STILUL DE CONDUCERE

STILUL DE CONDUCERE

1.      Conceptul de stil de conducere

2. Tipologia stilurilor de conducere

2.1Stiluri de conducere dupa modul de folosire a autoritatii formale

2.2Clasificarea tridimensionala a stilurilor de conducere

1.      CONCEPTUL DE STIL DE CONDUCERE

Tipul uman al conducatorilor se manifesta, in munca lor curenta, prin stilul de conducere.

Stilul de conducere este considerat drept " o variabila continua care se manifesta ca
interactiune a tendintelor dominante de comportament si de atitudine ale managerilor'
(Dictionar de psihologie sociala - Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1981).

Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman caruia ii apartine managerul si
depinde in mod esential de complexul de idei, concepte si prejudecati (adesea adanc implantate in
subconstient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul reflecta in mod sintetic
influentele socioculturale externe unitatii, particularitatile organizatiei din care face parte grupul
respectiv cat si particularitatile grupului ca atare.

Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a actiona al managerului

in procesul conducerii. Stilul reprezinta modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului
si de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de
manager, constituindu-se intr-un sistem de modalitati de actiune (cu scop bine determinat) si de
metode de interventie in activitatea angajatilor organizatiei prin influentarea lor activa.

Conceptul de stil de conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si

particularitatile psihice si pshio-sociale, calitatile, cunostintele si comportamentele conducatorilor
in exercitarea managementului potrivit conditiilor concrete in care se desfasoara activitatea de
conducere.

Intr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi inteles ca fiind modul de
exprimare plenar si personal a capacitatii manageriale a conducatorului, expresia activa a
acesteia.

Intotdeauna a existat si va exista o mare varietate in natura posturilor de conducere si a

tipologiei stilurilor manageriale practicate.

Factori precum nivelul de competenta solicitat pe post, amploarea autoritatii formale si a

autonomiei de care se bucura managerul, si ritmul schimbarii variaza atat de la un post la altul cat
si in timp.

Stilul managerial difera in functie de imprejurarile si conditiile in care se desfasoara activitatea

de conducere. Cand rapiditatea este esentiala, iar informatia si competenta sunt concentrate la
nivelul unei singure persoane, conducerea autoritara se poate dovedi corespunzatoare si acceptabila.
Cand conditiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este
posibil si ca o situatie anume sa poata fi abordata cu succes in mai multe feluri; ceea ce conteaza pana
la urma este daca un stil este eficace sau nu. Pot sa apara totusi si nepotriviri intre stil si situatie;
managerii pot aprecia care stil este corespunzator si pot actiona in acest sens. Intr-o oarecare masura
aceasta adecvare este facuta intuitiv, dar exista limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitatii
de adecvare. Problema adecvarii poate uneori sa fie ignorata sau poate fi ales un stil inadecvat. Cand
chiar problemele sunt constientizate exista limite in privinta posibilitatii trecerii de la un stil la altul.
Se pare ca oamenii graviteaza in jurul posturilor si organizatiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot
sa apara neajunsuri atunci cand conjunctura se modifica (chiar si numai temporar) si oamenii trebuie sa
se comporte intr-o maniera care nu le este fireasca.
 2. TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE

Cercetarile intreprinse in diverse organizatii (economice, politice, militare, scolare,

culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri de conducere, clasificate dupa
diverse criterii. Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor propuse ne vom referi la cele mai
consacrate si mai frecvent folosite in evaluarea stilurilor manageriale, prezentand si criteriile pe baza
carora s-au efectuat respectivele clasificari.

2.1 Stiluri de conducere dupa modul de folosire a autoritatii formale

Dupa modul de folosire a autoritatii formale (modul de exercitare a puterii de catre

manager) a devenit clasica clasificarea facuta de Kurt Lewin in anul 1939. Aceasta clasificare
sta la baza intregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptata de specialisti; ea a fost
diversificata si nuantata pe parcursul extinderii si aprofundarii cercetarii aspectelor referitoare la
psiho-sociologia conducerii.

Structura tipica a stilurilor manageriale in raport de exercitarea puterii de catre

conducatori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar);
democratic (participativ); liberal (permisiv sau"laissez-faire').

Situarea celor trei stiluri fata de raportul dintre exercitarea puterii de catre manager si
libertatea functionala a salariatilor este reprezentata in figura 13.1.

Exercitarea autoritatii formale

Aria libertatii functionale a

(a puterii) de catre manager

salariatilor
Stilul autocratic Stilul
democratic Stilul liberal

Managerul ia decizia singur Managerul

implica Subordonatii iau deciziile

subordon
atii in

luarea
deciziei

Fig. 13.1. Stilurile manageriale si exercitarea puterii managerilor

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplina riguroasa
si raspunderea subalternilor.

Se caracterizeaza prin rigiditate si centralizarea autoritatii, deciziile unipersonale fiind

preponderente. Managerii concentreaza puterea, dreptul la luare a deciziilor si de control si isi
asuma intreaga responsabilitate; este respinsa participarea subordonatilor la procesul
decizional. Pentru indeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaza cu precadere masurile
organizatorice normative si normele.

Managerii structureaza intreaga activitate a subordonatilor si pun ac cent pe autoritatea

formala pentru a obtine ascultare si a determina comportamentul si actiunile acestora.
Lucratorii organizatiei sunt considerati simpli executanti; intreaga activitate de management este
axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea stricta
a hotararilor luate. Corectia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanctiuni.

Subordonatii sunt considerati ca fiind lipsiti de creativitate, trebuind sa fie in permanenta

indrumati; lipsind increderea in subordonati, lipseste delegarea, iar controlul si constrangerile
sunt excesive.

Relatiile umane sunt apreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre
membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic in raporturile cu subalternii, predomina
tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abunda; nu sunt admise parerile si observatiile critice din partea
subordonatilor.

Stilul autocratic, putin raspandit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat
de insuficienta capacitate profesionala a managerului sau a subalternilor, de stari conflictuale sau de
indisciplina in munca a colaboratorilor.
Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producand insatisfactie la
nivelul subordonatilor si efecte contraproductive pentru activitate: delasare, lipsa de implicare,
randament scazut, parasirea organizatiei.
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune in situatii speciale: atunci cand
deciziile trebuiesc luate cu maxima rapiditate sau cand grupul este alcatuit din subordonati
neexperimentati sau cu competente reduse.

In mod obisnuit, oamenii nu agreeaza stilul autoritar, indeosebi in forma sa extrema, cand
produce teama si frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiva, prin
implicatiile sale negative.

Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitatii economice,
cum a fost, de exemplu, manufactura. Astazi, stilul autoritar se dovedeste incompatibil cu sistemele
moderne, participative de conducere.

b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaza prin descentralizarea autoritatii

(puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultand din consultarea si participarea salariatilor.
Managerul si grupul condus actioneaza ca un grup social in care subordonatii devin colaboratori ai
sefului, fiind permanent informati si antrenati sa-si exprime ideile si sa formuleze sugestii si
propuneri.

Avandu-si originea in conceptiile scolii sociologice (relatiilor umane), stilul democratic ia in

consideratie motivatia comportamentului uman in munca in echipa si respecta pozitia psiho-sociala a
individului in cadrul grupului. Se acorda o mare incredere subordonatilor, care sunt amplu informati asupra
obiectivelor organizatiei si consultati in problemele de perspectiva; se foloseste larg delegarea de autoritate
si responsabilitate si se antreneaza colaboratorii in procesul decizional. Este apreciata si stimulata
capacitatea creativa a subordonatilor, se urmareste valorificarea competentelor si favorizarea
dezvoltarii personalitatii acestora.

Predomina preocuparile pentru realizarea obiectivelor fara a neglija problemele

subordonatilor. Managerul se orienteaza spre membrii grupului, urmareste o modelare reciproca a
comportamentului in relatiile cu colaboratorii, cultiva ordinea si disciplina colectiva simultan cu
creativitatea individuala, combate birocratismul si adopta o atitudine flexibila in locul celei riguros
rigide, acceptand principiul ca seful nu este decat "primus inter pares'.
Este stimulata comunicarea pe verticala si pe orizontala intre lucratori, compartimente,
subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice. Se dezvolta relatiile umane si se asigura un climat
de munca agreabil; raporturile sefi-subalterni sunt bazate pe tact si bunavointa.

Intregul comportament al managerului se fundamenteaza pe o solida si autentica autoritate

personala, sustinuta de prestigiul profesional dobandit.

Exercitarea stilului democratic asigura o satisfactie mai mare in munca. Practicile participative
se dovedesc compatibile cu modelele valorificarii resurselor umane, intrucat contribuie la cresterea
interesului salariatilor pentru realizarea sarcinilor, dezvolta initiativa personala si creativitatea.

Practicarea in conditii de eficienta a stilului democratic implica insa un grad ridicat de pregatire,
competenta, responsabilitate a decidentilor si mai ales a subordonatilor, o politica principiala de
recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de incredere, respect si
consideratie intre sefi si subordonati si o inalta tinuta morala a intregului colectiv. La acestea se mai
adauga necesitatea ca membrii grupului sa fie deprinsi cu practicile conducerii participative.

c) Stilul liberal (permisiv sau "laissez-faire') este caracterizat prin lipsa interventiei managerului
in organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajare redusa la indeplinirea obiectivelor,
deplina libertate de decizie si actiune a subalternilor. Membrii grupului lucreaza autonom, iar
managerul pare un simplu membru al grupului.
Stilul liberal ignora contributia conducatorului in acelasi mod in care stilul autocratic ignora
grupul.
 Conducatorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte putin, nu se implica in
activitatea grupului, dand subordonatilor un grad inalt de independenta si lasandu-i sa se
organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un inregistrator de rezultate, iar rolul sau este in primul rand sa
faciliteze operatiunile grupului, furnizandu-i informatii si sa asigure contactul cu mediul exterior.

Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmatoarele:

- Stilul autocratic asigura o productivitate inalta, dar conducatorul trebuie sa fie permanent
prezent in cadrul grupului, intrucat rezultatele muncii scad apreciabil in lipsa acestuia.

- Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al
productivitatii.

- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generand ineficienta.

Influentele pe care exercitarea acestor stiluri le determina asupra comportamentelor

individuale ale componentilor grupului condus si asupra climatului de munca sunt diferite:

- in grupurile asupra carora se exercita un stil autoritar se constata o atmosfera de ostilitate

intre membrii grupului, mergand pana la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimata doar prin
prezenta managerului grupului. Se remarca tendinte accentuate de obedienta, de aprobare fara
rezerve a actiunilor si deciziilor sefului. Cand apar deficiente, reprosurile si sanctiunile abunda, fapt
ce tensioneaza atmosfera si produce sciziuni in cadrul grupului.

- grupurile aflate sub incidenta stilului democratic se caracterizeaza prin relatii bune intre
manager si subordonati cat si intre membrii grupului. Exista satisfactia muncii si dorinta de a realiza
obiectivele in conditii de calitate, predomina sentimentul comunitar, de apartenenta la grup
(sentimentul de "noi'), iar unitatea grupului este puternica. Deficientele si dificultatile sunt depasite
prin analize metodice, iar eficienta muncii grupului ramane constanta chiar in lipsa managerului.

- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, actiuni la intamplare,
insubordonare si indisciplina, absenta coordonarii si controlului, dezorganizare si ineficienta.
 Din caracteristicile stilurilor deducem valentele superioare, atat in planul succesului in afaceri pe
termen lung cat si in planul relatiilor umane, ale stilului democratic fata de celelalte stiluri. Trebuie
remarcat ca, in practica, nu exista o delimitare absoluta intre aceste stiluri manageriale, ele neexistand
ca "stiluri pure ' . i n multe cazuri ele se combina, intrucat un anumit stil nu este eficient in orice
conditii de timp si loc, ci numai in anumite situatii concrete, optiunea depinzand si de gradul de
instruire a decidentilor. Managerii sunt permanent confruntati cu conjuncturi, evenimente, situatii,
probleme si comportamente umane, care impun abordari diferentiate ale practicii conducerii.
Managementul contextual implica, in mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situatiei.
Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere in toate situatiile; toate cele trei stiluri
sunt folosite intr-un context situational dat.

Variabilele situationale pot servi la alegerea stilului adecvat, care sa conduca la atingerea in
conditii de eficienta a obiectivelor comune grupului si organizatiei in ansamblu. Maturitatea
subordonatilor, mentinuta la punctul 3 in tabelul prezentat, exprima capacitatea acestora de a
participa calificat la luarea deciziilor, ca pacitate asigurata de experienta lor profesionala si
de lucru in mediul organizational, cat si de disponibilitatea de a pune interesele grupului si ale
organizatiei inaintea celor personale.

2.2 Clasificarea tridimensionala a stilurilor de conducere

Clasificarea tridimensionala a stilurilor manageriale apartine lui W J. Reddin, care a formulat teoria
tridimensionala a conducerii, fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoarea unui manager:

- preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);

- preocuparea pentru contactele umane (pentru relatiile interpersonale si psihologia de grup);

- preocuparea pentru randament (maximizarea productivitatii). Potrivit orientarii

managerului spre aceste preocupari, W.J. Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ;
birocrat; autocrat; autocrat binevoitor; altruist; ezitant promotor; realizator. Aceasta clasificare este
prezentata in tabelul de mai jos.
Nr Caract./Stil
. de Preocupare pentru: Influenta
cr asupra muncii
t. /conducere subalternilor

realizarea contacte
sarcinilor umane randament
0 1 2 3 4 5
1 Negativ Lipsa de Refuza sa dea Da curs Stinghereste si
interes, indrumari , lucrarilor foarte demoralizeaza;
indeplinirea evidenta lipsa incet, urmareste reduce
sarcinilor nu de interes un randament randamentul
reprezinta un pentru minim; lozinca
scop, ci problemele este "daca nu
mijlocul de a subalternilor reusesti dintr-o
evita data
complicatiile abandoneaza'
2 Birocrat Lipsa de Lipsa de Sporit fata de Aparent este
interes; interes; cel negativ; ascultat; este insa
respecta considera ca executa cu dispretuit chiar de
intocmai disciplina nu fidelitate cei care in fata ii
legile si poate fi dispozitiile date aduc elogii.
instructiunile mentinuta de superiori; Colectivul ii
decat prin desi activ, emite prezinta deformat
comportamen putine idei, se realizarile in sensul
t autoritar. autoapreciaza cunoscut ca dorit
Predomina ca productiv; pentru a evita
tonul de cunoaste bine reprosurile care si
comanda; nu rezultatele asa abunda.
suporta anterioare ale
obiectiile, firmei
exprimarea
opiniei proprii
3 Autocrat Pune Nu este Desi interesat in Climat de anxietate
sarcinile de interesat de obtinerea unui prin care obtine fie
moment contactele cu randament ascultare oarba, fie
inaintea oamenii in superior, dezinteres general.
oricaror care nu are conducerea este
considerente incredere, greoaie,
inabusa orice ineficienta
conflict

4 Autocrat Acorda S tie sa-i faca Oriunde ar lucra Obtine de la

binevoitor prioritate pe oameni sa obtine rezultate subalterni ceea ce
realizarii execute fara bune. Se doreste dar cu mai
productiei, e a-i irita angajeaza total multa blandete
ambitios, in munca, decat autocratul
cunoaste obtine un pur
problemele randament mare,
firmei, este ta dar cei din
curent cu subordine nu
metodele si lucreaza la fel
tehnicile noi
de munca
5 Altruistul Destul de Suflet Randament slab Totala
redusa, situata caritabil, chiar din dezorganizare
ca ordine de preocupat de punctul de
prioritate crearea unei vedere al
dupa atmosfere problemelor
rezolvarea cordiale si umane pe care
problemelor placute. nu le rezolva
personalului Discuta niciodata in
problemele cu intregime
personalul din
subordine
6 Ezitant Desi Stimuleaza pe Nu face nimic Dezorienteaza
oscilant recunoaste altii, dar in precis pentru a si
necesitatea de masura obtine demobilizeaza
corelare a redusa eficienta.
eforturilor cu Doreste sa
relatiile pentru traiasca fara
a obtine un probleme
randament
ridicat, in
 practica, nu
realizeaza
acest lucru
Balansul si
ezitarea il
caracterizeaza
. Nu ia decizii
decat presat
de evenimente
7 Promotor Lucreaza Preocupare Preocupare Mobilizeaza la
intens, intensa pentru realizarea
incitand pe pentru realizarea sarcinilor, creeaza
ceilalti la dezvoltarea unui o atmosfera de
lucru, crede talentului randament lucru proprie
in forta altora; sporit, afirmarii
exemplului petrece mult propriu si al
personal timp in subalternilo
mijlocul r
personalului,
foloseste
frecvent
delegarea
8 Realizatorul Obiectivul Cunoscator al Imbina Prin aplanarea
central il calitatilor interesele diferendelor si
constituie fiecarui individuale cu rezolvarea
organizarea subaltern, stie cele ale conflictelor obtine
eficace a sa lucreze cu membrilor o angajare mare a
eforturilor ei diferentiat. colectivului si colaboratorilor.
colaboratorilor Receptiv la ale firmei. Efectul mobilizator
pentru a parerile Fixeaza norme creste si datorita
obtine altora, nu le inalte si pretinde angajarii personale.
rezultate respinge randamente
imediate si de ideile ridicate
perspectiva

http://www.rasfoiesc.com/business/management/STILUL-DE-CONDUCERE33.php