Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Facultatea de Comunicare și Relații Publice

Masterat Management și Comunicare în Afaceri IFR

Managementul Organizațiilor

Suport de curs

Prof. Univ. Dr Dumitru Iacob

2015
 CUPRINS

Unitatea de învățare 1: Gândirea managerial-organizațională/ p. 4

1.1 Corelaţii şi perspective/ p. 5
1.2 Paradigmele gândirii managerial-organizaţionale/ p. 10
1.3 Presupoziţiile gândirii managerial-organizaţionale/ p. 17
1.4 Scopurile gândirii managerial-organizaţionale/ p. 21
1.5 Problemele gândirii managerial-organizaţionale/ p. 25
1.6 Nivelurile de gândire managerială/ p. 28
1.7 Domeniile generării şi manifestării corelaţiilor/ p. 31
1.8 Gestionarea resurselor strategice/ p. 35
Unitatea de învățare 2: Elemente introductive în studiul organizațiilor/ p. 48
2. 1. Definirea organizațiilor/ p. 49
2. 2. Structura organizaţiilor/ 51
2. 3. Organizaţia, între uniformitate şi diversitate/ 53
2. 4. Clasificarea organizaţiilor/ p. 55
2. 5. Organizarea la extrem – instituţiile totale/ p. 58
Unitatea de învățare 3: Metode de studiu în științele organizaționale/ p. 71
3.1. Disputa teoretic-aplicativ în științele organizaționale/ p. 72
3.2. Metode de cercetare utilizate în cercetarea organizațională/ 73
3.3. Alte metode de cercetare/ p. 79
Unitatea de învățare 4: Perspective asupra organizației/ p. 91
4.1. Perspectiva clasică (raţionalistă)/ p. 92
4.2. Perspectiva organicistă/ p. 92
4.3. Perspectiva neo-raţionalistă/ p. 94
4.4. Perspectiva sistemică/ p. 94
4.5. Perspectiva relaţiilor cu mediul/ p. 96
Unitatea de învățare 5: Orientări în managementul organizațiilor/ p. 102
5.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri/ p 103
5.2. Orientarea spre oameni/ p. 107
5.3 Omul – principala resursă a organizaţiei/ p. 109
5.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor/ p. 111

2
Unitatea de învățare 6: Dinamica socială și viitorul organizațiilor/ p. 127
6.1 Organizaţiile viitorului/ p. 127
6.2 De la structura simplă la adhocraţie/ p. 128
6.3 Raţionalitatea pragmatică/ p. 133
6.4 Transformări recente şi influenţe asupra organizaţiilor/ p. 135
Unitatea de învățare 7: Funcțiile conducerii organizațiilor (1)/ p. 147
7.1. Eficacitate versus eficienţă/ p. 148
7.2. Diagnoza/ p. 150
7.3. Prognoza/ p. 151
7.4. Decizia/ p. 154
Unitatea de învățare 8: Funcțiile conducerii organizațiilor (2)/ p. 165
8.1. Organizarea/ p. 166
8.2. Motivarea/ p. 172
8.3. Controlul/ p. 179
Unitatea de învățare 9: Comunicare organizațională/ p. 188
9.1. Managementul comunicării organizaționale/ p. 189
9.2. Informare şi comunicare/ p. 190
9.3. Comunicare internă/ p. 193
9.4. Comunicare externă/ p. 197
Unitatea de învățare 10: Adaptarea și sănătatea organizațiilor/ p. 209
10. 1. Modelul Nadler-Tushman/ p. 210
10.2. Conceptul, ipotezele și definițiile corespondenţei/ p. 210
10.3. Diagnosticul/ p. 213
10.4. Soluțiile alternative/ p. 214
10.5. Acţiune, evaluare, feedback/ p. 215
10.6. Stresul ocupațional/ p. 217
Bibliografie/ p. 227

3
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1: GÂNDIREA MANAGERIAL-
ORGANIZAŢIONALĂ

1.1 Corelaţii şi perspective/ p. 5

1.2 Paradigmele gândirii managerial-organizaţionale/ p. 10
1.3 Presupoziţiile gândirii managerial-organizaţionale/ p. 17
1.4 Scopurile gândirii managerial-organizaţionale/ p. 21
1.5 Problemele gândirii managerial-organizaţionale/ p. 25
1.6 Nivelurile de gândire managerială/ p. 28
1.7 Domeniile generării şi manifestării corelaţiilor/ p. 31
1.8 Gestionarea resurselor strategice/ p. 35

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Înțelegerea fundamentelor gândirii managerial-organizaționale

(corelații și perspective)
 Analiza paradigmelor și presupozițiilor gândirii managerial-
organizaționale
 Identificarea scopurilor și problemelor gândirii managerial-
organizaționale
 Examinarea nivelurilor și domeniilor de manifestare a gândirii
managerial-organizaționale

4
 1.1. Corelaţiile şi perspectivele – fundamente ale gândirii
managerial-organizaţionale

Cel mai adesea, în practica organizaţiilor, există preocupări intense

şi explicite pentru abilităţile de acţiune şi pentru deprinderile practice ale
Trei registre managerilor şi ale liderilor din organizaţii. Asemenea preocupări sunt
fundamentale îndreptăţite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia reală ca
în care un rol managerii să poată dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a
organizaţional înţelege şi de a soluţiona problemele practice ale funcţionării
se educă și se organizaţiilor. Acest fapt este necesar, nu este însă şi suficient. În genere,
exercită în practica oricărei profesii, cât şi în sistemul formării educaţionale a
oricărei profesii sunt conturate, distinct dar în corelaţie, trei premise, trei
registre fundamentale în care o profesie, o meserie, un rol organizaţional
se educă, se formează şi se exercită. În esenţă1, acestea sunt:

a) a şti - este vorba despre conceptele, noţiunile şi explicaţiile teoretice

prin care un grup de activităţi umane specifice sunt inteligibile, prin
care cunoaşterea deschide drumul acţiunii concrete;
b) a face - deziderat potrivit căruia un specialist asimilează şi exersează
abilităţi şi proceduri, metode şi instrumente din spaţiul său de acţiune
profesională;
c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestării
profesionale a specialistului, este construit profilul său uman şi
organizaţional, este conturat stilul acţiunii manageriale.

Cele trei nu Cei trei vectori de formare şi afirmare profesională - a şti, a face, a fi -
pot fi decât nu pot lucra decât în interdependenţă; în mod natural cunoştinţele şi abilităţile
inter- se împletesc şi se exprimă prin „a fi“, prin stilul profesional şi managerial al
dependente
1
Iacob, Dumitru, Competenţă şi schimbare. O pespectivă politico-militară şi educaţională, 1996,
Editura Academiei deÎnalte Studii Militare, Bucureşti, pp.155-157
5
 oricărui specialist. Ideea de mai sus este lesne de înţeles şi de acceptat,
este însă mai dificil de operaţionalizat, de concretizat în strategii de
instruire, de învăţare. Dacă la întrebările privind ceea ce trebuie să ştie şi
să facă managerii răspunsurile, nu simple, pot fi totuşi formulate în
temeiul experienţei acumulate în universităţi, în firme şi companii, în
organizaţii şi instituţii , la întrebarea referitoare la ceea ce trebuie să fie
managerul, cum trebuie el pregătit pentru soluţii şi răspunsuri creative şi
eficiente în situaţii noi, neprevăzute, în condiţii dificile, de solicitare
extremă, conflictuale şi de criză, răspunsul este mult mai dificil.
Răspunsul devine posibil numai dacă ştim să proiectăm strategii de
modelare a gândirii manageriale, dacă reuşim să formăm gândirea
managerului în aşa fel încât acesta să funcţioneze performant în orice
condiţii şi mai ales în condiţii grele, neprevăzute. „Totul în natură“ - scria
Imanuel Kant - „atât în lumea fără viaţă cât şi în cea vie, se petrece după
reguli, chiar dacă noi nu le cunoaştem întotdeauna; ...şi nicăieri nu există
vreo neregularitate. Când credem să fi găsit aşa ceva, atunci nu putem
spune decât că regulile respective nu ne sunt cunoscute.“2

În contextul sugerat mai sus, devine necesară, deşi extrem

de dificilă, o discuţie didactică privind regulile gândirii managerial-
organizaţionale, o discuţie în care vor fi precizate, la nivelul ideilor de
esenţă, paradigmele, presupoziţiile, scopurile, problemele, nivelurile şi
conţinutul gândirii manageriale.

Mai trebuie făcută o observaţie. În mod obişnuit studiul gândirii

este făcut de către psihologie şi logică. Perspectivele celor două ştiinţe
sunt diferite şi distincte. Un mare logician român, Petre Botezatu, arăta3: „
...în psihologie, categoriile de bază sunt normal şi patologic, pe când
logica clădeşte pe categoriile de valid (corect) şi nevalid (incorect).
Psihologul este interesat şi de alterările pe care le suportă gândirea în
stările anormale şi subnormale (în visuri, hipnoză, deliruri etc.), ceea ce se
2
Kant, Immanuel, Logica generală, 1985, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, p.64
3
Botezatu, Petre, Introducere în logică, 1997, Polirom, Iaşi, p.19
6
 află complet în afara preocupărilor logicianului. În schimb acesta aduce cu
sine un criteriu valoric (validitatea), care este străin celui dintâi. Iar
validitatea se testează pur formal şi, de aceea, logica reţine pentru studiu
doar forma gândirii, aspect care este irelevant pentru psihologie“. Un
manual de teoria şi managementul organizaţiilor se sprijină pe premisele
(orizontul de analiză) ale psihologilor şi ale logicienilor, formulându-şi o
perspectivă proprie, un orizont de căutare şi analiză distinct.

De reținut!
Pentru a reuşi în afaceri, pentru a conduce performant o organizaţie,
pentru a comunica în mod convingător este necesar să ai deprinderea
gândirii normale şi valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai
mult, este nevoie de flexibilitate mentală şi de comportamente
adecvate în raport cu toate evenimentele cu care se confruntă
organizaţiile, este nevoie de înţelegerea şi respectarea, cum vom arăta
în continuare, a unor „reguli ale gândirii şi acţiunii managerial-
organizaţionale“.

Fundamentele Înainte de toate însă, trebuie detectate şi definite elementele

gândirii alcătuitoare ale gândirii manageriale. Este ca şi cum ne-am propune să
manageriale:
Corelațiile și definim atomii şi moleculele din care este alcătuită „substanţa“
Perspectivele găndirii manageriale. În sensul cel mai larg cu putinţă, constituenţii
gândirii manageriale se exprimă şi sunt vizibili în corelaţii şi
perspective; „numitorul comun“ al tuturor actelor
managerialorganizaţionale este dat de corelaţii şi de perspective. În
genere, detectarea unui „numitor comun“ într-o uriaşă diversitate de
fapte nu este deloc lesnicioasă. Un biolog celebru, Jacques Monod4
observa: „ ...trebuia ...să se admită că în biosferă coexistă numeroase
planuri de organizare microscopice, radical diferite între ele. Ce pot

4
Monod, Jaques, Hazard şi necesitate, 1991, Humanitas, Bucureşti, p.92
7
 avea comun, de pildă, o algă albastră, un infuzor, caracatiţa şi omul?
Descoperirea celulei şi a teoriei celulare au permis să se întrezărească
o nouă unitate dedesubtul acestei diversităţi“. În esenţă, în cele ce
urmează, vor fi analizate atât „celulele“ (elementele alcătuitoare), cât
şi „regulile de drum“ ale gândirii managerial-organizaţionale.
În mod obişnuit, studiile de sociologie şi psihologie socială
se concentrează asupra „relaţiilor sociale“; din acest punct de vedere,
sunt relevante studiile realizate, la sfârşitul secolului al XIX-lea, în
Germania, de către G. Simmel şi F. Tonnies, privind funcţia de
generare a socialului de către relaţiile sociale (Zamfir şi Vlasceanu,
coord.5; vezi şi Dungaciu6). În acest mod este deschis drumul
înţelegerii rolului relaţiilor (co-relaţiilor) în constituirea şi
manifestarea gândirii umane în general, a gândirii managerial-
organizaţionale în particular.

Corelațiile Corelaţiile se concretizează în legături, conexiuni dintre

organizaţii, dintre acestea şi mediu, dintre componentele
organizaţiilor, dintre membrii organizaţiilor ş.a.m.d.

Dacă ar fi să imaginăm o metaforă prin care managementul ar

fi o „religie“ atunci am putea spune că zeitatea centrală a acestei religii
insolite s-ar numi Corelaţia. Nu întâmplător, în cele ce urmează ne
vom referi frecvent la diverse tipuri şi modalităţi, de la cele largi şi
generale până la cele extrem de concrete, prin care corelaţiile se
generează şi se exprimă, se manifestă în viaţa oamenilor şi în acţiunea,
în gândirea şi practica managerială. În principiu, corelaţiile se referă la
asemănări şi/sau deosebiri între aspecte, ipostaze, dimensiuni privind
structura şi procesele organizaţiilor. În practica managerială, corelaţiile
cuprind atât asemănări cât şi deosebiri, performanţa managerială

5
*** Dicţionar de sociologie (coordonatori Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu), 1993, Editura
Babel, Bucureşti, p.509
6
Dungaciu, Sandra, Georg Simmel şi sociologia modernităţii, 2003, Dacia, Cluj Napoca
8
 izvorând tocmai din capacitatea discernerii cu exactitate a
asemănărilor şi deosebirilor şi a semnificaţiei lor pentru problemele
organizației.

De reținut!
Managerii sunt productivi, performanţi atunci şi doar atunci când
dobândesc şi dovedesc capacitatea complexă da a gândi ansamblul
corelaţiilor din care este formată şi în care este cuprinsă o organizaţie,
de a capta, a dedecta, a proiecta şi a analiza, a evalua totalitatea
corelaţiilor organizaţionale

Perspectivele exprimă, pur şi simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne

Perspectivele
raporta la problemele şi procesele organizaţiei. Perspectivele pot fi
unilaterale sau multilaterale.

In practică, unilateralitatea este extrem de riscantă, chiar şi atunci

când îmbracă forma concentrării asupra unui singur obiectiv. În
viaţa organizaţiilor, întotdeauna este nevoie să privim lucrurile din
cât mai multe puncte de vedere. Un exemplu: un dramaturg celebru
în secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, întro lucrare
puţin cunoscută7, viaţa unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit
ai Franţei şi ai Europei, Molière. La moartea sa, puţin agreat de
către biserică pentru spiritul său caustic, oficialii bisericii pariziene
manifestă reticenţe faţă de înmormântarea dramaturgului în
„pământul sfânt al Parisului“. Discuţia are loc între rege şi un
reprezentant al bisericii: „Ce se petrece la Paris în legătură
cumoartea lui Molière? / Maiestate,...legea creştină interzice
înmormântarea lui în pământ sfinţit. / Şi la ce adâncime se coboară
pământul sfinţit? - s-a interesat regele. / La patru picioare,
Înălţimea Voastră - l-a informat arhiepiscopul. / Aveţi bunăvoinţa,

7
Bulgakov, Mihail, Viaţa domnului de Molière, 1976, Junimea, Iaşi, p.187
9
 arhiepiscope, îngropaţi-l la cinci picioare adâncime...“. De regulă,
extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite şi
complementare. Întotdeuna, o idee, o ţintă, o soluţie posibilă
trebuie privite în ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista fără
puncte slabe! În gândirea managerială nu ne putem mărgini
niciodată la analiza doar a unei feţe a medaliei. Întotdeuna trebuie
să privim şi… cealaltă faţă a medaliei, şi celălalt versant al…
muntelui pe care vrem să-l escaladăm!

1.2. Paradigmele gândirii manageriale

În general, cuvântul paradigmă, lansat în lumea ştiinţei, în

Paradigmă anii ‟60 ai secolului trecut, de către Thomas Kuhn, într-o carte
științifică
devenită celebră, „Structura revoluţiilor ştiinţifice“8, semnifică

un nucleu teoretic în cadrul unei ştiinţe, al unei profesii, un

model explicativ afirmat practic şi asumat, recunoscut şi
practicat de comunitatea oamenilor de ştiinţă şi a practicienilor
dintr-un domeniu sau altul.

Prin evoluţia cunoaşterii în corelaţie cu evoluţia practicii,

paradigmele evoluează şi se schimbă, la început lent şi apoi într-un
ritm rapid; adesea noua paradigmă încorporează şi transformă într-
un caz particular paradigma veche; de regulă, paradigma nouă este
mai amplă, mai cuprinzătoare şi mai profundă. Spre pildă, pentru a
invoca un exemplu simplu şi arhicunoscut, fizica newtoniană a
Evoluția
paradigmelor lucrat, decenii la rând, cu paradigma gravitaţiei în spaţiul
științifice tridimensional. În virtutea acestei paradigme ştiam şi eram învăţaţi
să ştim că lucrurile au greutate şi că, pentru a pune lucrurile în
mişcare, este nevoie de o energie proporţională cu greutatea
lucrurilor şi cu direcţia mişcării, în sus sau în jos ş.a.m.d. Einstein,
8
Kuhn, S. Thomas, Structura revoluţiilor ştiinţifice, 1997, Editura ştiinţifică şi enciclopedică,
Bucureşti
10
prin fizica relativistă, schimbă paradigma; universul nu este
tridimensional, nu poate fi redus doar la spaţiu; universul nu poate
fi redus doar la dimensiunile spaţialităţii - lungimea, lăţimea şi
profunzimea - pentru simplul motiv că nu poate fi ignorată o
dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spaţiul există împreună
cu timpul, între spatiu şi timp, în universul cvadri-dimensional,
existând interferenţe puternice, interferenţe care devin vizibile la
viteze mari, şi mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la
asemenea viteze, spaţiul se contractă, de fapt se „curbează“, iar
timpul se „dilată“. Aşa putem înţelege povestirea devenită clasică,
înscrierile de science fiction, despre cei care au călătorit în spaţiu
cu viteze mari, iar la întoarcerea pe pământ îşi găsesc copiii şi
chiar nepoţii mai în vârsta decât ei înşişi; fireşte, fizica relativistă
nu neagă la modul absolut fizica newtoniană; pur şi simplu aceasta
devine o fizică locală, încorporatădrept caz particular în fizica
universală. În chip similar stau lucrurile în toade domeniile
cunoaşterii şi ale practicii sociale. De fapt, o ştiinţă este matura
atunci când paradigmele sale sunt clare şi fertile, cand au
putere explicativă ridicată şi sunt folosite de întreaga
comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru
explicaţii, predicţii şi pentru întemeierea soluţiilor practice, a
sistemelor operaţionale solicitate pe teren, în unităţile
productive, în câmpul practic al diverselor experienţe şi roluri
profesionale.
În acest context, nimic mai firesc şi mai necesar decât
încercarea de a sistematiza, în scop didactic, principalele idei şi
experienţe care articulează paradigmele şi toate celelalte elemente
ale gândirii şi experienţei manageriale. În fond, managementul şi
domeniile conexe - precum teoria şi managementul organizaţiilor -
au acumulat o experienţă conceptuală, metodologică şi
operaţională consistentă şi semnificativă. Cuvântul „management“,
ca atare, a fost şi este extrem de frecvent utilizat. Sunt şi situatii de

11
 suprautilizare, de exces în utilizare şi chiar de abuz semantic, prin
care managementul îşi poate sărăci sau distorsiona sensul. Cu atât
mai mult se justifică efortul de a ordona şi a scoate cât mai clar în
evidenţă, în folosul viitorilor specialişti în management şi
comunicare, în comunicarea managerială, sensurile de adâncime
ale gândirii manageriale.
Ne vom referi, pentru început, la două paradigme ale gândirii
Cele două
paradigme ale manageriale - gândirea finalistă şi gândirea tendenţială. Vom
gândirii observa că, în acest context, cuvântul paradigmă este folosit în
manageriale
gândirea finalistă sensul cel mai larg şi că aceste paradigme nu aparţin doar
și gândirea gândirii manageriale; de fapt, ele caracterizează gândirea
managerială
umană în ansamblu şi sunt extrem de importante pentru
modul în care managerii îşi generează, îşi structurează şi îşi
manifestă concepţiile şi acţiunile practice.
Discuţia privind „finalismul“ este veche şi reuneşte nume celebre9.
Aristotel arăta că „Natura nu face nimic inutil“, iar Kant considera
că fiinţele vii sunt „organizate“ în conformitate cu o
Gândirea finalistă finalitateadmirabilă, iar istoria este o dezvoltare finalizată. Pe de
altă parte, F. Bacon, G. Galilei şi R. Descartes10 au eliminat din
ştiinţă căutarea unor cauze finaliste, punând accentul pe
„cauzalitatea eficientă“. În sens general, gândirea finalistă,
analizată în spaţiul social şi în universul organizaţiilor, presupune
următoarele premise de ordin logic şi epistemic:
a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referinţă
avut în vedere - o instituţie, o organizaţie, o experienţă socială, o
afacere în ultimă instanţăa - au un sens şi au scopuri deja stabilite
şi explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referinţă,
indiferent de rangul organizaţional - executanţi sau manageri - au
datoria de a-şi asuma sensul şi scopul afirmate şi practicate public;

9
*** Filosofia de la A la Z, Dicţionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier,
Paris, 1994, traducere),1999, ALL, Bucureşti, p.192
10
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL
EDUCATIONAL,
Bucureşti, p.353
12
 comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se
cere în ultimă instanţă este să respecte şi să aplice cu exactitate
regulile de drum, în condiţiile în care drumul este deja trasat, iar
„locurile de popas“ şi „capătul drumului“ sunt deja cunoscute;
gândirea finalistă este extrem de simplă şi prin aceasta poate fi şi
foarte productivă; productivitatea gândirii finaliste depinde însă de
o condiţie esenţială - inexistenţa întâmplărilor neprevăzute, în
timpul mersului şi pe distanţa drumului; dacă ar fi să păstrăm
metafora drumului am putea spune că gândirea finalistă este utilă şi
chiar eficientă atunci şi doar atunci când drumul este ferit de
întâmplări neprevăzute, când totul curge lin - ori în viaţa practică
asemenea situaţii sunt puţin probabile.
b) din cele de mai sus rezultă şi marele risc al gândirii
finaliste; indiferent de nivelul de referinţă - fie cel general, al
istoriei, fie cel practic, al unei organizaţii, al unei afaceri –
întotdeauna este cu putinţă ca sensuri şi scopuri considerate
imuabile să fie infirmate violent de către viaţa practică; atunci,
apar dramele şi marile pierderi de energie socială; cei pregătiţi să
parcurgă disciplinat un drum sigur şi lin, ferit de surprize, se
dovedesc neputincioşi; vor rezista doar cei formaţi pentru
parcurgerea drumurilor în orice fel de condiţii - şi pe „ceaţă“, şi pe
„teren necunoscut“ ş.a.m.d.
c) în plan managerial, gândirea finalistă este cu putinţă
Gândirea finalistă doar în medii stabile şi în condiţii de evoluţie liniară,
este productivă
doar în condiții de predictibilă a afacerilor; în medii turbulente, aflate în schimbare
stabilitate, însă şi în condiţii de criză, gândirea finalistă poate avea - şi de regulă
extrem de riscantă
în condiții de are - efecte catastrofale; urmând cu obstinaţie scopul considerat
schimbare sau de imuabil - de regulă, maximizarea profitului - managerii formaţi în
criză
tiparele gândirii finaliste şi complet incapabili să-şi reconstruiască
mental relaţia cu lumea şi cu mediul de afaceri duc, tocmai prin
acest comportament profesional, organizaţiile spre criză şi spre
dezagregare, spre faliment şi dispariţie.

13
 d) gândirea finalistă operează cu corelaţii liniare, de fapt
uni-liniare şi continue, corelaţii extrem de simple şi de concrete,
corelaţii considerate finite şi măsurabile, ca şi precis încadrate în
timp; simplitatea corelaţiilor liniare face, aşa cum arătam, gândirea
finalistă extrem de tentantă; aici se află şi principala sa limită - este
neproductivă şi riscantă în medii turbulente, în condiţii de
schimbare şi criză.

De reținut!

Concluzia este simplă, gândirea finalistă este productivă

în afaceri doar în condiţii de stabilitate, ceea ce în viaţa practică
se întâmplă rar şi nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea
comportamentelor specifice gândirii finaliste în vremuri de
schimbare şi de criză este extrem de riscantă.

Două fenomene pot duce la o asemenea situaţie:

a) în primul rând este vorba despre abordarea inerţială a
realităţii; pur şi simplu managerii fac în continuare ceea ce sunt
obişnuiţi să facă, ignorând faptul că mediul afacerilor s-a schimbat
radical;
b) în al doilea rând, poate fi vorba despre o iradiere, în
universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din
spaţiul ideologiilor politice şi religioase, acolo unde abordările
finaliste sunt şi frecvente şi tentante, dar şi mai greu controlabile;
dacă prosperitatea promisă printr-un proiect politic sau mântuirea
aşteptată în temeiul unui mesaj religios pot fi şi sunt, în chip firesc,
transportate în viitor, nu acelaşi lucru se întâmplă şi în ceea ce
priveşte un program managerial; managerul nu va avea niciodată
parte de un drum lin, ferit de surprize; drumul său va fi mereu
marcat de situaţii nepravăzute şi este evaluat, nu în raport cu ceea

14
 ce credem că se va întâmpla în lumea de mâine, ci în raport cu ceea
ce, în primul rând şi în mod concret, se întâmplă în lumea de azi.
Criticii gândirii finaliste se află nu numai în lumea Renaşterii şi a
modernităţii (Bacon, Galilei, Descartes), ci şi în plină
contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998)
procedează la o reconstrucţie a teoriei raţionalităţii. Conform
opiniei sale11, raţionalitatea nu mai poate fi înţeleasă potrivit unui
scop dat în prealabil; raţionalitatea nu poate fi înţeleasă decât
potrivit unui sistem al complexitătii şi al acţiunii. Spre pildă,
apreciază Luhmann, „raţionalitarea economică“ nu se mai poate
stabili în raport cu acţiunea izolată a unui individ; raţionalitatea
economică presupune raportatea la un „sistem al acţiunii“, care
include o mulţime de scopuri individuale şi o mare diversitate de
mijloace. În esenţă, înţelegerea şi operaţionalizarea „sistemului
acţiunii“ nu este cu putinţă decât prin utilizarea în acţiunea
managerial-organizaţională, a gândirii tendenţiale.

Gândirea În sens epistemologic, gândirea tendenţială este o gândire de

tendențială: factură contextuală. Cunoaşterea12 nu este doar o succesiune de
gândire
contextuală și ipoteze şi de teorii; cunoaşterea include modificări ce vizează
probabilistă conexiuni fundamentale între natura legilor sau a conceptelor şi
contextul social, instituţional, elemente psihologice şi sociologice,
sisteme de valori şi de opţiuni, tipuri de practică ştiinţifică etc.
Totodată, gândirea tendenţială este, în sens logic, o gândire
probabilistă. Nimic nu este pe deplin sigur şi nimic nu este
dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil în situaţii de
schimbare profundă şi în condiţii de criză. În sens logic, este cu
putinţă să detectăm evoluţii probabile, tendinţe în evoluţia unui
sistem, a unei afaceri.
Principalii paşi şi principalele caracteristici ale gândirii
Caracteristici ale
gândirii tendențiale tendenţiale sunt:

11
Marga, Andrei, Introducere în filosofia contemporană, 2002, Polirom, Iaşi, p.352
12
Pârvu, Ilie, Introducere în epistemologie, 1998, Polirom, Iaşi, p.81
15
 a) metafora cosmogonică a marelui big-bang, a exploziei
iniţiale este utilă şi pentru mediul afacerilor; în cosmogonie se
apreciază că „primele trei minute ale universului“ sunt hotărâtoare
pentru evoluţia ulterioară a universului fizic; ceva asemănător s-ar
putea întâmpla şi în universul social; după marea explozie a
schimbării (de regulă o revoluţie, un fenomen social major) totul
pare fără înţeles; şi acesta pentru simplul motiv că vechile reguli de
lucru sunt suspendate, nu mai sunt de folos; ce se poate face? -
devine cea mai presantă întrebare.
b) primul lucru care poate fi făcut este să ne păstrăm
cumpătul şi să observăm faptele, viaţa, mersul lucrurilor; este ca şi
cum după un cutremur major încerci să observi „încotro se scurge
apa“, ştiind că doar în acest mod vei afla care este relaţia dintre
„sus“ şi „jos“; de fapt, în acest mod sunt observate noile tendinţe,
noul curs şi noul mers al lucrurilor; multe dintre tendinţele iniţiale
sunt infirmate şi abandonate; unele dintre ele însă se confirmă şi
devin dominante.
c) gândirea tendenţială este dificilă, pentru simplul motiv că
solicita timp, efort şi răbdare; ea este însă extrem de productivă;
principalele sale izvoare de forţă constau în capacitatea
Gândirea
tendențială explicativă (putem înţelege ceea ce se întâmplă cu adevărat într-un
presupune
sistem) şi în capacitatea predictivă (putem şti, în termeni
capacitate
explicativă, raţionali, încotro se îndreaptă un sistem, o experienţă, o afacere).
capacitate
d) gândirea tendenţială operează cu corelaţii multilineare
predictivă și
corelații discontinue - deci corelaţii flexibile şi inovative, care angajează în
flexibile și
permanenţă creativitatea actorilor; respectarea regulilor este
inovative
depăşită pentru simplul moriv că nu există reguli prestabilite, date
odată pentru totdeauna; regulile se construiesc „din mers“ prin
acţiunea creativă a tuturor participanţilor.

16
 De reținut!

În spaţiul organizaţiilor şi în mediile de afaceri, gândirea

tendenţială asigură suportul mental al succesului. În chip evident,
managerii deja formaţi pentru a parcurge drumuri dificile, cu
numeroase situaţii neprevăzute, vor fi mult mai performanţi decât
cei antrenaţi doar pentru situaţii de calm.

1.3. Presupoziţiile gândirii manageriale

Discuţia privind paradigmele gândirii manageriale este

departe de a fi încheiată; discuţia are o continuare necesară, în
prezentarea şi în analiza presupoziţiilor gândirii manageriale;
similar paradigmelor, presupoziţiile nu sunt caracteristice doar
gândirii manageriale; ele sunt constituente inevitabile ale gândirii
umane în sensul cel mai larg; în planul gândirii manageriale,
presupoziţiile sunt însă extrem de vizibile prin consecinţele pe care
le provoacă.

În genere, presupoziţiile sunt:

corelaţii constitutive, generatoare ale realului, ale oricărui

sistem de referinţă (o afacere, o organizaţie, un sistem, lumea în
întregul său, în ultimă instanţă).

Prin presupoziţii, ne imaginăm modul în care sunt alcătuite

Presupoziția cauzalității
și a interdepedenței şi sunt legate între ele „lucrurile“, entităţile universului de referinţă
sistemice (oameni, organizaţii ş.a.m.d.). Ceva asemănător se întâmplă şi în
gândirea managerială, în raport cu presupoziţiile prin care aceasta
este articulată. În esenţă, principalele presupoziţii cu care lucrează

17
 gândirea managerială sunt presupoziţia cauzalităţii şi
presupoziţia interdependenţei sistemice. Reamintim că
presupoziţiile exprimă corelaţii constitutive ale realului, fiind
vorba, în cazul nostru, despre corelaţiile de cauzalitate şi corelaţiile
sistemice.
În istoria gândirii şi a ştiinţei, principiul cauzalităţii, potrivit
căruia orice eveniment are o cauză, întemeiază ideea
determinismului natural care se află în miezul ştiinţei moderne.
Presupoziţia cauzalităţii asertează ideea potrivit căreia între
„lucruri“, între fapte şi fenomene există o legatură de
cauzalitate, o relaţie generatoare, de la cauză la efect.
Principalele caracteristici ale cauzalităţii şi ale construirii
gândirii umane (în particular a gândiriiimanageriale) potrivit
presupoziţiei cauzalităţii sunt:
a) gândirea cauzală, după cum sugeram deja, este extrem de
productivă, datorită simplităţii şi forţei operaţionale; abordările
cauzale sunt normale şi se verifică pe deplin în situaţii şi în
contexte simple, cu un număr redus de componenete, de elemente
alcătuitoare, în situaţii ferite de evoluţii neaşteptate; gândirea
cauzală, imaginată liniar şi mecanic, devine contraproductivă;
dezvoltarea ciberneticii13 a permis dezvoltatrea unui model
complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit căruia fenomenele se
Caracteristicile
cauzalității condiţionează reciproc în interiorul unui sistem; în acest context,
aşa cum vom vedea mai departe, cauzalitatea nu este liniară, ci
circulară, cu întoarcerea efectului asupra cauzei.
b) în situaţii complexe, cu un număr mare de elemente
componenete şi cu evoluţii sinuoase, imprevizibile, gândirea
cauzală nu este propriu-zis infirmată, doar că se dovedeşte a nu
mai fi suficientă: păstrându-şi, în esenţă, capacitatea explicativă (în
fond, relaţiile de generare, dintre cauze şi efecte, nu pot fi

13
*** Filosofia de la A la Z, Dicţionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth
Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),1999, ALL, Bucureşti, p.74
18
 suspendate şi nici ignorate), gândirea cauzală trebuie extinsă,
completată cu alte abordări, cu alte presupoziţii, în primul rând,
cum vom vedea în legătură cu presupoziţia interdependenţelor
sistemice.
c) la limită, gândirea cauzală, practicată dogmatic şi
mecanic, poate deveni sursa unor riscuri majore şi a unor
evoluţii catastofice în acţiunea managerială; spre pildă, către
finalul primului deceniu din secolul XXI, a devenit evident că
proiectarea strict cauzală a afacerilor drept sursă de profit (singura
misiune a organizaţiilor de afaceri fiind obţinerea şi maximizarea
profitului) a dus la practici speculative, extrem de riscante, fapt cu
consecinţe majore nu numai în ceea ce priveşte rata profitului, într-
o scădere severă, dar şi pentru existenţa ca atare a organizaţiilor,
multe dintre ele prăbuşindu-se.
d) între paradigmele şi presupoziţiile gândirii manageriale
există şi o legatură inevitabilă şi semnificativă; nu întâmplător, în
practică, paradigma gândirii finaliste se însoţeşte şi se continuă
prin practicarea, în chip mecanic, a abordărilor manageriale de
factură strict cauzală.
În anii ‟60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von
Presupoziţia Bertalannfy publica o lucrare devenită celebră, „Teoria generală a
interdependenţelor sistemelor“ (1969, an în care s-a înregistrat şi prima
sistemice aselenizare…). O nouă perspectivă asupra lucrurilor, asupra naturii
legăturilor dintre entităţile care alcătuiesc orice spaţiu de referinţă
era formulată în chip coerent - pespectiva sistemică. Ceea ce se ştia
de multă vreme în unele domenii (de exemplu, fizicienii şi
astronomii ştiau foarte bine că în universul cosmic entităţile
spaţiului cosmic sunt reciproc legate între ele) a devenit atunci o
explicaţie coerentă şi explicită pentru înţelegerea universului,
inclusiv a universului social.
Principalele premise şi caracteristici ale gândirii sistemice
sunt:

19
 a) universul este alcătuit din sisteme; sistemele „mai mari“
şi cuprind, încorporează alte sisteme, aşa cum foile de ceapă
Caracteristicile învelesc alte noi foi de ceapă, pe masură ce ne îndepărtăm de miez;
gândirii sistemice orice sistem este alcătuit din elemente; între elemente, ca şi între
sisteme, există legături de interdependenţă; interdependenţa
înseamnă interinfluenţare, influenţare reciprocă; o caracteristică
esenţială a sistemelor provine din „bucla de reacţie“, din corelaţia
activă, dinamică dintre „ieşiri“ şi „intrări”; prin feed-back,
organizaţiile (la fel ca şi orice altă entitate) realizează auto-
reglarea; în ultimă instanţă, perspectiva înnoitoare adusă prin
abordarea de gândire sistemică vine tocmai din ideile de
interdependenţă, de legături şi influenţări reciproce, ca şi de feed-
back.
b) presupoziţia şi gândirea sistemică nu contrazic şi nu
abandonează gândirea cauzală; abordarea sistemică atrage atenţia
asupra unei realităţi fundamentale - legăturile dintre elementele
care alcătuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare şi nici univoce, ci
doar de la cauză la efect; întotdeuana va exista şi o influenţă a
efectului asupra cauzei, un răspuns, vizibil prin feed-back;
detectarea şi gestionarea acestui „răspuns“ se dovedeşte, în sens
managerial, fundamentală, pentru că, odată cu reluarea ciclului
„cauză / efect“, prin feed-back vom putea şti cum trebuie acţionat
pentru a spori efectul, pentru a creşte randamentul acţiunii şi al
organizaţiei, păstrând capacitatea de funcţionare a acesteia.
c) aşa cum observam anterior, între paradigma finalistă şi
presupoziţia cauzalităţii există o legatură strânsă şi directă; într-un
chip asemănător, între paradigma gândirii tendenţiale şi
presupoziţia interdependenţei sistemice se realizează o conexiune
normală şi fertilă; provin tocmai dintr-o abordare îngustă,
mecanică a proceselor economice;

20
 De reținut!

Nu întâmplător tendenţialitatea, ca model explicativ

fundamental, şi gândirea sistemică fac cu putinţă proiecţii
strategice, o analiză şi exerciţii manageriale consistente şi
viabile, mai ales în condiţii de turbulenţă în mediul de afaceri şi
de criză.

În timp, se va observa că situaţiile de criză financiară şi

economică, cu care se confruntă în această perioadă ecomomia
multor ţări şi economia globală, mai grave decât necinstea şi chiar
frauda, care ar putea să existe, sunt incompetenţa şi gândirea
inadecvată, incorectă; sărăcia gândirii nu duce decât la sărăcie
economică şi eşec managerial; pe celălalt versant al problemei, se
va observa, cu siguranţă, că vor fi ferite de criză sau, mai exact, că
vor reacţiona prompt şi eficient la provocările şi la presiunea crizei
doar organizaţiile şi managerii capabili să gândească tendenţial şi
sistemic.

1.4. Scopurile gândirii manageriale

Gândirea managerială Am reuşit să observăm din cele de mai sus că, în practică,
este multistratificată, gândirea managerială este multistratificată, pluridimensională şi
pluridimensională şi
plurifuncţională plurifuncţională. Pur şi simplu,

sunt performanţi managerii care ştiu să folosească gândirea

finalistă, dar nu se mărginesc la aceasta, având şi priceperea de a
utiliza structurile şi metodele complexe ale gândirii tendenţiale,
fără ca prin aceasta gândirea finalistă să fie cumva abandonată. În
chip asemănător, acţiunea managerială performantă presupune
folosirea gândirii cauzale, numai împreună cu şi în contextul
gândirii sistemice.
21
 Metodologic, o situaţie asemănătoare vom observa şi în
încercarea de a răspunde la o întrebare, simplă ca enunţ: ce vrea de
fapt managerul, care sunt scopurile acţiunii sale, care este şi unde
este plasată „steaua sa polară“?
O asemenea interogaţie este formulată şi receptată în ani de
mare turbulenţă, de schimbare şi criză, fapt care a creat deja
obişnuinţa plasării scopurilor manageriale în spaţiul frământat al
generării unor răspunsuri adecvate la provocările enorme şi la
solicitările uriaşe ale schimbării. Fireşte, asemenea răspunsuri sunt
Adaptarea sau
necesare şi utile, dar - cum vom încerca să arătăm în continuare -
„salvarea
ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacţie la presiunea
corabiei de la
schimbării, se însoţeşte, obligatoriu, cu imperativul dezvoltării.
scufundare“
În ştiinţele socialului conceptul de adaptare socială, înţeles
drept relaţie dinamică dintre un subiect, o comunitate şi mediu,
este de multă vreme utilizat. În opinia lui T. Parsons14, adaptarea
este considerată un imperativ funcţional al sistemului social. În
mod asemănător pot fi privite şi organizaţiile.
În vremuri obişnuite, în lumea stabilă, organizaţiile se află
în echilibru. Turbulenţa şi presiunea schimbării generează
dezechilibre grave, profunde. Sunt atât dezechilibre interne, între
misiunea organizaţiei şi resursele sale umane, între structura şi
tehnologiile organizaţiei (deşi misiunea poate rămâne, în termeni
formali, aceeaşi ca în perioadele anterioare, noul context socio-
economic determină distrugerea echilibrului intern al organizaţiei),
cât şi externe, între organizaţii şi mediu. În chip natural,
organizaţiile, precum orice altă alcătuire umană, nu pot trăi - cel
puţin nu multă vreme - departe de echilibru.

14
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL
EDUCATIONAL,
Bucureşti, p.24
22
 De reținut!

Drept urmare, scopul strategic al gândirii şi acţiunii manageriale

este generarea şi operaţionalizarea unor soluţii de reechilibrare a
organizaţiilor, prin reproiectarea tuturor corelaţiilor interne şi a
tuturor conexiunilor dintre organizaţii şi mediu.

Acesta este răspunsul organizaţional la presiunea

schimbării. Este un răspuns necesar, vital, dar - în sine - insuficient.
Managerii sunt datori profesional să gestioneze relaţiile dintre
organizaţii şi mediu, dar şi modul în care oamenii, membrii
organizaţiei receptează şi răspund la presiunea schimbării.
Experienţa de teren dovedeşte că oamenii, în sine, nu sunt nici
adaptabili, nici neadaptabili. Pur şi simplu, oamenii reacţionează,
pozitiv sau negativ, în raport cu modalităţile, adecvate sau
inadecvate, în care este gestionată managerial schimbarea. Nu
trebuie uitat că gestiunea inadecvată a schimbării duce la reacţii
patologice faţă de schimbare, la frică şi rezistenţă în raport cu
factorii schimbării.
De regulă, frica de schimbare exprimă teama de
Frica de
schimbare exprimă necunoscut. Aici este vorba despre „necunoscutul cognitiv“
teama de
(lipsesc informaţiile despre necesitatea, calendarul şi costurile
necunoscut
schimbării) şi de „necunoscutul normativ“ (nu se ştie care sunt
regulile comportamentului dezirabil în condiţiile noi, ale
schimbării; este ca şi cum ne-am afla pe o altă planetă, pe o
autostradă, fără a şti care sunt regulile de circulaţie…).
Este lesne de înţeles, terapia fricii şi a rezistenţei faţă de
schimbare (în condiţiile în care cauzele „bolii“ sunt în fond de
factură informaţională) nu poate fi decât de natură
comunicaţională. De fapt, prin comunicare (organizaţională,
managerială) oamenii obţin informaţii utile privind „foaia de
parcurs“ a organizaţiei, privind intenţiile şi proiectele de adaptare
şi de modernizare ale acesteia. În acest mod, oamenii pot realiza
estimări realiste privind evoluţiile proprii, individuale, posibile şi
dezirabile, pot aprecia în chip concret oportunitatea şi costurile

23
 achiziţiei unor noi comportamente şi instrumente profesionale.
Schimbarea nu mai este nebuloasă, nu mai este o sursă de frică, de
anxietate; schimbarea, prin comunicare, devine o oportunitate
pentru dezvoltarea organizaţiilor şi o „problemă“ tehnică, normală
şi accesibilă, pentru oamenii dintr-o organizaţie.
Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, în corelaţie
cu concepte precum ar fi creşterea, evoluţia, progresul, ori sensuri
privind dezvoltarea economică, culturală, mentală115. Pentru noi,
dezvoltarea semnifică, simplu, „ducerea lucrurilor mai departe“ şi
„înaintarea către o stare, o condiţie mai bună“.
Salvarea corabiei de la scufundare şi a echipajului de la înec
este, în vremuri de furtună, vitală. Cu şansă şi cu pricepere
managerială, naufragiul poate fi evitat. Managerial gândind,
lucrurile nu pot fi oprite aici. Corabia - pentru a păstra metafora -
trebuie dusă mai departe, trebuie dusă până în portul de destinaţie.
Fireşte, de aici începe discuţia practică, încep analizele. Este cu
putinţă ca vechiul port de destinaţie să fi suferit transformări, să
opereze în condiţii noi, sensibil modificate.

Proiectarea şi gestionarea scopurilor privind dezvoltatea

organizaţiei angajează, în esenţă, funcţiile decizionale ale
organizaţiei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zisă,
organizarea, motivarea şi controlul. În planul comunicaţional,
dezvoltarea - ca scop managerial – impune structurarea şi
utilizarea „mesajului privind dezvoltarea“.

Atunci când organizaţia se află la start sau intră într-o etapă

fundamental nouă de evoluţie, cât şi atunci când la „cârma
managerială“ a organizaţiei se află o echipă nouă, este imperios ca

15
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL
EDUCATIONAL,
Bucureşti, pp.228-229
24
 mesajul managerial să exprime capacitatea managerială şi
hotărârea de a duce organizaţia spre viitor. Nu e nimic surprinzător
în aceasta. Viitorul este cel mai mare rezervor de incertitududini şi
de nelinişte. Drept urmare,

De reținut!

generarea încrederii publicurilor, interne şi externe,

în capacitatea organizaţiei de a lucra în viitor este
un scop managerial de calibru strategic.

1.5 Problemele gândirii manageriale

În genere, o problemă constituie o dificultate, o provocare care

Probleme de are nevoie de o soluţie. Altfel spus, „...tot ceea ce nu e imediat şi
creștere și
probleme de univoc comprehensibil şi necesită cercetarea inteligibilităţii lui16
optimizare constituie o problemă.“ Rezolvarea unei probleme cuprinde
răspunsul privind o direcţie sau alta în evoluţia unei organizaţii, o
alegere, o opţiune între mai multe drumuri posibile. În esenţă,
problemele exprimă diverse evoluţii posibile, iar soluţiile sunt
evoluţii dezirabile în viaţa unei organizaţii. Fireşte, natura
problemelor cu care se confruntă o organizaţie depinde de natura
organizaţiei, de specificul misiunii acesteia, de specificul
contextului organizaţional (stabil sau în schimbare), de „vârsta“
organizaţiei ş.a.m.d.
Dincolo de particularităţile organizaţionale, care desigur că
influenţează concret natura problemelor, orice organizaţie se
confruntă, în orice context, cu probleme tip - probleme comune
tutoror organizaţiilor. Acestea sunt problemele de creştere şi
problemele de optimizare. Problemele gândirii şi acţiunii

16
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL
EDUCATIONAL,
Bucureşti, p.861
25
 manageriale lucrează multistratificat şi simultan. Orice organizaţie
îşi asumă şi are de rezolvat, în acelaşi timp, atât:

1. probleme de creştere (sunt cele mai vizibile şi mai

frecvente),
Probleme
2. cât şi probleme de optimizare (sunt puţin vizibile, cu
de creștere
grad ridicat de complexitate, subtile, în sens
metodologic, şi cu un impact mare asupra
randamentului organizaţiei).

În orice organizaţie, sunt naturale problemele privind

regimul de existenţă şi de funcţionare a organizaţiilor. Aşa cum
orice om, în chip obişnuit, doreşte să trăiască mai mult, dar şi mai
bine, în mod asemănător, în organizaţii sunt fireşti preocupările
pentru regimul de lucru, de funcţionare, pentru ceea ce se poate
numi „creşterea organizaţiei“.

Creşterea înseamnă, în esenţă, ducerea organizaţiei mai

departe, continuarea acţiunilor specifice, obţinerea de
randamente superioare faţă de trecut, sporirea cantităţii
produselor specifice, micşorarea tuturor costurilor, mărirea
ariei de impact a organizaţiei ş.a.m.d.

Problemele de creştere sunt atât „probleme de organizare“,

de antrenare eficientă a resurselor organizaţiei înspre scopul
considerat dezirabil, cât şi „probleme de viziune“. Dacă, în primul
sens, hotărâtoare este capacitatea managerilor de a gândi şi de a
acţiona convergent, de a genera legăturile potrivite între toţi
factorii şi între toate elementele care contribuie la îndeplinirea
scopului organizaţiei, în cel de-al doilea sens, esenţial este
realismul abordărilor manageriale. În practică, la intersecţia

26
 problemelor de organizare cu problemele de viziune se află
problema fundamentală, privind „limitele creşterii“ unei
organizaţii. Cât de mult se poate dezvolta o organizaţie, cu ce
costuri şi cu ce consecinţe ale dezvoltării? - sunt toate acestea
întrebări tot mai frecvente şi mai presante din agenda managerilor
organizaţiilor moderne. Răspunsurile la întrebările privind natura şi
riscurile problemelor de creştere vin - în primul rând - din analiza
lucidă a problemelor de optimizare.

Cel mai simplu mod de ilustrare a problemelor de

optimizare este cuprins în metafora organizării „băii copilului“.
Într-adevăr, sună întrebarea tradiţională, cum putem face în aşa fel
încât, după ce copilului i s-a organizat baia, aruncarea apei din
cada de baie să nu fie însoţită şi de aruncarea copilului?
Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de
armonizare, de echilibrare şi de proporţionare a corelaţiilor dintre
elementele structurale şi acţiunile organizaţiei, cât şi probleme de
etapizare, de corelare potrivită între elementele şi timpul acţiunii.
Într-un sens întrucâtva mai larg,

procesele de optimizare se cuprind în strategiile de intervenţie

organizaţională, de modelare a structurilor organizaţiilor, a
relaţiilor dintre oameni, ca şi dintre organizaţie şi mediu, pentru

Da spori gradul de funcţionalitate a organizaţiei, capacitatea

aacesteia de a-şi realiza funcţiile specifice.

c
Dacă, în ceea ce priveşte problemele de creştere, pragul
critic în abordarea şi în soluţionarea acestor probleme este dat, cum
Intervalul
practic de arătam, de existenţa şi de conţinutul concret al limitelor creşterii, în
optimizare chip similar, în contextul problemelor de optimizare, pragul critic
al procesului managerial este concretizat în „intervalul practic de
optimizare“.

27
 Fireşte, sunt necesare două explicaţii. În primul rând, prin
prag critic înţelegem nivelul, momentul, etapa, în raport cu care o
ţintă poate fi atinsă sau ratată. De fapt, ţinta este ratată, dacă
acţiunea managerială este declanşată prea devreme, eşecul venind
din lipsa de maturitate a condiţiilor de succes, sau - inevitabil -
dacă acţiunea este lansată prea târziu. În al doilea rând, intervalul
practic de optimizare trebuie înţeles drept interval de oportunitate,
drept spaţiul şi etapa unde şi când sunt de dorit şi sunt necesare
acţiunile manageriale ale organizaţiei. În afara acestui interval,
randamentul organizaţiei este modest sau - şi mai grav - este
negativ, organizaţia fiind îndreptată spre sec şi chiar spre
dezagregare.

1.6 Nivelurile gândirii manageriale

Eficiență În esenţă, nivelul de pornire, nivelul cel mai intens practicat

şi cel mai vizibil, este nivelul acţiunii eficiente. Eficienţa este
absolut esenţială. Managementul organizaţiilor nu se poate
mărgini, însă, doar la eficienţă.

CDe reținut!
Â
Eficienţa ca atare trebuie încorporată în ansamblul strategiilor de
T
performanţă organizaţională, de acţiune adecvată a organizaţiilor,
?
cu scopul de a genera condiţii de securitate pentru funcţionarea
acestora.

 CÂT?- aceasta este întrebarea înscrisă pe frontispiciul

oricărei şcoli de management!
 CÂT COSTĂ? - aceasta este întrebarea care intră în
obişnuinţa comportamentului oricărui manager.

28
 Nimic nu este mai normal, în viaţa organizaţiilor, decât
analizele de cost sau calculele de eficienţă.

Î
Eficienţa exprimă randamentul funcţionării organizaţiilor,
n capacitatea acestora de a realiza „ieşiri“ (produse specifice,

desfăcute pe piaţa specifică) mai mari decât „intrările“

t (resursele necesare funcţionării organizaţiilor, capitalul uman,
e financiar, energetic, informaţional ş.a.m.d.), diferenţa
r îmbrăcând forma valorii nou adăugate şi fiind vizibilă în

profit.

În termeni simpli, eficienţa înseamă să ai mai mulţi bani, la

sfârşitul unui ciclu de producţie, decât banii investiţi la începutul
ciclului, diferenţa fiind tocmai profitul. Eficienţa se măsoară în
bani, iar cei investiţi cu priceperea şi puterea specifică de a obţine
şi de a gestiona banii sunt contabilii. În organizaţii, contabilii au un
rol strategic, iar pregătirea contabilă a managerilor, a
conducătorilor organizaţiilor este extrem de consistentă.
Eficienţa este vitală pentru funcţionarea oricărei organizaţii.
Eficienţa în sine, însă, nu este o ţintă managerială suficient de
consistentă. Mai mult decât atât, eficienţa proiectată drept scop
absolut şi gestionată speculativ poate deveni riscantă,
contraproductivă şi chiar catastrofală. O dovadă în acest sens s-a
produs în anii din urmă, din păcate, prin practici speculative, pe
piaţa imobiliară din diverse ţări. Tot aşa cum există limite ale
creşterii organizaţiilor, există şi limite ale multiplicării banilor.
Incontestabil, eficienţa fără limite nu este cu putinţă, sau - altfel
spus - există limite dincolo de care creşterea necugetată şi
imprudentă a eficienţei duc la prăbuşirea organizaţiilor.
Pare a fi evident că, dincolo de bani, se află, în sensul
managerial, lucruri mult mai importante. Oricum, dincolo de
posesia banilor, mai importantă este capacitatea obţinerii şi a

29
 gestionării banilor. Şi, chiar mai importantă decât aceasta, este
menţinerea capacităţii de funcţionare a organiizaţiior.

Performanța Dacă ne-am putea imagina o „gripă aviară“ a „găinilor care

fac ouă de aur“, cel mai potrivit sfat care ar putea fi dat
managerului care produce ouă de aur n-ar fi, cu siguranţă,
sacrificarea găinii (eventual, pentru a depune la bancă ouăle încă
neouate). Evident, cel mai important lucru constă, cum spuneam
deja, în menţinerea capacităţii de funcţionare a organizaţiilor. În
acest spaţiu atât de problematic, procesele manageriale sunt extrem
de complexe.

De reținut!

Experienţa organizaţiilor, a managementului sistemelor

A
(indiferent de calibrul şi de natura acestora) arată că
organizaţiile, ca şi sistemele care integrează organizaţii, se
s
prăbuşesc, se dezagregă nu atât datorită lipsei resurselor, ci mai
p
ales în condiţiile lipsei unor răspunsuri manageriale adecvate la
provocările care rezultă din acţiunea simultană a „slăbiciunilor“
interne şi a „presiunilor“ din exteriorul organizaţiei.

A spune „La mulţi ani!“ organizaţiilor înseamnă, în sens

managerial, a proiecta şi a gestiona condiţiile de securitate privind
funcţionarea organizaţiilor, condiţiile de protejare activă şi
permanentă a existenţei şi a capacităţii de funcţionare a acestora.

1.7 Domeniile generării şi manifestării corelaţiilor manageriale

30
 După cum arătam, managerii sunt performanţi atunci când

Talentul managerial sunt pregătiţi profesional şi când dovedesc practic capacitatea de a

este dat de capacitatea detecta şi de a gestiona adecvat corelaţiile care populează universul
de a detecta și
gestiona corelații organizaţiilor, care sunt un permanent amestec între asemănările şi
organizaționale deosebirile dintre elementele specifice vieţii organizaţiilor. Un
manager este cu atât „mai bogat“, mai performant cu cât este în
măsură să observe şi operaţionalizeze cât mai multe corelaţii,
legături, conexiuni între oameni, între elemente structurale şi între
procesele interne şi externe ale organizaţiilor. Acum, pentru
început, în acest demers privind modul de educare, de formare şi
de antrenare a gândirii managerilor, ne vom opri asupra unor
corelaţii generice, prezente în orice timp şi în orice cultură. În
acelaşi timp, este vorba despre corelaţii de calibru strategic, care
nu pot fi în nici fel ignorate şi care trebuie să facă parte din „codul
genetic“ al oricărui manager şi al oricărui comunicator.
„Înăuntru“ şi „înafară“ - două lumi care coexistă şi care se
Mediu întrepătrund. Probabil că cea mai importantă descoperire făcută în
intern și
mediu clipa în care a explodat turbulenţa schimbării a fost faptul că
extern organizaţia nu este izolată şi că ea nu există doar prin ceea ce se
petrece în interiorul acesteia. Pentru manager, esenţială devine
observarea permanentă şi corelarea continuă a turbulenţelor
externe (existente pe piaţa produselor specifice, pe piaţa financiară,
pe cea a resurselor energetice ş.a.m.d.) cu opţiunile, deciziile şi
procesele din interiorul organizaţiilor. Dacă până în acest moment
puteau exista ezitări în încercarea de a răspunde la întrebarea
privind „locul“ în care este amplasat managerul, conducătorul
organizaţiei, acum răspunsul este lesne de formulat - managerul
„lucrează“ la graniţa organizaţiei, în spaţiul de interferenţă dintre
procesele interne şi externe ale organizaţiei.
Civilizaţia, îngust înţeleasă, ne transformă doar în „oameni
Natura și
sociali“, care au orgoliul de a se fi desprins de natură şi care au
societate
dobândit avantajul de a arunca în cârca naturii tot ceea nu este

31
 rezolvat corespunzător, prin politici sociale şi programe
manageriale. Când, să spunem, are loc un cutremur, un asemenea
mod de gândire ne-ar putea duce spre decontarea întregii probleme
(distrugeri şi suferinţă umană) în contul naturii. Eroarea este
enormă, strategiile manageriale performante de gestionare a
consecinţelor unor fapte naturale inevitabile cuprinzând programe
ce privesc securitatea infrastructurii şi comportamentul adecvat al
populaţiei. În chip asemănător, managementul performant cuprinde
idei, programe şi acţiuni, privind corelaţia complexă şi adesea
contradictorie dintre conţinutul social al organizaţiei şi suportul şi
efectele, în spaţiul naturii, ale acţiunii şi produselor organizaţiei.
Aici se află de fapt rădăcina abordărilor ecologice, în
managementul modern.
Acţiunea managerială este intenţionată şi necesară. În mod
Intenționat firesc, managerii instituie şi operaţionalizează intenţionalităţi
și spontan (scopuri, obiective, misiuni ale organizaţiilor) şi gestionează acte
deliberate şi necesare, privind proiectele organizaţiilor. Spaţiul
acţiunii manageriale nu este însă, prin aceasta, epuizat. Orice act
managerial are şi o marjă de spontaneitate, iar orice proces
managerial are de înfruntat şi de surmontat, oricât de riguros ar fi
planificat, şi evenimente întâmplătoare, fapt care este verificat nu
numai în condiţii de criză şi în contextul comunicării de criză.
Drept urmare, pregătirea şi antrenarea managerilor urmăreşte atât
rigoarea şi coerenţa metodologică, însuşirea şi exersarea unor
reguli, a unor standarde de acţiune, cât şi stimularea creativităţii, a
soluţiilor spontane, dar riguroase şi consistente, la provocările cu
care se pot confrunta organizaţiile.
Trecut și Organizaţiile lucrează, pur şi simplu, pe axa timpului, ceea
viitor ce pentru manageri generează probleme extrem de complexe.
Înainte de toate, trecutul ridică două mari probleme. Atunci când
prezentul este altfel decât trecutul, iar viitorul se anunţă total diferit
de trecut, managerii pot să cadă în capcana abordării inerţiale a

32
 viitorului, conform unor modele de gândire şi a unor proceduri
acţionale preluate din trecut. Managerii pot deveni prizonierii
trecutului, cu riscuri uriaşe pentru randamentul şi existenţa
organizaţiilor. Nici varianta contrarie nu este mai fericită.
Abandonarea completă a trecutului ascunde pericolul unor rupturi
contraproductive şi al unor mari cheltuieli pentru a reinventa
organizaţia. În esenţă, trecutul trebuie asumat, administrat precum
un medicament - nici mai mult, nici mai puţin decât este nevoie.
Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioasă, cele mai multe
probleme izvorând din incertitudinile viitorului. Erorile
managerilor apar mai ales atunci când viitorul este simplificat, ca
şi cum ar putea fi ajustat după un „pat al lui Procust“, aflat în capul
managerilor, şi atunci când el este abordat emoţional şi doar
voluntarist. Viitorul este ca şi cum ne-am pregăti să poposim pe o
planetă nouă. Actele emoţionale şi de voinţă, în sine utile, nu sunt
suficiente. Sunt necesare, simultan şi mereu în proporţia potrivită,
analiza, discernământul, forţa sintezei, capacitatitea deciziei
adecvate, inovaţia, creativitatea. În confruntarea cu viitorul,
managerul nu poate izbândi decât dacă este format şi se comportă
ca un descoperitor, ca un om de ştiinţă.
Gestionarea vârstelor este asemănătoare, ca dificultate şi
Vârstele
importanţă, cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dacă timpul,
oamenilor şi
vârsta trecutul şi viitorul, par mai curând abstracte, iar în sens managerial
organizaţiei
par a fi mai degrabă realităţi conceptuale, decât realităţi palpabile,
oamenii, indiferent de vârsta sunt, în chip natural, extrem de
concreţi, ceea ce sporeşte dificultatea ecuaţiei vârstelor în
organizaţii. În principiu, în acţiunea managerilor pot exista două
mari dificultăţi, două capcane, „capcana tinereţii“ şi „capcana
maturităţii“. Ca în orice capcană, se ajunge în situaţii de un
asemenea tip prin unilateralizări şi prin abordări dintr-o singură
perspectivă. „Capcana tinereţii“ este cu putinţă atunci când, în
opţiunea managerilor, resursele organizaţiei în domeniile cheie, se

33
 pot constitui, practic în exclusivitate, din energiile mari şi uriaşa
forţă de combustie a oamenilor tineri. Este o opţiune care, pentru
perioade limitate şi în contexte specifice, poate duce la rezultate
consistente, dar care, pe termen lung, duce la dezechilibre. Nici
„capcana maturităţii“ nu este mai puţin riscantă, pentru simplul
motiv că, în lipsa permanetei înnoiri umane, organizaţiile
îmbătrânesc în mod inevitabil şi mor. Managerii gestionează
problema vârstei membrilor organizaţiei printr-o permanentă
corelare cu vârsta şi cu specificul organizaţiei, fiiind datori să afle
şi să folosească îmbinarea, într-o proporţie adecvată, a „tinereţii“ şi
a „maturităţii“.
Practica dovedeşte că ar fi imprudent să credem că
Femei și
bărbați organizaţiile sunt asexuate sau, mai exact spus, că populaţia
organizaţiilor este asexuată. În sens managerial, împărţirea
populaţiei unei organizaţii, în femei şi bărbaţi, este cel puţin la fel
derelevantă, precum distincţia practicată între tineri şi vârstnici.
Capcanele care pot opera în acest spaţiu sunt strâns legate de
contextele istorice şi culturale, prin care sunt privite şi valorizate
existenţa şi munca femeilor şi a bărbaţilor în organizaţii. Practic
însă, dincolo de coloratura culturală, pot fi două capcane, „capcana
ignorării“ şi „capcana supraestimării“.
Din nou, capcanele vin din exagerări şi abordări unilaterale.
În prima situaţie, existenţa în termeni organizaţionali a bărbaţilor şi
a femeilor este ignorată, justificările implicite fiind vizibile prin
utilizarea apăsată a unor formulări neutre, precum „forţa de
muncă“ sau „capitalul uman“. Se încearcă în acest mod evitarea
unor obligaţii organizaţionale faţă de problemele specifice ale
unora sau altora (de regulă, ale femeilor); de fapt nu este ignorată
problema ci - fapt grav - este ignorată uriaşa forţă organizaţională
„ascunsă“ în specificul uman şi cultural al femeilor şi bărbaţilor
(de la rafinament şi echilibru, până la combativitate şi spirit al
competiţiei). În a doua situaţie, „capcana supraestimării“ vine din

34
şi duce la abordări manageriale „sexiste“, vizibile de regulă în
tratamente supra-rigoriste acordate femeilor, care sfârşesc până la
urmă prin a fi contraproductive. Din nou se poate vedea, şi în acest
context managerial, că orice fel de exagerare duce la efecte
contrare premiselor iniţiale.

1.8 Gestionarea resurselor strategice

Din matricea cognitivă a managerilor trebuie să facă parte şi

capacitatea de gândi şi de a gestiona adecvat resursele strategice
ale organizaţiei. Acestea sunt resurse vitale pentru existenţa şi
creşterea organizaţiilor. În principiu, gândirea managerială trebuie
pregătită pentru a satisface două mari categorii de condiţii care
privesc resursele strategice ale organizaţiilor:
a) condiţii de completitudine; pur şi simplu, este necesar
ca managerii să fie în măsură să observe, să proiecteze şi să
gestioneze întregul tablou al resurselor organizaţiilor, să aibă
permanenent în vedere, în mod practic, toate resursele necesare
vieţii organizaţiilor.
b) condiţii de consistenţă; fireşte, identificarea resurselor
strategice, a tuturor resurselor, deşi extrem de importantă, nu este
şi suficientă; managerii au datoria profesională de a estima în
permanenţă „necesarul“, cantitativ şi calitativ, de resurse
strategice.
Condiţiile de completitudine şi de consistenţă privind
resursele strategice ale organizaţiilor au relevanţă efectivă în
contextul înţelegerii, de către manageri, a tipologiei şi a situaţiilor
manageriale concrete de abordare a resurselor strategice ale
organizaţiilor.
Criteriile care pot duce la identificarea tipurilor de resurse
strategice ale organizaţiilor sunt elementare. Este vorba despre
spaţiu şi timp, care încorporează natural orice organizaţie, despre

35
 oameni, unelte şi acţiuni, distincţia dintre tipurile de resurse fiind
relativă, iar în prim plan aflânduse interferenţa şi interdependenţa
dintre toate tipurile de resurse. Cu această observaţie, principalele
tipuri de resurse strategice ale organizaţiilor sunt:
a) resursele spaţiale; organizaţiile există în spaţiu, atât în
spaţiul fizic (au nevoie de terenuri, de clădiri ş.a.m.d.), cât şi în
spaţiul cultural şi istoric; o organizaţie nu se poate naşte, nu poate
vieţui şi nu poate creşte decât dacă îşi procură, îşi conservă, îşi
Tipologia apără şi îşi dezvoltă un suport spaţial.
resurselor b) resursele temporale; gestionarea adecvată, arătam deja,
strategice a proceselor înscrise pe axa timpului, a trecutului, a prezentului şi a
ale viitorului constituie o resursă strategică a oricărei organizaţii; cheia
organizaţiilor succesului, din acest punct de vedere, este dată de relaţia potrivită
dintre trecut şi viitor, fapt vizibil prin actele prezentului.
c) resursele spaţio-temporale; sunt cele mai dificile şi mai
problematice resurse ale unei organizaţii; aici se cuprind procesele,
din mediul intern şi din mediul extern, ale organizaţiei, care sunt
legate între ele şi se influenţează în permanenţă - procese precum
aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice, producţia şi
desfacerea pe piaţă a produselor specifice; de fapt, managerii
trebuie pregătiţi pentru a gândi simultan în spaţiu şi în timp; în
acest nod problematic se află principala dificultate, dar şi o uriaşă
oportunitate pentru dezvoltarea organizaţiilor.
d) resursele umane; natural, odată fixat cadrul spaţio-
temporal al organizaţiei, este necesar să fie adus în prim plan omul,
organizaţiile fiind - nu trebuie să uităm nici o clipă - alcătuiri
umane; bazinul de recrutare, politicile de selecţie şi de formare,
strategiile de motivare ale resurselor umane sunt axe strategice ale
acţiunii manageriale.
e) resursele instrumentale; managerii trebuie să ştie că
oamenii au la îndemână două mari modalităţi de a se dechide spre
lumea din jur, gândul (cunoaşterea) şi uneltele (tehnologiile de

36
lucru); drept urmare, în organizaţii extrem de importantă va fi
pregătirea cognitivă şi operaţională a tuturor celor care lucrează în
organizaţie, simultan cu asigurarea tuturor uneltelor necesare
pentru îndeplinirea misiunii organizaţiei.
f) resursele energetice, informaţionale şi comunicaţionale;
din nou, ne aflăm în prezenţa uneia dintre cele mai complexe
probleme ale conducerii organizaţiilor; fireşte, resursele energetice
includ practic întreaga istorie a omenirii, de la energia procurată
prin hrană, până la energia mijloacelor de transport; în acelaşi
timp, resursele informaţionale continuă şi completează epopeea
milenară a magistralei resursei energetice, într-un plan mai înalt;
nu întâmplător, resursele comunicaţionale integrează energia vieţii
şi conţinutul informaţional al organizaţiilor.
g) resursele simbolice; integrând toate resursele anterioare,
resursele simbolice lucrează, în principal, drept resurse identitare;
identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai
bogate resurse de existenţă şi de creştere a organizaţiilor; deficitul
de identitate sau percepţiile neclare privind propria identitate pot
naşte riscuri grave pentru funcţionarea şi chiar pentru viaţa
organizaţiilor.
La prima vedere, cel mai potrivit mod prin care poate fi
exprimat succesul managerial, în ceea ce priveşte resursele
strategice ale organizaţiei, ar putea fi cuprins, oricât ar părea de
surprinzător, în metafora gospodinei care are grijă să aibă în
cămară cât mai mult din ceea ce este necesar pentru un trai
îndestulat. O asemenea preocupare, justificată, nu este însă
suficientă.

Funcţionarea eficientă a organizaţiilor presupune o viziune

Î
managerială, complexă şi flexibilă, asupra tuturor ipostazelor în
n
care poate fi imaginată legătura dinamică dintre organizaţii,
mediu şi resursele vitale pentru existenţa şi funcţionarea acestora
a

37
 ceastă idee, principalele situaţii de abordare a resurselor strategice
ale organizaţiilor sunt:
a) posesia resurselor; natural, posesia resurselor - în primul
rând a resurselor materiale şi energetice - este, de regulă, apreciată
drept cea mai sigură modalitate prin care o organizaţie îşi poate
asigura succesul managerial; limitarea opţiunilor manageriale doar
la acţiuni privind posesia resurselor poate fi însă riscantă, în

Situaţii conditiile în care simpla posesie a resurselor, deşi extrem de

manageriale de importantă, nu garantează succesul organizaţional; mai mult decât

abordare a atât, concentrarea energiilor manageriale doar înspre posesia

resurselor resurselor generează riscul subaprecierii actelor manageriale care

strategice privesc valorificarea adecvată a resurselor.

b) accesul la resurse; practica vieţii economice, cu
deosebire, demonstrează că posesia resurselor, în sine, nu este
semnificativă, decât dacă este însoţită de condiţii clare privind
accesul sigur şi suportabil, în ceea ce priveşte costurile, la resurse;
altcumva, pot exista dificultăţi naturale privind accesul la resursele
materiale şi energetice, precum cele din Siberia, care fac din
posesia resurselor un criteriu mai puţin relevant, cel puţin pentru
etapa prezentă; în chip similar, pot exista dificultăţi contextuale
privind accesul la resurse, precum cele din Irak, care duc la acelaşi
rezultat; într-un sens mai larg, este util să se observe că multe
evenimente din istoria mai veche sau mai nouă a civilizaţiei se
explică prin efortul de deschide accesul le resurse, la izvoarele de
apă, la pungile de petrol şi la magistralele de transport ş.a.m.d.
c) posibilităţi de procesare; din nou este evident că posesia
şi accesul la resurse, deşi importante, nu sunt suficiente; în
practică, pot exista dificultăţi financiare şi tehnologice care
împiedică valorificarea premiselor manageriale ce rezultă din
posesia şi din accesul la resurse.
d) oportunităţi de valorificare a resurselor materiale,
energetice, informaţionale şi umane ale organizaţiilor; experienţe

38
 ale anilor de sfârşit ai primului deceniu al secolului XXI arată
indubitabil că posesia, accesul şi chiar posibilităţile de procesare a
unor resurse vitale, precum petrolul şi terenurile, proprietăţile
imobiliare nu duc automat la succes, în condiţiile unor evoluţii
greu previzibile ale preţurilor.
e) oportunităţi de utilizare a resurselor strategice ale
organizaţiilor; pentru a folosi, din nou, o metaforă, este important
ca managerii să ştie că, în mod obişnuit, nu legumicultorii de pe
malul apei sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puţine
ori, câştigă mai mult cei care cultivă legume în deşert, utilizând cu
pricepere tehnica udatului cu picatura, la rădăcina plantelor.

De reținut!

În concluzie, abordarea managerială a resurselor strategice ale

organizaţiilor are nevoie, înainte de toate, de inteligenţă
C
managerială, de capacitatea mentală şi operaţională a managerilor
o
de a corela într-un mod adecvat, potrivit contexteler existente,
r
toate situaţiile privind posesia, accesul, procesarea, valorificarea şi
utilizarea resurselor.

În viaţa societăţilor, a sistemelor sociale, a comunităţilor şi

Proba de foc a
gândirii manageriale: organizaţiilor, momentele de înnoire, de schimbare nu sunt nici
gestionarea rare, nici lipsite de însemnătate. În sens managerial, proiectarea şi
continuității și
discontinuității gestionarea potrivită a unei corelaţii funcţionale între ceea ce se
schimbă şi ceea ce se păstrează este o problemă de calibru
strategic, cu numeroase riscuri şi dificultăţi.

 Pot fi puse într-o corelaţie funcţională

discontinuitatea şi continuitatea?

Momentele şi procesele de ruptură socială semnificativă,

etapele de înnoire spirituală, culturală în climatul şi gândirea

39
 publică deschid noi orizonturi de căutare şi generează în acţiunea
managerilor probleme grave, complexe şi dificile, privind relaţia
dintre discontinuitate şi continuitate. Ce se schimbă şi ce se
păstrează, poate fi şi este de dorit să fie schimbat totul, poate fi
evitată schimbarea, sau cel puţin şocul uman al acesteia? - sunt
toate acestea întrebări la care managerii sunt nevoiţi şi mai ales
datori să formuleze răspunsuri. Răspunsurile sunt cu putinţă, doar
în măsura în care managerii sunt pregătiţi să evite în mod adecvat
capcanele discontinuităţii şi ale continuităţii.

Capcanele discontinuităţii:

a) riscuri reale pentru organizaţii pot rezulta din obsesia şi

Capcanele inerţia discontinuităţii, din abordarea discontinuităţii nu ca un
discontinuității
proces normal şi complex de schimbare, de înnoire, ci ca o
fatalitate şi o ruptură totală cu istoria organizaţiei (ceea ce, practic,
nici nu este cu putinţă);
b) nu mai puţin contraproductive sunt abordările
manageriale
vizibile în formalismul înnoirii, în înnoirea doar de suprafaţă,
mecanică şi superficială, în schimbarea de dragul schimbării;
prin asemenea practici, nu se obţin decât pierderi inutile şi
irecuperabile din acumulările şi energia umană a organizaţiilor.

Capcanele Capcanele continuităţii nu lipsesc nici ele şi nu sunt mai

continuității
puţin periculoase:
a) una dintre cele mai riscante capcane este capcana
continuităţilor parţiale, cum ar fi continuitatea umană, de vârstă
(„trebuie să păstrăm oameni cu experienţă…“), de idei („sunt idei
la care nu putem renunţa…“), continuitate justificată de obicei în
mod contextual şi emoţional; eroarea vine aici din tipul de
raţionament managerial; fireste, pentru a rămâne în situaţia

40
 sugerată mai sus, oamenii cu experienţă nu trebuie pierduţi, după
cum sunt şi idei la care este păgubitor să se renunţe; dar nu aici se
află miezul gândirii şi al acţiunii manageriale; managerii au datoria
fundamentală de a asigura continuitatea de funcţionare a
organizaţiei, continuitatea sa strategică;
b) la fel de contraproductivă este abordarea emoţională,
timidă şi temătoare a continuităţii, ca şi cum managerii ar putea fi
făcuţi culpabili de „păcatul continuităţii“, în condiţiiile în care,
repetăm, ei au datoria strategică de a asigura, tocmai în etapele de
schimbare, de înnoire, continuitatea funcţională a organizaţiei.

Concluzia se impune de la sine;

De reținut!

Nu M
există şi nu poate exista o formulă ideală de îmbinare a
e continuităţii cu discontinuitatea. Managerii trebuie pregătiţi şi
t antrenaţi pentru a proiecta, a operaţionaliza şi a gestiona
a proporţiile adecvate de continuitate şi de discontinuitate,
o potrivit situaţiei specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei etape.

Metafora sugerată mai sus este porivită pentru a ilustra o

Schimbarea şi
altă idee de forţă a gândirii şi acţiunii manageriale. La prima
stabilitatea
vedere, apa şi focul sunt fenomene şi realităţi extrem de diferite,
sau priceperea de
care în nici un fel n-ar putea fi puse împreună. Şi totuşi, să ne
a combina „focul“
amintim, una dintre primele forme moderne de a obţine cu
cu „apa“.
randament ridicat energie a fost motorul cu aburi, care tocmai asta
face, combină apa cu focul, spre folosul oamenilor.
În organizaţii, managerii sunt în situaţia de a combina „apa“
cu „focul“, de a corela funcţional schimbarea şi stabilitatea. Aici,
importante sunt câteva adevăruri simple: schimbarea este necesară,
este inevitabilă, însă nu este eternă, fără sfârşit, nu este absolută;

41
drept urmare, schimbarea nu este şi nu trebuie transformată într-un
scop în sine, orice sistem, orice organizaţie supuse schimbării
intrând în chip natural într-o etapă de post-schimbare, într-o
perioadă când în prim plan se află procesele stabilităţii.
De fapt, schimbarea şi stabilitatea sunt inseparabile, precum
feţele unei medalii, precum „focul, căldura“ şi „apa“, în energia
naşterii şi manifestării vieţii.

42
Rezumat

Gândirea managerială operează cu două tipuri de paradigme: gândirea

finalistă şi gândirea tendenţială. Paradigmele se bazează pe presupoziţii
logice (două presupoziţii importante sunt ale cauzalităţii şi ale
interdependenţelor sistemice). Scopurile managerilor vizează două mari
direcţii: adaptarea la mediu şi dezvoltarea organizaţiilor.
În urmărirea acestor scopuri, managerii se confruntă cu două tipuri de
probleme: problema creşterii şi problema optimizării.
Managementul organizaţiilor devine de fapt arta de a corela şi echilibra
elemente precum interiorul şi exteriorul organizaţiei, vârstele şi genurile
membrilor organizaţiei, mediul şi societatea.
Nu în ultimul rând, managerii trebuie să gestioneze adecvat resursele
strategice, evaluând corect calitatea şi cantitatea acestora, în tot evantaiul
tipurilor de resurse disponibile (spaţio-temporale, informaţionale, umane,
instrumentale, simbolice).

Concepte cheie
- gândire finalistă
- gândire tendenţială
- cauzalitate
- interdependenţă sistemică
- dezvoltare
- resurse strategice

Bibliografie

Iacob, Maria și Iacob, Dumitru (2012), Fondul și forma. O poveste culturală,

București: Tritonic.
Marga, Andrei (2002). Introducere în filosofia contemporană, Iași: Polirom.
Pârvu, Ilie (1998). Introducere în epistemologie, Iași: Polirom.

43
 Aplicaţie rezolvată

1. Analizaţi într-o organizatie rolul pe care îl joaca gândirea

managerială în sprijinirea procesului de schimbare.

În firma “Salis” activitatea se desfăşura în mod inerţial, firma avea

anumite probleme, dar mediul extern nu era încă suficient de competitiv pentru ca
problemele să devină grave. Se pare însă ca apariţia unor noi competitori pe piaţă
a declanşat nevoia de schimbare. Directorul general era conştient că dacă lucrurile
nu se schimbă organizaţia va merge din ce în ce mai rău. Ineficienţa angajaţilor se
datora sistemului tehnologic învechit care nu permitea satisfacere în condiţii
optime a clienţilor. Directorul de producţie ştia că, dacă dorea ca schimbarea să
aibă succes, trebuia să atragă de partea sa mecanicii experimentaţi din firmă care
trebuiau să înţeleagă rolul schimbării, să o perceapă ca pe un factor pozitiv şi să se
implice în realizarea ei. Pentru aceasta, a declanşat o seriede discuţii pentru a
identifica împreună cu mecanicii direcţia şi modul în care să se realizeze
schimbarea tehnologică. Au ieşit la iveală idei bune şi idei mai puţin bune;
oamenii s-au simţit implicaţi si au început să susţină schimbarea. Mai mult decât
atât, directorul general a decis să formeze o echipă aleasă din cei mai buni
mecanici care să fie în centrul schimbării, să vină cu idei şi să colaboreze la
introducerea schimbării. Echipa a ajuns motorul principal al schimbării, devenind
un element cheie în implementarea ei.
Directorul general a declanşat discuţii pentru a identifica problemele şi
preocupările angajaţilor şi pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au
fost motivaţi angajaţii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra
noua tehnologie în activitatea organizaţiei. Cheltuielile au fost mari, dar investiţia
a meritat. Întrebat de ce a ales să realizeze această schimbare, directorul general a
răspuns: “În noile condiţii aveam de ales să fim conducătorii schimbării, simpli
pasageri sau în afară jocului. Noi am dorit să fim leaderi”. Întrebat de ce a ales să
implice angajaţii în schimbare a răspuns: “Este simplu, am realizat că suntem toţi
în aceeaşi barcă”. Poate că nivelul mai puţin vizibil al efectelor pe care

44
gestionarea schimbării le-a produs a fost generarea unei culturi a implicării şi
învăţării. Angajaţii se simt mai implicaţi în organizaţie şi simt că iniţiativele lor
vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privită de către angajaţi ca ceva negativ,
de care să se teamă, ci este privită ca un fapt firesc pe care îl acceptă cu
deschidere.
Impactul pe care îl are gândirea managerială asupra schimbării şi direcţia
pe care imprimă schimbării îl fac o necesitate. Gândirea managerială este forţa de
adâncime a oricărei schimbări. Organizaţiile au nevoie de leader care să
recunoască în mod clar nevoia de schimbare, care să aibă viziunea cu privire la ce
poate să devină organizaţia prin schimbare şi să fie capabil să ofere motivaţia şi
direcţia pe care trebuie să o ia organizaţia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O
schimbare fără leader poate da greş, o schimbare care beneficiază de un leader,
aşa cum este cazul în exemplul pe care l-am dat este un succes.
Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie
de o schimbare tehnologic pentru a rezista pe piaţă în contextul apariţiei unor noi
concurenţi. Schimbarea nu putea fi un succes dacă angajaţii nu vor înţelege de ce
este necesară schimbarea şi nu se vor implica activ în realizarea ei. Gestionarea
schimbării presupunea parcurgerea unor etape: pregătirea schimbării, acceptarea
şi înţelegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimbării şi instituţionalizarea ei. În
prima etapă, directorul a declanşat discuţii în legătură cu noua tehnologie pentru
ca angajaţii să cunoască efectele pe care nouă tehnologie le va avea asupra lor.
În a doua etapă, directorul a declanşat o înţelegere mai profundă a
schimbării şi o implicare mai profundă în schimbare. S-a format o echipa alcătuită
din cei mai buni mecanici care să se implice în schimbarea tehnologică. Angajaţii
trebuiau să se implice în schimbare şi să perceapă schimbarea ca pe un lucru
pozitiv. În faza a treia de realizare propriu-zisă a schimbării angajaţii trebuiau
implicaţi în discutarea problemelor şi preocupărilor pe care le aveau în legătură cu
implementarea schimbării. Echipa formată din mecanicii cei mai buni a jucat în
această etapă un rol decisiv, un rol de legătură a angajaţilor cu schimbarea.
Angajaţii s-au simţit implicaţi; echipa cunoştea bine angajaţii şi a putut ajuta la
identificarea problemelor şi a preocupărilor angajaţilor. Echipa a ajutat şi în
procesul de instituţionalizare a schimbării. Astfel, noua tehnologie a devenit parte

45
integrantă din activitatea membrilor organizaţiei. Desfăşurarea unui proces
eficient de schimbare în care leadership-ul a jucat un rol cheie a adus şi câştiguri
mai puţin vizibile. După cum am arătat, angajaţii s-au simt mai implicaţi în
organizatie şi au simţit ca iniţiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai
fost privită de către angajaţi ca ceva negativ de care să se teamă, ci a fost privită
ca un fapt firesc pe care îl acceptă cu deschidere.

Teme pentru aplicaţii

1. În cazul unor organizaţii cunoscute direct sau din relatări media,

identificaţi unul dintre procesele: dezvoltare, adaptare, creştere, optimizare. Cum
au fost aceste procese gestionate din punct de vedere managerial? Comentaţi
rezultatul.
2. Pentru o organizaţie în care aveţi acces, oferiţi exemple concrete de
gândire finalistă şi de gândire tendenţială.
3. Investigaţi şi comentaţi gestionarea diferenţelor de vârstă şi a
diferenţelor de gen din perspectiva managerială, într-o organizaţie la alegere.
4. Pentru o organizaţie a cărei istorie o cunoaşteţi, evidenţiaţi scopurile
gândirii manageriale şi modul în care au fost puse în practică, pe o perioadă de
minim cinci ani.
5. În cazul organizaţiilor virtuale, cum poate fi gestionată problema
continuităţii şi discontinuităţii?

Întrebări de autoevaluare

1. Identificaţi între cele de mai jos câteva presupoziţii ale gândirii manageriale:
a. cauzalităţii;
b. eficienţei;
c. interdependenţelor sistemice;
d. istoria repetitivă.

46
2. Gândirea ................ presupune că toate entităţile au scopuri riguros stabilite, în
timp ce gândirea................se concentrează pe evoluţia în timp a structurilor şi
proceselor din
interiorul organizaţiei.
3. Care sunt problemele cu care se confruntă o organizaţie?
a. diferenţele de vârstă între generaţii;
b. creşterea;
c. diferenţele de gen între angajaţi;
d. optimizarea.
4. Ce reprezintă adaptarea?
a. un nivel al gândirii manageriale;
b. un scop al gândirii manageriale;
c. o presupoziţie a gândirii manageriale;
d. o realitate preexistentă.
5. Care este „proba de foc” a gândirii manageriale?
a. producerea profitului;
b. selecţia angajaţilor;
c. gestionarea continuităţii şi discontinuităţii;
d. menţinerea echilibrului între interior şi exterior.

47
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2: ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN STUDIUL
ORGANIZAŢIILOR

2. 1. Definirea organizațiilor/ p. 49
2. 2. Structura organizaţiilor/ 51
2. 3. Organizaţia, între uniformitate şi diversitate/ 53
2. 4. Clasificarea organizaţiilor/ p. 55
2. 5. Organizarea la extrem – instituţiile totale/ p. 58

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Elaborarea unei definiții operaționale a unei organizații

 Examinarea elementelor componente ale unei organizații
 Înțelegerea principalelor particularități structurale ale organizațiilor
 Identificarea principalelor criterii de clasificare ale organizațiilor
 Analiza taxonomiilor existente în literatura de specialitate
 Examinarea nivelurilor și domeniilor de manifestare a diversității
organizaționale

48
 2.1. Definirea organizațiilor

Organizaţiile reprezintă o realitate înconjurătoare, adesea

atât de comună şi de cuprinzătoare încât devine greu de definit.
Atât angajaţii, cât şi generaţiile de elevi au dificultăţi în
reprezentarea mentală şi în analiza organizaţiilor, tocmai pentru că
uneori ceea ce este mai simplu şi mai evident este mai greu de
separat ca entitate de sine stătătoare.

Cum definim În esenţă, organizația este un sistem social în care şi prin care
organizațiile? O
oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri
comune.
a
Altă definiţie, mai simplă, este aceasta:

„două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru a

Aduce la îndeplinire o sarcină ce nu ar putea fi executată de un
l singur om”.
t
Alfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între
oameni şi scopuri, cât şi între oameni şi structuri.

Scopul organizațional Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii

şi existenţei organizaţiilor. Dar simpla existenţă a scopului, extrem
de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea sa,
construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim
moment. Este importantă procedura de realizare, de împlinire a
scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a unui
grup de oameni sub „acoperişul” unui scop comun nu garantează,
în sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie
observat că orice scop organizaţional este un scop general.
Transformarea scopului general în rezultate practice finale
presupune:

49

Transformarea scopului
general în rezultate
finale
practică a corespondenţei dintre scopul general şi scopurile
individuale, în acest sens fiind necesare:
Corespondența dintre
scopul general și
scopurile individuale
Interacțiunea umană:
notă definitorie a
organizațiilor oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale
 garanţia existenţei unor părţi comune semnificative
între scopurile individuale, între interesele şi aspiraţiile
indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ
este aplicabil atât momentului de început al unei
organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie
nouă), cât şi momentelor ulterioare din viaţa sa.
 atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai
ales, atunci când organizaţia îşi modifică (total sau
parţial) scopul general, se impune ca membrii
organizaţiei să participe la remodelarea şi redefinirea
scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării
convergenţei scopurilor individuale în cadrul scopului
general;
Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare
 formularea scopului general, transpunerea sa în
forme accesibile indivizilor din organizaţie; în acest
mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică
în scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor
organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);
 simultan, fiecare membru al organizaţiei este
confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării
adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept
bază pentru comunicarea reală a scopurilor specifice şi
pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului
general (intră şi rămân în organizaţie numai acei
indivizi care ştiu foarte bine ce vor, atât ei, cât şi
organizaţia).
Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile
50
tuturor împreună cu structura de ansamblu a organizaţiei
(subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.).
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă
precum scopul organizaţional. Dobândirea statutului de membru al
organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu
garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura
raporturilor interumane este modelată în această direcţie, decât
dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se şi
depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană
reprezintă fundamentul funcţionării unei organizaţii.
În acelaşi timp, structura influenţează decisiv natura
interacţiunii umane. Îşi pun amprenta asupra întregii activităţi
organizaţionale:
 mărimea organizaţiei,
 numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe
verticală a organizaţiei), numărul departamentelor,
 al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe
orizontală),
 complexitatea activităţii (diviziunea muncii,
specializarea)
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi
realizarea eficientă a activităţii organizaţiilor, implică, în
consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în
relief, ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane,
structura organizaţională.

2.2 Structura organizaţiilor

De reținut!

T
Structura unei organizaţii presupune două dimensiuni sau două
r
planuri, planul informal sau planul formal şi planul informal.
e

51
 Trebuie precizat de la început că practic sunt greu de
depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor,
fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme
de organizare.

Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile

Planul informal
Î
spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia.
n Normele, regulile informale sunt acceptate spontan şi tocmai

prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de

Î adeziune fiind ridicat.
n
În chip similar, membrii organizaţiei pot accepta un lider
(conducător) informal, altul decât cel oficial, care întruneşte o
lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul
moral, prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu
colegii săi.

Planul formal s formal al organizaţiei vizează structura oficială a

Planul
a acesteia, clar definită prin descrierea normelor de construire şi
s de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii
t organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin
a indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor de
b acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie (organizaţiile
M care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele
birocratice).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi,
Mărimea
aspect extrem de important, care poate genera o dilemă
organizaţională (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul
de membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?). Tendinţa creşterii
numărului de membri implică:
 adâncirea specializării,

52
  multiplicarea subunităţilor funcţionale,
 intensificarea formalizării,
 dar şi dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea
organizaţiei,
 în realizarea cooperării.
Optim structural O structură optimă, universal valabilă a organizaţiei nu
există. Optimul structural este determinat de:
 scopurile organizaţiei,
 influenţele mediului,
 specificul activităţii,
 condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale
organizaţiei: producţia (realizarea produselor specifice);
susţinerea (asigurarea „intrărilor” şi a „ieşirilor”);
menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea
(prin feed-back-ul dintre „ieşiri” şi „intrări”) şi
conducerea.

2.3 Organizaţia, între uniformitate şi diversitate

Proiectarea unei structuri adecvate reprezintă o piatră de

Proiectarea unei
structuri organizaționale
încercare pentru constituirea oricărei organizaţii, deoarece
structura formală (cu expresia ei grafică, organigrama), un
„schelet” format prin alocarea responsabilităţilor formale şi a
mecanismelor de legătură între roluri, este baza pentru dezvoltarea
ulterioară.

Uniformitate versus În conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util

diversitate este cel al lui Charles Handy17. Autorul se concentrează pe
presiunile de sens opus care se exercită asupra organizaţiei,
uniformitatea şi diversitatea.

17
Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, pp. 298-304
53
 Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile
Presiunea pentru
uniformitate reduse ale activităţilor standardizate, nevoia de activităţi interşanjabile,
de produse standard, de specializare, exercitarea controlului cu uşurinţă
ş.a.

Presiunea opusă, pentru diversitate, decurge din elemente ca:

Presiunea pentru
P diversitatea pieţei de desfacere, eventuala răspândire geografică a
diversitate
r organizaţiei, varietatea produselor şi tehnologiilor, multitudinea
i scopurilor, nevoia de identitate ş.a.
n
Organizațiile, prin natura lor, preferă uniformitatea,
predictibilitatea şi eficienţa, şi tind să reducă pe cât posibil
incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regulă, din
exterior şi are o mare proporţie de incertitudine, iar organizaţiile
răspund acestei dileme printr-o serie de metode 18:
 păstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite
pentru a se proteja de efectele fluctuaţiilor de preţ;
 „raţionalizarea” resurselor în anumite sectoare ale
organizaţiei;
 anticiparea schimbărilor pentru a minimiza efectele;
 cooptarea de reprezentanţi ai unor publicuri importante în
consiliul de conducere (bancheri, furnizori, clienţi
importanţi);
 unificarea – reducerea incertitudinii prin fuziuni sau
înţelegeri de fixare a preţului.

18
Ibidem, p. 305
54
 În pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu
poate fi atinsă, deci proiectarea unei structuri flexibile reapare ca
cerinţă esenţială; întrebările care cer un răspuns sunt :

 La ce fel de diversitate trebuie să răspundă

structura?
 Care este proporţia între uniformitate şi diversitate?

Structurile pot fi de mai multe tipuri19:

1. centralizată
 informală, cu un singur nivel ierarhic (structură
Tipuri de structuri “antreprenorială”)
 formală, cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate
după departamente, zone şi produse (structură
“funcţională”);

2. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria

geografică;

2.4 Clasificarea organizaţiilor

Adesea se folosesc interșanjabil termeni precum instituţie

Organizație versus sau organizație. Astfel, organizaţia își desfășoară activitatea în

instituție sectorul privat și urmăreşte obţinerea de profit, după cum o
instituţie își desfășoară activitatea în sectorul public și gestionează
interesele unei anumite categorii de populaţie. Nici unul dintre
termenii apropiaţi ca sens nu trebuie folosit interşanjabil.

Clasificarea
Una din modalităţile de clasificare are în vedere scopul,
organizațiilor în
funcție de scop beneficiul activităţii sau natura comportamentului membrilor

19
Ibidem, p.301
55
 organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii de profil, se identifică
cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii
contemporane şi se încearcă diferenţierea pe baza scopului general
al fiecăruia:
 asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase,
ştiinţifice, etc;
 organizaţii militare;
 organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale,
asociaţii de asistenţă socială;
 organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale,
financiare etc.);
 organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi
Mafia.

Se poate de asemenea opera cu o schemă de clasificare pe

Clasificarea
organizațiilor în principiul categoriilor de beneficiari şi sunt rezultă următoarele
funcție de beneficiari patru tipuri:
 organizaţii de beneficiu reciproc, al căror prim beneficiar
sunt membrii şi cei înscrişi care deţin un rang (partidele
politice, sindicatele, cluburile etc);
 organizaţiile de afaceri, care au ca prim beneficiar
proprietarii şi managerii (firmele industriale, băncile,
companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata
şi cu amănuntul);
 organizaţii care realizează servicii şi au ca prim
beneficiar clienţii; în această categorie autorii exemplifică
agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile,
societăţile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;
 organizaţiile publice de care beneficiază marele public,
aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel
statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi
pompierilor, Garda Naţională.
56
 În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc
între ele şi prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. Cu
cât organizaţia este structurată pe mai multe niveluri intermediare
între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este
Clasificarea mai puternic
organizațiilor din
ierarhizată. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga
perspectiva lui
Etzioni structură organizaţională.
A. Etzioni20 realizează o clasificare a organizaţiilor
bazându-se pe natura comportamentului de conformare la scopurile
şi specificul organizaţiei. Conformismul, consideră autorul, este un
element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei
asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita
autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie, recompensă şi
mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un
comportament, fie prin coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi,
fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă
şi normativă, A. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor
după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri
duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
 organizaţii coercitive, precum lagărele de
concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată,
Organizații uniunile coercitive;
coercitive, utilitare
și normative  organizaţiile utilitare – în care sunt incluse
întreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor,
organizaţiile militare în timp de pace;
 organizaţii normative, cum sunt organizaţiile
religioase, organizaţiile politico-ideologice,

20
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations, London, Macmillan, 1965
57
 spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile
voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
 Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de
luptă;
 Utilitar-normative, aici fiind inclusă
majoritatea organizaţiilor;
 Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi
industriale tradiţionale.

Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora

drept condiţie a integrării indivizilor în organizaţii şi a funcţionării
lor eficiente.

2.5 Organizarea la extrem – instituţiile totale

O organizaţie ocupă o proporţie variabilă din timpul celor

Instituțiile totale:
forme particulare de care fac parte din ea; de obicei, un individ îşi construieşte
organizare identitatea socială printr-o sumă de „identităţi organizaţionale“.
Există însă cazuri în care o singură organizaţie absoarbe complet
timpul celor implicaţi în activităţile ei: este vorba despre instituţiile
totale.
Instituţiile totale prezintă interes pentru cercetători, din mai
multe puncte de vedere:
 în primul rând ele reprezintă o un caz extrem (organizarea
dusă la limită) cu mai multe consecinţe în plan social
pentru membrii lor, de regulă negative.
Importanța  în al doilea rând, studiul lor permite identificarea şi
examinării descrierea unor procese de dezagregare în plan identitar şi
instituțiilor totale
cultural, precum şi a unor moduri de adaptare la realitatea
specifică.

58
  în fine, analiza întreprinsă în acest domeniu are şi o
finalitate de ordin practic: în societăţile occidentale se tinde
spre o minimizare a efectelor negative produse de
apartenenţa la aceste organizaţii, minimizare ce nu poate
avea loc decât în urma observării şi descompunerii analitice
a fenomenelor.
După Erving Goffman21, instituţiile totale sunt de mai multe
feluri:

1. instituţii destinate să îngrijească persoane incapabile să

se îngrijească singure şi inofensive (case de copii, case de
Tipologii ale bătrâni);
instituțiilor totale 2. instituţii care au în grijă persoane incapabile şi
periculoase pentru societate (spitale de bolnavi mintal);
3. instituţii destinate să protejeze societatea de elemente
periculoase (închisori, penitenciare, lagăre de concentrare);
4. instituţii înfiinţate pentru anumite sarcini de lucru
(tabere militare, marina militară, unele şcoli militare);
5. instituţii desemnate ca fiind „retrase din lume”
(mănăstiri).

Toate aceste categorii au în comun faptul că:

 nu există barierele care separă de obicei cele trei

Caracteristici ale
instituțiilor totale
sfere ale vieţii individuale (viaţa de familie, lucrul şi
petrecerea timpului liber),
 sunt incompatibile atât cu familia, cât şi cu
raporturile muncă-plată din societatea modernă (banii
nu reflectă cantitatea şi calitatea muncii depuse şi nici
nu au semnificaţia pe care o au în exterior),

21
Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, în Asylums, New York, Garden City, Anchor
Books,1965, pp. 4-5
59
  există un clivaj pronunţat între personalul de
supraveghere/conducere şi grupul condus
(deţinuţi/prizonieri/ bolnavi mintal etc.).

O serie de procese caracteristice însoţesc „internarea”22:

 „înregimentarea” (obligaţia de a presta activităţi

programate, la unison cu ceilalţi, corelată cu un sistem de
autoritate specific, în care fiecare membru din eşalonul
superior are autoritate asupra oricărui membru al eşalonului
inferior ),
 „deculturalizarea” (cel internat este pentru mai multă
Procese specifice vreme temporar incapabil de a gestiona anumite aspecte ale
instituțiilor totale
vieţii din exterior).
 „mortificarea” (distrugerea identității personale) prin care
cel „internat” este deprivat de rolurile sociale anterioare şi
transformat într-o componentă uniformă a peisajului
administrativ (transformarea se petrece pe un fond
coercitiv, din care fac parte printre altele, pierderea numelui
şi desemnarea printr-un număr, echipamentul impus,
obligaţia de a cere permisiunea pentru activităţi minore
etc.)

Raţionalizarea pentru distrugerea sinelui e diferită după tipul de

instituţie:

 fie pentru a dezvolta capacitatea de luptă (organizaţii

militare),
 fie pentru a sublinia distanţa între om şi divinitate
(mănăstiri)

22
Ibidem, pp. 14-35, 42-43
60
  fie pentru a distruge psihic persoana respectivă (lagăre de
concentrare, închisori politice).

Consecinţele în plan social al trecerii printr-o astfel de

instituţie sunt îngrijorătoare în privinţa capacităţii de reintegrare: în
afară de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea
şi dezvoltarea în unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate şi
amărăciune adresat societăţii în general fac ca unele dintre aceste
instituţii să fie mai curând generatoare de dezordine socială – un
aspect a cărui rezolvare sociologică este încă în curs de constituire.

61
 Rezumat

Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin
acţiunea convergentă a grupului de oameni. Convergenţa în acţiune (efortul comun)
este asigurată de scopul comun. Organizaţiile cuprind: oameni, structuri (relaţii ca
rezultat şi expresie ale interacţiunilor umane), şi scopuri (misiunea organizaţiei).
Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de către membrii organizaţiei şi validate
(recunoscute) social.
Majoritatea organizaţiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilităţi
sociale (produse, servicii); convergenţa oamenilor în interiorul organizaţiei se
întemeiază pe dorinţa acestora de a avea acces la utilităţile organizaţiei proprii şi la
cele ale altor organizaţii (schimbul de utilităţi); simultan, convergenţa este asigurată
normativ (reglementări sociale, statute ale organizaţiilor, norme în general).

Concepte cheie:
- organizare;
- structură;
- normativ;
- coercitiv;
- utilitar;

Bibliografie

Johns, Gary (1998). Comportament organizațional, București: Editura

Economică.
Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Polirom.
Zlate, Mielu (2004). Tratat de psihologie organizațional-managerială. Vol. I, Iași:
Polirom

62
 Aplicaţii rezolvate

1. Reprezentaţi grafic structura unei organizaţii din care faceţi parte.

Structurile organizaţiilor sunt de multe ori structuri hibride. Modul firesc

de a gândi structura organizaţiei este de a privi activităţile organizaţiei, membrii
organizaţiei, modul în care trebuie şi ar trebui să se realizeze comunicarea între
unităţile din organizaţie, dependenţele formale din organizaţie. Structura unei
organizaţii răspunde la trei întrebări: 1) Cum sunt grupaţi membrii organizaţiei?;
2) Cum se realizează coordonarea şi comunicarea între unităţi?; 3) Ce dependente
formale (niveluri ierarhice, aria de control) există în organizaţie?
Din această perspectivă, nu este suficientă prezentarea structurilor
teoretice pentru a ajunge la o înţelegere satisfăcătoare a conceptului, ci trebuie
înţeles motivul pentru care o organizaţie are o anumită structură şi cum s-a ajuns
la această structură. Diferenţele între structuri oglindesc viziuni diferite cu privire
la modul în care se coordonează membrii organizaţiei, cu privire la ariile de
control ale superiorilor ierarhic, cu privire la activităţile care se realizează în
organizaţie. Vom lua în discuţie trei structuri şi vom ilustra anumite discuţii şi
controverse cu privire la modul în care trebuie să arate structura organizaţiei,
discuţii care au avut loc între membrii seminarului.
Prima structură este cea mai realistă dintre toate, în sensul în care
răspunde cel mai bine la cele trei întrebări enunţate mai sus. Nici una dintre
structurile prezentate nu este greşită pentru că ele ilustrează răspunsurile date la
cele trei întrebări. Daca aşa sunt grupaţi membrii organizatiei, dacă acestea sunt
relaţiile de coordonare şi comunicare între unităţi, dacă acestea sunt
dependentele formale atunci aşa este şi structura organizaţiei. Structura reflectă
organizaţia, ea nu este mai bună sau mai proastă decât realitatea
organizaţională, dacă acesta este răspunsul organizaţiei la cele trei întrebări aşa
arată şi structura ei.

63
 Discuţiile interesante care au avut loc au fost legate de poziţia
departamentului de cercetare – dezvoltare. Trebuie el să fie dublu subordonat?
Directorul de cercetare dezvoltare trebuie subordonat directorului de marketing şi
celui de producţie? Trebuie să fie subordonat doar directorului de producţie?
Trebuie să se coordoneze cu cei doi directori şi să fie subordonat directorului
general?
Răspunsul la aceste întrebări ilustrează relevanţa analizei şi înţelegerii
structurii organizaţiei. În cazul unei organizaţii în care principalele inovaţii sunt
cele de produs este firesc ca directorul departamentului cercetare-dezvoltare să fie
subordonat celui de producţie. Într-o organizaţie în care principalele inovaţii sunt
cele de servicii, directorul departamentului cercetare-dezvoltare trebuie să fie
subordonat celui de marketing. Într-o organizaţie în care inovaţiile sunt de
produse şi de servicii şi în care centrarea se face pe client este firesc să existe o
dublă subordonare. În cazul în care organizaţia are mulţi angajaţi şi evoluează
într-un mediu instabil este mai bine ca directorul de cercetare – dezvoltare să fie
subordonat direct directorului general şi să se coordoneze cu directorii
departamentelor de producţie, financiar, marketing, resurse umane.
În aceeaşi măsură ne interesează care este aria de control a directorului
general şi a directorului de marketing, ce tip de comunicare prevalează în
organizaţie, ce tip de cultură organizaţională există, care este modul de gestionare
a riscului în organizaţie. Răspunsul la toate aceste întrebări este important atunci
când se ia decizia cu privire la poziţia departamentului de cercetare – dezvoltare
în organizaţie.
A doua discuţie interesantă care a avut loc a fost cea legată de activităţile
care vor fi externalizate în organizaţie, în contextul în care membrii organizaţiei
nu au anumite competenţe. În acelaşi timp, s-a pus problema activităţilor care deşi
ar fi fost desfăşurate mai eficient prin externalizare nu pot fi externalizate în lipsa
resurselor financiare.
De exemplu, departamentul financiar ar putea fi externalizat. În schimb, o
parte dintre activităţile departamentului de resurse umane ar putea fi preluate de
către directorul general sau de către secretara lui, această situaţie fiind întâlnită în

64
realitate. În acest context, am putea să ajungem la o structură de tip hub-center în
care am avea de exemplu departamentul financiar externalizat.
Hub center-ul ar fi o structura funcţionala ca în cazul primei structuri
prezentate, numai că departamentul financiar ar fi externalizat.

2. Prezentaţi şi operaţionalizaţi o definiţie dată organizaţiei. Oferiţi un

exemplu şi urmăriţi cum conceptele fundamentale ale definiţiei se
regăsesc în exemplu dat.

Definiţiile trebuie să permită identificarea criteriilor pe baza cărora

organizaţiile sunt recunoscute cu uşurinţă. De asemenea, aceste definiţii trebuie să
indice care sunt elementele fundamentale care descriu ceea ce este organizaţia.
Organizaţia este o entitate socială, ghidată de obiective, care desfăşoară
activităţi structurate şi coordonate şi care evoluează în mediul extern. Definiţia se
sprijină pe 4 concepte fundamentale: (1) entitate socială; (2) obiective; (3)
activităţi structurate şi coordonate; (4) mediu extern.

Definirea situaţiei

Firma „Taxicom” s-a constituit în 1996. Firma avea în primul an de

activitate 60 de angajaţi. 40 dintre ei erau şoferi, 10 erau mecanici, 4 persoane se
ocupau de preluarea apelurilor. 1 angajat se ocupa de activitatea de resurse
umane, 2 de activitatea de contabilitate, 2 de activitatea de marketing. Directorul
general era principalul investitor şi deţinea 50% din capitalul social al firmei.
Obiectivele firmei în anul 1998 au fost de creştere a cotei de piaţă cu 10% şi
reducere cu 20% a costurilor de exploatare. Directorul general era încrezător în
atingerea obiectivelor în contextul în care a căutat să angajeze cei mai buni
mecanici de pe piaţă şi în contextul in care firmele concurente nu aveau un
avantaj unic diferenţiat care să le permită să se constituie într-o ameninţare la
adresa firmei„Taxicom”.

65
 Primul concept subliniază rolul important pe care îl joacă resursele umane
în definiţie. Analizele organizaţionale trebuie să ia în considerare membrii
organizaţiei şi relaţiile care se stabilesc între aceşti membri. În cazul acesta,
interacţiunea dintre membrii organizaţiei este firească şi rezultă din desfăşurarea
activităţilor specifice. Interacţiunea nu se limitează doar la nivelul acesta, ci
presupuneşi relaţii de prietenie, de competiţie pentru resurse, informaţie, putere.
Conceptul de interacţiune sintetizează toate aceste elemente.
Prezenţa unor persoane şi existenţa unor relaţii între aceste persoane nu
este motiv suficient pentru a descrie organizaţia, este nevoie în plus de ghidarea
unor obiective comune. La nivelul maximal de generalitate vorbim de misiunea
organizaţiei; persoanele s-au format ca o entitate socială pentru a oferi un
serviciu, acela de transport, în cazul nostru. Membrii organizaţiei sunt ghidaţi şi
de obiective cu grad mai mic de generalitate, obiective strategice ca cele enunţate
în exemplu. “Angrenajul” complex care este organizaţia este pus în mişcare
pentru a se atinge obiectivul de creştere a cotei de piaţă cu 10% şi reducere cu
20% a costurilor de exploatare.
Al treilea concept fundamental este cel de activităţi structurate şi
coordonate. În mod intuitiv, acest concept nu apare ca fiind necesar definiţiei, el
nu este atât de vizibil. În cazul exemplului nostru, activităţile sunt structurate în
sensul în care 40 dintre angajaţi conduc taxiurile, 10 angajaţi sunt mecanici şi
repară maşinile, 4 persoane se ocupă de preluarea apelurilor, 1 angajat se ocupă
de activităţile de resurse umane, 2 de activităţile de contabilitate, 2 de activităţile
de marketing. Activităţile trebuie să fie coordonate, un exemplu evident, în acest
sens, este coordonarea între angajaţii care preiau apelurile şi cei care conduc.
Coordonarea este fundamentală pentru eficienţa activităţilor, astfel încât cei de la
dispecerat trebuie să comunice din timp şoferilor comenzile şi să identifice şoferii
care nu au comenzi în acel moment sau care se eliberează în timp scurt.
Al patrulea concept fundamental este mediul extern. Organizaţiile
evoluează în mediul extern. În cazul nostru, Taxicom trebuie să identifice
ameninţările care pot proveni de la alte firme de taximetrie. În acelaşi timp, firma
interacţionează cu furnizorii de piese de schimb, cu instituţiile statului, de

66
exemplu plăteşte impozite, cu agenţii de recrutare în cazul în care are nevoie de
salariaţi.

3. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizaţi un

caz de instituţie totală prezentat în literatura română sau universală.
(Adaptare după aplicaţia realizată de Carmen Alexandra Săceanu, anul II, anul
universitar 2003 - 2004)

Obiectivul prezentului studiu de caz este acela de a demonstra că

societatea descrisă de George Orwell în lucrarea 1984 se încadrează în tipologia
instituţiilor totale
Romanul lui Orwell dezvăluie o societate bolnavă, subjugată de
conducători, de reguli şi de privaţiuni. Nu mai poate fi vorba de libertate, de
proprietate, de sentimente, de cultură, de comunicare, de iubire, de timp, de Viaţă
în sensul de viaţă. Avem de a face cu o imensă maşinărie în care este angrenată
întreaga populaţie, cu un singur scop: puterea. Societatea este transformată în mod
voit într-o bandă rulantă de-a lungul căreia oamenii aliniaţi fabrică trecutul,
prezentul şi viitorul, fără a simţi sau a fi conştienţi de existenţa timpului. Există
conducători şi conduşi şi între cei doi poli nu se interpune nimic. Astfel, devine
evident faptul că societatea ilustrată de 1984 se cristalizează ca o organizaţie
închisă, ca o „instituţie totală”, coordonată de partid, care se află la conducerea
guvernului Oceaniei, SOCENGUL (socialismul englez). SOCENGUL are în
subordine patru ministere: Ministerul Păcii (Minipax), Ministerul Adevărului
(Minitrue), Ministerul Iubirii (Miniluv) şi Ministerul Abundenţei (Miniplent).
Există trei pături sociale – Partidul Interior, Partidul Exterior şi Prolii (aristocraţii,
clasa medie şi proletariatul).
Specifică pentru organizaţiile totale este diferenţierea clară între
conducători şi conduşi, această distincţie fiind şi una dintre ideile centrale ale
cărţii. Simbolul puterii totale este desemnat de membrii Partidului Interior în
frunte cu Fratele cel Mare (care este atotputernic şi nemuritor). Panouri imense cu
figura conducătorului pot fi văzute la orice pas: „Fratele cel Mare este cu ochii pe
tine”, deşi pe el nu îl vede nimeni niciodată. Pentru membrii Partidului Interior,

67
Fratele cel Mare este Conducătorul cel (cu) care ameninţă şi care (îi) legitimează.
Nimeni nu contestă puterea partidului.
O altă caracteristică a instituţiilor totale la Goffman este distrugerea
barierelor dintre sferele diverse ale vieţii umane – muncă, relaxare, familie.
Caracteristica menţionată defineşte întrutotul societatea în discuţie. S-au pierdut
în timp noţiunile de familie, de sentiment, de relaxare. Procreerea a devenit un
proces aproape insuportabil, controlat şi dezgustător. Nimeni nu îşi mai cunoaşte
sentimentele reale, umane, în afară de adoraţia pentru Fratele cel Mare,
protectorul poporului şi ura crâncenă pentru Goldstein, duşmanul poporului.
Munca este istovitoare, mâncarea şi produsele de strictă necesitatea sunt
raţionalizate, acitivităţile impuse ocupă tot timpul Partidului Exterior. Activităţi
cum ar fi plimbarea, socializarea sau distracţia sunt considerate ilegale şi, în
consecinţă, extrem de periculoase. De fapt, ilegal este un termen relativ pentru că
nu există legi. Nu mai există familie (în sensul clasic), singura rudă a tutoror fiind
Fratele cel Mare. În instituţia totală condusă de Fratele cel Mare,
„înregimentarea” este automată, prin naştere.
Toate acţiunile membrilor Partidului Exterior sunt programate şi limitate
de Partidul Interior, iar activităţile Prolilor sunt programate şi limitate de propria
incultură (spălătoreasa face zilnic acelaşi lucru şi cântă acelaşi cântec, fără a fi
obligată direct de cineva). Fiecare membru al Partidului Interior are drept de viaţă
şi de moarte asupra fiecărui membru al Partidului Exterior şi asupra fiecăruia
dintre Proli. Fără judecată sau măcar o explicaţie, cei care greşesc sunt eliminaţi,
iar după aceasta, „ei nu au existat niciodată”.
Mai mult decât atât, instrumentul specific umanităţii, limbajul articulat,
este modificat sistematic cu scopul ajungerii la o limbă de lemn perfectă. Raţiunea
unui asemenea demers nu este greu de intuit. „Nouvorba” este un vocabular sterp,
format din trei categorii de cuvinte (termeni uzuali, termeni compuşi –
„dublugândit” – şi termeni tehnico-ştiinţifici). „Nouvorba” conduce oamenii spre
un singur mod de gândire, raţiunea este negată, iar oamenii sunt pedepsiţi pentru
ceea ce Partidul Interior numeşte „crimăgândit”. Plecând de la aceste premise, se
poate vorbi nu numai despre o deculturalizare, ci şi despre o renegare a culturii în
sine.

68
 În plus, la acestea se adaugă o altă caracteristică a instituţiilor totale –
distrugerea identităţii – una dintre practicile de bază ale partidului. Deşi folosirea
numelor proprii este permisă, fiecare membru al Partidului Exterior este
înregistrat cu un număr. „Stilul vestimentar” înseamnă o uniformă veche şi
murdară şi o pereche de ghete găurite. Raţionalizarea produselor de strictă
necesitate (săpun, lame de ras, şireturi) face din oameni nişte arătări triste,
murdare şi dezolante. Totuşi, Partidul nu se mulţumeşte cu atât, cazul lui Winston
Smith fiind în acest sens revelator. Winston este dovada că, în ciuda tuturor
privaţiunilor, o urmă de umanitate, de demnitate poate fi păstrată în adâncul
sufletului – ceea ce este cu totul nepermis. Ultima parte a romanului descrie un
proces care nu mai poate fi numit „distrugerea personalităţii”, ci mai degrabă
„demontare, modificare şi remontare a personalităţii”. Pedeapsa cea mai uşoară
pentru „crimăgândit” ar fi fostmoartea, însă Winston o primeşte pe cea mai grea.
Tortura fizică şi psihică fac din rebelul Winston un animal cuminte care iubeşte
din nou, dar de această dată, pe Fratele cel Mare. Dezumanizarea e dusă la limită,
scopul fiind unul singur: controlul total – puterea totală – instituţia totală.

Teme pentru aplicaţii

1. Analizaţi structura unei organizaţii din punct de vedere al echilibrului dintre

uniformitate si diversitate.
2. Proiectaţi structura unei organizaţii in funcţie de obiectul de activitate si
răspândirea
geografică şi explicaţi de ce este cea optimă.
3. Exemplificaţi cât mai concret şi, într-un spaţiu istoric, cât mai larg cu putinţă,
clasificarea organizaţiilor în: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-
normative.
4. Analizaţi modul în care presiunile de uniformitate şi diversitate influenţează
obiectivele şi strategia organizaţiei. Oferiţi exemple.
5. Identificaţi structura unei organizaţii pe baza informaţiilor pe care le aveţi
despre aceasta. Care au fost argumentele care au stat la baza alegerii
dumneavoastră?

69
6. Analizaţi dacă obiectivele şi strategia unei organizaţii presupun modificări în
structura ei. Credeţi că în organizaţie se va opta pentru modificarea structurii sau a
obiectivelor şi strategiei? Motivaţi.
7. Imaginaţi cazul unei organizaţii şi identificaţi structura ei pe baza răspunsului
la cele trei întrebări prezentate în aplicaţie. Analizaţi impactul pe care îl are
structura organizaţiei asupra: fluxurilor de comunicare din organizaţie, stilului de
conducere, structurii şi coordonării activităţilor, culturii organizaţionale.
8. Analizaţi structura unei organizaţii. Ce informaţii vă oferă această structură cu
privire la capacitatea organizaţiei de a se adapta la un mediul extern instabil
definit de: schimbări legislative, instabilitatea mediului de afaceri, lansarea unor
produse performante de către competitori, mobilitatea crescută a forţei de muncă?
Grilă de autoevaluare

1. Structura antreprenorială are:

a. două niveluri ierarhice.
b. trei niveluri ierarhice.
c. un singur nivel ierarhic.

2. O instituţie totală este:

a. biroul unic de la administraţia financiară.
b. un cămin studenţesc.
c. o mânăstire.
d. o şcoală de şoferi.

3. Identificaţi o organizaţie de beneficiu reciproc:

a. o firmă de catering.
b. o firmă cu doi acţionari.
c. o companie navală.
d. un sindicat.

70
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3: METODE DE STUDIU ÎN ȘTIINȚELE
ORGANIZAȚIONALE

3.1. Disputa teoretic-aplicativ în științele organizaționale/ p. 72

3.2. Metode de cercetare utilizate în cercetarea organizațională/ 73
3.2.1. Ancheta pe bază de chestionar/ p. 73
3.2.2. Observația/ p. 76
3.2.3 Experimentul/ p. 76
3.2.4. Focus grupul/ p. 77
3.2.5. Studiul documentelor/ p. 78
3.3. Alte metode de cercetare/ p. 79

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Identificarea caracterului aplicativ al științelor organizaționale

 Înțelegerea specificului principalelor metode de cercetare din științele
organizaționale
 Examinarea particularităților de construcție ale diferitelor instrumente de
cercetare utilizate în științele organizaționale
 Aplicarea diferențiată a variatelor metode de studiu în organizații în funcție
de obiectivele de cercetare stabilite

71
 3.1. Disputa teoretic-aplicativ în științele organizaționale

Ştiinţa organizaţiilor este marcată de o veritabilă tensiune

între două tendinţe – una spre cunoaşterea ştiinţifică „pură”, iar
cealaltă spre o ştiinţă aplicată constituind ceea ce se numeşte în
mod curent management (studiul proceselor de decizie şi de
coordonare a activităţii colective din punct de vedere al
eficacităţii). În timp ce abordarea managerială îşi concentrează
Abordare teoretică atenţia pe studiul critic direct al principiilor, regulilor şi operaţiilor
versus abordare
prin care acţiunea organizaţională se realizează ca produs al unei
managerială
acţiuni colective, abordarea teoretică nu se fondează neapărat
pornind de la perspectiva eficacităţii şi nu se limitează la studiul
procesului de decizie şi de administrare. Scopul în acest gen de
cercetări este dobândirea unei perspective comprehensibile şi
integratoare asupra organizaţiei ca ansamblu (perspectivă care nu
poate decurge, de regulă, din studiul „pragmatic” al unor reguli,
aplicând etalonul experienţei, al verificării în practică).
Această problemă nu este însă de natură să aducă ştiinţa
organizaţiilor în impas, întrucât cele două tendinţe se
potenţează reciproc.

Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.)

Adescoperă elemente noi care îmbogăţesc cunoaşterea şi au
ș utilitate practică; pe de altă parte, specialiştii în management, prin
a experienţe practice, pot detecta constrângerile de orice natură care
d impiedică funcţionarea organizaţiei, şi pot aduce astfel elemente
a importante pentru studiul teoretic.

Așadar, cunoaşterea în domeniul organizaţiilor progresează

cu două puncte de plecare, diametral opuse: teoria şi experienţa.
Cercetare ștințifică
versus practică
managerială
72
 Pe de altă parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca
şi şcolile din domeniu să fie marcate de aceste două dimensiuni:
iniţial, după cum se va vedea, ştiinţa organizaţiilor debutează prin
cercetări şi formule pentru sporirea eficienţei (managementul
clasic) pentru a se bifurca apoi: anumite orientări au o mai
pronunţată viziune aplicativă, iar altele au un scop critic, care pot
avea implicaţii practice doar într-un plan secundar.
.
3.2. Metode de cercetare utilizate în cercetarea organizațională

Pentru studiul organizaţiilor se pot aplica metodele folosite

în ştiinţele sociale:

3.2.1. Ancheta pe bază de chestionar

Ancheta prin chestionar este folosită pe scară largă pentru

studiul problemelor din organizaţii. În general, se foloseşte această
Ancheta pe bază de metodă:
chestionar
 fie pentru a determina probleme din interiorul
organizaţiei,
 fie măsura în care se poate obţine sprijinul anumitor
segmente sociale, interne sau externe,
 fie pentru a determina caracteristici de imagine.
Se poate spune că există câteva cerinţe pentru asigurarea
reprezentativităţii:
 stabilirea corectă a obiectivului;
 o identificare corectă a eşantionului studiat;
 aplicarea aceluiaşi instrument de cercetare asupra
tuturor subiecţilor, în acelaşi mod.

Reprezentativitatea se poate obţine aplicând următoarele

metode de selecţie:

73
 a) eşantionul aleator - este eşantionul obţinut fără o
regulă de selectare a subiecţilor care răspund;
b) eşantionul sistematic - cu pas statistic;
c) eşantionul multistratificat - în sensul că se
introduc mai multe variabile (gen, vârstă, nivel de
instruire) şi se impune o anumită proporţie în raport cu
fiecare variabilă introdusă.

În legătură cu condiţiile egale de aplicare a instrumentului

de investigare:

a) în primul rând se pune condiţia să nu se schimbe nimic

din ghidul de interviu pe tot parcursul interogării
subiecţilor (chiar şi o virgulă introdusă sau un sinonim
pot influenţa sensul întrebării şi răspunsul).

b) în al doilea rând, intervine problema operatorilor de

interviu (pentru cazul sondajelor aplicate telefonic sau
prin interviu faţă în faţă) care trebuie să fie instruiţi
astfel încât să nu influenţeze răspunsurile prin mimică
sau prin intonaţie.

Instrumentul de investigare include mai multe elemente:

 parte introductivă (în care se prezintă subiectul
sondajului, importanţa participării celor selectaţi, şi
modul de utilizare a rezultatelor anchetei),
 ghidul de interviu,
 formularul de completat.

Din punct de vedere al formei lor, există mai multe tipuri de

întrebări:

74
  închise (care permit doar alegerea dintre două sau
mai multe variante de răspuns prestabilite)
 deschise (răspunsul e formulat în mod liber de către
subiect).

Acest al doilea tip de întrebări se recomandă în studiul

problemelor complexe, oferă informaţii bogate atât despre
personalitatea celor anchetaţi cât şi despre problema studiată.
Principala problemă pe care o ridică este aceea a cuantificării mai
dificile a datelor, de multe ori apelându-se la analiza de conţinut
pentru a se realiza o analiză a răspunsurilor la acest tip de întrebări.

Din punct de vedere al funcţiei în cadrul chestionarului,

întrebările pot fi:
 introductive (de punere în contact cu tema în
discuţie), de trecere (de la o temă la alta sau de la un
aspect la altul),
 filtru (sunt întrebări care bifurcă traseul interviului
în raport cu răspunsul dat),
 de opinie/motivaţie,
 de control (se testează sinceritatea subiectului),
 de identificare (elemente de caracterizare a
respondentului).

De reținut!

Formularea corectă a întrebărilor presupune ca ele să fie înţelese

de întreaga populaţie anchetată, să nu aibă sensuri multiple şi să
nu determine o reacţie emoţională care poate perturba răspunsul.

75
 3.2.2. Ancheta pe bază de interviu

Ancheta pe bază de
interviu Spre deosebire de chestionar, interviul implică întotdeauna
informaţii orale, cu avantajul:
 flexibilităţii,
 al posibilităţii de a obţine răspunsuri specifice la fiecare
întrebare, observării comportamentelor non-verbale
 şi al standardizării condiţiilor de răspuns.

Se pot aplica mai multe tipuri de interviu:

(a) interviul cu întrebări închise, în care întrebările,
succesiunea şi variantele limitate de răspuns sunt prestabilite;
(b) interviul ghidat sau focalizat, care abordează teme şi
ipoteze dinainte stabilite, dar întrebările şi succesiunea lor nu sunt
prestabilite;
(c) interviul cu întrebări deschise, în care ordinea şi
succesiunea întrebărilor e prestabilită, dar răspunsul nu se
încadrează în categorii limitate;
(d) interviul nondirectiv, în care cursul discuţiei pleacă de
la un punct prestabilit, dar e flexibil în funcţie de răspunsurile
subiectului

În ansamblu, interviul oferă date calitative extrem de

interesante, dar necesită timp îndelungat şi cost ridicat, şi se
înregistrează erori datorate operatorilor de interviu.

3.2.3. Observația

Observația Este percepţia şi înregistrarea atentă şi planificată a fenomenelor,

obiectelor, evenimentelor, în dependenţă de o situaţie determinată.
76
 Observaţia este de două feluri:

 nestructurată
 structurată (aceasta din urmă foloseşte planuri
pentru selecţia, înregistrarea şi codificarea datelor).

Pentru ca observaţia să fie corectă, trebuie să fie respectate

o serie de reguli:

 condiţiile prealabile observării: obiectivele să fie

clare, să fie stabilit ghidul de observare
 conţinutul notelor de observaţie: notele de
observaţie să includă data, ora, durata observării;
 faptele să fie notate pe teren, să fie notate îăn mod
obiectiv, fără să se includă opiniile, emoţiile, comentariile
subiective ale iobservatorului
 definitivarea datelor de observaţie: ulterior se
realizează încadrarea datelor în sistemele de categorii

3.2.4. Experimentul

Presupune crearea „în laborator a unor situaţii urmărindu-se

Experimentul legătura între anumite variabile; de obicei „grupul experimental”
este urmărit în paralel cu un „grup de control” asupra căruia nu se
intervine tocmai pentru a compara efectele modifcării intenţionate
a variabilelor urmărite.
Există mai multe clasificări ale experimentelor - de
exemplu, după locul de organizare, pot fi în laborator sau „pe
teren”; la rândul lor, experimentele în laborator pot avea ca subiect

77
 un mic grup din interiorul organizaţiei căruia fie i se propune
analiza funcţionării proprii („grupuri de pregătire”) fie
funcţionarea în situaţii impuse („grup orientat spre sarcină”).

3.2.5. Focus grupul

Presupune alcătuirea unui grup de 6-12 persoane, alese în

aşa fel încât să reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul
care conduce discuţiile încurajează dezbaterea liberă a anumitor
teme de interes pentru strategia organizaţiei, aplicând tehnica
interviului focalizat.
În funcţie de timpul acordat întâlnirii (care poate fi de o oră,
Observația
Focus-grupul
maxim două ore), se alcătuieşte un ghid de 10-15 întrebări
(formulate cât mai creativ, se pot pune şi întrebări care vizează
indirect problema aflată în discuţie, pentru a testa sinceritatea
răspunsurilor) care sunt puse pe rând participanţilor.

Rolul mediatorului este:

Rolul mediatorului
 de a construi un grup de discuţie format din cei
prezenţi (care sunt selectaţi ca eşantion şi nu se cunosc
înaintea dezbaterii);
 de a construi o atmosferă destinsă (în care cei
intervievaţi să fie încurajaţi să-şi exprime opiniile);
 de a acorda pe rând cuvântul celor prezenţi, invitând
şi pe cei mai reţinuţi să răspundă, astfel încât cei
prezenţi să beneficieze de un timp aproximativ egal
de exprimare;
 de a limita polemicile şi discuţiile care angrenează
numai doi-trei participanţi,
 de a fi obiectiv în legătură cu problema dezbătută şi
a nu-şi exprima opiniile, ci numai de a solicita
opiniile participanţilor;

78
  de a nu influenţa răspunsurile nici prin textul
întrebării, nici prin intonaţie sau mimică.
 de a nota pe scurt răspunsurile pentru fiecare
participant, pe măsură ce sunt date.

În legătură cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-

grup, experţii recomandă ca23:

(1) întrebările să nu fie prea multe (7-10 întrebări) altfel

durata discuţiei se prelungeşte nepermis de mult, ceea ce determină
eşecul metodei;
Recomandări privind (2) numărul redus al întrebărilor impune o alegere şi o
ghidul de focus-grup
formulare cât mai bună, o misiune dificilă care necesită uneori
contribuţia mai multor specialişti ;
(3) moderatorul trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să
adauge pe loc 1-2 întrebări dacă simte că acestea ar fi de folos, şi
în acest scop să rezerve 10-15 minute la final.

Răspunsurile notate sunt analizate ulterior împreună cu

materialul audio-video înregistrat, urmărindu-se şi reacţiile non-
verbale ale participanţilor. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participanţilor cu privire la organizaţie şi purtătorii ei de
imagine.

3.2.5. Studiul documentelor

Se pot studia orice documente care pot furniza date despre

Studiul
documentelor comportamentul, structura formală, stara economică, actele de
comunicare şi imaginea organizaţională: regulamentul, statutul,
organigrama, declaraţia de principii ş.a. În legătură cu aceasta nu

23
Traian Rotariu, Petru Iluţ, 2001, pp.66-67
79
 există o regulă clară, metoda se adaptează în funcţie de scopul
studiului.

3.3. Alte metode de cercetare

Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite în

analiza organizaţiilor24:
Studiile de caz
Studiile de caz presupun tehnici variate de colectare a
datelor şi vizează asamblarea unor informaţii cât mai precise
pentru înţelegerea unei anumite situaţii. Ele pot lua forma:
 observaţiei participative,
 a analizei sociometrice,
 anchetelor de tip monografic.
Unele studii de caz se pot preocupa de probleme aşa cum sunt
ele definite şi identificate de responsabilii organizaţiei; altele se pot
preocupa de probleme ce reies după un examen obiectiv al
organizaţiei (abordarea clinică);
Studiile comparative urmăresc ca, prin evidenţierea
Studiile comparative
similitudinilor/diferenţelor dintre organizaţia studiată şi altele, să
se ajungă la o cunoaştere aprofundată a aspectelor cercetate;
raţionamentul comparativ nu se exercită doar asupra unor elemente
empirice, ci asupra proprietăţilor acestor elemente şi a relaţiilor
între aceste proprietăţi. Studiile se pot desfăşura fie:
 extensiv (pe un număr mai mare de organizaţii),
 intensiv (pe un număr mai mic, dar recurgându-se
la tehnica „panel”, adică la studiul felului cum
evoluează în timp anumite aspecte);
Studiul
documentelor
Simularea Simularea constă în construirea şi aplicarea unui model
conceput pentru a reprezenta un fenomen sau o categorie de
fenomene.

24
idem, p. 533-534
80
 Obiectivul nu este acela de a reproduce funcţionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecinţele unor proprietăţi sau ale
comportamentului actorilor implicaţi asupra funcţionării de
ansamblu a sistemului.

Se poate spune că simularea este, de fapt, un cvasi-

experiment.

Un alt element care structurează metodele de cercetare în

Studii diacronice și
studii sincronice organizaţii este axa temporală considerată pentru analiză. Astfel,
perspectiva poate fi una desfăşurată în timp (studiu diacronic) sau
una care să surprindă şi să analizeze starea organizaţiei la un
anumit moment (studiu sincronic).

De reținut!

Studiile de caz care prezintă dezvoltarea şi evoluţia unei

organizaţii în timp sunt studii diacronice; în aceeaşi categorie se
înscriu şi studiile comparative care iau în considerare factorul
timp, precum şi studiile panel. Atunci când se aplică ancheta prin
interviu sau chestionar, observaţia sau experimentul, este vorba
de un studiu sincronic.

81
Rezumat

Ştiinţa organizaţiilor este marcată de tensiunea între tendinţele spre cunoaşterea

ştiinţifică „pură” şi spre ştiinţa aplicată, managementul propriu-zis. Studiul
organizaţiilor se realizează bazându-se pe metodele utilizate în ştiinţele sociale.
Printre metodele tradiționale de cercetare pot fi identificate: ancheta pe bază de
chestionar, ancheta pe bază de interviu, observație, experiment, focus-grup, studiul
documentelor.
Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite în analiza organizaţiilor
sunt: studiile de caz, studiile comparative sau simulările.
Studiile de caz care prezintă dezvoltarea şi evoluţia unei organizaţii în timp sunt
studii diacronice. Atunci când se aplică ancheta prin interviu sau chestionar,
observaţia sau experimentul, este vorba de un studiu sincronic.

Concepte cheie:
- Cunoaștere științifică
- Metode de cercetare
- Anchetă pe bază de chestionar
- Anchetă pe bază de interviu
- Observație
- Experiment
- Focus-Grup
- Simulare

Bibliografie

Johns, Gary (1998). Comportament organizațional, București: Editura

Economică.
Rotariu, Traian; Iluţ, Petru (2001). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie –
teorie şi practică, Iaşi: Polirom
Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iaşi: Polirom
Yin, Robert (2005) Studiul de caz – Designul, colectarea şi analiza datelor, Iaşi:
Polirom

82
 Aplicații rezolvate

1. Pentru o organizaţie din domeniul cultural, identificaţi o problemă

şi propuneţi o schemă de cercetare pentru investigarea acesteia.

Identificarea problemei. Înfiinţat în anul 1950, sub titulatură de Teatrul de

Păpuşi de Stat, Teatrul pentru Copii şi Tineret „Luceafarul” reprezintă una dintre
instituţiile de referinţă culturală ale Iaşiului. După revoluţie, teatrul nu
înregistrează o scădere dramatică a numărului de spectatori la spectacolele pentru
copii, însă este obligat datorită dezinteresului pentru teatru manifestat de liceeni
să îi restrângă numărul de premiere adresat acestora la una pe stagiune. La
spectacole rareori se joacă cu sală plină, iar reacţiile tânărului spectator se află de
multe ori la limita bunului simţ, uitându-se că spectacolul nu este interactiv.
„Dezinteresul pentru ceea ce se întâmplă pe scenă porneşte din lipsa unui
repertoriu adecvat?”, „Din lipsa de profesionalism a echipei actoriceşti?”, „Sunt
oare atraşi în asemenea măsură de lumea virtuală, încât teatrul nu mai poate face
faţă acestui concurent?” reprezintă întrebări actuale pentru instituţia prezentată,
problemă cu care această se confruntă fiind manieră în care se poate readuce
segmentul de public format din liceeni la teatru. Se impune realizarea unei
cercetări pentru obţinerea informaţiilor asupra problemei, apoi o analiză a acestor
date însoţită de recomandări către conducerea teatrului privind strategia şi tipurile
de acțiune.
Coordonatele cercetării. Etapele cercetării vor fi orientate pe următoarele
coordonate: stabilirea regiunilor din care vor fi culese prioritar informaţiile, a
scopurilor cercetării, ipotezelor, stabilirea metodelor adecvate de investigaie,
determinarea unui model de segmentare a publicurilor şi obţinerea de date despre
cum este văzută instituţia culturală.
Informaţiile se pot obţine din departamentele de organizare a spectacolelor
aparţinând teatrului Luceafărul Iaşi, liceele din localitate, cronici teatrale şi
articole în care se abordează problematici specifice psihologiei şi preocupărilor
tinerei generații.

83
 Scopurile cercetării constau în a: cunoaşte preferinţele tinerilor şi a
atitudinilor faţă de activitatea de teatru, ipoteză de plecare a cercetării fiind că
nerealismul conţinutului pieselor de teatru jucate îndepărtează tinerii de sălile de
spectacol. Metodele utilizate pot fi atât cantitative cât şi calitative, fiind
investigate eşantioane selectate cu pas-statistic, alcătuite din elevi de liceu.
Instrumentele de cercetare. Pot fi utilizate atât metode cantitative, cât şi
calitative, aplicate unor eşantioane formate din elevi ai liceelor din localitate. Ca
metodă de investigare cantitativă, cea mai indicată şi cea mai frecvent utilizată
este tehnica anchetei pe bază de chestionar. Instrumentul de participării şi maniera
de utilizare a rezultatelor), ghidul de interviu (ce cuprinde întrebări introductive,
de bază şi de indentificare) şi formularul completat.
Întrebările introductive ale ghidului de interviu sunt cele care fac legătura
cu subiectul propriuzis, urmărind să determine măsura în care persoana
intervievată cunoaşte problema aflată în discuţie. Exemple de întrebări
introductive pot fi: „Care sunt spectacolele pentru tineret ce fac parte din
repertoriul teatrului în prezent?”, „De câte ori aţi participat la spectacolele
teatrului nostru anul acesta?”, „Vă plac: comediile, dramele, spectacolele de
varietăţi, spectacolele musicale”.
Întrebările de bază, ce fac obiectul sondajului propriu-zis şi vizează
verificarea ipotezelor cercetării, pot fi: întrebări deschise ori închise privind
atitudinea față de problema respectivă („Ce tip de spectacole v-ar plăcea să
vizionaţi?”, „Vă place să: urmăriţi spectacolele în linişte/ să fiţi martorul unor
comentarii făcute cu glas tare de colegii voştri la adresa spectacolului şi a
actorilor/ să faceţi voi înşivă astfel de comentarii”) întrebări deschise ce au că
scop măsurarea intensităţii opiniilor exprimate ori a atitudinii subiecţilor faţă de
respectivele probleme („Care consideraţi că este atitudinea tinerilor români faţă de
teatru?”, „Aveţi obiecţii faţă de tematica ori de punerea în scenă a pieselor?”)
Întrebările închise, de identificare, finalizează chestionarul, referindu-se la
caracteristicile personale: vârstă, profilul clasei, nivel de instruire.
Dat fiind numărul mare de întrebări de tip deschis ce se preferă într-o
asemenea situaţie, se impune o minuţioasă analiză de conţinut a răspunsurilor. De

84
asemenea, se poate lua în calcul un asemenea chestionar destinat şi cadrelor
didactice din licee.
Dintre metodele calitative, cea mai indicată ar fi cea a unui focus-grup,
alcătuit din maxim 12 persoane, elevi şi profesori de liceu, selectaţi pentru a
forma un grup cât mai reprezentativ. Mediatorul ce conduce discuţia încurajează
dezbaterea liberă, axată pe structură repertoriului de tineret al teatrului şi
modalităţile artistice de realizare a spectacolelor. Este recomandată înregistrarea
audio-video a dezbaterii şi analizarea ei de către instanţele de conducere împreună
cu o echipă de sociologi şi psihologi avizaţi.
Printre deficienţele metodelor alese de pot fi menţionate perturbările
datorate de factorul uman: răspunsuri convenţionale, efectul de halou al
poziţionării întrebărilor în cazul chestionarelor, tendinţa de conformism posibil de
întâlnit în cazul focus-grupurilor.

2. Pentru o organizaţie din domeniul electric (Energofor SRL

Bacău), organizaţie cu departamente, cu structură centralizată funcţională,
elaboraţi un ghid de interviu semistructurat şi un chestionar pentru
determinarea stilului de conducere şi climatului intern.

Ghid de interviu

1. Conduceţi o firmă specializată în instalaţii termice şi energetice. Sunteţi parte

activă a procesului
de producţie sau doar un reprezentant simbolic al organizaţiei?
2. Ce funcţie predomină în activităţile dumneavoastră? Cea de conducere sau de
execuţie?
3. Cum v-aţi aprecia, într-un singur cuvânt, poziţia faţă de organizaţie?
4. Ce tip de relaţii predomină în interacţiunea cu subalternii?
5. Ce anume credeţi că-i motivează cel mai mult în îndeplinirea adecvată a
sarcinilor?
6. Cum anume vă stimulaţi subalternii?

85
7. Pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţionale, vă folosiţi preponderent de
puterea de coerciţie sau de cea de recompensă?
8. Activităţile desfăşurate se realizează totdeauna după o ordine prestabilită şi
funcţii sau există spontaneitate în atribuirea de sarcini?
9. Pe ce criterii vă axaţi atunci când atribuiţi o anume sarcină unui angajat?
10. Ce măsuri luaţi atunci când un angajat nu-şi îndeplineşte o sarcină la timp sau
în mod corespunzător?
11. Aveţi un program de lucru fixat?
12. Ce tip de relaţii predomină între angajaţii dumneavoastră?
13. Cum aţi aprecia atmosfera generală din cadrul organizaţiei?
14. Vă confruntaţi des cu situaţii conflictuale?
15. Ce măsuri luaţi atunci când apar tensiuni în grupurile de muncă?
16. Cum reacţionaţi atunci când vi se reproşează ceva din partea subalternilor?
17. Există activităţi în care delegaţi autoritatea?
18. În ceea ce priveşte procesul de adoptare al deciziilor, acesta se realizează
individual în urma consultării angajaţilor sau e lăsat în totalitate în mâna
grupurilor de lucru?
19. În ceea ce priveşte competitivitatea, aceasta e mai pronunţată între angajaţi
sau la nivel organizaţional, faţă de eventualii factori externi (ex: competitori)?
20. Ce aţi putea spune despre canalele prin care comunicaţi cu subalternii
dumneavoastră?
21. Aţi schimba ceva la stilul domneavoastră de conducere?

Chestionar

Acest chestionar urmăreşte să identifice parametrii relaţiei conducere –

angajaţi în interiorul firmei,cu scopul de a elabora măsuri de îmbunătăţire a
climatului. Completarea durează aproximativ 10 minute, iar răspunsurile vor fi
anonime.

1. După părerea dumneavoastră, pe care din următorii factori se pune mai mult
accent în activitate în

86
organizaţia unde lucraţi?
a) respectarea termenelor;
b) detalii de sarcină;
c) relaţii interumane;
d) informare la obiect;
e) perfecţionare profesională;
f) atmosfera de grup.
g) Altceva.....
2.Gândindu-vă la viaţa dumneavoastră profesională, puteţi spune că vă consideraţi
mai curând:
a) foarte mulţumit;
b) mulţumit;
c) nici mulţumit, nici nemulţumit;
d) nemulţumit;
e) foarte nemulţumit.
3. În ceea ce priveşte domeniul de activitate al organizaţiei, conducătorul este:
a) specializat
b) competent
c) familiarizat
d) neinstruit
e) altfel....
Următoarele întrebări se referă la activitatea dumneavoastră în organizaţie
4. Prin ce anume vă stimulează să vă îndepliniţi sarcinile adecvat?
a) remuneraţie
b) recunoaşterea meritelor
c) sentimentul de împlinire profesională
d) reacţia colegilor
e) altceva....
5. Pe ce criterii vi se se atribuie sarcinile?
a) competenţă
b) relaţiile cu managerul
c) spontaneitate

87
 d) cerinţele postului
e) altele......
6. Au existat situaţii când nu ati reuşit să vă îndepliniţi sarcinile corespunzător?
a) Da
b) Nu (treceţi direct la întrebarea 11)
7. Care a fost reacţia conducătorului?
a) am fost sancţionat prin scăderea salariului
b) am fost mustrat
c) s-a încercat soluţionarea situaţiei prin cooperare
d) am fost ajutat de echipă să remediez situaţia
e) alta....
9.Cum aţi aprecia atmosfera generală din cadrul organizaţiei?
a) tensionată
b) apatică
c) entuziastă
d) solicitantă
e) altfel....
10. Ce puteţi spune despre relaţiile conflictuale cu colegii?
a) apar foarte des
b) sunt frecvente
c) sunt normale ca frecvenţă
d) apar doar ocazional
e) nu-mi amintesc;
11. Cum reacţionează managerul la apariţia unui conflict între angajaţi?
a) intervine pentru a ajuta la soluţionarea neînţelegerilor
b) aplică sancţiuni celor responsabili pentru declanşarea lui
c) nu se implică
d) ia măsurile necesare pentru evitarea lor pe viitor
e) nu ştiu
12. Obişnuiţi să semnalaţi conducătorului ceva atunci când consideraţi ca
greşeşte?
a) Da

88
 b) Numai dacă e ceva important
c) Nu (treceţi direct la întrebarea 17)
13.Cum reacţionează managerul atunci când îi reproşaţi ceva?
a) încearcă să înţeleagă punctul de vedere şi ia măsuri
b) ascultă punctul de vedere susţinut dar nu acţionează
c) încearcă să se justifice
d) e indiferent
e) nu ştiu.
14. Există activităţi în care vi se acordă putere de decizie?
a) da, în majoritatea celor care vizează departamentul pe care îl conduc
b) da, ocazional
c) sa. dar doar după ce iniţial consult managerul general
d) nu, toate deciziile se iau la nivelul managerului general
15. Cum se realizează comunicarea cu managerul cel mai frecvent?
a) şedinţe organizate
b) întrevederi faţă-în-faţă
c) avizier
d) telefon, mail, fax.
e) altfel....

Teme pentru aplicații

1. Pentru o organizație cunoscută, schitați un plan de cercetare

organizațională pe o temă la alegere (ca spre exemplu stil de conducere,
motivație, performanță în sarcină etc). Stabiliți obiectivele și ipotezele/ întrebările
de cercetare, metodologia (compoziția lotului de angajați și maniera în care au
fost selectați aceștia, metodele de cercetare alese) și punctați principalele etape de
implementare a cercetării.

2. Pentru o organizație la alegere, construiți un chestionar în vederea

evaluării satisfacției angajaților privind tehnicile de comunicare și informare
internă utilizate de către management.

89
 3. Pentru o organizație la alegere, elaborați o grilă de observație în
vederea identificarea stilului de comunicare dominant utilizat în cadrul ședințelor
interne.

Notă: În rezolvarea aplicației, în vederea respectării principiului anonimității, nu

este obligatorie precizarea numelui companiei

Întrebări de autoevaluare

1. Studiile de caz care prezintă dezvoltarea şi evoluţia unei organizaţii în timp

sunt studii:
a) sectoriale
b) diacronice
c) diagnostice
d) sincronice
2. Utilizăm ancheta pe bază de chestionar pentru:
a) a determina probleme din interiorul organizaţiei,
b) a măsura maniera în care se poate obţine sprijinul anumitor segmente
sociale, interne sau externe,
c) pentru a determina caracteristici de imagine,
d) pentru a identifica relații cauzale între variabilele cercetării
3. Observația poate fi:
a) structurată
b) nestructurată
c) secțională
4. Într-un focus grup, rolul mediatorului este:
a) de a construi o atmosferă destinsă
b) de a limita polemicile şi discuţiile unilaterale
c) de a influența răspunsurile participanților

90
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4: PERSPECTIVE ASUPRA
ORGANIZAȚIEI

4.1. Perspectiva clasică (raţionalistă)/ p. 92

4.2. Perspectiva organicistă/ p. 92
4.3. Perspectiva neo-raţionalistă/ p. 94
4.4. Perspectiva sistemică/ p. 94
4.5. Perspectiva relaţiilor cu mediul/ p. 96

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Înțelegerea principalelor particularități ale diferitelor perspective de

conceptualizare a organizațiilor
 Analiza organizațiilor din prisma variatelor abordări teoretice și metodologice
 Utilizarea paradigmei sistemice în practica manageriale
 Identificarea și gestionarea eficientă a subsistemelor organizaționale

91
 4.1. Perspectiva clasică (raţionalistă)

Şcoala managementului clasic abordează organizaţiile ca

ansamble închise, formale şi statice. Fondatorii şcolii, Frederick
Școala Taylor şi Max Weber, privilegiază studiul structurilor de
managementului autoritate, al nivelurilor ierarhice şi al specializării muncii. Din
clasic
acest motiv, curentul a mai fost denumit şi perspectiva mecanicistă
sau teoria fiziologică a organizaţiilor25, întrucât se sprijină pe
teoria implicită a lipsei conflictului între conducători şi
subordonaţi. Nici unul din reprezentanţii acestei şcoli nu au adus în
discuţie problema informării şi a comunicării. Se presupune doar
necesitatea comunicării pe verticală pentru funcţionarea structurii
ierarhice a unei organizaţii raţionale.

Atenţia se concentrează asupra structurilor formale, asupra

productivităţii şi sistemelor de control, privilegiindu-se
comunicarea formală şi administrativă (explicarea regulilor).

Conţinutul oricăror mesaje de alt tip şi caracterul eventual

informal este ignorat, sau nu este considerat o variabilă
semnificativă; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un
moment relativizate.

4.2. Perspectiva organicistă

Concepţia organicistă s-a născut din neajunsurile

Perspectiva perspectivei clasice, care, după cum s-a subliniat, aborda
organicistă
organizaţia ca ansamblu închis, cu variabile interne şi mai degrabă
structural tehnologice decât umane.

25
Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2
92
 În perspectiva alternativă, organizaţia este văzută ca ansamblu
supus unei dinamici interne, ansamblu a cărui eficacitate depinde
de comportamentul membrilor săi, de satisfacerea intereselor
acestora mai degrabă decât de adeziunea la o structură formală.

Principiile de funcţionare ce determină această dinamică

internă sunt exterioare, determinate de un model impus (deci
organizaţia are un oarecare grad de deschidere); în plus, apare
ideea incertitudinii pe plan intern (noţiunea de structură informală
fiind destinată să capteze tot ceea ce nu acoperă noţiunea
corelativă, de structură formală). Şcoala relaţiilor umane, şi mai
târziu şcoala resurselor umane vor dezvolta aspecte variate
precum:
 rolul interacţiunilor informale în organizaţie,
 ameliorarea comunicării pe verticală,
 rolul motivaţiei membrilor şi convergenţa cu scopul
organizaţiei, etc.
Asupra acestei perspective şi asupra perspectivei clasice se
va reveni în capitolul următor pe larg, întrucât ele au o dimensiune
aplicativă mai pronunţată.

4.3. Perspectiva neo-raţionalistă

Perspectiva neo-
raționalistă Modelul organizaţional neo-raţionalist, cu Herbert Simon
şi James March drept cei mai proeminenţi reprezentanţi, se
situează pe o poziţie intermediară între şcoala clasică şi şcoala
relaţiilor umane.

93
 Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional şi pe
caracteristicile de raţionalitate formală ale organizaţiei, iar pe
de altă parte pe studiul motivaţiei membrilor organizaţiei

De asemenea sunt luate în considerare relaţiile de putere sau

acţiunile strategice prin care actorii îşi impun obiectivele proprii26.
În acelaşi timp, modelul este mai complex decât cele două
anterioare întrucât se studiază procedurile prin care se instituie
raţionalitatea colectivă şi nivelul de raţionalitate care poate fi atins,
subliniindu-se rolul integrator al comunicării. De asemenea, se
studiază fenomenele de reducere a incertitudinii sau de încorporare
a inovaţiei. În acelaşi timp, se poate remarca despre această
orientare tendinţa mai degrabă critică decât aplicativă.

4.4. Perspectiva sistemică

Perspectiva
sistemică
Teoria generală a sistemelor (T.G.S.) a marcat, în secolul
XX, o ruptură epistemologică în raport cu vechea paradigmă,
proprie „viziunii atomiste” a ştiinţei clasice, care considera că orice
totalitate poate fi descompusă în elementele componente sperând
că prin simpla lor reunire s-ar putea reconstrui şi face inteligibilă
totalitatea de la care s-a plecat. Intenţia teoriei generale a
sistemelor este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care
sunt caracteristice sistemelor în general, independent de
varietatea lor sau de natura elementelor lor componente.
Principala consecinţă a T.G.S. o constituie introducerea
unei noi viziuni ştiinţifice (denumită sistemică), graţie virtuţilor
metodologice ale triadei conceptuale sistem-structură-funcţie în
cercetarea totalităţilor (ansamblurilor organizate).

26
Michel Crozier şi Erhard Friedberg, L’acteur et le système, Paris, Seuil, 1977
94
 De reținut!

În esenţă, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune,

care constituie un întreg organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii,
deosebite de ale elementelor ce îl compun, o formaţie distinctă şi relativ
autonomă în raport cu mediul înconjurător. Obiectele sistemului sunt, la
rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile
sistemului nu sunt identice cu cele ale elementelor componente. Adiacentul
conceptului de sistem este acela de mediu, în care se includ elemente din
afara sistemului care-l influenţează sau sunt influenţate de el.

Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea

fizico-biologică şi în viaţa socială. Sistemele sociale sunt, de
regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice
sistem social să fie propriu-zis o organizaţie.
 Organizaţia este un sistem deschis, adaptativ, ţinând
seama de faptul că este o componentă a unor sisteme
mai mari, cu care are legături armonizate prin procesul
de conducere.
 În acelaşi timp, organizaţia are şi un grad propriu de
autonomie, o funcţionare de sine stătătoare.
Organizaţia poate fi înţeleasă numai privind-o ca
sistem deschis, ale cărui procese interne se află în
interrelaţie cu mediul. Organizaţia ca un sistem
Caracteristici ale complet închis probabil nu va exista niciodată,
organizației ca
deoarece componentele sale sunt totdeauna influenţate
sistem
de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că
organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest
sens, putem vorbi de „grade de permeabilitate” la
influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis.
 Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că
evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de
modificările care se produc în cadrul sistemului, în
relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un
sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece

95
 reprezintă o reuniune de componente articulate prin
numeroase legături, supusă unor factori perturbatori,
dar capabilă să-şi menţină funcţionarea în cadrul unor
limite care-i definesc maniera de comportare.
 Organizaţia este un sistem autoreglabil şi
autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă
diferitelor influenţe din interior şi din exterior, cu
ajutorul conducerii, prin acte decizionale.
Ca sistem autoreglabil, organizaţia acţionează în
concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează
în funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără:
elementele umane aflate în interacţiune reciprocă; acţiunea
transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de
alegere a mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de
formulare a scopurilor viitoare, adică are flexibilitate; activitatea
variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi
convingere, de satisfacţie şi stări morale, de comportamentul
complex, de sistemele de comunicare şi informare, de modelele
adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora.
Autoorganizarea exprimă capacitatea organizaţiei de a
reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile
ivite, iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi
experienţele anterioare pentru optimizarea propriei activităţi.

4.5. Perspectiva relaţiilor cu mediul

Această perspectivă reprezintă o variantă îmbunătăţită a

Perspectiva celei anterioare întrucât mediul apare ca o determinantă importantă
relațiilor cu mediul a organizaţiei, spre deosebire de analiza sistemică, în care mediul
era conceput doar în dimensiunea sa iniţială (furnizează „intrări” şi
absoarbe „ieşiri”).

96
 Analiza relaţiilor „organizaţie – mediu”
îmbogăţeşte perspectiva teoretică prin sublinierea fie a
relaţiei cauzale mediu – organizaţie, fie a covariaţiei
celor două entităţi.

Se pot distinge două tipuri de modele:

Mediul ca sursă de 1. Mediul ca sursă de constrângere şi de resurse:

constrângere și de mediul este un fenomen exterior ce-şi impune condiţiile
resurse
asupra organizaţiei care trebuie să se adapteze.
Organizaţiile îşi modifică comportamentul şi structurile
pentru a cuceri resursele de care au nevoie. În această
ordine de idei, analiza se concentrează fie pe incertitudinea
mediului (şi pe strategiile organizaţionale de răspuns), fie
pe interdependenţa elementelor din mediu – anumite
elemente din organizaţie (cum ar fi distribuţia puterii).

2. Abordarea ecologică: organizaţia şi mediul evoluează

simultan şi se influenţează reciproc – de aici asimilarea
Abordarea ecologică
organizaţiei cu metafora biologică şi generarea a două
curente:

 Studiul „populaţiei organizaţiei” şi al rolului

comunicării în gestionarea interdependenţelor din
organizaţie (procesele din timpul unei interacţiuni sau
fuziuni, sau rolul informaţiei în procesele de
coordonare internă);
 Aplicarea noţiunii de „ciclu de viaţă” şi concentrarea
analizei pe procesele comunicaţionale care însoţesc
apariţia/dezvoltarea/stingerea organizaţiei.

97
Rezumat

Din punct de vedere teoretic, organizaţiiile pot fi văzute în mai multe

perspective: mecanicistă (şcoala clasică), organicistă (şcoala relaţiilor
umane, şcoala resurselor umane), neo-raţionalistă (analiza reţelelor de
influenţă şi putere), sistemică şi în relaţie cu mediul (abordarea în „metaforă
biologică”).
Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din
elemente ce trebuie să acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa
organizaţională. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie analizate atât din
perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale cu factorii
umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului
extern.

Concepte cheie
- interdisciplinaritate;
- metode de studiu;
- aplicativ şi teoretic;
- structură – funcţie - sistem;
- mediu.

Bibliografie

Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:

Polirom
Zlate, Mielu (2004). Tratat de psihologie organizațional-industrială. Vol. 1. Iași:
Polirom

98
 Aplicaţie rezolvată

1. Identificaţi subsistemele unei organizaţii, oricare ar fi domeniul de

activitate, mărimea sau misiunea acesteia.

Elementele constitutive ale organizaţiei sunt:indivizii (oamenii), grupurile

umane, liderii (conducătorii). Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale
rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare
dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaţiei –
subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, ce rezultă
din stimulii de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi
organizaţiei) se exprimă prin comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior,
din organizaţie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele
caracteristice sunt:
- motivaţia (natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în
interiorul organizaţiei);
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a
acţiona în condiţii de solicitare intensă, de stres).
Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese
care se desfăşoară în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în
interiorul grupului), extragrupal şi intergrupal (la nivelul raporturilor dintre
grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul
fiecărui grup);
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei) implică procese
precum:

99
 - influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea
liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-
zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate,
ci şi în condiţii de schimbare, inclusiv în situaţii excepţionale, de stres.
Dar pentru a avea o imagine completă a organizaţiei este necesar să
subliniem că ea trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca suprasistem. Ca sistem,
este inclusă în societatea globală, iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În
acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare având o funcţie
specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante la
viaţa internă a organizaţiei cuprinde cinci tipuri generice esenţiale:
1. Subsistemul de producţie, care este cel mai important, deoarece în
cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării „intrărilor" în sistem.
2. Subsistemul de susţinere, care procură „intrările" din mediu (oameni,
materiale, energii), plasează „ieşirile" şi realizează legăturile instituţionale ale
organizaţiei cu mediul exterior.
3. Subsistemul de menţinere, care echipează interiorul organizaţiei cu ceea
ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici
mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare
conform normelor organizaţiei, de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative
pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
4. Subsistemul adaptativ, care elaborează măsuri de corecţie, de adaptare a
sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător.
5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activităţile organizate în
vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii
organizaţiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este
investit cu autoritate structurală pe mai multe niveluri. El este cel care produce
deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme.

100
 Teme pentru aplicații

1. Identificaţi şi explicaţi procesele prin care organizaţia de apartenenţă (sau altă

organizaţie cunoscută) se manifestă drept sistem deschis, autoreglabil şi
autoinstruibil.
2. Descrieţi în detaliu unul dintre subsistemele organizaţiei de apartenenţă şi rolul
său pentru organizaţia-sistem ca ansamblu.
3. Considerând o organizaţie ca alegere prin prisma abordării ecologice, descrieţi
modul în care dezvoltarea ei şi mediul exterior se influenţează reciproc.

Întrebări de autoevaluare

1. Singura caracteristică a organizaţiilor ca sisteme sociale este:

a) sunt alcătuite din oameni;
b) sunt sisteme deschise;
c) sunt sisteme autoinstruibile.

2. Ce tipuri de modele identificăm în perspectiva relaţiilor cu mediul?

a) modelul determinist;
b) mediul ca sursă de resurse şi de constrângere;
c) organizaţia este înzestrată cu liber arbitru;
d) organizaţia şi mediul evoluează simultan şi se influenţează reciproc.

101
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5: ORIENTĂRI ÎN MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIILOR

5.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri/ p 103

5.2. Orientarea spre oameni/ p. 107
5.3 Omul – principala resursă a organizaţiei/ p. 109
5.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor/ p. 111

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Înțelegerea principalelor orientări în managementul organizațiilor

 Analiza organizațiilor din prisma conceptelor cheie subsumate
variatelor orientări organizaționale
 Identificarea și utilizarea eficientă a unor principii de management al
resurselor umane
 Dobândirea de competențe de management al schimbării și dezvoltării
organizaționale

102
 Studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face
posibilă:

 înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi

strategiilor prin care sunt explicate şi pot fi conduse
eficient organizaţiile;

 înţelegerea importanţei abordării integrale a

organizaţiilor prin îngemănarea mai multor perspective:
structura şi elementele componente ale organizaţiei;
organizaţia ca întreg; raporturile de intercondiţionare
dintre organizaţii şi mediul extern.

5.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri

Spre sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX

Contextul istoric revoluţia industrială, demarată în deceniile anterioare, se afla la
apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de serie mare,
triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. Devenise clară
necesitatea analizei modului de organizare a muncii şi, într-un sens
mai larg, necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a
modului de conducere a acestora.
Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de
Taylor în cadrul unor organizaţii productive (fabrici producătoare
de oţel) pornindu-se tocmai de la studiul mişcării şi al timpului, în
Taylor și principiile încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care
managementului
erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor,
științific
în strânsă asociere cu un sistem de recompense şi stimulente, putea
duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai
destoinici. Taylor urmărea o specializare maximă a muncitorilor
drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care era
aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din

103
 sarcinile şefului direct al echipei de lucru erau preluate de
specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale
muncii. Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere
introducând ideea de conducere funcţională, prin care şefii
muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia
ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este
specializat, convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta
înfăptuirii eficiente, cu productivitate ridicată, a operaţiunilor de
muncă. Ideile cu privire la „raţionalizarea” actelor muncii şi mai
ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate
ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu
deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Printre
cele mai importante principii putem reţine:
Fayol și principiile
 unitatea de direcţie şi unitatea de comandă,
conducerii generale
 diviziunea muncii,
 autoritatea şi răspunderea,
 centralizarea/descentralizarea,
 subordonarea interesului individual celui general.

De reținut!
T
r În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal
e de specializarea muncii, în ambele sale aspecte: munca productivă
p directă, sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele, operaţiile
t muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost
a sistematizate, atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii.
t Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru sporirea

performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic,

s prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare şi prin

controlul riguros al muncii şi al muncitorilor.

104
 S-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este
prea îngustă, lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale
organizaţiei.

Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele

Weber și sursele de organizaţiei şi ale organizării de către sociologul german Max
legitimitate ale
Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate
autorității
ale autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care
oamenii acceptă autoritatea. Urmărind un asemenea scop Weber
descrie trei tipuri „pure” (standard) de organizaţii:

Cele trei tipuri  organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic),

„pure”de organizații
 organizaţia patriarhală (tipul tradiţional),
descrise de Weber
 organizaţia birocratică (tipul raţional-legal).

În organizaţia orientată pe lider:

 exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile

personale ale liderului; termenul grecesc „charisma”
sugerează harul, calităţile de excepţie prin care se
impune liderul.
 ierarhia este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii)
acestuia; discipolii fiind intermediari între lider şi
Organizația
orientată pe lider mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider
este principalul criteriu pentru desemnarea lor în
funcţiile de conducere a organizaţiei.
 administrarea organizaţiei este în mică măsură
determinată prin norme şi reguli, deciziile fiind de
obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi
dorinţele liderului.
 instabilitatea este ridicată, atât în timpul funcţionării,

105
 cât şi în momentul dispariţiei liderului, când, în mod
obişnuit, se destramă.

În organizaţia patriarhală (tradiţională):

 sursa autorităţii este tradiţională,

Organizația
patriarhală  ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul „stăpân-
supus”.
 criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă
măsură competenţa, în prim plan aflându-se relaţiile de
rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.

Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max

Weber, organizaţiile birocratice.

 sunt raţionale pentru că operează cu mijloace

Organizația construite în concordanţă cu obiectivele urmărite.
birocratică  sunt, totodată, legale pentru că autoritatea este definită
şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin
care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul
organizaţiei.

Pentru Weber, organizaţia birocratică este cea mai eficientă formă

de organizare socială,

 autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul

organizaţiei este definită clar şi precis,
 toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu
niveluri de autoritate riguros determinate, iar activitatea
este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de

106
 acceptarea firească a ordinelor.
 raţionalitatea organizării derivă din sistemul de
reguli şi proceduri prin care sunt descrise toate actele şi
comportamentele din interiorul organizaţiei.
 comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis
reglementate, informaţia scrisă fiind înregistrată şi
depozitată,
 cei care le manipulează sunt conducătorii-
profesionişti şi specialiştii-experţi.

Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei,

în varianta sa birocratică, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului
la un simplu element organizaţional pentru a garanta eficienţa
funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a
„forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul
organizaţiilor.

4.2 Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică

cercetările s-au îndreptat tocmai în direcţia omului, conturându-se
o nouă orientare, cea a relaţiilor umane.

Experimentul În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi

Hawthorne sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetările au început în anul
1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale
telefonice, şi s-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani.
Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de
muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată
Primul experiment
legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa
muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative
între cei doi factori. În acelaşi moment a devenit evidentă
dificultatea testării efectului unei singure variabile într-o situaţie

107
 complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate.
În consecinţă, a fost proiectat un alt experiment, prin care un
Al doilea experiment
grup de cinci fete a fost plasat într-o cameră de testare,
înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură,
umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi
productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de
lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă.
În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive
cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei
şi a săptămânii de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii,
după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere substanţială a
productivităţii muncii.
În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale
Rezultate obținute de lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara
experimentului, prin retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse.
Însă, deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut, productivitatea s-
a menţinut înaltă.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru
s-a dovedit esenţială ci, în chip neaşteptat, modul în care au fost
percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost
puse. Ele au reacţionat practic, mărind productivitatea, tocmai la
ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost
înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care
oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra
climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale.
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis
formularea unor idei de bază ale teoriei organizaţiei:

108
 De reținut!

1. Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de

organizare, ci şi reţele sociale, în care oamenii interacţionează,
se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de
muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi
prin interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii.
2. Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de
conducere, a calităţii acestuia.
3. Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect
metodologic; s-a vorbit despre „efectul Hawthorne “, plecând
de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii au
fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de
experimentatori, ci printr-o modificare introdusă neintenţionat,
prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin
sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de
înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii, fapt
care conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive.

4.3. Omul – principala resursă a organizaţiei

La începutul anilor ‟50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin

care ideile orientării „relaţiilor umane” erau debarasate de
exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra
Orientarea complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest
resurselor umane context, s-a impus orientarea resurselor umane observându-se că
oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi
redus la nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi
ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. Devenea tot mai
tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu „homo
faber”, o fiinţă care munceşte, care produce; el este, poate înainte
de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca
personalitate.

109
 Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane
Rensis Likert și a fost Rensis Likert care, după război, a iniţiat experimente
experimentele de la
similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan.
Universitaea din
Michigan Practic, el şi-a propus să compare stilurile de conducere şi
influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând
simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu
productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele mai
interesante.

În grupurile înalt productive, stilul de conducere era

centrat pe oameni, în timp ce în celelalte conducerea era
centrată pe producţie.
D
evenea deja evident că nu este suficientă concentrarea directă a
conducătorilor asupra obiectivelor producţiei. Este mult mai
profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată
acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei
esenţiale

110
 De reținut!

1. Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin

utilizarea principiului relaţiilor suportive.
2. Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă
între coeziunea grupului (în interiorul căruia membrii acestuia
îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup coeziv,
unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre
îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă.
3. Nu mai puţin important este conceptul managementului
participativ, prin care este pusă în evidenţă semnificaţia
practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în
stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a
răspunderii ce revine fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor
specifice şi în autocontrolul activităţii.

5.4. Schimbarea și dezvoltarea organizațiilor

Promotorii orientării resurselor umane, prin noutatea lor,

Dezvoltarea ca solicitau renunţarea la practicile tradiţionale de conducere a

reacție adaptativă la organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în acest mod,
schimbare
schimbării. Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi
dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza unei noi orientări în
teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională (D.O.).

În esenţă, D.O. preconizează o strategie de creştere a

eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări
planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi
cele tehnice ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă,
N
organizaţia ca întreg.

Necesitatea D.O. derivă din accelerarea schimburilor în

societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la
presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun,

111
 în consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura
relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la
nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi –
mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat
Dezvoltarea ca
la schimbare, de a evita surprinderea şi reacţia ineficientă, de a
strategie de învățare
depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la schimbare
au determinat, nu de puţine ori, considerarea D.O. drept o strategie
de învăţare.
French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ‟70, conceptul de
intervenţii D.O., reprezentând activităţi unitare la nivelul
organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina
schimbările ce duc la îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O.
care27, în linii mari şi cu diferenţieri practice raportate la specificul
fiecărei organizaţii, cuprind:

1. Etapa preliminară, care constă în depistarea

unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în
funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii
organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte
interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât).
2. Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză.
Etapele unui proces Acceptarea ideii de schimbare, în primul rând de către întreaga
de dezvoltare
organizațională echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru agentul de
schimbare care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie,
colectează informaţii despre starea organizaţiei, diagnosticul final
arătând ce este organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate
(structuri, oameni, acţiuni).
3. Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu
diagnoza şi a elaborării planului de acţiune. Agentul de
27
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, pp. 50-
54
112
 schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct
cu conducerea şi membrii organizaţiei. Diagnoza sa este corelată şi
completată prin informaţii directe, prin opinii şi propuneri din
interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc feedback-
ul necesar conturării planului de schimbare şi a programului D.O.
Simultan, se obţine acordul oamenilor privind schimbarea,
înţelegerea şi acceptarea schimbării sporind substanţial şansele de
realizare a modificării dorite şi proiectate.
4. Etapa implementării planului de schimbare, care
implică decizia de implementare, cu alocarea resurselor
corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a
concretiza schimbarea. În mod obişnuit, schimbarea vizează
comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei.
5. Etapa evaluării şi corectării programului D.O, în
cadrul căreia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale
aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca rezultat al
schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale.

Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă

instanţă, atenţia asupra unei probleme extrem de complexe, şi
mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi, implicit, a
organizaţiilor.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă
Rezistența la
importanţa modului de percepere şi de raportare a oamenilor la
schimbare
schimbare, identificând o serie de factori care provoacă
rezistenţa la schimbare.

Aceştia sunt:
 lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul
schimbării;
 lipsa de implicare în proiectarea schimbării.

113
 De reținut!

Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea

schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între
conducere şi subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi
consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie vizează
omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei,
potrivit rolurilor pe care le au, în aşa fel încât angajarea unitară a
acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.

114
 Rezumat

Evoluţiile în teoria şi managementul organizaţiilor au în vedere, în

succesiune, repere definitorii ale organizaţiei, de-a lungul timpului, fiind vizibile
câteva mari etape:
1. La graniţa dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea, managementul organizaţiilor
debutează prin efortul de a creşte performanţa organizaţiei ca urmare a remodelării
structurii acesteia. Specializarea ridicată a muncii şi organizarea producţiei în
sistem „bandă rulantă" au impus o redesenare a structurii organizaţiei, o revoluţie
organizaţională în ultimă instanţă.
2. Înaintea celui de al doilea război mondial şi mai ales în deceniile ulterioare
acestuia în prim plan apar oamenii şi relaţiile umane. Corelaţiile dintre motivaţia
extrinsecă și cea intrinsecă a muncii constituie principalele căi de stimulare a
randamentului organizaţiei.
3. La sfârşitul anilor ´60, începutul anilor ´70, devin vizibile limitele creşterii.
Explozia industriilor se alimentează din resurse neregenerabile şi alterează mediul
natural. Organizaţiile nu mai evoluează într-un mediu stabil. Într-o lume turbulentă,
aflată în transformare radicală, cuvintele de ordine devin schimbarea şi adaptarea
organizaţiilor la schimbare.
În ultimul timp, este tot mai clară necesitatea abordării integrale a organizaţiilor şi a
corelaţiilor dintre acestea şi mediul extraorganizaţional.

Concepte cheie:
- managementul clasic;
- birocraţia;
- relaţiile umane;
- schimbarea și dezvoltarea organizaţională;
- rezistență la schimbare.

Bibliografie
Johns, Gary (1998). Comportament organizațional, București: Editura
Economică.
Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Polirom.
Zlate, Mielu (2004).Tratat de psihologie organizațional-managerială. Iași:
Polirom

115
 Aplicaţii rezolvate

1. Analizaţi o situaţie organizaţională din perspectiva teoriei lui Fayol şi a

teoriei lui March şi Simon. Cum pot ajuta cele două teorii la rezolvarea unor
situaţii concrete?

Un element cheie care trebuie urmărit în procesul de asimilare a teoriilor

organizaţionale este înţelegerea modului în care aceste teorii ajută la identificarea
problemelor organizaţionale şi la oferirea de soluţii. Obiectivul acestei aplicaţii
este descrierea modului în care o sumă de concepte sunt utilizate pentru a
diagnostica o situaţie organizaţională, a identifica problemele şi a oferi soluţii.

Definirea situaţiei

Marelo este o firmă cu 90 de angajaţi care produce încălţăminte. În

ultimele 3 luni a crescut numărul de rebuturi într-o manieră îngrijorătoare.
Pierderile companiei l-au determinat pe directorul general să apeleze la un expert
extern care să analizeze situaţia şi să identifice probleme. Identificaţi care sunt
posibilele probleme care au dus la creşterea numărului de rebuturi în organizaţie.
Să presupunem că în ultimele luni au existat mai multe rebuturi decât de
obicei. Cum ne poate ajuta teoria lui Fayol şi cea a lui March şi Simon în a
identifica problema şi a identifica soluţii?
Fiecare teorie ne permite să identificăm arii de analiză în care pot exista
probleme potenţiale şi ne ajută să identificăm soluţii posibile. De exemplu, teoria
lui Fayol, care analizează principiile conducerii, ne permite să identificăm 14 arii
unde se pot manifesta problemele.
Diviziunea muncii - permite o productivitate mai mare ca urmare a
specializării. Din perspectiva diviziunii muncii trebuie să identificăm câte
activităţi presupune realizarea produsului final; ce activităţi desfăşoară fiecare
angajat în parte; dacă aceste activităţi sunt suficient de bine definite pentru ca
fiecare angajat să lucreze eficient.

116
 Autoritatea şi răspunderea – autoritatea reprezintă dreptul de a comanda şi
este rezultatul poziţiei din organizaţie şi a competenţelor personale. Cel care
deţine autoritatea este responsabil pentru modul în care exercită puterea. Din
această perspectivă, trebuie să identificăm modul în care este delegată autoritatea
în organizaţie; în ce măsură angajaţii sunt responsabili pentru deciziile luate; dacă
angajaţii au competenţele necesare pentru a lua aceste decizii.
Disciplina - adoptarea de comportamente în conformitate cu contractele
formale şi informale existente între organizaţie şi angajaţi. Din această
perspectivă, trebuie să vedem în ce măsură sunt eficienţi angajaţii, dacă modul în
care desfăşoară activităţile reprezintă cauza măririi numărului de rebuturi.
Unitatea de comandă - un angajat trebuie să primească ordine de la un
singur superior. Din această perspectivă, trebuie să vedem dacă există o
subordonare multiplă a angajaţilor. În cazul în care există, trebuie să vedem dacă
avem de a face cu o incompatibilitate între ordinele primite de angajaţii care sunt
subordonaţi mai multor superiori ierarhici?
Unitatea de direcţie - consacră necesitatea obiectivelor unitare şi a
planului unic la nivelul unei organizaţii. Din această perspectivă, trebuie să vedem
dacă activităţile sunt grupate eficient, dacă activităţile sunt coordonate eficient,
dacă persoanele care nu sunt direct productive se coordonează eficient cu cele
care sunt direct implicate în producţie.
Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei. Din
această perspectivă, trebuie analizat dacă comportamentul superiorilor ierarhici şi
procedurile de control permit evitarea situaţiilor în care interesul individual
prevalează interesului general. Aceasta presupune că trebuie ca angajaţii să fie
motivaţi să lucreze eficient. Este posibil ca angajaţii să nu mai lucreze eficient,
adică să nu mai respecte procedurile, să nu mai lucreze cu atenţie dacă ei
considera că: 1) eficienţa lor nu este un criteriu evaluat, pot să lucreze şi mai prost
nu vor primi mai puţini bani, 2) dacă consideră că performanţa lor nu este
recompensată. Pentru ca într-o organizaţie interesul individual să fie subordonat
interesului general trebuie ca membrii organizaţiei să fie motivaţi, să existe
proceduri bine definite de evaluare a performanţelor realizate. Interesul general al
organizaţiei este o idee abstractă, pentru angajaţi interesul general se subsumează

117
raţionamentului dacă organizaţiei îi merge bine şi mie îmi merge bine. Aceasta se
întâmplă în cazul în care sistemul de remunerare este unul echitabil. Interesul
general poate căpăta mai multă substanţă dacă el este dublat de o cultura
organizaţională puternică. Normele şi valorile organizaţiei trebuie să fie integrate
conceptului de interes general. Angajaţii trebuie să perceapă interesul general nu
doar din perspectiva „organizaţiei îi merge bine şi mie îmi va merge bine”, ci şi
din perspectiva „eu cred in valorile pe care le afirmă organizaţia, eu cred în
interesul general al organizaţiei”. În organizaţiile mici în care un grup mic de
entuziaşti pun bazele unei firme, subordonarea interesului individual interesului
general nu este dificilă. În organizaţiile mari însă, integrarea organică a
personalului în organizaţie este mult mai dificilă, noii angajaţi nu sunt ataşaţi
organizaţiei, interesul lor personal va prevala interesului general în limitele
definite de modalităţile de control din organizaţie, de normele şi sistemul de
motivare din organizaţie. Este „treaba” leader-ilor din organizaţie să mărească
aceste limite şi să grupeze angajaţii în jurul unei viziuni comune împărtăşite de
toţi, în jurul unor valori pe care le susţin toţi membrii organizaţiei. În acest mod,
interesul general al organizaţiei capătă mai multă substanţă pentru angajaţi.
Remunerarea corectă a personalului este în strânsă legătură cu principiul
enunţat anterior. Ne interesează să ştim dacă personalul este remunerat
proporţional cu performanţa lui. Este formalizată în organizaţie relaţia dintre
performanţă şi remunerare?; Care sunt modalităţile de măsurare a performanţei în
organizaţie?; Cum este utilizat în organizaţie mixul motivaţional; care este
proporţia dintre motivarea pe baza beneficiilor materiale şi nemateriale?; Există
un mix motivaţional diferit pentru posturi de la niveluri ierarhice diferite?
Centralizarea sau descentralizarea sunt variabile complementare care
depind de complexitatea şi mărimea organizaţiilor. Organizaţiile mari, de
exemplu, solicită, în anumite grade, descentralizarea şi delegarea autorităţii către
nivelurile inferioare. Principiul se află în strânsă legătură cu diviziunea muncii.
Ne interesează să ştim care este nivelul de descentralizare, până la ce nivel este
delegată autoritatea, cine hotărăşte, de exemplu, cu privire la materialele utilizate,
cu privire la modalităţile de evaluare a personalului direct productiv, cine
gestionează conflictele sau nemulţumirile personalului direct productiv, ne

118
interesează să ştim dacă delegarea autorităţii către superiorul ierarhic permite o
flexibilitate mai mare şi o eficienţă crescută a activităţilor. Cunoaşterea acestor
elemente ne permite să identificăm dacă acestea sunt cauzele numărului crescut
de rebuturi.
Ierarhia - descrie succesiunea nivelurilor ierarhice şi a fluxurile de
informaţie şi comunicare pe verticală şi orizontală. Principiul se afla în strânsă
legătură cu centralizarea sau descentralizarea, el ne permite să identificăm dacă
numărul de niveluri ierarhice este optim având în vedere fluxul de activităţi
desfăşurate în organizaţie. În acelaşi timp, ne interesează să vedem modul în care
se comunică între persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
ierarhice diferite. Problemele care pot apărea sunt: 1) flux de comunicare
ineficient – informaţiile nu ajung la persoana potrivită, informaţiile ajung
distorsionate; 2) există un număr prea mare de niveluri ierarhice, resursele
companiei fiind distribuite pentru un număr de posturi mare în detrimentul
personalului direct productiv; 3) aria de control a fiecărui superior ierarhic nu este
bine definită astfel încât nu există un control bun asupra activităţilor realizate de
personal.
Ordinea este analizată din două perspective - atât ca ordine materială, fapt
ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin
selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic, „ordinea înseamnă – spune
Fayol – un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”. Ne interesează, din această
perspectivă, dacă utilajele pot fi o cauză a numărului de rebuturi mai mare si dacă
sarcinile sunt bine definite pentru fiecare angajat în parte.
Echitatea, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin
imparţialitatea atitudinii superiorilor. Din această perspectivă, ne interesează să
ştim dacă există în organizaţie o distribuţie echitabilă a beneficiilor materiale şi
nemateriale; dacă atitudinea superiorilor ierarhici este corectă. Problema este în
strânsă legătură cu problema valorilor etice care capătă o relevanţă din ce în ce
mai mare în contextul actual. În organizaţiile de astăzi generarea unei viziuni
comune trebuie dublată de necesitatea ca valorile şi comportamentul angajaţilor să
aibă un fundament etic.
Stabilitatea forţei de munca şi a personalului de conducere a căpătat o

119
relevanţă din ce în ce mai mare. Mediul extern devine din ce în ce mai competitiv,
astfel încât organizaţiile trebuie să investească în îmbunătăţirea personalului, în
acumularea de noi competenţe de către angajaţi. În cazul problemei identificate,
micşorarea numărului de rebuturi, soluţia poate fi urmarea unor cursuri de
perfecţionare pentru ca angajaţii să folosească mai eficient utilajele, în cazul în
care se identifică că slaba pregătire a angajaţilor este cauza numărului mare de
rebuturi.
Iniţiativa personalului ca sursă de dezvoltare organizaţională. Principiul
se află în strânsă legătură cu stabilitatea forţei de muncă. Mediul competitiv
extern afectează stabilitatea personalului. Strategia de motivare a personalului nu
se poate sprijini doar pe oferirea de beneficii materiale. Angajaţii trebuie să fie
motivaţi prin implicarea lor în dezvoltarea organizaţiei. Această implicare se
poate constitui într-o motivaţie internă care sprijină performanţa.
Spiritul de echipă, puterea izvorând din unitatea echipei În cazul în care
sistemul de activităţi desfăşurate în organizaţie necesită un grad mare de
coordonare, unitatea echipei şi spiritul de echipă asigură implicarea angajaţilor.
Acest principiu izvorăşte din conştientizarea faptului că performanţa se poate
obţine nu numai prin stabilirea unor metode eficiente de evaluare şi
recompensare, ci şi prin generarea unei motivaţii intrinseci. Spiritul de echipă,
aderarea la valori comune şi la o viziune comună permite asigurarea performanţei
angajaţilor. Ea este vitală în contextul în care activităţile devin din ce în ce mai
complexe şi sistemele de evaluare şi monitorizare nu mai sunt suficiente pentru a
controla performanţa angajaţilor. În acest sens, trebuie analizat modul în care
angajaţii colaborează în echipe, trebuie să vedem dacă o mai bună comunicare în
cadrul echipelor de lucru poate duce la reducerea numărului de rebuturi.
Principiile conducerii lui Fayol permit identificarea, pe baza celor 14 arii
de analiză, a problemelor care afectează organizaţia. Abordarea lui Simon şi
March este de o altă factură. Simon a primit premiul Nobel pentru economie în
1978 pentru introducerea unei idee revoluţionare în economie, aceea de
raţionalitate limitată. Simon este primul care „l-a luat în serios pe decident” fără
a-i atribui comportamente care nu îi sunt specifice.
Abordarea sa este utilă, ea ne oferă o serie de instrumente cu care putem

120
lucra pentru a identifica o serie de probleme care sunt subsumate unor arii de
analiză. Aceste arii sunt grupate în jurul a patru cuvinte cheie: atenţia, conflictul,
regulile şi ambiguitatea.
Conceptul de atenţie în modalitatea de conceptualizare a lui March
ilustrează faptul că deciziile luate de superiorii ierarhici sunt limitate în sensul în
care ele nu pot să ia în calcul toate problemele şi în sensul în care ele sunt luate
sub presiunea accesului la resurse limitate. Resursele sunt alocate în funcţie de
complexitatea problemelor, de gradul de acceptare a ideilor noi şi a riscului în
organizaţie. Prin urmare, când analizăm problema rebuturilor în organizaţie
trebuie să vedem cum îşi alocă superiorii ierarhici resursele şi cum ajung să ia
deciziile. Care este ierarhia problemelor directorului de producţie?; Care este
gradul de acceptare a ideilor noi în organizaţie?; Care este gradul de acceptare a
riscului?; Ne interesează să vedem dacă se introduc noi utilaje în organizatie, daca
se acceptă ideile noi, idei rezultate din învăţarea în procesul tehnologic.
Conceptul de conflict se referă la acele conflicte rezultate în urma
neconcordanţei dintre obiectivele individuale ale superiorilor ierarhici şi cele
declanşate de nevoia de acces la informaţie şi control asupra informaţiei. Cei care
au acces la putere în organizaţie îşi impun propriile obiective individuale şi
încearcă să controleze informaţia. Deciziile sunt influenţate de aceste obiective
individuale şi sunt afectate de accesul limitat la anumite informaţii. Ne
interesează, în acest sens, să vedem dacă obiectivele individuale ale celor care au
puterea în organizaţie afectează negativ eficienţa angajaţilor direct productivi. În
acelaşi timp, ne interesează sa ştim dacă directorul de producţie nu are acces la
anumite informaţii relevante pentru el, ca urmare a luptei pentru controlul
informaţiei în organizaţie.
Conceptul de reguli este important pentru ca el aduce în discuţie modul în
care organizaţia învaţă din experienţa ei anterioară. Modul de rezolvare a
problemelor din trecut se constituie într-o arhivă de soluţii care influenţează
procesul de luare a deciziilor. Învăţarea pe baza modului de rezolvare a
problemelor trecute măreşte viteza de rezolvare a problemelor. În acest context,
ne interesează să ştim dacă au mai existat în trecut probleme legate de numărul
mare de rebuturi, cum au fost rezolvate aceste probleme, dacă s-au constituit

121
reguli clare de rezolvare a problemelor.
Conceptul de ambiguitate este important pentru că ne permite să înţelegem că
procesul de luare a deciziilor nu este liniar şi nu parcurge în mod simplu drumul
de la cauză la efect. March pune problema a patru tipuri de ambiguitate: 1) a
preferinţelor; 2) de pertinenţă; 3) a istoriilor organizaţionale; 3) a interpretărilor.
Ambiguitatea preferinţelor se refera la cazul în care soluţiile nu sunt
identificate pe baza experienţei anterioare a decidentului şi pe baza cunoştinţelor
sale, ci deciziile se iau pe baza unei raţionalităţi posteriorii. Decidenţii nu sunt
ghidaţi întotdeauna de obiective precise, o parte din aceste obiective sunt stabilite
pe parcursul activităţii lor. De exemplu, în situaţia în care nu ar fi existat în trecut
cazuri de depăşire a numărului acceptat de rebuturi, soluţiile la noile probleme
identificate nu se sprijină pe soluţiile trecute, ci pe o raţionalitate posteriorii;
soluţia capătă o formă coerentă prin aplicarea unor soluţii intermediare şi prin
observarea eficienţei lor în urma aplicării.
Ambiguitatea pertinentelor se refera la acele situaţii caracterizate prin
complexitate ridicată şi formalizare redusă. Conceptul care caracterizează
asemenea situaţii este cel introdus de March „garbage can model”. Deciziile luate
în organizaţie nu sunt întotdeauna rezultatul unor strategii coerente care definesc
modalităţi clare de ajungere la soluţii. În cazul exemplului oferit, acela al
problemei rebuturilor, soluţia poate fi definită astfel încât care să permită
modificări ulterioare. De exemplu, se poate specifica că directorul de producţie
poate interveni în redefinirea sistemului de evaluare a performanţelor, dacă
observă că sistemul implementat are vulnerabilităţi.
Ambiguitatea istoriilor ridică un semn de întrebare asupra modului în care
organizaţia învaţă din experienţă. Organizaţiile vor avea o arhivă de soluţii care s-
au dovedit eficiente în rezolvarea problemelor trecute. În schimb, dacă
reconstituirea soluţiilor trecute este ambiguă se pot ajunge la interpretări diferite
asupra modului în care a fost formulată soluţia. În cazul în care se analizează
factorii care au condus la rezolvarea problemei rebuturilor, o parte dintre angajaţi
s-ar putea să considere că modul ferm în care directorul departamentului de
producţie a implementat soluţia identificată a fost elementul cheie al succesului,
alţii s-ar putea să considere ca angajaţii direct productivi s-au implicat în

122
rezolvarea problemei şi motivarea lor eficientă a fost cheia succesului.
Ambiguitatea interpretării evidenţiază faptul că incertitudinea nu este
legată doar de modul în care se iau deciziile, ci şi de modul de înţelegere şi
aplicare a deciziilor. De aceea, în organizaţii, procesele de decizie se iau într-un
cadru definit de reguli şi rutine formalizate, prin urmare în cadrul unui ritual
organizaţional. Există astfel în organizaţie o formalizare a modului în care trebuie
înţelese deciziile. Acest element introdus de March ne ajută să identificăm cauze
mai puţin vizibile ale problemelor din organizaţie. În cazul problemei rebuturilor
nu analizăm doar problema în sine, ci putem să luăm în calcul şi cazul în care
soluţiile sunt deja existente în organizaţie, dar modul în care se interpretează
deciziile superiorilor ierarhici este cauza problemelor. În organizaţiile româneşti
nu de puţine ori superiorii ierarhici nu se fac înţeleşi de către angajaţi, nu există o
cultură a comunicării, accentul se pune pe identificarea soluţiilor, pe
raţionamentul: „dacă soluţia a fost identificată şi este corectă, atunci toţi angajaţii
pot să o înţeleagă, cât de greu poate să fie aplicarea ei ?!”.
Pe baza ariilor de analiză şi pe baza întrebărilor pe care le-am ridicat în
analiză, putem identifica următoarea problemă: din firmă plecaseră patru angajaţi.
Departamentul de resurse umane s-a coordonat prost cu cel de producţie şi a durat
destul de mult timp până când a fost scos postul la concurs (aria de analiza vizată
unitatea de direcţie). Persoanele care au fost angajate nu erau eficiente, restul
angajatilor direct implicaţi în producţie fiind nevoiţi să preia o parte dintre
activităţile acelor persoane cu implicaţii negative asupra eficienţei lor (aria de
analiza vizată diviziunea muncii). Sistemul de evaluare a performanţelor afecta
negativ pe cei care erau eficienţi fiind centrat pe atingerea obiectivelor de
producţie de către departament (aria de analiză vizată remunerarea corectă a
personalului). Organizaţia s-a mai confruntat cu o problemă de genul acesta în
trecut, dar problema s-a rezolvat de la „sine” în contextul în care erau mai puţini
competitori pe piaţă şi era mai uşor de găsit personal calificat. Nu s-a stabilit o
procedura exactă pentru ca asemenea situaţie să nu se mai repete (aria de analiza
vizată conceptul de reguli). Fiecare angajat avea o părere cu privire la motivele
pentru care problema s-a rezolvat, iar cauza succesului era corelată cu
departamentul din care angajatul făcea parte, acest departament fiind elementul

123
cheie în rezolvarea problemei (aria de analiză vizată ambiguitatea istoriilor).

Teme pentru aplicaţii

1. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care tip de organizaţie s-ar
înscrie, preponderent, organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi.
2. Ilustraţi, prin informaţii dintr-o organizaţie cunoscută, etapele unui
program de dezvoltare organizaţională.
3. În ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile
semnele schimbării (ale schimbării globale, în mediul extraorganizaţional).
Ilustraţi această idee prin referinţe bibliografice diverse (literatură economică,
social-politică, managerială etc.)
4. Analizaţi cazul unei organizaţii din perspectiva teoriei lui Fayol şi a teoriei
lui March şi Simon. Identificaţi posibilele surse ale problemelor din organizaţie şi
ariile de analiză cu care aceste probleme sunt corelate.

Întrebări de autoevaluare

1. Rezistenţa la schimbare în organizaţii se explică prin:

a) conservatorismul oamenilor;
b) inerţia structurilor organizaţionale;
c) frica de schimbare (teama de necunoscut);
d) caracterul haotic, turbulent al schimbărilor din mediul
extraorganizaţional;
e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaţiei;
f) lipsa de informaţii privind necesitatea şi direcţiile schimbării;
g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaţiei;
h) situaţia de pasivitate a personalului organizaţiei.

Indicaţi două răspunsuri (şi doar două) care sunt în cea mai mare măsură
corecte.

124
2. Din perspectiva managementului organizaţiilor, schimbarea este:
a) un fapt aleatoriu;
b) consecinţă implacabilă şi incontrolabilă a turbulenţei mediului
extraorganizaţional;
c) simplă modă (un cuvânt la modă şi practică adoptată prin mimetism; dacă
toţi vorbesc despre schimbare, atunci să vorbim şi noi...);
d) un instrument de manipulare şidiversiune.

Indicaţi răspunsurile incorecte de mai sus.

125
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6: DINAMICA SOCIALĂ ŞI VIITORUL
ORGANIZAŢIILOR

6.1 Organizaţiile viitorului/ p. 127

6.2 De la structura simplă la adhocraţie/ p. 128
6.3 Raţionalitatea pragmatică/ p. 133
6.4 Transformări recente şi influenţe asupra organizaţiilor/ p. 135

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Înțelegerea principalelor particularități ale organizațiilor secolului al XXI-lea.

 Identificarea principalelor transformări și influențe care au modelat
organizațiile în ultimele decenii.
 Adaptarea strategiilor și principiilor manageriale unor structuri
organizaționale moderne precum adhocrațiile.

126
 6.1 Organizaţiile viitorului

W. Bennis28 prezintă o serie de caracteristici ale

organizaţiilor viitorului, caracteristici, pe care birocraţia le-a
încorporat una câte una, din necesitatea de a se adapta continuu
schimbărilor. Astfel, organizaţiile moderne vor trebui să răspundă
necesităţilor crescânde de libertate, respectiv de exprimare a
imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii de a munci.
 organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme
temporare, capabile de adaptare şi în permanentă
schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale
necesităţilor individuale.
 ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie
Caracteristici ale
organizațiilor rezolvate,
viitorului
 aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de
persoane care au calificări diferite,
 managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură,
ce au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără
pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga
desfăşurare a activităţii,
 conducerea grupurilor de specialişti se va realiza
mai mult într-o manieră organică, decât într-una
mecanică, grupurile constituindu-se în funcţie de
problemele apărute, iar comanda revenind celor mai
capabili să rezolve problemele, nu celor care au un
anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau
roluri, ci după capacităţi şi pregătire profesională.

28
apud Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura
Paideia, 1993, pp. 113-118
127
 De reținut!

Diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una

funcţională, flexibilă.
Concluzia este că sistemele temporare, adaptabile, formate din
specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de
verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei.

6.2 De la structura simplă la adhocraţie

În clasificarea organizaţiilor birocratice pe care o realizează,

H. Mintzberg29 surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat
Clasificarea
organizațiilor organizaţia birocratică în încercarea continuă de a-şi adapta
birocratice structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare ale
indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe
care acestea la identifică sunt: structură simplă, birocraţia
mecanicistă, birocraţia profesională, forma divizionară şi
adhocraţia.

Structura simplă 1. Structura simplă se caracterizează printr-o presiune

puternică în direcţia centralizării, exercitată de vârful strategic (de
conducere).
 are puţină sau nu are deloc tehnostructură, personal
de suport în număr redus, diferenţiere minimă între
departamente şi o ierarhizare cu puţine trepte.
 coordonarea se face de sus în jos, prin control direct,
de la vârful strategic.

2. Birocraţia mecanicistă nu depinde de o singură

Birocrație
persoană (fiind mai sigură din acest punct de vedere).
mecanicistă
 presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură,
de la cei din domenii precum cele de planificare,

29
Henry. Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier Macmillan
Publishers, 1989
128
 financiar, producţie şi a altora din aceeaşi categorie și
se exercită în direcţia standardizării.
 controlul devine aproape a obsesie, îngreunând mult
munca managerilor organizaţiei, ce cheltuiesc multă
energie încercând să coordoneze toate elementele
structurii.
 această organizaţie este eficientă în munca repetitivă,
dar este supusă conflictelor între vârf şi bază şi între
departamente.
 controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul
de puţin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă
într-un mediu stabil, precum cel din perioada
revoluţiei industriale.
 organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă
repetitivă, cum sunt oficiile poştale, închisorile,
companiile aeriene, o linie de asamblare mai
păstrează elemente ale acestui tip de organizare, însă
acestea au operat multe modificări pentru a câştiga în
flexibilitatea cerută de perioada actuală.

Birocrație 3. Birocraţia profesională. Această formă de

profesională
exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe să corespundă tot mai
mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis.

 pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie

de cunoştinţele profesionale, nu de rang şi permite
libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie
rezolvate.
 importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare
profesională, rolul managerilor ca „agenţi de
legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat
şi de controlat un astfel de tip de organizare.

129
  sunt utilizaţi acei oameni care au abilităţi
profesionale deja standardizate, dobândindu-şi deja
statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce
se formează. Aceasta este situaţia în universităţi,
spitale, şcoli, firme de contabilitate, oficii de
asigurări sociale şi unele firme care utilizează
personal înalt calificat.
 autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei
întărită de cererea mare pentru serviciile lor, cerere
însoţită de obicei de standarde impuse din afară.
Spre deosebire de aceasta, birocraţia mecanicistă îşi
creează propriile standarde, fiind mai uşor de
condus.
 structura democratică a birocraţiei profesionale
suferă din cauza problemelor de coordonare şi
jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că
un profesor este incompetent şi ce ar trebui făcut în
acest sens?).

4. Forma divizionară a birocraţiei este larg răspândită

în corporaţiile industriale particulare dar poate fi întâlnită şi în
Forma divizionară
universităţile cu mai multe campusuri, sau în administraţia
medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate
sistemele economice centralizate în care instanţele guvernamentale
controlează un număr mare de întreprinderi.
 această structură este superioară birocraţiei
mecaniciste, deoarece funcţionează ca „un cartier
general” care controlează mai multe asemenea
birocraţii mecaniciste.
 comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile
deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului
de organizaţie birocratică elaborat de Weber.

130
  forma divizionară este în general rezultatul unei
birocraţii mecaniciste diversificate pe mai multe
pieţe, fiecare departament bucurându-se de o
relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte în
funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un
pas mare spre realizarea unei structuri organice mai
flexibile, chiar în cadrul unui „cartier general”
compus din mai multe birocraţii mecaniciste.
 disfuncţii apar atunci când „cartierul general” se
amestecă prea mult în problemele departamentelor,
evaluând activitatea acestora mai mult după
indicatori cantitativi ai profitului, decât după
calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi
forma divizionară este cea mai modernă, ea ar putea
fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la
schimbări legislative şi sociale.

Adhocrația
5. Adhocraţia este ultima dintre structurile
organizaţionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflându-se,
în limbajul folosit de el, la intersecţia descentralizării cu forma
organică de organizaţie.
 este un tip de organizaţie propus şi de Toffler, aceasta
răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului, adaptându-se
rapid schimbărilor mediului datorită caracteristicii lor
principale de a fi inovative.
 sunt organizaţii tinere, care se bazează pe cercetare şi care
trebuie să fie inovatoare.
 elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul suport în
cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi şi
nucleul operator, experţii de care depinde inovaţia.
 spre deosebire de birocraţia profesională, adhocraţia nu
caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale

131
 standardizate. În loc de acestea, îşi grupează specialiştii
înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând că vor apărea
noi idei.
 această formă de organizare duce la coordonare intra şi
inter-echipe, prin ajustare mutuală, adică prin cooperare
directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de
sisteme temporare atribuită de Bennis organizaţiilor
viitorului.
 controlul birocratic unificat poate împiedica această
colaborare; drept urmare, comunicarea laterală este cea care
devine mai operantă decât comunicarea verticală,
facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor.
 ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi,
neprevăzute, ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile
conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanţului de
comandă sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei,
specialiştii luând ei înşişi decizii.

Clasificări ale Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie

adhocrației operantă, care lucrează direct cu clienţii, cum ar fi o agenţie de
publicitate, şi una administrativă, care se serveşte pe ea însăşi.

Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de

coordonare, existând o oarecare confuzie şi un consum relativ mare
de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. Este
structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la
conflicte interne.
Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate,
De la omul prin marea mobilitate intra şi intergrupală, datorită grupurilor de
organizațional la
omul asociativ specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat, formează

132
 un alt tip de om organizaţional.
Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină
pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de „om
organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de
personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială, identificată cu
organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel
de „om asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu
organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. De altfel,
sintagme ca „profesor-asociat”, „director-asociat”, „cercetător
asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite.

. Astfel, relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se

modifică, subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală
din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se cu
predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea,
spiritul de iniţiativă şi creativitatea

6.3 Raţionalitatea pragmatică

Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele

predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai
puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile birocratice se menţin
încă.
Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de
standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaţiei, de
centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii rolurilor au
fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a
organizaţiilor:

Birocrația și  gradul de structurare a activităţii personalului şi

organizațiile  gradul de concentrare la vârf a autorităţii
birocratice
decizionale.

133
 Raţionalitatea pragmatică, realizată printr-un control al
organizării, şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele
birocratice sunt cele două atribute necesare oricărei funcţionări
sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice
indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările
sociale.
Sensul (peiorativ) al noţiunii de birocraţie, utilizat în
mod curent, se referă de fapt la disfuncţiile birocraţiei mecaniciste.
Cu toate acestea, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca
Birocrație versus proces în extensie care se autojustifică. Atâta vreme cât se
birocratizare
păstrează între limitele de raţionalitate funcţională, optimală,
birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui
sistem social. Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin
alternative de genul celor menţionate de Bennis sau Toffler, dar nu
birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie
optimală, ce variază în funcţie de societate, comunitate, tehnologie
sau cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente, de experţi,
centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii, pe de o parte,
şi birocraţia organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului
considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea birocratizării
se conservă birocraţia pragmatică a organizării.
Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea
este sfidată mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii
şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor specializate de
profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi, executivi sau decidenţi),
care îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile birocratice.
Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de
înlocuire rapidă. Adaptarea la noile condiţii şi complementaritatea
cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de
supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia
îşi menţine necesitatea chiar şi în mediile dinamice, tocmai datorită
faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce

134
 reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.

6.4 Transformări recente şi influenţe asupra organizaţiilor

Transformările care au loc în ultima vreme, şi care se referă

în primul rând la societatea informaţională şi la globalizarea
înregistrată pe plan geopolitic şi economic, prefigurează un impact
major asupra organizaţiilor.
Conceptul de societate informaţională a fost definit ca
Societate
societatea care „a devenit dependentă de reţele electronice
informațională
complexe de informaţii şi de comunicare şi care alocă cea mai
mare parte din resurse activităţilor din zona informaţiei şi
comunicării”30. Într-adevăr, noile mijloace de comunicare care „au
explodat” în anii ‟90 atât din punct de vedere tehnologic cât şi din
punct de vedere al distribuţiei, utilizării şi accesibilităţii pentru
marele public, lărgesc considerabil posibilităţile de acces,
transmitere şi tratare a informaţiei (şi în consecinţă, configurează
noi moduri de relaţionare socială). Van Cuilenburg31 sintetizează
astfel tendinţele esenţiale care se pot identifica în societatea
informaţională:
 creşte oferta de informaţie – numărul persoanelor
care pot transmite informaţii la distanţe mari cu preţ
Caracteristici ale
societății scăzut creşte exponenţial;
informaționale  sporeşte consumul de informaţie (cantitatea
receptată sau căreia i se acordă atenţie ) dar într-un
ritm mult mai lent;
 rămâne la un nivel aproape constant utilizarea
informaţiei, iar oferta supradimensionată faţă de
cerere este o sursă de dezorientare a utilizatorilor.

30
Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul societăţii de masă,
Bucureşti, Editura Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice, 2001, p. 169
31
Ibidem, p. 170
135
 Consecinţele acestei veritabile revoluţii în comunicare
produsă în ultimele decenii nu sunt încă foarte clare; se poate
spune însă, că există şi efecte pozitive şi efecte negative. Pe plan
social, unii analişti anticipează apariţia unei comunităţi globale
echitabile, în timp ce alţii întrevăd o lume uniformizată, controlată
de câteva centre de putere, culturi sau concerne.
Pe plan organizaţional, este evident că efectele sunt
considerabile.

 macroeconomic vorbind, se va asista la o extindere a

organizaţiilor multinaţionale şi, în ariile geografice
mediu şi slab dezvoltate, la creşterea numărului de
fuziuni sau de preluări de companii autohtone mai
Efecte la nivel
slabe din punct de vedere financiar şi imagologic de
organizațional
către companii străine mai puternice.
 în termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce
numărul birocraţiilor mecaniciste în favoarea
formelor divizionare sau adhocraţiilor (se va reduce
fie datorită dispariţiei unor organizaţii fie datorită
transformării în alte forme de organizare).
 la nivelul structurii şi algoritmului organizaţional, au
loc alte modificări. Spre exemplu, în organizaţiile
productive creşte importanţa birourilor în
comparaţie cu departamentele productive, întrucât
tratamentul informaţiei ocupă un loc important în
procesul de producţie.

Răspândirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul,

crearea băncilor de date au produs o triplă ruptură în munca de
birou32:

32
Noel Alter, L’effet organisationnel de l’innovation téchnologique, Paris, Institut d‟Etudes
Politiques, 1983, pp. 31-32
136
  o ruptură tehnică incontestabilă în capacitatea de
tratare a informaţiei, a interconexiunii datelor,
imaginilor şi sunetelor;
 o ruptură economică: scăderea costului acestor
utilităţi care a determinat dotarea tuturor
organizaţiilor şi corelativ, creşterea valorii muncii
intelectuale;
 o ruptură socială, întrucât peste o jumatate din
populaţia activă a unei ţări dezvoltate desfăşoară
activităţi de natură informaţională.
În această ordine de idei, se manifestă dezechilibre pe mai multe
planuri33:
 Raportul concepţie/realizare se reduce: munca de zi
cu zi încorporează procese cognitive şi mentale, iar
anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt
îndeplinite de oameni, ci de maşini;
 Raportul decizie/execuţie se modifică: se
diminuează ocaziile de a decide: se suprimă
activitatea de selectare manuală a informaţiilor şi de
intervenţie în transmiterea informaţiilor; creşte
capacitatea de autocontrol a fiecărui angajat asupra
propriei activităţi prin accesul rapid la informaţiile
necesare; creşte capacitatea de autoevaluare şi
Modificări
corijare pe parcurs; creşte interdependenţa
structurale intra și
extra- nivelurilor şi rolurilor de decizie prin confruntarea
organizaționale
rapidă cu rezultatele activităţilor de conducere –
introduse de apariția
noilor tehnologii de decizia „se banalizează”;
comunicare
 Discrepanţa între ierarhie şi raporturile funcţionale
orizontale se reduce: prin multiplicarea mijloacelor

33
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Daloz, Presse de la
Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 289-290

137
 de transmitere a informaţiilor creşte
transversalitatea raporturilor de lucru, o reţea
tehnică de raporturi informaţionale faţă-în-faţă
înlocuieşte vechile circuite ierarhice;
 Se realizează trecerea de la formarea şcolară la
formarea continuă: devin necesare instructaje şi
cursuri periodice pe parcursul carierei, educaţia nu
se mai limitează la o secvenţă iniţială înainte de
angajare.

138
 Rezumat

Birocraţia oferă osatura organizaţională pentru mare parte dintre activităţile

umane. În acest sens, ea este inevitabilă şi este acceptabilă atât timp cât se menţine
în limitele de raţionalitate funcţională.
Mintzberg realizează următoarea tipologie a organizaţiilor birocratice:
structura simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma divizionară şi
adhocraţia.
Organizaţiile viitorului vor fi, probabil, o combinaţie optimală între
raţionalitatea birocratică, flexibilitatea şi adaptabilitatea unor formule de organizare
de genul adhocraţiei (în care „organizatorii", birocraţii conlucrează cu experţii, cu
grupurile specializate).

Concepte cheie:

- birocraţia mecanicistă;
- profesională;
- divizionară;
- adhocraţia.
- raţionalitate pragmatică.

Bibliografie

Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge
University Press.
Mintzberg, Henry (1989). Inside Our Strange World of Organisations, London:
Collier Macmillan Publishers.
Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Polirom.

139
 Aplicaţii rezolvate

1. Motivaţi pe baza unui exemplu relevanţa caracteristicilor specifice

organizaţiei viitorului, caracteristici prezentate de W. Bennis.

Exemplu de mediu dinamic este al firmelor IT. Ne vom opri la acest tip de
organizaţie, cu precizarea că obţinerea unei competitivităţi ridicate la nivelul
firmelor şi la nivelul ramurilor depinde din ce în ce mai mult de managementul
cunoaşterii. La momentul actual una dintre priorităţile Uniunii Europene este
finanţarea activităţilor de cercetare-dezvoltare în contextul în care asigurarea
competitivităţii produselor şi serviciilor oferite de statele membre ale Uniunii
Europene depinde din ce în ce mai mult de investiţiile în cercetare-dezvoltare.

Definirea situaţiei

Firma IT Softnet a investit în realizarea a două produse IT. Introducerea

unor module de program performante a dus la flexibilizarea platformei de
program cu consecinţe pozitive asupra competitivităţii produselor. Pe piaţa apare
un nou competitor care oferă un program ce integrează o bună parte din funcţiile
realizate de cele două produse IT realizate de Softnet. Firma este ameninţată cu
pierderea unei părţi din cota de piaţă.
Prima caracteristică enunţată de W. Bennis: organizaţiile vor trebui să fie
în primul rând sisteme temporare, capabile de adaptare, în funcţie de evoluţiile
mediului şi de necesităţile individuale. Mediul extern caracteristic firmelor IT este
instabil şi puternic concurenţial. Răspunsul organizaţiei trebuie să fie creativ,
soluţiile anterioare definite de organizaţie nu mai sunt suficiente. În cazul
exemplului pe care l-am oferit competitorii de pe piaţă sunt capabili să integreze
într-un program evaluare financiar-contabilă cu cea a fluxului tehnologic şi cea de
resurse umane. Până acum organizaţia vindea în mod eficient produsele sale.
Apariţia acestui produs atrage o parte din clienţii săi. Revenim la afirmaţia lui
Bennis organizaţiile trebuie să fie sisteme temporare. Softnet trebuie să fie
capabilă să integreze competenţele şi experienţele diferitelor echipe într-un

140
produs unitar. Relaţiile dintre membrii organizaţiei vor cunoaşte modificări, e
posibil ca şi structura să se modifice. Este nevoie de exemplu să existe un schimb
de membrii între diferitele echipe sau este posibil ca membrii organizaţiei să nu
mai lucreze în cadrul unei singure echipe, ci în mai multe echipe. În acelaşi timp,
un mediu competitiv presupune dificultatea de a-ţi păstra angajaţii în organizaţie.
Vor exista întotdeauna firme care să ofere mai mult pentru angajaţii tăi
competenţi. Angajaţii simt nevoia să înveţe continuu să se dezvolte personal,
ştiind că de aceasta va depinde bunăstarea lor viitoare.
A doua caracteristică enunţată de W. Bennis: organizaţiile vor fi create în
jurul problemelor care trebuiesc rezolvate. În cazul prezentat, Softnet trebuie să
răspundă ameninţărilor din mediu. După cum am văzut ea trebuie să-si adapteze
structura pentru a realiza un produs în care sunt integrate competenţele diferitelor
echipe. Organizaţia trebuie să fie focalizată în jurul problemei, modificarea
structurii rezultă ca un răspuns la problema identificată.
A treia caracteristică enunţată de W Bennis: aceste probleme vor fi
rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. Caracteristica apare ca
o consecinţă firească a celor două caracteristici enunţate anterior. Realizarea unui
nou produs presupune integrarea într-o echipă a unor persoane cu competenţe
diferite şi calificări diferite. În cazul Softnet, angajaţii de la marketing
colaborează cu cei de la IT. Cei de la marketing oferă informaţii cu privire la
nevoile clienţilor, cu privire la realismul soluţiilor oferite de specialiştii IT. Cei de
la departamentul IT prezintă ce soluţii informatice pot fi realizate, care sunt
caracteristicile fundamentale ale produsului capabile să ofere un avantaj unic
clientului
A patra caracteristică enunţată de W Bennis: managerii vor juca doar rolul
de verigi de legătură care au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără
pretenţia de a cunoaşte şi direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. Este foarte
probabil ca managerii de la Softnet să nu aibă competenţe pentru a direcţiona şi
desfăşura toate activităţile presupuse de realizarea produsului. Activităţile sunt
puternic specializate astfel încât ceea ce face angajatul de la departamentul IT nu
poate să facă cel de la departamentul de marketing. În acest context, managerii
asigură o legătură mai eficientă între persoanele implicate în realizarea produsului

141
şi propun o viziune de ansamblu cu privire la produsul final, ei sunt capabili să
ofere o direcţie strategică şi să dea o formă coerentă soluţiilor oferite de fiecare
departament în parte.
A cincea caracteristică enunţată de W Bennis: conducerea grupurilor de
specialişti se va realiza mai mult într-o manieră organică, decât într-una mecanică,
grupurile constituindu-se în funcţie de problemele apărute, iar comanda revenind
celor mai capabili să rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang.
Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi şi pregătire
profesională. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi
înlocuită cu una funcţională, flexibilă. Softnet doreşte să realizeze un produs în
care să integreze caracteristicile celor două produse pe care le realizează. Aceasta
presupune că experienţa şi competenţele diferite ale membrilor organizaţiei să fie
integrate în noul produs.
Cum se vor constitui grupele de lucru? În momentul în care a apărut
ameninţarea din partea mediului extern, în organizaţie existau grupe de lucru
pentru fiecare produs realizat. Pentru a face faţă ameninţărilor din mediu extern a
fost necesară constituirea unui nou grup de lucru care să integreze caracteristicile
produselor realizate în organizaţie într-un singur produs. Grupul de lucru era
condus de un specialist IT având în vedere importanţa ridicată a specialiştilor IT
în asigurarea succesul produsului. Structura Softnet a fost centrată în jurul
produselor pe care le realiza, astfel încât fiecare specialist să integreze
competenţele sale în mod eficient în produsele finale.

2. Evidenţiaţi diferenţele între managementul pe bază de instrucţiuni

(MBI), managementul pe bază de obiective (MBO) şi managementul pe baza
de valori (MBV). Analizaţi ce tip de management ar trebui adoptat în
organizaţia viitorului.
Managementul pe baza de instrucţiuni a fost dezvoltat în prima parte a
secolului 20. În acea perioadă organizaţiile evoluau într-un mediu stabil, era
perioada în care modelul fordist cunoştea un mare succes, în care preocuparea
majoră a managementului era găsirea modalităţilor de eficientizare a activităţilor
în contextul unei pieţe dominate de monopolişti în care nu existau probleme

142
legate de vinderea produselor. MBI răspundea în acest context, caracteristicilor
mediului economic din acea perioadă şi era eficient. O parte dintre ideile impuse
de acest model, de exemplu diviziunea muncii, au rămas încă actuale. O mare
parte dintre soluţiile oferite de model sunt însă astăzi depăşite. Ele răspundeau
unei context diferit, mediul extern în care evoluau organizaţiile era mult mai
stabil, nevoile consumatorului nu erau atât de complexe, gradul de inovare era
scăzut. Succesul organizaţiilor era asigurat pe baza unei reţete ca cea propusă de
modelul fordist. Timpurile s-au schimbat şi după anii ‟50 modelul fordist s-a
dovedit din ce în ce mai vulnerabil. Au apărut modificări ale mediului extern,
probleme pentru care acest model nu oferea soluţii. Centrarea pe activităţi era
insuficientă într-un mediu în care producerea aceluiaşi bun economic timp de mai
mulţi ani nu mai putea asigura succesul organizaţiei. S-a simţit nevoia centrării
managementului pe obiective (MBO). Procedurile se puteau modifica atâta timp
cât obiectivele erau atinse. Într-un asemenea mediu, angajaţii au devenit mai
importanţi, accentul s-a deplasat către motivarea angajaţilor, către măsurarea
eficientă a rezultatelor. MBO îşi va demonstra şi el limitele mai ales la sfârşitul
secolului 20. MBV apare ca un răspuns la modificările apărute, el devine soluţia
dezvoltată în noile tipuri de organizaţii apărute, organizaţii centrate pe generarea
de cunoaştere. Centrarea pe obiective începe să îşi releve limitele într-un mediu
din ce în ce mai instabil, un mediu centrat pe generarea continuă de cunoaştere şi
caracterizat printr-un ritm din ce în ce mai ridicat al inovaţiei. Într-un asemenea
mediu este din ce în ce mai dificil de definit obiective. Obiectivele pot fi
ineficiente din cauza unor modificări ale mediului care nu au putut fi prognozate
la momentul în care ele au fost formulate. Organizaţiile trebuie să fie din ce în ce
mai flexibile, trebuie să fie capabile să interacţioneze cu mediul extern prin
intermediul unui număr ridicat de unităţi organizaţionale, trebuie să fie centrate pe
dezvoltarea personalului, pe inovare şi creativitate.
Organizaţia 1
Produce oţel într-un mediu extern stabil. Pe piaţă sunt puţini competitori.
Succesul organizaţiei este dat de eficienţa procesului productiv.
Organizaţia 2
Produce maşini într-un mediu extern relativ instabil. Succesul organizaţie stă în

143
capacitatea de a oferi produse diferenţiate.
Organizaţia 3
Produce soluţii informatice într-un mediu puternic instabil. Succesul organizaţiei
depinde de capacitatea de a inova.
Tipul istoric de Capitalist industrială Capitalist Post-capitalistă
organizaţie postindustrială
Abordarea Pe cale ierarhică de Bazat pe stimularea Încurajează
controlului sus în jos performanţei autocontrolul şi
angajaţilor autoevaluarea
Nevoia de Nevoie scăzută de Nevoie medie de Nevoie ridicată de
autonomie autonomie autonomie autonomie
Scopul organizaţiei Stimularea Optimizarea Îmbunătăţirea
producţiei şi rezultatelor continuă a
creşterea organizaţiei proceselor
productivităţii organizaţionale
muncii
Viziunea strategică Strategie pe termen Strategie pe termen Strategie pe termen
scurt mediu lung
Organizatia 1 Organizatia 2 Organizatia 3
MBI MBO MBV
Contextul de Activităţi de Activităţi de Activităţi de
aplicare a celor trei complexitate redusă complexitate complexitate
modele sau de rutină moderată ridicată, necesită
(proceduri clare şi soluţii inovative
stabile)
Nivelul de pregătire Angajaţii au un Angajaţii au un Angajaţii au un
al membrilor nivel scăzut de nivel mediu de nivel ridicat de
organizaţiei pregătire pregătire pregătire
Percepţia clientului Clientul este un Clientul un element Clientul este cel
utilizator, cheie pentru care decide,
consumator de succesul libertatea lui de
produse organizaţiei alegerea joacă un rol
fundamental
Tipul de piaţă Piaţă stabilă, Piaţă segmentată cu Piaţă puternic
dominată de puţini grad moderat de segmentată cu grad
competitori instabilitate ridicat de
instabilitate

144
 Tipul de structură Structură piramidală Structură piramidală Structură de tip
cu multe niveluri cu un număr mic de reţea sau structură
niveluri bazată pe echipe de
produs
Toleranţa faţă de Toleranţă scăzută Toleranţă medie faţă Toleranţă ridicată
incertitudine faţă de risc de risc faţă de risc

Teme pentru aplicaţii

1. Identificaţi, în cadrul organizaţiei de apartenenţă, următoarele categorii de

personal:
a) birocraţii („organizatorii") si b) experţii.
Sistematizaţi caracteristicile fiecărei categorii în parte şi natura conexiunilor
dintre cele două categorii.
2. Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfuncţiilor birocraţiei
mecaniciste, identificaţi şi comentaţi aceste aspecte într-o organizaţie românească
la alegere.
3. Identificaţi „organizaţii ale viitorului” pe baza caracteristicilor prezentate de W.
Bennis. Motivaţi alegerea făcută.
4. Daţi exemple de organizaţii în care caracteristicile prezentate de W. Bennis să
fie fundamentale pentru succesul acestora.
5. Daţi exemplu unei organizaţii în care întâlniţi caracteristici specifice MBO şi
MBV. Credeţi că cele două metode sunt complementare? Motivaţi răspunsul pe
baza caracteristicilor prezentate în tabel.

Întrebări de autoevaluare

Indicați singurele răspunsuri integral incorecte

1. Birocraţia este:
a) o formă de exercitare a puterii în societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o „boală socială");
c) o expresie a vieţii organizaţionale.

145
2. Birocraţia este percepută social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustifică;
c) expresie a raţionalităţii pragmatice.

146
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7: FUNCŢIILE CONDUCERII
ORGANIZAŢIILOR (1)

7.1. Eficacitate versus eficienţă/ p. 148

7.2. Diagnoza/ p. 150
7.3. Prognoza/ p. 151
7.4. Decizia/ p. 154

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Realizarea distincțiilor dintre eficacitate și eficiență în practica managerială

 Înțelegerea specificului diagnozei și prognozei organizaționale
 Identificarea principalelor strategii de luare a deciziilor organizaționale

147
 Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi
omogene prin care aceasta îşi realizează misiunea. În mod
schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale:

 funcţia finală, care reprezintă însuşi scopul

organizaţiei
 funcţia laterală, de realizare a scopurilor
individuale.

Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni

una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi
conflict în cadrul organizaţiei.

De reținut!

Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt

de a menţine într-un echilibru dinamic aceste două funcţii,
utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în
îndeplinirea celor două funcţii, conduce inevitabil la
dezechilibrul ansamblului, la micşorarea eficienţei lui.

În fond, problema semnificativă priveşte acţiunea comună,

modul în care pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea
organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin normele
organizaţiei.

7.1. Eficacitate şi eficienţă

Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în

realizarea eficientă a activităţilor organizaţiei. În mod obişnuit,
în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură

148
 – eficacitate şi eficienţă.

De reținut!

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o

necesitate, realizează un obiectiv, îndeplineşte o funcţie.
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin
raportare la eforturile făcute în timpul desfăşurării activităţii
respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un
lucru cât mai bine cu costuri cât mai reduse.

Atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun, eficienţa

înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel
spus, eficienţa este raportul dintre eficacitate (care constă, cum
arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funcţiei) şi
cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei
activităţi).

Eficiența= eficacitate/ cost

Eficienţa conducerii se bazează pe rezultatele structurării şi

corelării optime a funcţiilor conducerii. Din multitudinea
Funcțiile conducerii
perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale,
cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia
sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii:
 cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii
problemelor care sunt supuse soluţionării, prin
diagnoză;
 detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi
construirea proiectului evoluţiei sale pentru
rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă,
prin prognoză şi construcţie prospectivă;

149
  momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei
referitoare la soluţionarea unei probleme sau la
viaţa întregii organizaţii;
 organizarea implementării deciziei, în primul rând
prin planificare şi asigurarea cooperării în
interiorul organizaţiei şi între organizaţii;
 motivarea personalului organizaţiei pentru a se
obţine acţiunea eficientă a acestuia;
 controlul, drept funcţie a conducerii, prin care
rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu
costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie
corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate,
efectele controlului influenţând noua diagnoză
ş.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în
parte impune analiza acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor dintre
ele.

7.2. Diagnoza

De reținut!

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării

unei soluţii la o problemă, constând în identificarea cauzelor unor
procese negative (procese care constituie substanţa problemei
respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ
soluţionarea problemei avute în vedere.
Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea
problemei de rezolvat.

Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu

atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai
ridicată.

150
 Privind organizaţia în întregul său, o problemă
organizaţională poate fi:
 „problemă de stare” (de stare a organizaţiei): un
sens apropiat „problemei sociale”, prin care
organizaţia este confruntată cu o situaţie de criză, de
schimbare, fiind solicitat potenţialul său de
Problemă de stare adaptabilitate; diagnoza, în acest caz, constă în
versus problemă de
scop identificarea presiunilor de schimbare şi a
componentelor organizaţiei (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate,
schimbate;
 „problemă de scop”, cea mai frecventă, prin care
scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat
cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total
diferite de sarcinile anterioare); în acest caz,
diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea)
deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor
disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru
realizarea sa.

În ultimă instanţă, diagnoza reprezintă cunoaşterea

organizaţiei de către conducător, a tuturor componentelor sale şi a
corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea, formularea)
adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.

7.3 Prognoza

În general, prognoza socială constă în determinarea

ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative a unor procese sau
domenii de activitate.

- Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp

151
 (pe termen scurt: până la 6 ani; pe termen mediu: între 6-15
ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză
complexă, de regulă interdisciplinară, sistemică şi
formalizată.
- Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare
(previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor posibile
în viitor plecând de la starea prezentă a sistemului
(previziune explorativă).
- Alte modalităţi, complementare, prin care se poate realiza o
prognoză sunt: cercetarea stărilor viitoare pornind de la
descompunerea în elementele componente (previziune
morfologică) şi, în fine, investigarea evoluţiei viitoare
pornind de la întregul sistem spre componentele sale
(previziune sintetică).

Tipuri de variabile Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei)

avute în vedere în se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale
cadrul prognozei
organizaţiei:

 Variabile dependente, prin care este descrisă starea

internă a organizaţiei (structură, membrii şi procese
interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt
determinate de natura internă a organizaţiei, de
funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile dependente
sunt şi „ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea
fiind rezultatul final al tuturor proceselor din
interiorul organizaţiei;
 Variabile independente, în cadrul cărora sunt
inventariate influenţele actuale şi cele posibile
(viitoare) asupra organizaţiei; variabilele
independente, necontrolate de către organizaţie,
provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la

152

Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se
realizează prin diverse metode:
Metode de corelare
a variabilelor
dependente cu cele
independente
intrare („comanda socială”, decizii strategice ale
macrosistemului în care este inclusă organizaţia,
modificări în mediul natural şi social etc).
1. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării,
prin care se urmăreşte identificarea stărilor de conservare
sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din
interiorul acesteia), plecându-se de la supoziţia că
aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi efecte. Pe
această bază se realizează trecerea de la postdicţie
(caracterizarea evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie
(estimarea stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în
situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor,
variabilele dependente vor avea aceleaşi valori ca în
prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea noilor valori
ale variabilelor dependente în raport cu gradul de
schimbare al variabilelor independente.
2. Metoda morfologică se bazează pe descompunerea,
atât a variabilelor dependente, cât şi a celor independente,
în valori ireductibile, după care se construiesc tabele de
corespondenţă ce cuprind "lanţuri" de legătură între
diverşi parametri; fiecare „lanţ" constituie o posibilă
evoluţie spre rezolvarea problemei propuse.
3. Prin metoda scenariilor este construit un model
probabilistic de evoluţie a organizaţiei, plecând de la
tendinţele identificate în prezent în cadrul sistemului ca şi
de la investigarea influenţelor mediului extern asupra
153
 acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil
să se înceapă prin formularea de enunţuri privind
dezirabilitatea stării actuale a sistemului, precum şi
opţiunea valorică aleasă pentru a defini evoluţia în viitor.
În continuare, după definirea variabilelor endogene şi
exogene care influenţează dinamica sistemului, se
elaborează ipoteze prin care se definesc modalităţi de
atingere a stărilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor
etape, se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în
timp şi se redactează scenariul după tipul şi perioada de
timp aleasă.
Identificarea şi formarea adecvată a problemelor
organizaţiei, prin diagnoză, cât şi proiectarea soluţiilor posibile
sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.

7.4. Decizia

Adesea, decizia este echivalată, dacă nu chiar confundată,

cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinţa nu este
întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul
esenţial, punctul-cheie al conducerii.

154
 De reținut!

Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un

sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei
probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în
trei faze:

 faza pre-decizională: formularea problemei,

prognozarea evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative
posibile, analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi
ierarhizarea lor;
 faza decizională: adoptarea uneia dintre soluţiile
alternative, a soluţiei considerată optimă (decizia
propriu-zisă);
 faza post-decizională: implementarea deciziei
(organizarea aplicării soluţiei adoptate), evaluarea
soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).

Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de

probleme distincte, dar aflate în legătură. Acestea sunt „probleme
ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate
situaţiile supuse soluţionării. Este vorba despre problema
cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi despre problema
consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din
incertitudine. De regulă, cunoştinţele disponibile sunt incomplete
şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în
faza pre-decizională. În principiu, există două modele ale
procesului decizional:
1. modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o
lume complet determinată; se presupune că există

155
 toate informaţiile necesare şi se poate proiecta soluţia,
estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi
capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată.
2. modelul deciziei certe de tip probabilistic, care
cuprinde la rându-i două variante: utilizarea unor
„probabilităţi obiective” (expresie a unor legi
verificate şi cunoscute) de desfăşurare a evenimentelor,
situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă
implicare umană; sau, mai frecvent, sunt utilizate
„probabilităţi subiective”, acestea semnificând gradul
de încredere/neîncredere în cunoştinţe, şansa atribuită
acestora de a descrie corect realitatea; şi în acest caz, se
presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai
ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea
raţională a tuturor informaţiilor existente.
În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare
deciziei (a deciziei în condiţii de certitudine/incertitudine) este
problema consensului. Consensul vizează nu atât acceptarea
deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. În plan practic, din acest
fapt decurge o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi
sociali (indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în
ceea ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care
sunt mecanismele care să conducă la elaborarea deciziilor
colective? Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:

1. pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în

sensul că, într-o organizaţie, cu cât este mai numeroasă,
Bariere în atingerea cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite
consensului participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea
contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă
în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în
organizaţie; drept urmare, participarea la decizie trebuie

156
 stimulată, ccointeresată, în aşa fel încât membrii
organizaţiei să-şi asume costurile participării (timp şi
efort suplimentare utilizate în acest scop);

2. pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi

susţinerii participării este rezolvată, adoptarea deciziei
rămâne un simplu deziderat, dacă nu este rezolvată în
prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor
individuale într-un flux convergent care duce către
decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei
ierarhii prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt
ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele
existente.

De reținut!

Pregătirea şi adoptarea deciziei

O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este

aceea în care managerii adoptă prima soluţie pe care
reuşesc să o formuleze, fărăsă se gândească la
alternative, la dezavantajele soluţiei alese. Ei
procedează astfel de regulă pentru că e o strategie
simplificată şi pentru că fac economie de timp şi evită
stresul inevitabil la luarea unei hotărâri. Strategia
aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele
mai multe ori, managerii suportă consecinţele unor
astfel de hotărâri pripite şi greşite, fără a le mai putea
rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită.
Deci, de multe ori, pe termen mediu se repară greu
consecinţele unei decizii grăbite.

157
 1. Metoda tabelului

Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rând

trecerea în revistă a tuturor variantelor alternative. Aceasta
presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa
anterioară (prognoza), şi completarea lor eventual cu alte
variante care se formulează din mers. În cazul în care echipa
de conducere este formată din cel puţin trei persoane, se
poate organiza o şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-
şi exprime ideile, oricât de sumare ar fi, urmând să fie
dezvoltate şi precizate cu ajutorul grupului.
După notarea pe hârtie (eventual) a tuturor acestor
Metode de luare a idei, se realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile
deciziei
care s-ar pune în aplicare cu costuri mari şi beneficii mici,
sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente asupra
altor aspecte ale afacerii. Se aleg două sau trei soluţii mai
atrăgătoare (fie au costuri materiale şi psihologice mici, fie
se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea
scopurilor e sigură, ş.a.).
După ce s-au reţinut soluţiile alternative, se trece la
evaluarea lor, după un model cu două cadrane care arată în
felul următor:

Soluția nr. 1
Avantaje Puncte Dezavantaje Puncte
1
2
Total Total

În acest tabel se trec toate avantajele şi dezavantajele

soluţiei respective. Se procedează la fel cu soluţia nr. 2 şi cu

158
soluţia nr. 3. Punctajele se acordă în mod subiectiv, prin
raportare la scopurile propuse (se apreciază de fapt dacă e
vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important în
acest punct ca managerul să aibă în vedere afacerea şi
dezvoltarea ei, nu propria persoană. Dacă sunt mai mulţi
membri în echipa de conducere şi participă la decizie, se
recomandă ca fiecare să considere aceleaşi soluţii şi să
acorde punctaje în mod individual, iar la sfârşit se face o
medie aritmetică a punctajelor. În felul acesta se sporeşte
obiectivitatea procesului prin care se ia hotărârea.
După ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluţia
adoptată va fi în mod evident aceea cu punctajul total cel mai
mare la “avantaje” şi cel mai mic la “dezavantaje” (sau în
orice caz cu diferenţa cea mai mare între cele două totaluri).

1. Metoda arborelui de decizie

Se începe prin a imagina câteva (de exemplu, trei) „căi”

posibile de urmat (adică, trei variante de soluţii care pot fi
adoptate). Se figurează pe schemă cele trei „ramuri” şi apoi se vede
pentru fiecare dintre ele ce noi direcţii se profilează (pentru fiecare
ramură pot apare două –trei alternative, deci „subramuri”) şi aşa
mai departe până când se epuizează posibilităţile. În ultima fază se
evaluează soluţia cea mai bună dintre cele câteva „ramuri”
considerate iniţial. Evaluarea se bazează privind la ultima serie
verticală obţinută.

2. Metoda diagramei cauză-efect

Aceasta presupune notarea cauzelor şi aşezarea lor în forma

unui „schelet de peşte” a cărui coloană vertebrală e reprezentată de
problemele a căror soluţionare se doreşte. Deasupra cauzelor se

159
notează remediul corespunzător. Este un proces invers de luare a
deciziilor faţă de arborele de decizie (dacă acesta din urmă
investiga posibilităţile din viitor, diagrama „schelet de peşte”
merge spre trecut, spre identificarea cauzelor care au generat
problema şi spre anularea lor).

160
 Rezumat

În funcţionarea organizaţiilor este esenţială realizarea echilibrului între funcţia

finală (îndeplinirea misiunii organizaţiei) şi funcţia laterală (îndeplinirea
scopurilor individuale ale membrilor organizaţiei).
Totodată, funcţionarea organizaţiilor implică eficacitatea (realizarea scopului
propus, a misiunii asumate) şi eficienţa (realizarea scopului în condiţiile unor
costuri cât mai mici cu putinţă).
Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de
rezolvat.
Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază
pe corelarea variabilelor independente și dependente.
Conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze: etapa predecizională,
etapa decizională, etapa post-decizională.

Concepte cheie:

- eficacitate şi eficienţă;
- diagnoza;
- prognoza;
- faza predecizională, decizională și postdecizională
- modele de decizie;

Bibliografie

Johns, Gary (1998). Comportament organizațional, București: Editura

Economică.
Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Polirom.
Zlate, Mielu (2004). Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. I Iași:
Polirom.

161
 Aplicație rezolvată

O microdiagnoză a stresului la nivel managerial

Context

În cadrul companiei de telecomunicații X se remarcă o creștere a nivelului

de stres la nivel managerial. Printre consecințele acestui fenomen se pot identifica
niveluri ridicate de absenteism la nivel organizațional și un număr ridicat de
concedii medicale pe caz de boală la nivel individual, costurile financiare asociate
fiind ridicate.

Derularea cercetării

Cercetarea a fost desfășurată în cadrul sediului din Bucureşti, instrumentul

de lucru fiind aplicat pe un eșantion de conveniență alcătuit din 15 manageri, 8 de
gen masculin şi 7 de gen feminin, cu vârste cuprinse între 26 și 63 de ani.
Vechimea acestora în companie este de aproximativ 5 ani, având în medie o
experiență de conducere de 2 ani. Instrumentul aplicat măsoară frecvenţa cu care
angajaţii sunt deranjaţi de evenimentele stresante, fiind evaluate, printre alte
dimensiuni, stresul generat de responsabilitățile de la locul de muncă, stresul
generat de conflictul și ambiguitatea de rol și stresul generat de încărcarea în
sarcină.

Rezultate

Rezultatele indică faptul că atât managerii de gen masculin, cât și

managerii de gen feminin raportează scoruri ridicate în ceea ce privește stresul
generat de responsabilitățile de la locul de muncă (9.48), managerii de gen
feminin raportând, de asemenea, scoruri ridicate și în ceea ce privește stresul
generat de încărcarea în sarcină (11.36).

162
 Recomandări

O serie de măsuri pot fi implementate în vederea diminuării nivelului de

stres experimentat. Responsabilităţile crescute de la locul de muncă pot fi reduse
prin intermediul reconceperii postului și prin promovarea împuternicirii la locul
de muncă. Încărcarea în sarcină poate fi redusă, spre exemplu, prin intermediul
delegării, a unei bune planificări a activității şi prin adoptarea unui stil de
conducere participativ.
De asemenea, programe de management al stresului pot fi introduse în
organizație, cât și training-uri axate asupra dobândirii de strategii de coping.

Teme propuse pentru aplicații

1. Prezentaţi şi analizaţi etapele unui proces de diagnoză organizațională

cunoscut (puteți utiliza și informații preluate din surse secundare).
2. Ilustrați, utilizând un caz concret, o metodă de elaborare a prognozei pentru
o organizație cunoscută.
3. Prezentaţi şi analizaţi maniera de luare a unei decizii în cadrul unei
organizaţii cunoscute.
4. Analizaţi gradul de descentralizare dintr-o organizaţie. Cum credeţi că este
influenţat procesul de adoptare a deciziei?
5. Oferiţi un exemplu de aplicare a metodei arborelui decizional într-o
organizaţie. Analizaţi implicaţiile asupra eficienţei acestui proces. Cum este
afectată performanţa acestei metode atunci când creşte complexitatea situaţiei
analizate? Motivaţi răspunsul.

163
 Întrebări de autoevaluare

1. Eficienţa într-o organizaţie este:

a) un sinonim al eficacităţii;
b) caracteristică a stilului de muncă al managerilor;
c) un deziderat de neatins în conducerea organizaţiilor.

Indicaţi răspunsurile incorecte.

2. Scopul diagnozei organizaționale este:

a) implementarea unor soluții

b) formularea problemei/ problemelor cu care organizația se confruntă
c) elaborarea unor scenarii de evoluție a organizației

164
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 8: FUNCŢIILE CONDUCERII
ORGANIZAŢIILOR (2)

8.1. Organizarea/ p. 166

8.2. Motivarea/ p. 172
8.3. Controlul/ p. 179

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Identificarea tipurilor de autoritate organizațională

 Înțelegerea particularităților centralizării și descentralizării
 Analiza principalelor teorii ale motivării prezente în literatura de
specialitate
 Examinarea relației dintre motivație și performanță
 Identificarea principalelor forme de control utilizate în practica
managerială

165
 8.1. Organizarea

Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg)

realizarea şi acţiunea continuă a structurării formale a organizaţiei
(structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şi
coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel
spus, organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi
strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică

(sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei,
de transformare a deciziei în acţiune, a comenzii în execuţie.

Organizarea implică:

a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru

realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activităţilor într-o structură logică,
operaţională (prin realizarea unui algoritm al
activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional
Caracteristici ale optim);
organizării
c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor
organizaţiei în conformitate cu competenţele şi
capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de
relaţii dintre membrii organizaţiei, astfel încât să se
asigure acţiunea convergentă, unitară pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a

166
 condiţiilor de muncă.

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării

funcţionării organizaţiei, ceea ce înseamnă că, pentru a-şi asigura
stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să
se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi
asupra persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar,
organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea
ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea
relaţiilor de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate.

Autoritatea înseamnă dreptul unui conducător de a lua

decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în
vederea realizării scopurilor organizaţionale.

 este formală, întrucât ea este conferită conducătorului

în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia
organizaţiei.
 este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare.

Reversul funcţional a autorităţii formale este

legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă) în care
o persoană (un grup de persoane) acceptă să fie condusă şi
influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de
către conducător, de către cel investit cu autoritate).

Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate

(autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea

167
 subordonării de către membrii organizaţiei),

puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla

şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul
acestora.

Puterea se poate deci lipsi de consimţământul

subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin
utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor.
Problema autorităţii poate fi privită şi din perspectiva
relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de
membri ai organizaţiei.
 Autoritatea directă este specifică persoanelor care,
aflate în diferite poziţii de conducere, dau ordine şi
dispoziţiuni subordonaţilor direcţi; ea se realizează
în sens descendent, de la vârful ierarhiei
organizaţionale spre bază, şi implică
responsabilitatea directă pentru îndeplinirea

Forme ale autorității obiectivelor organizaţionale.

 Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul
anglo-saxon, „staff authority”, semnifică autoritatea
echipei de experţi însărcinată cu asistenţa şi
consultanţa acordată conducătorului (echipei de
conducători); în perioada de pregătire a deciziilor,
în organizaţiile moderne, este tot mai numeros şi
mai intens folosit personalul „auxiliar” cu rol de
susţinere a „personalului de bază”, de conducere.
 Autoritatea funcţională este autoritatea conferită
unei persoane sau unui departament într-o anumită
fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea
este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un
obiectiv anume şi este acordată numai celor care

168
 dispun de capacitatea realizării unor expertize de
specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei
organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz
particular de delegare a autorităţii (către o persoană
şi doar pentru o fază a procesului).

În general, delegarea autorităţii se referă la procesul

prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de
muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor.

Deşi în orice organizaţie formală delegarea autorităţii este

inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă, din raţiuni
diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea
delegării autorităţii.
Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de
distribuire a responsabilităţii şi răspunderii.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia

oricărui membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile
sau activităţile ce i-au fost încredinţate.

Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă

de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i
revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea
eficientă a obiectivelor organizaţiei.

Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi

conducător, fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să dea
seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât
responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.

169
 Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei
implică şi problema centralizării şi descentralizării acestora.
Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi
de control.

În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată

atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de
bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad
scăzut de control.

Atât centralizarea cât şi descentralizarea au avantaje şi

dezavantaje. În sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu 34, prin
adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

Avantaje

Centralizare Descentralizare

 Asigură uniformitate în modul  Distribuie responsabilitatea şi

de funcţionare a unităţilor răspunderea de la nivel general
organizaţionale. diferitelor unităţi organizaţionale.

 Conducerea exercită o  Încurajează implicarea şi participarea

coordonare mai eficientă şi un
control mai direct asupra
unităţilor organizaţiei.
 Asigură decizii uniforme.
 Elimină şansele de suprapunere
a diferitelor activităţi.
mai multor oameni în procesul de
luare a deciziei, cu efecte pozitive
asupra motivaţiei oamenilor.
 Facilitează procesul de comunicare.
 Dispersează puterea şi autoritatea în
cadrul întregii organizaţii.

34
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizării şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993,
p. 228, apud Fred Carvell, Human Relations in Business, New York, MacMillan Publishing, 1975,
p. 356
170
 Dezavantaje

Centralizare Descentralizare

 Permite un grad scăzut de

 Nefiind distribuită, responsabilitatea uniformitate cu privire la
va aparţine unui număr mic de standardele de funcţionare a
conducători. unităţilor organizaţionale.

 Încarcă pe conducătorii de la vârf,  Forţează responsabilitatea luării

fiind necesar ca aceştia să dispună de
o perspectivă de ansamblu asupra
organizaţiei.
 Concentrează autoritatea şi puterea în
mâinile unui număr mic de oameni.
 Limitează participarea majorităţii
membrilor organizaţiei la decizii.
deciziei de către oamenii care nu
sunt interesaţi şi nu vor să se
implice.
 Poate crea probleme legate de
coordonarea diferitelor unităţi
organizaţionale. Poate conduce
la rivalitate şi competiţie.
 Necesită programe de instruire,
mari consumatoare de timp şi
bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că

nici una dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz
la caz, pot fi luate în considerare proporţii optime între
centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei
organizaţii.

171
 8.2. Motivarea

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea

semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de
personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a
acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei.

Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a

determina acţiunea convergentă, orientată spre obiectivele
organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema
centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii.
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan
subiectiv ale unor stări de necesitate internă. Motivul este mobilul
care declanşează, organizează şi susţine energetic acţiunea – deci
se pot delimita două segmente ale motivului: energizant (
dinamizator) şi direcţional.

Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă:

 în primul rând la gradul de generalitate – în sensul

că trebuinţele se orientează spre o categorie mai
Motiv versus
trebuință largă de obiecte preferenţiale, în timp ce motivele
sunt trebuinţe concretizate, particularizate
 în al doilea rând la raportarea la acţiune: în timp ce
trebuinţele pot persista difuz, motivele declanşează
întotdeauna acţiunea.

Teoriile în domeniul motivaţiei au evoluat spre elaborări din

ce în ce mai complexe.

172
 a) Teoria lui Taylor se baza pe ideea că eficienţa
maximă se atinge pe de o parte prin uniformizarea
şi standardizarea muncii, iar pe de altă parte prin
asigurarea unui stimulent universal pentru angajaţi,
şi anume remuneraţia. Teoria lui Taylor şi-a dovedit
curând limitele, nu numai prin faptul că trata toate
tipurile de personalitate în mod reducţionist, ci şi
prin faptul că există aspecte ale muncii care nu sunt
cuantificabile, şi în consecinţă remunerabile, deci
pentru această latură a activităţilor dintr-o
organizaţie trebuie determinate şi aplicate alte
stimulente.

b) Teoria relaţiilor umane a reprezentat o soluţie mai

bună decât cea anterioară în ceea ce priveşte
motivaţia, în primul rând prin abandonarea ipotezei
de bază a taylorismului, „homo oeconomicus" şi
adoptarea ipotezei „homo socius". Această ipoteză

Teorii motivaționale presupune că nu numai recompensa materială

stimulează pe indivizi să realizeze performanţe, ci şi
atmosfera de la locul de muncă, dorinţa de a avea
relaţii plăcute cu colegii din grupul de muncă,
dorinţa de a avea o anumită poziţie în acest grup de
muncă. Ideea a fost reţinută şi dezvoltată ulterior de
alţi teoreticieni.

c) Teoria bifactorială (Herzberg)35 presupune că există

două categorii de factori: factorii de igienă, care au
acţiune demotivatoare (lipsa lor blochează
performanţa, prezenţa lor însă nu motivează) şi

35
Cătălin Mamali, Balanţă motivaţională şi coevoluţie, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, 1981, cap. III
173
 factorii motivatori, care acţionează în sens invers
(absenţa lor nu blochează performanţa, prezenţa lor
însă constituie un stimulent).

d) Teoria lui Vroom a fost elaborată cu scopul de a

pune în evidenţă modul de combinare a forţelor
interne şi externe care stimulează un individ; în
consecinţă s-a considerat că orice motiv e structurat
pe trei dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau
experienţa) şi instrumentalitatea.
 Valenţa este rezultatul modului de
valorizare a muncii de către o
persoană. Munca este investită cu
anume caracteristici pozitive sau
negative care fie îi sporesc atracţia,
fie potenţează indiferenţa sau
respingerea. Spre pildă, antrenarea
unui individ într-o nouă activitate
poate fi atractivă prin posibilitatea de
sporire a remuneraţiei sau
indiferentă, prin lipsa de efecte
benefice (noutate, câştiguri sporite
etc.), dar şi respingătoare prin
creşterea efortului ce urmează a fi
depus.
 Aşteptarea vizează relaţia dintre
proiectul unei activităţi şi şansa
individului de a o realiza cu succes.
Astfel, dacă un individ nu se percepe
pe sine ca fiind în măsură să
desfăşoare cu succes o activitate, nu
este motivat să muncească.

174
  Instrumentalitatea este dată de
măsura în care rezultatele aşteptate şi
obţinute conduc la alte rezultate
pozitive sau recompensatoare.

a) Teoria echităţii (Adams) presupune că oamenii

realizează permanent o comparaţie între rezultatul
muncii şi efortul depus, între rezultatul scontat şi cel
real. Astfel, la un rezultat oarecare al muncii
prestate (output) angajatul va face un raport mental
între efortul, timpul şi capacităţile pe care le-a
investit (input) şi, respectiv, „beneficiul" pe care l-a
avut (având în vedere cele trei aspecte: beneficiul
economic, beneficiul social şi beneficiul
psihologic). Raportul mental pe care-l realizează
poate fi considerat, în mod subiectiv, echitabil sau
inechitabil. „Inechitatea" se poate traduce în două
situaţii: în prima, „efortul depus” e mai mic decât
beneficiul, şi atunci individul va căuta să justifice
avantajul obţinut, de regulă prin îmbunătăţirea
calităţii muncii sale. În cea de a doua situaţie
posibilă, „efortul depus” e perceput ca fiind mai
mare decât beneficiul, şi atunci angajaţii vor încerca
fie să intervină asupra beneficiului în sensul măririi
acestuia (revendicări, negocieri cu factorii de
decizie, greve) fie, dacă nu se obţine nici un
rezultat, prin micşorarea efortului depus, răsplătind
„simularea recompensei" prin „simularea muncii".

b) Teoria lui McGregor36 sau teoria „X şi Y”

36
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company,
1967, p. 79
175
 reprezintă două perspectie polare asupra naturii
umane şi, în consecinţă, a motivaţiei. Teoria X
presupune că angajaţii sunt indolenţi, egoişti, lipsiţi
de ambiţie, că evită responsabilitatea şi muncesc
numai sub ameninare şi constrângere. Teoria Y
presupune că angajaţii sunt imaginativi şi creativi,
că doresc să-şi asume responsabilitatea, sunt
capabili de autocontrol şi pot fi motivaţi şi de alte
stimulente în afară de recompense şi sancţiuni.

Cea mai cunoscută clasificare a motivelor provine din teoria

Motivația extrinsecă
și formele sale analizei comportamentale (neobehaviorismul) este elaborată în
funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă. Sub acest
unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa fiind
exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă
(factorii motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).

Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma

unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli
exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de
laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc.

Motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot

fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de
aversiune).
În consecinţă, motivaţia extrinsecă este:

 fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând

dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din
practicarea cu succes a muncii),
 fie negativă (manifestându-se prin reacţii de

176
 aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale unor
sancţiuni administrative, penalizări economice sau
profesionale).

Motivația intrinsecă Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în

virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a
unor beneficii, devenind un scop al existenţei omului, o valoare
care mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie
şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei (satisfacţia de a
realiza o muncă utilă societăţii, pasiunea de a desfăşura o
anumită activitate, mândria de a fi membru al unei organizaţii
renumite etc.).

Distincţia dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte

în planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte
cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), şi
nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate
dezvoltată.

De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deşi necesari

şi eficienţi la prima vedere, generează mecanisme defensive care
sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de două feluri:
pasive şi active.
 mecanismele active presupun un comportament
agresiv, simbolic vorbind, faţă de colegi,
 mecanismele pasive înglobează fenomene ca:
aruncarea vinei pe ceilalţi, simularea efortului,
falsificarea rapoartelor de lucru, scăderea

177
 vizibilităţii în jurul activităţii proprii.

Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile

practice dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează
astfel:

a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai

mari şi mai stabile în timp decât motivaţiile
extrinseci;
b) motivaţia extrinsec pozitivă este mai eficientă
productiv şi uman decât cea extrinsecă negativă;
c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are
un rol important în producerea şi menţinerea unei
stări optime a motivaţiei;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul
motivaţional are o dimensiune personală şi una
grupală; performanţele în muncă tind să crească în
condiţii de concordanţă a orientărilor motivaţionale
specifice membrilor unui grup de muncă.

De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia

dintre motivaţie şi performanţă. Încă de la începutul secolului s-a
Optimumul
înţeles importanţa intensităţii motivaţiei, admiţându-se că nici
motivațional
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus
ideea de optimum motivaţional, potrivit căreia există o
intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de
dificultate a sarcinilor.

178
 De reținut!

Situaţia ideală, în care se atinge optimul motivaţional,

este aceea în care dificultatea reală a sarcinii corespunde cu
dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. Însă, într-o
mare parte din situaţii, indivizii percep eronat dificultatea
sarcinii. În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este
mai mică decât cea reală, apare situaţia de submotivare, şi
indivizii nu ating nivelul „energetic" optim pentru realizarea
sarcinii. Dimpotrivă, atunci când dificultatea sarcinii e
supraestimată în raport cu cea reală, apare situaţia de
6 supramotivare, care din nou este contraproductivă din cauza

stresului care apare.

8
8.3. Controlul

În general, controlul este rezultatul raporturilor de

interdependenţă dintre elementele unui sistem şi al determinării
componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de
control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor
situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a unei organizaţii, prin
care îi este ameninţată identitatea, integritatea şi funcţionarea
optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se
realizează în dublu sens;
Formele controlului
 în calitate de control sectorial şi de etapă
 în calitate de control global.
La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca
instrument concret prin care conducerea asigură
supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate
optimă în munca angajaţilor.

179
 În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a
dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la
numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător.

Majoritatea autorilor clasici au sugerat că pentru obţinerea

Intervalul de control unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic
de control (în perioada interbelică, se considera că nimeni nu poate
supraveghea eficient mai mult de şapte angajaţi). Ulterior s-a
admis că nu există un interval optim ideal de control, că atât
intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje
(intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia, şi
invers pentru cele mari).
La începutul anilor ‟80, R.M. Hodgetts37 recomandă
controlul pe o bază mai individualizată, intervalul de control
urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale
organizaţiei precum:
 tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile
rutiniere, repetative şi mai puţin specializate pot fi
Factori care asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un
influențează
intervalul de control conducător;
 gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor,
cei cu experienţă şi calificare mai ridicate având o
mai redusă nevoie de control permanent;
 calităţile personale ale conducătorului,
capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip
obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa
intervalul de control.
Se consideră că intervalul optim de control, în cale mai multe
situaţii, variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui
conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile
37
apud Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p. 224

180
şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea
conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice diverselor
organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a
satisfacţiei în muncă, măsura în care conducătorul dispune de
asistenţa altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă
legătură cu acesta, controlul global este de nivel strategic.

El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi

rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică
feedback-ul dintre ieşiri şi intrări şi presupune evaluarea comparativă a
rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial. Ca urmare a controlului
realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaţiei este realizat pe
baza informaţiilor suplimentare care însoţesc la „intrare” comanda de
reluare sau de continuare a activităţii.

181
 Rezumat

Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul

particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a
deciziei în acţiune, a comenzii în execuţie.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor
de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate. Delegarea puterii şi
autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi
descentralizării acestora.
În practică trebuie realizată distincția dintre motivația instrinsecă și
extrinsecă. Prima dintre acestea determină performanţe mai mari şi mai
stabile în timp decât motivaţiile extrinseci. În vederea asigurării unor
performanțe stabile în timp este necesar asigurarea unui optim motivațional.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu
sens: control sectorial şi de etapă și control global.

Concepte cheie:

- autoritate, responsabilitate,
- teorii motivaționale,
- motivaţie extrinsecă şi intrinsecă,
- optimum motivaţional,
- control sectorial și control global

Bibliografie:

Johns, Gary (1998). Comportament organizațional, București: Editura

Economică.
Pânișoară, Ion-Ovidiu și Pânișoară, Georgeta (2005). Motivarea eficientă. Ghid
practic. Iași: Polirom.
Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Polirom

182
 Aplicaţii rezolvate

1. Analizaţi următoarea situaţie si precizaţi care este gradul de

descentralizare al organizaţiei. Ce puteţi spune de proporţia centralizare-
descentralizare în organizaţie? Este acest raport bine ales?

Un director de departament nemulţumit scrie într-un raport:

„Directorul general al firmei a fost plecat în străinătate şi s-a întors

impresionat de sistemul informatic utilizat într-o firmă pe care a vizitat-o. A decis
să instaleze un sistem informatic şi în firma sa. Responsabilitatea implementării
acestui sistem i-a aparţinut directorului tehnic. În departamentul meu introducerea
acestui sistem a produs nemulţumiri şi îngrijorare în rândul angajaţilor. Am
încercat să port o discuţie cu membrii departamentului pentru a vedea cum văd ei
soluţionarea problemei şi care sunt cauzele problemei. Am ajuns împreună la
concluzia că sistemul era complicat şi că nu erau obişnuiţi să lucreze cu el. În
plus, au fost exprimate nemulţumiri cauzate de faptul că angajaţii nu au fost
întrebaţi şi consultaţi atunci când a fost introdus sistemul. Am încercat să ridic
problema în faţa directorului tehnic care nu a vrut să mă asculte spunându-mi că
nu este loc de discuţii, că a primit instrucţiuni şi că trebuie să le execute. Mi-a
spus, încercând să se justifice, că nici măcar el nu a fost consultat de directorul
general când s-a luat decizia de implementare a sistemului informatic.
Introducerea unei noi tehnologii este o decizie riscantă. Dacă personalul
nu este capabil să utilizeze tehnologia, eficienţa organizaţiei va fi mai mică.
Astfel, deşi obiectivul este creşterea acestei eficienţe prin aducerea unei noi
tehnologii se poate obţine contrarul a ceea ce ne-am dorit. Implicarea angajaţilor
în procesul de luare a deciziilor, delegarea autorităţii şi puterii în organizaţie
trebuie făcută astfel încât să fie luată decizia cea mai bună şi astfel încât această
decizie să fie aplicată în mod eficient în organizaţie.
Din exemplul prezentat se poate observa o centralizare puternică a
deciziei. Responsabilitatea pentru implementarea sistemului aparţine doar

183
directorului tehnic. Decizia a fost luată doar de directorul general, el nu s-a
consultat nici măcar cu directorul tehnic. Directorul tehnic a fost nemulţumit de
faptul că are responsabilitatea de a implementa sistemul, în condiţiile în care nu a
participat la luarea deciziei. Personalul nu a fost implicat în luarea deciziei.
Interesant de observat este că la nivelul departamentului de care am vorbit
persoanele au fost implicate în discuţii şi li s-a cerut părerea. Din păcate,
directorul departamentului, în cauză, nu avea autoritatea de a lua o decizie. Cu
toate acestea, au fost identificate o serie de probleme care ar fi ieşit la suprafaţă
dacă directorul general nu ar fi optat pentru o centralizare atât de puternică a
deciziei.
Când trebuie ca decizia să fie centralizată şi când este preferabil să existe
un grad mai mare de descentralizare?
În cazul introducerii unei noi tehnologii, tehnologie cu care membrii
organizaţiei nu sunt familiarizaţi se manifestă o puternică reacţie negativă la
schimbare. Gestionarea schimbării cere o descentralizare a procesului decizional
şi o implicare a angajaţilor in discuţiile legate de noua tehnologie. Cât de amplă
trebuie să fie delegarea responsabilităţii? Autoritatea trebuie să aparţină fiecărui
şef de departament, trebuie să fie şi mai amplă?
Soluţia trebuie să fie luată în funcţie de organizaţie, de caracteristicile
organizaţiei, de tipul de decizie adoptată. În cazul exemplului dat, se observă că
procesul de adoptare a deciziei a fost mult prea centralizat. Directorul general
trebuia să fi luat în calcul rezistenţa angajatilor la schimbare şi să implice mai
mult membrii organizaţiei în luarea deciziei. Implicarea angajaţilor în luarea
deciziei şi consultarea lor ar fi oferit informaţii utile. Aceste informaţii ar fi
permis luarea in bună cunoştinţă de cauză a deciziei de implementare a sistemului
şi evaluare a dificultăţilor asociate acestei implementări. În plus, directorul tehnic
a fost pus în situaţia ingrată de a fi responsabil pentru implementarea sistemului
fără să fi participat la luarea deciziei.

184
 2. Evidenţiaţi raportul dintre motivatorii extrinseci şi intrinseci în
cadrul unei organizaţii în care aţi avut acces. (Adaptare după aplicaţia realizată
de Marcu Xenia-Oana, anul II, anul universitar 2005 – 2006.)

ELCOMEX este o întreprindere româno-spaniolă înfiinţată în anul 1995,

având sediul central în Bucureşti. Aceasta se ocupă cu fabricarea aparaturii şi
instrumentarului medical, inclusiv cu asigurarea service-ului.
Pentru a funcţiona şi a fi viabilă într-o lume competitivă, ELCOMEX a
revalorizat importanţa strategiilor de motivare a angajaţilor şi, în consecinţă, a
conceput un program de motivare a membrilor organizaţiei la baza căruia s-au
aflat trei obiective principale: asumarea de către angajaţi a ţelurilor organizaţiei şi
fidelizarea lor faţă de organizaţie, îndeplinirea eficientă a sarcinilor care le-au fost
alocate şi adoptarea unui comportament creativ, spontan şi inovativ.
În consecinţă, angajaţii de la ELCOMEX sunt de cele mai multe ori
motivaţi să-şi îndeplinească sarcinile cu succes atunci când percep cu acurateţe
faptul că rezultatul muncii lor le va aduce satisfacerea unor nevoi fundamentale:
securitate, acceptabilitate, respect, putere, stimă de sine. Deşi managerii porniseră
iniţial de la premisa că angajaţii sunt motivaţi doar prin recompensă bănească,
prin acordarea de beneficii şi titluri, prin recunoaştere publică (motivatori
extrinseci), experienţa le-a demonstrat faptul că, în ciuda importanţei cu care sunt
învestiţi, motivatorii extrinseci nu acoperă întregul complex motivaţional. De fapt,
aceştia conduc doar la rezultate pe termen scurt sau mediu; pentru ca randamentul
să fie o constantă pe termen lung, managerii au creat un climat de muncă pasibil
să confere satisfacţie şi să întâmpine într-un mod adecvat aşteptările angajaţilor
(motivatori intrinseci).
De asemenea, în urma unor studii de personal demarate la iniţiativa
managerilor companiei, s-a constat faptul că satisfacerea unor trebuinţe de ordin
superior (autorealizare profesională), poate să nu aibă impactul scontat. Astfel,
eforturile depuse în această direcţie riscă să rămână fără ecou, principalul motiv
fiind incompatibilitatea dintre factorii motivatori utilizaţi şi nevoile concrete ale
resurselor umane.
Neadecvarea reacţiilor organizaţiei la cerinţele concrete ale angajaţilor au

185
avut rezultat de-a lungul timpului apariţia insatisfacţiei şi sentimentul că
ELCOMEX nu este conştientă de nevoile oamenilor săi, de cerinţele lor
stringente. La acest nivel, pentru evitarea scăderii performanţei profesionale a
angajaţilor şi pentru stimularea interesului lor în raport cu organizaţia, conducerea
ELCOMEX ar trebui să apeleze la tehnici de cercetare sociologică susceptibile să
ofere răspunsuri pertinente la aria problematică în care se înscriu dorinţele,
aspiraţiile şi nevoile angajaţilor săi, centrul de interes fiind raportul corespunzător
dintre exigenţa şi incidenţa motivatorilor extrinseci şi cea a motivatorilor
intrinseci.

Teme pentru aplicaţii

1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/ descentralizării

organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice
spaţiului românesc.
2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit?
Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei
privesc problema responsabilităţii.
3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între
motivatorii extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a
unui echilibru optim.
4. În organizaţia considerată de dvs., cum se măsoară performanţa (criterii
obiective/subiective)? Care este conţinutul (creşteri, reduceri, gratificaţii, facilităţi
sociale), şi distribuirea (fixă/variabilă, confidenţială/publică) a remuneraţiei?
Comentaţi aspectele pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei
5. Analizaţi gradul de descentralizare dintr-o organizaţie. Care este impactul
gradului de descentralizare asupra coordonării între membrii organizaţiei şi a
coordonării între activităţile desfăşurate?

186
 Întrebări de autoevaluare

1. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:

a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător;

b) datoria îndeplinirii sarcinilor;
c) procedura delegării autorităţii.

Indicaţi singurul răspuns corect.

2. Avantajele centralizării în organizaţii sunt:

a) încurajează participarea membrilor organizaţiei conferind acestora

prestanţă;
b) facilitează comunicarea, datorită cadrului organizat;
c) distribuie responsabilitatea.

Indicaţi răspunsurile incorecte.

3. Corelaţia dintre motivaţie şi performanţă este reprezentată de faptul că:

a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile

în timp;
b) motivaţiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decât cele
extrinseci negative;
c) optimul motivaţional are doar o dimensiune grupală.

187
UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 9: COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ

9.1. Managementul comunicării organizaționale/ p. 189

9.2. Informare şi comunicare/ p. 190
9.3. Comunicare internă/ p. 193
9.4. Comunicare externă/ p. 197

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Înțelegerea principalelor distincții dintre informare și comunicare

 Identificarea principalelor particularități ale managementului comunicării
interne
 Identificarea principalelor particularități ale managementului comunicării
externe
 Dobândirea de repere aplicative privind gestionarea comunicării
organizaționale

188
 9.1. Managementul comunicării organizaționale

De reținut!

Managementul Prin managementul comunicării organizaţionale

comunicării desemnăm ansamblul practicilor, metodelor, instrumentelor
organizaționale
şi modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul,
evaluarea şi proiectarea structurilor de comunicare dintr-o
organizaţie.

Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un

plan strategic de ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Dacă
acest plan nu există, comunicarea se desfăşoară aleatoriu; în cazul
în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de
proces, atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea
Mitul tehnicist mai frecventă care se face în acest context este aşa numitul mit
tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaţionale, mai ales
dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră, sunt
suficiente pentru a asigura un proces de comunicare
permanent, fluent şi eficient.
Acest lucru nu se întâmplă, însă, decât foarte rar.

Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie

cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă
pentru atingerea scopurilor asumate de organizaţie.

Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează exploatarea

în folosul organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama

189
 de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii.

9.2. Informare şi comunicare

În acest context, se impune distincţia dintre informare şi

comunicare, termeni adesea confundaţi.

Astfel,
 informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie
Informare și şi receptare),
comunicare:  în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri
delimitări teoretice
cognitive ce vizează schimbarea comportamentului
celuilalt.

Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de

simplă informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat
din partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau
exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi
direct în realizarea scopurilor organizaţiei.

De reținut!

Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în

care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce
comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive.
Informarea constă deci, în relaţionarea oamenilor cu faptele,
iar comunicarea în relaţionarea interpersonală. Informarea
funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor.
Dimpotrivă, comunicarea se realizează în mai multe direcţii,
fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în
cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.

Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în

190
 două categorii: teoriile care plasează comunicarea în relaţie cu
tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) şi cele care o
tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale,
trebuie să avem în vedere ambele aspecte pentru că:
 în planul inovaţiilor tehnologice care afectează
comunicarea, organizaţia se situează la intersecţia
noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii
etc.;
 în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se
confruntă zi de zi cu problemele de comunicare ce
Aspecte asociate
apar între diversele categorii de personal care
gestionate
comunicării lucrează în interiorul său: între salariaţi şi persoanele
organizaționale
aflate în funcţii de conducere, între directori şi
sindicate, între angajaţi etc.;
 în planul politicilor şi strategiilor manageriale
organizaţia trebuie să îşi formuleze atât obiectivele
de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de
mesaje pentru a atinge maximum de eficienţă în
domeniul respectiv.

Adesea, se confundă foarte des noţiunile de sistem de

informare şi plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaţia
Patologii asociate construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună
sistemelor de comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să
comunicare
reglementeze rolurile de emiţător, respectiv receptor. Aceste
sisteme de informare suferă, la rândul lor, de anumite patologii,
cauzate de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei
categorii, fiind de fapt problemele legate de:
 Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează
de obicei o cantitate uriaşă de informaţie, ceea ce are ca
efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le

191
 emite / receptează organizaţia. Se produc, de asemenea,
blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile
comunicaţionale. La fel de posibil este să se producă şi
cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă
de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul
organizaţional. Cazul tipic este cel al directorului care ia
decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.
 Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe
ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele
sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu
accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii
tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este
lipsa de adecvare între momentul în care este nevoie de
anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv
furnizate/primite. De obicei, informaţiile ajung prea târziu
la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra
eficienţei organizaţiei.
 Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare
a informaţiilor este în general prea lentă. Există şi cazuri în
care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o
importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se
realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci numai
pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct
în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de
accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează
funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este
decodarea incorectă de către anumite persoane, care
conduce la greşeli de interpretare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de
ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizată
presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă

192
 a necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate
într-un plan strategic de ansamblu.

9.3. Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în

interiorul organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală.

Comunicare formală  este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale
versus comunicare prestabilite.
informală
 este informală atunci când informaţiile circulă prin canale
ce nu se înscriu în sfera relaţiilor de subordonare

De reținut!

Altfel spus, comunciarea formală se referă la decizii,

planificare, modalităţi de realizare a sarcinilor, lămuriri despre
cerinţele de realizare a sarcinii, pe când comunicarea informală se
referă la: contactul socioafectiv, comentarii neoficiale despre
caracteristicile sarcinii, ale modului interior de organizare, la
relaţiile personale dintre angajaţi.

Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat

prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă
structura ierarhică a organizaţiei.
 sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de
informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe
orizontală).

193
  direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate
relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-
se în general, pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos
în sus, pe orizontală.
De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin
proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu
desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De asemenea,
comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale,
ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor.

Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care

Comunicare de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de
descendentă
aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate.
 este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi
directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor
specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea
responsabilităţilor salariaţilor.
 are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor
periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia
aleasă de organizaţie.
 ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru
că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a
comunicării.
 în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea
de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se
preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au
responsabilităţi considerate prioritare sau care,
dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetenţă).
 adesea, ea nu are loc decât atunci când managerul
consideră că are de transmis ordine şi directive
subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea

194
 acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de
conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile
organizaţiei.
 trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie,
din cauza lipsei de feedback, fiind completată de
comunicarea de jos în sus.

Comunicare Comunicarea de jos în sus are ca emiţători salariaţii şi ca

ascendentă destinatari pe manageri.
 angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi
măsura în care au înţeles comunicarea de sus în
jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare
personală.
 receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte
atent informaţiile primite pe această cale, pentru că
tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra
foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea
într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor.
 în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate.
 pentru a contracara toate aceste posibile efecte
managerii trebuie să promoveze un flux
comunicaţional constant care să favorizeze
crearea unei culturi organizaţionale flexibile,
centrată pe sentimentul valorii personale a
salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la
valorile şi normele organizaţiei.

195
 Comunicare Comunicarea pe orizontală se realizează fie între managerii aflaţi
orizontală pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane
din cadrul diverselor departamente
 are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre
departamente, mai ales dacă acestea sunt
interdependente.
 are rolul de a transmite concluziile la care s-a ajuns
în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente.
Comunicarea informală

Se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc

în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea
informală se desfăşoară în general prin canale create spontan.
Comunicarea
informală Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi
operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu
canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă
sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale
este săracă.

 există pericolul ca informaţia să se transforme în zvon

sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru
mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de
ansamblu a organizaţiei.
 pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de
o parte contracarate de informaţiile transmise prin
intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte
trebuie încurajate pentru că oferă un feedback optim.
 managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a
putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru
activitatea organizaţiei.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj:

196
 Avantajele  pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru
comunicării organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor
informale
între salariaţi,
 pe de altă parte are un rol terapeutic.

De reținut!

În concluzie, pentru a funcţiona eficient, comunicarea

organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe
cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă
de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în
momente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea
exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen
lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre
formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea
permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

9. 4. Comunicarea externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de

comunicare este redus de obicei la comunicarea de tip managerial.

Comunicarea Comunicarea externă operaţională se referă la faptul

externă operațională că mare parte dintre salariaţi întreţin relaţii profesionale cu
persoane din mediul extern al organizaţiei.

 fiecare dintre aceşti angajaţi este deci, obligat să

comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei

197
 cu partenerii externi ai acesteia: clienţi, furnizori,
contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi.
 astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine şi
anumite mesaje din partea organizaţiei şi primeşte
informaţii pe care le retransmit în interiorul
organizaţiei.
 aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe
termen scurt a organizaţiei. comunicare cu mediul
extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care
se pot produce în exteriorul organizaţiei şi care pot
afecta activitatea acesteia.

Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern, în mod

necesar concurenţial, prin construirea de relaţii profitabile cu
actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor
organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi
influente.

 ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în

cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat.
 o atenţie deosebită este acordată activităţilor
concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor
norme şi reglementări legislative care pot afecta
organizaţia şi transforma mediul său extern,
evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor
mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte
utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în
opţiunea pentru o anume politică.

O formă specifică a comunicării externe strategice o

Comunicarea cu rol reprezintă comunicarea cu rol de promovare. Organizația oferă
de promovare informaţii despre produsele sau serviciile pe care le furnizează,
încearcă să-şi amelioreze198
imaginea de ansamblu sau pur şi simplu
vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
 Formele principale prin care se concretizează acest tip
particular de comunicare sunt:
 publicitatea – prin mass media sau prin propriile
materiale publicitare;
 promovarea vânzărilor;
 sponsorizările – finanţarea activităţilor culturale
sau sportive;
 mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat
artiştilor, organizaţiilor umanitare
Formele comunicării
cu rol de promovare Sau non-profit;
 articole care prezintă organizaţia în publicaţii de
specialitate;
 organizarea de standuri la târguri şi forumuri;
 organizarea de zile ale porţilor deschise;
 acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii
similare (dar care în mod real nu sunt concurenţiale)
prin detaşarea temporară de personal.
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a
imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaţiei.
Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este însă,
cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor
şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale
organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau
profesionale.
Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme
rolul de omunicator extern, mesajul său fiind centrat pe
seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia.

199
 Rezumat

Managementul organizaţiei implică în chip imperativ comunicarea.

Comunicarea este de mai multe tipuri: internă şi externă, formală şi informală
şi se desfăşoară în două direcţii: orizontală şi verticală. Echilibrul între
comunicarea internă şi comunicarea externă este esenţial pentru viaţa
organizaţiilor.
Comunicarea externă poate fi: operaţională, strategică sau de promovare.
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte dintre
salariaţi întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al
organizaţiei.
Comunicarea cu rol de promovare se referă la faptul că organizația oferă
informaţii despre produsele sau serviciile pe care le furnizează, încearcă să-şi
amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută
şi să-şi promoveze valorile.

Concepte cheie:
- informare;
- comunicare internă;
- comunicare formală;
- comunicare informală;
- comunicare externă;

Bibliografie
Cismaru, Diana-Maria (2008). Comunicarea internă în organizaţii,
Bucureşti: Tritonic
Păuş, Viorica Aura (2006). Comunicare şi resurse umane, Iaşi: Polirom
Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication,
Oxford: Oxford University Press

200
 Aplicaţii rezolvate

1. Analizaţi utilizarea surselor de informare dintr-o organizaţie, pe

baza modelului lui Gary Johns (adaptare după aplicaţia realizată de Crihan
Irina, Master Comunicare şi Relaţii Publice, 2003-2004)

Gary Johns38 prezintă o ierarhizare a surselor de informaţii, utilizate de

către membrii organizaţiilor, din două puncte de vedere:
a) clasificarea surselor după preferinţe (valorizarea surelor se face potrivit
„percepţiei” subiecţilor privind importanţa surselor);
b) clasificarea surselor după frecvenţa reală (după frecvenţa utilizării
surselor, indiferent de preferinţa acordată pentru o sursă sau alta).
În exemplul lui Gary Johns, sursele de informaţii sunt următoarele
(clasificate după primul criteriu – „preferinţe”).

1. Şeful direct;
2. Întâlniri în grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/broşuri;
5. Buletinul informaţional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informaţional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. Şedinţa de informare;
10. Programul de comunicare de jos în sus;
11. Adunare;
12. Întâlniri de masă;
13. Programe audio-vizuale (interne);
14. Mass-media;
15. Bursa noutăţilor.

38
Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 330
201
 Descrierea organizaţiei:

Organizaţia are ca domeniu de activitate construcţiile hidroenergetice şi

hidrotehnice, având o vechime şi experienţă de peste 50 de ani. Deţine 11
sucursale amplasate pe întreg teritoriul României şi o sucursală în Germania,
acestea fiind subunităţi de producţie fără personalitate juridică. Sediul central se
află la Bucureşti, iar organigrama acestuia este identică pentru fiecare sediu în
parte.
Structura organizaţiei este centralizată, formală, cu mai multe nivele
ierarhice, fiecare departament şi serviciu avându-şi locul bine stabilit. Stilul de
conducere este orientat în principal spre producţie şi spre sarcină şi mai puţin spre
individ, delegarea sarcinilor şi responsabilităţilor realizându-se frecvent, membrii
organizaţiei cunoscând foarte bine modul de funcţionare al organizaţiei şi rolul
deţinut în sistem.

Surse de informaţie în organizaţii

În funcţie de preferinţa, în capul listei ar fi situate contactele cu şefii

direcţi sau întâlnirile oficiale sub formă şedinţelor, numai aceste schimburi
formale de informaţii putând avea o viabilitate clară. La polul opus s-ar situa tot
ceea ce înseamnă comunicare informală, care, deşi poate fi sursă unor informaţii
importante, nu prezintă siguranţa aceloraşi informaţii venite pe căi oficiale.
Realitatea poate fi însă altă, pe locul întâi, ca şi sursă cel mai des folosită
situându-se discuţiile informale sau „‟bursa noutatilor”.

Ipoteză : Există o diferenţă semnificativă între preferinţa pentru anumite

surse de informaţie şi frecvenţă reală a utilizării acestora de către angajaţii
organizaţiei.

Metodologia şi instrumentele cercetării

202
 Ca instrument de cercetare a fost utilizat chestionarul într-o formulare
clară şi succintă, pentru a fi uşor şi rapid completat de către angajaţii organizaţiei.
Eşantionul reprezentativ pentru organizaţie a fost compus din 16 persoane,
dintre care 2 deţinând funcţia de director. Fiind vorba despre o metodă de
cercetare cantitativă, răspunsurile cerute şi rezultatele obţinute sunt prezentate în
formă numerică, fiind necesară o analiză şi interpretare aprofundata a acestora.
Inventarul surselor de informare au fost adaptate la specificul organizaţiei,
obţinânduse 14 surse diferite. Pentru ca rezultatele obţinute să fie mai precise
angajaţilor li s-a cerut să menţioneze departamentul care lucrează, fiind asiguraţi
de păstrarea anonimatului.
Chestionarul propriu-zis se compunea din tabele, având înşiruite pe din
cele 14 surse de informaţie ordine. Aceştia au fost rugaţi să ordoneze de la 1 la 14
sursele de informaţie, primul tabel în ordinea preferinţelor, iar cel de-al doilea în
ordinea frecvenţei reale de utilizare. Chestionarele au fost împărţite angajaţilor şi
directorilor, urmărindu-se o evaluare pe ambele niveluri.

203
 Selectarea surselor de informaţie în ordinea preferinţei

Surse de informaţie Punctaj obţinut Poziţie in ierarhie

Sedinte ale directorilor 3 1
de departamente (dacă se
aplica)
Sedinţe ale Directorului 4 2
General cu directorii de
departamente (dacă se
aplică)
Seful direct 24 3
Sedinţe de informare 41 4
Convorbiri telefonice 62 5
Email-uri 99 6
Buletin informaţional al 100 7
firmei
Reteaua internă de 102 8
comunicare (intranet)
Adunarea Generală a 106 9
Acţionarilor
Manualul angajatului 109 10
Instruirea personalului 117 11
(IT, siguranţa muncii)
Panoul informativ 129 12
Discutii informale 166 13
Evenimente organizate 169 14
de companie (Crăciun, 8
martie)

După cum se poate observa din această ierarhie, pe primele locuri se

situează, ca surse preferate de obţinere a informaţiilor întâlnirile oficiale (şedinţe
204
ale directorilor de departamente, şedinţe ale Directorului General cu directorii de
departamente). Directorii de departamente iau decizii în cadrul şedinţelor, pe care,
prin şedinţe de informare, sau contacte directe cu subordonaţii, le transmit
acestora.
O dată informaţiile obţinute, trebuie folosite. Astfel, următoarea sursă
preferată este reprezentată de convorbirile telefonice. Din rezultatele obţinute se
poate observa o preferinţa mai mare a telefonului în detrimentul e-mailului,
primul reprezentând o modalitate mai simplă şi mai rapidă de comunicare.
Mijlocul ierarhiei este constituit de mai multe surse de informaţie ce au obţinut
scoruri apropiate (buletinul informaţional al firmei, reţeaua internă de
comunicare-intranet, Adunarea Generală a Acţionarilor, manualul angajatului,
instruirea personalului, panoul informativ), ultimele locuri venind să confirme
ideea că angajaţii nu şi-ar dori să afle lucruri importante lângă maşină de cafea ori
de la petrecerea de Crăciun. Următorul tabel prezintă clasificarea surselor în
ordinea frecvenţei reale de utilizare:

Surse de informatie Punctaj obtinut Pozitie in ierarhie

Şedinţe ale directorilor de 10 1
departamente (dacă se
aplica)
Şedinţe ale Directorului 12 2
General cu directorii de
departamente (dacă se
aplica)
Discuţii informale 36 3
Convorbiri telefonice 49 4
Evenimente organizate de 55 5
companie (Craciun, 8
martie, etc)
Email-uri 81 7
Şeful direct 97 8
Manualul angajatului 103 9
Adunarea generala a 116 11
acţionarilor

205
 Panoul informativ 129 12
Şedinţe de informare 129 12
Buletinul informaţional al 131 13
firmei
Instruirea personalului (IT, 138 14
siguranţa muncii)

După cum se poate remarca, primele două poziţii se menţin. Însă, aşa cum
sugerează poziţiile 3, 4, 5, 6, 7 din tabel, în realitate, cea mai mare parte a
informaţiilor se află pe căi informale. Acest lucru se întâmplă din mai multe
motive, însă în principal datorită faptului că, prin intermediul discuţiilor
informale, convorbirilor telefonice, evenimentelor organizate de companie, reţelei
interne de comunicare ori email-urilor, angajaţii pot obţine informaţii din mai
multe departamente. Un exemplu tipic este departamentul IT ce foloseşte
telefonul, e-mailul sau intranetul că principale surse de informaţie.
Discuţiile informale au cea mai mare frecvenţă, lucru explicabil şi acceptat,
atâta tim cât nu ajung să afecteze muncă. Trebuie avut în vedere faptul că este
vorba despre un mediu dinamic şi foarte schimbător, ce oferă însă libertate de
exprimare. Din acest motiv, şeful direct se situează la mijlocul ierarhiei,
subliniind existenţa unei comunicări şefsubordonat, însă ce nu va putea fi însă
niciodată mai bogată decât comunicarea pe orizontală angajat-angajat.
Dintre celelalte surse unele sunt considerate de către angajaţi că fiind
insuficiente, precum manualul angajatului ori panoul informativ, altele aplicându-
se doar unor dintre ei, precum Adunarea Generală a Acţionarilor. Se poate de
asemenea observa cât de mare este diferenţa între preferinţa şi frecvenţă în ceea
ce priveşte şedintele de informare, presupunându-se ca celelalte mijloace
compensează ceea ce trebuie transmis în cadrul unei şedinţe, ori majoritatea
şedinţelor se fac în principal cu cei care lucrează în sediul central. Aceeaşi
explicaţie o putem găsi pentru instruirea personalului, activitate care are loc des
pentru angajaţii direct productivi, de pe teren.
Toate aceste observaţii vin să confirme rezultatele analizei întreprinse,
membrii unei organizaţii preferând în primul rând întâlnirile formale drept surse

206
principale de informaţie, folosindu-se în realitate mult mai des de acele informaţii
simple, rapide, aflate la îndemâna angajaţilor.

Teme de aplicaţie

1. În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea, identificaţi aspectele patologice

legate de volumul, calitatea şi propagarea informaţiei. Pe care direcţie se
desfăşoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-jos, jos-sus)?
2. În organizaţia proprie sau în alta pe care o cunoaşteţi, caracterizaţi modalitatea
de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete (comunicare externă
operaţională, strategică, de promovare).
3. Identificaţi în cadrul corespondenţei electronice proprii cu superiorii şi cu
colegii de pe acelaşi nivel ierarhic, elementele de comunicare formală şi cele de
comunicare informală. Pe baza rezultatelor, comentaţi configuraţia existentă a
comunicării şi utilitatea ei pentru organizaţie.
4. Realizaţi o comparaţie cantitativă şi calitativă între comunicarea formală şi
comunicarea informală în cadrul departamentului în care lucraţi.
5. Realizaţi o paralelă între comunicarea faţă-în-faţă şi comunicarea electronică în
interiorul unei organizaţii reale, arătând avantajele şi dezavantajele fiecărei forme
de comunicare
6. Identificaţi momentul în care trebuie introduse noile tehnologii într-o
organizaţie în funcţie de ameninţările din mediu extern, gradul de pregătire al
membrilor organizaţiei, cultura organizaţională, obiectivele şi strategia
organizaţiei.
7. Prezentaţi modul în care ar trebui comunicată decizia de introducere a unei noi
tehnologii într-o organizaţie
8. Ilustraţi relaţia obiective - strategie organizaţională - climat comunicaţional
într-o organizaţie. Argumentaţi în favoarea rolului jucat de comunicare în
atingerea obiectivelor şi realizarea eficientă a strategiei organizaţionale.
9. Ilustraţi modul în care comunicarea sprijină intenţiile strategice ale organizaţiei.
Oferiţi exemple.

207
 Întrebări de autoevaluare

1. Comunicarea organizaţională cuprinde:

a) transferul de informaţie între emiţător şi receptor;

b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaţie;
c) schimburile de structuri (conţinuturi) cognitive între membrii (entităţile)
organizaţiei şi modificarea comportamentului acestora.

Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

2. Comunicarea informală este:

a) realizarea unor filtre interpersonale;

b) cea mai „ieftină” formă de comunicare;
c) o modalitate deliberată de preîntâmpinare a crizelor organizaţionale.

Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

208
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 10. ADAPTAREA ȘI SĂNĂTATEA
ORGANIZAȚIILOR

10. 1. Modelul Nadler-Tushman/ p. 210

10.2. Conceptul, ipotezele și definițiile corespondenţei/ p. 210
10.3. Diagnosticul/ p. 213
10.4. Soluțiile alternative/ p. 214
10.5. Acţiune, evaluare, feedback/ p. 215
10.6. Stresul ocupațional/ p. 217

Obiective:

Conținutul unității de învățare oferă suportul necesar pentru:

 Înțelegerea principalelor elemente componente ale modelului Nadler

Tushman
 Identificarea principalelor corespondențe organizaționale
 Examinarea organizației din perspectivă sistemică în vederea evaluării
potențialului adaptativ-evaluativ
 Identificarea particularități ale stresului ocupațional și a principiilor de
management al stresului

209
 10. 1. Modelul Nadler-Tushman

Problemele cheie ale Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice,

organizației:
eficiența și experimentele realizate dovedesc tot mai clar că problemele cheie
adaptabilitatea ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea.

În sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler-

Tushman39, care are două finalităţi:

 face posibilă diagnosticarea organizaţiei

 permite un mod sistematic de intervenţie asupra
comportamentului organizaţiei.

Structura modelului Modelul Nadler-Tushman pune în evidenţă şi analizează:

Nadler-Tushman

 „intrările”,
 procesele interne
 „ieşirile” organizaţiei.

În modelul sistemic sunt identificate patru componente

esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii),
organizarea formală şi organizarea informală.

10.2. Conceptul, ipotezele și definițiile corespondenţei

Compatibiltate și Între componentele organizaţiei considerate două câte două

corespondență se realizează în proporţii variabile relaţii de compatibilitate, de
corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă.

39
Nicolae Bălan, Dumitru Iacob (coord.), Teoria organizaţiilor, Bucureşti, Editura MapN, 1996,
pp. 126- 151
210
 Mai precis, compatibilitatea dintre două componente este
definită drept măsura în care nevoile, cerinţele, scopurile şi
structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinţele,
scopurile şi structurile unei alte componente.
În acest fel, corespondenţa este o măsură a consistenţei
reciproce între perechi de componente. Datorită faptului că, în
cadrul organizaţiei, componentele acesteia cuprind o arie variabilă
şi diferite tipuri de fenomene, corespondenţa poate fi mai clar
definită numai prin referire la perechi specifice de componente.
La baza modelului se află ipoteza conform căreia între
natura corespondenţelor dintre componentele organizaţiei şi
comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel al întregii
organizaţii există o strânsă legătură.

În temeiul acestei ipoteze, eficienţa comportamentului de

ansamblu al organizaţiei va fi determinată de consistenţa relaţiei
dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse
analizei diagnozei. În esenţă, comportamentul organizaţional
eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile
înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin
capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei.

211
 Definiţiile corespondenţelor
Corespondenţa
1. Individ –
organizaţie
(organizare formală)
2. Individ – sarcină
3. Individ –organizare informală
4. Sarcină – configuraţie
organizaţională
(organizare formală)
5. Sarcină –organizare informală
6. Organizare formală– organizare
informală
7. Organizaţie –mediu
212
Probleme
 În ce măsură nevoile individului
corespund configuraţiilor
organizaţionale?
 În ce măsură indivizii au
percepţii corecte sau
distorsionate asupra structurilor
organizaţionale?
 Convergenţa scopurilor
individuale şi colective.
 În ce măsură nevoile individului
se regăsesc în sarcină?
 În ce măsură individul are
deprinderi şi abilităţi cerute de
cerinţele sarcinii?
 În ce măsură nevoile individului
se intersectează cu organizaţia
informală?
 În ce măsură organizaţia
informală foloseşte resursele
individului pentru realizarea
obiectivelor informale?
 În ce măsură configuraţiile
organizaţionale sunt adecvate
pentru a răspunde cerinţelor
sarcinii?
 Tind configuraţiile
organizaţionale să motiveze un
comportament compatibil cu
cerinţele sarcinii?
 Structura informală facilitează
sarcina de performanţă sau nu?
 Aceasta împiedică sau
încurajează realizarea cerinţelor
sarcinii?
 Sunt scopurile, recompensele şi
structurile informale compatibile
cu cele ale organizaţiei formale?
 Este structura componentelor
consistentă (compatibilă) în
raport cu cerinţele mediului, în
special relaţia dintre
configuraţiile organizaţionale şi
mediu?
 10.3. Diagnosticul

Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune

managerială trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros
investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:

1. Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei

analize detaliate este important să se identifice sistemul luat în
considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect,
compartiment, organizaţie).
2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Având
sistemul definit, următorul pas are în vedere folosirea datelor
situaţiei pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea
Etapele informală). Analistul trebuie să se centreze pe înţelegerea
diagnosticului dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente.
Diagnosticul are în vedere dimensiunile pe care analiştii le
consideră cele mai importante în situaţia respectivă.
3. Diagnosticarea corespondenţelor dintre componente
şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este critic
în faza de diagnostic. El implică practic două etape aflate în
legătură:
 diagnosticarea compatibilităţii între componente
 luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe
şi ieşirea („output”-ul) sistemului.
Folosindu-se experienţa, observaţiile şi cunoştinţele
deprinse din cercetările managerului, trebuie să se evalueze fiecare
dintre liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să
evalueze măsura în care componentele-cheie sunt compatibile una
cu cealaltă.

213
 Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele-cheie au
consecinţe în termenii comportamentului sistemului.

4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe

baza diagnosticului corespondenţelor şi a consecinţelor lor
comportamentale, pasul final în diagnoză constă în punerea în
legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului
(atingerea scopului, utilizarea resurselor şi adaptarea). Analizând
aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale
sistemului cer atenţie managerială şi acţiune.

10.4. Soluţiile alternative

Diagnosticul permite luarea în considerare a acţiunilor

manageriale posibile. Această fază a evaluării acţiunii este
împărţită în trei etape:

1. Construirea de soluţii alternative. Vor fi orientate

asupra potrivirilor inconsistente, care, la rândul lor, vor modifica
comportamentul luat în discuţie.
 Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite
sau pot fi mai multe intervenţii sau aranjamente
Etapa stabilirii organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final.
soluțiilor alternative  Pe scurt, nu există un singur cel mai bun set de acţiuni
manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de
condiţii, de probleme de rezolvat.

2. Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Pot fi

evaluate diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative,
operându-se cu întrebări de tipul:
 În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?

214
  Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile
inconsistente?
 Există consecinţe disfuncţionale (latente) ale acţiunii – de
exemplu, schimbarea sau redimensionarea sarcinii pentru
asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea
informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra
potrivirii dintre sarcini şi indivizi?
Bazându-se pe teorie, cercetare şi experienţă, el trebuie să facă
predicţii în legătură cu efectele diferitelor strategii.
Predicţia trebuie să se centreze asupra măsurii în care
intervenţia tratează o problemă critică a sistemului, la fel de mult
ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei.

3. Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea

explicită a diverselor soluţii, pasul final în această fază este să se
cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de
acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.

10.5. Acţiune, evaluare, feedback

Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la

implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a
feedback-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor
urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.

După ce soluțiile au 1. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la

fost selectate,
acestea sunt problemele ce rezultă din introducerea schimbării în
implementate, organizaţie.
evaluate și se
înregistrează 2. Evaluarea. După implementarea unei strategii de
feedback-ul schimbare, de creştere a gradului de corespondenţă dintre
anumite componente, este necesar să se continue acţiunea
de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în

215
 comparaţie cu cel ideal sau prevăzut al intervenţiei în
organizare.
3. Feedback-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al
mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea
intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu
cerinţele sistemului şi în legătură cu unele consecinţe
neanticipate ale schimbării.

Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri,

că principala problemă cu care este confruntată organizaţia
modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă
şi la schimbare.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele
care l-au determinat (l-au generat) îl repetă în continuare,
indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act.

Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este

dată de capacitatea de a face faţă schimbării, de a face faţă
viitorului. Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea
şi capacitatea de a învăţa din experienţă, de a schimba odată cu
schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat
prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în
toate aceste direcţii vitale.

Analizând argumentele aduse până aici, observăm că

principala problemă cu care se confruntă organizaţia prezentului
este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la
presiunile externe. Şocul schimbării presează organizaţiile din
cauza interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă
în schimbare şi societate, şi fundamentarea tot mai puternică pe
cunoaşterea ştiinţifică.

216
 De reținut!

Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu

indicatorii de adaptabilitate. Prioritare în acest sens, sunt
stăpânirea activă a mediului, constituirea identităţii de sine a
conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor
conducător – conducere – organizaţia condusă.

10.6. Stresul organizațional

Stresul este „o stare de tensiune, încordare şi disconfort

determinată de agenţi afectogeni cu semnificaţie negativă, de
frustrarea sau reprimarea unor stări de motivaţie (trebuinţe,
C aspiraţii), de dificultatea rezolvării unei probleme”62.
dorinţe,
C
Conform aceloraşi autori, stresul are o desfăşurare
procesuală:

 faza iniţială, reacţia de alarmă declanşată de acţiunea

factorilor de stres;
Etapele stresului
ocupațional  faza de rezistenţă în care se activează mecanismele de
autoreglare ale individului, în încercarea de a se adapta
la situaţie,
 faza de amplificare şi extindere care apare atunci când
mecanismele de adaptare cedează în faţa efectelor
perturbatoare.

La locul de muncă, stresul poate fi definit ca schimbarea

în starea fizică, psihică, emoţională sau comportamentală a unei
persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa
pentru a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reală
sau percepută, cu timpul şi resursele avute la dispoziţie.
217
 Factorii care determină stresul la nivel executiv şi
managerial sunt:
 centralizarea: determină necesitatea ca managerul să
cunoască toate aspectele organizaţiei şi să deţină în
orice moment toate informaţiile necesare, ceea ce
consumă timp şi determină încărcarea cu un volum
prea mare de informaţii;
 responsabilitatea prea mare: conştiinţa faptului că

Factori care deciziile luate produc o influenţă majoră asupra

generează stresul la angajaţilor şi activităţii organizaţiei precum şi a
nivel executiv
evoluţiei viitoare;
 management necorespunzător al timpului: întâlniri
neimportante şi consumul de timp în activităţi fără
randament: de obicei există atât în interior cât şi în
exterior persoane care reţin activitatea managerului;
 evitarea delegării autorităţii: care duce la încărcarea
excesivă a managerului cu sarcini executive şi probleme
de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea şi
nerezolvarea unora dintre aspecte;
Factorii care provoacă stresul la nivelul angajaţilor în mod
frecvent se referă la:
 relaţiile interpersonale şi stimulentele psihice:
conflictele interpersonale (de la ciocnirile minore de
Factori care personalitate până la ciocnirile între grupuri informale),
generează stresul la
nivelul angajaților competiţia neloială şi strategiile personale de câştig de
putere şi influenţă, motivatorii extrinseci negativi
folosiţi în exces;
 proiectarea necorespunzătoare a postului: structura
neclară de autoritate şi responsabilitate, sarcini şi

218
 obiective neclare, atribuţii prea dificile sau prea simple,
volum prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa
resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare
adecvate, standarde şi termene de lucru imprecise,
control exagerat;
 starea şi resursele de ansamblu ale organizaţiei:
nesiguranţa locului de muncă, condiţii improprii de
muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă,
căldură/frig excesive), schimbările bruşte şi neexplicate;

Metode de reducere a stresului

O organizaţie sănătoasă Studiile arată că stresul e asociat cu creşterea absenteismului,

are un nivel scăzut al O
întârzierile, scăderea calităţii activităţii, fluctuaţia personalului,
stresului şi un nivel înalt
al productivităţii .scăderea coeziunii grupului de lucru şi apariţia conflictelor

formale şi informale.
U
Unele organizaţii apelează la un consultant specializat ce
recomandă măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de lucru – de
regulă, schimbări la locul de muncă pentru a reduce/elimina
factorii de stres.
Dar chiar şi cele mai susţinute eforturi de îmbunătăţire a
condiţiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toţi
angajaţii. Din acest motiv, o combinaţie între schimbarea
condiţiilor de lucru şi măsuri adaptate individual este cea mai
utilă abordare.
În vederea reducerii stresului pot fi implementate:
 măsuri organizaţionale însoţite de comunicare:
Măsuri de reducere a asigurarea adecvării competenţelor angajaţilor cu
stresului
activitatea desfăşurată, stabilirea clară a rolurilor şi
responsabilităţilor, lărgirea posibilităţii de
participare la decizie,

219
  măsuri comunicaţionale propriu-zise: îmbunătăţirea
comunicării şi reducerea incertitudinii, promovarea
interacţiunilor socioafective între angajaţi;
Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a
stresului trebuie să includă următoarele:
 conştientizarea problemelor legate de stres (cauze,
costuri, control); implicarea angajaţilor în toate
fazele programului;
 stabilirea capacităţii tehnice de conducere a
programului (folosirea consultanţilor).

220
Rezumat

Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de

adaptabilitate. Prioritare, în acest sens, sunt stăpânirea activă a mediului,
constituirea identităţii de sine a conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor
conexiunilor conducător – conducere – organizaţia condusă.
În plus, o organizaţie sănătoasă are un nivel scăzut al stresului şi un nivel
înalt al productivităţii.
Studiile arată că stresul e asociat cu creşterea absenteismului, întârzierile,
scăderea calităţii activităţii, fluctuaţia personalului, scăderea coeziunii
grupului de lucru şi apariţia conflictelor formale şi informale.
Cauzele stresului diferă în funcție de nivelul organizațional (nivel
managerial vs. nivel de execuție).

cheie reducerii stresului pot fi implementate: măsuri organizaţionale

În vederea
Cuvinte
însoţite de comunicare și măsuri comunicaţionale propriu-zise.
- adaptare
- modelul Nadler-Tushman
- diagnosticul
- soluțiile alternative
- evaluare și feedback
- stresul ocupațional
- managementul stresului

Bibliografie

Barling, Julian, Kelloway, Kevin și Frone, Michael (2004). Handbook of

Work Stress, Sage Publications
Johns, Gary (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Editura
Economică
Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Polirom

221
 Aplicații rezolvate

1. Stresul şi terapia prin comunicare (Adaptare după studiul de caz realizat de

Popescu Andreea Maria, anul II universitar ID, Facultatea de Comunicare şi
Relaţii Publice)

Cazul agenţiei de publicitate ALFA Colectivul agenţiei de publicitate

ALFA este format din 26 angajaţi, cu studii superioare medii, având o experienţă
minimă de şase luni. Media de vârstă este de 27 de ani. Programul de lucru se
desfăşoară într-un interval cuprins între 10 şi 12 ore. Angajaţii sunt atât femei cât
şi bărbaţi şi au aceeaşi naţionalitate. Organizaţia prezintă o structură preponderent
funcţională (se bazează pe execuţie). Agenţia de publicitate prezintă
caracteristicile unei organizaţii de tip adhocraţie pentru că lucrează direct cu
clienţii. Este predominant stilul democrat participativ şi tipul de cultură
“întreprinzător-radical”. Pentru studierea factorilor de stres şi reliefarea
dominantelor personalităţii în cadrul acestui grup am folosit chestionarul şi un
inventar al factorilor de stres. Aceste metode au fost alese în urma observaţiei
colectivului specificat şi a condiţiilor şi activităţii impuse de locul de muncă,
observaţie ce s-a desfăşurat pe parcursul a 5 zile. Observaţia a fost însoţită de
discuţii informale. Observaţia a fost simplă, directă, discontinuă, desfăşurându-se
repetat pe parcursul a 10 ore de program. Datele au fost înregistrate după
încheierea fiecărei etape de observare. Scopul observaţiei a fost realizarea unei
imagini iniţiale de ansamblu asupra mediului şi comportamentelor determinate de
mediu. Prin observaţie am distins manifestările caracteristice de cele
întâmplătoare. Discuţiile informale s-au desfăşurat în grupuri restrânse (2-3
angajaţi) şi s-au axat pe nemulţumirile, problemele şi dificultăţile pe care aceştia
le întâlnesc în activitatea lor. Convorbirile au fost cea mai directă cale pentru a
afla detalii cu privire la motivaţie, aspiraţii, afecte, scopuri. În urma acestor
discuţii s-a realizat un inventar al factorilor de stres.
Acest inventar a fost apoi supus atenţiei tuturor angajaţilor şi a constituit
suportul pentru diferenţierea nivelurilor de stres prezente la angajaţi. În inventarul
factorilor de stres au fost cuprinşi: - conflicte cu superiorii, colegii, subordonaţii,

222
clienţii, furnizorii; - obiective neclare sau nestructurate; - conflicte între nevoi şi
aşteptări; - condiţii deficitare de lucru; - management inadecvat al timpului; -
rutina (munca de secretariat); - suprasolicitarea, încărcarea cu sarcini; - termene
limită nerealiste; - orar indecvat (depăşirea programului); - conflicte între
cerinţele vieţii de familie şi cerinţele de la locul de muncă; - schimbări legislative;
- riscul de boli profesionale; - comunicare deficitară. Alături de
inventarul de factori de stres s-au colectat informaţii şi asupra efectelor stresului:
absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), îmbolnăviri, erori
profesionale, accidente în timpul serviciului. Ele sunt centralizate în tabelul de
mai jos, pentru 11 angajaţi, pe parcursul anului 2002:

Angajat Absenţe Litigii Acte Erori Îmbolnăviri Accidente

verbale
agresive
1. 3 0 5 2 3 0
2. 10 1 5 3 3 0
3. 5 1 1 1 2 2
4. 0 0 1 1 0 0
5. 0 0 2 0 1 0
6. 1 1 2 0 1 1
7. 0 2 2 1 0 1
8. 1 0 0 1 2 1
9. 0 0 1 0 0 0
10. 0 0 1 1 0 0
11. 0 0 0 0. 2 0

După cum se observă, având în vedere că este vorba de un eşantion de numai

11 angajaţi, numărul ridicat de evenimente nedorite legate de sănătatea lor fizică şi
psihică este semnificativ.
Revenind la inventarul de factori de stres, acesta a fost supus atenţiei
angajaţilor, care au fost rugaţi să îşi exprime gradul de nemulţumire faţă de fiecare
din aspectele menţionate. Completarea chestionarului s-a făcut individual, fiecare
angajat a fost rugat să citească cu atenţie fiecare rubrică şi să răspundă încercuind una
din variantele menţionate. Respondenţilor li s-a asigurat confidenţialitatea
răspunsurilor.
Factorii care au cea mai mare influenţă negativă asupra angajaţilor s-au
dovedit a fi: rutina în muncă, comunicarea cu superiorii, depăşirea programului
normal.
223
 Soluţii propuse
În prima fază se recomandă realizarea unor programe de specializare la care
să participe pe rând toţi angajaţii, cu scopul lărgirii perspectivei asupra lucrului cu
clienţii. Participarea la cursurile de specializare oferă posibilitatea interacţiunii cu alte
medii profesionale, cu efectul reevaluării percepţiei asupra propriei activităţi.
Alături de aceste cursuri se pot face schimbări în comunicarea din organizaţie
care să vizeze îmbunătăţirea comunicării între şefi şi subordonaţi. În acest fel
imaginea şefilor despre subordonaţi se poate îmbunătăţi. iar subordonaţii îşi pot
dezvolta mai bine capacităţile profesionale. Se pot organiza întâlniri la care să
participe atât şefii cât şi subordonaţii, unde să îşi poată exprima fiecare opinia. Un
indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subalternul cad de acord în
probleme de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul de vedere al celuilalt. Acordul
între părţi înseamnă creşterea încrederii în profesionalismul celorlalţi. Formarea
spiritului de echipă vizează creşterea eficienţei prin îmbunătăţirea relaţiilor
interpersonale, clarificarea obiectivelor şi rolurilor.
Desfăşurarea şedinţelor de „diagnosticare” în care „echipa îşi analizează
propriul nivel de funcţionalitate”este bine să se desfăşoare la sediul agenţiei, o dată pe
săptămână. Aceste întâlniri este bine să fie conduse de un mediator, altul decât
directorul general, care să caute să-i implice în discuţii pe toţi cei prezenţi, să evite
devierea discuţiilor, să se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate în
activitate şi comunicare şi în construirea unor soluţii la care să participe tot grupul.
Evaluarea acestei strategii poate fi realizată după cel puţin şase luni, timp
necesar participării la cursuri de specializare şi a apariţiei de modificări clare în
comportamentul şi climatul organizaţional. Indicatorii de evaluare s-ar putea obţine
prin repetarea măsurării efectelor şi a factorilor de stres consideraţi anterior.

224
 Teme de aplicații propuse

1. Ilustrați prin exemple organizaționale concrete urmatoarele corespondențe:

individ-organizație, individ-sarcină, individ-organizare informală, sarcină-
configurare organizațională, sarcină-organizare informală, organizare formală-
organizare informală organizare-mediu.
2. Proiectați un inventar al factorilor de stres din organizaţia în care lucraţi
(inventarul se face pe baza discuţiilor informale şi a observaţiei) în vederea
identificării principalilor factori stresori.
3. Având în vedere un caz concret, propuneți un plan integrat de reducere a
stresului ocupațional prezentând principalele metode și tehnici utilizate.

Întrebări de autoevaluare

Indicați răspunsurile incorecte:

1. Printre factorii care provoacă stresul la nivelul angajaţilor se numără:

a) relaţiile interpersonale şi stimulentele psihice

b) evitarea delegării autorităţii
c) proiectarea necorespunzătoare a postului

2. În cadrul modelului Nadler-Tushman, printre etapele incluse în diagnostic sunt

incluse:

a) feedback-ul
b) diagnosticarea corespondenţelor dintre componente şi relaţia lor cu
comportamentele de ieşire
c) identificarea problemelor critice ale sistemului

225
 Răspunsuri corecte la întrebările de autoevaluare

Unitatea de învățare 1
1. a, c
2. finalistă, tendenţială
3. b, d
4. b
5. c, d
Unitatea de învățare 2
1. c
2. c
3. d
Unitatea de învățare 3
1. b
2. a, b, c
3. a, b
4. a, b
Unitatea de învățare 4
1.c
2.b
Unitatea de învățare 5
1. c, f
2. a, b, c, d
Unitatea de învățare 6
1. c
2. c
Unitatea de învățare 7
1. a, b, c
2. b
Unitatea de învățare 8
1. b
2. a, c
3. a
Unitatea de învățare 9
1. c
2. b
Unitatea de învățare 10
1. a, c
2. b, c

226
 BIBLIOGRAFIE

1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicării. Teorii si metode, Iaşi:

Polirom
2. Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge
University Press
3. Botezatu, Petre (1997). Introducere în logică, Iaşi: Polirom
4. Bulgakov, Mihail (1976). Viaţa domnului de Moliere, Iaşi: Polirom
5. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing
Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, San
Francisco: Jossey-Bass
6. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbală în spaţiul public,
Bucureşti: Tritonic
7. Chelcea, Septimiu (2008). Psihosociologie. Teorii, cercetări, aplicaţii, Iaşi:
Polirom
8. Cismaru, Diana-Maria (2008). Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti:
Tritonic
9. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe
principii, Bucureşti: Allfa
10.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi: Polirom
11.Coman, Cristina (2001). Relaţiile publice – principii şi strategii, Iaşi:Polirom
12.Coman, Cristina (2004). Relaţiile publice şi mass-media, Iaşi: Polirom
Curşeu, Petru (2007). Grupurile în organizaţii, Iaşi: Polirom
13. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations,
New Jersey: Prentice Hall
14. Dagot, Lionel (2007). Experimente de psihologie organizaţională.
Optimizarea relaţiilor la locul de muncă, Iaşi: Polirom
15. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanţei- Strategii de obţinere a
rezultatelor maxime de la angajaţi, Bucureşti: Polirom
16. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaţii publice, Iaşi: Polirom
17. D‟Humières, Patrick (1993). Management de la communication de
l’entreprise, Paris: Eyrolles
18. Dygert, Charles; Jacobs, Richard (2006). Managementul culturii
organizaţionale. Paşi spre succes, Iaşi: Polirom
19. Dungaciu, Sandra (2003). Georg Simmel si sociologia modernităţii, Cluj
Napoca: Dacia
20. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized
Corporation, A Fundamentally New Approach to Management, New York:
Harper Collins.
21. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicităţii, Iaşi: Polirom
22. Goleman, Daniel (2007). Inteligenţa emoţională în leadership, Bucureşti:
Curtea Veche.
23. Goleman, Daniel (2008). Inteligenţa emoţională, Bucureşti: Curtea Veche
24. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication
management, Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.
25. Guţu, Dorina (2007). New media, Bucureşti: Tritonic
26.Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex
Harmondsworth: Penguin Books
227
27. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureşti: Comunicare.ro
28. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational
Behavior, New Jersey: Prentice Hall
29. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale – software-
ul gândirii, Bucureşti: Editura Economică
30. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaţii publice-eficienţă prin
comunicare, Bucureşti: comunicare.ro
31. Iacob, Dumitru (1996). Competenţă şi schimbare. O pespectivă politico-
militară şi educaţională, Bucureşti, Editura Academiei de Inalte Studii Militare
32. Iliescu, Dragoş (2005). Metodologia Q. Bucureşti: Comunicare.ro
33. Ivan, Loredana (2009). Cele mai importante 20 de secunde. Competenţa în
comunicarea nonverbală, Bucureşti: Tritonic
34. Kant, Immanuel, Logica generala, 1985, Editura stiintifica si enciclopedica,
Bucuresti
35. Kuhn, S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, 1997, Editura stiintifica si
enciclopedica, Bucuresti
36. Kohlrieser, George (2007). Soluţionarea conflictelor şi creşterea
performanţei, Iaşi: Polirom
37. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iaşi:
Polirom.
38. Johns, Gary (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Editura
Economică
39. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri (2006). Strategii
publicitare, Iaşi: Polirom
40. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, Bucureşti: RAI
41. Miège, Bernard (2000). Societatea cucerită de comunicare, Iaşi: Polirom
42. Monod, Jacques (1991). Hazard şi necesitate, Bucureşti: Humanitas
43. Marga, Andrei (2002). Introducere in filosofia contemporana, 2002, Iaşi:
Polirom
44. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influenţa - Analiza tehnicilor de
manipulare, Iaşi: Polirom
45. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme şi psihologia
situaţiilor de comunicare, Iaşi: Polirom
46. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris:
Armand Colin
47. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentările sociale, Iaşi: Polirom
48. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor,
Iaşi: Polirom
49. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza şi intervenţia în grupuri şi
organizaţii, Iaşi: Polirom
50. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relaţii
publice, Iaşi: Polirom
51. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul
despre relaţiile publice, Iaşi: Polirom
52. Paulré, Bernard (1993) L’organisation entre information et communication, în
Lucien Sfez coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris:
PUF, pp. 519-568.
53. Pârvu, Ilie (1998). Introducere in epistemologie, Iaşi: Polirom
228
54. Păuş, Viorica Aura (2006). Comunicare şi resurse umane, Iaşi: Polirom
55. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New
York: Harper &Row
56. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
57. Pricopie, Remus (2005). Relaţiile publice – evoluţie şi perspective, Bucureşti:
Tritonic
58. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaţii publice şi publicitate – tendinţe şi
provocări, Bucureşti: Tritonic
59. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relaţii publice şi globalizare,
Bucureşti: Tritonic
60. Rotariu, Traian; Iluţ, Petru (2001). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie –
teorie şi practică, Iaşi: Polirom
61. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de l’organisation et de l’entreprise,
Paris: Presse de Science Politiques et Dalloz
62. Sandu, Dumitru (1999). Spaţiul social al tranziţiei. Iaşi: Polirom
63. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea în spaţiul dezvoltării. Iaşi: Polirom
64. Schein, Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic
View, San Francisco, Jossey-Bass.
65. Stoica-Constantin, Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare
şi diminuarea efectelor, Iaşi: Polirom
66. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iaşi: Polirom
67. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford:
Oxford University Press
68. Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Polirom
69. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public
relations strategies and tactics, White Plains (New York): Longman
70. Yin, Robert (2005) Studiul de caz – Designul, colectarea şi analiza datelor,
Iaşi: Polirom
71. Zamfir Cătălin (2004). O analiză critică a tranziţiei – ce va fi „după”. Iaşi:
Polirom
72. Zamfir Elena, Bădescu Ilie, Zamfir Cătălin (2004). Starea societăţii româneşti
după zece ani de tranziţie. Bucureşti: Expert
73. Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, (coord.) (1998). Dicţionar de sociologie,
Bucureşti: Babel

229
230