice cu orientare spre amonte, specifice activităţilor logisticii inverse);
fluxuri financiare, care sunt orientate din aval către amonte;
fluxuri de informaţii, care circulă în ambele sensuri, precedând, însoţind sau urmând
fluxurile fizice şi cele financiare; când circulă din amonte spre aval sunt legate de
fluxurile fizice, în timp ce în sensul invers sunt legate şi de fluxurile financiare.

Ca atare, a conduce un lanţ logistic înseamnă a fluidiza fluxurile optimizând pe cât


posibil costurile. În principal, costurile se pot grupa în trei mari categorii, respectiv:

costuri legate de păstrarea stocurilor;


costuri legate de circulaţia fluxurilor fizice;
costurile pe care le implică întreruperea fluxurilor fizice.

În prezent, SCM a devenit un element strategic care reprezintă o modalitate efectivă


de creare a valorii pentru client. În consecinţă, rolul SCM şi legătura dintre sursă,
intermediari, producători, cumpărători şi utilizatori au devenit din ce în ce mai importante.

1144..66.. EEddiiffiicciiuull S Maannaaggeem


Suuppppllyy CChhaaiinn M meenntt

SCM poate fi reprezentat ca o casă, având configuraţia din figura 14.2.


Acoperişul este de drept scopul suprem al SCM – competitivitatea, iar mijloacele
pentru a-l realiza este reprezentat de serviciile pentru clienţi. Competitivitatea poate fi
îmbunătăţită în mai multe moduri, cum ar fi, de exemplu, prin reducerea costurilor, creşterea
flexibilităţii, cu respectarea schimbărilor care intervin în cererea clienţilor sau prin oferirea
unei calităţi superioare a produselor.
Acoperişul se sprijină pe doi stâlpi care reprezintă cele 2 componente principale ale
SCM şi anume, integrarea unui ansamblu de organizaţii şi coordonarea informaţiilor,

124
Logistică

materialelor şi fluxurilor financiare. Figura arată, de asemenea, că mai există şi alte discipline
care îşi au fundamentul în SCM.
Formarea unui lanţ logistic solicită alegerea unor parteneri potriviţi pentru a forma un
parteneriat de durată medie şi lungă. Pentru a deveni o reţea de organizaţii eficace şi de
succes, constând din organizaţii separate din punct de vedere juridic este necesară o
colaborare inter-organizaţională bazată pe noi concepte de coordonare prin alinierea
strategiilor partenerilor implicaţi.

SCM

COMPETITIVITATE

RELATII CLIENTI

INTEGRAREA: COORDONARE:

Alegerea partenerului Folosirea informaţiilor şi a


tehnologiei comunicării
Reţea de organizaţii şi Orientarea procesului
colaborarea inter-
organizaţii
Leadership Planificarea avansată

Fundaţia:

Logistica, marketingul, cercetarea operaţională, teorii organizaţionale, aprovizionarea şi furnizorii

Figura 14.2. Edificiul Supply Chain Management

Coordonarea activităţii de-a lungul lanţului de aprovizionare poate fi facilitată prin


utilizarea celor mai noi dezvoltări în tehnologia informaţiilor şi comunicării. Acestea permit
proceselor executate manual în trecut să devină automatizate, iar activităţile la interfaţă a
două entităţi pot fi simplificate.

125
Logistică

Serviciile oferite clienţilor reprezintă o noţiune multidimensională, care conţine trei


elemente, respectiv, pre-tranzacţia, tranzacţia şi elemente post-tranzacţie. Pentru măsurarea
serviciilor pentru clienţi şi stabilirea scopurilor propuse, în practică, sunt folosiţi indicatori de
performanţă de tipul: timpul maxim pentru onorarea unei comenzi, numărul de comenzi
rezolvate în “n” zile, numărul de comenzi fără returnări.
Un lanţ logistic constă în câteva firme separate legal, care colaborează în generarea
unui produs cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lui ca întreg. Integrarea se referă la
etapele speciale care fac ca aceste firme să colaboreze pe termen lung cum ar fi:

alegerea partenerilor,
organizarea în reţele şi colaborarea inter-organizaţională,
conducerea lanţului.

Criteriile de selecţie nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci şi pe potenţialul viitor


al unui partener în a sprijini activitatea lanţului logistic.
Asocierea activităţilor la acei membri din cadrul lanţului de aprovizionare care le pot
realiza cel mai bine, ca şi capacitatea de a adapta structura unui lanţ într-un mod rapid ţinând
cont de nevoile pieţei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiţionale. Din
perspectiva teoriei organizaţionale, lanţul logistic reprezintă o formă specială de reţea
organizaţională, ce constă în cuplaje între actori individuali, de cele mai multe ori cu drepturi
egale. Structura organizaţională este adaptată în mod dinamic, în acord cu sarcinile ce
trebuiesc îndeplinite şi scopurile reţelei văzute ca un întreg.
Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lanţ să se concentreze asupra competenţelor ei de
bază. Deşi independente din punct de vedere legal, entităţile din cadrul unui lanţ sunt
dependente economic una de cealaltă. Evident, structura rămâne stabilă doar dacă se menţine
o situaţie de câştig pentru fiecare membru.
Conducerea reprezintă o problemă delicată din perspectiva auto-organizării ideale,
actorii policentrici formând un lanţ. În practică datoria de conducere poate fi îndeplinită fie de
o companie centrală fie de un comitet central. O companie centrală este de obicei un
membru având cea mai mare putere (financiară), cele mai bune cunoştinţe despre produse şi
procese sau cu cea mai mare valoare creată în timpul îndeplinirii comenzilor. În unele cazuri,
compania centrală poate fi fondatorul unui lanţ logistic. Pe de altă parte, un comitet
comun poate fi ales, compus din reprezentanţi ai tuturor membrilor unui lanţ. Regulile de

126
Logistică

luare a deciziilor cum ar fi numărul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de
negociere.
Coordonarea informaţiilor, materialelor şi a fluxurilor financiare - al doilea pilon
principal al SCM – comporta trei dimensiuni, referitoare la:

utilizarea tehnologiei informaţiei şi comunicării,


orientarea procesuală,
planificarea avansată.

Comunicarea prin schimburi electronice de date poate fi stabilită prin reţele private
sau publice, cea mai populară fiind Internet-ul. Membrii din cadrul unui lanţ de aprovizionare
pot fi astfel informaţi imediat şi la un cost scăzut.
În tranzacţiile business-to-business aceste comunicaţii permit companiilor să refacă
procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi
acum preluate de un calculator. Acesta controlează întregul proces, de la transmiterea
comenzii, acceptarea comenzii şi ordonarea executării comenzii până când acceptul este
primit şi verificat. In final, suma de plătit este transferată în contul furnizorului în mod
automat. Alte avantaje se referă la creşterea vitezei de lucru şi reducerea erorilor.
În tranzacţiile business-to-consumer se pune problema accesului uşor la informaţiile
privind produsele oferite, rapiditatea şi siguranţa plăţilor, transportul produselor către clienţi.
Procesul de orientare ţinteşte coordonarea tuturor activităţilor implicate în realizarea
comenzilor clientului în cel mai eficient mod.
În concluzie, obiectivul general este ca SCM să funcţioneze în modul cel mai eficient,
adică ideal, fără întreruperea fluxurilor fizice, financiare şi informaţionale. Pentru a putea
realiza un astfel de deziderat SCM se sprijină pe sisteme avansate de planificare dezvoltate cu
ajutorul unor programe informatice performante.

127
Logistică

ÎÎnnttrreebbăărrii şşii tteessttee

1. Ce este un lanţ logistic?


Răspuns: Un lanţ logistic este un sistem coordonat de organizaţii, oameni, activităţi,
informaţii şi resurse implicate în mişcarea unui produs într-o manieră fizică sau
virtuală, de la furnizor la client.

Test Trasaţi edificiul Supply Chain Management şi explicaţi configuraţia pe care


acesta o are.

128
Logistică

1. C. John Langley Jr. - The Evolution of the Logistics Concept, în


"Journal of Business Logistics", September 1986
2. Jay W. Forrester - Industrial Dynamics, The M.I.T. Press,
Cambridge, Mass, 1961
3. Ballou, R. H. - Business Logistics Management, Third Edition,
Prentice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992
4. Bălan, C. - Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2001
5. Băşanu, Gh.; Pricop, M. - Managementul aprovizionării şi desfacerii,
Editura Economică, Bucureşti, 1996
6. Bowersox, D. J. - Logistical Management, 2nd edition, Macmillan
Publishing Co., New York, 1978
7. Bowersox, D. J.; Closs, D. J. - Logistical Management. The Integrated Supply
Chain Process, The McGraw-Hill Companies,
Inc., 1996, p. 624
8. Button, K. J. - Transport Economics, 2nd edition, Edward Elgar
Publishing Limited, Aldershot, Hants, England,
1993
9. Chow, G.; Poist, R. F. - The Measurement of Quality of Service and the
Transportation Purchase Decision, în "Logistics
and Transportation Review", Vol. 20, No. 1, 1984
10. Andrew Kerr, Alan J. Stenger - Information Technology: Creating Strategic
Opportunities for Logistics, în "International
Journal of Physical Distribution and Materials
Management", 1989 ; Information Systems in
Logistics Management: Past, Present and Future,
în "Transportation Journal",1986
11. Dima, I. C. - Sistemul logisticii firmei, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1997
12. Peter Drucker - TheEconomy's Dark Continent, în "Fortune",
April, 1962, p. 103
13. Donald J. Bowersox, Philip L. - Computer Aided Purchasing, Manufacturing and
Carter, Robert Monczka Physical Distribution, în "Proceedings National
Council of Physical Distribution Management

129
Logistică

Annual Meeting", Oak Brook, Ill., September 16-


19, 1984
14. Heskett, J. L. - Logistics: Essential to Strategy, în "Harvard
Business Review", Vol. 55, No. 6, November-
December, 1977
15. Horsley, R. C. - Integrated Transport, în "Logistics Information
Management", Vol. 6, No. 1, 1993
16. James D. Thompson - Organizations in Action, McGraw-Hill, New
York, 1967
17. Richard L. Daft - Management, 5th edition, The Dryden Press, A
Division of Harcourt College Publishers, Orlando,
FL, 2000
18. Michael E. Porter - Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, New
York, 1985
19. James C. Anderson, Hakan - Dyadic Business Relationships Within a Business
Hakansson, Jan Johanson Network Context, în "Journal of Marketing",
October 15, 1994
20. Kotler, P. - Marketing Management. Analysis, Planning,
Implementation and Control, 9th edition, Prentice-
Hall International, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 1997
21. Langley, J. C. J. - The Evolution of the Logistics Concept, în
"Journal of Business Logistics", September, 1986
22. Mathe, H.; Tixier, D. - La Logistique, Presses Universitaires de France,
Paris, 1987
23. Rosabeth Moss Kanter - Collaborative Advantage: The Art Of Alliances,
în "Harvard Business Review", 72:4, July-August
1994
24. Robert V. Delaney - Sixth Annual, "State of Logistics Report",
presented to the National Press Club, Washington,
D.C., June 5, 1995
25. Benson P. Shapiro - Getting Things Done. Rejuvenating the Marketing
Mix, în "Harvard Business Review", Vol. 63, No.
5, September-October 1985
26. Michael J. Swenson, Marjorie F. - Interactive Effects of Marketing Mix Variables, în
Utsey, Patricia F. Kennedy Valerie A. Zeithaml (ed.), "Review of
Marketing". Vol. 4, American Marketing
Association, Chicago, 1990
27. Rushton, A.; Oxley, J. - Handbook of Logistics and Distribution
Management, Kogan Page, London, 1995
28. Leo V. Aspinwall - The Parallel Systems Theory, în W. Lazer, E.
Kelley (eds.), "Managerial Marketing
Perspectives and Viewpoints", Richard D. Irwin
Inc., Homewood. Ill., 1962
29. Slater, A. - Choise of the Transport Mode, în John Gattorna
(ed.), "The Gower Handbook of Logistics and
Distribution Management", Fourth Edition,
Gower Publishing Company Ltd., 1990
30. Martin Cristopher - Why It Pays to Think "Logistics", în James

130
Logistică

Cooper (ed.), "Logistics and Distribution


Planning. Strategies for Management", revised
edition, Kogan Page Ltd., London, 1990
31. Stenger, A. J. - Information Systems in Logistics Management:
Past, Present and Future, în: "Transportation
Journal", 26:1, 1986
32. John R. Staley - Nineteen Ways to Save Time and Money in
Distribution, în "Business Management", Vol. 26,
September 1964
33. Graham Sharman - The Rediscovery of Logistics, în "Harvard
Business Review", Vol. 62, No. 5, September-
October 1984
34. William M. Hutchinson, John F. - Haw to Manage Customer Service, în "Harvard
Stolle Business Review", Vol. 46. No. 6, November-
December 1968
35. Donald F. Wood, James C. - Contemporary Transportation, 5th edition,
Johnson Prentice Hall. Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 1996
36. Martin Cristopher - Developing Customer Service Strategies, în John
Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of
Logistics and Distribution Management", Fourth
Edition, Gower Publishing Company Ltd., 1990
37. Oliver R. K., Webber M. D. - Supply chain management: logistics catches up
with strategy , Logistics, London, 1992.

131 RI-CIDIFR-11/12