Concedierea

Exista doua situatii tipice in care o persoana este selectata pentru a parasi o organizatie
mai degraba decat a se alatura acesteia. Una din ele este reprezentata de concediere din motive
de nerespectare a contractului, cealalta este reprezentata de reducerea de personal. In prima
situatie, persoana in cauza a fost de obicei mustrata o data sau de mai multe ori in legatura cu o
problema, si nu a putut sau nu a vrut sa o rezolve. Persoana este de obicei constienta de faptul ca
actiunile sale nu s-au desfasurat in conformitate cu regulile si ca consecinta refuzului de a
remedia problema este concedierea. Muncitorul poate sau nu sa considere ca decizia de a-l
concedia este dreapta, insa acesata nu are loc in conditii neasteptate.

Reducerile de personal sunt diferite. Acestea au loc de obicei fara sa fie anuntate ori in
conditiile unui anunt general conform caruia farta de munca fa fi redusa. Insa o anumita persoana
nu se asteapta de cele mai multe ori sa fie tocmai ea cea concediata. Astfel, reducerile de
personal implica foarte multe sentimente. Multi angajati devin furiosi si considera ca o intelegere
implicita le-a fost incalcata. Au acceptat sa fie perseverenti in schimbul pastrarii locului de
munca. Dar in aceasta situatie exista intotdeauna o problema legata de distinctia intre un angajat
remarcabil si unul potrivit, nu intre unul potrivit si unul inadecvat. Deci, angajatii corespunzatori
considera adesea ca destituirea lor a fost nedreapta deoarece ei au lucrat “bine”.

In situatiile de reducere de personal, strategia trebuie sa fie foarte clara (din moment ce
angajatul se poate apara in justitie). E mai indicat sa ai un criteriu de departajare strategic decat
unul clinic sau intuitiv. Regulile statistice sunt mult mai greu de contestat. E de asemenea
recomandat ca deciziile sa fie luate pe baza mai multor criterii decat pe baza unei singure
dimensiuni. Asa ca in loc sa se decida cine va fi concediat pe baza performantei medii din ultimii
doi ani, angajatorul poate dispune de patru criterii, cu o importanta egala: perioada petrecuta in
companie, numarul de abilitati ale individului, peformanta medie din ultimii doi ani si
preconizarea rezultatelor persoanei respective in urmatoarele 18 luni. Vechimea reprezinta un
surogat al fiabilitatii; abilitatile semnaleaza flexibilitate in sarcinile viitoare; performanta
reprezinta baza succesului; iar preconizarea rezultatelor reprezinta valori ce contribuie la
pastrarea persoanei in bransa. La fel cum candidatii la un post pun la indoiala legalitatea
procedurii si a venitului, angajatii nominalizati pentru concediere pot avea sentimentul
nedreptatii. Insa sentimentele pot deveni mai intense si pot conduce la fapte drematice. Din acest
motiv, strategia de concediere trebuie sa fie coerenta, consistenta si echilibrata. Cel mai bun mod
de a ajunge la consistenta este folosirea unei metode statistice in combinarea informatiei in
detrimentul metodei clinice.
 Numarul deciziilor ce urmeaza sa fie luate
Proiecte legate de personal numeros
Desi am discutat pe parcursul acestui capitol despre personalul numeros in organizatii
relativ mari si complexe , numarul de decizii care trebuiau luate ar fii putut fii mic (e.g., sa alegi
trei angajati dinntr-un grup de treizeci de candidati). Exista, totusi, cazuri in care numarul de
candidati este mare si cel de oameni ce trebuie angajati, la fel de mare. Mai devreme am
exemplificat situatie Departamentului de Politie din New York. In 1984 NYPD a avut 65,000 de
candidati pentru academia de politie. Lista din care ar fi fost alesi recrutii ar fi fost deschisa timp
de 3 ani, dupa care ar fi inceput o noua perioada de inscrieri. In timpul celor 3 ani, patru clase ar
absolvi in fiecare an. Fiecare clasa ar avea 500 de ofiteri. Deci, numarul programarilor ar ajunge
la 6,000 in acesta perioada. Cercetarile NYPD au concluzionat sa fie evaluati 4 candidati din care
unul ar trece testele psihologice, generale si medicale. Astfel, pentru a programa 6,000 recruti, ar
trebui sa aiba 24,000 pe lista de asteptare. Pentru ca situatia sa se inrautateasca, NYPD stiau ca
odata cu trecerea timpului unii candidati si-ar pierde interesul si s-ar orienta catre alte joburi; altii
ar pleca din tara iar altii nu ar mai fi eligibili din cauza unor condamnari, aparitia unor probleme
medicale sau alte circumstante. In consecinta, NYPD avea nevoie de aproximativ 30,000 de
candidati.

In proiectele legate de personal atat de mari, e nevoie de concesiuni. Cu siguranta,

evaluarile intensive ale muncii precum interviurile, centrele de evaluare, sau monstrele de lucru
nu sunt fezabile. In NYPD, testarea abilitatilor fizice a fost de asemenea exclusa deoarece exista
un program riguros de antrenamente fizice in cursul de 16 saptamani de la academie. Desi
singurul test folosit atunci era cel de abilitate cognitiva. Ratia de selectie de 50% (NYPD punea
unul din doi candidati pe lista de eligibilitate) elimina ceea ce ar fi putut constitui rata scazuta de
angajare a minoritatilor daca rata de selectie era mai mica. Este foarte posibil ca acest lucru sa fi
condus la un proces. Aceste trei mecanisme ar putea completaschema decizionala compensatorie.

Dimensiunea bruta a procesului decizional cere mai mult o strategie decizionala

actuariala decat una clinica. Insa un compromis este necesar, deoarece ar fi economic si logic
dificil sa sa se ia masuri altfel decat cu creionul si hartia. Asta inseamna ca trainingul dinainte de
angajare ar trebui sa sublinieze KASAU-urile care au reprezentat parti importante ale jobului dar
nu au fost initial evaluate. Devreme ce informatia lipsa reprezinta de asemenea o potentiala
inexactitate in predictii, si scorurile obtinute in scris nu ar reprezenta corect totalitatea abilitatilor
candidatului, ar putea fi intelept sa se foloseasca o abordare bazata pe nivelul abilitatilor si la
programari. Daca abordarea este folosita, e important sa te asiguri ca rasa sau genul nu sunt
folosite drept metode de selectare in interiorul unui grup. Desi ar putea exista circumstante
exceptionale in care rasa sau genul ar putea fi considerate factori relevanti pentru angajare,
folosirea acestor variabile in selectarea dinntr-un grup ar putea fi interpretate drept norme sub-
grup.(Sacket & Wilk, 1994).
 In preiectele desfasurate pe scara larga, utilitatea poate reprezenta o problema majora.
Costul testarii unui numar mare de candidati ar putea fi mari. Dar daca validitatea procedurii
propuse ar fii mai mare decat cea a procedurii in curs, aceste costuri crescute ar fi compensate de
productivitatea cresterii validitatii. Asta presupune ca exista o procedura curenta. Ia in
considerare sarcina de a angaja controlori pentru Administratia de Securitate a Transporturilor
intr-un an (Kolmstetter, 2003). Controlorii TSA reprezinta un caz fascinant de proiect derulat pe
scara larga incheiat intr-o perioada scurta de timp. Singurul efort in istoria Statelor Unite care s-a
asemanat cu acesta a fost testarea recrutilor fortelor armate in Primul Razboi Mondial, Lucru
discutat in sectiunea de istorie din primul capitol. In cazul controlorilor TSA, in perioada
februarie- decembrie 2002, 1,7 milioane de candidati au fost evaluati pentru 55,000 de posturi.
Desi cele doua faze de testare au parut sa se desfasoare bine (Faza I, diverse abilitati si trasaturi
de personalitate, Faza II, interviu, testarea abilitatilor fizice si evaluarea medicala), a treia faza,
incluzand verificarile generale, nu s-a desfasurat atat de bine. O investigatie interna a
Departamentului Securitatii Nationale e descoperit greseli in sistemul de testare generala care a
rezultat cu angajarea unui numar substantial de controlori in ciuda cazierului lor. Drept rezultat,
peste 1.900 de persoane au fost concediate (Shenon, 2004). Nu e surprinzator ca cea mai slaba
veriga a siste,ului a fost investigarea trecutului. Aceste verificari dureaza mult si sunt scumpe. Se
pare ca desi a fost alocat destul timp pentru testarea a 1,7 milioane de candidati, nu a fost timp
suficient pentru a termina verificari generale adecvate. Aceasta ese provocare la care se supun
proiectele cu numar mare de angajati- sa faca totul corect in timp util si incadrandu-se in buget. E
o provocare descurajatoare atunci cand cifrele devin atat de mari ca in cazul procesului de
angajare a controlorilor la TSA.

In plus fata de utilitate, corectitudinea este de asemenea o problema critica. Daca un

dispozitiv e folosit sa ia decizii care reduc dimensiunile masei de candidati, dar acesta are impact
negativ asupra subgrupurilor protejate, atunci posibilitatea unui proces juduciar creste, lucru care
de asemenea duce la cresterea costurilor strategiei si reduce utilitatea. Chiar daca dispozitivul
capata pe parcurs validitate, beneficiul economic in urma folosirii testului va fi fost redus de
costul apararii.

In concluzie, proiectele ample, precum angajarea ofiterilor in NYPD sau controlorilor

TSA ar parea sa sugereze nevoia de strategii de selectie standard, bine stabilite si fezabile. O
buna strategie in aceste exemple ar reprezenta testarea abilitatii cognitive si a personalului. In
plus, dimensiunile maselor de candidati si disponibilitatea SMEurilor de a duce la bun sfarsit
strategiile de evaluare sugereaza un loc pentru chestionare ce colecteaza biodate.

Proiecte cu personal scazut

Presupuneti ca spre deosebire de angajarile la scala larga despre care am discutat, am fi vrut sa
ajutam o cafenea locala sa aleaga un nou manager. In loc de 60,000 de candidati, ar fi fost 5. Ar
fi fost diferit procesul de selectare? Da si nu. Da, cel care ia decizia ar avea la dispozitie o gama
mai larga de modalitati de evaluare. De exemplu, candidatilor li s-ar cere sa asiste la un interviu
structurat care ar oferi informatii despre cunostintele (e.g., vanzari), calitatile (e.g., comunicare),
abilitatile (e.g., rezolvarea problemelor personalului), si personalitate (e.g., constiinta si
integritatea). In plus fiecarui candidat i s-ar putea cere sa completeze un test de personalitate ,
unul de matematica si unul de abilitati de citire.

Procedurile si metodele de evaluare ar putea fi diferite, totusi, atunci cand proiectul este
unul mic. Insa procesul de selectare ar putea ramane acelasi. Chiar si cu un numar mic de
candidati si decizii, ar fi totusi intelept sa se foloseasca o schema de decizii actuariala. Impactul
negativ ar reprezenta o problema mai mica, deci perceptia psihologica asupra dreptatii ar fi la fel
de importanta. Sackett si Arvey (1993) au luat in considerare multe dintre problemele legate de
selectare in proiectele mici si au facut urmatoarele recomandari:

 Dezvolta o justificare legata de job bazata pe judecata si rationament mai repede decat pe
numere si analiza a datelor.
 Ia in considerare utilitatea strategiei propuse; deoarece tinand cont de numarul mic de
candidati si selectii, ar putea rezulta un castig mic din folosirea programelor de evaluare
scumpe.
 Asigura-te ca fiecare candidat ia parte la aceleasi procedee de evaluare; deoarece numarul
candidatilor e mic, si te poate tenta sa treci peste anumite etape, dar asta ar acuza
organizatia de tratament inadecvat in ciuda dificultatii demonstrarii impactului negativ.

Sackett si Arvey (1993) au observat ca multi manageri considera ca da “nu pot sa faca
totul ca la carte, nu mai fac asta deloc”. Insa alternativa realizarii lucrurilor ca la carte nu e
selectia intamplatoare, capricioasa or intuitiva- alternativa e simpla alegere a unei strategii de
selectie rationala, legata de job si fezabila, avand in vedere constrangerile situatiei. Sackett si
Arvey (1993) au concluzionat: “Credem ca acea psihologie I-O poate contribui la o selectie mai
buna in orice caz, indiferent de dimensiuni” (p.445). Suntem de acord.

Gestionarea personalului in secolul 21

Precum am evidentiat in capitolele trecute, munca in secolul 21 e radical diferita de cea
dinainte. Aceasta diferenta dea abia acum incepe sa afecteze practicile legate de personal. Casico
si Aguinis (2008) identifica tehnologiile internetului drept generatoarele nevoii de schimbare a
sistemelor gestionarii personalului.

Internetul le ofera tutror persoanelor din organizatii, la orice divel si in orice arie functionala, posibilitatea
de a accesa o uluitoare etalare de informatie – instantaneu de oriunde. In loc sa se piarda de-a lungul anilor, ideile
pot fi transmise pe intregul Glob imediat. In 2009, un sfert din forta de munca globala, sau 850 de milioane de
oameni, vor folosi cominicatiile la distanta si tehnologia mobila, ca sa lucreze pe fuga de acasa, conform IDC
(Schweyer, 2006). Asta inseamna ca organizarea secolului 21 va trebui sa se adapteze la managementul prin
intermediul internetului. Trebuie sa fie deschisa catre continua schimbare, nu catre stabilitate; organizata in jurul
retelelor, nu in jurul ierarhiilor rigide, construita pe baza aliantelor si parteneriatelor dinamice, nu pe autonomie; si
construita pe baza avantajelor tehnologice, nu din mortar si caramizi. (pp. 134-135)

Cascio si Aguinis discuta pe baza elementelor de baza ale modelului de gestionare al

personalului din secolul 21 incluzand adaptabilitatea (precum am descris in Capitolul 4), starea
de spirit globala (sensibilitate la culturile multiple), agilitate culturala (curiozitate in privinta
modului in care altii traiesc si lucreaza), si management al relatiilor ( ,,sa stim cine” pe langa ,, sa
stim cum”). Cascio si Aguinis considera ca mai mult de atat nu putem evolua in sfera prezicerii
succesului legat de munca folosind teste de inteligenta si ca natura schimbatoare a modului de
lucru cere sa trecem mai departe de ,,g”. In particular, sustin ca viziunea noastra veche despre
performanta muncii emai mult legata de modelul individual al contributiei muncitorului decat de
contextul general al muncii. Acest context mare cuprinde elemente strategice, culturale si
situationale. Va amintiti din Capitolele 1 si 2 ca am introdus conceptul de analiza multi-nivelara.
Cascio si Aguinis subliniaza acelasi lucru: Putem intelege mai usor natura performantei in munca
luand in considerare acest context mai larg decat acceptarea unei perspective inguste asupra unui
muncitor la birou sau in fabrica. Ei folosesc termenul ,,in situ performance” ca sa descrie aceasta
noua perspectiva. Cei doi sugereaza ca modelul de gestionare a personalului din secolul 21 ar
trebui sa includa si urmatoarele puncte de plecare din abordarile anterioare:

1. Evaluarea predictorilor de-a lungul unei perioade mari de timp- saptamani sau
luni- mai repede decat a unui singur episod de testari precum un test al abilitatii
mentale generale sau al personalitatii.
2. Evaluarea predictorilor intr-un mediu mult mai real (precum un centru de
evaluare) mai repede decat in situatii de evaluare separate de context.
3. Uz la nivel mai inalt al informatiei legate de performanta candidatului in
estimarea viitorului succes decat teste si alte proceduri de evaluare traditionale.

Ca exemplu de instrumente ale noului model de gestionare a personalului, ei sugereaza

lucruri precum stagiaturi, folosire mai eficienta a contingentului fortei de munca (muncitori cu
contract, muncitori part-time, muncitori temporar) ca mod de strangere a informatiei despre
posibili angajati cu norma intreaga si evaluare folosing o platforma de realitate virtuala care
permite o prezentare mai realista a mediului de lucru.

Asa cum puteti vedea, acest model nou poate sa nu fie particular eficient sau ieftin, si
poate fi imbunatatit in cazul organizarii de tip managerial decat in cazulangajatilor de nivel
scazut. Cu toate acestea, Cascio si Aguinis sustin ca ideea de rapid si ieftin ne-a acaparat- avem
nevoie de un model nou de administrare a personalului pentru a castiga valoare. Timpul isi va
spune cuvantul in privinta disponibilitatii comunitatii HR de a adopta aceast nou model, dar
suntem de acord ca e mai compatibil cu tipul de munca al secolului 21 decat cu modelele
traditionale. Vom supraveghea aceste evolutii de-a lungul urmatorilor cativa ani.

MODULUL 6.3. REZUMAT

 Deciziile de calitate ridicata privind gestionarea personalului se bazeaza pe combinarea

unui numar de informatii despre candidati. Strategiile de personal variaza in puterea de a
se face intelese si in puterea de compensatie.
 Exista doua moduri principale de a combina informatia in luarea unei decizii: clinice si
statistice. Deciziile clinice tind sa varieze mai mult si sa reflecte strategiile celui ce ia
decizia, in timp ce deciziile statistice tind sa fie mai de incredere si mai consistente fata
de cel ce ia decizia.
 ,,Score- banding” e o strategie ce a fost folosita pentru a descoperii candidatii de succes.
Oricum, metoda e controversata iar in organizatiile in care exista tensiune intre
subgrupurile demografice, strategiile de personal pot exacerba acea tensiune.
 Inainte de 1991, un mod de a se remedia diferentele intre subgrupurile rasiale in cadrul
testelor de selectie a fost dezvoltarea unor liste separate pentru acestea si clasarea
candidatilor in grupurile demografice corespunzatoare. Totusi, Actul Drepturilor Civile
din 1991 a decis normarea rasiala ilegala. De remercat, o forma de normare a grupurilor
speciale pentru care nu exista o prohibitie explicita este normarea in functie de varsta.
 Doua situatii tipice in care o persoana e selectata sa paraseasca firma mai degraba decat
sa se alature unei organizatii sunt nerespectarea normelor contractuale sau reducerile de
personal. In cazul celor din urma, strategia trebuie sa fie clara deoarece angajatul poate
actiona compania in judecata.
 Proiectele de gestionare a personalului la scara larga vor necesita deseori strategii de
selectie standard, bine organizate. In cazul proiectelor de gestinare a personalului la scara
mica, managerii sunt incurajati sa aleaga strategii de selectie si luare a deciziilor
rationale, legate de job si fezabile, avand in vedere constrangerile situatiei.
 Studii recente sugereaza ca selectia in secolul 21 ar trebui sa se focalizeze mai putin pe
individ si mai mult pe performanta in functie de context.
MODULUL 6.4

Elemente legale in luare deciziilor legate de personal

Acuzatii de discriminare la locul de munca
Desi discutiile legate de litigiile angajatilor graviteaza in jurul practicii (e.g., cresterea
persormantei) sau in jurul modalitatii de evaluare (e.g., un test sau un interviu), acuzatiile de
discriminarea la angajare nu rezulta din practici sau metode, ci din decizii in legatura cu cine sa
fie angajat, cine sa fie promovat, cine sa fie concediat. Si chiar daca e comun sa ne gandim la
candidati care au fost respinsi si au actionat in anstanta, e de 7 ori mai posibil ca o companie sa
fie data in judecata de un angajat sau un fost angajat decat de un candidat (Sharf & Jones, 2000).

Exista multe motive pentru a acuza un angajator, incluzand nu doar discriminarea la

angajare dar si Actul de Plata Egala, cel de-al Paisprezecelea Amendament al Constitutiei ce
promite ,,proces datorita”, sau Actul de Consimtamant Familial si Mediacal din 1993. Cazurile
pot fi dezbatute atat in curti nationale cat si federale. O explicatie mai detaliata a tuturor legilor
federale relevante si o descriere a cazurilor importanta, definitorii poate fi gasita in Landy
(2005a), care acopera toate aspectele litigiilor discriminarii angajatilor.

In discutia noastra, ne vom concentra asupra cazurilor de discriminare a angajatilor inaintate la

curtile federale, de obicei, de grupuri de persoane ce acuza incalcari ale Titlului VII din Codul
Civil din 1964, ale Actului Americanilor cu Dizabilitati sau ale Actului Discriminarii in functie
de Varsta a Angajatilor. Acestea sunt tipuri de cazuri in care Psihologii sunt cel mai des implicati
sub forma martorilor experti.

Netinand cont de cine da in judecata o companie, consecintele pot fi substantiale. Luati in

considerare procesele legate de discriminarea la angajare demarate de EEOC in ultimii 10 sau 15
ani (Sharf & Jones, 2000). Cea mai noua despagubire intr-un caz de discriminare a fost in cazul
unei discriminari de varsta, proces demarat impotriva Mautag- acea despagubire a avut valoare
de $16 milioane si le-a parvenit unor sute de persoane. Acestea sunt doar procese in care EEOc a
fost implicata. Cel mai mare a fost un caz de discriminare rasiala intentat companiei Texaco, un
caz care a adus despagubiri de aproape $180 milioane, care s-au impartit la cateva mii de
persoane. Daca ne uitam la verdictul juriilor, observam aceeasi perspectiva costisitoare.
Despagubirea media intr-un caz de discriminare in functie de sex a fost de $264.000; in cazurile
de discriminare rasiala, despagubirile au fost de aproximativ $242.000 la fiecare. In cazurile de
discriminare in functie de varsta, despagubirile au fost in medie de $300.000 (Sharf & Jones,
2000). De cand pentru despagubiri, avocatii primesc intre 25 si 40 % din acestea, e usor de
inteles de ce cazurile de discriminare a angajatilor sunt intentate angajatorilor. Pentru o
corporatie mare, costul apararii poate ajunge la milioane de dolari. Daca organizatia pierde, i se
poate cere sa plateasca despagubiri precum cele mentionate mai sus, in plus fata de multe lte
milioane de dolari atunci cand exista mai multe despagubiri. In plus, compania poate pierde
clienti si valoare la Bursa drept rezultata al publicitatii negative. In 2004 un proces i-a fost
intentat Magazinilul Wal- Mart de catre aproximativ 1.6 milioane de femei. Acesc caz inca se
derula in perioada aparitiei acestei carti (Gullo & Fisk, 2009).

Din cazurile federale de discriminare a angajatilor, aproximativ 10% sunt legate de gen,
9 % de rasa, 18 % de varsta si 6 % de dizabilitati (Sharf& Jones, 2000). Numarul mare de cazuri
legate de varsta rezulta, in parte, din nestavilita moda a reducerii de personal care a debutat in
anii 1980. Atunci cand reducerile de personal au loc, acestea afecteaza deseori managerii
mediocrii; tipic, acestia au peste 40 de ani, varsta la care intra sub incidenta legii discriminarii
legate de varsta. Cel mai rasunator din procesele de discriminare ramane, totusi, cel intentat de
un singur individ acuzand incheierea ilegala a contractului.

In cazurile de discriminare a angajatilor, psihologii joaca un rol cheie deseori. Asta se

intampla din cauza naturii preponderent tehnice si statistice a cazurilor. Probleme de genul
analiza jobului, dezvoltarea si validarea testelor, scorurile si ratingul performantei au o
importanta deosebita in aceste cazuri, si cine altcineva sa ii explice unui judecator sau unui juriu
despre aceste lucruri, decat un I-O psiholog?

Discriminarea la locul de munca in afara Statelor Unite

Desi multi considera ca Statele Unite sunt unice in cazul numarului de protectii ale
angajatilor prin lege, acest lucru nu este adevarat. Cele mai industrializate tari au elaborat
protectii ale muncitorilor, dar asa cum am subliniat in Capitolul I, subgrupurile de muncitori
protejati variaza de la o tara la alta (Myors et al., 2008). Luati in considerare grupurile protejate
din Rusia zilelor noastre. Acestea includ subgrupurile muncitorilor definide prin: natinalitate,
limba, trecut familial, gen, rasa, culoarea pielii, statut socioeconomic, varsta, zona de
rezidenta,religie, opinii politice, apartenenta la partide politice, femei insarcinate, femei care
alapteaza, femei cu copii mai mici de 3 ani, parinti singuri si ingrijitori de copii cu dizabilitati
(Praslova, 2008) Gutman (2008) face o distinctie intre simpla existenta a legilor in carti ce pot
proteja muncitorii, si evolutia mecanismelor de aplicare si deciziile curtilor actuale in legatura cu
drepturile muncitorilor. Spune ca Statele Unite pur si simplu au aprobat legi mai specifice si mai
bine definite decat alte tari. Dunleavy. Aamodt, Cohen si Schaffer (2008) sugereaza ca diferenta
cruciala intre Statele Unite si alte tari e ca Statele Unite au mecanisme bine dezvoltate (e.g.,
EEOC) iar alte tari nu au. Indiferent de motivul pentru care Statele Unite par sa fie mai bune in
asigurarea perotectiei muncitorilor, important e ce facem. Drept rezultat, multe tari incerarca sa
isi modeleze legile angajatilor si agentiile de aplicare a acestora dupa sistemul american. Putem
sa ne mandrim cu asta, si ca natiune si ca munca a psihologilor.