Capitolul 8

Faza 3. Mobilizarea
Ați mai citit deja această mantra de câteva ori în această carte: o inițiatică
bussiness ca Learn Six Sigma să își poate atinge potențialul maxim atât în ceea
ce privește rezultatele business-ului cât și resursele desfășurate doar atunci
când este integrat întru-totul în structurile manageriale și rezultatele afacerii
unei organizații. Dacă nu, probabil că el se va izola într-o silos sau program-du-
jour care mai apoi vor dispărea.

Vor exista sute de decizii cărora tu va trebui să le faci față când îți vei modela
Lean Six Sigma ce va influența soarta, totul, de la selectarea și antrenarea Black
Belts la comunicații inter-colective. Convertirea lor este peste scoupul acestei
cărți. Mai degrabă, acest capitol pune în evidență câteva decizii care sunt mai
importante asigurarea că Lean Six Sigma va deveni un nou mod de a face
afaceri în organizația ta. Obiectivele mobilizătii convertite aici sunt:

1. Înputernicirea unei echipe executive care să supravegheze

implementarea
2. Setarea unei infrastructuri a liniei de mangement și a resurselor dedicate
3. Designul și dezvoltarea unui training oportun
4. Identificarea și schematizarea primului val de proiecte
5. Atingerea acordului pentru metrica comună

Mobilizarea Obiectiv#1:Împuternicirea unei echipe executive care să

supravegheze implementarea

Lansarea lui Lean Six Sigma reprezintă o direcționare majoră pentru cele mai
multe companii, și va afecta fiecare colț al businessului. Parte din angajamentul
conducerii în Lean Six Sigma este de a prelua responsabilitatea definirii și
supravegherii a cum va arăta Lean Six Sigma în organizație, și cum nevoia și
beneficiile acestui efort ar trebui comunicate și altora. În cele mai multe cazuri,
CEO cedează aceste responsabilități echipei Design/Implementare
responsabile pentru dezvoltarea afacerii și detalierii planului pentru primele
100 zile de implementare.
Privilegiul echipei Design/Implementare este de a crea viziunea, stabilirea
obiectivelor și begetelor, și realizarea politicii și infrastructurii deciziilor pentru
asigurarea legăturii cu strategiile CEO. Această echipă inițială de design poate fi
capabilă să dezvolte un design preliminar și cazul afecerii timp de 2 săptămâni
până la 2 luni în funcție de mărimea și complexitatea companiei, și de nevoia
croirii inițiativei. Defapt, o companie a fost atât de compromisă încât au
început să desfășoare procese din prima săptămână după ce au luat decizia de
a merge mai departe. Ei și-au bazat pe designul pe un model dat de o frimă de
consultanță și au creat un proces concurerent de modificare și adaptare a lui
dacă ar fi fost nevoie. Aceasta apropiere accelerată este posibilă datorită
lecțiilor învățate de la un numar mare de companii care au urmat această cale.
Acest proces nu este pentru orice companie dar ii accelerează timpul de
obținere a rezultatelor cu cel puțin 2 luni.

Uita-te după „fire in the belly” (focul din burtă)

Geoff Turk, Champion la Cateroillar, sfătuiește companiile că oamenii ce

conduc o implementare Lean Six Sigma să trebui sa aibă ”fire in the belly”.

”Nu este o treabă ușoară” spune Turk. Vor fi luate decizii dure și multă
presiune pentu a reuși. Vor fi ezitări și tot felul de împotriviri: ascunse, fără
zgomot, fără nici o acțiune reală și a-l urma întocmai. ”Managementul trebuie
să-l conducă vizibil și să fie in fața lui.”

Cronometrarea creației echipei Design/Implementare.

Problema stabilirii echipei Design/Implementare a fost amânată până la faza

de mobilizare bazată pe prezumția că compania ar dori să selecteze un
campion, să facă o evaluare rapidă și să înceapă clădirea angajamentului
înainte de a decide ce executivi să desemneze echipa. Cu toate acestea, unele
companii consideră munca lui mai bună pentru ei în stabilirea unei asemenea
echipe în faza de pregătire pentru ca executivul să poată face un parteneriat cu
Campionul de la inceput în supravegherea implementării.

Documentarea cazului de afacere și dezvoltarea propuneirii preliminarii

Echipa de Design este inițial solicitată de către CEO și echipa executivă să ...

- Determine golurile dintre performanțele curente și viitoare

 - Determină cum poate Lean Six Sigma să închidă aceste goluri
- Dezvoltă preliminariile designuri pentru implementarea Lean Six Sigma
- Măsoară performanța față de alte firme (dacă asta nu a fost facută în
faza de pregătire)

Stabilirea diferențelor între performanțele curente și viitoare este

importantă în oferirea conducerii a unui nivel de sensibilitate despre
magnitudinea schimbărilor cerute. Tu poți face analiza inițială a golurilor
atât complexe cât și simple, cum vrei tu, minimul include deobicei:

- Ar trebui ca tu să ai câteva date despre performanțele curente, prin ele

poți face cu ceva efort niște estimări relevante ”Performanța dorită” va
proveni din obiective pe termen lung, prin care tu vei dori să reschițezi
câteva din ele în termenii focalizarea clientului. Închiderea golurilor dintre
performanțele curente și cele dorite ar trebui să facă parte din agenda
CEO. De exemplu, cât de mult vei primi dacă le faci pe plac clienților în loc
să îți crești veniturile cu 10%? Să crești ROIC de la 10% la 15%?
- Multe companii găsesc benfic să facă măsurători aici, dacă nu o aveau
făcută deja. Vorbind cu alte firme în insolvență în Lean Six Sigma și
înțelegând provocările lor și rezultatele ajută calibrarea golurilor stabilite
de schemele și planurile interne.
Odată ce echipa ta de Design a terminat analiza golurilor (ce stabilește
cazul afacerii ce trebuie schimbat), el trebuie să dezvolte un program
preliminar de design, analizează costurile și beneficiile, și îi conturează
implementările. Planurile detaliate din jurul infrastructurii și lansarea vor
avea loc în următoarea fază; scopul de aici este de a schițarea
implementării cadrului. Designul ar trebui să includă:
- Structura generală a organizației și personalul pentru a susține efortul
pentu Lean Six Sigma
- Implementarea obiectivelor și planurilor (lansarea timpilor generali,
numărul de oameni ce vor lucra, tipurile de training etc)
- Metricul financiar și obiectivele sale (costuri și beneficii) conectate la
obiective strategice. Beneficiile au fost cel mai probabil definite in
obiective pe termen lung. Până acum cea mai mare investiție este
deobicei în salarii ale Black Belts și Campioni, urmate de costul trining-
ului, angajarea consultanților externi etc.
 - Estimarea costurilor in termeni de pierdere de productivitate și orice
declin în servicii clienți ce rezultă din luarea membrilor de la posturile lor
pentru participarea la întâlniri de echipă și imbunătățirile muncii. (nu
subestima acest factor!)

Acest plan inițial pentru program va asigura că echipa de management

înțelege Lean Six Sigma și beneficiile operaționale și financiare ale afacerii.
O analiză suficient de adâncă este necesară în așa fel încât echipa de
management și dacă este necesar și directorii să înțeleagă investiția
necesară și riscurile implicate.

La sfârșitul acestor eforturi, echipa de Design va reporta ceea ce au găsit

despre aplicabilitatea Lean Six Sigma afacerii tale, prezintă propuneri
preliminarii de discutii, și recomandă orice nevoie de asistență exterioară. O
componentă majoră a acestui plan va decide cât de repede sau cât de mult
să desfășoare Lean Six Sigma:

- La banca Unu, Mike Fischbach și grupul său au decis că o fază de

demonstrație bine realizată ce obține îmbunătățiri semnifiante și vizibile
au fost cea mai bună cale de pornire.
- Caterpillara luat o abordare opusă, antrenând 750 de Black Belts pe an
bazat pe ceea ce cred ei că ”densitatea conduce schimbările culturale”.
Ca și Caperpillar, Geoff Turk explică, ”Într-o mare organizație, ca a
noastră, în cultura noastră ... dacă te miști încet, șansele tale la succes
sunt scăzute. Cineva vor alege pe aceia care o fac, și tu niciodată nu vei
ajunge la sfârșit. Viteza a fost mereu aliatul nostru; noi ne mișcăm
înainte ca un tsunami global ce acoperă întreaga organizație în jurul
globului totul dintro-dată”.

Mobilizarea Obiectiv #2:

Crearea infrastructurii

O inițiativă Lean Six Sigma nu va reuși dacă devine doar un alt siloz in
companie, un program condus de oameni ce nu au legături cu adevărata
muncă sau prioritățile afacerii (ce a fost o soarta nenecesarp pentru TQM). Un
alt mod de a eșua este de a aștepta ca Lean Six Sigma să fie bine făcut de
oameni ce au alte job-uri full time și responsabilități în organizație.
Un mod de a evita aveste eșecuri este de a avea o infrastructură Lean Six Sigma
ce conectează oamenii ale căror prioritate primară este munca zilnică a
organizației și oamenii ce au expertize de îmbunătățire și timpul să injecteze
Lean Six Sigma în munca de zi cu zi. Principalele tipuri de roluri în fiecare
categorie sunt:

A. Poziția cu linia primară a responsabilităților

- CEO
- Unitatea business / managementul P&L
- Formația manageriala
- Green Belts / White Belts / Membrii echipei
B. Poziția cu responsabilitățile Lean Six Sigma
- Champoins
- Black Belts
- Master Balck Belts

A. Poziția infrastructurii cu linia responsabilităților

Nu sunt doar oamenii ce vor lucra la Lean Six Sigma full-time ce trebuie
educați si antrenați. Extinderea în permananță a răspunsurilor de la Lean Six
Sigma și consolidarea importanței sale printre oricine care va ghida și
susține eforturile vor importante pentru succes.

1) CEO/Președinte
Pe lângă faptul că este persoana care hotărâște dacă compania va
adopta Lean Six Sigma, CEO joacă deasemenea rolul în infrastructură
procesat de ...
- Consolidarea constantă a legăturilor dintre Lean Six Sigma și strategii la
rapoartele directe (de expemlu, manageri si Champion), angajați și
acționari (în ultima scrisoare către acționari, Jack Welch a menționat Six
Sigma de 14 ori)
- Urmărirea comunicației prin focalizarea atenției ei/lui pe problemele
Lean Six Sigma atât cu rapoarte directe (prin monitorizarea detaliată a
planurilor etc.) și organizația ca întreg (prin memorandum, prezentări
etc.). Anne Mulcahy, CEO la Xerox, conduce prin frecventarea unei
sesiuni de 3 zile de training Lean Six Sigma cu toți cei care raportează
 direct, așa cum a făcut CEO Vance Coffman la Lockheed Martin, și toți
managerii lor.
- Monitorizarea rezultatelor vresus planul și realizarea corecțiilor
- Realizarea nomeclaturii Lean Six Sigma parte din retrospectiva
managemnetului

Rolul CEO în crearea vizibilității

”Eu am cerut în mod specific și am încercat să creez zivibilitate în jurul

proiectului Value-Base Six Sigma. Noi urmărim salvările și vorbim despre
ele. Eu am echipe Black Belt venite de partea managemntului ori revizuiesc
și vorbesc despre proiectele lor. Când am de facut retrospective, mă aștept
ca managerii companiei să vorbească despre ce fac eforturile VBSS, ce
merge, ce nu merge, ce probleme sunt, ce fac împotriva planului. Defiecare
dată când îmi trimit raportul lunar ei trebuie sa evidențieze cel puțin o cheie
Black Belt. La cartierul general al organizației, trimitem un email cu
proiectul săptămânii. Ceea ce e realizat este împărțit în bune practici și
idei.” Lou Giuliani, CEO, ITT

2) Business manageri (P&L)

Managerii unităților de business lucrează cu Campionii pentru a articula
în mod clar unitățile strategice, care devine criteriul după care valorile
curg și după care proiectele sunt selectate. Decizia finală despre ce valori
selectează ce proiecte să fie selectate și executate, și în ce orfine,
aparține unității de business managerial. Această integrare continuă atât
cât unitate de business managerială lucrează cu Campionii la ...
- Folosirea Lean Six Sigma pentru rezolvarea celor mai urgente probleme
in afaceri
- Crearea planului de implementarea Lean Six Sigma pentru unitățile lor
- Identificarea candidaților Black Belt
- Dezvoltarea și susținerea Black Belt și altor resurse în proiectele lor de
lucru
- Fac o prioritate pentru furnizarea timpului pentru revizuirea progreselor
echipelor și ține linia mangerilor contabili pentru ca succesul să angajeze
forță de lucru

3) Linia managerilor
Aceștia sunt oamenii care posedă procesele care vor fi îmbunătățite de
Lean Six Sigma. Ei sunt adesea menționați ca posesorii poceselor și sunt
responsabili pentru un număr mare de oameni de cele mai multe ori. Cel
mai important, ei sunt oamenii ce trebuie susțină și să crească beneficiile
după ce un proiect este realizat și Black Belt se mută la un proiect diferit.
Linia mangarilor responsabili include:
- Conduc prin educarea lor înșiși despre Lean Six Sigma (adesea prin
îmbinarea sesiunilor de training cu alte linii manageriale și/sau cu
rapoartelor directe)
- Ajută la selectarea proiectelor între valorile curente prin folosirea
cunoștiințelor lor în procese, clienți și furnizori
- Ajută selectarea Black Belts bazânu-se pe pe cunoștiințele lor despre
capacitățile cadidaților
- Crearea unui mediu pentru succesul proiectelor
- Face implementarea recomandărilor echipei o prioritate
- Lucrează cu Unit Champion și Black Belt pentru a ajuta la furnizarea
datelor și la buna cunoaștere a proiectelor la care echipa lucrează
- Monitorizează progresele proiectului prin consultarea DMAIC
- Susține îmbunătățirile și câștigurile financiare după ce Black Belt s-a
mutat la următorul proiect
- Lucrează cu Black Belt pentru selectarea membrilor echipei

4) Green Belt (membrii echipei)

Green Belt lucrează la proiectul Lean Six Sigma part-time, pentru un anumit
proces in care el sau ea în general deține cunoștiințe importante pentru
succesul echipei. Green Belt primește 2 săptămâni de training (de obicei de
la Black Belt) și v-a învăța să aplice îndemânarea specifică a DMAIC în
legătură cu proiectul. În plus pentru a asista Black Belt, Green Belt poate
 stabili anumite proiecte pentru executare individuală. Green Belts au de
obicei îndatoriri stabilite de managerii lor, dar deobiecei ei țin seama de
poziția Green Belt ca o oportunitate să depășească și să câștige instrumente
valoroase și experiență. Un număr mare de companii încurajează
sponsorizarea proiectelor să devină Green Belts.

Rolul critic al sponsorului

Să ai un puternic suport CEO este poate cel mai central punct de contact
dintre Lena Six Sigma și restul organizației se întâlnește în rolul sponsorului.
Un proiect sponsor este prin definiție , un manager cu P&L și alte
responsabilități; ei controlează resursele necesare pentru conducerea
proiectul și sunt responsabili pentru rezultate. Asta îi face, deasemenea prin
definiție, influențatori chieie terminologia noastră. Aici găsiți ceea ce unii
din contribuablii noștrii spun despre sponsori.

”În cele mai multe cazuri tu vrei un sponsor care este posesorul unui
proces, cineva care deține rezultatul proiectului odată terminat, și care va
putea să asigure că acesta va fi menținut. Când nu ai implicat un posesor de
proces, și faci o schimbare ... când te întorci după o lună sau ceva mai mult
lucrurile vor fi la fel cum erau pentru că posesorul nu este implicat în
realizarea schimbărilor.”

James Iassac, Director, Procurement Excellence

Lockheed Martin SIBA MAC-MAR

”Motivul pentru care implicarea sponsorului este atât de critică,

esteimplementarea componentelor. Dacă ei nu aud sau înțeleg ce schimbări
sunt cerute pentru ei de către echipa lor, atunci nu vor intra în proces.”

Darryl Greene, Senior VP, Bank One

5) White Belts (sau culorile companiei)

White Belts sunt alte resuese part-time pe care unele organizații le folosesc
pentru extinderea grupului de persoane care înțeleg ceva din cunoștiințele
scopurilor si instrumentelor Lean Six Sigma. White Belts primesc 2-4 ore de
training prin cursuri, învățare la distanță, cărți și articole. Participarea la
proiect nu este în general cerută pentru White Belts. O altă abordare este
să exploateze ”momente de învățare” unde un rezident Black Belt (sau un
alt expert) oferă training ”la timp” pe un concept specific sau instrumente
ajutătoare în rezolvarea problemelor sau răspunsurilor la întrebări pe care
oamenii le întâlnesc la job. White Belt poate lua inițiativa de a se alătura
unei echipe ca o resursă potențială Green Belt și să contribuie la
continuarea îmbunătățirii proceselor.

Conducerea schimbării culturale

”Dacă Six Sigma devine nu numai o cale normală prin care tu să îți realizezi
munca – lucrurile pe care la faci pentru a-ți îmbunătății operațiunile de zi cu
zi – dar din ce în ce mai mult modul în care tu realizezi ăntreaga munca, tu
trebuie să îți continui traingului angajațiilor. ”

Geoff Turk, Corporate Deployment Champion, Caterpillar

B. Noua poziție a infrastructurii cu specificul responsbilităților Lean Six

Sigma

Există două categorii de resurse Lean Six Sigma, falimiare fiecăruia care știe
ceva despre Six Sigma: Champions și Black Belts.

1) Champions

Într-o inițiativă majoră, vor fi doar câțiva oameni care au mare influență
asupra succeselor sau eșecurilor decât toți ceilalți. Champions intră în
această categorie. Calitățile acestor oameni reprezintă cheia suceselor lor.

”Brian este un foarte regretat Champion în una din primele organizații ce au

folosit Lean Six Sigma. În mod ironic, el are încredere în abilitățile sale de a
lucra în afara infrastructurii Lean Six Sigma. El a învățat să-și vândă ideile.
Abilitățile sale în folosirea instrumentelor de genul stilului flexibil (fiind
capabil să-și adapteze stilul de muncă numeroaselor situații și indivizi),
înțelegerea rolului echipei și stilului conducerii l-au ajutat să navigheze
printr-o junglă a companiilor și să aibă succes. Asta s-a redus la influența
managementului.”

În discuțiile cu Champions ca Brian, mulți afirmă că abilitatea lor de a

manageria oamenii – de a conecta cu idivizi sau grupuri de indivizi în sfera
lor de influență – a fost chiar mai important decât cunoașterea
insturmentelor Six Sigma.

”Straturile de Champions

Marile organizații au multe straturi de Champions care să corespundă

structurii afacerii lor. Champion are responsabilități numeroase și ar trebui
să răspundă direct la CEO. Unitățile de afaceri Champions vor răspunde
direct superiorilor lor, și vor avea responsabilități bine punctate. Acest tip
de pregătire întărește ideii să Lean Six Sigma este acolo pentru a susține
linia managerială, nu să devină o structură paralelă în organizație.”

Un Champion ar trebui să raporteze direct la CEO sau președintelui, ca

aplicabilitate (această relație de raportare directă este critică); repartizarea
sau unitățile de afacere Champion ar trebui să raporteze direct persoanei
care se ocupă de acea unitate. Responsabilitățile primare ale unui
Champion este de a asigura că restul companiei execută o implementare
rapidă și solidă. Datorită acestei cerințe și nevoii de a fi capabil de a aborda
barierele majore ce vor apărea, Champion trebuie să fie manageri și lideri
puternici și respectați. Alte responsabilități includ:

- Lucrul cu managerii P&L în selectarea proiectelor și valorilor curente ce

au cel mai mare potențial pentru valorificarea creaților
- Dezvoltarea programului Lean Six Sigma și implementarea planurilor
pentru unitate (în conjuncție cu unitatea managerială și echipa
Design/Implementare)
- Supravegherea desfășurării Lean Six Sigma (ori la nivelul întregii
companii sau în propriile unități ale afacerii, în funcție de nivelul de
răspundere)
- Asigurarea că 1% din angajați devin Black Belts (mai puțin în operații ce
au foarte capitalizate față de numărul de angajați, caz în care este
folosită o regulă de 1 Black Belt pe 20$ milionane câștig)
- Administrează înșiruirea proiectelor și actualizează sistemul așa cum
este nevoie cu proiecte cu mare potențial: monotorizeză și ajustează
numărul de proiecte în implementare potrivit controlului în timp a
rezultatelor (prin aplicarea Littles Law, pagina 30), urmărirea stadiului
 proiectelor, urmărirea ratelor de finalizare a proiectelor, alcătuirea
rezultatelor
- Identificarea și cu managerul unității de afaceri, îndepărtarea barierelor
de implementare:
o Conducerea proceselor pentru o selecție corectă a valorilor
pozitive ale proiectelor bazate pe o strategie portivită, ROIC,
creșterea veniturilor, și de aici valorile actionarilor (vezi capitolul
4)
o Prezentarea proiectelor provenite din analiză a managerilor P&L
pentru consimțământul și integrarea în rezultate strategice
o Oferirea unui mentor, management și supraveghetor
o Intervenirea când echipele s-au blocat
- Furnizarea informațiilor
o Informarea permanentă a mannagerului unității
o Asigurarea că celor mai bune practici sunt răspândite peste tot
o Alcătuirea și urmărirea rezultatelor Lean Six Sigma pentru
prezentarea la CEO și echipelor executive
- Munca pentu obținerea angajamentului unității de afaceri, nu a unei
îngăduințe
- Lucrarea cu unitățile Controller pentru validarea impactului liniei de jos
pentru fiecare îmbunătățire
- Oferireă integrare pentru procesele unităților cross-business și de-a
lungul silozurilor pentru asigurarea că Vocea Consumatorului este
reprezintată și evită suboptimizarea legată de scopul proiectului și
utilizarea Black Belt
- Rezolvarea conflictelor în orice aspect al desfășurării (Black Belt non-
performanță, nevoia de susținere etc.)

2) Black Belt & Master Black Belts

Black Belts sunt responsabilii pozițiilor full-time pentru conducerea

echipelor proiectelor. (Unii organizatori au ales să nu fie Black Belt full-time
chiar dacă sunt implicate câteva riscuri. Această problemă este discutată
mai jos.) Ei sunt responsabili pentri livrarea valorilor și beneficiilor ce au fost
determinate pentru fiecare proiect de-a lungul prceselor sesiunilor.
Responsabilitățile specifice Black Belt includ:

- Atingerea obiectivelor proiectelor (care ar trebui vpzute ca un contract

cu managementul)
- Lucrul cu sponsorul proiectului și unitățile Champion pentru formularea
și implementarea îmbunătățirilor proiectelor și selectarea membrilor
echipei
- Antrenarea Green Belt în procesle DMAIX (ca fiecare care a lucrat ca
instructor să știe, tu înveți mult mai mult despre un subiect când tu
trebiue să înveți pe altcineva)
- Aducerea unui standard apropiat în rezolvarea problemelor
- Menținerea echipelor pe același făgaș în comparație cu ceea ce ei
încearcă să obțină prin acordul cu timpul cadru
- Împuternicirea proceselor al disciplinei
- Antrenarea și îndrumarea Green Belts și membrilor echipei cum este
nevoie

Candidații Black Belt primesc un trainig vast, deobicei un curs de 5

săptămâni constriut în jurul proceselor de îmbunătățire Lean Six Sigma,
instrumentelor și îndemânărilor conducerii. Pentru a devini ”certificat” de
către organizația lor, ei trebuie deasemenea să termine un proiect training
și una sau două proiecte adiționale cu un total anual de beneficii de cel
puțin 500000$ media, și terbuie să fi condus trainingul pentru Green Belt.

Master Black Belts sunt consultanți experți interni pentru Black Belt și
echipele lor. Master Black Belt trebuie să experimentat cu succes
managementul îmbunătățirii echipemlor pentru atingerea obiectivelor
folosind instrumentele de îmbunătățire și abilitățile conducerii. De fapt, un
Master Black Belt tipic a lucrat ca Black Belt și termiant de la 5 la 10
proiecte cu beneficii de 1$ milion pe an.

”Tu nu ai nevoie de oricien în companie pentru a fi un Black Belt. Tu vei dori

ca mulți alții mai mulți oameni cu putiință să fie antrenați Green Belt pentru
ca să aibă nivelul cunoștiințelor de bază, dar să nu trebuiască să fie
recunoscuți ca experți. O organizație Lean Six Sigma matură va avea Lean
Six Sigma instituționalizat unde Green Belts domină majoritatea proiectelor
 cu îndrumare de al Black Belt, lăsând Black Belt să se concentreze pe
proiecte strategice cross-functional.”

James Isaac, Director Procurement Excellence

Lcokheed Martin, SIBA MAC-MAR

Educația și îngrijirea Master Black Belts este un proces importnat în

organizație. De-a lungul implemntației timpurii, puține organizații au
oameni cu o ecpertiză corectă, deaceea consultanții externi umplu adesea
acest rol. Eventual, ca și Black Blets primești mau multă experiență cu
echipele, ei pot fi certificați ca si Master Black Belts odată ce obțin
experiența necesată și educația suplimentară în zona lor de specialitate.
(După completarea propriului trainig, Master Black Belt candidații devin
cartificați ca co-teaching cu un ciclu de 5 săptămâni de training Black Belt,
apoi conduc un al doilea ciclu ei înșisi excepție pentru Master Black Belt
care va aproba cartificarea).

C. Selectarea Candidaților pentru umplerea rolurilor infrastructurii

Aici este o altă zonă unde practicienii experimentați ai Six Sigma sunt de
accord toți că: companiile care au fost cele mai de succes în implementarea
Lean Six Sigma au selectat Black Belts și Champions cu viziunea că ei sunt
viitorii lideri ai organizației. Ca rezultat pentru experiența lor Six Sigma,
acești oameni și-au demonstrat abilitățile de a conduce, rezolvarea de
probleme și abilitățile de îmbunătățire a proceselor, și o abilitate de a face
diferența în organizație. Ei au devenit adaptabili la oportunități pentru
crearea valorilor acționarilor. Pe cine altcineva ai fi ales ca lider?

Din acest motiv, candidații sunt aleși pe baza la fel de mult sau mai mult pe
lidershipul lor înăscut decât pe tehnică sau abilitățile de rezolvarea
problemelor. Cel din urmă va deveni repede: full-time, resursă dedicată, vor
primi un training extersiv prin numerose proiecte chiar dacă ei sunt doar în
aceasta slujbă pentru câțiva ani.

Sunt de fapt 2 problmeme cu care trebuie să se confrunte:

- În primul rând tu vei selecta și alege candidații care să fie trimiși la
trainig
- În al doilea rând cum vei face față cu posturile vacante create când
aceștia selectați pleacă de la posturile lor

Procesele de selectare variază foarte mult. Unele organizații tratează

posturile Black Belt, Master Black Belt, și Champions ca și ceilalți:
dezvoltarea și rafinarea fișei postului, cerând candidațior să-și treacă
numele lor, trecând printr-un examinare formală și și-a așa mai departe.
Alții aleg manual oamenii pe care ei cred că vor fi buni candidați. Unii decid
să angajeze oameni noi în aceste posturi (în mod particular Master Black
Belt și Champions, posturi unde nu există nici un înlocuitor al experienței);
alții decid să avanseze încet pe cinvea din înterior (cu implicarea
concomitentă rapidă și extensivă a trainingului MBBs și Champions). Oricare
metodă ai alege, ultima decizie ar trebui să se bazeze pe potențiaul
îndividual al lederilor.

La ITT, au întrebat de voluntari. De ce? ”Gânește-te la cine s-ar oferi

voluntar să facă ceva de asect gen”, spune CEO Lou Giuliano. ”Singurii
oameni care s-ar fi înscris pentru ceva de acest gen sunt oamenii care se
gândesc că acolo este nevoie de o schimbare, care își vor asuma acest risc,
și care vor vrea să aibe impact asupra organizației. Aceștia sunt acele tipuri
de oameni pe care noi le căutăm. ” Prin realizarea unei selecții Black Belt o
cesiune de marcă, spune Giuliano, oamenii pe care îi au, în mod particular
în primul rând s-au arătat a fi jucătorii cheie a organizației.

”Ție teamă să nu îți pierzi Black Belt?

Unele companii se tem că recompensează pentu învestirea în trainingul

Blakc Belt îi vor vedea pe acei oameni care le vor deveni competitori.
Experiența a arătat că cauza numărul unu a pierderilor Black Belt este prin
promovare(un lucru bun!). Un al doilea motiv este demisionarea din post
datorită frustrării sau lipsei de susținere. ”

Similar, decizile despre cum să faci față posturilor vacante. Cele mai multe
organizații aleg să nu înlocuiască pe aceia care se mută pe posturile Lean
Six Sigma din mai multe motive, unele simbolice (având manageri
demonstrează angajamentul la renunțarea de angajați) și unele practive
(obiectivele realizare din îmbunătățiri timpurii va elimina multe din muncile
neaducătoare de valoare și îți vei da seama că nu ai nevoie de așa de mulți
angajați). Adu-ți aminte că obiectivul este de a folosi 1% din personalul
organizației ca resurse full-time pentru generarea a mai mult de 1% din
întoarcerea investiției!

D. Compensarea rolurilor: schema RACI

În setarea infrastructurii Lean Six Sigma, tu ai stabilit multe conflicte

potențiale în autoritate și responsabilitate. Fiind clar despre
responsabilitățile rolurilor P&L și Lean Six Sigma te va ajuta să eviți conflicte
nenumărabile.

Un format RACI ce ajută oamenii sortează și clarifică responsabilitățile este

un instrument folositor în această situație. Literele se referă la
următoparele standarde de așteptare:

- Responsabilitate, oamenii care sunt așteptați să participe activ la

activitatea și la contribuția pentru ce e mai bine a abilităților lor
- Contabilizarea, oamenii care au ori expertiză particulară pot participa la
decizii (sfatul lor va fi căutat) sau care trebuiesc consultați pentru
diferite motive înainte de a se lua decizia finală (finanțele sunt adesea
într-un rol de consultanță pentru proiecte)
- Informarea, oamenii care sunt afectați de activitatea/deciziile și și-așa
mai departe nevoia de a fi ținut informat, dar să nu participe la efort (ei
sunt anunțați după ce decizia finală a fost făcută)

Principiile în luarea deciziilor RACI sunt cuprinse în Tabelul 8.1, împreună cu

risurile pe care ți le asumi dacă alegi o altă alternativă.

Liniile de ghidare din Tabelul 8.1 sunt exact astea; principiile genereale care
funcționează în cele mai multe circumstanțe pentru cele mai multe
organizații. Totuși, fiecare organizație este unică, și tu va trebui să găsești
balanța dintre oscialrea înre principii (care sunt cunoscute mucii tale) și
 adaptarea la situațiile speciale din organizația ta (în special dacă ignori
aceste circumstanțe vor genera piedici).

Deoarece fiecare organizație va divide rolurile și responsabilitățile în mod

diferit, RACI nu este modelul ”o mărime potrivită la toate”; Tabelul 8.2 arată un
exemplu de cum te poți documenta așa cum vrei sa îți funcționeze rolurile și
responsabilitățile, dar specifică că ele pot varia pentru organizația ta.

Tabel 8.1 Principiile RACI

Designul principiilor Riscuri dacă sunt încălcate

Contabilizarea rezultatelor proiectelor Resursele pot să nu fie impicate și/sau
depind de procesepe posesorilor si rezultatele nu vor fi susținute.
managerilor P&L
Subordonarea Black Blets afacerii Dacă Black Belts sunt trași la
răspundere pentru rezultate, agenda
lor ar putea-o înlocui pe cea a
managerilor P&L pe care se presupune
că ar trebui să le susțină. Eventual, ei
vor fi văzuți ca specialiști de elită și
displăcuți. Six Sigma pot deveni izolați
și eventual ineficienți.
Programul de guvernământ & Dacă acolo nu este nici un semnal,
alocarea resurselor trebuie nivelului executiv răspunzătoar de
concentrată într-o persoană/rol supravegherea Lean Six Sigma,
(Championul desfășurării organziației) manageirază constant agenda de lucru
a proiectului, și ia hotătârile necesare
când apare o problemă, și tu vei sfârși
cu suboptimizarea unui efort, slaba
răspundere pentrt rezultatele
programului și o agendă săracă a
proiectului după o grabă inițială.
Influențatorii cheie trebuie să După cum am discutat în Capitolul 7,
participe în setarea direcțiilor este important să ai angajamentul
programului Lean Six Sigma organizației în Lean Six Sigma,
(selectarea proiectelor, selecția Black începând cu influențatorii cheie și apoi
Belt, contribuția resurselor, și cum să să decurgă de acolo. Dacă asta nu se
te adresezi barierelor organizaționale) întâmplă, dacă oamenii nu sunt direct
implicați în Lean Six Sigma sunt ținuți
în întuneric, și tu vei sfârșii cu
 respectarea și nu cu acordul
psihologiei Lean Six Sigma. În cele din
urmă legătura dintre strategie și
execuție se va rupe.
Responsabilitatea ar trebui împinsă Dacă exectutivii organizației dețin
cât mai jos posibil toată sau cea mai mare parte a
responsabilității, engajații vor
continua să se uite sus după
aprobare/permisiune – rezultând un
blocaj și consolidarea noțiunii că nimic
nu este cu adevărat schimbat.
RACI trebuie publicat și discutat cu Trecând prin exercițiul dezvoltării
toți cei afectați schemei RACI vei câștiga înțelegere
numai când rezultatele sunt situate
deasupra (altfel, tu vei fi pierdut timp
pe ceva ce se risipește nefiind
implementat planul).

Tabelul 8.2 Metodele RACI pentru calrificara rolurilor Lean Six Sigma
Activitate Posesorul Identificarea Selectarea Rezultatele Ecxecutarea Susținerea Menținerea
Sarcină desfășurării LSS proiectelor proiectelo proiectelor proiectelor echipei șanselor
r
Echipa A R A
executivă
Champion R A R R
P&L I A R R
Managem
ent
Process C R R R A
Owner
Black Belt C R R A
Green Belt R R
ETC

Acest fragment al tabelulu RACI arată cum poate clarifica rolurile (nivelurile de
participație). Scrie A (accountability) pentru fiecare activitate. Divizia dintre
”responsability” și ”accountability” este adesea neclară, și multe organizații
discută probleme de perioadă pentru a ajunge la un consens. De exemplu, de
când Black Belt sunt pozițonați ca ajutor al echipelor, ei nu pot fi răspunzători
pentru reultatele echipelor – cred că ei pot fi răspunzători pentu oferirea
ajutorului expert. (Sponsorul proiectului are deobicei un A pentru rezultele
proiectului.)

Sunt un număr de decizii cheie pe care le vei întâmpina odată ce termini

schema RACI. Una din ele va fi balanța puterii dintre Black Belt și echipe. Black
Belt sunt puși într-o situație delicată: în primul rând, ei au o mulține e
cunoștiințe pe care echipele și linia mangerială le pot folosi pentru a face
proiectul un succes. În al doilea rând dacă îți impun cunoștiințele celor pe care
ar trebui să-i ajute, trimit mesajul că Lean Six Sigma înseamnă ”fă cum vreau
eu”. Ca regulă, Black Belts ar trebui poziționați în rolul susținerii personalului,
nu la luarea deciziilor, deoarece ei nu sunt experți și nici nu au responsabilități
în implementarea muncii. (Această problemă este discutată mai mult la
Capitolul 10).

E. Deciziile din jurul infrastructurii

Gândind la crearea infrastructurii Lean Six Sigma în același fel cum tu ar trebui
să începi o nouă divizare a companiei din schită. Sunt zeci de decizii ce
trebuiesc luate: ne vom concentra aici pe trei dintre ele care sunt cele mai
importante:

1. Oricare ar fi resursele full-time sau part-time

2. Reportarea relațiilor dintre resursele Lean Six Sigma și între ele și linia
managerială
3. Compensarea legată de rezultatele proiectelor

1) Resursele full-time sau part-time

Întreabă pe oricine care a fost implicat în implementarea Six Sigma, și îți vor
spune că rezultatele vor veni mult mai repede când Lean Six Sigma și Black
Blets sunt full-time deoarece:

- Iși concentrează atenția

- Antrenează simultan un număr de echipe (ceea ce înseamnă
îmbunătășirea rapidă a proceselor)
 - Iși petrec timpul aplicând instrumente pentru investigarea cauzelor bazei
calității si vitezei prolemelor (care este o provocare pentru membrii
echipei care au numai o parte din trainingul Black Belt și pot doar
consacra puțin din atenție problemei)
- Câștigă repede multă experiență cu îmbunătășirile
- Sevesc ca resurse neutre de când ei nu au altă slșujbă curentă (și
deaceea sunt tipul perfect de antrenori pentru echipe)
- Obțin rezultate mult mai repede

Încă unele servicii ale organizației au obstacole în adoptarea infrastructurii

tradiționale a Lean Six Sigma deoarece eu nu-și permit să-și scoată oamenii din
munca lor obișnuită și să fie Black Belts tot timpul. Defapt, numai una din
organizații profilate în partea 1 (Bank One) au avut proprii Black Belts (pe care
îi numeau consultanți interni) care lucrau full-time de la începutul desfășurării;
alții foloseau resurse part-time inițial, dar deja s-au mutat sau se mută spre a
face măcar unul din ei full-time.

”Riscul folosirii Black Belts part-time în loc de Black Belts full-time este acela că
managerii lor nu nu-și pun pielea-n joc și pot foarte ușor să-i ducă la vechiile lor
posturi” spune Mike Joyce de la Lockheed Martin. ”Am aflat că asta nu se
întâmplă dacă managerul înțelege cum Lean Six Sigma îi rezolvă cele mai mari
probleme.”

Un alt risc punctat de Roger Hirt de la Fort Wayne, este acela că Black Belt
part-time lucrează deobicei la proiecte în zona lor de lucru – asta înseamnă că
pierzi ”ochiul exterior” asta se întâmplă când Black Belts full-time sunt aduși
într-o zonă nefamiliară. ”Când lucrezi la procese ce se auto-conține înăuntrul
unei organizații sau funcții, întotdeauna are sens să ai pe cineva care să nu aibă
ce risca în proces și care să nu fie nici măcar expert, intră și scutură un pic
mișcarea” spune Hirt. ”Ei pot pune întrebări care uneori pot părea trăsnite, și
pot vedea lucruti care nu sunt evidente oamenior obișnuiți ce sunt experți
pentru că ei nu au nimic de riscat în procesele existente.”

Acestea fiind spuse, trebuie admis că organizațiile din această carte nu văd
lipsa de full-time a Black Belt ca o suză să nu meagră înainte - și au demonstrat
că se pot face multe cu resurse part-time. La grupul Lockheed Martins Naval
Electronics Surveillance Systems din Moorestown, New Jersey, de exemplu,
toți Black Belts au fost la început pert-time. Ei au început să miște acești
oameni în posturi Black Belt full-time ca rezultat al câștigurilor obținute, care
au furnizat nu numai stimulente financiare puternice pentru concentrarea mai
intensivă pe Lean Six Sigma, dar deasemenea și pentru o flexibilitatea mai
mare a personalului (în prezent 9 din cei 65 de Black Belts sunt full-time) cu
multe raportări la funcționalii organizației. La sfârșitul lui 2002, Fort Wayne nu
avea Black Belt full-time; toți Black Belt ai lor au cheltuit 10-20% din timpul lor
pe proiecte. Cum Roger Hirt vă spunea , rezultatele vin un pic mai încet... dar
primești rezultate și începi. Stanford avea traineri full-time și antrenori numai
în primii ani din inițiativa sa calitativă; în ultimii ani, personalul managerial a
servit deseori ca facilitatorii echipelor în afara slujbelor lor.

Aceste decizii influențează deseori așteptările tale despre cât de multă muncă
ar putea sau ar trebui să depună un Blakc Belt. Evident, un Black Belt full-time
este de așteptat să suporte mai multe proiecte decât un Black Belt part-time;
ori tu încă poți să le stabilești nu numai unul sau două proiecte și să scurtezi
timpul cadru când aștepti rezultate.

Linia de jos: A avea Champions și Black Belt și Champions full-time trimite un

mesaj puternic că conducerea este într-adevăr implicată în funcționarea Lean
Six Sigma. Mai important, Black Belts și Champions full-time vor plăti pentru ei
mult mai repede decât cei care sunt part-time. Tu va trebui să lucrezi să
convingi managerii P&L că nu își ”pierd” angajații care intră în posturile Lean
Six Sigma full-time. Mai de grabă- și în general pentru prima dată – aceste
reusrse sunt folosite pentru a crea o mulține critică pentru antrenarea
resurselor care vo ajuta la atingerea obiectivelor P&L prin lucrul la valorile
curente cu cel mai mare potențial pentru crearea de valoare.

2)Raportarea realțiilor

Avertismentul în crearea rolurilor ale căror responsabilități primare este

implementarea Lean Six Sigm este de a se asigura că ei nu pierd din vedere
obiectivele strategice ale afacerii și incep să depășească obiectivele prin
mentode. O altă limită este aceea de a avea o linie managerială care să
observe că proiectele Lean Six Sigma consumă resurse și atenția cerută pentru
obținerea obiectivelor anuale. Dacă asta se întâmplă, resursele Lean Six Sigma
vor fi marginalizate pentru proiecte mai puțin importante și refuză susținerea
de care au nevoie pentru terminarea lor la timp și în bugetul stabilit.

De aceea este important să sprijini legăturile dintre linia posturilor și posturile

Lean Six Sigma oricum poți. La Caterpillar, această problemă a fost rezolvată
prin raportarea directă a Black Belts la managerii P&L. Așa, managerii au fost
imediat implicați în selectarea proiectelor și nu au pierdut resurse eforturilor
cerute irelevant unității de afaceri. Deasemenea a ajutat la creșterea
responsabilității Black Belt pentru rezultatele proiectului.

Pe de altă parte, tu nu vrei ca Black Blets și Champions să se sintă izolați unii de

ceilalți. Sunt multe de spus pentru îngrijirea legăturilor printre aceste reusurse:
ei pot discuta robleme sau provocări cu alții ce nu înțeleg situația lor, găsesc
îndrumare, învață unii de la alții și astfel prograsează mult mai repede. Deci tu
trebuie deasemenea să eviți să fii foarte conectat numai cu Black Belts sau
Champions la linia managerială. Deaceea tu ai putea deasemenea să creezi
”linii punctate” ale responsabilităților dintre posturile Lean Six Sgima. (Unele
companii au interpretat foarte bien chiar și schimbul de relații: raportarea
directă a Balck Blet la Champions; linii punctate la managamentul P&L).

Deasemenea, este doar o raportarea a relațiilor ce poate fi nenegociabilă: în

ultimul rând, CEO sau echivalentul său este administratorul șef al nevoii
clientului și valorilor acționarilor. Job-ul Champions este de a-i oferi lui sau ei
forța necesară pentru a lua decizii dacă Lean Six Sigma contribuie sau nu la
atingerea obiectivelor. Având Champion care să răspundă direct la CEO ajută
Lean Six Sigma ca strategie importnată și permite celor două să acționeze cu
încrederea înțelegerii complete a nevoilor organizației.

3)Compensația legată de rezultatele proiectelor

Compensarea nu a fost niciodată o problemă ușoară și devine mai ușoară când

ai de aface cu resursele Lean Six Sigma. Pe de altă parte, tu speri că acești
oameni reprezintă viitorii loderi ai companiei, și că de la ei se va aștepta să se
obțină mari performanțe, deaceea ei trebui recompensați în consecință. Dar
asta înseamnă că ei trebuie să primească un fel de bonuri pe baza câștigurilor
aduse din proiectele lor? Înainte de a spune da, gândește-te ce se întâmplă cu
ceilalți membrii ai echipei - și ei înpart? Și ce se întâmplă cu angajații nu din
echipă ci cei care au ales o muncă suplimentară pentru ca alții să fie. Nu merită
ceva recunoaștere?

Fiecare companie trebui să ia asftel de decizii pentru ea însăși, dar va fi

importnat pentru echipa ta să se lupe cu aceste problme înainte ca oamenii să
fie puși în posturi Lean Six Sigma. Ceea ce va ajuta este ca echipa de
implementare să stabilească criterii pentru decizii, așa cum este mult mai
probabil să favorizezi echipa decât să-i porți ranchiună, orice ar fi trebuie să fie
corespunzător cu standardele compensațiilor existente sau stabilirea unui nou
model, chiar dacă ar trebui să fie răsplătiți pentru așteptări exagerate, și așa
mai departe.

Deoarece abordările sunt numeroase, noi sugerăm ca tu să faci cote pentru a

ajuta la stabilirea linilor de gindare. Acestea vor varia de la nici o compensație
în plus pentru Black Belt la recompensarea echipei, la recompensarea proiect
cu proiect.

Mobilizarea Obiectiv #3: Dezvoltarea trainingului

Six Sigma nu este un proces ”simte-te bine” ca Quality Circles din 1980. Tu
antrenezi oamnei pentru a produce linii joase pentru măsurarea reualtatelor la
cele mai mari proiecte ROIC. Pentru a-ți folosi antrenamentul efectiv, croiește-
ți conținutul, durata, și abordarea audienței.

- Executivii observă 3 zile introducere princiliilor Six Sigma, simularea

proceselor SMAIC, și trainingul conducătorilor
- Posesorii procelelor (de exemplu: managerii P&L) care vor folosi Six
Sigma pentru a conduce obiectivele personalului și departamentelor,
beneficiază de un training mult mai intens, de obiecei un curs de o
săptămână ce acoperă ceea ce ei știu dar mult mai detaliat
- Oamenii care vor antrena direct și ghida echipele (Blakc Belt,
Champions) primesc de la 4 la 6 săptămâni de pregătire
- Green Blets primesc între 1 și 2 săptămâni de pregătire și susținere
particularizată pentru proiectul la care lucrează
- Balanța companiei ar trebui în cele din urmă să primească un nivel de
orientare Six Sigma
 După cum vezi, este mult de acoperit în trainingul oamenilor ce vor deveni
pricepuți la DMAIC și insturmentele sale. Folosește timpul eficace prin:

1)concentrează curriculum pe instrumente relevante. O variantă timpurie a Six

Sigma concentra adesea mult timp pe statistici mult mai sofisticate. Un curs
aloca 25% din timp de instruire pe Design of Experiments, de exemplu. Încă
datele adunate prin web își bazează urmărirea software pe ce instrumente au
fost cu adevărat folosite la câteva companii a dezvăluit că în jur de 5% sin
proiecte foloseau DOE; 40% aveau nevoie de Lean. Soluția pe care cele mai
multe companii au adoptat-o este să țină training-ul general al Black Belt
concentrat asupra instrumentelor și abilităților de care ei le știu că echipele lor
vor avea nevoie (insclusiv lidership și abilități de lucru în echipă, nu doar
instrumente statistice).

”Trainingul Black Belt

Un bun program de training a Black Belt include:

- de la 4 până la 6 săptămâni de training , începând cu 1 săptămână de training

leadership. Cele 3 până la 5 săptămâni rămase erau întinse și intercalate su
munca proiectului. Un Black Belt petrece o săptămână de training, se întoarce
la munca de proiect pentru câteva săptămâni, se reîntoarece pentru a doua
săptămână de training și și-așa mai departe.

- tehnici de instruire diverse: semostrații, simulări, practicii, exerciții

- un curricumul ce include Lean, Six Sigma și instrumente de reducerea

complexității (vezi Fig. 11.1 în Capitolul 11). Prezentarea ambelor, Lean și Six
Sigma în același timp arată antrenorii că sunt complementari nu concurenți,
metode și îi echipează să atace orice problemă. Cursul ar trebui să acopere
abilitățile manageriale (planificarea, urmărirea acțiuni).

- Antrenarea expertă (oportunitățile pentru unu-la-unu sau mici grupuri

interacționează centrat în jurul nevoilor proiectului) pentru creșterea
proceselor de socializare și accelerarea internalizării (deobicei 5-10 zile de-a
lungul ciclului de training)

- testarea individuală pentru furnizarea unui feedback asupra eficienței

studiului
- aplicarea unor metode noi pe proiecte reale pentru ca particianții să poată
internaliza abilități noi

- aceesul la materiale, studii de caz și alte resurse printabile și electronice”

2) include mult lucru la proiect. Modelul uzual in trainingul Black Belt este de a
avea 1 săptămână lucru la curs urmată de 2 până la 4 săptămâni de aplicații,
unde ei lucrau în timp real la una sau mai multe proiecte. Ei trebuiau să aloce o
mulține de timp de-a lungul sesiunii de training pentru Black Blets pentru a
împărți ceea ce fac cu egalii săi și să primească îndrumare/sfătuire.

3)Croirea nivelului de competențe ale avantajelor studentului. În propria mea

experiență cu compania participanții la ”serviciul” versiunii noastre trainingul
Black Belt este mult mai puțin numeros decât omologii lor producători.
Deaceea cursurile trebuie ajustate în termeni de număr și complexitate a
instrumentelor statistice, cu accentul pus pe cererea de servicii. De exemplu,
mai mult accent este pus pe complexitatea valorilor curente aplicație și
colecție de date.

Datorită acestor motive, tu vei vrea întotdeauna să dezvolți separat cusurile de

adâncire a abilităților de îmbogățire de subiecte ce pot fi oferite la Black Belts
sau Master Black Belts. Lecțiile pentru companiile care s-au gândit la astfel de
training-uri înainte includ:

- Ablilitățile de leadership sunt esențiale pentru toate resuesele dedicate

Lean Six Sigma. Chiar dacă Black Belts și Champion tăi au deja ceva
experiență în leadership - și în special dacă nu au – este esențial să
includă trainingul de leadership ca parte a curricului tău. (El deasemea îți
poate ajuta managerii deja experimentați să lucreze împreună mult mai
eficient, astfel ar trebui să fie luat în considerare trainingul executivilor
tăi, managerii P&L și sponsorii/posesorii proceselor)
- Trainingul Champion și Black Belt ar trebui să se suprapună dar ei nu
sunt identici. Black Belts au nevoie de o mult mai multă adâncire în
instrumente; Champions au nevoie de abilități ajutătoare ca selectarea
proiectelor bazată pe ROIC și urmărirea proiectelor
Accentul pe abilitățile leadership-ului ar trebui să nu fie o surpriză. Black
Belts și Champion deasemenea trebuie să fie capabili să se descurce su
oameni care sunt incomozi sau chiar amenințători datorită schimbărilot
(poate ei se tem să-și piardă posturile). Ei trebuie să fie capabili să explice
organizației de ce Lean Six Sigma este bun, de ce ei au nevoie de ajutorul
tuturor, ce se va schimba și ce va reuzulta.

Poți evita multe probleme prin finanțarea trainingului dintr-un buget

corporativ (cum Lou Giuliano spune: ”Dacă mă gândesc asta este importnat,
trebuie să demonstrez că cred cp este importnat. Așa că am de gând să
plătesc pentru acest training.”) Dacă vrei sa acuzi P&L, inițiază această
auczație după ce ei au rezultate remarcabile și după ce ei vor fi atent plătiți.

”Champion vs VOC Guard Dog

Un rol importnat al Dhampion este să prioritizeze selecția proiectelor pe

baza valorilor, asigurându-se că este o balanță între identificare proiectelor
ce sunt maleabile dar deasemenea importnate pentru clienți. Ține minte că
clienții nu văd reuzltatele vreunui proces individual din organizația ta; ei
experimentează doar rezultatele valorilor curente întregi. Odată ce capeți
mai multă experiență în managementul proiectului și procesare
îmbunătățirilor, începe să te gândești în termeni de îmbunătățiri de ”flux de
valoare”, nu ”procesarea îmbunătățirilor”. Asta ar putea însemna, de
exemplu, că lucrezi câteva proiecte diferite în același timp cu o mulține de
echipe sau chiar cu mulți Black Belt pe fluxuri de valori întregi pentru a
încerca să influnețezi o schimbare pe care clienții chiar să o vadă și să-și
dorească să plătească pentru ea.”

Mobilizarea Obiectiv #4:

Selectarea și schițarea primului val de proiecte

Lean Six Sigma trăiește și moare cu descoperirea proiectelor, prioritizarea și

selecția. Abordarea tradițională a permis deseori ca Black Belts să aleagă
proiectele, câteodată cu admisia de la Champion și posesorii peoceselor.
 Asta conduce rar la proiecte care au avut legătură cu strategii coporative
sau prioritizarea în jurul ROIC. Deseori, prea multe proiecte sunt lansate,
care conduc timp îndelungat la rezultate (așa cum ai prezice din Littles Law).
Câteodată Black Belt concurează cu resursele. În ultimii ani, un număr din
ce în ce mai mare de companii și-au bazat selectarea proiectelor proiectele
și prioritizarea pe valorile acționarilor așa cum sunt acoperite în Capitolul 4:

Pasul 1: Identificarea platformei de ardere a organizației ca întreg și pentru

fiecare unitate de afacere în parte

Pasul 2: Completarea hartei complexe a fluxului de valoare pentru punctarea

timpului

Pasul 3: Determiarea cărei abordări să fie folosită pe țintirea timpului

Scopul acestui proces este de a se asigura că proiectele susțin nevoile afacerii.

Managemetul trebuie să știe cum să folosească corect procesele structurate la
selectarea proiectelor. Implicarea managarilor cheie în acestă selectarea a
proiectelor crează o legătură instantanee între linia managerială și echipa Lean
Six Sigma, care previne posibilitatea dezvoltării siloz a Lean Six Sigma.

Schematizarea proiectului

Obiectul schemei proiectului este să comande un proiect care are un scop clar
și care se leagă de obiectivele financiare și strategice. Schema ar trebui să
includă o descrierea produsului/serviciului, caz al afacerii, obiectivele
proiectului, scopul proiectului, planul proiectului la nivel înalt și lista cu
memberii echipei. Schema ar trebui să fie suficient de detaliată pentru ca
obiectivele afacerii și scopul să fie clare atât pentru echipă și management.
Black Belt și membrii echipei primesc o schiță a schemei de la lederii echipei.
Proiectele ar trebui să fie lansate doar dacă au trecut prin procese de selecție
și prioritizare riguroase.

E important să vizualizezi o schemă a un contract între toți oamenii asociați cu

proiectul: managerul P&L, Champion, Black Belt, Green Belt și alți membrii ai
echipei. Reprezintă cele două modalități de angajamente: managementul va
realiza un anumit nivel de resurse (timp, oameni, echipament etc.) și capitalul
proiectului, și în schimb echipa va distribui rezultatele într-un cadru concret al
timpului. Vei găsi mai multe detalii în Capitolul 11.

Mobilizarea Obiectivelor #5:

Ajungerea la un consens pe metrici comune

Oricine a experimentat cu viața corporativă știe că ceea ce măsoarp aia va

primi. Măsurarea rezultatelor Lean Six Sigma și asigurarea să acolo este
proiectat impactul liniei de jos este un element important în manipularea
implementării. Inspectează la ceea ce te aștepți.

Un cuvânt de avertizare: atingerea unui consens pe metrici comune este

rareori ușor, și ar trebui să fi pregătit să-ți petreci un timp rezonabil în față ...

- Decide ceea ce vrei să ști

- Identifică care din sistemele existente generează tipul de informație de
care tu ai nevoie (și asigură-te că aceste sisteme sunt de încredere și
folosite constant de-a lungul organizației)
- Dezvoltarea de noi sisteme care să umple golurile
- Căutarea cu adevărat a”X-urilor critice” ce duc la rezultatele ”Y”-ul
finale. O dinamică pe care Lean Six Sigma tinde să o remedieze în multe
organizații este tendința de concentrare pe rezultatele finale decât pe
factorii critici care duc la aceste rezultate. Alegerea variabilelor intrării
corecte, proceselor și ieșirilor pentru măsurare este o componentă vitală
în realizarea Lean Six Sigma ca parte durabilă a organizației culturale.

Sistemele metrice tipice includ căi de măsurare a salvării hard (impactul

dolarului pe linia de jos) și salvării soft (imbunătățirile ce rezultă în evitarea
costurilor, ce încântă clienții, care înlătură multe din certurile de la locul de
muncă etc., dar sunt dificil de urmărit până la linia de jos și tradus în figuri
dolar). Adesea este dificil sau imposibil să faci o corelație unu-la-unu între
rezultatele proiectelor tale și ceea ce spune declarația P&L, în special în
mediul de azi unde schimbările în prețurilor și alte schimbări au loc din ce în
ce mai repede. Salvările de proiecte pot fi absorbite în mai multe moduri.
”Dar știu deasemenea, pentru că am ceva vechime în asemenea operații, că
nu putem îmbunătăți marginile în piețe aplatizate dacă altceva nu s-ar fi
întâmplat care să facă o diferență pozitivă” spune Lou Giuliano.

Ca și cu oricare alt sistem metric, tu ar trebui să incluzi ambii indicatori ai

rezultatelor (Y) și însăși procesele (X). Măsurătorile tipice sunt listate în
Figura 8.1.

Figura 8.1: Indicatori tipici pentru urmărirea Lean Six Sigma

Rezultate Financiare Scopul efortului

-întoarcerea proiectului la investiție1,2 # antrenării Black Belt/Green Belt1
-media întoarcerii pe Black Belt sau # a proiectelor complete1
proiect2 Media timpului pentru certificarea
Black Belt2
Înainte/după rezultatele proiectelor... Durata proiectului
-Ciclul de timp al procesului2 -timpul complet pentru terminare2
-nivelurile defecte3 -media timpului pierdut pentru
-evaluarea satisfacției clienților2,3 fiecare fază a DMAIC
-pierdere/bucată3 # a proiectelor pe Black Belt pe an2
-remuncă3
1= un singur punct de dată (sau planul timpului a peroiadelor măsurate)
2= histogramă (frecvența punctelor) ce arată media și valoarea
3= timpul punctelor sau controlul schemei pentru fiecare proces sau metric

Concluzie

Oamenii care au contribuit la această carte folosesc termeni ca

”semnificant” sau ”uriaș” sau ”substanțial” pentru a descrie cantitatea de
muncă de care este nevoie pentru mobilizarea resurselor peste tot în
prganizație. Pe scurt, este muncă grea. Și impactul deciziilor descrise în
acest capitol, și a tuturor acelora cărora noi nu am avut spațiu să le
abordăm, sunt cu adevărat importante – însemnând alegerile pe care tu le
faci au un impact important asupra orice ar deveni Lean Six Sigma cea mai
bună cale pentru angajații tăi în obținerea obiectivelor afacerii lor sau orice
va fi aici și plecat ca atâția alți predecesori ai săi.

”Cea mai mare singură diferență în această parte a călătoriei de toate

celelalte eforturi de îmbunătățire continuie pe care le-am făcut are resurse
decicate. ”
 Lou Giuliano, CEO, ITT

Cea mai mare slăbiciune în acești predecesori, așa cum indică Giuliano, este
aceea că duc lipsă de infrastructură. Nu exista nici o cale să coordoneze
rezultatele diverselor proiecte, să standardizeze metodologiile în loc să
accelereze învățarea și îmnunătățirea, să comare potențialul valorilor create
de-a lungul diverselor secțiuni ale organizației. Puțini oameni au lucrat la
îmbunătățirea full-time, și orice efort a fost diluat de presiunile zilnice să
tremine ceea ce avea de făcut. (Deaceea noi ne exprimăm îngrijorarea în
realația cu Black Belt part-time.)

Vestea bună este că tu nu trebuie să inventezi roțile infrastructurii. Sunt

sute de companii care implementează Six Sigma sau Lean Six Sigma, unele
care sunt chiar asemănătoare cu a noastră, și de la toate poți învăța.
Folosește-le lecțiile – chiar dacă au avut succes sau au eșuat – pentru ați
imforma mult mai bine deciziile și să îți începi propria curbă de învățare.