Capitolul 3

PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR

REFERITOARE LA CALITATE

1. Procesul planificării calității

2. Diagnosticul calității

3. Metode utilizate în procesul planificării calității

4. Evoluția sistemelor de organizare a activităților referitoare la

calitate

5. Tendințe actuale privind sistemul de organizare a activităților

referitoare la calitate

6. Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia

https://d1wl9nui6miy8.cloudfront.net/media/965849/wp-tools-and-techniques-useful-in-quality-
planning.pdf
https://asq.org/quality-resources/quality-plans
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

1. Procesul planificării calității

Planificarea calității reprezintă ansamblul activităților prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale
organizației în domeniul calității, precum şi resursele necesare
pentru realizarea lor.

• diagnosticul calității
• analiza previzională
• stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
• determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
• stabilirea acțiunilor optime de întreprins

 evaluarea evoluției probabile a performanțelor

organizației în domeniul calității, în condițiile
Analiza previzională modificărilor de mediu preconizate

• apariția în perspectivă apropiată a unui nou concurent sau dispariția altuia

• schimbări importante preconizate în cadrul întreprinderii (modificări în politici şi
strategii, introducerea unor procedee, produse noi, etc.)
• apariția unui nou furnizor de resurse cu care se aprovizionează întreprinderea
• lansarea iminentă pe piață a unui produs nou de către concurenți, similar cu cel
realizat de întreprindere sau care ar putea fi un substituent

2. Diagnosticul calității

a) Definirea diagnosticului calității

 Diagnosticul calității reprezintă o examinare metodică a tuturor

proceselor organizației în scopul evaluării performanțelor sale în
domeniul calității, în raport cu rezultatele obținute într-o perioadă
anumită sau comparativ cu performanțele concurenților

2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

• Diagnosticul reprezintă pentru managementul calității ceea ce este auditul pentru

sistemul de management al calității

• Spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un referențial prestabilit

(standardul aplicabil sistemului de management al calității), în cazul unui
diagnostic se ia în considerare contextul economic, tehnic şi social al organizației

• Eficacitatea diagnosticului calității depinde foarte mult de competența persoanelor

care-l efectuează şi de metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca
organizația să apeleze la experți cu o foarte bună pregătire şi experiență în
domeniu

b) Etapele diagnosticului calității

1. Pre-diagnosticul calității
2. Analiza situației existente
3. Evaluarea costurilor referitoare la calitate
4. Raportul diagnosticului calității
1) Pre-diagnosticul calității

• statutul juridic al organizației: activități principale, forma juridică, structura

capitalului, număr de angajați, linii de produse, etc.
• date financiare: evoluția capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul
net, etc.
• resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcții, vârsta
medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social, etc.
• alte resurse: echipamente şi materialele, situația investițiilor, etc.
• aspecte comerciale: referințe de la clienți, cifra de afaceri realizată cu cei mai
importanți clienți, documente comerciale, etc.

2) Analiza situației existente

 Implicarea conducerii:
 politica organizației în domeniul calității;
 strategia calității;
 cunoașterea pieței şi a concurenților;
 informarea şi formarea personalului;
 stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrătorilor;
 metodele de evaluare a performanțelor organizației în domeniul calității.
3
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

 Proiectare şi dezvoltare

 Aprovizionare

 Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului

 Evaluarea calității produselor/ serviciilor

 Informare şi documentare:

 cunoașterea politicii calității în cadrul organizației;

 difuzarea documentelor şi ținerea lor sub control;
 disponibilitatea informațiilor referitoare la produs/ serviciu;
 accesul la informații.

 Identificare şi trasabilitate

 Comercializare:

 numărul şi motivele reclamațiilor;

 frecvența şi motivele investigațiilor şi acțiunilor corective întreprinse;
 răspunsurile date clienților;
 valorificarea informațiilor referitoare la comportarea în utilizare a produselor şi
la serviciile prestate.

 Formarea şi antrenarea personalului:

 sistemul de formare şi perfecționare a personalului, în corelație cu
dezvoltarea sectoarelor în care-şi desfășoară activitatea;
 creșterea competenței personalului, ținând seama de nevoile
organizației, dar şi de aspirațiile personale ale angajaților.

3) Determinarea costurilor referitoare la calitate

• se realizează ținând seama de categoriile de costuri delimitate (de regulă, costuri
de prevenire, evaluare şi defectări) şi de sistemul de evidență specific al
organizației

• prezintă o importanță deosebită pentru evaluarea eficienței sistemului de

management al calității organizației în ansamblu
4
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Definirea aşteptărilor

Pre-diagnosticul calităţii

Elaborarea chestionarelor

Diagnosticul calităţii

Analiza situaţiei Costurile referi-

existente toare la calitate

Disfuncţionalităţi Evaluare

Studii de caz specifice

Recomandări

Analiza raportului preliminar

Elaborarea raportului final

Fig. 1 Etapele diagnosticului calității

4) Raportul diagnosticului calității

trebuie să pună în evidență disfuncționalitățile constatate şi soluțiile preconizate
pentru eliminarea lor:
 prezentarea organizației
 obiectivele urmărite prin diagnostic
 disfuncționalitățile constatate
 observațiile privind costurile calității
 concluziile şi recomandările expertului

• Raportul este analizat împreună cu conducerea organizației şi coordonatorii

sectoarelor analizate. După operarea modificărilor asupra cărora se convine,
expertul prezintă conducerii organizației raportul final.

5
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

3. Metode utilizate în planificarea calității

• Quality Function Deployment (QFD)
• Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA)
• Preliminary Hazard Analysis (PHA)
• Fault Hazard Analysis (FHA)
• Operating Hazard Analysis (OHA)
• Human Error Mode and Effect (HMEA)
• Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA)

3.1 Quality Function Deployment (QFD)

 reprezintă o metodă utilizată în domeniul planificării calității, în scopul

realizării unor produse şi servicii ale căror caracteristici de calitate să
corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienților

• lansată în anul 1966 de către Yoji Akao, fiind aplicată, pentru prima dată de firma
Mitsubishi în anul 1972, apoi de Toyota începând cu anul 1977
• ulterior şi-a găsit o largă aplicabilitate în Japonia. Potrivit unor opinii, succesele
obținute de japonezi s-ar datora, în mare măsură, utilizării QFD
• în SUA metoda a fost aplicată, pentru prima dată, în anul 1985, de firma Ford,
fiind apoi popularizată de American Supplier Institute (ASI).
• în Europa occidentală QFD capătă o importanță crescândă

a) Principiul de bază al metodei

= satisfacerea așteptărilor şi dorințelor clienților în fiecare din etapele traiectoriei

produselor. Toate activitățile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva
clientului şi nu a producătorului.

QFD este o metodă de grup, fiind aplicată de o echipă de 6-8 persoane. Se recomandă
ca aceste persoane să provină din toate compartimentele întreprinderii (marketing,
producție, calitate, desfacere, etc.)
6
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

• Suportul grafic al QFD = „casa calității” - „House of Quality”

• cerințele clienților
• caracteristicile produsului
• matricea relațiilor
• mărimea obiectivelor
• analiza comparativă cu produsele concurenților

b) Etapele aplicării QFD

 determinarea cerințelor clienților (a) şi ponderarea lor, în funcție de importanța pe

care o prezintă pentru clienți (c);

 stabilirea caracteristicilor de calitate de către echipa QFD (b); gradul de acoperire

a cerințelor, prin specificațiile tehnice, va fi evidențiat în matricea relațiilor (d),
utilizând în acest scop un sistem de punctaj (de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1 la
10);
Importanța caracteristicilor de calitate se stabilește sub forma unui punctaj total (e),
prin înmulțirea coeficientului de importanță a cerințelor cu punctajul acordat
acestor caracteristici ( în matricea relațiilor);

 stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obținute (f), evaluându-se

şi gradul de dificultate a realizării lor (g). Concomitent, se precizează sensul de
variație preferabil al valorii caracteristicilor (h): creștere (), scădere () sau
indiferent (0);
 evaluarea interacțiunilor: se studiază corelațiile dintre caracteristicile de calitate,
rezultatele trecându-se în matricea corelațiilor, aflată în zona acoperișului „casei
calității” (i). Această corelație poate fi negativă (-) sau pozitivă (+), dar pot fi
stabilite mai multe niveluri de corelație: puternic pozitivă, medie, puternic
negativă sau puternic pozitivă, pozitivă, negativă, puternic negativă;
 analiza comparativă a produsului planificat cu produsele concurenților se
realizează din două puncte de vedere: din perspectiva clientului şi comparând
nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenților (j).

7
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Matricea de
corelaţii (i)

sensul de variaţie (h) 0   

Caracteristici de (b) C1 C2 ..... Cn Evaluarea
faţă de
calitate (Ci)
clienţi

Cerinţele mai mai

clienţilor bun slab
(a) importanţa(c)
Cerinţa a 2 3 (d)
Cerinţa b 5 - 3 2
Cerinţa c 5 1
.... .
Cerinţa z 3 3 4
Mărimea obiectivului V1 V2 Vn Analiza com- (j)
(val.caracteristicii Vi) (f) parativå cu pro-
Grad dificultate (g) dusele concurente:
4 4 3 1 - din perspectiva
Comparaţie mai bun clientului
tehnică cu -din punct de
mai slab
concurenţa vedere tehnic
produs A
Importanţa (e) 9 20 6 22 produs B

Fig. 2 Diagrama Quality Function Deployment (QDF)

(Sursa: Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2005, pag. 47)

c) Aplicarea QFD „în cascadă”

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerințelor
clienților;
Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile
componentelor produsului;
Faza 3: din specificațiile componentelor vor rezulta cerințele procesului de
prelucrare;
Faza 4: pe baza acestor cerințe, sunt stabilite mijloacele de realizare şi
verificare a produsului.

8
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Planificare
produs Planificare
componente Planificare
proces Planificare
Cerinţele Caracteristici producţie
de calitate
clienţilor Caracteristici
componente Caracteristici
prelucrare
Caracteristici
Mărimea
de producţie
obiectivului Mărimea
obiectivului Mărimea
obiectivului
Mărimea
obiectivului

Fig. 3 Fazele de aplicare a metodei QDF

(Sursa: Pfeifer, T., op. cit., pag. 40)

3.2 Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA)

a) Definirea metodei

Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA) este o metodă de

analiză a defectărilor potențiale ale unui produs sau proces, în scopul planificării
măsurilor necesare pentru prevenirea apariției acestora.

Metoda a fost dezvoltată începând cu anii '60, în cadrul proiectelor NASA. În anii '80
a fost utilizată, pentru prima dată, în industria de automobile, în prezent aplicându-se
în multe alte domenii.

FMEA se poate utiliza în următoarele situații:

 dezvoltarea unor produse sau procese noi;
 modificări ale produselor sau proceselor existente;
 evaluarea probabilității de apariție a defectărilor, în cazul unor componente
importante din punct de vedere al siguranței ansamblului;
 adaptarea produselor unor noi condiții de utilizare.

Prin aplicarea acestei metode se micșorează riscul apariției defectărilor în proiectarea

şi realizarea produselor. Pe această bază se asigură reducerea costurilor în toate
etapele spiralei calității: în proiectare, printr-o mai bună reflectare a cerințelor
clienților în calitatea concepției, în aprovizionare, prin evitarea unor probleme
generate de selecționarea necorespunzătoare a furnizorilor, în producție, prin
prevenirea punctelor critice, în domeniul service-ului, prin reducerea reclamațiilor
clienților, etc.
9
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

se aplică în cazul proiectării unor produse (componente) sau al

FMEA reproiectării acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare
de şi a defectărilor produselor în procesele ulterioare de realizare.
produs Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine
compartimentului de proiectare.

se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricație şi are ca

FMEA scop prevenirea erorilor în planificarea procesului şi a
de defectărilor în desfășurarea acestuia. De aplicarea metodei
proces răspunde sectorul de pregătire a fabricației (planificarea
procesului).

b) Etapele aplicării FMEA

 Identificarea funcțiilor produsului (procesului) analizat. În cazul aplicării FMEA

de produs, se identifică funcțiile produsului sau componentei luate în considerare. În
raport cu aceste funcții sunt evidențiate defectările potențiale, evaluându-se gravitatea
(criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectărilor şi măsurile care trebuie luate
pentru a preveni apariția lor.

Aplicarea FMEA de proces presupune, într-o primă etapă, descrierea funcțiilor

procesului. Plecând de la aceste funcții sunt identificate defectările potențiale şi
evidențiate etapele critice ale procesului. Se stabilesc măsurile corective necesare
pentru evitarea apariției defectărilor.

 Analiza defectărilor constă în inventarierea tuturor defectărilor posibile ale

produsului, componentei sau procesului şi în stabilirea modurilor de defectare.
Aceasta se realizează, de regulă, de către specialiști, dar se poate apela, în unele
situații, la grupe de lucru, valorificând experiența dobândită în domeniul respectiv de
membrii grupului (lucrători din întreprindere). Să considerăm exemplul unui produs
care asigură rigiditatea a două subansamble. Defectarea posibilă a acestui produs este
evidentă: neasigurarea rigidității cerute. Modurile de defectare pot fi multiple:
deformare, uzură, ruptură, coroziune, flambaj, etc.

 Evaluarea efectelor şi importanței (criticităţii) defectărilor. Defectările sunt, de

regulă, evaluate prin prisma a două criterii: probabilitatea de apariție (A) şi
probabilitatea de detectare (D), care se exprimă utilizând aceeași scară de notație.
Cuantificarea acestor probabilități depinde de tipul produsului sau procesului
analizat.

10
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

În evaluarea importanței (criticităţii) defectărilor este necesară respectarea urmă-

toarelor reguli generale:

 importanța unei defectări este aceeași pentru toate cauzele potențiale ale
defectărilor;
 defectările care generează aceleași efecte vor avea aceeași importanță;
 pentru diferite cauze ale unei defectări, probabilitățile A şi D pot fi diferite;
 defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificată de client va fi
notată cu punctajul maxim (10 puncte).

Evaluarea importanței defectărilor se realizează utilizând scara de notație pe baza

probabilităților A şi D şi a importanței I, se determină coeficientul de risc CR, prin
relația:
CR = A * D * I

Acest coeficient ia valori între 0 şi 1000. În general, se consideră că sunt necesare

măsuri pentru prevenirea defectărilor potențiale, atunci când coeficientul de risc CR
este mai mare de 100.

4. Evoluția sistemelor de organizare a activităților referitoare

la calitate
Formele de organizare structurală a întreprinderii au evoluat continuu, în acord cu
schimbările intervenite, sub impactul progresului tehnic, în producția şi
comercializarea mărfurilor. În mod corespunzător au intervenit modificări în ceea ce
privește structura organizatorică aferentă funcțiunii calitate a întreprinderii.

Pe măsura dezvoltării atelierelor manufacturiere, coordonatorul producției (maistrul)

a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activitățile de control nu au
mai putut fi acoperite de maiștri, fiind încredințate unor „inspectori” aflați în
subordinea lor directă. Inspecția a devenit din ce în ce mai mult o problemă tehnică,
care presupunea o calificare specială.

În condițiile producției de serie mare, activitățile de inspecție pe fluxul tehnologic au

devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfășurării lor corespunzătoare a fost
înființat un compartiment de control al calității condus de un inspector șef,
subordonat șefului producției (Figura 4).

11
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Conducerea
organizaţiei

Producţie

Compartimentul de
control al calităţii

Fig. 4 Structura organizatorică predominantă a funcțiunii calitate

până în anii '50

Corespunzător diversificării activităților efectuate de compartimentul de control al

calității, în cadrul acestuia au fost create unități funcționale distincte, cu atribuții
specifice: proiectarea încercărilor, laboratoare de metrologie, inspecția proceselor
tehnologice, asistență tehnică, etc.

Către sfârșitul anilor '50 anumite ramuri industriale (în special industria aerospațială,
a calculatoarelor, etc.) au fost puse în fața unor cerințe noi privind realizarea unor
produse cu o fiabilitate ridicată, care să necesite activități minime de mentenanță.

Aceasta a determinat orientarea spre concepţie-proiectare în asigurarea calității

produselor. În mod corespunzător, au fost adoptate diferite soluții privind structura
organizatorică a funcțiunii calitate, dintre care menționăm următoarele variante:

 crearea unui compartiment distinct în cadrul celui de concepţie-proiectare, care să

se ocupe de probleme de fiabilitate;

 lărgirea atribuțiilor compartimentului de engineering al controlului calității, prin

încadrarea în acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilității;

 înființarea unui compartiment distinct cu denumirea „calitate”. Șeful acestuia

(uneori făcând parte din conducerea de vârf a întreprinderii) are responsabilitatea
coordonării tuturor activităților corespunzătoare funcțiunii calitate, precum şi a
supravegherii activității compartimentelor de inspecție, engineering, fiabilitate şi
de control al calității (Figura 5).

12
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Conducerea organizaţiei

Marketing Calitate Producţie

Controlul Asistenţă tehnică în Fiabilitate

calităţii controlul calităţii

Fig. 5 Structura organizatorică a funcțiunii calitate între anii '70 -'90

5. Tendințe actuale privind sistemul de organizare a

activităților referitoare la calitate

În prezent se manifestă două tendințe principale, în ceea ce privește structura or-

ganizatorică a funcțiunii calitate a organizației: centralizarea şi descentralizarea
acesteia.

Centralizarea funcțiunii calitate presupune regruparea, în cadrul aceluiași

compartiment, a persoanelor care desfășoară activitățile corespunzătoare acestei
funcțiuni (Figura 6).

Conducerea
organizaţiei

Cercetare/ Marketing Calitate Aprovizionare

dezvoltare
Planificare calitate
Asigurare calitate
Control calitate
Proiectare mijloace de
testare
Laborator metrologic

Fig. 6 Organigrama funcțiunii calitate (structură centralizată)

13
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Avantaje:
 facilitează comunicarea
 reduce necesitatea unor activități de integrare şi coordonare.

Dezavantaje:
 persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate în desfășurarea
activităților curente, pot rezulta decizii şi acțiuni inadecvate.

 Descentralizarea funcțiunii calitate: responsabilitatea planificării, organizării,

tinerii sub control şi asigurării calității este încredințată fiecărui sector
(compartiment) al organizației.

În cazul delimitării unor compartimente funcționale şi operationale de felul:

cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producție etc. sunt stabilite atribuții
specifice în domeniul calității, pentru fiecare dintre acestea (Figura 7).
Avantaje:
 persoanele fiind direct implicate în desfășurarea activităților curente, deciziile şi
acțiunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate
 pot fi luate, cu mai multă operativitate, măsurile necesare pentru rezolvarea
problemelor identificate.

Dezavantaje:
 presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităților referitoare la
calitate

În cazul implementării unui sistem de management al calității, potrivit standardelor

ISO 9000, conducerea organizației trebuie să desemneze pe unul din membrii săi,
care, independent de alte responsabilități, trebuie sa aibă definită autoritatea pentru:

 a asigura că sistemul de management al calității este definit, implementat şi

menținut (potrivit standardului ales ca referință);

 a raporta conducerii modul de funcționare a sistemului de management al

calității, pentru a fi analizat în vederea îmbunătățirii acestuia.

14
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti
Facultatea de Business şi Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2019/2020
Managementul calităţii. Capitolul 3 - Planificarea şi organizarea activităţilor referitoare la calitate

Conducerea organizaţiei

 Politica în domeniul
calităţii
 Integrarea
Calitate activităţilor de
management al
calităţii

Marketing Cercetare/ Aprovizionare Producţie

dezvoltare

Managementul Managementul Managementul Managementul

calităţii calităţii calităţii calităţii
 definirea  specificaţii  evaluarea  calitatea pe
nevoilor referi- materiale, piese, furnizorilor flux tehnologic
toare la calitate produse finite  recepţie  calitatea
 service calitativă produselor finite
 reclamaţii

Vânzări Concepţie Achiziţionare Fabricaţie

Publicitate Dezvoltare Depozitare Asamblare

Fig. 7 Organigrama funcțiunii calitate (structură descentralizată)

(Sursa: Kélada, J., op. cit., pag.97)

6. Organizarea compartimentului calitate şi rolul acestuia

În funcție de natura şi complexitatea activităților pe care le desfășoară organizația,
compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activități, produse sau procese.
Prima variantă este predominantă, ea presupunând luarea în considerare a unor
activități de planificare, asigurare, control al calității, proiectarea mijloacelor de
testare, activități de metrologie, urmărirea produselor în utilizare, etc. (Figura 8).

Compartimentul
calitate

Plani- Asigu- Proiecta- Contro- Labora- Urmări-

ficarea rarea rea lul tor rea pro-
calităţii calităţii mijloa- calităţii metro- duselor în
celor de logie utilizare
testare

Fig. 8 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activități

15
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Conf. univ. dr. Mihaela Maftei, Drd. Cristian Ilie, Dr. Ruxandra Bejinariu
Academia de Studii Economice din Bucureşti